HISTORIAS DE LIBERACIÓN: PRESSTO EN EL PERÚ

Publicado en Liberte$& Cie - HISTOIRES DE LIBÉRATION : PRESSTO AU PERU

13 de abril de 2019

PRESENTACION DEL CASO POR ISAAC GETZ

Seguimos publicando historias que los líderes liberadores están dispuestos a compartir en este blog:
CN industrie, Aepsilon, C-Log, Ultéria, RG Dessin Industriel en Quebec, y ahora Pressto en Perú. 

Cada una de estas historias describe un camino desafiante, a menudo doloroso y siempre único.
  Cada uno a su manera muestra que no existe un modelo o método para que un líder liberador co-
construya con sus empleados una compañía liberada - una forma única y evolutiva de operar que les
permita total libertad y responsabilidad para actuar por el bien de su compañía.
Quiero concluir esta breve presentación, de la impactante historia de Olivier GESBERT, líder liberador
de Pressto, con esta cita de Taiichi Ohno, inventor del sistema de producción de Toyota, tan sobre
utilizado y tan reducido a un modelo o a una caja de herramientas:

"Deja de tomar prestada la sabiduría de los demás y piensa por ti mismo. Enfrenta tus
dificultades y piensa, piensa, piensa, piensa, piensa y resuelve tus problemas por ti mismo. El
sufrimiento y las dificultades son oportunidades de progreso. El éxito es nunca rendirse".

Aquí está el relato de Olivier GESBERT sobre la liberación de su empresa.

_______________________________
Querido Isaac,
Con entusiasmo activo mi teclado de
computadora para contarte sobre el camino de
liberación de mi empresa en el Perú. El
escribirte, me permite revivir una larga aventura
que pienso compartir en un libro, este
intercambio es quizás un comienzo.
Trataré de “ir al grano”, en primer lugar te invito
a descubrir mi viaje personal, que
probablemente está relacionado con esta
liberación.
¿De dónde vengo?
Nací en 1964, crecí en la pequeña ciudad de
Nogent le Rotrou (Normandía - Francia), mis
padres de clase trabajadora eran activistas por
la justicia social y finalmente comerciantes hasta
antes de jubilarse.
Del fracaso escolar, me salvaron los valores, de
la valentía y honestidad, que me transmitieron
mis padres, de un maestro que supo confiar en
mí y de la práctica de Judo y Ciclismo.
Mis primeros pasos en el mundo del trabajo
En ese momento mi única alternativa fue elegir
aprender un oficio para obtener un título técnico
como carpintero y ebanista, una profesión que
ejercí por sólo 2 semanas… ¡fui despedido de
forma brutal!
Esta primera experiencia fue desalentadora para
mí, descubrí ese aspecto desconocido de las
relaciones humanas en el mundo del trabajo.
Mis padres me habían dicho que el día que fuera
a trabajar, me haría independiente, tendría mis
propios ingresos, podría realizarme....
¿Realizarme era obedecer, inclinarse bajo las
órdenes de un jefe autoritario que no dejaba
ninguna posibilidad para la iniciativa en una
profesión tan bella?
Sensibilización
A los 17 años, esta experiencia desencadenó
una primera toma de conciencia importante en la
que navegué entre trabajos para “sobrevivir”,
pero sobre todo buscaba la realización personal
en el trabajo.
He sido, por necesidad o por elección, recolector
de basura, cartero, serigrafista, vendedor, luego
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locutor de radios locales, disc jockey, técnico,
instalador de antenas, etc......
El desarrollo
Fue en los años 80, después de la “liberación de
las ondas” de las estaciones de radio locales en
Francia, cuando las organizaciones asociativas
de la época bullían de iniciativas participativas,
que descubrí esta pasión de emprender y que
finalmente me llevó a crear mi primera empresa.
Fui uno de los primeros franquiciados de Radio
Nostalgie, luego de Europe 2 ahora Virgin Radio
y finalmente de Chérie FM, entre otras
estaciones de radio de la región centro.
Diez años después, en 1995, vendí mi grupo de
empresas con la intención de vivir una aventura
en otra parte del mundo.
Mi éxito, en un entorno extremadamente
competitivo, se debió principalmente a la forma
en que empoderaba a mis equipos.
La necesidad de aventura
Las alas del éxito me empujaron a aprender un
nuevo idioma, no en un instituto mas bien con
los taxistas y practicando con las personas de mi
entorno. Quería enriquecerme de una nueva
cultura, conocer gente nueva y luego emprender
una actividad desconocida, en definitiva,
Aventura con A mayúscula para satisfacer mi
necesidad de adrenalina y el deseo de vivir
plenamente con mi familia. En 1997, aterricé en
Lima, Perú con mi esposa y nuestras 2
pequeñas bebés, Charline y Lucile.
Sentí incertidumbre: ¿Desaparecería el
terrorismo? Habíamos dado el salto, así que
teníamos que mirar hacia adelante.
La dura realidad
En 1998, cuando nació mi tercer hijo Louis,
inauguramos la primera lavandería "Pressto" en
Lima que desarrollamos con éxito hasta tener 13
tiendas en 5 años.
En 2003, nuestra expansión se detuvo
abruptamente después de un frustrado intento
de secuestro de mis dos hijas, seguido de
amenazas de muerte. Posiblemente nuestro
éxito contribuyó a esta situación, pero ¡que
injusticia¡ cuando nosotros vivíamos de forma
sencilla queriendo a las personas y a los
colaboradores que nos acompañaban.
Retorno a Francia
De regreso a Francia, con la evidencia de una
empresa en dificultades, manejada a diez mil
kilometros de distancia, en un país dañado por
la corrupción, donde el 70% del comercio es
informal, con robos en varios niveles de la
empresa, en una cultura en la que el 95% de la
población no confiaba en el otro.
Este alejamiento duró 3 años y es en 2007 que
decidimos volver con mi familia para tratar de
salvar la empresa al borde de la bancarrota.
No tires la toalla
Gracias a mi formación en Francia como
facilitador-entrenador en Dale Carnegie Training
y las asesorías y formaciones que tomé durante
esos 3 años, volví a Perú con energía,
conocimiento y "el cuchillo entre los dientes"
para cambiar la historia de una empresa al
borde de la quiebra en medio una situación
injusta e inaceptable.
Mientras mis dos socios franceses se retiraban
de esta situación imposible para ellos, decidí; sin
embargo, aportar capital propio apostando por la
capacidad de mis colaboradores. Fue en total
transparencia, que juntos con ellos y lentamente
mantuvimos a la empresa "fuera de la
bancarrota".
Nos endeudamos hasta perderlo todo
En 2009, una nueva caída, cuando uno de
nuestros aliados estratégicos, una cadena de
hipermercados, traspasó su negocio y tuvimos
que cerrar 8 de 13 tiendas en solo 1 año.
La empresa que estaba en recuperación se
encontró de pronto sin oxígeno, muy
endeudada. Perdí todo hasta que ya no pude
pagar la escuela de mis 3 hijos que tuvieron que
regresar a Francia.
Esta situación fue dramática desde el punto de
vista profesional y especialmente desde el punto
de vista familiar y personal.
“¡Considero que no existe lo imposible una vez
que se ha intentado todo lo posible!” Es con
estas palabras que decido seguir nuevamente,
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luchando con mis colaboradores para levantar la
empresa.
La vida no es un río largo y tranquilo …
En octubre de 2014, mi hermana me llama
desde París para informarme que mi querido
padre tiene una grave enfermedad, y añade:
- "Olivier, supongo que tendrás que quedarte con
Mamá el tiempo suficiente, te recomiendo que
tomes un billete de ida sin retorno, no sabemos
el tiempo que deberás quedarte con nosotros”
Mi padre enfermo en un lado del planeta y la
empresa con casi 100 colaboradores en el otro
lado....
Confianza y desconfianza
Ante las dificultades ya vividas, estaba casi
seguro que si me alejaba de mi empresa,
eventualmente la iba a perder, pero era
imposible para mí no estar al lado de mi querido
padre, que hoy descansa en paz, y por otro lado
nunca quise aceptar la creencia que no podía
confiar en mis colaboradores.
Así que reuní a mis 5 jefes de aquella época, les
expliqué mi situación familiar y mi deber de
regresar a Francia sin saber mi fecha de retorno,
y luego les pregunté:
- "¿Cómo piensan organizarse durante mi
ausencia en los siguientes meses?"
Su respuesta: un pesado silencio y sus ojos
angustiados… hasta que Alicia me hizo la
pregunta:
- "Señor Olivier, ¿está vendiendo la compañía?”
Hice una pregunta formulada de manera
diferente:
- "Y si me pasara algo grave, ¿cómo se
organizarían ustedes?”
Su respuesta: El mismo silencio pesado.
Me encontraba sin alternativas para tener la
opinión de mi equipo, en una fracción de
segundo, les sugerí que dibujaran en la pizarra,
¿cómo se organizarían sin mí?. Tenían 5
minutos para diseñarlo sobre la pizarra y salí de
la sala para que solos pudieran empoderarse de
ese momento importante.
Soltando el control
Una vez fuera de la sala, me sentí un
inconsciente al haber causado una situación que
ya no controlaba.
Impaciente por el resultado, volví a la sala de
reuniones y mi primer alivio fue ver que habían
dibujado algo que me gustó. En la pirámide con
sus niveles jerárquicos, de aquel entonces, los 5
se posicionaron en la estructura, de acuerdo con
sus preferencias y habilidades.
Un duro golpe para mi ego
Mi nombre ya no aparecía en la cima de la
pirámide, donde pertenecía como gerente de
“MI” compañía.
La segunda sorpresa fue no ver mi nombre, mi
apellido, ni siquiera mis iniciales aparecer en
ningún rincón de la pizarra, ni como asesor,
soporte o consejero.... ¡En ninguna parte!. Mis 5
jefes eran colaboradores que no habían tenido la
oportunidad de acceder a estudios superiores.
Sin saber cómo reaccionar ante esta situación,
los felicité por su iniciativa sin saber realmente
qué hacer con ella. Por lo tanto, los invité a
continuar la agenda y les prometí que la semana
siguiente, antes de tomar mi vuelo, volveríamos
a hablar de cómo iban a organizarse.
Recursos
A falta de soluciones, empecé a buscar
rápidamente en Internet formas de autogestión,
es así que encontré el documental "La felicidad
en el trabajo” en canal “Arte”. Descubrí a Jean-
François Zobrist, Laurence Vanhée, Isaac Getz,
seguí investigando y llegué a Frédéric Laloux,
Ricardo Semler, Alexandre Gérard, Tony Hsieh…
Me di cuenta que existían este tipo de
organizaciones, y me sentí menos sólo,
acompañado e imaginando nuevas
posibilidades…
Compromiso
A la semana siguiente, más informado y
confiando en las posibilidades que existían,
quise asegurarme de las profundas
motivaciones de mis 5 jefes en organizarse
como lo habían diseñado. Al inicio de la reunión
les pedí:
- "Respecto al tema de la nueva organización,
¿cómo se sienten?”
¡Oh! ¡Sorpresa! Al unísono, y casi en una sola
voz sus respuestas fueron:
- "Sí señor Olivier, estamos listos”.
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Me sorprendió gratamente esta respuesta clara
y espontánea. Algo había sucedido de su parte y
de la mía. Así que les confirmé que podían
organizarse durante mi ausencia como lo habían
decidido. Hugo, quien fue electo por sus
compañeros asumió el rol, que en ese momento
no formalizamos, de Gerente General de la
empresa. Esa declaración me permitió tomar mi
vuelo Lima - Paris el 14 de octubre de 2014 con
un poco más de tranquilidad.
Autonomía
Mi estancia en Francia se prolongo por 3 meses
y medio. Fue un periodo largo y dificil desde un
punto de vista familiar y profesional. No recibí
información relevante de mis colaboradores,
salvo algunos cuadros de mando que
compartimos. Estaba confrontado en el dilema
de no llamarlos para evitar frustrar su
autonomía, al mismo tiempo ansioso por el
riesgo que sentía de perder el control
nuevamente de mi empresa. Por un lado, me
sentía satisfecho de respetar su decisión de
tomar mayor responsabilidad y por otro lado la
empresa seguía siendo mía, aunque en el
organigrama que habían diseñado en la pizarra,
ya no aparecía....
Resultados
Regresé a Lima en febrero de 2015, después de
haber recibido muy pocas noticias durante los 3
meses y medio, pensaba que había cometido un
grave error… me sentía cansado de esta
aventura de emprendimiento, pensaba en la
posibilidad de entrar en un proceso de cierre de
la empresa.
Cuando llegué a la oficina, invité uno por uno a 3
de los 5 jefes presentes a compartir un café para
saber cómo se sentían y para que me contaran
lo que había sucedido en mi ausencia.
Hasta hoy no tengo palabras para explicar cómo
me sentí cuando escuche a cada uno. Estaban
tranquilos, serenos, conscientes, concentrados,
habían desafiado situaciones complejas, incluso
despidieron a algunos de sus colegas con bajo
desempeño.
Finalmente, entendí que no se habían
comunicado conmigo porque no querían
preocuparme más durante la difícil situación que
pasaba con mi familia.

Primeros pasos hacia la autogestión
Después de escucharlos, tuve la sensación que
querían demostrarme que eran capaces de
autogestionarse. Cuando escuché lo que había
ocurrido y, sobre todo, observando sus
actitudes, los percibí más concentrados, más
respetuosos entre sí, más atentos, más seguros
en sus declaraciones, más responsables, más
comprensivos y más determinados.
Habían tomado la precaución de tomar
decisiones colectivas que ayudaban a su nuevo
líder elegido por ellos, porque confiaban en él.
La inteligencia colectiva había tomado su
espacio para servir a la visión de la empresa.
Mi nuevo papel
Contento con esta oportunidad de reinventar la
empresa, me preguntaba qué podría aportar a
mi equipo a partir de ese momento.
Por lo tanto, entré en un proceso de
observación, de “dejar fluir” y de crear las
condiciones para admitir gradualmente que yo
ya no era indispensable. Un año después, decidí
dejar mi puesto como gerente de la empresa
para que Hugo, el empleado elegido por sus
colegas, recibiera el nombramiento legal.
Por mi parte volví a mis primeras pasiones y me
dedique a actuar como formador, facilitador y
Coach ontológico y organizacional, dando
conferencias en diferentes universidades, foros
empresariales de diferentes países
latinoamericanos sobre este nuevo paradigma
de las empresas del siglo XXI.
La transición
Este proceso de liberación se basa en la
escucha profunda. Sin embargo, cada vez que
intentaba volver con nuevas ideas para acelerar
la liberación de la empresa, sentía la resistencia
de mis colaboradores y la sombra del jefe que
volvía y frenaba su proceso de autonomía y
responsabilidad. Por otro lado, tan pronto como
me alejé de ellos, sentí que deseaban nutrirse
de mis conocimientos. Noté la diferencia cuando
yo les pedía permiso o ellos me lo pedían. Les
enseñé los fundamentos del coaching para
cuestionar sus emociones, sus creencias
limitantes, asegurar su comunicación verbal y no
verbal, la implementación de ciertas reglas de la
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sociocracia, compartí con ellos testimonios
según las obras de Laloux, Getz, Semler,... y
poco a poco ellos utilizaban lo que les parecía
conveniente.
La visión compartida
Los colaboradores de forma voluntaria
escribieron su visión y luego los valores que
querían que la empresa encarnara con sus
propias palabras, sus frases. Una de las que me
parece poderosa porque proviene de una
recepcionista de prendas: "Me gustaría que
tratáramos la ropa de nuestros clientes como si
fuera nuestra”. Si esa frase hubiera nacido del
dueño, de mí, probablemente no había tenido
tanto impacto.
Eliminación de los controles sobre las
personas
Y luego comenzaron a eliminar los controles
sobre ellos mismos, por ejemplo, transformando
los puestos de vigilancia en puestos de
operarios. Nadie controlaba ni planificaba las
horas de trabajo, se organizaban a sí mismos,
sus horarios y su trabajo. Alicia, poco a poco se
transformó en una facilitadora. Al incrementar su
confianza en ella misma, abandonó su papel de
jefa, que daba órdenes y se hacía cargo de de la
irresponsabilidad de otros. Finalmente, mejoró
su postura y aprendió a acompañar a sus
colegas para ayudarlos a asumir la
responsabilidad de su nueva autonomía y de sus
propios indicadores claves de éxito.
Autogestión
Más tarde, los mismos equipos establecieron la
contratación y selección de personal, donde
ellos mismos deciden si es necesario o no
contratar o incluso separar a algunos de sus
colegas.
Resultados
Durante los dos primeros años, la tasa de
rotación de personal se redujo a la mitad y el
ausentismo disminuyó de forma significativa. La
productividad por persona aumentó en un 29%.
Los costos generados por deficiencia
disminuyeron en la misma proporción. Los
equipos de cada tienda eran cada vez más
autónomos y responsables, no sólo de sus
ventas sino también de la cuenta de resultados
de cada unidad de producción, consiguiendo así
ahorros que nunca habíamos logrado antes.
El ambiente en cada tienda se hizo más
agradable, relajado y los clientes sintieron esa
confianza, necesaria a la hora de entregarnos
sus prendas más preciadas. De este modo, la
evolución de las ventas ha sido más significativa
que en años anteriores, a pesar del cierre de 3
de las 25 tiendas.
Por cierto, fue en diciembre de 2017 cuando
Hugo, el gerente general, me preguntó que
pensaba acerca del cierre de las 3 tiendas.
Primero, le hice algunas preguntas y le di mi
opinión. Mi sorpresa fue que junto con el
personal de la tienda ya habían tomado una
decisión, y sólo deseaba validar lo que yo
pensaba de ella, argumentando de forma muy
precisa las razones de esta decisión. Al final, yo
no tenía mucho que añadir, realmente no tenía
nada que añadir, ¡su análisis era completo!
Los errores se han convertido en oportunidades
para que las personas que los cometen se
sientan actores de un área de mejora. Ahora
entre colegas disfrutan resolver y compartir
ideas a través de la intranet de la empresa.
El puesto de encargado de atención al cliente ha
desaparecido, prefirieron confiar en la
responsabilidad de las recepcionistas que ahora
administran una caja chica especial, que les
permite satisfacer inmediatamente las
reclamaciones del cliente, que son cada vez
menores.
Hemos acompañado a colaboradores que
querían ser proveedores de nuevos servicios de
la empresa, así que los acompañamos, pero no
necesariamente abandonan Pressto.
En 22 años hemos tenido la rentabilidad más
alta, ya que en los últimos 3 años se han
triplicado sus beneficios. En vista de los buenos
resultados, propuse durante el último Consejo
de Administración distribuir una parte de los
beneficios a los colaboradores.
Hugo, el Gerente, me recordó amablemente que
habían otras prioridades como la renovación de
maquinaria y equipo, y que aún no habíamos
salido de deudas, quedaba un largo camino por
recorrer antes de que el nivel de autonomía y
responsabilidad nos permitiera compartir las
utilidades. Por lo tanto, no estaba a favor de mi
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propuesta, me sorprendió su visión, su nivel de
cautela y su compromiso de llevar a cabo la
empresa con éxito y responsabilidad.
Transparencia y determinación de las
remuneraciones
Después de leer el balance de 2018, en febrero
de 2019, los representantes de los
colaboradores que lo deseaban tuvieron acceso,
por primera vez a todas las cifras de la empresa,
permitiéndoles tener una visión amplia para
comprender y decidir sobre la remuneración de
cada uno.
Para ello, Hugo y David acordaron que yo les
formaría en la tecnología social de la
sociocracia, basada en la inteligencia colectiva,
que en este caso les facilitaría la comunicación y
la colaboración para consentir la decisión de una
remuneración fija y variable, así como las
condiciones de su asignación.
Gracias a esta gestión sociocrática, todos
pudieron comunicarse, consentir y acordar una
posición satisfactoria.
Y ahora…
De este modo, Pressto se ha convertido en una
empresa del siglo XXI, humana, resiliente y más
eficiente, gracias a sus colaboradores que hoy
son más proactivos y atentos para afrontar este
mundo incierto que en estas condiciones nos
ofrece nuevas perspectivas y oportunidades.
La resiliencia de Pressto ha sido gracias a sus
colaboradores, que se han convertido en
formidables sensores de oportunidad para tomar
las mejores decisiones ante cada reto.
Desafiando lo imposible, como lo describí antes,
en un país donde el 95% de la gente desconfía
de sus paisanos, y un mercado en su mayoría
informal, decidí ver oportunidades dentro de este
mercado emergente. Decidí confiar en las
personas proponiendo un estilo de management
y liderazgo que permite hacer evolucionar las
conciencias y acompañar a las nuevas
generaciones en este país con tanta historia,
riqueza y potencial.
Gracias.
Isaac, recordaré este vuelo KL 0744 Lima /
Amsterdam / Paris del 2 de abril de 2019 en el
que termino este ensayo resumen de 22 años de
aventura. Es una oportunidad para reconocer a
todos mis colaboradores, los que están aún y los
que participaron en este proceso, entre ellos
Dorita, Alicia, Eduardo, Jorge, Hugo, Omar,
David, Nelly y a los otros 80 que viven una vida
diaria tan difícil empeñados en hacer un mejor
país.

Finalmente, cuando yo me pregunto ¿Qué me

impulso y me sostuvo en esta aventura de hacer
esta primera empresa liberada en el Perú? Estoy
convencido que fueron los profundos valores
que mis queridos padres me trasmitieron. Por
eso, es a ti Papá a quien dedico estas líneas, a ti
el sabio, el hombre honesto, el humilde trabajad
7or que siempre confió en mí, animándome a
desafiar lo imposible en los momentos más
difíciles, y sin juzgar.

Olivier Gesbert

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