http://www.esupplychain.

eu/ro/info/viewart/396,Cum_pot_fi_optimizate_stocurile

Cum pot fi optimizate stocurile

Informatii de specialitate » Articole interesante » Domenii de Activitate » Depozitare (26 Jun 2008)

Administrarea stocurilor in cadrul unui supply chain este esentiala in asigurarea un serviciu clienti de calitate. Stocurile reprezinta, de
asemenea un bun costisitor de intretinut. Este foarte important ca o companie sa detina cantitati suficiente in stoc. Vom descrie mai jos
cateva dintre cele mai bune practici pentru reducerea costurilor stocurilor de-a lungul supply chain-ului.

Eliminarea stocului mort

Stocul mort reprezinta acele bunuri care „stau” de foarte mult timp. Un exemplu poate fi cazul in care un retailer de imbracaminte care
si-a trimis toata marfa nevanduta de sezon intr-un magazin scazand preturile cu 70%. Cand nu s-au mai vandut acolo bunurile au fost
trimise intr-un depozit secundar (deoarece depozitul principal era plin!) unde au fost verificate, etichetate si inventariate in sistem.
Cantitati masive de rapoarte scrise au fost generate si pastrate in dosare. Marfa ramasa acolo a fost transportata inapoi in magazin.
Inca odata, daca nu era vanduta se intorcea in depozitul secundar. Erau chiar si rochii cu buline din anii 1970 acolo. Chiar daca ar fi
fost vandute la 10% din pretul cu amanuntul compania nu ar fi facut profit. Retailerii inteligenti cum ar fi The Gap sau H&M au o politica
de reduceri care face sa se vanda toata marfa din magazin fara sa fie nevoie sa fie retransportata si inventariata, si aceasta se
intampla de multi ani.

Efectuarea analizei ABC asupra stocurilor

Legea lui Pareto, cunoscuta si ca regula 80/10 se aplica managementului stocurilor. De exemplu, 80% din vanzari sunt reprezentate de
20% din bunuri. Sa privim o situatie ipotetica a unui depozit de alimente cu 40.000 de unitati.
Efectuarea analizei ABC se regaseste in tabelul de mai jos.

Analiza ABC
Numar de unitati Procente Vanzari anuale Procente anuale din vanzari Clasificare
5.000 12,5% 26.500.000 75,7% A
10.000 25% 6.250.000 17,8% B
25.000 62,5% 2.250.000 6,5% C
40.000 100% 35.000.000 100% Total

Numai 5000 de unitati reprezinta 75,7% din volumul anual al vanzarilor. Aceste unitati sunt clasificate ca articole de clasa
„A”. Acestea includ obiecte ca: lapte si produse din lapte, paine si snack-uri. Pentru asigura un nivel inalt al serviciului
oferit clientilor este imperativ necesar ca aceste elemente sa existe in numar mare in stoc. Din perspectiva
managementului nu este indicata pastrarea unui nivel scazut al stocurilor articolelor „A” ci stabilirea realimentarii frecvente
pentru pentru intampnarea cererii masive. In opozitie, strategia cea mai potrivita pentru elementele „C” este retinerea
stocurilor si analizarea alternativelor cum ar fi returnarea nevandabilelor (iesite din uz) 1/1 chiar si in conditii mai putin
avantajoase (discutata mai jos). Deoarece articolele de clasa „B” sunt undeva la mijloc, acestea se revizuiesc mai rar
decat elementele „A”, totusi, daca sunt elemente cheie pe care clientii le doresc, trebuie tratate asemenea elementelor
„A”. De exemplu, scutecele pentru nou-nascut si laptele si painea. Desi sunt scutecele sunt articole de clasa „B”, puse
laolalta cu laptele si painea trebuie tratate ca articole de clasa „A” in cazul in care sunt cumparate de o mama deoarece
impreuna asigura satisfacerea clientului.

Pregatirea returnarii nevandabilelor (iesite din uz) 1/1 chiar si in conditii mai putin avantajoase/ Contractarea in
sistem
O buna modalitate pentru a intelege cum functioneaza acest aranjament este printr-un exemplu. Un fabricant de
ambarcatiuni are nevoie de incuietori si nituri pentru a-si fabrica produsele. Aceste materii prime reprezinta valori mici
(elemente clasa „C”), totusi, avand dimensiunile si calitatile corespunzatoare in cadrul stocului este esential sa se
pastreze pe linia de productie in orarul lunar. In loc sa cumpere cantitati mari din aceste elemente (riscand iesirea din uz
din cauza viitoarelor schimbari de design), producatorul stabileste returnarea nevandabilelor (iesite din uz) 1/1 chiar si in
conditii mai putin avantajoase cu furnizorul de incuietori. Iata cum functioneaza acest mecanism. Producatorul analizeaza
impreuna cu furnizorul programul sau lunar de productie. Furnizorul este apoi responsabil sa se asigure ca materialele
corespunzatoare sunt la dispozitia producatorului in caz de nevoie. Exista o zona de securitate in care furnizorul isi
pastreaza stocurile. Cand producatorul inregistreaza o solicitare in sistem, furnizorul aloca materialele din stoc productiei.
In acest moment se genereaza o factura si producatorul plateste materialele folosite. Acest fapt confera eficienta
proceselor din cadrul managementului achizitiilor si stocurilor care functioneaza atat pentru furnizor cat si pentru
producator.

Sisteme de stocuri gestionate de furnizori – Inventar congestionat

Sistemele de stocuri gestionate de furnizori (VMI) au atribuit responsabilitatea functiei de reaprovizionare furnizorilor. De
exemplu Heinz, producator de ketchup se va asigura ca produsele sale sunt disponibile clientilor (alimentare din colt,
hypermarket, etc.)Acestia vor monitoriza vanzarile si vor trimite cantitatile corespunzatoare la momentul potrivit pentru a
se asigura ca se va gasi ketchup Heinz pe rafturi atunci cand clientii vor dori. Functiile achizitionarii/procesarii comenzilor
sunt mai coerente permitand echipei de management al clientilor de la Heinz sa-si concentreze eforturile catre alte zone.
Sistemele de stocuri gestionate de furnizori au evoulat in Planificari in parteneriat, Prognoze si Reaprovizionari (CPFR)
care au inclus noi parteneri in supply chain. Wal-Mart, lider mondial in CPFR, are sistemul sau de proprietate numit Retail
Link care ofera tuturor furnizorilor sai informatiile legate de istoricul vanzarilor de produse in procente de stoc in toate
locatiile sale de retail, informatii din ultimii doi ani. Furnizorii sunt responsabili de mentinerea stocurilor de 98,5 %. Relatia
functioneaza in ambele sensuri. Wal-Mart ofera informatiile gratuit pentru a-si ajuta furnizorii, furnizorii trebuie sa mentina
nivelul din stoc de 98,5% daca vor sa ramana furnizori Wal-Mart.

Sursa articolului: logistics.about.com

Descrierea elementelor de cost din depozit

Informatii de specialitate » Articole interesante » Domenii de Activitate » Depozitare (25 May 2009)

I. Cheltuieli directe de manipulare

Se considera a fi cheltuieli de manipulare toate costurile
asociate cu mutarea produsului inauntrul sau in afara
depozitului. Componentele principale sunt forta de munca si
echipamentele pentru manipularea produsului, consumabilele,
si alte articole care au legatura cu manipularea, picking-ul si
incarcarea produselor.
O gama larga de activitati din depozit de la descarcarea
vehicolelor pana la gestionarea retururilor sunt incluse in
cheltuielile de manipulare.

Cateva exemple de activitati si servicii din depozit care pot fi

incluse in categoria cheltuielilor de manipulare sunt:
• descarcarea vehiculelor care sosesc
• paletizarea/sortarea bunurilor intrate
• gestionarea defectelor carausilor
• plasarea bunurilor in depozitare
• onorarea comenzilor
• pregatirea comenzilor de livrat
• verificarea comenzilor de livrat
• incarcarea vehicolelor care pleaca
• redepozitare
• intretinere/curatenie
• separarea articolelor deteriorate din depozit
• verificare Q/A
• lipirea etichetelor
• verificarea echipamentelor inaintea operarii
• pauze programate
• training si intalniri
• recuperare pierderi din depozit
• gestionarea retururilor
• esantionare

A. Mana de lucru din depozit

1. Plata angajatilor Aceasta categorie include salariile platite muncitorilor din depozit, inclusiv stivuitoristilor de stivuitoare, sefilor de
echipe, angajatilor temporari, angajatilor part-time. Cheltuielile cu mana de lucru in depozit includ salariile, bonusurile si plata orelor
suplimentare.
2. Virarea contributiilor Aceasta categorie include toate beneficiile platite de catre companie pentru forta de munca din depozit
descrisa mai sus. Aceste cheltuieli se refera la sanatate, contributii pentru pensie, asigurare de sanatate, uniforme, etc.
3. Compensatii Aceasta categorie include salariile platite personalului din depozit pentru zilele libere de care beneficiaza legal
angajatii. Acestea includ: plata concediilor legale, sarbatorilor legale, inmormantari, concedii medicale, invoiri, etc.
4. Taxe Aceasta categorie include toate taxele catre stat platite pentru angajati. Cheltuielile includ contributia la fondul de somaj, si alte
taxe de acest fel.
5. Angajati temporari Aceasta categorie include salariatii part-time, angajatii pe perioada determinata, si orice alta categorie pentru
care nu se platesc contributii. Cheltuielile includ plata salariilor si a taxelor asociate cu acest tip de munca.
6. Onorarii si ore suplimenatare Aceasta categorie include cheltuielile de trainig, educatie si onorariile pentru participarea la
seminarii, rambursarea cheltuielilor de training, cheltuieli cu programe de trainig in house si salariile platite pentru orele de training si
participarea la seminarii.

B. Echipamente de manipulare
 1. Stivuitoare si accesorii Aceasta categorie include cheltuielile cu stivuitoarele si
accesoriile inclusiv inchiriere sau amortizare si dobanda, combustibil, intretinere, anvelope
si alte accesorii din aceasta categorie. Daca echipamentele nu sunt cumparate atunci fie
inchirierea, fie leasingul trebuie incluse. Daca echipamentele au fost cumparate atunci
cheltuielile reprezinta amortizarea sau dobanda pentru finantare. In ceea ce priveste
combustibilul trebuie sa se includa costul propanului, bateriilor, incarcatoarelor si
electricitatii in functie de tipul de echipament. Trebuie de asemenea sa se includa uleiurile
si lubrifiantii.
Costul intretinerii include costul personalului desemnat pentru asa ceva, al pieselor de
schimb sau costurile unui contract de service. Plata personalului de intretinere include
salarii, contributii si taxe.
2. Echipamente speciale de manipulare Aceasta categorie de costuri include inchirierea,
amortizarea sau dobanda, electricitatea si costurile de intretinere pentru toate celelalte
echipamente de manipulare folosite in depozit.
Acest echipament cu destinatie speciala poate include echipamente automatizate de
manipulare, echipamente de ambalare, de etichetare, conveioare, paletizatoare, AGV-uri,
terminale de date, platforme mobile de doc, compresoare de aer, etc. Cheltuielile cu
acestea includ inchirierea, amortizarea sau dobanda, combustibilul si electricitatea,
intretinerea, inclusiv forta de munca, piesele, echipamentele si contractele de service.

C. Alte cheltuieli de manipulare

1. Paleti Aceasta categorie
include costurile cu achizitia, reparatiile si pregatirea paletilor de lemn.

2. Consumabile Aici ne referim la costurile consumabilelor din depozit

folosite in procesul de manipulare. Articolele incluse ca si
cheltuieli cu consumabilele sunt: unelte mici, folie de impachetat,
sfori, banda, lavetele de sters, consumabilele personalului
de intretinere, formulare, eticheta, capse, lipici, consumabile pentru
impachetat si dunaj.
3. Retinere/Intarziere Aceasta categorie include toate cheltuielile cu
intarizerea descarcarilor.
4. Recuperarea articolelor deteriorate din depozit Aceasta
categorie include cheltuielile cu retururile marfurilor deteriorate catre
locatia initiala. Cheltuielile includ forta de munca, consumabilele si echipamentele folosite in procesul de recuperare.
5. Strangerea gunoaielor Include cheltuielile cu ridicarea gunoiului de catre autoritatile responsabile in acest sens.
6. Altele Aceasta categorie se refera la alte costuri care nu au fost incluse in nicio categorie din cele de mai sus.

Sursa articolului: eSupplyChain.eu

Situatia de „out-of-stock” – Cosmar pentru retaileri si furnizorii lor

Informatii de specialitate » Articole interesante » Domenii de Activitate » Depozitare (24 Feb 2009)

Anual au loc mai multe survey-uri printre cumparatorii din supermarketurile europene.

In fiecare an, „indisponibilitatea produselor” reprezinta unul din factorii care deranjeaza cumparatorii. Totusi, acest fapt poate fi
schimbat in viitor.

In multe cazuri, efectul imediat al lipsei din stoc si de pe raftul retailer-ului este scaderea ciferi de afaceri. Totusi, motivul principal de
ingrijorare pentru retailer este pierderea clientilor care apare cand magazinul rspectiv ramane fara stoc in mod repetat. Un studiu
recent efectuat de catre ACNielsen indica faptul ca schimbarea magazinului reprezinta raspunsul clientilor in 20% din situatiile lipsurilor
din stoc. Aceasta explica de ce retailerii se concentreaza din ce in ce mai tare pe atingerea nivelului predefinit de servicii de catre
furnizorii lor. Aceste niveluri pot ajunge pana la 99,5% din liniile de comanda. Carrefour din Franta, de exemplu, percepe penalitati
acelor furnizori care nu ating nivelul contractat.
Furnizorul sufera, de asemenea, o scadere a cifrei de afaceri. Pierderea loialitatii fata de o marca reprezinta un risc serios. Acelasi
studiu efectuat de ACNielsen indica schimbarea marcii in 30% din situatiile de lipsa din stoc. Acest schimb poate fi temporar dar poate
duce la testarea de catre clienti a unei noi marci cu posibile repercursiuni pe termen lung.
Se pare ca s-a ajuns la un consens conform caruia trebuie acceptat un nivel de 2% al lipsurilor din stoc. Totusi, in cele mai multe tari
europene un nivel intre 10 si 15% nu este ceva neobisnuit. Un aspect interesant este ca articolele cu circulatie lenta inregistreaza mai
multe lipsuri din stoc decat cele cu circulatie rapida. Furnizorii de bere sau bauturi racoritoare trebuie sa analizeze atent efectele lipsei
din stoc asupra cumpararii din impuls.

De-a lungul anilor problema rupturii de stoc a fost analizata ca fiind una foarte complexa. Tocmai aceasta complexitate si cauzele
multiple ale acestor rupturi au dus la lipsa masurilor coercitive. Una din cauzele acestei probleme a fost de asemenea rezumarea
dialogului intre retaileri si furnizori la chestiuni ce tin de comert. Totusi, o data cu implementarea Managementului Categoriilor si ECR –
anul 1995 – dialogul a avansat cu rezultate pozitive pentru ambele parti. Un avantaj clar a fost o mai buna intelegere a operatiunilor
celuilalt.

Problema rupturii de stoc a fost elucidata iar cauzele au fost impartite in trei subgrupe distincte:
Subperformanta furnizorului;
Problemele la centrele de distributie ale furnizorilor;
Probleme la nivelul magazinului.

S-a demonstrat ca majoritatea lipsurilor din stoc isi au punctul de pornire la nivelul magazinului. Analiza atenta a acestor probleme a
dus la intelegerea lor si la extragerea unor concluzii – masuri de intreprins.

O sursa cheie a problemei este insuficienta spatiului pe rafturi. Asezarea produselor pe rafturi se bazeaza in principiu pe vanzarile din
ziua precedenta. Este necesar sa treaca foarte mult timp pentru a analiza tendinta cererii si pentru a reorganiza asezarea produselor.
O solutie temporara poate fi asezarea pe rafturi semi-permanente.

O problema de o si mai mare importanta este producerea planogramelor la

biroul principal al retailerului. Totusi, aceste planograme sunt produse
pentru magazine „in general”. Ele nu trateaza detaliile la nivel local. Aici
intervine strategia de micromarketing.

O alta sursa de probleme este dificultatea prognozarii cererii din partea

clientilor. Aceasta intervine mai ales in timpul promotiilor sau lansarilor sau
relansarilor de produse. Impartasirea informatiilor relevante intre furnizor si
retailer reprezinta unica solutie. Anumiti furnizori au adaugat un serviciu
care ii avertizeaza pe retaileri asupra unui varf sau asupra unei cresteri a
vanzarilor datorita previziunilor pentru o vreme favorabila.

Si, in sfarsit, avem de-a face cu factorul uman: intarzierea camioanelor,

lipsa personalului sau lipsa concentrarii asupra evitarii lipsurilor din stoc,
etc. Retailerii, care lucreaza cu sisteme automate de comanda din magazin
intampina o problema care consta in faptul ca angajatii se bazeaza in
totalitate pe sistem pentru a comanda cantitatile corespunzatoare. Adesea
acestia nu realizeaza ca sistemele trebuie ajustate pe baza miscarilor
pentru a preveni epuizarea stocurilor.
Sursa articolului: www.allbusiness.com

Detalierea costurilor de depozitare

Informatii de specialitate » Articole interesante » Domenii de Activitate » Depozitare (24 Jun 2009)

Cheltuielile de depozitare pot fi conceptualizate ca si toate costurile asociate cu „bunurile stocate”. Sunt implicate cheltuielile de
depozitare deoarece produsele sunt stocate in depozit. Aceasta inseamna ca aceste costuri ar aparea fie ca un produs ar fi mutat sau
nu in depozit. In general, cheltuielile de depozitare au legatura cu costurile detinerii sau inchirierii si mentenatei unei locatii.

A. Locatia
1. Inchirierea sau amortizarea si dobanda
Include costurile inchirierii sau detinerii cladirii. Daca cladirea este inchiriata costul corespunzator este taxa anuala de inchiriere. Daca
cladirea apartine companiei se pun cateva intrebari cu privire la costurile corespunzatoare. Una dintre abordari este sa includem rata
anuala de amortizare si dobanda asociata pentru creditele primite. Totusi, unele depozite prefera sa reorganizeze valoarea pietei
curente a cladirii cand se calculeaza costurile locatiei. Din perspectiva luarii de decizii cheltuielile corespunzatoare ar reprezenta
oportunitatea costului ocuparii cladirii care ar fi chiria aproximativa de pe piata in cazul unei inchirieri. (Aceasta situatie s-ar putea naste
in cazul in care costurile sau tariful curent de inchiriere sunt extrem de scazute in raport cu costurile de inchiriere in cladirile similare din
apropiere)
2. Taxele de real estate. Includ taxele pe proprietati. Daca cladirea este inchiriata costul corespunzator consta in taxele pe proprietate
pentru care este responsabil chiriasul conform contractului de inchiriere.
3. Asigurare. Include numai acea parte din primele de asigurare legate in mod direct de cladire.
4. Mentenanta exteriorului. Include costurile mentenantei exteriorului cladirii. Cheltuielile includ forta de munca, materialele,
echipamentele si serviciile contractate pentru repararea si intretinerea acoperisurilor, peretilor, fundatiilor. Vopsirea exteriorului este de
asemenea inclusa. Nu se includ distrugerile rezultate din diverse incidente.

B. Terenuri
Include cheltuielile asociate cu zonele care inconjoara locatia. Cheltuielile includ cosirea buruienilor, inlaturarea zapezii si mentenanta
parcarii.

C. Echipament de depozitare
Aceasta categorie include cheltuielile asociate cu stelajele, rafturile si alte echipamente folosite pentru stocarea produselor. Cheltuielile
includ amortizarea si dobanda precum si costurile de intretinere. Costurile de intretinere pentru echipamentele din depozit includ forta
de munca, materialele, echipamentele si serviciile contractate.

D. Modificarile locatiei
Include cheltuielile pentru executarea unor modificari de structura in liniile de productie, sisteme, operatiuni si alte asemenea. Aceste
cheltuieli nu au legatura cu repararea si mentenanta dar sunt incluse pentru modificarea locatiei pentru a se adapta schimbarii in
proceduri si operatii.
Elementele incluse in cheltuielile de modificare a locatiei sunt forta de munca si materialele necesare modificarii. Daca aceste
modificari se subcontracteaza costurile acestora sunt de asemenea incluse. Aceasta categorie ar include de asemenea echipamentele
instalate sau atasate care apartin operatiunilor din depozit si sunt de natura durabila si nedispozabila tinand de imbunatatirile spatiilor
inchiriate sau operatiuni.

E. Utilitati
Include cheltuielile pentru toate utilitatile necesare operarii cladirii. Cheltuielile includ electricitatea, caldura apa si canalizarea, gazul.

F. Mentenanta intriorului
Cuprinde cheltuielile pentru mentenanta si reparatii in interiorul depozitului. Cheltuielile includ forta de munca, piesele si materialele
precum si echipamentele sau serviciile contractate pentru repararea si mentinerea locatiei, inclusiv ferestre si usi, HVAC, instalatii,
podele, iluminat, stropitoare, elevatoare, si platforme de stationare. Cheltuielile cu vopsitul interioarelor sunt de asemenea incluse aici.

G. Securitate
Aceasta categorie include cheltuielile pentru protejarea cladirii si a interiorului acesteia cum ar fi platile catre firmele de paza, salariile
pentru personalul de paza, instalarea, operarea si amortizarea costurilor pentru sistemele de securitate.

H. Dezinsectii, deratizari
Aici sunt incluse cheltuielile cu serviciile si echipamentele de dezinsectie/deratizare. Cheltuielile includ consumabilele, echipamentele
(perii, maruri, umetitoare) si serviciile (Directia de Sanatate Publica, controale din exterior) pentru mentinerea salubritatii in locatie.

I. Alte cheltuieli in depozit

Aceasta categorie include toate cheltuielile privind depozitarea care nu au putut fi incluse in categoriile de mai sus.
Sursa articolului: eSupplyChain.eu

Detalierea costurilor de depozitare - Cheltuieli (administrative) de exploatare

Informatii de specialitate » Articole interesante » Domenii de Activitate » Depozitare (27 Jul 2009)

Costurile de acest gen sunt generate de activitatea de depozitare, depinzand de

specificul fiecarei unitati; ele dispar din momentul in care un depozit isi inceteaza
activitatea. Cheltuielile de exploatare asigura realizarea operatiunilor de depozitare si
manipulare, de regula fiind imposibila corelarea lor cu fiecare activitate in parte. In
general, pentru repartizarea lor pe activitatile de depozitare sau manipulare se
apeleaza la criterii arbitrare (spre exemplu, ponderea operatiunilor de manipulare in
costul depozitarii). In orice caz, in aceasta lucrare urmarim mai de graba sa
identificam costurile de exploatare decat sa elaboram o metoda de repartizare a lor pe
cele doua tipuri de activitati (fiecare companie isi poate alege o metoda proprie). Nu
toate unitatile de depozitare inregistreaza cheltuieli de depozitare in sistemul de mai
sus. Totusi, aceasta metodologie permite intreprinderilor sa opereze cu aceleasi
costuri si sa dispuna de un set complet de costuri de depozitare.

A. Salariile personalului de conducere – se refera la platile salariale pentru personalul de conducere si de supervizare: director
general, directori adjuncti, supervizori de operatiuni, sefi de servicii, manageri de trafic si sefi compartimente functionaresti; aceasta
categorie cuprinde salariile, primele, orele suplimentare, beneficiile, absentele de la lucru platite, compensatii, impozitele pe salariile
personalului de conducere/supervizare din depozit.

B. Salariile personalului functionaresc - se refera la platile salariale pentru personalul functionaresc dintr-o anumita unitate; aceasta
categorie cuprinde salariile, primele, orele suplimentare, beneficiile, absentele de la lucru platite, compensatii, impozitele pe salariile
personalului functionaresc.

C. Forta de munca atrasa – costul fortei de munca temporare folosita in munca de birou; consta din sumele achitate agentiilor
specializate pentru inchirierea de personal temporar.

D. Echipamente de birou majore – cheltuielile pentru echipamente de birou cu durata de folosire si valoare suficient de mare pentru a
fi considerate fonduri fixe; din aceasta categorie fac parte masinile de scris, copiatoarele, calculatoarele, etc.; cheltuielile consta din
cuantumul chiriei sau amortizarii, dobanda, mentenanta, reparatii; mentenanta se refera la costul manoperei, pieselor, echipamentelor
si a prestatiilor pe baza de contract.

E. Echipamentele de birou marunte – cheltuielile pentru echipamentele de birou care nu pot fi incadrate in categoria fondurilor fixe.

F. Intretinerea spatiilor de birou – cheltuielile de intretinere si reparatii a spatiilor de birou; consta din manopera, materiale,
echipamente sau prestatii pe baza de contract, precum si servicii de administrare si curatenie.
G. Telefon/fax – cheltuieli telefon/fax si alte mijloace de comunicare specifice depozitului; se refera la spezele pentru comunicatiile
efectuate, precum si la costul articolelor si al echipamentelor necapitalizate.

H. Posta – se refera la remiterile postale, inclusiv prin serviciile de curierat rapid necesare activitatilor realizate de depozit.

I. Tiparituri – costul tiparirii materialelor necesare activitatilor de depozitare.

J. Articole de birou – se refera la articolele (creioane, hartie, etc.) folosite in activitatile de birou, precum si alte materiale care nu se
regasesc in categoriile mentionate.

K. Procesarea de date – cheltuielile administrative inregistrate de o unitate de depozitare pentru generarea si gestionarea datelor
necesare functionarii acesteia; este vorba, in principal, de elementele de hard si soft ale sistemului informatic si de serviciile
computerizate disponibile in unitatea de depozitare. Nu intra in acesta categorie procesarea de date asigurata de „sediul central” sau
„biroul general” al companiei, sau programele de soft cumparate pe baza de licenta in vederea utilizarii in mai multe unitati. Cheltuielile
consta din chirie sau amortizare, dobanda pentru echipamentele de procesare a datelor, costul liniilor telefonice dedicate,
formularistica, articole si hartie pentru computere, programele soft, mentenanta (manopera, piese si servicii pe baza de contract),
training informtic si servicii de procesare date pe baza de contract. Se include chiria pentru echipamentele informatice (imprimante,
displayuri si terminale ) asa cum se tine cont de amortizarea pentru echipamentele aflate in proprietatea companiei. Exemple de
servicii contractate: spezele pentru programarea asigurata de terti sau pregatirea statelor de plata prin firme specializate.

L. Asistenta juridica si consultanta de specialitate – se refera la platile efectuate in favoarea specialistilor a caror prestatie este
legata de o anumita unitate. Exemple de cheltuieli: onorariile platite consilierilor juridici, consultantilor tehnici, etc.

M. Taxe si licente – cheltuieli administrative legate de taxe (altele decat cele pe venit si bunuri imobiliare) si licentele cerute de diverse
agentii guvernamentale pentru unitatile speciale. In aceasta categorie intra cheltuielile pentru licentele de munca si taxele de fransiza.

N. Deplasari – in aceasta categorie se incadreaza doar cheltuielile de deplasare legate de activitatea operativa. Ponderea cea mai
mare revine cheltuielilor efectuate de personalul operativ.

O. Taxa pe mobilier si echipamente – se refera la taxele pentru mobilierul si echipamentele de birou detinute de companie.

P. Asigurare si despagubiri – diverse tipuri de prime de asigurare legate de operatiunile unitatii. Cheltuielile consta din primele
achitate pentru raspundere, bunuri detinute, raspundere juridica, generala, pagube aduse bunurilor detinute si intreruperile de
activitate. De asemenea, cuprinde pretentiile de despagubire neacoperite de asigurare si partile deductibile din anumite polite.

Q. Pierderi prin deteriorare, lipsuri si erori – cheltuielile administrative determinate de greselile survenite in activitatea depozitului.
Principalii factori implicati tin de deteriorarea produselor, lipsuri cantitative si erori comise in manipularea si expedierea produselor.
Cheltuielile consta din contravaloarea marfii deteriorate (sau suma pretinsa de client), pierderile neasigurate, spezele de transport si
alte costuri rezultate din erori.

R. Diverse – cheltuielile de exploatare si administrative neincluse in categoriile specificate mai sus (ex. cheltuielile cu cantina
companiei).
Sursa articolului: eSupplyChain.eu

8 secrete ale picking-ului

Informatii de specialitate » Articole interesante » Domenii de Activitate » Depozitare (13 Jan 2010)

Desi orice sistem de picking poate esua la un moment dat, urmatoarele 8 sfaturi va pot ajuta sa va apropiati pe cat este omeneste
posibil de pickingul perfect al unei comenzi

Verificati automat totul

Proiectati sistemul de picking pentru a verifica de doua ori fiecare pas al procesului de picking. Oamenii vor gresi – este normal. Dar
prin dubla (sau chiar tripla) verificare se vor identifica toate greselile – de preferat in timp ce pickerul se afla inca in fata lotului de
picking iar reparearea greselii nu va va costa aproape nimic. Sistemul care necesita scanarea produselor, a codurilor de bare de pe
etichete si a codurilor UPC, alaturi de introducerea cantitatilor prelevate, va garanta corectitudinea pickingului.

Atingeti articolele numai o data

Atingeti fiecare produs exact O SINGURA DATA. Procesul de picking trebuie sa aiba suficienta precizie de verificare incat reambalarea,
control CTC sau verificarea expeditiei sa NU fie necesare. O unitate de picking trebuie sa ajunga in camion atinsa numai de mana
pickerului initial.

Minimizati deplasarile pe jos

Minimizati mersul pe jos al pickerului prin:

Prelevarea de pe ambele parti ale culoarului, prin intoarceri usoare
Plasarea articolelor cu viteza redusa de miscare pe culoarele laterale pe care se intra numai daca este necesar
Prelevarea unor comenzi mici in cursul aceleiasi deplasari (picking pe loturi)
Disponibilitatea 100% a produsului

Proiectati sistemul de reaprovizionare pentru a va asigura ca pickerul nu se regaseste niciodata in fata unui lot de picking gol care
urmeaza sa fie reaprovizionat si ca comenzile nu trebuie sa se fragmenteze in asteptarea articolelor lipsa inaintea expeditiei.
In mod ideal, listele de picking trebuie sa contina numai articole despre care se STIE ca exista in stoc in lotul de picking. Irosirea
timpului de catre pickeri pentru corectarea lipsurilor din sistem nu este productiva.

Folositi analiza ABC

Daca 10% din articole pot satisface 50% din comenzi (de obicei adevarat), aceste articole se numesc articole „A”. Puteti amenaja o
linie scurta de de picking compusa din aceste articole „A”, si jumatate din comenzi vor necesita deplasarea pe 10% din zona de
picking. Apoi gasiti alte 20% din articolele care satisfac 30% din comenzi, si lotizati-le ca ramuri ale liniei scurte de picking.
Aproape 80% din comenzi vor necesita deplasare pe numai 15-20% din totalul loturilor de picking.

Opriti pickingul de tip „pick and pass”

Picking-ul de tip „pass-along” (trecerea lazilor cu palet pe o banda rulanta de la picker la picker) incetineste comenzile pana la viteza
celui mai incet picker sau pana la capacitatea celei mai ocupate statii de picking. Ratele pickingului celor mai buni pickeri pot fi adesea
sporite cu 30 pana la 200% prin simpla comutare de la pickingul de pe banda rulanta la pickingul in carucioare individuale.

Investiti in training si ciclul calitatii

Indiferent de cat de bine sunt proiectate sistemele de picking, schimbarea cerintelor clientilor va submina excelenta initiala. Pickerii si
supervisorii reprezinta prima linie de aparare impotriva „iesirii din uz”. Investitia in imbunatatirea productivitatii si preciziei (Total Quality)
si intalnirile regulate ale ciclurilor calitatii sustinute de managemen pentru identificarea problemelor si pentru a propunrea de solutii vor
aduce beneficii substantiale unui sistem poate deja perfect functionabil.

Mergeti si vorbiti simultan

Cea mai ieftina si eficienta modalitate de imbunatatire a sistemului de distributie consta in sustinerea directa de catre managementul
superior si inferior a eforturilor lucratorilor pentru atingerea celui mai inalt nivel al preciziei si eficientei pickingului. Lucratorii simt
imediat cand sunt sustinuti. Interesul pentru buna desfasurare a activitatii este contagios.

Sursa articolului: elogistics101.com

Gestionarea depozitului: Cross-docking lean

Informatii de specialitate » Articole interesante » Domenii de Activitate » Depozitare (1 Apr 2010)

V-ati gandit vreodata sa adaugati cross docking-ul in operatiunile dumneavoastra? Un expert in manipularea materialelor explica
schimbarile necesare.

Managerii „lean” de depozitare ai zilelor noastre incearca sa elimine sarcinile care nu sunt necesare si sa imbunatateasca activitatile
care adauga valoare. Una din cele mai frecvente adoptate strategii este cross docking-ul, practica expeditiei produselor cu un minim
de manipulare de la receptie la livrare.
Desi importanta sa a devenit din ce in ce mai evidenta in zilele noastre, cross docking-ul se utilizeaza deja de cateva decenii. De ce
am acorda din nou atentie unei practici atat de vechi? Deoarece cross docking-ul ajuta expeditionerii sa se adreseze unei anumite
nevoi a business-ului care este mai importanta acum decat in trecut.

Putine produse, economii mari

In primul rand cross docking-ul accelereaza viteza de deplasare a produselor catre pietele de desfacere prin stabilirea rutelor
produselor catre destinatiile finale imediat ce sunt receptionate. „Articolele noastre aflate in cross docking nu petrec timp efectiv deloc
in depozit” raporta un trafic manager din cadrul unei companii producatoare de componente hardware care foloseste cross docking-ul
pentru cca 85% din volumele expediate. „Produsele intra pe o usa si ies imediat pe cealalta”, spune el.
Cross docking-ul ajuta de asemenea la imbunatatirea nivelului operativ. Deoarece produsele nu sunt trimise in stoc, companiile care
folosesc cross docking-ul isi reduc necesarul de spatiu si emimina costurile cu forta de munca si stocurile.
De asemenea, cross docking-ul permite companiilor sa intampine nevoile clientilor cand timpul conteaza
cel mai mult. Astfel de exemple includ promotiile si alte strategii de marketing programate, practicile suport
si just-in-time si consolidarea unor retele multiple de furnizori.
In ciuda acestor beneficii dovedite, nu sunt foarte multe companii care fac cross docking. Iar cele care
practica cross docking-ul folosesc aceasta metoda numai pentru un procent mic din volumul de expeditii.
Un motiv ar putea fi gradul de acceptare limitat de catre manageri a conceptului de stoc inexistent pentru
intampinarea cererii.

Ce, cand si cum se face

De multe ori cross docking-ul intersecteaza functii care interactioneaza, incluzand si acelea din afara
depozitului. Acesta poate lua o multitudine de forme, de la simpla mutare de paleti pana la manipularea
complexa a cutiilor ce implica sisteme transportoare pentru sortare.
Identificarea celor mai potrivite sisteme de cross-docking poate presupune sortarea unei retele complicate de detalii. Totusi, indiferent
de specificul operatiunii, adoptarea unei abordari sistematice pentru gestionarea schimbarii poate fi esentiala daca doriti sa reorganizati
cu succes centrul de distributie (DC) si sa reproiectati operatiunile pentru utilizarea cross docking-ului.
Mai jos puteti regasi cateva indrumari pentru a va ajuta sa porniti la drum.
Pasul 1. Selectarea produselor si furnizorilor
Nu toate produsele se pot manevra in sistem cross docking. Cele mai recomandate sunt cele cu un grad sporit de predictibilitate,
popularitate si miscari de volum; acestea trebuie identificate pe baza analizei istoricului fiecarui produs.
Alte produse potrivite pentru cross docking pot fi:
• Bunurile perisabile care necesita livrare imediata
• Articolele de calitate superioara care nu necesita controale complexe ale calitatii la receptie
• Produse pre-marcate, pre-etichetate si gata de vanzare
• Articole destinate evenimentelor promotionale si lansarilor
• Produse cu cerere continua, consistenta cum ar fi laptele sau hartia igienica
• Produse care se deplaseaza de la un retailer la altul
• Comenzi preambalate prelevate anterior din alte locatii
• Retururi

Selectia furnizorilor
Producatorii cu centre de distributie proprii sunt vizibil in avantaj in cazul cross docking-ului. Urmarind ciclurile de productie, acestia pot
anticipa receptiile de produse finite de la furnizorii obisnuiti si alocarea imediata pe rutele de expeditie imediat dupa realizarea receptiei
fizice.
Pentru retaileri si distribuitori selectarea furnizorilor ideali pentru un program de cross-docking tinde sa fie mai complexa. Este necesar
sa alegeti furnizorii care ofera cantitatea corecta din produsul corespunzator la momentul oportun. Cei mai buni furnizori pentru cross-
docking sunt cei ce pot:
• Sa configureze produsele pentru manipulare eficienta catre urmatorul punct din supply chain
• Sa se conformeze corespunzator cerintelor clientilor privind etichetarea, ambalarea si calitatea produselor
• Sa impartaseasca efectiv si eficient informatii cu clientii lor

Pasul 2. Planificarea si proiectarea operatiunii

In planificarea unui program de cross docking si pentru identificarea celui mai bun proiect pentru nevoile companiei este important a se
realiza pentru inceput o evaluare corecta a capacitatii curente a depozitului. Numarul de schimbari necesare va depinde de volumul si
de cerintele de manipulare ale produselor selectate. In mod normal, cu cat sunt mai putine produse procesate in cross docking, cu atat
mai putine schimbari sunt necesare. Tipul de unitati de manipulare implicate are de asemenea o influenta semnificativa asupra
aranjamentului. Un transfer simplu, de paleti completi de la receptie la livrare, de exemplu, tinde sa fie mai usor de implementat decat
un sistem de cross docking pentru cutii care pot necesita sisteme transportoare pentru sortare.

Cateva consideratii de care trebuie sa se tina seama sunt:

Capacitatea si proiectarea docului. Deoarece majoritatea activitatilor de cross-docking se concentreaza la docurile de receptie si
incarcare, asigurati-va ca aveti un numar adecvat de porti si suficienta capacitate in acele zone. Acolo unde este posibil, eliminati
rafturile pentru a crea mai mult spatiu pe doc. Asigurati-va ca produsele pot circula rapid si liber prin centrul de distributie.
Managementul curtii. Pentru a respecta programul rigid de receptii/ livrari din cross docking s-ar putea sa aveti nevoie de un cap
tractor si un sofer bine pregatit pentru a deplasa semiremorcile prin curte. Trebuie sa existe un manager de curte si pentru a se asigura
prezenta camioanelor la portile corespunzatoare la momentul corespunzator, pentru rezolvarea problemelor privind echipamentele si
pentru coordonarea camioanelor pentru evitarea intarzierilor.

Echipamente de manipulare
In cazul cross docking-ului este important sa se deplaseze volume mari de produse intr-un timp scurt. Prin
utilizarea transpaletelor duble pentru deplasarea de volume mari de produse se poate dubla capacitatea.
Benzile rulante instalate pe podele si conectate la transportoarele pentru paleti pot accelera vizibil
transferul de paleti.
Acolo unde este posibil, extensiile pot ajuta, de asemenea, la incarcarea si descarcarea cutiilor. Sistemele
transportoare de sortare cresc viteza prin rutarea automata a cutiilor de la receptie la livrare si, daca este
cazul, pot ajuta echipamentele de tiparire si aplicare a etichetelor pentru livrare.

Personal. Cand vine momentul sa alegem managerii pentru o operatie de cross-docking noua nu uitati ca
viziunea de ansamblu poate fi un factor de succes.
Este posibil sa aveti nevoie de personal suplimentar pentru cerintele cross-docking-ului dar aceasta nu inseamna neaparat sa faceti
noi angajari. Unele companii externalizeaza cererea de forta de munca.
Sisteme de informatii. Anumiti expeditioneri au implementat cu succes cross-docking-ul folosind sistemul de lucru pe baza de hartii insa
este preferata informatia care circula in timp real intre parteneri, fara documentatie tiparita.
Sistemele electronice de inregistrare de date, folosind coduri de bare si dispozitive RF imbunatatesc productivitatea la doc directionand
automat soferul catre poarta corespunzatoare de iesire. Acestea permit de asemenea urmarirea comenzilor in timp real si reducerea
erorilor care apar in sistemul clasic cu material printat. Mai mult, tagurile de identificarea prin frecventa radio faciliteaza schimbul de
informatie fara scanare. Informatiile privind paletii sunt inregistrate automat in timp ce expeditiile ce sosesc sau pleaca trec prin
portalurile RFID localizate pe docuri.
Deoarece cross-docking-ul evolueaza rapid, este important nu numai sa se inregistreze informatiile in timp real ci si sa se utilizeze
imediat.

Pasul 3. Justificarea costurilor si impartasirea informatiei

Cat va costa implementarea cross-docking-ului?
Pentru o operatiune complexa, cu investitii substantiale de capital, este recomandat sa se evalueze efectul asupra profitabilitatii pentru
fiecare SKU. Acolo unde furnizorii trebuie sa-si asume responsabilitati suplimentare impartirea profitului impartire – practica impartirii
economiilor estimate – poate fi initiat cu furnizorii care fac posibil cross docking-ul.

Pasul 4. Implementare si mentenanta

Ca si in cazul oricarei implementari, este recomandat un plan bine pus la punct de la inceput. Daca nu ati mai folosit cross docking-ul,
incepeti cu un program pilot. Aceasta va va permite sa studiati efectele cross-docking-ului la scara restransa si sa rezolvati orice
slabiciune inainte de a implementa procedeul pentru o intreaga linie de produse, o intreaga retea sau locatie.
Pregatiti-va pentru orice eveniment neprevazut. Aceasta poate insemna mentinerea unui stoc redus de produse in cross-docking in
locatia dvs. Trebuie sa se stabileasca proceduri standard de operare astfel incat comenzile sa nu fie intarziate iar produsele sa poata fi
procesate in cross-docking chiar si cand se primesc mai putine unitati decat era prevazut (probabil datorita greselilor de numarare sau
deteriorarii). De exemplu, luati in considerare redistribuirea comenzilor si acordarea de prioritate clientilor importanti.

Imbunatatire continua
Odata ce operatiunea de cross-docking a fost implementata si functioneaza corect, nu va imaginati ca treaba dumneavoastra a luat
sfarsit.
Cautati metode pentru a obtine si mai multe beneficii din aceasta strategie din ce in ce mai populara. De exemplu, conditiile ofertei si
cererii se schimba constant, deci monitorizati periodic produsele din cross-docking pentru a determina sustenabilitatea programului. O
alta optiune ar putea fi: pentru sporirea beneficiilor, odata ce stapaniti sistemul, adaugati treptat noi produse in mixul de cross-docking.
Daca este planificata, proiectata si implementata corespunzator, imbunatatirea centrului de distributie prin cross docking poate ajuta la
reducerea costurilor operationale, reducerea investitiei in stocuri si imbunatatirea rotatiei produselor – toti pasii catre un depozit de tip
lean.

Sursa articolului: www.logisticsmgmt.com

Simturile de baza sunt fundamentale pentru un picking eficient

Informatii de specialitate » Articole interesante » Domenii de Activitate » Depozitare (9 Feb 2009)

Este foarte bine stiut ca articolele de tip A trebuie sa stea aproape de usa si de podea pentru prelevarea rapida. Dar ce se intampla
cand se schimba sezonul si articolele de tip A devin articole de tip C? In cele mai multe cazuri nimic. Articolele care initial au fost de tip
A nu sunt rearanjate, ele incurca si incetinesc procesul de prelevare.

Din fericire, exista anumite practici de bun simt, usor de adoptat pe care companiile le pot folosi pentru a creste productivitatea picking-
ului. Acestea incep cu imbunatatirea eficientei procesului, adaugand un program de beneficii sau o tehnologie, si pozitionand produsele
intr-un format care sa inlesneasca prelevarea.
Primul lucru pe care companiile trebuie sa-l faca este sa recunoasca faptul ca picking-ul face parte dintr-un proces mai amplu. Cand o
companie incepe sa foloseasca un nou sistem de picking managerii trebuie sa analizeze mai intai modul in care picking-ul se
integreaza alaturi de receptie si livrare, si sa incerce sa optimizeze intregul proces. Modificarile pot fi necesare oricareia dintre aceste
zone, pentru a obtine avantajele pe care o companie le asteapta de la orice sistem nou de picking. Companiile trebuie de asemenea sa
constientizeze modul in care intregul proces se integreaza in supply chain.
Alte intrebari care se pun: se integreaza procesul in cultura afacerii? Este compania pregatita sa faca fata gradului crescut de
variabilitate si volumului redus de cerinte de forta de munca care corespund noului proces mai eficient? Notiunea de integrare pe mai
multe dimensiuni este pierduta din vedere.

Un proces eficient de picking reprezinta un efort de echipa. Acesta incepe la receptie unde
articolele sunt verificate pentru a se asigura ca produsele sunt pozitionate corect pe rafturi in
formatul ideal care include locul, zona, dimensiunea, succesiunea care conduce picking-ul.

Un raft corespunzator va avea cutii care raman deschise si au etichetele la vedere. Elementele
libere sunt depozitate in baxuri sau alte mijloace care le pastreaza accesibile. Baxurile din
rafturile pentru paleti trebuie sa aiba urechile inchise pentru a nu se incurca in coridoare. In
cazul rafturilor pentru paleti ambalajul de folie de pe paleti trebuie sa fie indepartat si aruncat
inainte ca paletul sa fie asezat pe raft intr-o pozitie adaptata picking-ului.
Stocarea si aprovizionarea prompta este esentiala intr-un proces eficient de picking. Daca
rafturile nu sunt umplute complet, manipulantii se vor opri sa restocheze, fapt care va duce la
inmultirea erorilor de picking si la reducerea dramatica a ratei de picking. Pentru a se asigura ca rafturile raman pline, o abordare o
reprezinta implementarea unui program de bonificatii pentru toti angajatii pe baza productivitatii manipulantilor. Acest tip de plan de
bonificatii schimba radical paradigmele dintr-un centru de distributie deoarece toata lumea realizeaza castigul din sprijinirea activitatii
manipulantilor. Unele companii trec la urmatorul pas si fac traininguri interne astfel incat toata lumea sa aiba o sansa la comenzile de
picking.
Aspecte de baza

Unele aspecte ale picking-ului sunt atat de elementare incat sunt adesea trecute cu vederea. Un bun exemplu este programarea in
timp a activitatii. Managerii de operatiuni iau uneori decizii cu privire la acest lucru care optimizeaza receptia mai degraba decat
picking-ul. Inlesnind mai degraba asezarea pe rafturi decat prelevarea si ambalarea articolelor acestia contribuie la ineficienta si la
cresterea timpului pentru prelevarea comenzilor. Software-ul poate fi de folos in acest sens. Totusi, impactul software-ului asupra
procesului de picking este adesea trecut cu vederea. Managerii nu realizeaza ca trebuie sa schimbe cerintele oamenilor care folosesc
aceasta tehnologie. Pentru a folosi eficient acest instrument supervizorii trebuie sa stie cum sa mentina, coordoneze si sa echilibreze
volumul de munca.
 Regulile privind luarea deciziilor de picking in cadrul acestui software pot fi folosite pentru a cumula elementele complementare.
Articolele predispuse la erori trebuie sa fie depozitate separat cand exista o tendinta a pickerilor de a incurca doua articole similare.
Articolele care prezinta potential pentru erori trebuie depozitate intr-o locatie separata; de asemenea, produsele care necesita
temperatura controlata trebuie izolate; produsele care emana mirosuri trebuie stocate departe de cele care absorb mirosuri. Articolele
fragile trebuie asezate la capatul zonei de picking iar cele grele la inceput.
Multe din chestiunile mentionate tin de asezarea in depozit insa asezarea in depozit si picking-ul au au o finalitate identica tinand cont
ca scopul asezarii intr-un depozit este facilitarea picking-ului.
Cea mai mare izbanda tehnologica a picking-ului din ultimii 25 de ani este recunoasterea vocala. Vocea poate fi utilizata pentru
inventariere si receptie dar cel mai mare succes al acestei metode este in picking. Aceasta permite angajatilor sa lucreze liberi.
Tehnologia vocala reduce erorile si creste productivitatea.

Printre progresele tehnologice care sa duca la imbunatatirea eficientei

procesului de picking se regaseste programarea corespunzatoare a
WMS-urilor astfel incat articolele sa fie listate in aceeasi ordine in care
se vor regasi pentru picking in depozit.

Merita se se investeasca in training si in sistemele de management al

depozitelor pentru a invata pickerii sa preleveze si sa ambaleze in
acelasi timp deplasandu-se prin zona de picking. Intr-un proces de
picking/ambalare elementele prelevate sunt plasate intr-o cutie
corespunzatoare pentru livrare. Cutia se deplaseaza intr-o operatie
finala de picking. Un depozit tipic poate avea o rata de 2 masini de
ambalare la un picker. Intr-un sistem de picking/ambalare rata este de
un finalizator de comanda la pana la zece pickeri. Economiile se pot
transfera intr-un program de bonificatii. Orice WMS de calitate poate
suporta picking-ul/ambalarea.

Sursa pentru imaginea a doua: www.schenker.be

Imbunatatirea picking-ului
Informatii de specialitate » Articole interesante » Domenii de Activitate » Depozitare (27 Aug 2008)

Este bine cunoscut ca imbunatatirea profitabilitatii este forta care conduce mediul operativ. Reglarea productivitatii pickingului
reprezinta o metoda de reducere a costurilor cu manopera, de extindere a capacitatii depozitelor (economisirea de timp pana la
extinderea retelei logistice) si imbunatatirea modului de retentie a personalului – toate acestea contribuind la profitabilitate.

Imbunatatirea eficientei picking-ului are de asemenea beneficii suplimentare. Ea poate ajuta la imbunatatirea nivelului serviciilor si a
moralului personalului, la reducerea dependentei de angajatii temporari si poate oferi un management cu instrumente si metrici mai
performante printre alte avantaje.

Deci, cum se poate imbunatati productivitatea picking-ului.

Este adevarat ca ceea ce poate fi urmarit posate fi obtinut, intrebarea este insa: ”Indeplineste picking-ul din depozit functia
corespunzatoare?” Pentru a maximiza operatiunile de picking este important sa se urmareasca productivitatea si precizia indivizilor, a
grupurilor si a proceselor. Stabilirea obiectivelor pentru depozit si pentru operatorii din depozit duce la construirea unei culturi interne
care nu va fi niciodata inclusa in status quo.
Personalul ce desfasoara activitatea de picking opereaza adesea la nivel inalt dar managementul este in mod frecvent slab echipat
pentru a gestiona si urmari productivitatea. Evaluand productivitatea se poate descoperi ca modul de aranjare a depozitului central are
nevoie de imbunatatiri iar metodele de picking trebuie modificate.

Performanta vs. unitati/ora

Se folosesc de obicei doua metode pentru determinarea productivitatii indivizilor si echipelor. Prima este performanta care se
calculeaza prin compararea timpului ocupat efectiv cu executarea unei activitati raportat la timpul standard. A doua si cea mai
cunoscuta metoda este compararea productiei pe ora exprimata in unitati (de exemplu comenzi/linii/cutii) pe ora (UO) cu istoricul
activitatii UO.

Sa presupunem ca avem un operator, Picker 1 in operatiunea de picking. In decurs de 60 de minute Pickerul 1 preleveaza 200 de
unitati din 80 de locatii. UO al acestuia este de 200 si a fost calculat impartind numarul de unitati la numarul de ore lucrate in
operatiune. Performanta lui este de 100% si a fost obtinuta prin impartirea timpului total pe care l-a castigat la numarul total de minute
considerate standard pentru operatiune.

Acum sa observam un alt operator, Picker 2, un alt picker in operatiunea de picking. In cele 60 de minute el preleva 130 de unitati din
100 de locatii. UO al acestuia este de 130. Dar performanta este de 105% din moment ce s-a deplasat la mai multe locatii comparativ
cu Pickerul 1.

Deci, desi Pickerul 1 a obtinut un UO mai mare nu a avut o performanta la fel de mare ca si Pickerul 2. Aceasta deoarece UO nu este
totdeauna o metoda buna de a masura productivitatea. Aceasta metoda nu ia in consideratie variatiile dintr-o operatiune, care ar putea
face o sarcina mai usoara pentru un angajat si mai grea pentru un altul. Luand in considerare aceasta complexitate o masurare
incorecta a productivitatii va genera comportamente necorespunzatoare din partea opertorilor. Prin urmare, daca doriti sa schimbati
comportamentul angajatilor in operatiunile de picking trebuie sa folositi metricile corespunzatoare.

Personalizarea metricilor

Masurarea in avans a UO ar putea sa nu masoare productivitatea reala a unei operatiuni de picking din cauza varietatii de factori care
afecteaza aceste operatiuni, inclusiv metoda de picking, mixul de produse, precizia picking-ului. Din acest motiv trebuie sa va „croiti”
metricile conform fiecarei operatii.

Sa incepem cu cu variabilele legate de metodele de picking. Cele mai multe depozite au o mare varietate de metode de picking.
Aceasta face ca productivitatea de ansamblu a picking-ului sa devina dificila in depozit.

Pentru a determina mixul de metode folosite intr-un depozit trebuie efectuata analiza „in/catre/de la”:
• Cu ce se face picking-ul: stivuitoare, echipamente ghidate manual, muncitori?
• In ce sa aseaza articolele prelevate: cutii, paleti?
• De unde se face picking-ul: palet, lada, banda rulanta, rafturi, rafturi gravitationale?

Acum sa analizam mixul de produse prelevate. Intr-un depozit de mobila, de exemplu, exista diferente fizice mari intre tipurile de
mobila. Un angajat care trebuie sa preleve canapele si fotolii toata ziua nu va reusi atat de multe prelevari precum un angajat care
preleva divane si scaune de bucatarie.
Daca se va folosi o metoda simpla de masurare a UO ca indicator de productivitate se va crea un mediu in care muncitorii isi vor alege
elementele de prelevat pentru a se asigura ca isi indeplinesc obiectivele de picking. Rezultatul va fi o inegalitate intre egalitatea in
program iar muncitorii vor cauta sa insele sistemul. Si, desigur, precizia picking-ului trebuie luata in considerare la masurarea
productivitatii.

Cand se incepe masurarea productivitatii unei operatiuni muncitorii incearca sa dea un exemplu muncind mai repede pentru a se ridica
la nivelul standardului. Din nefericire din aceasta rezulta o rata mare a greselilor. Se poate evita acest comportament deducandu-se
punctele pentru greselile de picking scazand scorurile de ansamblu ale productivitatii. Acest concept poarta denumirea de performanta
factorizata.

Sa recalculam performanta Pickerului 2 presupunand ca precizia acestuia a fost masurata in proportie de 94% in timpul muncii sale.
Pentru a-i determina performanta factorizata ii vom multiplica procentul performantei si procentul preciziei 105.0% × 94.0% = 98.7%
performanta factorizata.

Decat sa-i fie masurata performanta normala, Pickerului 2 i se evalua performanta factorizata care este semnificativ mai scazuta si
ilustreaza nevoia unei imbunatatiri in precizia picking-ului.

In programul de rasplatire a performantei se poate stabili nivelul minim al preciziei pentru a preveni acordarea bonusurilor din castiguri
cand nu se mentine o rata minima a preciziei.

Gestionarea schimbarii

Pentru a va asigura ca aveti un program eficient trebuie sa se garanteze ca masurarea productivitatii nu este numai precisa dar si
corecta si echitabila. Cea mai buna metoda este dovada prin sesiuni de pregatire „la sol” care asigura ca practicile pozitive sunt
recunoscute si practicile negative sunt identificate si evitate.

In general exista patru factori care afecteaza performanta muncitorilor:

• Aptitudinile – talent si perseverenta
• Tehnica – eficienta si eficacitate a metodelor
• Activitatea – timp petrecut pentru o sarcina
• Rata – nivelul efortului depus

Numai dupa ce v-ati instruit muncitorii sa-si maximizeze cei 4 factori trebuie sa va asigurati structura recompenselor si programele de
recunoastere. Timpul de feedback este de asemenea important. Datele privind performanta trebuie inregistrate imediat si nu trebuie sa
ramana timp intre efort si raportare. Aceasta permite muncitorilor sa inteleaga mai usor legatura dintre munca si performanta.

Luati in considerare arta „privirii de ansamblu” cand dezvoltati programul de evaluare. Acesta trebuie sa fie un program durabil nu un
proiect unic. Standardele trebuie modificate numai daca intervin schimbari in procese, echipamente, design, sau cand sistemele o cer.
Daca un standard trebuie schimbat aceasta trebuie sa se faca imediat pentru a nu se pierde credibilitatea. Programul trebuie sa
includa toti angajatii – atat supervizorii cat si managementul precum si pickerii insisi.

Trebuie sa se inteleaga ca acesta nu este un proces de consultanta sau solutie tehnologica ci mai degraba o schimbare de cultura
condusa de performanta. Angajatii isi vor alterna telurile numai daca realizeaza scopul schimbarii si sunt de acord cu el – cel putin
suficient cat sa incerce.

Formula de succes

Implementarea proiectelor de succes se limiteaza la cativa factori esentiali:

• variabile multiple si precise de productivitate adaptate fiecarei operatiuni
• implicarea supervizorilor in activitatea angajatilor
• pregatirea celor implicati si feedback-ul privind aptitudinile, rata, tehnica, metodele

O formula buna, prin urmare, ar fi: Obiective standard + feedback regulat privind performanta + pregatire si imbunatatirea capacitatilor
= succes in masurare.
Sursa articolului: multichannelmerchant.com

Optimizarea depozitului ... lucrurile marunte

Informatii de specialitate » Articole interesante » Domenii de Activitate » Depozitare (27 Aug 2008)

Cand oamenii se gandesc la optimizarea operatiunilor din depozit se gandesc de obicei sistemele de management ale depozitelor
(WMS), sisteme automatizate de manipulare a materialelor si coduri de bare colectare automata de date. Cel mai adesea se neglijeaza
„lucrurile marunte” care afecteaza operartiunile din depozit. Aceste lucruri marunte solicita foarte rar spre deloc investitii si pot avea
uneori impact puternic asupra operatiunilor.
Training-ul

Chiar daca in general training-ul nu poate fi numit „lucru marunt” adevarul este ca pregatirea angajatilor nu costa mult si va duce mai
mult ca sigur la recuperarea investitiei care se va rasfrange asupra tuturor operatiilor. Operatiunile care duc lipsa de proceduri
corespunzatoare si training al angajatilor sunt predispuse la rezultate slabe din punct de vedere al calitatii, productivitatii, problemelor
de siguranta, moralul angajatilor, supervizorilor si managerilor stresati si o lipsa generala de control.
Aceste conditii haotice cauzate de o slaba pregatire a angajatilor tinde sa duca la un ciclu de pregatire inadecvata facand dificila
definirea procedurilor si pregatirea angajatilor de catre supervizori si manageri. Singura metoda de intrerupere a ciclului este gasirea
de timp pentru definirea si documentarea procedurilor si pentru implementarea programelor de training pentru angajati.

Regulile sunt un lucru bun! Din nefericire, multi supervizori si manageri par sa evite comunicarea modului in care muncitorii trebuie sa-
si faca serviciul. Pe langa aceasta, cei care comunica clar procedurile si politicile, putini impun indeplinirea acestor reguli. Poate fi
adevarat ca oamenilor nu le place sa li se spuna ce sa faca, totusi, situatia se va inrautati daca muncitorii vor activa intr-un mediu lipsit
de control. Aceasta se aplica mai ales in cazul muncitorilor mai buni ale caror posturi se vor ingreuna din cauza celorlalti muncitori care
nu urmeaza procedurile.

Unelte

Asigurarea faptului ca angajatii au uneltele corespunzatoare disponibile pentru a-si indeplini sarcinile jobului poate influenta
semnificativ operatiunile. Timpul pierdut de angajatii care se plimba prin depozit cautand o banda de sigilare de paleti sau dispensere
de banda adeziva vor influenta cu siguranta rezultatul final mai mult decat achizitia acestor elemente care costa putin. In timp ce este
in regula sa se puna accentul pe angajatii care se ocupa de aceste instrumente, adevarul este ca aceste instrumente cum ar fi
calculatoarele de buzunar, dispensere de banda adeziva, markere si cuttere dispar. Fie ca sunt pierdute, stricate, sau muncitorii pleaca
acasa cu ele in buzunar important este ca se ajunge ca angajatii sa nu aiba uneltele corespunzatoare la indemana pentru a-si face
treaba. Este mai bine ca aceste obiecte sa fie tratate ca si consumabile si sa existe mereu la indemana decat sa se riste ca angajatii sa
faca greseli constant pentru ca nu au calculator, sa riste afectarea produselor din lipsa de banda adeziva sau sa riste sa se raneasca
din lipsa de ochelari de protectie. Angajatorul trebuie sa se asigure ca achizitioneaza instrumente de calitate.
Este important de asemenea sa existe zone speciale pentru depozitarea acestor unelte in fiecare departament. Instrumentele necesare
opertiunilor zilnice trebuie sa fie accesibile rapid muncitorilor care le folosesc iar uneltele folosite ocazional trebuie depozitate departe
de zonele cu activitate intensa.

Echipament ieftin

Exista multe echipamente ieftine disponibile care ajuta la cresterea productivitatii si sigurantei in depozit. Bancurie de ridicare, utilajele
cu senile, echipamentele de manevrare, carucioarele sunt numai cateva exemple. Vizualizarea cataloagelor cu echipamente va poate
da cateva idei bune.
Trebuie sa se acorde o atentie deosebita designului locatiilor de lucru in cadrul operatiunilor in care muncitorii petrec perioade de timp
semnificative cum ar fi ambalarea comenzilor/ambalarea in operatiunile finale. Asigurati-va ca tot ce este necesar angajatilor este usor
accesibil iar materialele si echipamentele folosite mai rar nu aglomenreaza zona in care se munceste. Trebuie verificate dimensiunile
zonei de lucru - aria, inaltimea si orientarea – trebuie sa fie optime pentru sarcina executata. Se ia in calcul modificarea zonei de lucru
pentru a intampina nevoile specifice, se pot face multe prin folosirea de cuie pentru agatare sau prin folosirea unui muncitor care sa
stie sa sudeze. Aceasta se aplica si altor echipamente cum ar fi carucioarele de stocare.
Carucioarele cu platforme, carucioarele de stocaresi alte echipamente pe role trebuie sa fie asamblate in bune conditii. Este uimitoare
diferenta de nivel de efort necesara pentru a impinge un carucior cu sistem de rulare de buna calitate comparativ cu un sistem ieftin si
de slaba calitate care se gaseste la cele mai multe echipamente. Daca angajatii folosesc acest tip de echipamente in mode regulat
este avantajos sa fie inlocuite cu unele mai calitative.
Intretinerea echipamentelor

Intretinerea corespunzatoare a echipamentelor din depozit tine atat de productivitate cat si de siguranta. Intretinerea preventiva trebuie
efectuata pentru toate stivuitoarele pentru sistemele de transport, echipamentelor automate de mainpulare, echipamente de
descarcare, a echipamentelor de impachetare, paletizatoarelor si compactoarelor. Angajatii trebuie pregatiti si stimulati sa raporteze
orice problema aparuta la echipamente. Trebuie definite planurile importiva accidentelor/defectiunilor pentru toate echipamentele.
Intretinerea asezarii paletilor este adesea neglijata. Orice depozit care foloseste stivuirea poate intampina probleme. Este important sa
se inlocuiasca sau sa se repare rafturile avariate cat mai curand pozibil, nu numai din punct de vedere al sigurantei cat si din punct de
vedere al atitudinii. Neglijarea defectelor de stivuire in viitor poate genera inmultirea si agravarea acestora.

Conditionarea aerului

Cresterea temperaturii din depozit poate duce la sacderea productivitatii. In functie de tipul activitatilor desfasurate in depozit si in
functie de marimea acestuia, aerul conditionat poate fi o optiune fezabila, totusi, multe depozite nu vor avea niciodata parte de acest
lux. Se pot face totusi minuni prin pozitionarea strategica a tavanelor si a ventilatoarelor fata de podea. Exista ventilatoare care pot fi
atasate stivuitoarelor. Ventilatoarele sunt importante mai ales in interiorul echipamentelor conduse de oameni cum ar fi selectoarelor de
comenzi si stivuitoarelor cu turela deoarece temperatura din apropierea tavanului este mult mai mare decat temperatura la nivelul
podelei, chiar si iarna. Apa potabila trebuie de asemenea sa fie disponibila muncitorilor iar acestia trebuie incurajati sa bea cat mai des.
Chiar si cel mai mic nivel de deshidratare va scadea productivitatea.

Curatenia

Cand oamenii se gandesc la optimizarea operatiunilor din depozit se gandesc de obicei sistemele de management ale depozitelor
(WMS), sisteme automatizate de manipulare a materialelor si coduri de bare colectare automata de date. Cel mai adesea se neglijeaza
„lucrurile marunte” care afecteaza operartiunile din depozit. Aceste lucruri marunte solicita foarte rar spre deloc investitii si pot avea
uneori impact puternic asupra operatiunilor.
Training-ul

Chiar daca in general training-ul nu poate fi numit „lucru marunt” adevarul este ca pregatirea angajatilor nu costa mult si va duce mai
mult ca sigur la recuperarea investitiei care se va rasfrange asupra tuturor operatiilor. Operatiunile care duc lipsa de proceduri
corespunzatoare si training al angajatilor sunt predispuse la rezultate slabe din punct de vedere al calitatii, productivitatii, problemelor
de siguranta, moralul angajatilor, supervizorilor si managerilor stresati si o lipsa generala de control.
Aceste conditii haotice cauzate de o slaba pregatire a angajatilor tinde sa duca la un ciclu de pregatire inadecvata facand dificila
definirea procedurilor si pregatirea angajatilor de catre supervizori si manageri. Singura metoda de intrerupere a ciclului este gasirea
de timp pentru definirea si documentarea procedurilor si pentru implementarea programelor de training pentru angajati.

Regulile sunt un lucru bun! Din nefericire, multi supervizori si manageri par sa evite comunicarea modului in care muncitorii trebuie sa-
si faca serviciul. Pe langa aceasta, cei care comunica clar procedurile si politicile, putini impun indeplinirea acestor reguli. Poate fi
adevarat ca oamenilor nu le place sa li se spuna ce sa faca, totusi, situatia se va inrautati daca muncitorii vor activa intr-un mediu lipsit
de control. Aceasta se aplica mai ales in cazul muncitorilor mai buni ale caror posturi se vor ingreuna din cauza celorlalti muncitori care
nu urmeaza procedurile.

Unelte

Asigurarea faptului ca angajatii au uneltele corespunzatoare disponibile pentru a-si indeplini sarcinile jobului poate influenta
semnificativ operatiunile. Timpul pierdut de angajatii care se plimba prin depozit cautand o banda de sigilare de paleti sau dispensere
de banda adeziva vor influenta cu siguranta rezultatul final mai mult decat achizitia acestor elemente care costa putin. In timp ce este
in regula sa se puna accentul pe angajatii care se ocupa de aceste instrumente, adevarul este ca aceste instrumente cum ar fi
calculatoarele de buzunar, dispensere de banda adeziva, markere si cuttere dispar. Fie ca sunt pierdute, stricate, sau muncitorii pleaca
acasa cu ele in buzunar important este ca se ajunge ca angajatii sa nu aiba uneltele corespunzatoare la indemana pentru a-si face
treaba. Este mai bine ca aceste obiecte sa fie tratate ca si consumabile si sa existe mereu la indemana decat sa se riste ca angajatii sa
faca greseli constant pentru ca nu au calculator, sa riste afectarea produselor din lipsa de banda adeziva sau sa riste sa se raneasca
din lipsa de ochelari de protectie. Angajatorul trebuie sa se asigure ca achizitioneaza instrumente de calitate.
Este important de asemenea sa existe zone speciale pentru depozitarea acestor unelte in fiecare departament. Instrumentele necesare
opertiunilor zilnice trebuie sa fie accesibile rapid muncitorilor care le folosesc iar uneltele folosite ocazional trebuie depozitate departe
de zonele cu activitate intensa.

Echipament ieftin

Exista multe echipamente ieftine disponibile care ajuta la cresterea productivitatii si sigurantei in depozit. Bancurie de ridicare, utilajele
cu senile, echipamentele de manevrare, carucioarele sunt numai cateva exemple. Vizualizarea cataloagelor cu echipamente va poate
da cateva idei bune.
Trebuie sa se acorde o atentie deosebita designului locatiilor de lucru in cadrul operatiunilor in care muncitorii petrec perioade de timp
semnificative cum ar fi ambalarea comenzilor/ambalarea in operatiunile finale. Asigurati-va ca tot ce este necesar angajatilor este usor
accesibil iar materialele si echipamentele folosite mai rar nu aglomenreaza zona in care se munceste. Trebuie verificate dimensiunile
zonei de lucru - aria, inaltimea si orientarea – trebuie sa fie optime pentru sarcina executata. Se ia in calcul modificarea zonei de lucru
pentru a intampina nevoile specifice, se pot face multe prin folosirea de cuie pentru agatare sau prin folosirea unui muncitor care sa
stie sa sudeze. Aceasta se aplica si altor echipamente cum ar fi carucioarele de stocare.
Carucioarele cu platforme, carucioarele de stocaresi alte echipamente pe role trebuie sa fie asamblate in bune conditii. Este uimitoare
diferenta de nivel de efort necesara pentru a impinge un carucior cu sistem de rulare de buna calitate comparativ cu un sistem ieftin si
de slaba calitate care se gaseste la cele mai multe echipamente. Daca angajatii folosesc acest tip de echipamente in mode regulat
este avantajos sa fie inlocuite cu unele mai calitative.
Intretinerea echipamentelor

Intretinerea corespunzatoare a echipamentelor din depozit tine atat de productivitate cat si de siguranta. Intretinerea preventiva trebuie
efectuata pentru toate stivuitoarele pentru sistemele de transport, echipamentelor automate de mainpulare, echipamente de
descarcare, a echipamentelor de impachetare, paletizatoarelor si compactoarelor. Angajatii trebuie pregatiti si stimulati sa raporteze
orice problema aparuta la echipamente. Trebuie definite planurile importiva accidentelor/defectiunilor pentru toate echipamentele.
Intretinerea asezarii paletilor este adesea neglijata. Orice depozit care foloseste stivuirea poate intampina probleme. Este important sa
se inlocuiasca sau sa se repare rafturile avariate cat mai curand pozibil, nu numai din punct de vedere al sigurantei cat si din punct de
vedere al atitudinii. Neglijarea defectelor de stivuire in viitor poate genera inmultirea si agravarea acestora.

Conditionarea aerului

Cresterea temperaturii din depozit poate duce la sacderea productivitatii. In functie de tipul activitatilor desfasurate in depozit si in
functie de marimea acestuia, aerul conditionat poate fi o optiune fezabila, totusi, multe depozite nu vor avea niciodata parte de acest
lux. Se pot face totusi minuni prin pozitionarea strategica a tavanelor si a ventilatoarelor fata de podea. Exista ventilatoare care pot fi
atasate stivuitoarelor. Ventilatoarele sunt importante mai ales in interiorul echipamentelor conduse de oameni cum ar fi selectoarelor de
comenzi si stivuitoarelor cu turela deoarece temperatura din apropierea tavanului este mult mai mare decat temperatura la nivelul
podelei, chiar si iarna. Apa potabila trebuie de asemenea sa fie disponibila muncitorilor iar acestia trebuie incurajati sa bea cat mai des.
Chiar si cel mai mic nivel de deshidratare va scadea productivitatea.

Curatenia
Intretinerea curateniei va duce la imbunatatirea sigurantei, productivitatii si moralului angajatilor. O podea impecabila intr-un depozit nu
este o asteptare realista, totusi, implementarea unui orar de curatenie va duce catre un mediu sigur si curat de munca. Podelele
folosite foarte des trebuie maturate cel putin o data pe zi/pe schib in timp ce zonele in care se desfasoara mai putine activitati pot fi
maturate saptamanal. Ramasitele cum ar fi resturile de paleti stricati trebuie indepartate imediat inainte ca acestea sa devina un
pericol. Podelele alunecoase cum ar fi zonele din jurul masinilor trebuie spalate si curatate in mod regulat. Trebuie desemnate zone
speciale pentru depozitarea paletilor, cutiilor si lazilor. Trebuie sa se puna la dispozitia muncitorilor recipiente mari pentru aruncarea
gunoaielor. Se pot obtine rezultate mai bune prin numirea de muncitori care sa efectueze anumite sarcini. Fiecare muncitor va stii care
este responsabilitatea sa si-si va face treaba pentru a asigura bunul mers al depozitului. De asemenea, cum am mai spus, trebuie sa
se asigure disponibilitatea materialelor si echipamentelor destinate intretinerii curateniei.

Identificarea

Identificarea clara a unui produs si a locatiilor va duce la pickingul si separarea produselor mai rapid si mai precis. Identificarea clara a
zonelor de depozitare si a zonelor de stationare vor duce la eliminarea congestionarilor.
Este indicat sa se foloseasca etichete sau tablite de identificare a paletilor si cutiilor usor de citit. Este de asemenea indicata folosirea
etichetelor pentru zone pe rafturi de stocare sau pe lateralele stelajelor pentru paleti. Podelele trebuie vopsite sau marcate cu banda
adeziva pentru a evidentia zonele de depozitare sau liniile de stationare in zonele platformelor.

Formalitati si documentatie

Editati formulare usor de completat pentru orice document necesar in depozit cum ar fi foile de parcurs, foile de inspectie sau foile de
raportare a productiei. Crearea unui formular simplu dureaza doar cateva minute intr-un program de editare de text sau de procesare
de tabele. Folosirea unui formular personalizat va asigura consistenta si precizie in documentatie. Completarea de catre angajati a
formularelor pe care abia le inteleg nu va contribui sub nicio forma preciziei si cu siguranta nu va imbunatati calitatea serviciului.
Producerea de formulare usor de inteles nu costa absolut nimic.
Trebuie determinate totdeauna proceduri clare de completare a formularelor si a altor documente.

Gestionarea stocurilor diverse

Materialele si echipamentele diverse cum ar fi uneltele, intretinerea si crearea de provizii, materialele promotionale, echipamentele
invechite, distruse, mostrele pot ocupa spatiu pretios in depozit si pot bloca coridoarele sau zonele de stationare. Comunicarea
continua cu detinatorii acestor obiecte va impiedica depozitul sa devina un spatiu de depozitare a gunoaielor. Toate materialele si
echipamentele care nu se folosesc imediat (cel mult doua zile) trebuie duse intr-o zona de depozitare nu lasati aceste unelte intr-o
zona de primire sau de livrare. Trebuie puse la punct planuri ferme pentru vinderea, reciclarea sau aruncarea oricaror echipamente sau
materiale care nu sunt utilizate.

In mod evident aceasta lista de „lucruri minore” este in mare o lista de lucruri care se stiau deja. In mod individual, cateva din aceste
elemente par a nu avea un impact prea mare, totusi, toate acestea la un loc pot influenta semnificativ muncitorii si operatiunile.
Sursa articolului: www.inventoryops.com

Cross docking: Just-In-Time pentru distributie

Informatii de specialitate » Articole interesante » Domenii de Activitate » Depozitare (27 Aug 2008)

Depozitare fara stocuri

Dintre cele 4 functii principale ale depozitarii (primirea, depozitarea, picking-ul si livrarea) cele de mijloc sunt cele mai costisitoare:
depozitarea deoarece stocurile inseamna generare de costuri iar pickingul deoarece solicita forta de munca.

Cross docking-ul este o tehnica de logistica ce elimina functiile depozitarii si picking-ului unui depozit permitand in acelasi timp sa
indeplineasca functiile de primire si de livrare. Ideea este sa se transfere livrarile direct din trailerele care vin in cele care pleaca fara a
fi necesara depozitarea. Livrarile petrec in mod tipic mai putin de 24 de ore intr-o platforma de cross docking, uneori mai putin de o
ora.

Platformele de cross docking reprezinta in principiu spatii de transfer unde camioanele ajung cu bunuri care trebuie sortate,
consolidate cu alte produse si incarcate in camioane care pleaca. Camioanele care pleaca se pot indrepta catre o fabrica sau o alta
platforma de cross docking, in functie de tipul transportului.

Care este diferenta dintre cross docking si depozitarea traditionala? In modelul traditional depozitul retine stocurile pana vin comenzile
de la clienti, apoi produsele sunt selectate, ambalate si livrate. Cand livrarile pentru reaprovizionare sosesc intr-un depozit ele sunt
stocate pana cand este identificat clientul carora sa fie livrate. In modelul cross docking clientul este cunoscut inainte ca produsul sa
ajunga in depozit si nu este nevoie ca acesta sa fie stocat.

Inseamna acest lucru ca in modelul cross docking (un magazin de retail in stil outlet, de exemplu) trebuie sa astepte un timp
suplimentar pentru transportarea intrarilor la depozit? Da, dar foarte des siguranta adaugata livrarilor programate indeparteaza orice
incertitudine cu privire la lead time-uri mai lungi si nu se produce nicio pierdere in sistem. Din contra, cross docking-ul, cand este
executat corect permite firmelor sa elimine costurile cu stocurile si sa scada costurile de transport de cele mai multe ori in acelasi timp.

Motivatia

Cross docking-ul este atractiv din doua motive principale. In aceleasi cazuri retailerii identifica pierderile asociate cu retinerea stocurilor
pentru unitatile de stocare cu cerere crescuta, stabila, si privesc cross docking-ul ca pe o metoda de a reduce costurile de mentinere a
stocurilor.
Retailerul inlocuieste de fapt stocurile cu informatii si coordonare.
Pentru alti retaileri si pentru grupaje (LTL) si transportatori de incarcaturi mici cross docking-ul este o metoda de reducere a costurilor
de transport. De exemplu, retailerii individuali de tip outlet pot primii livrari direct de la furnizori prin folosirea de LTL sau de transporturi
cu gabarit redus, fapt ce duce la costuri de transport foarte mari. Cross docking-ul este o modalitate de consolidare a acelor livrari
pentru a obtine cantitati corspunzatoare camioanelor. S-a intamplat ca un retailer sa-si reuneasca comenzile venite de la mai multe
magazine cu cele de la cca 100 de furnizori care au livrat catre o platforma de cross docking externalizata, optiune mai buna decat
trimiterea livrarilor LTL direct catre outlet-uri. Cross docking-ul a redus costurile transporturilor intrate si a simplificat primirea in
magazine.

Tipuri de cross docking

Termenul „cross docking” a fost folosit pentru a descrie diverse tipuri de operatiuni toate implicand consolidarea rapida si livrarea
produselor. Napolitano (2000) propune urmatoarea schema de clasificare: cross docking-ul productiei – primirea si consolidarea
aprovizionarii pentru sustinerea productiei just-in-time. De exemplu, producatorul poate inchiria un depozit aproape de fabrica sa si
poate sa il foloseasca pentru a pregati subansambluri sau ansambluri de componente Dat fiind faptul ca este cunoscuta cererea de
componente, sa zicem dintr-un sistem MRP, nu este nevoie sa fie mentinute stocurile.

Cross docking-ul ca distribuitor – reunirea produselor intrate de la diversi furnizori intr-un palet multi-unitati de stocare care este livrat
imediat ce ultimul produs a fost primit. De exemplu distribuitorii de computere folosesc diversi producatori si ii reunesc intr-o livrare in
centre de tranzit inainte de a fi livrate catre clienti.
Cross docking-ul de transport – cumularea livrarilor de la diversi expeditori in industria LTL si coletariei pentru a economisi la scara
inalta.
Pentru transportatorii de colete mutarea materialelor in platforma de cross docking se face printr-o retea de conveioare si benzi de
sortare, pentru transportatorii LTL se face in principal cu stivuitoare si manipulare manuala.
Cross-docking-ul retail-ului – primirea produselor de la mai multi furnizori si sortarea in camioane care pleaca catre diverse magazine.
Cross docking-ul spot – in orice depozit transferarea unuor bunuri direct de pe platforma de primire catre cea de livrare pentru a
intampina cererea sosita.

Elementele comune ale tuturor acestor operatii sunt consolidarea si ciclurile foarte scurte de timp, de obicei mai mici de o zi. Ciclul de
timp scurt este posibil deoarece destinatia bunurilor se cunoaste dinainte sau este stabilita la primire. Cu privire la informatie, exista
doua tipuri de cross docking, uneori numite operatii pre-distributie si post-distributie. In operatiile pre-distributie furnizorul pregateste
produsul pentru livrare directa in platforma de cross docking a distribuitorului. De exemplu, ar putea pune preturi la obiecte sau atasa
coduri de bare. In cel mai bun dintre cazuri se eticheteaza paletii care vor intra pe platforma astfel ca operatorii de pe platforma de
cross docking sa le aseze direct in camioane care pleaca, fara a le retine. Pre-distributia este usoara pentru DC-uri deoarece costurile
de operare sunt mai scazute, dar este foarte dificil de organizat deoarece furnizorii distribuitorilor (si ar putea fi sute de astfel de
distribuitori) trebuie sa stie cate unitati de stocare ajung la clientul final si trebuie sa eticheteze produsul intocmai. Operatiunile de
post-distributie usureaza aceasta activitate dar pe platforma de cross docking elementele trebuie sa se eticheteze la primire ceea ce
presupune costuri mai mari cu forta de munca pentru DC.

Selectarea produselor

General vorbind, un produs este un bun candidat pentru cross docking cand cererea acestuia indeplineste doua criterii: variatie
scazuta si volum crescut. In acest sens, cross docking-ul se aseamana foarte mult cu productia just-in-time care este cea mai viabila
cand cererea variaza foarte putin si exista volume destul de mari care sa justifice schimbarile frecvente (sau, alternativ, schimbarile nu
sunt scumpe).
In cazul extrem in care cererea unui produs este constanta depozitul poate primi cantititatea potrivita in ziua potrivita si poate muta pur
si simplu produsul pe platforma de livrare. Daca cererea este nesigura, cross docking-ul este dificil deoarece potrivirea cererii cu
aprovizionarea este dificila.

Pe langa a avea o variatie scazuta, cererea unui produs trebuie sa garanteze livrarile frecvente. Daca cererea este prea scazuta
livrarile frecvente duc la costuri de transport prea mari iar depozitul poate fi mai util la mentinerea stocurilor decat la cross docking.

Strategia pe care retailerii o folosesc sta in solicitarea cumparatorilor centralizati sa determine ce se va livra in magazine, in loc sa faca
magazinele comenzile; acesta este un sistem de distributie prin impingere si nu este necesar sa implice stocuri de siguranta.
Cumparatorii au scos toata variatia din cerere (de la retailerii de tip outlet, nu de la consumatori). Magazinele folosesc aceasta tehnica.
Un produs bun pentru cross docking este de asemenea relativ usor de manevrat.

Relatiile din supply chain

Din perspectiva gestionarii cross docking-ul reprezinta o institutie complexa care implica o colaborare extinsa intre DC, clientii si
furnizorii sai.
Implementarea unei operatiuni de cross docking inseamna adesea ca partenerii de pe acelasi canal de distributie sa suporte costuri
crescute sau cel putin cateva dureri de cap in legatura cu costurile.
Pe partea de aprovizionare furnizorului i se poate solicita sa livreze mai des cantitati mai mici sau sa ataseze preturi sau coduri de
bare. Pe partea cererii unui client i se poate cere sa comande numai in anumite zile sau sa permita un lead time mai mare al livrarilor.
Toate aceste cerinte duc la costuri suplimentare si coordonare intre partenerii canalului iar distribuitorul trebuie sa se astepte sa i se
ceara sa plateasca aceste servicii. Desigur, economiile asociate cu cross docking-ul trebuie sa fie mai mare decat acele costuri
suplimentare pentru ca sistemul sa fie viabil.
Exista de asemenea cerinte crescute pentru calitatea primirii. Deoarece scopul cross docking-ului este transferul imediat al produselor
in camioane care pleaca, nu este timp pentru inspectarea calitatii pe platforma de primire. In mod ideal aceasta ar putea elimina si
numararea desi acest nivel de incredere se intampla rar.

Cresterea interactiunii dintre partenerii unui canal de aprovizionare reprezinta o alta cerinta si foarte des un mare obstacol.
Distribuitorul trebuie sa stie ce este in fiecare camion care intra inainte ca acesta sa soseasca transportatorul trebuie sa stie timpul de
livrare s.a.m.d.
Cea mai folosita metoda pentrugestionarea acestor cerinte utilizarea sistemelor de Schimb Electronic de Date (EDI).
Sursa articolului: eSupplyChain.eu

Demistificarea cross-docking-ului
Informatii de specialitate » Articole interesante » Domenii de Activitate » Depozitare (14 Aug 2008)

Cross-docking-ul este o practica foarte veche folosita de companii de ani de zile. Daca industria analizeaza fiecare indiciu cross-
docking-ul va deveni si mai popular.

Ce este cross-docking-ul? Cross docking-ul este o operatiune prin care se transfera bunuri intre transportatori sau vehicule prin
folosirea minima a spatiilor de depozitare. De fapt, platformele de cross docking au fost numite astfel deoarece livrarile se faceau
efectiv de-a lungul (across) platformelor de incarcare (docks) in timpul efectuarii transferului. Operatiunile care fac parte din cross
docking-ul modern pot include depozitarea pe termen scurt si pot implica servicii care adauga valoare si care necesita opriri scurte
inainte ca produsul sa plece.

Cross docking-ul se poate aplica in locatii la fel de numeroase ca si variantele definitiei acestui termen. Numeroase companii folosesc
cross docking-ul pentru a efectua functii de deconsolidare cum ar fi ocolirea sau amanarea trecerii prin centrele de distributie. Altele
folosesc cross-docking-ul pentru a colecta, sorta si redirectiona produsele mai eficient – concept cunoscut ca „hub-and-spoke” care
functioneaza asemanator unei relatii intre aeroporturi regionale mici si huburi ale liniilor aeriene. Companiile folosesc de asemenea
aceste platforme ca si centre de monitorizare pentru sustinerea activitatii de productie.

Care sunt beneficiile cross docking-ului? La inceputul anilor 1990 cand stocurile just-in-time erau punctul de interes al tuturor cross
docking-ul insemna minimizarea activitatii de depozitare si minimizarea nivelurilor stucurilor. Multe companii considera scurtarea
timpului de livrare ca fiind de importanta maxima si se poate realiza prin marirea vitezei de circulatie a bunurilor pe piata mai ales daca
supply chain-urile sunt globalizate.

Platformele de cross-docking pot de asemenea sa ajute companiile la reducerea costurilor de transport. De exemplu, prin transferarea
incarcarilor direct dintr-un camion in altul companiile pot obtine un sprijin in efectuarea unor incarcari mai eficiente si in obtinerea de
avantaje din schimburile modale.

Este usor sa confundam transferul incarcarilor cu cross-docking-ul insa acesti doi termeni nu au acelasi inteles. Transferul incarcaturii
este o forma de cross-docking care implica schimbul intre moduri de transport de obicei prin descarcare si reconfigurare a incarcarii.
De exemplu, multe companii transfera continutul containerelor maritime in trailere de tip long distance inainte de a livra prin intermediul
camioanelor deoarece se poate intampla ca un camion sa poata cuprinde continutul a aproape doua containere.

Are cross-docking-ul cerinte speciale? Daca o firma isi construieste propria platforma de cross docking aceasta trebuie sa fie mai
restransa decat un depozit standard astfel incat produsele care vin sa poata patrunde printr-o intrare si sa poata fi scoase printr-o alta
cu usurinta si incarcate intr-un alt camion.

Din fericire, multe centre de distributie pot servi ca platforme de cross-docking deoarece au un numar mare de usi prin care marfa
poate fi incarcata in camioane si spatiu suficient in curti. Adesea se poate aloca o parte din spatiul existent al depozitului pentru a servi
ca platforma de cross docking. O alta optiune este reprezentata de gasirea unei locatii ce poate fi adaptata ca si platforma de cross
docking si modificarea amenajarii acesteia.

De asemenea, multi furnizori terti de servicii logistice includ cross-docking-ul in oferta lor. Oricum am privi cross docking-ul, principalul
este ca vehiculele care vin sau pleaca sa poata stationa in apropiere si sa exista oameni bine pregatiti care sa duca la implinire
scopurile vitezei mari de miscare a bunurilor.
Sursa articolului: www.allbusiness.com
Optimizarea depozitului pentru eficientizare
Informatii de specialitate » Articole interesante » Domenii de Activitate » Depozitare (11 Aug 2008)

Supraaglomerarea din centrele de distributie este la fel de obisnuita azi cum era si acum 25 de ani. Vanzarile cresc si este nevoie de si
mai mult spatiu. Se fac campanii de promovare dar adesea acestea esueaza. Problema lipsei de spatiu este una generala si nu are
neaparat legatura cu statutul financiar al companiei.
Exista cateva solutii/optiuni care pot fi aplicate in functie de caz pentru eliberarea spatiului existent in centrele de distributie curente
pentru ca mutarea intr-o locatie mai mare sa nu fie necesara.

Arunca gunoaiele, ACUM!

Produsele care se misca incet sau care nu se misca deloc ocupa spatiul de productie. Acestea trebuie vandute cu reduceri sau donate
unor companii pentru a obtine deduceri din impozit. Se va produce astfel o lovitura in contabilitate in momentul in care valoarea
stocurilor este redusa dar pierderile pot fi justificate luand in considerare costurile reale ale depozitarii. Pe langa aceasta, oportunitatile
pentru profit care au fost amanate datorita lipsei de spatiu pot conduce la intoarcerea investitiei.

Mutarea produselor in exces sau din afara sezonului in alte zone de depozitare
Se poate folosi spatiul disponibil securizat depozitand produsele in trailere sau corturi. Aceasta metoda este utila in mod deosebit in
momentul in care produsele nu vor fi necesare timp de cateva luni. Ambalajele trebuie sa fie stranse bine pentru a preveni distrugerea
din cauza diverselor scurgeri in cazul in care sunt folosite corturile.

Se pot inchiria spatii in anexe cu tavan jos, spatii fara incalzire in cazul produselor care sunt folosite rar sau care pot fi expediate
independent de comenzile obisnuite.
Ideal este ca toate produsele depozitate separat sa fie in vrac, cu o adancime de cativa paleti, pe podea, pentru a asigura cea mai
buna utilizare a suprafetelor.

Eliberarea zonei de bunuri returnate

Pana la 30% din suprafata primara de podea poate fi dedicata depozitarii si procesarii bunurilor returnate. Trebuie luata in considerare
mutarea tuturor operatiunilor ce tin de bunurile returnate intr-un spatiu anex, cu costuri mai reduse sau externalizarea retururilor unui
furnizor tert de servicii sau unui atelier care angajeaza oameni cu handicap. Folosind simultan ambele optiuni se vor face economii
reale in ceea ce priveste costurile si, de asemenea, se va elibera mult spatiu necesar productiei.

Justificarea unei achizitii de cantitati mari, facand o analiza comparativa intre economiile obtinute prin achizitia respectiva si spatiul
suplimentar cerut. Planificand depozitarea produselor in exces in afara locatiei, costurile fiind scazute din economii, se va demonstra
imediat, sau seva dezminti justificarea comenzii mari. In general, fiecare activitate care necesita spatiu si care nu este relationata direct
cu operatiunea curenta de picking este un bun candidat pentru relocarea in afara obiectivului.

Reducerea numarului de unitati de pastrare a stocurilor

Este necesar ca un angajat sa mearga in depozit si sa observe cantitatea de praf depus pe fiecare palet sau cutie. Praful inseamna
lipsa activitatii din cauza slabei gestionari sau a multitudinii de obiecte.
• Eliminati cel putin un obiect vechi pentru fiecare doua obiecte noi aduse in stoc
• Faceti in asa fel incat fiecare element nou sa se „lupte” pentru spatiul sau in stoc. De exemplu, elementele speciale pot fi mentinute in
formatul standard pana inainte de a fi livrate, si apoi personalizarea finala pentru comanda poate fi facuta. Retinerea unui element in
defavoarea altor 3 sau 4 poate reduce semnificativ stocurile. Rezultatul? – economisirea spatiului, eliminarea costurilor si a bunurilor
iesite din uz.

Introducerea produsului printr-o usa si scoaterea pe alta

Modelul „just-in-time” poate fi aplicat multor operatiuni de distributie. Compania trebuie sa contracteze cu distribuitorii locali livrarea
unor volume cheie mari legate de comenzile interne programate pentru picking a doua zi. A doua zi sau in dimineata urmatoare, foarte
devreme, muncitorii descarca aceste livrari de la distribuitori si le depoziteaza langa platforma de livrare. In functie de necesitati,
elementele vor fi alese direct de pe platforma si incarcate in mijlocul de transport de marfa cu costuri minime de transport si
manipulare.

Nu aduceti produsul in depozit deloc

Drop shipping-ul de la furnizor direct la client se foloseste de multi ani pentru economisirea de spatiu si de timp/costuri de manipulare
in depozit. O variatie a acestei metode poate fi folosita eficient in importul produselor din alte tari pentru clientii importanti. Containere
intregi cu produse pre-selectate si pre-marcate pot fi livrate direct unor astfel de clienti, care, la randul lor, vor descarca aceste
containere. Din moment ce marfa nu este impachetata strans, paletizata, veti imparti economiile cu acestia. Totusi, pe langa eliminarea
spatiului de depozitare veti fi economisit costuri de livrare in tara si de dubla manipulare.

O alta optiune implica externalizarea intregii operatiuni de distributie unui furnizor tert de servicii logistice, „specialist in distributie”,
lasand companiei voastre atributiile pe care si le indeplineste cel mai bine, cum ar fi achizitiile si marketingul.
Sursa articolului: www.elogistics101.com

Cum se construieste un depozit

Informatii de specialitate » Articole interesante » Domenii de Activitate » Depozitare (4 Jul 2008)
Daca in Occident s-a facut pionierat in ceea ce priveste constructia de parcuri logistice, iar progresul a fost inregistrat pas cu
pas, Romania a profitat de pe seama experientei vesticilor, preluand tehnica lor de constructii, dar gospodarindu-se asa cum
se cere pe plan local.

Un nou mare parc industrial se vede si pe latura de Sud-Vest a Bucurestiului, in localitatea Bragadiru. Partial in constructie,
partial dat deja in folosinta, Sabaru Industrial Park va oferi de la inceputul anului viitor 20.000 mp de hale de depozitare.

„Vinovat“ de predarea cheilor celor 5 hale se face antreprenorul APP Constructii. Ideea a fost generata, asa cum este normal, de
cererea pietei. Astfel, cei trei principali jucatori ai proiectului - beneficiarul, arhitectul si antreprenorul - si-au dat mana in martie 2007 si
au cazut de acord asupra modalitatilor optime de a pune la dispozitia viitorilor clienti un ansamblu logistic de 5 stele, gasind impreuna
cele mai bune solutii pentru operativitate in termeni cat mai convenabili. „Arhitectul ne-a facut un proiect realizabil, tinand cont de
solicitarile noastre pentru cei 20.000 mp, iar daca vor mai fi solicitari, vom extinde proiectul, existand in plus suprafata disponibila de
constructie. Halele sunt realizate pe constructii metalice, inchise cu panouri termoizolante. Am considerat optim ca, pentru rapiditate in
aprovizionare, sa asiguram noi materialele, astfel incat constructorul sa nu fie deranjat de acest aspect si sa-si vada numai de partea
de constructie. In general, am lucrat pe baza de oferte si am cautat ca raportul calitate/pret sa fie echilibrat“, a afirmat Zoia Acasandrei,
director general FNC Sabaru. Preluarea documentatiei si a avizelor necesare a cazut in seama arhitectului.

Tinand cont de o regula de baza a construirii unui depozit cu dimensiuni ideale (lungimea de doua ori latimea amplasamentului), halele
Parcului Industrial Sabaru se divid in module de cate 1.000 mp.

Odata finalizat proiectul, in martie 2007, s-a predat amplasamentul antreprenorului si s-a trecut la trasarea viitoarei constructii, saparea
si executarea fundatiilor. „Se lucreaza pe etape. Prima hala cu 4 module a fost predata la 5 luni de la inceperea lucrului. Au urmat apoi
alti 4.000 mp, apoi 2.000 mp, iar acum e in lucru o hala de 6.000 mp, care urmeaza a fi livrata in iulie“, completeaza Zoia Acasandrei.
Dupa exemplul vestic, efortul este proportional cu complexitatea proiectului. Bataile de cap inutile sunt eliminate prin crearea unui
colectiv-nucleu format din sefi de proiect, beneficiar si arhitect, care supervizeaza buna desfasurare a lucrarilor si discuta la fiecare
faza determinanta ce marcheaza demararea sau incheierea unei etape, intruniri stabilite in prealabil de Inspectoratul de Stat in
Constructii.

Amanuntele construirii celor 20.000 mp de pozite le-a dezvaluit Razvan Nuteanu, sef santier APP Constructii: „Cand s-a finalizat etapa
de fundatie si de pardoseala, se poate trece la montarea suprastructurii asupra careia se poate aproxima mai bine in cat timp se
realizeaza. Cata vreme se executa in frastructura, fundatia, e mai greu de estimate timpul de executie, deoarece inaintea saparii
fundatiei nu se stie pe ce tip de sol urmeaza sa fie construit. Noi ne ocupam de executarea in conditii tehnice clare a unui proiect,
acesta fiind cel care dispune normele si STAS-urile in care sa se incadreze antreprenorul. A solicitat mici modificari pe alocuri, dar, in
majoritate, se potriveste la milimetru.“

DIFERENTA CONSTA IN DETALII

Detaliile date de proiect sunt importante. „Dupa ce s-a montat structura metalica, se poate trece la invelitoare, panourile sandwich. La
imbinarea acestor panouri, trebuie sa se tina seama de o multitudine de elemente, pentru a nu avea infiltratii de apa. In cazul acestor
hale prefabricate pe structura metalica, detaliul cel mai important este amplasarea la milimetru a buloanelor pentru ancorarea stalpilor.
Daca pentru constructii civile ai marje de eroare de centimetri, pentru depozite se masoara la milimetru.

Trebuie o atentie deosebita la amanunte. Folosim foarte multe repere, sunt foarte multe piese angrenate in montare si, daca nu esti
atent, risti sa montezi o parte de hala in cealalta parte“, a explicat Razvan Nuteanu. Tot ca amanunt, pentru a evita accidente le care s-
ar putea produce in cazul unui impact cu stivuitoarele, panourile sunt ancorate de structura metalica si se sprijina in partea de jos pe un
parapet de beton care, in cazul acestor hale, este de 30 cm.

Un aspect deosebit de important, din cauza faptului ca se poate interveni foarte greu daca nu rezista in timp la greutate, este
pardoseala din beton armat. „Pamantul este compactat, la cota, deasupra se vine cu o armare clasica de fier beton, apoi se toarna
beton. Structura de sub beton este compactata in etape, iar betonul este calculate de proiectant inainte de inceperea lucrarii, astfel
incat sa reziste la presiunea tonajelor.

S-a ales varianta economica si rezistenta. De cele mai multe ori, am optat in favoarea unei solutii clasice de armare si turnare fata de o
solutie noua a carei fiabilitate nu s-a demonstrat in timp. Sunt foarte multe materiale aparute care se testeaza in foarte multi ani de
exploatare si timpul va demonstra ce solutie este competitiva.“ Comparativ cu conservatorismul constructorului roman, vesticii dau
dovada de mai mult avant, preferand cele mai noi tehnologii in domeniu. Totodata, tarile care au cunoscut o dezvoltare importanta a
logisticii cu ani buni inaintea noastra isi exprima disponibilitatea de a accesa interfete de comunicare dintre cele mai avansate.
Exemplu elocvent, Ikea utilizeaza pentru planificari si executia noilor constructii o platforma de management de proiect - Conject PM,
tradusa in 13 limbi si utilizata in 20 de tari, care permite schimbul de date, prin accesarea proiectului sub forma virtuala, prin Internet,
de catre toate partile implicate.

Continuand comparatia cu tarile cu o abordare mai veche a domeniului, unde se merge foarte mult pe automatizare, constructorul
roman pune mare accent pe forta de munca din constructii, care, de altfel, ii da si cele mai mari batai de cap. Tocmai din cauza crizei
de personal, incearca diver se metode de fidelizare printre care si cresterea salariilor. Din devizul total al unei astfel de lucrari, 35-40%
reprezinta manopera, iar ce le mai mari costuri ale antreprenoru lui sunt cele cu salariatii.
Sursa articolului: www.cargomagazin.com

Ghid pentru precizia stocului - Dave Piasecki

Informatii de specialitate » Articole interesante » Domenii de Activitate » Depozitare (28 May 2008)

Aveti probleme cu precizia stocului?

Se considera ca tehnologiile implementate precum sistemele de coduri de bare, RFID si pick by light pot duce la un stoc inexact. Daca
sunt implementate corect, insa, aceste tehnologii pot ajuta la reducerea erorilor. Totusi, niciuna dintre ele nu va elimina total erorile. Un
program implementat gresit va poate lasa intr-o stare mai grava decat inaintea implementarii acestui program. Fie ca planuiti sa
implementati sisteme aditionale sau nu ar trebui sa va ganditi initial la problemele de baza.

Probleme de baza
• Atitudine
• Definirea procesului
• Documentatia procedurii
• Instruirea angajatilor
• Testarea angajatilor
• Monitorizarea proceselor pentru realizarea procedeelor
• Stabilirea standardelor
• Urmarirea acuratetii
• Responsabilitatea
• Numarare, numarare, numarare
• Reevaluare

Nu este nimic revolutionar in lista mea de “Probleme de baza”. Sunt pur si simplu o serie de pasi care compun un proces pentru
realizarea unui inatl nivel de precizie a stocului. Succesul sau esecul dumneavoastra va fi determinat de implementarea acestor pasi.
Acest proces nu este unul care trebuie grabit; incercarea unei rezolvari rapide si rezolvarea unei nevoi imediate pot fi mai daunatoare
pe termen lung deoarece succesul acestui plan necesita un efort de cooperare al mai multor oameni din organizatia dumneavoastra.
Daca o prima incercare esueaza va fi mult mai dificil sa beneficiati de acelasi efort la urmatoarea incercare. Acordati-va timpul de care
aveti de nevoie pentru a obtine rezultatul corect.

Atitudinea
Mentinerea preciziei stocului trebuie sa fie parte integranta din atitudinea organizatiei. Ca si calitatea, Serviciul Clienti si siguranta
echipamentelor, precizia trebuie promovata in cadrul organizatiei ca o responsabilitate a tuturor. Aveasta atitudine trebuie sa porneasca
de la nivelele de varf. Da, stiu ca toti managerii si directorii executivi doriti un stoc exact dar oare urmariti acest scop prin deciziile pe
care le luati in afaceri? Procesele sunt adesea prescurtate sub numele de Serviciu Clienti (aceasta se aplica si in cazul Calitatii,
Managementului Stocului, si Planificarea productiei) ceea ce reduce sau elimina eficacitatea planului, fapt care pe termen lung va va
reduce capacitatea de a va deservi clientii. Nu uitati ca aceste planuri sunt create pentru a intampina nevoile clientului; nu le
compromiteti.

Definirea procesului
Veti progresa cu mult efort daca nu v-ati definit clar procesele care afecteaza stocul in cadrul organizatiei. La definirea proceselor
trebuie cautate motivele ce duc la erori si efectuate schimbari pentru a le elimina sau reduce. Pana si cei mai precisi angajati vor face
greseli. Va sugerez sa programati verificari periodice in cadrul operatiunilor critice. Implicati cat mai multi oameni la acest nivel pentru a
va asigura ca aveti parte de o intelegere completa si exacta a proceselor. Orice scapare in aceasta situatie va solicita noi procedee si
traininguri suplimentare ale angajatilor mai tarziu, deci, inca o data: „Acordati-va timpul de care aveti de nevoie pentru a obtine
rezultatul corect”.

Documentatia procedurii
Aceasta este sectiunea unde va folositi de procesele definite anterior pentru a documenta procedurile pe care angajatii trebuie sa le
urmeze pentru a mentine integritatea stocurilor. Procedurile documentate aici nu trebuie sa se rezume la chestiunea stocurilor. Ele
trebuie sa fie un ansamblu care sa includa calitatea, pozitionarea fizica si siguranta. Aceasta documentatie trebuie sa fie cat se poate
de clara si comprehensibila. Ea este intocmita pentru o anumita sarcina in cadrul unei responsabilitati specifice a jobului. Ea trebuie sa
includa tot ce trebuie sa stie angajatul pentru a indeplini sarcina si nimic altceva. De exemplu: daca responsabilitatea unui functionar
este de a instiinta un supervizor in legatura cu orice discrepanta acesta este singurul element mentionat in procedura pentru acest
functionar chiar daca vor fi si alte elemente aditionale in tratarea acestei discrepante. Procedurile trebuie de asemenea sa includa
metoda corecta de completare si procesare a documentelor, frecventa si sincronizarea introducerii datelor si toate verificarile care se
vor efectua. Daca exista exceptii in cadrul unei proceduri ele trebuie specificate in document, permiterea exceptiilor neinscrise in cadrul
unei proceduri vor scadea eficienta acesteia. Fiti realisti, procedurile nu reprezinta o „lista alba” ele reprezinta documentatia cerintelor
unei anumite sarcini. Trebuie sa fiti pregatiti sa impuneti indeplinirea tuturor procedurilor. Odata ce ati finalizat documentatia va sugerez
sa distribuiti procedurile mai intai catorva angajati-cheie apoi acordati-va cateva saptamani dumneavoastra si angajatilor respectivi
pentru a monitoriza operatiunile existente pentru a verifica daca ceva s-a omis sau este incorect. Cand acest proces s-a incheiat
procedeele trebuie aplicate efectiv si distribuite tuturor angajatilor.

Instruirea angajatilor
Inmanarea unui procedeu scris nu reprezinta trainingul acestui angajat.Este important sa se stabileasca un program de instruire pentru
a se parcurge toate procedeele cu grupurile de angajati. Acordati-va tot timpul necesar pentru a va asigura ca au inteles procedurile in
amanunt. Explicati-le clar ca documentul procedurii este singura cale pentru indeplinirea sarcinii. Daca v-ati indeplinit corect sarcinile in
definirea proceselor si in documentarea procedurilor nu veti avea prea multe surprize in decursul instruirii. Incercati sa nu faceti
modificari sau exceptii de la documentatie in acest stadiu (exceptie face cazul in care exista o eroare critica). Schimbarile sau
exceptiile in ultima clipa vor crea confuzii si vor diminua valoarea documentelor. Este de preferat sa va luati notite in scopul unor
viitoare revizuiri. Stabiliti un orar pentru anuntarea si punerea in aplicare a revizuirilor procedurilor (in fiecare trimestru sau la 6 luni).
Revizuirile frecvente ale procedurilor tind sa creeze confuzii si si dificultati in impunerea lor.

Testarea angajatilor
Eu sunt un mare sustinator al testarii perodice a angajatilor in cadrul procedurilor. Aceasta este singura metoda pentru a afla daca ei le
inteleg (sau daca le-au citit macar). Fiti pregatiti, aceste testari vor speria foarte rau angajatii dumneavoastra. Nu intocmiti teste prea
dificile, va sugerez testele grila si, poate, intrebarile cu raspuns de tip „adevarat/fals”. S-ar putea de asemenea sa aveti nevoie de
tastari care sa persupuna efectuarea sarcinii de catre angajat in prezenta celui care il testeaza. Includeti in testari elemente care au
reprezentat dificultati in trecut. Nu trebuie sa existe penalizari pentru raspunsuri incorecte in cadrul testarii. Orice intrebare la care s-a
raspuns gresit se va discuta cu angajatul pentru a va asigura ca acesta a inteles raspunsul corect. Testul se va efectua oral in cazul
angajatilor cu deficiente de citire iar in cazul in care limba este o problema se vor lua masuri in consecinta.

Monitorizarea proceselor pentru realizarea procedurilor

Trebuie sa incepeti monitorizarea proceselor din cadrul realizarii procedurilor imediat. Fiecare actiune observata care nu corespunde
procedurilor scrise trebuie sesizata imediat angajatului care a efectuat-o. Dupa cum am precizat anterior, procedurile scrise reprezinta
singura metoda pentru indeplinirea sarcinilor. Permitandu-le angajatilor sa execute sarcinile „in felul lor” (chiar daca metodele lor sunt
mai bune) va conduce la imposibilitatea de a impune respectarea altor sarcini si va crea dificultati in efectuarea de schimbari din cadrul
proceselor. Daca metoda lor este mai buna luati-o in considerare pentru urmatoarea revizuire, moment in care aceasta va deveni
„singura metoda”.

Stabilirea standardelor
Sunt, de asemenea, un sustinator infocat al stabilirii unei precizii minime si a standardelor de productie oriunde acestea sunt
realizabile. Faceti studii pentru a va asigura ca standardele stabilite sunt suficient de inalte si totusi realizabile. Va trebui sa impuneti
aceste standarde, deci, asigurati-va ca le-ati stabilit in mod corect. Daca aveti indoieli, nu stabiliti standarde foarte inalte; puteti oricand
sa le cresteti cand veti avea mai multe date disponibile. Daca veti stabili standarde prea inalte va veti pune intr-o situatie dificila in
momentul in care va trebui sa le impuneti. Standardele se stabilesc pentru o anumita sarcina care este indeplinita. De exemplu:
standardul de precizie pentru un functionar din cadrul stocului care are in inventar o zona de depozitare aleatorie va fi mai scazut
comparativ cu unul care gestioneaza o locatie bine stabilita. Stabilirea standardelor necesita urmarirea preciziei si productivitatii
sarcinilor care sunt indeplinite fapt care o face mai viabila atunci cand aveti mai multi oameni care executa aceeasi sarcina.

Urmarirea preciziei
Fie ca ati stabilit standarde sau nu eu inca sugerez ca trebuie sa urmariti precizia individuala si in cadrul organizatiei. Urmarirea
preciziei trebuie masurata tot timpul ca si procentaj al totalului tranzactiilor. Urmarirea preciziei ca si cifre (numar de erori)
dezavantajeaza angajatii mai productivi iar la nivel organizational aceasta va deforma variatiile in activitate. Urmarirea preciziei trebuie
comunicata personalului intr-o maniera pozitiva; este o unealta in facilitarea imbunatatirii procesului si personalului. Am constatat ca
prin simpla urmarire si comunicare a preciziei catre angajati veti observa reduceri imediate ale numarului de erori chiar daca nu s-au
stabilit standarde. Adevarul este ca ne dorim cu totii sa fim precisi; problema este ca noi toti ne inchipuim ca suntem precisi si
totdeauna consideram ca celalalt este cel ce face greselile.

Responsabilitatea
Oamenii trebuie trasi la raspundere pentru procedurile care urmeaza sa fie documentate. Ati parcurs timpul pentru intocmirea
documentelor, ati asigurat pregatirea, si testarea. Daca sunt persoane care nu urmeaza procedurile acestora li se vor aplica masuri
disciplinare corespunzatoare. Este simplu. Ati fi uimiti sa stiti cat de mult poate incurca inventarul un singur individ care nu urmeaza
procedurile. Daca nu-i faceti pe angajatii dumneavoastra responsabili puteti foarte bine sa renuntati la tot ce ati cladit pana in acest
moment. Greselile sunt greseli si oricine le poate face, totusi, a nu se urma o procedura este o actiune constienta pe care angajatul o
efectueaza pentru a nu face ce a fost instruit sa faca.

Numarare, numarare, numarare

Am vrea sa credem ca din moment ce am facut toti pasii de mai sus se presupune ca stocul este precis. Nu neaparat. Va trebui sa
numarati pentru a stabili precizia, precum si pentru a determina zonele care au nevoie de evaluare suplimentara. Inventarele fizice de
la sfarsitul fiecarui an sunt instrumente folosite de contabili si contribuie foarte putin la precizia stocului. Ar trebui sa va inventariati in
mod curent stocul (inventariere in cicluri) pentru a mentine un nivel inalt de precizie. Aceasta este una din cele mai bune metode pentru
identificarea unor zone cu probleme pe criterii de timp si pentru asigurarea unui mediu care sa conduca la imbunatatire permanenta.
Felul in care inventariati si frecventa inventarelor trebuie adaptate unui anumit tip de operatiune. Puteti citi articolul meu „Inventarierea
in cicluri si inventarierea fizica” si, de asemenea, capitolele pe tama „Inventarierea in cicluri” din cartea mea.

Reevaluarea
Trebuie sa reevaluati in mod curent procesele si procedurile. Rezultatele programului de inventariere in cicluri trebuie sa tinda spre o
zona in care intensificarea este necesara. Conditiile de afaceri se schimba des si noi procese care necesita evaluare sunt adaugate.
Cum am mentionat anterior, incercati sa va abtineti de la a modifica frecvent procedurile (nota zilei); este mult mai eficient sa planificati
o data a revizuirii si sa grupati mai multe revizuiri intr-o relansare a procedeului revizuit. Aceste revizuiri trebuie implementate printr-o
pregatire corespunzatoare si o testare asemeni celei efectuate la implementarea initiala.
Dupa cum probabil ati remarcat fiecare dintre pasii de mai sus depinde in mod direct de succesul implementarii pasilor anteriori. Desi
procesul de imbunatatire a preciziei stocurilor nu este unul foarte complicat, implementarea se poate dovedi foarte costisitoare. In
functie de mediul in care activati schimbarea atitudinii oamenilor in ceea ce priveste precizia stocurilor poate fi uneori o sarcina greu
de indeplinit. Va fi necesar un nivel inalt de stradanie si efort pentru a atinge succesul.

Recomandari suplimentare
Urmatoarele recomandari reprezinta cateva sugestii care va pot ajuta in demersul dumneavoastra pentru urmarirea preciziei stocurilor.

Pozitii rezervate managementului stocurilor

Asigurati-va ca aveti controlul asupra modului in care angajatii influenteaza stocul dumneavoastra. Acest fapt este adevarat mai ales in
operatiunile de manufacturare in care prioritatea operatorilor masinilor si a supervizorilor productiei este de a se asigura ca programul
productiei este indeplinit, ca masinile se mentin in functiune, iar calitatea produsului finit este asigurata. Precizia stocului nu va fi
niciodata responsabiliatea principala a pozitiilor de acest tip. Odata ce ati realizat acest lucru, este usor sa remarcati beneficiile plasarii
responsabilitatii pentru stocurile dumneavoastra si a manipularii materiale oamenilor a caror principala sarcina o reprezinta stocurile.
De asemenea in cadrul manipularii materiale / pozitiilor din depozit trebuie sa limitati numarul persoanelor care fac diverse activitati
pentru ajustarea stocurilor.

Controlul randamentului angajatilor

Stiu, este mai usor de zis, mai greu de realizat. Ati investit timp in pregatirea lor, acum gasiti o modalitate sa aflati cum ii puteti pastra.
Odata ce aveti sub control procesele si procedurile veti realiza ca noii angajati vor deveni sursa principala a erorilor. Experienta mea
arata ca un nou angajat face de doua pana la cinci ori mai multe greseli comparativ cu un angajat cu o vechime de un an si de 5 pana
la 10 ori mai multe greseli comparativ cu un angajat cu o vechime de 5 ani. Aceste cifre se bazeaza pe operatiuni care urmaresc
precizia si promoveaza imbunatatirea continua. Daca nu se urmareste precizia, angajatii cu o vechime de cinci ani ar putea face la fel
de multe greseli ca si in primul lor an de munca. De asemenea, randamentul crescut al angajatilor poate duce la operatiuni carora le
este in mod frecvent alocat un numar redus de angajati, fapt care aproape intotdeauna va duce la erori majore.

Fiti mereu pregatiti sa concediati sau sa reditribuiti angajatii

Aceasta poate suna ca o contradictie la ceea ce am mentionat anterior, totusi, daca ati depus toate eforturile pentru a ajuta un angajat
spre imbunatatirea preciziei sale iar acesta nu a progresat suficient va trebui sa il inlaturati din procesul de inventariere. Din nou, nu
subestimati pagubele care pot rezulta din greselile unui singur angajat.

Nu va temeti sa numiti Verificatori

Unii oameni considera ca munca de verificare si reverificare inseamna recunoasterea faptului ca au esuat sau ca este o pierdere de
timp din moment ce „ar trebui sa se faca bine de prima data”, deci, ma repet, toti facem greseli, vreau sa spun chiar toti. Daca ati
constatat ca exista anumite zone care prezinta un risc ridicat de eroare (cum ar fi zonele de stocare aleatorii) sau portiuni critice ale
operatiunii unde o greseala poate avea efect semnificativ, luati in considerare numirea Verificatorilor. Un verificator poate fi un angajat
care verifica propria sa munca sau o anumita operatiune de verificare. Transporturile care pleaca in afara trebuie sa aiba mereu un
Verificator numit, modul specific de verificare variind de la operatiune la operatiune. In cazul unui transport de volum mare si valoare
scazuta o singura privire asupra transportului poate fi tot ce este posibil, in timp ce, in cazul unui transport cu volum redus si valoare
mare am avut chiar si trei oameni care au efectuat verificari la intamplare la fiecare transport inaintea incarcarii.

Zonele de depozitare
Modul in care faci depozitarea poate de asemenea sa afecteze precizia stocurilor. Zonele aglomerate si neorganizate devin „gauri
negre” pentru produsele care lipsesc. Zonele aglomerate provoaca de asemenea dezordine in randul produselor care sunt expediate
fara ca modificarile de stocuri sa fie efectuate. Depozitarea cu densitate mare ingreuneaza numararea produselor. Mentinerea
iluminarii corespunzatoare, etichetarea si organizarea rafturilor si produselor inlesnesc stocarea, alegerea produselor si numararea lor
imbunatatindu-se astfel nivelul de precizie.

Cunoasterea sistemului de stocare

Cu cat cunoasteti mai multe despre cum functioneaza sistemul dumneavoastra de stocare, cu atat mai mult succes veti avea in
optimizarea caracteristicilor acestuia. Sistemele computerizate sunt in mod normal invinovatite pentru probleme care de obicei se
dovedesc a fi cauzate de erori umane, totusi, ocazional, sistemul dumneavoastra computerizat poate fi cauza acestor probleme.
Diverse defecte, scurt circuite sau orice ar putea afecta sistemul computerului dumneavoastra pot cauza schimbari ale parametrilor de
functionare intr-o zona in care se pot crea pagube aparent fara legatura. Singura modalitate de a stabili sursa si de a corecta aceste
probleme este intelegerea de ansamblu a modului in care sistemul este setat si modul in care anumite programe proceseaza
informatia. Marele avantaj al dobandirii unui inalt nivel de intelegere al sistemului sta in cantitatea de informatie pe care o veti putea
extrage din sistemul dumneavoastra. Marile sisteme de software din zilele noastre stocheaza cantitati imense de informatie si sunt cu
mult mai functionale decat realizeaza majoritatea utilizatorilor. Managerii trebuie sa-si asume roluri mai active in programarea
sistemelor si implementarea lor daca doresc optimizarea acestui sistem spre intampinarea nevoilor lor. Zilele in care totul era lasat pe
seama departamentului IT au trecut, nivelul personalului din majoritatea departamentelor IT este de cele mai multe ori neportivit pentru
a trata complexitatea si enormitatea pachetelor de software din ziua de azi. Personalul din IT isi petrece majoritatea timpului
asigurandu-se ca sistemul functioneaza mai degraba decat sa se ocupe de optimizarea functiilor sale.

Sursa articolului: eSupplyChain.eu