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Con estos conceptos básicos en mente, podemos definir los 5 principios básicos que
gobiernan el “Lean thinking”, y que constituyen los pilares para alcanzar una empresa
con un alto nivel de competitividad.
Ponerse del lado del Cliente para evaluar si una actividad crea valor es una prueba crítica
de cualquier actividad. El Cliente paga por las cosas que cree que tienen valor. Esto es
muy diferente a pensar que ellos compran las cosas que nosotros pensamos que son
valiosas.
Por lo tanto, si valor es cualquier cosa por la que un cliente estará dispuesto a pagar,
cualquier actividad que no incremente el precio que pagaría el cliente sólo agrega costos
al proyecto.
El flujo de valor se compone de todas las tareas necesarias que deben ser completadas
para entregar el producto o servicio final al cliente. Muchas de las tareas que
emprendemos no agregan ningún valor adicional al cliente por el que estaría dispuesto
a pagar. Creando un “mapa” de la corriente de valor, podemos identificar fácilmente las
tareas que agregan valor de aquellas que no lo hacen.
3. Optimizar el flujo
Esto significa que debemos reducir los tiempos de demora en el flujo de valor al quitar
obstáculos innecesarios en el proceso. Debemos reparar el flujo original y lograr un
movimiento continuo del producto a través de la corriente de valor (flujo continuo).
Liberar espacios
Descubrir excesos de stock en el proceso industrial
Cambiar un proceso ineficiente
Entender que los empleados pueden no ser multifuncionales Algunos del los
Existen múltiples herramientas que nos permitirán que todas las actividades que aportan
valor sigan lo que hemos denominado flujo continuo, y que analizaremos con
profundidad.
4. Extraer valor del Cliente
Por ejemplo, entregar tecnología por sí misma no agrega valor al Cliente. Sólo cuando
los nuevos métodos o ideas resuelven un problema bien definido para el cliente es
cuando tienen valor.
Hay muchos obstáculos a vencer para lograr un “ambiente lean”. Más de una vez se han
creado máquinas maravillosas que pueden hacer un producto eficiente a velocidades
increíbles.
Sin embargo, tarde o temprano el producto se asienta en una línea hasta la próxima
etapa de procesamiento y el proyecto vuelve al ambiente de parar-iniciar-parar-iniciar.
Necesitamos vencer este y muchos otros obstáculos para eliminar permanentemente
todos los desperdicios de la corriente de valor.
Toda empresa que quiera ser gestionada según los principios de Lean debe tener claro
que nunca hay que parar en la búsqueda de la perfección.
PUNTO DE PARTIDA A LA TRANSICIÓN LEAN:
¿CUÁNDO Y CÓMO IMPLANTAR LEAN?
La decisión de implementar LEAN no debe ser en ningún caso una decisión de pánico.
Aunque la necesidad de cambiar el sistema de gestión surge siempre a causa de una
situación de crisis, ya sea real o creada, antes de tomar esta decisión debemos entender
bien lo que estamos haciendo, lo que esto va a suponer, y estar firmemente convencidos
de que es lo que queremos para nuestra empresa.
Antes de entrar más en profundidad en cuestiones sobre LEAN, conviene hacer una
reflexión seria sobre si realmente queremos aplicar esta filosofía en nuestro negocio. Si
no es así, la aplicación de los principios y técnicas no tendrá éxito en ningún caso. Podría
darse el caso de que obtuviéramos incluso resultados negativos. Un apoyo claro de la
alta gerencia es condición “sine qua non” para una implementación correcta de LEAN.
Es una verdad absoluta. Debemos partir asumiendo que esto es así, que es posible
mejorar, y que en esa mejora alcanzaremos resultados ventajosos para todos.
Sabemos que existe competencia, y que ésta tiene nuestras mismas inquietudes. Por lo
tanto, resulta que la mejora no es una alternativa a la inactividad, sino una alternativa a
la decadencia. Es decir, sólo hay dos caminos: mejorar o empeorar.
Así que debemos concluir que: “Sólo es posible mejorar si se vive en continua mejora”
Existe un concepto ideal de organización que funciona según los principios del Lean
Manufacturing. Es importante empezar entendiendo sus ventajas y ver de qué forma se
ajusta a nuestro objetivo.
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En cualquier caso, como se trata de un viaje por etapas, esta mirada al futuro será
preciso llevarla a cabo con cierta frecuencia.
Durante el trayecto debemos asegurar que vamos por el camino que nos hemos
marcado, la forma de hacerlo es mediante los indicadores.
En este trayecto no basta con la colaboración; pueden ser necesarias decisiones que
sacrifiquen los resultados a corto plazo, pero podemos confiar que el proceso adecuado
dará a la larga los resultados adecuados.
Evitemos las huidas hacia adelante. Reconozcamos en cada momento cuál es nuestra
situación. Pero una vez decidamos qué hacer actuemos inmediatamente y con
seguridad. La acción nos dará además información que jamás veríamos en el análisis,
así que si sabemos que una acción nos ayudará a mejorar, aunque no sea perfecta,
llevémosla a cabo sin dudar.
No hay una receta para la estrategia del despliegue de LEAN. Cada empresa debería
estudiar su caso particular y su situación actual para decidirse por una. También debería
decidir cuántos recursos va a dedicar a esta tarea, y qué objetivos y plazos va a
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marcarse. Veamos a continuación tres estrategias de uso común en la implantación
LEAN:
En este caso, podemos elegir una línea de producción o de prestación de servicios que
esté dando muchos problemas, preferiblemente un área crítica para el negocio, formar
un equipo de trabajo con experiencia en aplicaciones de LEAN, y desplegar LEAN en
esta línea.
Las ventajas de esta estrategia son claras, y es que se dedican pocos recursos y a nivel
local, por lo cual si se fracasa las pérdidas son mínimas.
Las desventajas sin embargo son mucho más numerosas. Probado que se obtiene éxito
en el área piloto, y esto es más que seguro, ya que usted ha dedicado pocos recursos
pero muy bien formados a esta tarea, no está aún claro que se pueda llevar a cabo la
estrategia de implementación con éxito. En primer lugar, se ha enviado alto y claro el
mensaje de que no se tiene total confianza en el método. Por esto, aún si se obtiene un
notable éxito en la prueba piloto, la confianza del resto de la empresa en el método no
va a ganarse. De hecho ya estaba perdida antes de empezar. Otra desventaja es que, a
la hora de replicar el método, usted deberá usar el mismo equipo para esta tarea. Al final
lo que obtendrá es un equipo itinerante de “élite” atacando cada semana un problema.
A simple vista parece que esta estrategia desprende bastante más confianza en que
LEAN va a dar resultados, ya que se está ligando la aplicación del método con la cuenta
de resultados.
Esta estrategia es en esencia igual que la anterior, sólo que cambiamos una línea de
trabajo en la planta por un centro de coste en el presupuesto. En esta estrategia nos
vamos a encontrar las mismas ventajas e inconvenientes que antes. Tal vez, como se
ataca directamente al presupuesto que es lo que alta gerencia considera por encima de
todo, si se explican bien los resultados y se demuestra claramente la correlación entre
los beneficios y la aplicación del LEAN, se consiga un apoyo claro con el que obtengamos
una asignación de recursos para poder pasar a una estrategia más robusta.
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“Crear una masa crítica conocedora de las herramientas y cultura LEAN para
posteriormente desplegar LEAN rápidamente en la empresa”.
Dos riesgos importantes. El primero es que para llevar a cabo esta estrategia con éxito
se necesita tiempo y dinero. El plazo se puede acortar contratando más expertos LEAN
o, si los recursos son limitados, se tendrá que esperar más tiempo para ver resultados.
En ningún caso se van a ver mejoras inmediatas, con lo que existe el grave riesgo de
que la gerencia corte la estrategia a mitad de su desarrollo. Es por esto que, como ya se
advirtió al inicio del capítulo, un apoyo incondicional de la alta gerencia es condición
indispensable.
El segundo riesgo a tener en cuenta, es que con este enfoque es fácil perder de vista la
relación directa entre mejora del presupuesto e implementación del LEAN. De hecho, y
dependiendo del beneficiado por las mejoras, a veces esta relación no existirá.
Pongamos por ejemplo que se realiza una actividad para reducir el número de operarios
en una línea, se aumenta su rendimiento o se ganan metros cuadrados, y de hecho se
llevan a cabo esas mejoras. Si la gerencia de la planta aprovecha esta capacidad extra
para esconder otros problemas en vez de reducir los recursos necesarios, se habrá
perdido la mejora económica real que provendría de operar la línea con menos operarios
o con menos stocks en curso.
Una solución para que esta estrategia no sea cortada a la mitad por falta de recursos o
simplemente por impaciencia, es la autofinanciación haciendo actividades de mejora a
la vez que se forma al personal, y asegurándose de que los beneficios obtenidos tienen
un reflejo claro en el presupuesto, por pequeño que este sea. De esta forma el personal
formado está pagando su formación. Si, por ejemplo, se convoca un curso de una
semana, se pedirá a los asistentes que hayan dejado su puesto durante esa semana que
desarrolle e implemente un mini proyecto en su planta usando las nuevas herramientas
aprendidas, que dé un beneficio comparable a un mes de su sueldo. La gente suele
reaccionar bastante bien a este tipo de iniciativas, ya que la formación se agradece y
rompe, aunque sólo sea por una semana, la rutina del año.
La principal diferencia de esta estrategia respecto a la de las otras dos, es que se está
implementando la cultura LEAN, no sólo las herramientas, y que se está involucrando al
conjunto de la organización. Estamos asumiendo que los cursos de formación tienen un
temario adecuado, que incluye temas de LEAN tanto conceptuales, como de gestión e
implementación del cambio, como de técnicas concretas.
A la vez que se forma al personal, se están detectando los futuros agentes de cambio,
futuros coordinadores locales LEAN o expertos locales. Estas serán las personas a las
que posteriormente se dedicarán más recursos de formación, para que lideren el
despliegue LEAN a nivel local. Se está construyendo, en definitiva, la estructura de LEAN
a escala de empresa para una continuación duradera. Una vez acabada la primera ronda
de formación tendremos agentes potenciales de cambio en todos los departamentos de
la empresa, por lo que podremos implantar LEAN en paralelo en varias áreas a la vez.
Con el apoyo del agente de cambio, los futuros agentes empezarán a liderar actividades
LEAN en sus áreas. Estas actividades deberían empezar a liberar recursos, que
usaremos para apuntalar la incipiente organización LEAN. Si en un área empezasen a
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sobrar efectivos, no será complicado dedicar esta gente a otras áreas sin importar mucho
de donde provienen, ya que el método será el mismo aplicado a otro proceso. Aunque
las actividades se están centrando ahora en un área determinada, como la mayoría de
las mejoras que se lleven a cabo en este sector deberán contar con el apoyo de distintas
funciones de la organización, se está involucrando a otras funciones de la organización
que ya eran conocedoras de la cultura LEAN.
Una vez decidida la estrategia no debe cambiarse en el periodo de validez que fijemos
para ella. A lo largo del tiempo, sin embargo, la estrategia irá madurando, y de hecho se
enunciarán diferentes estrategias según la etapa de implementación en que nos
encontremos.
Siendo estos puntos de conocimiento común, son pocas las empresas que han
adecuado sus procesos a esta realidad. Muchas siguen trabajando de forma tradicional,
por ejemplo organizadas por funciones, con infraestructuras sobredimensionadas, con
maquinaria destinada a producir en grandes lotes, etc.
Todavía, sin embargo, no hemos salido de las oficinas, por lo que no podemos esperar
ver ningún cambio. Los responsables, junto con su equipo, definirán acciones para llegar
a los objetivos marcados. La implantación de estas acciones sólo será efectiva cuando
la forma de trabajo de la mano de obra de la fábrica haya cambiado. Si se intentase por
ejemplo una reducción de la mano de obra directa, habrá primero que mejorar y redefinir
los estándares de trabajo. Al final, la mano de obra directa debe ser capaz de ejecutar el
proceso de acuerdo al nuevo estándar. Si se busca una mejora del rechazo, habrá que
primero mejorar los procesos para luego asegurarse de que los técnicos son capaces de
mantener los equipos de acuerdo al nuevo estándar. Si se quiere mejorar la tasa de
rechazo en cliente, mejoraremos los procesos y a la vez cambiaremos la forma de
revisión de las piezas antes de su envío. Todo redundará al final en un cambio en las
instrucciones de trabajo de la mano de obra directa e indirecta, que son los que fabrican
el producto o prestan el servicio.
Existen ciertas técnicas y herramientas que se repiten con frecuencia en empresas que
han implantado con éxito la transición a LEAN. A continuación trataremos en profundidad
las más relevantes.
- Metodología de las 5 S
Las 5 S son cinco principios japoneses cuyos nombres comienzan por S y que van todos
en la misma dirección: conseguir una empresa limpia, ordenada y un grato ambiente de
trabajo.
Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sucio, como una respuesta
natural nos sentimos acosados, el ambiente resulta desestimulante, perdemos eficiencia
y el entusiasmo hacia el trabajo se reduce. Cada una de las 5 S nos proporcionará un
bienestar personal y organizacional mediante la creación de un lugar digno y seguro
donde trabajar. Las cinco fases de las que consta este método son:
Existen una serie de condiciones necesarias para la correcta aplicación del programa:
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a) Comprometer e implicar a la dirección de la planta, definiendo los objetivos y
recursos asignados al desarrollo del programa.
b) Comenzar la aplicación en un “sector piloto”, eligiendo aquel susceptible de
mejorar a corto plazo, en el estado actual de desorden y falta de espacio, a fin de
alcanzar buenos resultados que puedan servir de modelo para la extensión de
aplicación en todos los sectores.
c) Explicar y lograr la adhesión voluntaria del personal del sector involucrado,
basándose en la gestión participativa y en la búsqueda del consenso en las
resoluciones.
d) Entrenar al personal en cuanto a las modalidades del proceso y las operaciones
que tienen lugar en el sector, estableciendo las pautas fijas y los límites para las
iniciativas y decisiones. La jefatura del sector debe liderar las acciones del
programa.
e) Preverlos medios necesarios a medida que se avance en la implementación del
programa; por ejemplo contenedores para tirar lo innecesario, pintura,
estanterías, carteles, fotografías, etc. Es aconsejable asignar un lugar donde
colocar un panel donde se publiquen los objetivos, los resultados que se obtienen
en el tiempo, etc.
Primero definimos para qué funciones existe el área (almacenar, mecanizar, ensamblar,
procesar documentación…). La transformación del área debe contribuir a facilitar su
función.
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Metodología de las 5S – El concepto de Seiri
El propósito de clasificar es retirar de los puestos de trabajo todos los elementos que no
son necesarios para las operaciones de mantenimiento o cotidianas. Los elementos
necesarios se deben mantener cerca de la acción, mientras que los innecesarios se
deben retirar del sitio, donar, transferir o eliminar.
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El primer paso consiste en preocuparse de los elementos innecesarios del área, y
colocarlos en el lugar seleccionado para implantar la 5 S. En este paso se pueden
emplear dos formatos tipo para realizar la clasificación. En el primero se anotara la
descripción de todos los objetos que sirvan en el área y en el otro se anotara todos los
objetos que son innecesarios en el área, con esto además, se tiene un listado de los
equipos y herramientas del área.
o Más espacio.
o Mejor control de inventario.
o Eliminación de despilfarros antes ocultos.
o Menos accidentalidad.
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Fase 2: ORDENAR (en japonés: Seiton)
El área finalizará con todos sus elementos necesarios ubicados en el lugar que
claramente les corresponde, que es donde es más fácil encontrarlos y manejarlos.
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Ejecución del SEITON
Un sitio de trabajo debe estar completamente ordenado antes de aplicar cualquier tipo
de estandarización (fase posterior en el programa 5 S) para crear un modo consistente
de realización de tareas y procedimientos.
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El nivel de limpieza a exigir en adelante será aquel que no esconda los problemas y
garantice seguridad. Para esto se provee al área de los medios necesarios.
Finalizaremos esta fase con: el área limpia, las fuentes de suciedad, averías y equipos
defectuosos corregidos o identificados para ser corregidos y definido el nivel de limpieza
exigible, así como con qué frecuencia o en qué circunstancias se limpia, quién y con qué
medios.
Cuantas menos instrucciones sean necesarias mejor. Cuanto más simple y cerca del
punto de acción mejor.
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Sin embargo, nuestro objetivo puede ser menor de 5 sin que ello represente un problema.
Nuestro objetivo debe ser factible y permitirnos alcanzar el nivel de comodidad, eficiencia
y seguridad que perseguimos. Cualquier desviación del objetivo debe ser corregida de
inmediato.
Inicialmente es preciso comprobar el nivel 5S alcanzado con mucha frecuencia (al menos
semanalmente). Una vez se vayan afianzando los nuevos hábitos, será menos necesario
el control y podremos reducir la frecuencia.
Cada una de estas fases debe ser implementada siguiendo en general los siguientes
pasos:
Para ello:
1) Planificaremos la fase
Se establecerá un calendario y se prepararán las reuniones pertinentes.
2) Se realizarán reuniones de criterios
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Se marcarán las pautas para ejecutar la fase y elaborar las plantillas.
3) Se ejecutarán las acciones
Completar las listas y actuar.
4) Se elaborarán los planes de mejora
Fijar los criterios futuros e implementar las fichas de control.
o Trabajo en equipo.
o Reuniones eficaces.
o Elaborar plantillas.
o Completar listados.
o Ejecutar lo acordado.
o Fijar criterios.
Se trata de un trabajo en equipo teniendo en cuenta que aunque “todos vivimos bajo el
mismo cielo, no todos tenemos los mismos horizontes”. Por eso se precisa:
Aunque hay que tener presentes bastantes cuestiones y tener diseñados (al menos en
borrador) muchas plantillas, criterios, etc., normalmente se trata de hacer dos cosas:
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En este paso el trabajo del facilitador es fundamental, pero no conviene olvidar que el
resto de miembros del equipo deben traer ideas y haber reflexionado sobre cómo hacer
las cosas, para ganar en eficacia.
Todos deben tener muy presente en la cabeza cómo está el área objeto de la aplicación
de la metodología. Por ello, aunque más adelante se sacarán fotografías, es conveniente
dar un paseo previo por el área con todos los miembros del equipo y sacar numerosas
fotografías para el recuerdo, a la vez que se va grabando en la memoria cómo están las
cosas y fluyen ideas sobre cómo podrían mejorarse.
Muchas de las decisiones a tomar, pueden estar ya discutidas por el equipo y muchas de
las plantillas a elaborar requieren de un diseño previo del facilitador o de algún miembro
del equipo al que se le dé bien este tipo de tareas.
Cada reunión debe ser convocada con antelación suficiente, debe llevar anexo un Orden
del Día al que ajustarse férreamente y se debe levantar acta, de manera sucinta, de lo
acordado en la sesión.
En este paso se trata de poner en marcha las acciones acordadas, tales como: sacar
fotografías del antes, rellenar listados, separar materiales, colocar los utensilios, poner
pegatinas, sacar fotos del después, etc.
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Ejecutar la acción según los criterios definidos implica fundamentalmente:
Si fuera preciso se fijarán criterios de evaluación continua para identificar las situaciones
de relajamiento y tomar medidas rápidas para cortarlas.
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