Sunteți pe pagina 1din 235

Capitolul I

SUCCESUL ORGANIZAŢIEI PRIN MANAGEMENTUL


RESURSELOR UMANE

Dacă managerii doresc să fie eficienţi, în ambientul dinamic în care


îşi desfăşoară activitatea, atunci nu pot lăsa la voia întâmplării transformările
din cadrul organizaţiilor pe care le conduc. Ei trebuie să accepte schimbarea
ca o realitate a vieţii economice cotidiene.
Realizarea schimbărilor condiţionează însăşi supravieţuirea unei
firme, iar managerii resurselor umane trebuie să dezvolte strategic, să
planifice, să direcţioneze şi să controleze orice schimbare.
Primul şi într-o anumită măsură, cel mai important stadiu al oricărui
efort în realizarea unei schimburi, îl constituie diagnosticarea. Efectuarea
unei diagnoze implică tehnici pentru a pune cele mai pertinente întrebări
pentru a analiza climatul din cadrul organizaţiei, pentru a stabili modele
efective pentru realizarea observaţiilor şi colectarea datelor şi mai ales, pentru
a dezvolta alternative în etapa de procesare şi interpretare a datelor.
Întrebările recomandate în această etapă sunt următoarele:
 Ce se petrece, în momentul de faţă, cu/în cadrul firmei (sau într-o
situaţie particulară, de exemplu în cadrul unui grup de muncă)?
 Cum vor evolua lucrurile în viitor, dacă nu se va întreprinde nici un
efort de schimbare?
 Cum ar dori să evolueze lucrurile, în mod ideal, în situaţia supusă
analizei?
 Care sunt piedicile sau restricţiile care condiţionează trecerea din
starea actuală în cea ideală, a situaţiei respective?
Următorul stadiu al procesului de schimbare constă în transformarea
datelor de diagnostic în obiective privind schimbare, planuri, strategii şi
programe de realizare a acesteia. Întrebările specifice sunt:
 Cum poate fi realizată schimbarea?
 Cum va fi ea primită de personalul firmei (membrii grupului de
muncă)?
 Ce se poate adapta şi ce este rezistent la schimbare în cadrul analizat?
După realizarea diagnozei, pe baza soluţiilor prezentate de către
echipa de diagnosticare, urmează procesul de implementare a acestor soluţii,
corespunzător strategiilor direcţionate spre schimbare, elaborate de manageri.
În cadrul organizaţiei procesul schimbării evoluează gradual, din
punctul de vedere al dificultăţilor implicate şi al perioadei de timp necesare,
astfel:
 primul nivel la care schimbarea se realizează cu relativă uşurinţă îl
constituie nivelul de cunoştinţe,
 este urmat de schimbarea atitudinilor, ca fiind al doilea nivel de realizare
a schimbării;
 al treilea nivel al schimbării, se concretizează în schimbarea
comportamentului individual;
 pe nivelul al patrulea se situează schimbarea comportamentului grupului
de muncă, cel mai dificil de realizat.
Printre acţiunile specifice care pot contribui la acceptarea mai rapidă
a schimbărilor strategice pe care managerii le preconizează în întreaga
organizaţie, menţionăm:
 Utilizarea unor surse de informaţii multiple pentru a defini mai bine şi a
dezvolta obiectivele specifice ale organizaţiei;
 Conştientizarea nevoii de schimbare în rândul personalului;
 Construirea credibilităţii măsurilor de schimbare;
 Consolidarea suportului motivaţional şi învingerea eventualelor opoziţii;
 Menţinerea flexibilităţii în alegerea alternativelor şi a rigidităţii relative
în atingerea scopului.
Schimbările permanente datorate dezvoltării cantitative şi calitative a
mediului economic în care operează firmele pe de o parte, şi a dezvoltării
firmelor ca organizaţii pe de altă, parte constituie o provocare pentru actorii
lumii afacerilor.
Dezvoltarea firmelor, ca organizaţii reprezintă unul din cele patru
planuri în care se desfăşoară procesul de dezvoltare:

2
 dezvoltarea umană - procesul de dezvoltare la nivel de individ, orientat
spre o adaptabilitate mai mare a acestuia la mediu şi condiţiile de lucru;
 dezvoltarea grupului - procesul de formare şi menţinere a relaţiilor
interumane;
 dezvoltarea organizaţiei - procesul de formare a unei unităţi sociale la
nivelul organizaţiei;
 dezvoltarea societăţii - procesul de formare a unui grup ce depăşeşte
nivelul organizaţiei, format din indivizi ce simt apartenenţa socială la
acest grup.
Supravieţuirea şi operarea firmelor mici şi mijlocii depinde, în aceste
condiţii, de modul în care sunt achiziţionate şi nivelul de profitabilitate în
care sunt utilizate resursele.
Resursa umană, gestionată în general de managerii specializaţi în
acest domeniu, constituie una din "rezervele" încă nemobilizată la maxim în
cadrul organizaţiilor.
Prin resursa umană se înţelege totalitatea oamenilor ce lucrează într-o
organizaţie la un moment dat. Responsabilitatea managementului resursei
umane revine tuturor managerilor din cadrul organizaţiei. Compartimentul de
"resurse umane” are rolul de a susţine, nu de a îndeplinii responsabilităţile
managerilor în domeniul resurselor umane.
Principalele funcţii ale managementului resurselor umane sunt:
 Planificarea – estimarea şi asigurarea resurselor umane necesare într-o
organizaţie pentru a se atinge obiectivele acesteia conform misiunii sale;
 Popularea structurilor - recrutarea şi selecţia resurselor umane, conform
nevoilor organizaţiei, legislaţiei şi diverselor criterii;
 Atingerea performanţei dorite - formarea culturii de grup la nivelul
resursei umane şi utilizarea acestui grup cât mai eficient;
 Compensarea - stabilirea formelor de compensare directă, indirectă şi pe
baza criteriilor de performanţă;
 Instruirea şi dezvoltarea - proiectarea şi derularea programelor de
instruire profesională corelate cu cerinţele posturilor şi asigurarea
condiţiilor necesare de creştere profesională pentru realizarea individului
din punct de vedere al carierei;
 Îmbunătăţirea abilităţilor profesionale - realizarea unei abilităţi care să
asigure creşterea productivităţii muncii şi a calităţii în corelaţie cu
asigurarea securităţii fizice a lucrătorilor;

3
 Stabilitate şi menţinere - stabilirea si respectarea drepturilor lucrătorilor,
organizarea acestora şi negocierea relaţiilor între aceştia pe de o parte, şi
aceştia şi organizaţie pe de alta parte.
Obiectivele managementului resurselor umane sunt:
o Atragerea resursei umane - atragerea persoanelor potenţial calificate
pentru fiecare post;
o Reţinerea pe perioadă mare de timp a resursei - menţinerea în cadrul
organizaţiei a specialiştilor pe o perioadă mare de timp, pentru ca
investiţia făcută în pregătirea şi specializarea acestora să poată fi
amortizată;
o Motivarea resursei umane - găsirea celor mai potrivite forme de motivare
a resursei umane, atât în plan material dar şi în plan spiritual, pe baza
determinării realiste a factorilor de ordin material şi psihologic ce
determină motivarea fiecărui individ angajat.
Rolul strategic al managementului resurselor umane se manifestă şi
prin:
 productivitate - creşterea performanţei profesionale, reducerea
absenteismului, reducerea fluctuaţiei de personal;
 calitate a condiţiilor de muncă - asigurarea implicării participative şi
responsabile în activitate, oferirea unei satisfacţii corespunzătoare,
reducerea stresului şi a accidentelor de muncă sau pericolului de boli
profesionale;
 contribuţie socială - reducerea costurilor datorate contractelor neonorate,
participarea la creşterea standardului comunităţii.
Pentru acestea, managerii responsabili cu resursele umane
îndeplinesc anumite roluri:
 generator de politică a firmei;
 rol de delegare;
 rol de evaluare;
 rol de inovare.
Responsabilitatea managementului resurselor umane revine tuturor
managerilor din organizaţie pe de o parte, şi tuturor angajaţilor pe de altă
parte.
Pe plan internaţional, managementul resurselor umane a dobândit o
importanţă deosebită datorită atenţiei deosebite ce se acordă modului în care

4
se lucrează cu oameni. Este demonstrat faptul că formarea, prin intermediul
unui management al resursei umane performant, unei echipe de conducere în
cadrul organizaţiei poate oferi posibilitatea atingerii unor obiective nebănuite.
Principalele întrebări care îşi caută răspuns în lumea managerilor din
toate firmele care doresc să atingă succesul sunt: „Cum reuşesc japonezii să
formeze resurse umane atât de eficiente?” „Care sunt metodele actuale
aplicabile în domeniul managementului resurselor umane în ţările Europei de
Vest, mai ales în Germania şi Suedia?” „Care sunt metodele şi ce se
urmăreşte în principal prin aceste metode în Statele Unite ale Americii?
În continuare vom încerca să răspundem la câteva dintre aceste
întrebări.
JAPONIA
În Japonia lucrătorii sunt angajaţi pentru toată durata vieţii lor. Acest
model, cunoscut sub numele de "Shushin Koyo" dă încredere lucrătorilor, dar
nu permite o flexibilitate mare a resursei umane faţă de schimbări.
GERMANIA
În Germania angajaţii desfăşoară prin rotaţie diverse activităţi, care
uneori sunt complet diferite. Metoda este cunoscută sub numele de "insule de
lucru". Astfel se asigură o flexibilitate mare faţă de schimbări şi posibilitatea
de a creşte responsabilitatea fiecărui angajat în cadrul echipei, de multe ori
lucrătorii cunoscând modul în care trebuie îndeplinite sarcinile de colegi de-ai
lor.
CANADA şi S.U.A.
În Canada firmele aplică aceleaşi tehnici de recrutare şi selecţie a
angajaţilor ca şi în S.U.A.. Sunt eliminate prin lege orice posibilităţi de
discriminare. Pentru a renunţa la serviciile unei persoane deja angajată este
necesar să ai motive deosebit de temeinice, iar dacă aceasta aparţine unei
minorităţi acest lucru este şi mai greu. Din acest motiv selectarea în vederea
angajării şi apoi angajarea definitivă se face pe baza a numeroase teste şi o
perioadă de probă.
ROMÂNIA
În România există o legislaţie bine pusă la punct care oferă cadrul
legal de operare în domeniul managementului resurselor umane. Din păcate,
însă, conceptele şi tehnicile moderne de recrutare, selecţie, testare, instruire,
motivare, etc. nu sunt aplicate mai ales din cauza necunoaşterii lor. Managerii
firmelor româneşti au prea puţin timp - datorită problemelor de producţie mai
ales - pentru resursele umane. Mai mult, o parte din manageri consideră că
toate relele ce se petrec în întreprinderea lor se datorează „resursei umane
5
care lucrează puţin, prost, dar are pretenţii materiale exagerate”. Acesta este
motivul pentru care adesea apar conflicte interumane ce conduc la
perturbarea puternică a funcţionării organizaţiilor cu efecte uneori
dezastroase pentru acestea.
Considerăm că prin procesul de privatizare există în mod real şansa
ca aceste conflicte să se atenueze, prin creşterea gradului de participare şi
asumare a responsabilităţii de către lucrători, vizavi de obiectivele
organizaţiei.

6
Capitolul II

PSIHOLOGIA ŞI SOCIOLOGIA ÎNTREPRINDERII

2.1. DOMENIUL PSIHOSOCIOLOGIEI INGINEREŞTI

Pentru orice fenomen natural, psihic sau social există cel puţin o ştiinţă
care îl studiază. Se poate face o clasificare a fenomenelor şi a ştiinţelor care le
studiază:
 naturale - astronomia, fizica, chimia, biologia, anatomia, fiziologia, etc.;
 psihice - psihologia, logica, etc.;
 sociale - sociologia, istoria, economia, politologia, etica, lingvistica, etc..
Psihologia întreprinderii este o ştiinţă care studiază aspectele
psihologice şi sociologice ale procesului de muncă. Problemele psihologiei
industriale oglindesc relaţiile dintre muncitor şi munca sa: pe de o parte
cerinţele, atitudinile, aptitudinile şi posibilităţile acestuia, iar pe de altă parte
procesul muncii cu exigenţele şi limitările sale sociale şi materiale.
Sociologia industrială este definită ca fiind aceea ramură a sociologiei
generale care cercetează relaţia dintre transformările industriale şi efectul
acestora asupra realităţii social-umane. Sociologia generală reprezintă ştiinţa
socială ce promovează o cunoaştere globală a societăţii contemporane.
Adaptarea dintre muncitor şi muncă presupune o dublă legătură
convergentă care poate fi privită ca o "industrializare" a muncitorului în sensul
dobândirii unor abilităţi, deprinderi, răspunderi şi obligaţii, dar şi ca o
umanizare a mediului tehnic în care se desfăşoară munca în cadrul societăţii
contemporane.
Nerealizarea acestei convergenţe duce în general la stări de oboseală
prematură, anxietate, iritabilitate, nevroză, creşterea numărului de accidente de
muncă, etc..

7
Necesitatea obţinerii unei creşteri cât mai pronunţate a productivităţii
muncii industriale a dus la încercarea de a găsi metode şi soluţii noi pentru acest
domeniu de activitate social-economică.
Primele încercări sistematizate de raţionalizare a activităţii industriale
încep să se manifeste la începutul secolului XX, având ca reprezentant pe F.W.
Taylor, care a considerat că productivitatea muncii poate creşte în mod
controlat numai prin raţionalizarea efortului productiv, printr-o organizare şi
conducere ştiinţifică a procesului de fabricaţie, prin separarea muncilor de
conducere faţă de cele de execuţie şi prin specializarea lucrătorilor industriali
pentru un număr mai mic de operaţiuni.
El a aplicat aceste observaţii la firma Bethlehem Steel Works, la
optimizarea muncii de încărcare şi manipulare a materiilor prime şi a
materialelor necesare producerii oţelului. Stabilind reguli de mânuire optimală a
lopeţii în operaţiile de încărcare a minereului, proiectând un număr apreciabil
de lopeţi adecvate materialului de încărcat, instruindu-i pe muncitori cu privire
la poziţia cea mai bună de muncă a corpului la înfigerea lopeţii şi la aruncarea
încărcăturii, Taylor a făcut ca în numai trei ani la firma amintită, numărul
lucrătorilor utilizaţi în astfel de muncă să scadă de la 600 la 360, fără scăderea
cantităţii prelucrate sau creşterea timpului zilnic de lucru. Concomitent cu
creşterea productivităţii s-a obţinut şi o creştere a rentabilităţii operaţiilor de
manipulare a materialelor, costul lor reducându-se de la şapte la patru cenţi pe
tona materialului manipulat.
Sursele unor astfel de succese se găseau, după Taylor, în sistemul său
de raţionalizare a activităţii industriale: ştiinţă în loc de deprinderi tradiţionale
de muncă; armonie în locul contradicţiei între conduşi şi conducători;colaborare
între muncitori în locul muncii individuale; productivitate maximă în locul celei
limitate; dezvoltarea deprinderilor muncitorului până la limita maximă de
productivitate pe care aceştia o puteau atinge.
Aceeaşi tentativă de a raţionaliza activitatea industrială este iniţiată la
începutul secolului şi de constructorul de automobile Henry Ford, care
concepe necesitatea realizării unui înalt grad de specializare a muncitorilor, dar
nu în funcţie de operaţiile specifice maşinilor de producţie (aşa cum procedase
Taylor), ci în funcţie de logica montajului de la banda rulantă, reuşind o
creştere a productivităţii muncii a rentabilităţii şi a profitului (de la 18.669 buc.
la preţul de 960 $/buc. automobile la 250.000buc. la preţul de 355 $/buc.).
Deşi aceste raţionalizări de activităţi au condus la creşterea
productivităţii şi rentabilităţii, totuşi pe planul satisfacţiei personale a
muncitorului s-a înregistrat o scădere vertiginoasă a nivelului acesteia.

8
Amândouă metodele s-au dovedit a fi în ultimă instanţă căi de
exploatare intensivă şi de descalificare discretă a lucrătorilor industriali, pentru
că nu solicitau decât un grup foarte restrâns de capacităţi umane: dexteritate,
forţă fizică, rezistenţă la acţiunea monotonă a aceluiaşi stimul, mişcarea
mâinilor perfect coordonată şi erau "raţionalizate", (de fapt simplificate) astfel
încât munca devenea stereotipă.
Urmarea unei astfel de activităţi industriale simplificate la maximum
genera substanţiale creşteri de productivitate şi de profit, dar acestea erau
însoţite şi de punerea în stare de şomaj a unui număr din ce în ce mai mare de
muncitori, declanşau o rapidă uzură a capacităţilor de producţie ale acestor
lucrători care mai rămâneau activi şi apăreau tot mai puternice mişcări
sindicale.
Din aceste considerente în 1925 este lansată teza umanizării activităţii
industriale, teză care avea ca substrat ideologic anihilarea conflictelor dintre
muncitori şi patronat, practic micşorarea ostilităţilor dintre aceste două extreme
ale organizării sociale prin armonizarea intereselor acestor clase.
Cel dintâi care a urmărit ca în acelaşi timp să realizeze creşterea
productivităţii muncii dar şi obţinerea unui cât mai înalt nivel de satisfacţie
profesională pentru lucrătorii industriali a fost G.E. Mayo, care prin
experienţele desfăşurate la Western Electric Company a intuit existenţa în
orice colectiv de muncă industrială a fenomenului denumit dualism
organizaţional.
Mayo spunea: "Indivizii care compun un atelier de muncă nu sunt pur
şi simplu un număr de indivizi; ei formează o grupă în interiorul căreia aceştia
dezvoltă relaţii ce devin obiceiuri, relaţii între ei, între ei şi şefii lor, relaţii cu
munca lor, cu regulamentele întreprinderii". Deci fără a explica şi mecanismul
ce generează dualismul organizaţional, el a intuit că acest dualism constă din
faptul că orice colectiv de muncă prezintă două moduri de organizare: unul
formal - oficial şi unul informal - neoficial, între care există un anumit conflict
latent, care în anumite condiţii devine activ. Înlăturarea acestui conflict
presupune că atât muncitorii cât şi patronii trebuie să aibă cât mai multe scopuri
comune, pe care era pus să le determine psihologul firmei, angajat ca şi
consilier, prin discuţii cu ambele părţi şi prezentarea concluziilor managerului
firmei.
Prin acţiunea acestora în cadrul firmelor industriale s-a ajuns la
concluzia, că procesul tehnologic de fabricaţie este necesar a fi raţionalizat şi
conceput pe baze noi. Soluţia a constat din combinarea unor sisteme mecanice
cu calculatorul electronic şi cu inteligenţa artificială, obţinându-se
manipulatorul ideal, sclavul mecanic care nu are iniţiative, sentimente, nu

9
solicită salarii mari, nu oboseşte, nu sunt necesare pauze de ordinul orelor
pentru a-şi reface capacităţile şi mai ales nu poate deveni grevist.
Singura soluţie sociologică, dovedită istoric a fi viabilă în înlăturarea
contradicţiei dintre raţionalizarea şi umanizarea activităţii industriale, este aceea
de a realiza o creştere concomitentă atât a productivităţii şi a rentabilităţii, cât şi
a gradului de satisfacere socioprofesională a lucrătorilor industriali.
Problema centrală a psihologiei inginereşti este activitatea omului în
strânsă legătură cu sistemele de comandă şi control. Comportamentul în muncă
atât pentru sistemele automatizate cât şi pentru cele neautomatizate este
influenţat de factorii de mediu fizic (temperatură, zgomot, vibraţii, iluminat,
umiditate, radiaţii, etc.), de factorii de timp (durata timpului de lucru, pauze,
număr de schimburi), cât şi de factorii psihosociali.
Psihologia socială industrială pleacă de la studiul grupei de muncă şi
ajunge la cercetarea problemelor psihosociale ale firmei, considerată ca unitate
de producţie, incluzând toate problemele legate de moralul muncitorilor, de
formarea personalului, de organizare şi conducere, de relaţii interpersonale, de
toţi factorii umani ai întreprinderii.
Deosebit de important este aspectul moralului şi motivaţiei
muncitorului şi/sau a colectivului de muncă. Apar astfel probleme legate de
satisfacţia intrinsecă a muncii, identificarea individului cu scopurile
întreprinderii, satisfacţiile materiale şi morale, precum şi mândria de a aparţine
unui grup de muncă determinat.
Psihosociologia întreprinderii studiază modul de organizare şi
conducere al societăţilor comerciale, cuprinzând problemele cele mai
importante ale managementului de personal şi analizând aspectele sociale şi
psihice ale proceselor industriale, precum şi raporturile cu consumatorii
produselor fabricate.
Psihologia industrială studiază consumatorul pentru a-i cunoaşte
comportamentul şi a-l ajuta să obţină maximum de satisfacţie de la produsele pe
care le achiziţionează. De aceea se fac cercetări privind preferinţele
consumatorului (gust, stil, caracteristici ale produsului), atitudinea şi motivaţia
consumatorului, obiceiuri şi modalităţi de cumpărare, eficacitatea reclamei şi a
publicităţii, evaluarea cererii de produse sau servicii pe piaţă, posibilităţile
băneşti ale cumpărătorului.

2.2. PSIHOLOGIA INGINEREASCĂ ŞI RAPORTURILE EI CU


ALTE ŞTIINŢE

10
Spre deosebire de alte ştiinţe, psihologia inginerească nu are un trecut
prea îndepărtat, dar deţine o bibliografie imensă, circa 3000 de titluri anual. Se
utilizează concomitent mai mulţi termeni pentru acest domeniu: ergonomie,
psihologie inginerească, psihologia factorilor umani, adaptare om – maşină -
mediu, termeni ce desemnează domenii nu tocmai similare.
Psihologia inginerească este o ramură nouă a psihologiei industriale,
care îşi propune să realizeze o adaptare optimă reciprocă între om şi munca sa.
Ea îmbină două aspecte ale activităţii umane, cel tehnic şi cel psihologic, din a
căror reunire se obţin informaţii importante pentru organizarea, controlul şi
conducerea activităţii industriale.
Obiectul de studiu al acestei discipline este factorul uman în procesul
de muncă, analiza omului în integritatea structurii funcţiilor şi relaţiilor lui
biologice, psihice şi sociale, în ansamblul situaţiilor lui de muncă, a raportului
dintre pregătirea profesională, bugetul şi conţinutul timpului liber, balanţei de
venituri şi cheltuieli, mijloacele de muncă, structurile ierarhico - funcţionale,
sistemului stimulator, deciziei, organizării ritmice a procesului, organizării
pauzelor de lucru, a alimentaţiei, a fiziologiei şi igienei muncii şi a capacităţii
de muncă.
Psihologia inginerească încearcă să studieze, analizeze şi prevadă cum,
când şi de ce, sub acţiunea unui stimul profesional, o senzaţie devine o emoţie,
o emoţie poate căpăta intensitatea unui şoc psihic, un şoc psihic poate declanşa
perceperea conştientă a propriei stări, această percepere transformându-se în şoc
fiziologic ce conduce la un act de valoare socială, la o decizie conştientă.
Orice modificare a mediului, a ambianţei locului de muncă, a
organizării sistemelor generale sau a legăturilor om - unealtă, om - instrument,
om - maşină, poate determina modificări în schimbările regulate din structura
biopsihică a lucrătorului sau rupturi de echilibru ireversibile.
Exemplu: necesitatea colaborării între psiholog şi tehnolog la
generarea unei cusături drepte + curbilinie. Dacă iniţial se generează cusătura
dreaptă timpul înregistrat este de: 3' 30", iar dacă se generează cusătura curbă:
4' 5", înregistrându-se o productivitate mai mică cu 16,7 % .
Cauzele nu au fost numai neadaptarea muncitoarei la noua situaţie,
autosugestia, nervozitatea, ci cu totul altele:
1. În primul caz, muncitoarea pornea accelerând pe linia dreaptă şi încetinea
doar când ataca curba. În al doilea caz, începând cu o muncă dificilă (rotunjirea
impecabilă), atunci când ataca linia dreaptă era încă concentrată din cauza
efortului de atenţie solicitat şi în mod inconştient nu lucra cu aceeaşi viteză ca şi
în primul caz.

11
2. Noua situaţie făcea munca mai dificilă pentru o muncitoare ce lucra în
special cu mâna dreaptă, care pentru a dirija cusătura era obligată să încrucişeze
mâinile, în loc să urmărească mersul cusăturii.
3. O racordare perfectă e mai uşor de făcut ieşind dintr-o linie dreaptă, maşina
fiind lansată doar la pornire.
4. Pentru eliminarea imperfecţiunilor, în cea de a doua situaţie, muncitoarea
utiliza suplimentar un foarfece şi un şablon, crescând astfel numărul obiectelor
mânuite.
Lungimea mai mare a duratei de execuţie şi oboseala suplimentară erau
cauzate nu numai de gesturile suplimentare ale muncitoarei, ci şi de dispersia
prea mare a atenţiei asupra unui număr mai ridicat de elemente.
Un alt factor era diferenţa între poziţiile de lucru ale muncitoarei. În
prima situaţie, ea avea o poziţie aproape dreaptă în momentul demarării şi se
apleca treptat spre masa maşinii pe măsura apropierii de zona curbă, iar în cel
de al doilea caz, ea se concentra la început asupra curburii, iar atunci când
ajungea la linia dreaptă se redresa, inspirând profund, dar şi scăzându-i
concentrarea şi urma traseul cu o viteză mai redusă.
Cazul a fost soluţionat prin realizarea unei analize comune de către
psihologul şi tehnologul firmei.
Între psihologia inginerească şi ramurile ergonomiei există o
întrepătrundere deosebită, putându-se vorbi de legături deosebite între:

PSIHOLOGIA INGINEREASCĂ

ERGONOMIE

1 2 3 4 5 6 7

Figura .2.1. Legătura dintre psihologia inginerească şi ergonomie

1.Ergonomia informaţională: studiază amplasarea dispozitivelor de


comandă şi control pe tabloul de comandă, apelând la psihologie pentru

12
identificarea comunicărilor între oameni şi maşini şi la aparatul matematic al
teoriei informaţiilor.
2.Ergonomia sistemelor: studiază întregul proces tehnologic înainte şi
după un post de lucru, urmărind ansamblul posturilor şi relaţiilor dintre acestea.
3.Ergonomia euristică: se ocupă de studiul deciziilor, a proceselor de
gândire şi găsirea unui limbaj potrivit pentru comunicarea dintre om şi
calculator.
4.Ergonomia de concepţie: este acţiunea ergonomică ce intervine în
procesul de proiectare, de gândire a unei unelte, maşini, instalaţii, proces de
muncă.
5.Ergonomia de corecţie: se practică între firme sau secţiile deja
existente, urmărind pe de o parte să pună în valoare cerinţele ştiinţelor cu
privire la om, iar pe de altă parte să corecteze soluţiile existente, care nu au ţinut
cont de trăsăturile şi posibilităţile operatorului.
6.Ergonomia producţiei: se preocupă de studii privind condiţiile în
care se desfăşoară munca în complexitatea procesului de producţie, cuprinzând
execuţia propriu-zisă, repartiţia, circulaţia şi consumul.
7.Ergonomia produsului: studiază produsele care la rândul lor vor
deveni mijloace de muncă, stabilind solicitările utilizatorului în condiţiile
efective de muncă.

2.3. RELAŢIILE UMANE ÎN ÎNTREPRINDERI, RAPORTUL


ÎNTRE SOCIOLOGIA INDUSTRIALĂ ŞI INGINERIA
INDUSTRIALĂ

Sociologia muncii se ocupă cu studiul, sub diferite aspecte, al tuturor


colectivităţilor umane, care se constituie cu ocazia unei munci. Sociologia
industrială studiază problemele sociale apărute în cadrul unei firme, relaţiile
reciproce cu viaţa socială, schimbările în structura socială şi profesională a unei
ţări, implicaţiile sociale legate de dezvoltarea diferitelor ramuri industriale,
relaţiile dintre patroni şi muncitori, etc..
O societate comercială industrială poate fi considerată atât ca un sistem
de sine stătător în raport cu părţile sale componente: ateliere, secţii, servicii,
birouri, echipe de muncă, etc., cât şi ca un subsistem social a sistemului social
global din respectiva ţară.

13
Sociologia industrială, fiind o ramură a sociologiei generale are
următoarele funcţii:
A. Funcţia expozitivă reprezintă aceea activitate teoretică a sociologiei prin
care îşi propune să descrie fenomenele şi procesele sociale.
B. Funcţia explicativ - interpretativă reprezintă efectul sociologiei de a
explica fenomenele şi procesele sociale pentru a determina legăturile esenţiale,
legile acestor procese şi fenomene.
C. Funcţia critică reprezintă investigaţia critică a socialului concret, pentru a
dezvălui contradicţiile dintre economie şi societate şi a elabora soluţii, care să
faciliteze rezolvarea respectivelor contradicţii sau disfuncţionalităţi.
D. Funcţia prospectivă se referă la capacitatea sociologiei de a anticipa, de a
prognoza liniile viitoarei deveniri social - umane.
E. Funcţia aplicativă reflectă finalitatea practică a demersului sociologic şi se
referă la efortul sociologiei de a schiţa anumite propuneri, soluţii necesare în
rezolvarea unor probleme sociale, care apoi să fie transformate în decizii şi
aplicate în practică.
Între sociologia industrială şi ingineria industrială există o relaţie de
interdependenţă ilustrată prin faptul că atribuţiile pe care le îndeplineşte
managerul industrial sunt atribuţii tehnologice şi atribuţii social-economice –
Tabelul 2.1..
Cunoscând toate aceste atribuţii, managerul industrial, trebuie să aleagă
din ansamblul lor pe aceea pe care o consideră că este mai eficientă în
rezolvarea problemei sociale apărute în cadrul firmei, formulând decizia, care
este punctul de conlucrare eficientă dintre ingineria şi sociologia industrială.
TABELUL
2.1.

MANAGERUL INDUSTRIAL
ATRIBUŢII TEHNOLOGICE ATRIBUŢII SOCIAL-
ECONOMICE
Cercetări privind dezvoltarea de noi Participă la recrutarea, selecţionarea,
capacităţi de producţie, reali-zarea de încadra-rea şi promovarea
produse noi, creştere a calităţii, personalului;
reducere a cheltuielilor de fabricaţie;
Urmăreşte respectarea legislaţiei
Invenţii şi inovaţii; muncii;
Reproiectare constructivă; Urmăreşte realizarea unei politici

14
MANAGERUL INDUSTRIAL
ATRIBUŢII TEHNOLOGICE ATRIBUŢII SOCIAL-
ECONOMICE
corecte de co-interesare materială a
Elaborare de tehnologii de fabricaţie;
personalului (salarii, sporuri, prime);
Modernizări de utilaje şi instalaţii;
Urmăreşte gradul de realizare a
Organizează operativ producţia, normelor şi stabileşte modalităţi de
asigurându-i pregătirea tehnică şi stimulare morală a personalului;
materială ciclic;
Crează la locurile de muncă un climat
Elaborează programe de produc-ţie, fizic şi psihosocial plăcut;
dimensionează loturi de fabricaţie,
Asigură condiţiile necesare pentru
emiţând documentaţia tehnică;
protecţia muncii personalului;
Asigură activităţi de control, reparaţii
Elaborează programe de şcolarizare,
şi service;
calificare, specializare şi perfecţionare
Asigură verificarea AMC – urilor şi a personalului;
SDV - urilor;
Organizează activităţi de conducere
Asigură logistica în cadrul între- curentă, ierarhică a muncii;
prinderii.
Analizează utilizarea rentabilă a
fondurilor fixe şi de investiţii, a
mijloacelor financiare, preocupându-
se de stabilirea justă a preţurilor, de
obţine-rea beneficiilor de reducere a
costurilor, de realizare eficientă a
reclamei şi publicităţii.

2.4. NOŢIUNI PSIHOLOGICE DE BAZĂ

Pornind de la definiţie: “psiho” – suflet + “logos” – ştiinţă = ştiinţa


sufletului, acest concept a fost înlocuit în epoca modernă cu conceptul de ştiinţă
a psihicului.
Totalitatea fenomenelor psihice formează psihicul sau activitatea
psihică, care este considerat de către oamenii de ştiinţă ca un sistem cu
elemente de intrare, elemente de ieşire şi centru de prelucrare a informaţiilor
(creierul).
Psihicul este alcătuit din:
15
1.Inconştient: reflexe, instincte, pulsaţii, tendinţe.
2.Conştient: procese, condiţii, trăsături de personalitate.
3.Subconştient: existent între conştient şi inconştient prin fenomene
subconştiente, care datorită neactualităţii lor intră în subconştient (depozit de
cunoştinţe neactuale).
Conştientul este partea cea mai importantă a psihicului. Fenomenele ce
se desfăşoară în timp şi spaţiu se numesc procese psihice, care pot fi:
- cognitive: gândirea, senzaţii, percepţii, reprezentări;
- afective: emoţii, dispoziţii, sentimente, pasiuni;
- volitive: voinţa şi deprinderile;
- stocare: memoria.
Fenomenele psihice care nu sunt procese se obiectivează (se
exteriorizează) în comportamentul uman: verbal, motor, intelectual, afectiv.
Personalitatea şi trăsăturile de personalitate sunt alcătuite din
totalitatea structurilor, proceselor şi însuşirilor psiho-sociale şi culturale, care
definesc modul de conduită al unui om în raport cu alţi oameni, asigurând o
adaptare originală la mediu.
Componentele personalităţii sunt: motivele, temperamentul,
aptitudinile şi caracterul (latura morală), inteligenţa, afectivitatea,procesele
cognitive.
Motivele sunt forţe ce acţionează şi orientează personalitatea şi
activitatea umană fiind oglinda educaţiei, exprimându-se prin sentimente,
convingeri, interese, aspiraţii, idealuri.
Temperamentul este determinat de procesele nervoase fundamentale,
existând patru tipuri: melancolic, coleric, sangvinic şi flegmatic.
Melancolicul se manifestă prin timiditate, linişte, este închis în sine, nu
se anunţă la răspunderi, când este apostrofat se inhibă. Are o slabă putere pentru
munca intelectuală, obosind repede şi uşor. El este trist, pesimist, anxios,
nesociabil şi prezintă tendinţă spre sociofobie.
Colericul este un element nestăpânit, vorbeşte mult, răspunde
neanunţat, nu este agreat şi introdus într-o echipă pentru că duce la apariţia unor
probleme deosebite.
Sangvinicul are o mare putere de muncă, debit verbal echilibrat, în
relaţiile cu oamenii se comportă adecvat, este echilibrul în persoană. El este
activ, vioi, rezistent în împrejurări dificile, bun conducător.

16
Flegmaticul nu intervine niciodată în discuţii, însă se angajează în
activităţi pentru care este bine pregătit. Este încet în reacţii, meditativ, calm,
paşnic.
Nu există un temperament pur, ci combinaţii cu influenţe mai mari sau
mai mici. Temperamentul se poate educa.
Aptitudinile sunt acele trăsături psihice sau fizice care asigură
efectuarea cu succes a unei activităţi, condiţionând-o. Ele se clasifică:
 după natura proceselor psihice prin care se exprimă aptitudini: senzorial-
perceptive (vederea spaţială), psihomotorii (forţa mişcării, rapiditatea),
intelectuale (inteligenţa, spiritul de observaţie);
 după aspectul structural şi gradul de complexitate aptitudini: simple (văzul la
distanţă, diferenţierea stimulilor), complexe (aptitudini tehnice);
 după sfera de aplicabilitate aptitudini: generale (flexibilitatea gândirii,
capacitatea de concentrare), speciale (pedagogice, sportive, tehnice).
Caracterul este alcătuit din acele trăsături psihice esenţiale şi
constante, care se exprimă în relaţiile dintre oameni şi faţă de propria persoană.
Se formează în societate prin educaţie şi convieţuire cu oamenii.
Trăsăturile de caracter exprimă relaţiile individului cu societatea:
altruist - egoist, cu spirit colectiv - individual, uman - inuman, prietenos -
neprietenos, modest - orgolios, demn - nedemn. Prima colectivitate ce
contribuie la formarea caracterului este familia.
Afectivitatea - procesele afective sunt procese care se produc în
conştient, fiind rezonanţa proceselor de cunoaştere, cum ar fi: emoţii, dispoziţii,
sentimente, afecte şi pasiuni. Formele afectivităţii le diferenţiem în funcţie de
durată, intensitate şi forma de manifestare în plan comportamental.
Emoţiile sunt procese afective de scurtă durată ,intense, puternice, care
se produc spontan la apariţia unui fenomen sau obiect, care le determină.
Dispoziţiile durează ore, câteva zile cel mult, au intensitate scăzută,
fiind cauzate de stări fiziologice,de mediul social.
Afectele apar brusc, au intensitate mare şi caracter predominant
dezorganizator.
Sentimentele cuprind trei categorii: morale (dreptate, dragoste de
mamă, de patrie); estetice (admiraţia şi dragostea pentru opere de artă);
intelectuale (curiozitatea, interesul, certitudinea).
Pasiunile sunt procese afective intense şi de durată, care influenţează
puternic activitatea omului putând fi pozitive sau negative (vicii, patimi).

17
Procesele cognitive permit cunoaşterea realităţii în mod direct sau
indirect. Ele sunt: senzorial perceptive (senzaţii, percepţii, reprezentări) şi
logico-abstracte (gândirea, imaginaţia, memoria, limbajul).
Senzaţiile sunt cele mai simple procese cognitive, care oferă informaţii
subiectului uman privitoare la însuşirile particulare şi izolate ale obiectelor şi
fenomenelor din realitate. Senzaţiile pot fi: senzaţii interne (oferă informaţii
privind starea organelor interne, poziţionarea şi mişcarea corpului şi
membrelor) şi senzaţii externe (oferă informaţii privind obiectele externe).
Senzaţiile interne se împart în: chinestezice, de echilibru şi organice.
Senzaţiile externe se împart în: senzaţii gustative, olfactive, cutanate (atingere,
presiune, cald, rece, durere), auditive, vizuale.
Percepţia este un proces cognitiv mai complex decât senzaţiile, care
oferă informaţii privind obiectele şi fenomenele lumii externe luate în totalitatea
însuşirilor lor, cu condiţia ca acestea să acţioneze direct asupra analizatorilor.
Ele se împart în funcţie de analizatorul ce predomină în momentul
percepţiei (vizuale, auditive, olfactive, gustative, tactile, cutanate); funcţie de
însuşirile pe care se centrează actul perceptiv (percepţii ale obiectelor, ale
însuşirilor spaţiale, ale însuşirilor temporale, ale mişcării); funcţie de existenţa
intenţiei subiectului şi a unui scop pentru actul perceptiv (percepţii
neintenţionate şi percepţii premeditate, conştiente).
Reprezentările sunt proprietăţile scoarţei cerebrale de a păstra urmele
fenomenelor trecute, fiind ilustrate de imagini de obiecte ce apar in absenţa
acestora.
Gândirea se manifestă prin operaţii efectuate asupra realităţii: procesul
de analiză şi sinteză, compararea, abstractizarea şi generalizarea. Capacitatea
oamenilor de a gândi logic se bazează, într-o mare măsură, pe abilitatea
creierului de a aranja varietatea de evenimente din lumea exterioară într-un
model relevant.
O formă de gândire - însuşirea conceptelor - are ca scop obţinerea unor
explicaţii satisfăcătoare pentru fenomene şi lucruri observate. Un alt tip de
gândire este necesară pentru luarea deciziilor în muncă sau în context social.
Aceasta presupune a prevedea urmările propriilor acţiuni şi ale altora şi
evaluarea consecinţelor.
Inteligenţa - forma superioară de organizare a proceselor de cunoaştere
şi a actelor psiho-comportamentale favorizând adaptarea individului la situaţii
noi. Inteligenţa este un ansamblu de capacităţi:
 capacitatea de disociere, corelare, generalizare a proprietăţilor semnificative
ale obiectelor şi fenomenelor din lumea externă şi a relaţiilor dintre acestea;

18
 capacitatea de a face faţă diverselor situaţii noi imprevizibile;
 capacitatea de a adopta decizii optime în situaţii alternative prin aplicarea
unor teste de eficienţă;
 capacitatea de a transforma în plan subiectiv situaţiile externe şi de a elabora
modele ideale pentru intervenţia practică în realitate;
 capacitatea de a crea şi de a alege mijloacele adecvate realizării scopului
stabilit;
 capacitatea de a anticipa rezultatele ; capacitatea de a opera cu sisteme de
semne, simboluri,semnale în comunicarea cu cei din jur şi în reglarea
propriei conduite;
 capacitatea de a realiza succesiuni logice în câmpul unor evenimente haotice
şi de a sesiza lacunele existente;
 capacitatea de a trece de la înţelesul direct al fenomenelor la înţelesul figurat
al lor;
 capacitatea de a se raporta specific distinct la diferite laturi ale realităţii;
 capacitatea de autocontrol şi auto-corecţie.
Inteligenţa este o caracteristică generală, întâlnită în toate tipurile de
procese intelectuale, nefiind specifică doar unui anumit gen de abilitate. Este în
cea mai mare parte înnăscută, determinată genetic şi doar într-o proporţie mult
mai mică influenţată de experienţă şi mediu.
Limbajul poate fi verbal sau scris, monologat sau dialogat.
Memoria este un proces complex manifestat de întipărire, păstrare şi
actualizare ce poate fi sub formă de recunoaştere sau reproducere. Acest lucru
se datorează calităţilor ei: rapiditatea cu care se face tipărirea; trăinicia ei,
păstrarea în timp; fidelitatea, păstrarea cu exactitate; promptitudinea,
reproducerea mecanică, oportună.
Memoria este foarte importantă pentru procesele de învăţare, fiind
abilitatea de a reţine ceea ce am învăţat, astfel încât să putem regăsi informaţia
atunci când avem nevoie de ea.
Tipuri de personalitate:
 hipertimic (tonus crescut, vivacitate, optimist, superficial, flexibil,
instabil);
 distimic (interiorizat, sobru, pesimist, mai izolat social, serios);

19
 hiperexactul (are obsesie în ceea ce priveşte corectitudinea, este
conştiincios, are o seriozitate exagerată );
 hiperperseverentul (voinţă deosebită, ambiţie mare, rigid, poate fi lider
formal);
 labilul (fire mobilă cu oscilaţii între veselie şi melancolie, fire plângăcioasă
);
 demonstrativul (face uz de teatralism, se victimizează, este un
egocentrist);
 anxiosul (natură neliniştită);
 exaltatul (oscilaţii afective, idealist) ;
 nestăpânitul (activ, irascibil, nerăbdător, cu reacţii imprevizibile la stimuli
minori).
O altă clasificare a tipurilor de personalitate o face Yung şi anume:
 extrovertul (gândeşte ceea ce simte, trăieşte predominant exterior, este
sociabil, are capacitate mare de adaptare la mediu, este amator de plăceri,
stabileşte uşor contacte interpersonale, are capacitate de lider informal);
 introvertul (gândeşte introspectiv, este reflexiv, are capacitate redusă de
observaţie, este tăcut, calm, inaccesibil, prezintă sentimente intense sub
masca indiferenţei);
 ambivert (tipul echilibrat, care oscilează între precedentele tipuri de
personalităţi)

2.5. APLICAŢIE – TIPURI DE TEMPERAMENT

Alegeţi afirmaţia care vă caracterizează, din cele 21 de grupe de mai


jos, fie A, fie B. Nu alegeţi afirmaţia care aţi dori să vă caracterizeze, ci pe
aceea care vi se potriveşte cel mai mult, întrebându-i la nevoie pe cei care vă
cunosc. Dacă această condiţie nu este respectată, chestionarul va oferi rezultate
greşite.
1. A. Sunt foarte impresionat chiar şi de lucruri mărunte.
B. Sunt tulburat numai în situaţii grave, deosebite.
2. A. Mă entuziasmez şi mă indignez din nimic.
B. De obicei iau lucrurile aşa cum sunt, păstrându-mi calmul.

20
3. A. Când vorbesc, în general, mă aprind şi ridic vocea.
B. Obişnuiesc să vorbesc calm, aşezat, fără grabă.
4. A. Trec adesea fără motiv de la bucurie la tristeţe şi invers.
B. Am o dispoziţie egală. Îmi văd de treabă, fără să iau în considerare
atmosfera care mă înconjoară.
5. A. Uneori de emoţie mă pierd, sunt ca şi paralizat.
B. Aşa ceva nu mi se întâmplă. Fac faţă oricărei situaţii.
6. A. O ironie mă doare într-atât, încât pur şi simplu amuţesc.
B. Cuvintele nu au mare importanţă pentru mine deoarece eu apreciez
numai faptele.
7. A. La cinematograf trăiesc din plin ceea ce se petrece pe ecran, mă
agit, sunt emoţionat, râd sau plâng.
B. Filmul este un simplu joc de umbre pe o pânză. Uneori mă
distrează, alteori nu, dar atât.
8. A. Când am timp liber, mă odihnesc, dorm, etc..
B. În timpul meu liber studiez, muncesc sau fac sport.
9. A. Fac în general eforturi ca să trec de la gând la faptă.
B. Este de ajuns să doresc ceva ca să trec imediat la fapte.
10. A. Decât să fac multe lucruri simple, mai bine gândesc mult, corect şi
realizez puţin.
B. În general inventez şi organizez mereu câte ceva.
11. A. În general nu îmi asum riscul. Sunt tentat să ocolesc, să amân, să
aştept, deoarece multe se rezolvă de la sine.
B. Atunci când am hotărât ceva, nu dau înapoi indiferent de piedicile
întâlnite.
12. A. Fără motive întemeiate nu întreprind nimic. Ar fi o oboseală inutilă.
B. Sunt mereu ocupat. Mă enervează să stau şi să nu fac nimic.
13. A. Prefer să privesc un joc decât să particip la el.
B. Îmi place mai mult să particip la un joc decât să privesc.
14. A. Obosesc repede chiar şi atunci când îmi place munca pe care o fac.
B. Am multă putere de muncă, sunt rezistent la efort.

21
15. A Încep multe lucruri, însă ele rămân adesea neterminate.
B. Concep planuri pe termen lung şi în timp le realizez.
16. A. Îmi schimb adesea părerile atunci când descopăr lucruri neaşteptate,
necunoscute.
B. Sunt foarte constant în simpatiile şi antipatiile mele.
17. A. Necazurile reuşesc să le depăşesc repede.
B. Rămân marcat, supărat toată ziua şi chiar mai mult atunci când am
un necaz.
18. A. Şi viitorul este important însă eu trăiesc în prezent.
B. Prezentul înseamnă prea puţin faţă de trecut şi viitor.
19. A. Când sunt supărat izbucnesc şi mă descarc.
B. Supărările nu se pot descărca. Le aduni în tine şi le suporţi.
20. A. Mă plictisesc lucrurile şi fenomenele cunoscute, prefer schimbarea.
B. Am multe obiceiuri exacte la care ţin mult. Nu-mi place
necunoscutul.
21 A. Firea mea deşi deschisă, este un permanent şir de surprize.
B. Este greu să mă cunoască cineva bine, fiind o fire reţinută,
interiorizată.

Interpretarea rezultatelor

Număraţi de la punctul 1 la 7, câte răspunsuri aţi ales cu notaţia “A” şi


câte cu “B”. Dacă aveţi cel puţin patru de “A” sunteţi emotiv. La cel puţin patru
răspunsuri “B” sunteţi nonemotiv.
De la punctul 8 la punctul 14 număraţi la fel câte răspunsuri “A” şi “B”
aţi ales. Cel puţin patru “A” înseamnă nonactiv. Cel puţin patru “B” înseamnă
activ.
Dacă pentru punctele 15 până la 21 aţi ales cel puţin patru “A”
înseamnă primar, iar minim patru “B” înseamnă secundar.
Din combinarea celor şase variante se obţin următoarele tipuri
temperamentale:

22
Emotiv + Nonactiv + Primar = NERVOS
Emotiv + Nonactiv +Secundar = SENTIMENTAL
Emotiv + Activ + Primar = COLERIC
Emotiv + Activ + Secundar = PASIONAT
Nonemotiv + Activ + Primar = SANGVINIC
Nonemotiv + Activ + Secundar = FLEGMATIC
Nonemotiv + Nonactiv + Primar = NONŞALANT
Nonemotiv + Nonactiv + Secundar = MELANCOLIC

23
Temperamentul NERVOS

Temperamentul dumneavoastră este considerat “copilul teribil” al


caracterologiei. Este reprezentat prin nume ilustre ale istoriei artei: Byron,
Chopin, Baudelaire, Dostoievski, Gaugain, Mozart, Edgar Poe, etc..
Temperamentului nervos i s-au consacrat volume întregi de cercetări şi analize
profunde din care am selectat cele mai importante observaţii.
Temperamentul nervos nu trebuie asociat cu un om scos din sărite,
decât în anumite ocazii. Este adevărat că stăpânirea de sine este mai curând o
mare dorinţă pe care o aveţi, decât o virtute cu care “aţi fi dăruit de la natură”.
Principala dumneavoastră problemă este dispoziţia, prea se schimbă
uşor, cu şi fără motiv. Prea vă strică “în târg”, la examene, în societate,
intenţiile cu care aţi pornit iniţial “de acasă”. Poate că sunteţi emotiv,
impresionat de prea multe lucru uneori mimica, vocea, mişcările pe care le
faceţi “nu vă ascultă” ca pe alţii, impenetrabilii pe care îi invidiaţi.
Este sigur că sunteţi “afectiv”, în sensul că aveţi o trăire sufletească
foarte vie, contradictorie şi care vă influenţează puternic acţiunile. Pentru că
discutăm despre acţiuni trebuie să observăm că emotivitatea şi nevoia
dumneavoastră permanentă de emoţii este în serioasă contradicţie cu activitatea
dumneavoastră, discontinuă şi nu întotdeauna eficientă. Aţi dori să faceţi multe
lucruri şi începeţi multe dar, prea des însă, acţiunile dumneavoastră rămân în
fază de intenţie.
Tot ceea ce vă putem recomanda în această privinţă este să faceţi cât
mai puţine compromisuri, să nu fiţi comod şi să vă alegeţi o muncă, fie ea şi
dificilă, dar care să vă placă într-adevăr şi care în acelaşi timp să vă oblige la
ordine şi autoorganizare. Dacă vă veţi iubi profesiunea, nimic nu vă poate
împiedeca să aveţi rezultate excelente.
Mai avem o sugestie: temperamentul nervos suferă de o permanentă
lipsă de energie în contradicţie cu sensibilitatea şi imaginaţia sa bogată şi de
aceea este bine să o economisiţi.
O trăsătură importantă pe care o aveţi este nerăbdarea, “viaţa aici şi
acum”. Nici un temperament nu este mai legat de prezent ca şi dumneavoastră.
Pe de o parte este o mare calitate: sunteţi un adevărat seismograf al
schimbărilor, al problemelor spontane, gata să reacţionaţi prompt, să vă adaptaţi
la ele şi să-i ajutaţi şi pe alţii să le observe. Reversul promptitudinii este
frecventa contradicţie, pe care cei din jur v-o reproşează des, între ce spuneţi
ieri şi ce faceţi astăzi şi, poate, lipsa de obiectivitate cu care susţineţi şi
argumentaţi vreun punct de vedere care vă convine pe moment.

24
În legătură cu modul de a comunica, specialiştii consideră că
“nervosul” are mai mult ca oricine tendinţa, uneori agasantă, de a critica de
dragul criticii ţi contradicţiei, să vorbească mai mult despre lucruri sau despre
alţii şi mai puţin despre el însuşi.

Temperamentul SENTIMENTAL

Să începem cu o precizare: împărţirea antică a lui Hyppocrate,


cuprinzând temperamentele: coleric, sangvinic, melancolic şi flegmatic are
tendinţa să vă repartizeze în categoria melancolicilor. După o apreciere
superficială un om sentimental este considerat adesea melancolic.
Nimic nu este mai greşit decât să considerăm sentimentalul un
temperament slab. Bănuim că nici dumneavoastră nu aţi accepta această
tipologie şi v-aţi considera undeva la mijloc, între celelalte temperamente.
În realitate aveţi o trăsătură care nu este deloc slabă – emotivitatea.
Oricare dintre “temperamentele emotive” are o viaţă interioară de o bogăţie care
respinge epitetul slab. Dovada este dată de biografiile unor sentimentali celebrii
ca Alfred de Vigny, Jean Jack Rousseau, Leconte de Lisle, astfel încât s-a ajuns
la concluzia că sentimentalii prezintă un număr aproape infinit de varietăţi care
nu se lasă reduse prea uşor la un singur tip.
Temperamentul dumneavoastră este “frate” cu tipul nervos, de care îl
aproprie şi carenţa de energie. Citind descrierea “nervosului” aţi găsit probabil
multe observaţii care vi se potrivesc. În ciuda acestor puncte comune, cele două
firi sunt adesea în contradicţie: dacă “nervosul” rămâne un veşnic adolescent
iritabil, “sentimentalul” este mai curând un permanent copil fragil şi sensibil.
Dacă nervosul are uneori tendinţa să fie egoist, sentimentalul este mai curând
egocentric, în sensul că pentru dumneavoastră tot ce se petrece în jur apare ca o
problemă personală.
Ceea ce vă deosebeşte cel mai mult de nervos (şi vă aproprie de
pasionat şi flegmatic) este desfăşurarea în timp a vieţii sufleteşti. Trăiţi mai
curând în trecut şi în viitor decât în prezent. Vi se poate reproşa că nu ştiţi să
uitaţi. Sensibil şi tentat spre autoanaliză, chiar dacă nu vă place, din teamă sau
din rezervă, să vă destăinuiţi altora, vă supuneţi unei continue autoaprecieri, din
păcate adesea subiective.
Vă cunoaşteţi mai bine slăbiciunile decât forţele. Pentru dumneavoastră
principala problemă este voinţa, depăşirea acelei nesiguranţe, a neîncrederii în
sine, care vă este proprie. Există o mare contradicţie între idealurile pure şi
perfecte pe care le aveţi şi acest sentiment de neputinţă (de altfel nerealist).

25
Mulţi sentimentali manifestă o resemnare anticipată, având o adevărată
fascinaţie a eşecului, subtil exprimată în zicala populară: “mai bine un sfârşit cu
spaimă, decât o spaimă fără sfârşit”.
Pentru că am început prin a descrie temperamentul dumneavoastră, aşa
cum se manifestă în special în adolescenţă, trebuie să mai notăm subiectivitatea
dumneavoastră analitică – atenţia excesivă pe care o aveţi pentru amănunte -
astfel încât adesea “din cauza copacilor nu vedeţi pădurea”, timiditatea şi
nehotărârea paralizantă pe care o simţiţi atunci când trebuie să acţionaţi.
Despre sentimentali se spune că, spre deosebire de nervoşi, care încep
mereu şi nu termină niciodată, ei se pregătesc mereu şi nu încep niciodată. O
interesantă trăsătură a temperamentului dumneavoastră este reacţia la situaţiile
grave. Paradoxal, în timp ce micile neplăceri şi piedici vă tulbură profund,
atunci când obstacolul sau pericolul devine clar şi nu mai poate fi amplificat
prin imaginaţie, reacţionaţi cu mult echilibru şi curaj. Menţionăm acest lucru
deoarece faptele eroice ale sentimentalilor I-au uimit de multe ori pe cei din jur
şi au fost chiar relatate de scriitori.

Temperamentul COLERIC

Asemenea pasionaţilor, flegmaticilor şi sangvinicilor, şi temperamentul


dumneavoastră este considerat puternic. Vă caracterizează în esenţă trei
trăsături: o emotivitate puternică, multă energie şi o mare legătură cu prezentul.
La coleric dialectica interioară este mai puţin utilă. El este tentat atunci
când nu reuşeşte ceva să schimbe mai curând obiectele sau situaţiile din jurul
său, decât pe el însuşi. O altă trăsătură peste care psihologii vă recomandă
insistent să treceţi este cea sintetizată într-o expresie caracteristică pentru
dumneavoastră: “sunt aşa cum sunt şi trebuie să mă luaţi ca atare”, trăsătură
excelent exprimată în celebrul “dacă voi nu mă vreţi, eu vă vreau” al lui
Alexandru Lăpuşneanu.
Desigur, nu este nimic rău în faptul că, foarte natural, aveţi iniţiativa şi
conduceţi grupul în care vă aflaţi. Necazurile apar atunci când datorită firii
dumneavoastră prea aprinse, impulsive, prea puţin controlate, mai ales în
adolescenţă, vi se întâmplă să faceţi gafe sau să întreceţi măsura.
Temperamentul dumneavoastră are o mare calitate: căldura, uşurinţa cu
care vorbiţi cu oamenii, reconfortante chiar şi pentru temperamentele mai reci
(flegmaticii, nonşalanţii, melancolicii).
Altfel, o trăsătură importantă a temperamentului coleric este valoarea
mare acordată acţiunii. Psihologia şi literatura de specialitate au descris de
26
multe ori destine tumultoase ale unor colerici ca Beaumarchais sau Hemingway,
care au avut tendinţa să trăiască mai multe existenţe, să cunoască tot, să
realizeze tot.
Alţi colerici, deşi excelent dotaţi, au realizat foarte puţin, fiindcă n-au
reuşit să se restrângă doar la câteva domenii. “Strunit” prin educaţie şi integrare
în colectiv, temperamentul dumneavoastră se îndulceşte şi devine mai stabil şi
mai înţelept.

Temperamentul PASIONAT

Temperamentul pasionat a fost supranumit temperamentul celor trei


forţe: afectivitatea puternică, activitatea intensă şi tenacitatea.
Dacă nu se poate vorbi despre superioritatea prin definiţie a unui
temperament, se poate spune despre cel pasionat că este cel mai intens. Ceea ce
iese în evidenţă la dumneavoastră este intensitatea dramatică şi concentrarea
trăirilor. Marii pasionaţi ca: Napoleon, Marie Curie, Blaise Pascal, Lev Tolstoi,
Ludwig van Beethoven, Luis Pasteur, au vrut “totul”. Spre deosebire însă de
temperamentul coleric, pasionaţii intuiesc că nu pot ajunge departe decât
stabilindu-şi o direcţie unică, mergând în profunzime. De aceea se spune că
pasionatul preferă absolutul totalităţii.
Pentru că am început descrierea cu superlative şi pentru că nu dorim să
vă măgulim gratuit amorul propriu, vă precizăm că pasionat nu înseamnă cu tot
dinadinsul “genial”. Prea de multe ori unii pasionaţi nu se realizează, sau nu
creează nimic, pentru că nu îşi îndreaptă forţele spre direcţii sociale utile.
Este un temperament echilibrat. Echilibrul dumneavoastră este însă
scump plătit, fiind, după cum vă daţi şi singur seama, rezultatul unui efort de
“strunire a tensiunilor pe care vi le produc emotivitatea intensă şi dorinţa de a
realiza cât mai mult. Din cauza acestor presiuni interioare, diferenţele de
comportare, de personalitate între reprezentanţii temperamentului
dumneavoastră sunt foarte accentuate.
Caracterologii francezi consideră că pasionaţii se manifestă de la
singurătatea cea mai abstractă şi nedreaptă până la un adevărat model de
echilibru şi sociabilitate în funcţie de gradul lor de interiorizare. În orice caz,
ceea ce sunteţi la maturitate, găsirea unei vocaţii, depinde în cea mai mare
măsură de ceea ce psihologii numesc “dialectica personală”, modul în care vă
construiţi conştient şi voluntar o personalitate faţă de care aveţi toată
răspunderea. Este motivul pentru care autoaprecierea acelor “lucruri pe care nu
le cunoaştem despre noi înşine, sau dacă le bănuim ne este frică să le afirmăm

27
cu certitudine”, constituie o adevărată datorie a temperamentului
dumneavoastră.
Ca şi pentru sentimentali, trecutul, copilăria, amintirile au o mare
importanţă pentru dumneavoastră. Puterea de muncă şi dorinţa de activitate vă
orientează însă mai mult spre viitor, pentru că trăiţi mai mult pentru viitor.
Napoleon spunea: “am trăit totdeauna cu un avans de doi ani”.
Cei mai activi reprezentanţi ai temperamentului pasionat au o obsesie a
folosirii timpului care curge prea repede, supraîncărcându-şi zilele, scurtându-şi
nopţile, renunţând la tot în favoarea muncii care îi pasionează. Pasteur remarca:
“un singur lucru poate fi interesant – munca”.
O trăsătură negativă spre care este posibil să tindeţi e duritatea,
neglijenţa faţă de oamenii cu care veniţi în contact. Uneori vi se reproşează
individualismul, izolarea de cei din jur sau, dimpotrivă, tendinţa de ai domina,
de a spune “eu” în loc de “noi”. Adevărul este că oricât de multă energie,
fermitate şi independenţă aţi avea, în afara colectivului nu puteţi realiza nimic
viabil.
O ultimă remarcă despre dragoste. Caracterologii vă avertizează asupra
tendinţei de a reacţiona după cum urmează: “îi dăruiesc celui iubit (celei iubite),
toată viaţa mea”, ceea ce se poate traduce şi în: “îl (o) oblig să trăiască numai
viaţa mea, nu şi pe a sa proprie, pe care eu oricum nu o înţeleg”. Pasionaţii vor
să facă fiinţei iubite tot binele sau, dacă nu se poate aşa, tot răul de care sunt în
stare.
Poate că principala primejdie a temperamentului dumneavoastră, atât
de dotat, este excesul, fie în muncă, fie în familie, în relaţiile din societate, cu
oamenii de care aveţi mare nevoie, iar principala cale spre succes este modestia,
deschiderea spre lume şi spre oameni.

Temperamentul SANGVINIC

Temperamentul dumneavoastră a fost mult timp considerat, şi nu


întâmplător, prototipul omului normal. Nonemotiv, capabil de o activitate
susţinută, reacţionând prompt la realităţile înconjurătoare şi, în general,
echilibrat, nu vă remarcaţi de obicei ca având deosebite probleme
psihologice. Aceasta explică şi interesul mai redus al temperamentului
dumneavoastră pentru investigaţii de tipul acestui test.
Psihologii sunt de obicei de acord că principala dumneavoastră calitate
este bunul simţ, care vă face să vă bucuraţi de viaţă şi să nu aveţi dificultăţi în
relaţiile cu oamenii pe care ştiţi să-i luaţi aşa cum sunt, punând foarte rar la
28
inimă micile conflicte pe care, de altfel, aveţi priceperea să le transformaţi în
jocuri.
Aparţinând unui tip care ştie să se exteriorizeze fără să se aprindă şi să-
şi piardă controlul, sociabil şi plin de respect faţă de normele, vă remarcaţi în
sens pozitiv, dar şi negativ prin abilitatea de a manevra oamenii şi lucrurile în
propriul interes. Caracterologii remarcă tendinţa tipului dumneavoastră de a
pune la punct o “tehnică a reuşitei” bazată pe experienţă, sau reţete de care ştiţi
să nu vă îndepărtaţi, obţinând maximum de confort material şi moral.
Ar fi totuşi o eroare să transformăm normalitatea într-o vină şi dorinţa
justificată a oricui de a trăi mereu mai bine şi fără conflicte în oportunism.
Nenumăratele exemple de sangvinici ca: Montesquieu, Giradoux, Anatole
France, Montaigne, Helvetius, vin să demonstreze încă o dată că nu există
temperamente negative sau pozitive şi că în nici un caz personalitatea conştientă
şi responsabilă a unui om nu poate fi explicată prin integrarea pasivă a unui
“dat” înnăscut. Reţinând aceste precizări, putem aminti în continuare dintre
observaţiile referitoare la temperamentul sangvinic, aptitudinea de a păstra din
viaţă ceea ce este plăcut, amical, util şi de a neglija pur şi simplu lucrurile
neplăcute, dar evitabile. “Fugi de rele, cruţă-ţi mâhnirile, nu duce ştirile rele şi
nu le primi”, spune Gracian într-o viziune tipic sangvinică.
Trăind activ, muncind eficient, fără grabă, cu optimism şi prudenţă,
deschis spre orice experienţă utilă şi agreabilă, rezistent şi echilibrat,
sangvinicul a fost considerat de unii psihologici un temperament ideal. Ca orice
temperament şi acesta are însă dezavantajele sale, cum ar fi adaptabilitatea
rapidă, bună pentru activităţi creatoare poate să nu mai fie valoroasă în relaţiile
cu oamenii şi îndeosebi în ordinea morală.
Modul în care stabiliţi relaţiile cu oamenii este piatra de încercare a
posibilităţii şi voinţei dumneavoastră de a dezvolta şi perfecţiona o personalitate
multilaterală care să se identifice comunităţii umane.

Temperamentul FLEGMATIC

P. Grieger îl numeşte impenetrabil din cauza foarte reţinutei


exteriorizări a vreunei emoţii. Realitatea este (aşa cum adesea emotivii nu sunt
în stare să înţeleagă) că permanenta stăpânire de sine, care vă caracterizează,
poate ascunde ca la oricare alt om o mare varietate de trăiri şi imbolduri. Ceea
ce contrariază în autocontrolul dumneavoastră este originea sa gândită şi voită.
Echilibrul, răbdarea, voinţa, meditaţia, care sunt în general calităţile
temperamentului dumneavoastră, au reprezentanţi remarcabili ca: Charles

29
Darwin, Pierre Curi, George Washington, Berthelot, Lavoisier, Franklin sau
Kant.
Autoreconstrucţia logică şi voluntară pe care v-o atribuie psihologia
maschează adesea o emotivitate destul de puternică. Mulţi flegmatici se apropie
de pasionaţi sau sunt pasionaţi care au reuşit să-şi impună un puternic
autocontrol. Datorită acestei obiectivităţi, temperamentul dumneavoastră refuză
să vă determine să vă angajaţi în vreo acţiune înainte de a fi avut suficient timp
să observe şi să aprecieze prudent şi distant. De aici, o serie de ocazii în care
“pierdeţi trenul” – la figurat desigur, niciodată la propriu.
Pentru dumneavoastră totul se traduce în probleme care trebuie
cântărite şi rezolvate pe baza unor reguli şi legi generale. Din cauza economiei
de mijloace, păreţi adesea mai puţin activi, iar unii vă pot considera chiar leneşi,
ceea ce nu este cazul.
Temperamentul dumneavoastră se caracterizează şi prin timpuria
aparenţă adultă. Despre Lavoisier un biograf remarca: “la douăzeci de ani era
un bărbat în toată firea, n-a avut tinereţe”. În copilărie este probabil că aţi fost
liniştit şi serios, nici entuziast, dar nici negativist, de obicei atent, ascultător,
adaptabil la un colectiv, dar puţin comunicativ. Este interesantă tendinţa pe care
o aveţi, de a vă elimina din comportare orice nu ar avea vreun scop sau
explicaţie.
Aproape puteţi fi recunoscut de oricine după formula preferată: “Este
logic” sau “Nu este logic”.

Temperamentul NONŞALANT

Slăbiciunea temperamentului dumneavoastră se manifestă pregnant în


situaţiile critice. Altfel reprezentanţii acestui temperament nu se divulgă şi se
recomandă mai degrabă prin ceea ce au pregnant: mobilitate şi echilibrare.
În condiţii de lucru neprimejdioase, nealarmante, cei cu temperamentul
nonşalant acţionează normal şi chiar dovedesc răbdare, spirit de analiză
detaliată, conştiinciozitate.
Revenind la temperamentul dumneavoastră, trebuie să-l diferenţiem de
cel melancolic prin plasticitatea sa mare şi prin legătura directă cu realitatea
imediată. De aici şi constatarea că viaţa dumneavoastră depinde în cea mai mare
măsură de mediul în care trăiţi, de educaţie, şcoală, locul de muncă. Potrivit
părerii lui Scheldon, sunteţi prin excelenţă omul pe care îl defineşte şi îl
determină meseria pe care o are.

30
Reprezentanţii temperamentului nonşalant se pot remarca prin
rezultatele excelente atunci când îşi descoperă şi folosesc vreo aptitudine
specială. Este cazul fabulistului La Fontaine sau al celebrului actor Alec
Guiness. De altfel, mulţi actori aparţin temperamentului nonşalant datorită
plasticităţii şi rezonanţei lor înnăscute.
Principala resursă prin care vă puteţi depăşi inhibiţiile este inteligenţa.
Problema este să puneţi în aplicare concluziile juste la care ajungeţi. La
temperamentul dumneavoastră trebuie precizat mai mult ca oriunde, caracterul
lui psihic. Mulţi cred că un temperament slab înseamnă neapărat un fizic
plăpând şi o apariţie palidă.
Nimic mai greşit. Această caracteristică a temperamentul
dumneavoastră se referă nu atât la resurse cât la economia de energie, deoarece
nu sunteţi lipsit de robusteţe, de forţă şi rezistenţă fizică, capabil fiind de
numeroase rezultate sportive. De altfel, mulţi nonşalanţi îşi aleg ocupaţia de
profesor de sport, căci sunt asemănaţi cu un motor care demarează lent şi are
nevoie de mult carburant şi scântei puternice.
Accentuăm: căutaţi aceste scântei la cei din jur. Căutaţi profesiuni în
care impulsul spre activitate să vină de la alţii, fie prin organizare disciplinată,
cum este armata, fie prin contactul cu un public permanent şi variat care să vă
ceară să acţionaţi, cum sunt actorii şi profesorii.
Sociabil, conciliant (poate superficial), vă va fi uşor să vă adaptaţi.
Probabil că marea confruntare pe care trebuie să o aveţi pentru a realiza ceva în
viaţă va fi împotriva celui mai mare duşman pe care îl aveţi – comoditatea.

Temperamentul MELANCOLIC

Nonemotiv, inactiv, interiorizat şi având tendinţe să amâne totul,


melancolicul se hotărăşte greu să acţioneze. Ca şi temperamentul nonşalant,
temperamentul dumneavoastră a fost multă vreme neglijat şi greşit înţeles de
caracterologi.
Este de remarcat că temperamentul dumneavoastră este opus simetric
celui coleric. Lipsit de multe dintre calităţile acestuia, melancolicul are în
schimb altele. Trebuie să vă spunem că pentru temperamentul dumneavoastră
este mai mult ca oriunde adevărată constatarea că nu există trăsături psihologice
înnăscute bune sau rele prin sine, ci orice trăsătură devine utilă, valoroasă sau
dăunătoare în funcţie de educaţia şi autoeducaţia responsabilă.
Să menţionăm câteva aspecte negative ale temperamentului
dumneavoastră. În primul rând tendinţa de a se strecura neobservat, de a se
31
confunda cu decorul. Apoi, caracterul ascuns, închis, care de multe ori este
cauza lipsei de înţelegere a celor din jur. Un al treilea dezavantaj pe care mulţi
psihologi îl consideră principal este înclinaţia spre o reverie neconstructivă,
care se rupe de realitate.
Totuşi aceste scăderi îşi găsesc antidotul în acelaşi mare catalizator al
valorii umane care este de fapt pentru toţi oamenii, indiferent de orice
clasificare temperamentală, inteligenţa, participarea socială şi munca.

32
Capitolul III

ASPECTE ORGANIZAŢIONALE ALE MANAGEMENTULUI


RESURSELOR UMANE

3.1. ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII PERSONALULUI ÎN CADRUL


ÎNTREPRINDERII

Managementul resurselor umane ocupă un loc aparte în contextul


structurii de organizare a organizaţiei; el este influenţat puternic de natura
organizării.
Cuvântul organizaţie poate fi utilizat în diferite variante; fiind
necesară, efectuarea unei distincţii între organizaţia ca structură, în care au
loc procese de ordonare şi coordonare a activităţilor şi organizaţia în context
social – care vizează un grup (sau grupuri) restrâns de oameni. În lucrarea de
faţă organizaţia poate fi asimilată agentului economic (A.E.).
Argiris C arată că: „Organizaţiile sunt strategii umane complexe,
concretizate prin obiective certe”.
Simon H.A. specifică: „Organizaţiile sunt sisteme behavioriste pentru
servirea oamenilor de către maşinile lor, pentru a pune în evidenţă, multiplele
posibilităţi ale oamenilor în vederea dezvoltării viitoare”.
Handy C. consideră: „Organizaţia poate fi privită ca şi o colecţie de
individualităţi şi ca un sistem politic. Individualităţile au caracteristici
personale bine conturate, necesităţi relevante şi posibilităţi rapide de a intra în
acţiune; sistemele politice sunt sisteme care au bine definite limitele (aşa că şi
numărul şi calitatea membrilor organizaţiei pot fi cunoscute), au definite
scopul activităţii, valorile sistemului, mecanismele administrative şi
ierarhizarea puterii în organizaţie”.
Componentele majore, care definesc organizaţia, pot fi deci
considerate următoarele:
- Obiectivele - sau raţiunea de a exista a organizaţiei;

33
- Personalul - ca şi element component dinamic al organizaţiei;
- Structura organizaţiei – cadrul legal de activitate al asociaţiei;
- Tehnologia aferentă – asigură cadrul calitativ al activităţii organizaţiei.
Cele patru componente de bază interacţionează între ele, astfel încât
schimbările survenite în structura unei componente pot avea repercusiuni în
toate celelalte, aşa cum rezulta din Figura 3.1.

Obiectivele
P
Scop
e
Mediul extern
organizaţional

Structura de
organizare
r
s Nivelul de pregătire
o al conducerii
n
a
l Nivelul tehnologic

Figura 3.1. Componentele majore ale unei organizaţii

Din figură se observă că modificările ce pot apare pe orizontală cât şi


pe verticala relaţiilor între componente se soldează, în ultima instanţă, cu
modificări ale structurii personalului. Fiecare din aceste componente majore
ale organizaţiei poate fi concretizată prin activităţi:
1. Obiectivele - se asigură prin politica şi strategia de organizare abordată de
conducere.
2. Personalul - caracterizat prin nivelul de pregătire, îndemânarea şi
priceperea pe care o are, dar şi prin perceperea diferenţiată a diverselor
informaţii.
3. Nivelul tehnologic - este determinat de nivelul de dotare cu echipamente şi
utilaje şi de nivelul de dotare cu echipamente pentru prelucrarea informaţiilor
de proces.
4. Structura de organizare - este concretizată prin sarcini precise şi precizări
privind rolul fiecărei componente din structura organizaţiei.

34
5. Nivelul de pregătire şi managementul organizaţiei – este dat de valoarea
cadrelor de conducere şi de stilul managerial al acestora.
6. Mediul extern organizaţiei - poate influenţa organizaţia prin presiunea
socială, politică sau economică exercitată.
Planificarea activităţii organizaţiei presupune elaborarea mai multor
variante şi implicaţii. Utilizarea unui model cu un număr multiplu de variante
pentru fiecare componentă este utilă pentru manageri, în exercitarea activităţii
de planificare. Modelul este structurat pe trei direcţii: structura de viitor a
organizaţiei - concretizată prin cele şase activităţi concrete, variantele
posibile de abordat pentru fiecare activitate în parte şi activităţile
reprezentative pentru asigurarea structurii viitoare (Tabelul 3.1.).
Tabelul 3.1.
Nr. Structura Implicaţii
Variante posibile de abordat
crt. viitoare pentru:
- Profit/creştere
Realizarea
Propuneri, - Nonprofit
1. politicii şi
obiective - Servicii sociale
strategiei
- Servicii voluntare
- Educaţie profesională
- Personal puternic, îndemânatic
- Personal necalificat, neantrenat
- Personal pentru munca
Realizarea
predominant manuală
politicii de
2. Personalul - Personal predominant pentru
personal
birouri
adecvată
- Existenţa motivaţiei
- Efective individualizate
- Conducători
- Lucrul în echipă
- Dezvoltată sau redusă
- Centralizată sau descentralizată Dimensiona
- Ierarhică sau organică -rea
- Matrici de structură sistemu-lui
Structura de - Comunicaţii informa-
3.
organizare - Prospectare promoţională ţional la
- Realizarea deciziei nivelul
- Eficienţă agentului
- Motivaţie economic

35
Nr. Structura Implicaţii
Variante posibile de abordat
crt. viitoare pentru:
- Echipamente tehnologice
moderne
- sau cu nivel tehnologic redus
- Nivel ridicat sau redus al
informaţiilor tehnologice
Nivelul - Nivel netehnologic Asigurarea
4.
tehnologic - Determinarea strategiei de investiţii
organizaţiei
- Dobândirea îndemânării şi a
aptitudinilor necesare
- Asigurarea productivităţii
planificate
- Stabil / destabilizator / în
schimbare
Mediul extern - Stabil / relativ neschimbat Piaţa internă
5.
organizaţiei - Asigurarea necesarului (numai şi externă
cuantificabil)
- - Schimbarea organizaţiei
- Succes financiar
- Produs de calitate / fiabilitate
- Producţie sau orientare
profesională
- Orientare de piaţă
- Eficienţă Imaginea
- Cercetare ştiinţifică agentului
Nivel de - Eficienţă individuală economic în
6.
pregătire - Altruism raport cu
- Asigurarea reputaţiei piaţa internă
- Asigurarea politicii şi externă
- Structura organizatorică
- Colaborare
- Motivaţie
- Stil managerial
- Realizarea deciziei

În literatura de specialitate, atunci când se vorbeşte despre structura


organizaţiei se fac referiri şi la structurile organizaţionale neformale,

36
neoficiale bazate pe prietenie, şi pe grupuri formate pe considerente sociale,
de club.

3.2. ROLUL ORGANIGRAMELOR ŞI SOCIOGRAMELOR ÎN


STRUCTURAREA SISTEMULUI DE CONDUCERE AL
PERSONALULUI ÎNTREPRINDERII

Structura de conducere a unei organizaţii influenţează întreaga


structură de organizare a acesteia; în concepţia modernă privind
managementul organizaţiei, conducerea este considerată ca principala
componentă care determina forma, dimensiunile şi nivelurile de organizare.
Structura de conducere este importantă nu atât pentru implicaţiile ei teoretice,
cât pentru mecanismele practice pe care le asigură în cadrul organizaţiei.
În acest scop John Child în "Organization Harper and Rots" arată că
„structura de conducere a unei organizaţii constituie una din priorităţile
majore ale managementului resurselor umane. Această structură adaptată
particularităţilor întreprinderii sau instituţiei asigură o consistentă legătură
între diversele aspecte ale structurii organizaţiei şi asigură adaptabilitatea în
timp a organizaţiei la cerinţele mediului".
Din această prezentare rezultă trei elemente de care trebuie ţinut cont
atunci când se asigură proiectarea structurii de conducere a unei organizaţii:
 Organizaţiile sunt structurate conform gândirii şi valorii profesionale a
unor manageri; deci aceste structuri vor reflecta concepţiile lor,
identităţile lor vis-a-vis de concepţiile eterogene ale altor categorii de
angajaţi din cadrul organizaţiei;
 Structurile de conducere componente promovează interesele unor
persoane private sau a unor grupuri;
 Structurile de conducere nu au un caracter permanent: imuabil; ele se
modifică în funcţie de cerinţele mediului extern, dar şi în funcţie de
cerinţele momentane ce apar în interiorul organizaţiei.
Când se pune problema realizării unei structuri de conducere,
managerii trebuie să răspundă la câteva întrebări:
 Care este parametrul optim în raport cu care trebuie făcută diviziunea
muncii? Funcţiile întreprinderii? Caracterul producţiei? Amplasarea
geografică a organizaţiei? Nivelul global de pregătire al forţei de muncă?

37
 Până la ce nivel de conducere pot fi utilizaţi specialiştii? Cât de bine
trebuie precizate sarcinile individuale ale personalului în raport cu
celelalte sarcini?
 Până unde se poate merge cu procedurile standardizate în domeniul
personalului?
 Cât de multă discreţie (libertate de decizie) poate fi permisă pentru
personalul de conducere?
 Care este soluţia optimă pentru coordonarea şi integrarea specialiştilor în
cadrul echipei de conducere?
Răspunsurile la aceste întrebări nu sunt simple. Ele trebuie sa aibă în
vedere circumstanţele în care va activa viitoarea organizaţie. Deci, în ultima
instanţă,viziunea managerului de personal trebuie să integreze toate funcţiile
organizaţiei, chiar înainte ca ele să fie complet realizate.
Pentru organizaţiile mici, managerul principal controlează toate
funcţiile esenţiale (marketing, producţie, personal). Exercitarea acţionării
fiecărei funcţii se face intermitent, pe măsură ce se derulează activitatea
organizaţiei.
Structura de conducere care are la baza principalele funcţii ale unei
organizaţii se prezintă în Figura 3.2.. Avantajele acestei structuri sunt:
- Responsabilităţi bine conturate datorită grupării activităţilor pe principalele
funcţii ale organizaţiei;
- Există posibilitatea realizării unor structuri de conducere specializate într-un
domeniu;
- Conexiunile interfeţelor se asigură rapid, pe măsură ce desfăşurarea
evenimentelor o cer, astfel încât cuantificarea participării fiecărei funcţiuni
la asigurarea obiectivului final (obiective finale) se poate face cu siguranţă;
- Coordonarea generală a funcţiilor organizaţiei revine Directorului sau
Managerului general; în elaborarea deciziilor el este ajutat de un consiliu
(numit şi Consiliu de Administraţie). El cuprinde managerii coordonatori la
nivelul compartimentelor, specialiştii în diverse domenii - (pe post de
consultanţă) precum şi reprezentanţi ai acţionarilor.

38
Director general Consiliul de
Manager administraţie

Producţie Comercială Personal Financiar- Cercetare


contabilă dezvoltare

Producţie Vânzări Adminis- Conturi Cercetare


trativ financiare

Relaţii cu Calcul Proiectare


Logistică Reclame
angajaţii costuri

Ingineria Cercetare Pregătire Control Încercări


producţiei piaţă profesională credite laborator

Control Funcţia
Canale F
calitate Bunăstare organizaţiei
distribuţie
producţie
Activităţi

Figura 3.2. Structura de conducere a unei organizaţii pe baza


funcţiilor sale

Dezavantajul principal al acestui tip de structură de conducere este


acela că este rigid. Schimbarea structurii conform unor noi condiţii care apar
din partea mediului extern se face cu multe dificultăţi. Acest tip de structură
este tipic producţiei de serie şi masă. Asimilarea unor noi elemente în
structura de conducere necesită pregătire deosebită.

39
Un alt tip de structură de conducere este cel realizat pe bază de
produs sau serviciu (Figura 3.3.)

Director Consiliul de
general administraţie

Director Director Director Director


cercetare de financiar de
dezvoltare marketing personal

Manager Manager Manager Manager


divizia divizia divizia divizia
vaccinuri antibiotice cosmetice sterilizare

Cercetare Vânzări
Personal dezvoltare Producţie marketing Contabilita
te

Figura 3.3. Structura de conducere a unei firme producătoare de


medicamente
Se aplică atunci când tipul producţiei este: producţie polivalentă –
diversificată. Un exemplu tipic pentru acest tip de structură de conducere îl
constituie structura de conducere pentru firmele producătoare de
medicamente. Din figura 3.3. se observă că managerul coordonator la nivel de
divizie răspunde integral de toate funcţiile pe care le are în subordinea
diviziei; raporturile de subordonare se menţin faţă de directorul general
manager, dar va răspunde şi în faţa directorilor adjuncţii manageri, pe linia
fiecărei funcţii din structura organizaţiei.
Personalul utilizat în această structură de conducere trebuie să facă
dovada unei flexibilităţi deosebite, unui grad de adaptabilitate mărit. Uzura
psihică şi psihologică în această zonă de conducere este intensă, pentru că

40
volumul şi calitatea informaţiilor vehiculate în timp este deosebit de
important, comparativ cu cazul anterior. Timpul de reacţie al sistemului este
mult diminuat faţă de sistemul de conducere prezentat anterior.
Pe de altă parte, aceasta structură permite o concentrare a activităţilor
de conducere pe o plaja largă ce vizează un produs (grup de produse), de la
logistica elementelor intrări până la problemele de personal şi problemele
financiare.
Un alt tip de structură de conducere este cea bazată pe aria geografică
pe care îşi desfăşoară activitatea organizaţia (Figura 3.4.).

Director general Consiliul de


Manager administraţie

Director Director Director Director


manager al manager al manager al manager al
regiunii de regiunii de regiunii de sud regiunii de
nord mijloc sud-vest

Manager Manager Manager Manager


director director cu director cu director cu
economic personalul Marketingul relaţiile
internaţionale

Director cu Director cu Director Inginer Ofiţer cu


producţia vânzarea financiar Şef probleme de
personal

Figura 3.4. Structura de conducere a unei firme pe baza ariei


geografice de acţiune
Avantajele esenţiale a unei asemenea structuri de conducere sunt:
- Abordarea unor categorii largi de pieţe de desfacere;
- Utilizarea unor resurse umane diverse de pe piaţa muncii;

41
- Abordarea centralizată a unor activităţi de: service, reclamă, întreţinere,
ceea ce are ca rezultat final reducerea cheltuielilor ocazionate de aceste
activităţi.
Un dezavantaj esenţial este acela că există tendinţa conducerii la vârf
de a acapara posibilităţile organizaţiei şi de a le subordona intereselor
regionale.
În cadrul unei firme industriale managerul general şi în special cel de
personal (eventual psihologul firmei) trebuie să urmărească permanenta
perfecţionare a relaţiilor interumane, acestea fiind cele mai concrete relaţii
sociale şi totodată cele mai active în determinarea personalităţii umane.

3.3. ORGANIZAREA RELAŢIILOR INTERUMANE ÎN


GRUPURILE DE MUNCĂ – RELAŢII FUNCŢIONALE ŞI
INTERPERSONALE

În cadrul unei firme industriale managerul general şi în special cel de


personal (eventual psihologul firmei) trebuie să urmărească permanenta
perfecţionare a relaţiilor interumane, acestea fiind cele mai concrete relaţii
sociale şi totodată cele mai active în determinarea personalităţii umane.
În cadrul fiecărui grup de muncă se pot distinge două categorii de
relaţii:
a) relaţia dintre om şi obiectul muncii;
b) relaţiile interumane organizate pe două niveluri:
* primul al relaţiilor funcţionale care există în toate grupurile de muncă fiind
elemente necesare îndeplinirii sarcinii de producţie, subordonând acţiuni
multiple: de aprovizionare, de îndrumare, de control, organizare, ajutor între
oameni;
* al doilea al ansamblului relaţiilor interpersonale, ce presupun conştiinţa
existenţei lor şi reciprocitatea conduitei partenerilor.
În cadrul relaţiilor funcţionale se stabileşte schimbul de activităţi, se
realizează o anumită diviziune şi cooperare în muncă. Ele pot fi structurate în:
* relaţii funcţionale orizontale, care se constituie ca interacţiuni de
coordonare, de cooperare şi funcţie de specificul sarcinii de muncă devin
interacţiuni între muncitorii din acelaşi sau din alte locuri de muncă;

42
* relaţii funcţionale verticale (ierarhice), deşi au aceeaşi determinare, se
constituie ca interacţiuni de subordonare între muncitori, maiştri, ingineri,
manageri de compartimente, între muncitori-normatori sau muncitori-controlori
CTC.
Ansamblul relaţiilor interpersonale permite perceperea, comunicarea,
acţionarea şi reacţionarea dintre oameni, apropierea, asocierea, ajutorarea,
dragostea, prietenia sau dimpotrivă suspectarea, gelozia, ura şi respingerea
dintre aceştia.
Relaţiile interpersonale se organizează la rândul lor în trei clase
distincte:
A) Clasa relaţiilor interpersonale de comunicare - exprimă schimbul de
mesaje informaţionale dintre membrii diferitelor grupuri şi se bazează pe
instrumentele lingvistice de codificare şi de transmitere a informaţiilor, deci pe
limbaj.
B) Clasa relaţiilor interperceptive - contribuie la realizarea comunicării
nonverbale între membrii diferitelor grupuri de activitate socială. Se bazează pe
stimuli vizuali, tactili, auditivi, gustativi, etc..
C) Clasa relaţiilor preferenţiale - constau în atitudini pozitive sau negative, de
atracţie sau repulsie între persoane.
Structura organizaţională este creată ca răspuns a acţiunii forţelor
existente în cadrul organizaţiei şi în mediul înconjurător. Structura
organizaţională formală se compune după modelul relaţiilor manageriale
planificate conştient şi stabilite pe baza responsabilităţilor pentru îndeplinirea
scopurilor, priorităţilor, obiectivelor şi rezolvarea problemelor.
Structura include o ierarhizare a autorităţii, legi formale şi linii
politice conducătoare, fişe ale posturilor şi identificarea constrângerilor
organizaţionale pentru atingerea obiectivelor stabilite. Două organizaţii nu
pot avea ţeluri identice, acelaşi personal şi aceleaşi resurse, deci nu pot avea
structuri identice. O structură organizatorică dintr-o organizaţie poate fi
ineficientă în alta.
Deoarece organizaţiile sunt în continuă schimbare, structurile lor
trebuie periodic modificate. Managerii consacră o mare parte din timp
revizuirii, evaluării şi comparării structurilor pentru a determina dacă noua
organizare este necesară.
Structura organizaţională este critic determinată de succesul firmei.
Peter Drucker descrie rolul corespunzător pe care îl joacă structura în cadrul
organizaţiei: ”o structură foarte bună nu garantează rezultate şi performanţe,
dar o structură greşită este garanţia eşecurilor. O bună structură

43
organizaţională este astfel o primă condiţie a performanţei.”
Câteva din componentele obişnuite care pot fi deficienţe ale structurii
sunt: slaba motivaţie, deciziile eronate, neclarităţile în calitate şi lipsa
programării, conflictele şi lipsa cooperării şi integrării efortului, lipsa
responsabilităţilor, oportunităţilor şi adaptării, costurile administrative
excesive.
Structura organizaţională formală specifică aria responsabilităţilor
membrilor individuali. Fişele posturilor, programele managementului prin
obiective şi organigrama formală a firmei au scopul de a încadra în limite
comportările individului. Organizaţiile tip sunt alcătuite pe nivele separate ale
responsabilităţii:
a) Nivelul tehnic
b) Managementul sau nivelul de coordonare
c) Nivelul instituţional
Structura organizaţională informală este determinată de
divergenţele dintre autoritate şi putere. Organizarea informală devine un
element indispensabil în funcţionarea întreprinderii. Ea poate compensa
lipsurile în responsabilitate, garantând răspunsuri rapide la probleme
neaşteptate şi clarificarea ambiguităţilor în comunicaţiile formale ale
organizaţiei.
Reţeaua informală poate avea şi rezultate negative, prin răspândirea
zvonurilor şi distorsionarea critică a informaţiilor pentru persoane care nu ar
trebui sa aibă acces la informaţie.
Departamentalizarea propusă constă în crearea departamentelor
pentru preîntâmpinarea obiectivelor specifice şi nevoilor clienţilor, care
răspund de o unică zonă geografică, sau pentru a realiza legătura între
organizaţie şi factorii externi. Pot fi numite şi “centre de profit”.
Atribute pozitive: Capacitatea de a răspunde rapid şi efectiv la
schimbările ce pot apărea în producţia cerută sau distribuţia geografică.
Frecvent au mai multă autonomie decât departamentele proceselor de bază.
Pot îmbunătăţi motivaţia şi dezvolta concurenţa sănătoasă între departamente.
De asemenea, este o structură uşoară de evaluare a contribuţiilor pentru
propria dezvoltare a departamentelor şi continuitatea acţiunilor manageriale
pentru obţinerea performanţelor actuale ale acestora. Managerii trebuie să
cultive mijloacele conceptuale necesare şi să-şi asume înalta responsabilitate
organizaţională.
Atribute negative: Tinde către o conducere inutilă combinată a
resurselor şi eforturilor. Managerii pot refuza distribuirea resurselor lor altor
44
departamente. Competiţia departamentală poate deveni atât de intensă încât
se poate extinde în toată organizaţia (structura producţiei de bază şi structura
geografică).
Departamentalizarea propriu-zisă determină structura internă a
organizaţiei, formată în urma grupării indivizilor pe criteriul asemănării
activităţilor desfăşurate. Se practică în cadrul organizaţiilor mai mici conduse
de un antreprenor.
Avantaje: Foarte eficientă, reduce ambiguitatea şi riscul imitării, iar
dinamica mediului poate avea un efect sinergetic.
Dezavantaje: Deşi puternică şi specializată această structură nu
permite coordonarea tuturor departamentelor. Pot apărea bariere
comunicaţionale care stau în calea cooperării. Natura relaţiilor
interdependente din cadrul structurii reduce eficienţa organizaţiei, putând
duce la îngustarea vederilor conducătorilor firmelor.
Departamentalizarea propriu-zisă poate fi concepută după criteriile:
 funcţional: reuneşte oameni cu pregătiri similare, obţinându-se beneficii
maxime datorită specializării fiecăruia şi experienţelor comune;
 pe obiective: funcţie de natura proiectelor pe care le realizează.
Organigrama este o reprezentare simplă a structurilor
organizaţionale. Pentru neiniţiaţi, ea poate fi privită ca o hartă rutieră în care
apar: denumirile funcţiilor, felul relaţiilor şi responsabilităţilor, salarizarea
fiecărui individ. Câteva exemple de structuri organizaţionale: structura
ierarhică, structura funcţională, structura matriceală (ierarhic – funcţională),
structura pulsatorie.
Principalele variabile interne care afectează structura sunt:
A. Nivelul tehnologic:
a) producţie de serie mică sau unică: operatorii au nevoie de o mai mare
autonomie pentru a-şi îndeplini sarcinile;
b) producţie de serie mijlocie sau mare: se impun mai multe formalităţi şi
reguli scrise pentru desfăşurarea activităţilor operatorilor;
c) producţia de masă: implică nivele manageriale superioare şi o anumită
proporţionalitate între personalul direct şi indirect productiv.
B. Mărimea organizaţiei: Organizaţiile mari au în general o structură mult
mai birocratică şi formalizată decât a celor mai mici, observaţie care nu este
universal acceptată şi valabilă.

45
C. Strategia organizaţiei: Este considerată primul pas în realizarea structurii
organizaţionale. Pe măsură ce îşi elaborează strategii, organizaţia trebuie să-şi
creeze şi structurile organizatorice necesare pentru implementare.
Cultura organizaţiei: este constituită din valorile, încrederea şi
înţelegerea membrilor unei organizaţii. Este influenţată de comportamentul
angajaţilor şi diferenţiază organizaţiile între ele. Poate fi clasificată funcţie de
gradul în care managerii au posibilitatea de control, flexibilitatea organizaţiei,
orientarea privind acceptarea riscului, etc.
Câteva dintre principalele tipuri de culturi sunt:
 Mecanicistă - este cea strâns controlată. Caracteristicile acestui tip:
conformitate, conservatorism, loialitate, lucrul în echipă cu respectarea
strictă a regulilor. Eficienţa este un obiectiv major în cadrul acestei
culturi: “Să facem din ce în ce mai bine ceea ce facem”. Angajaţii care
preferă deschiderea, schimbarea, autonomia nu pot fi fericiţi în astfel de
organizaţii.
 Organică - implică diversitate, puţine reguli şi legi, confruntări deschise,
schimbări şi asumarea riscului.
În organizaţii româneşti după 1989 s-au manifestat puternice
schimbări în cultura comună. Principalii paşi în schimbarea culturii sunt:
 Stabilirea unei viziuni strategice clare;
 Stabilirea noilor sarcini şi a comitetului managerial;
 Stabilirea conducătorului simbolic care a demonstrat calităţi de top
manager şi acceptă noile valori culturale;
 Schimbarea trăsăturilor organizaţiei pentru a reflecta noua cultură;
 Selectarea personalului;
 Receptivitatea la noile valori etice şi morale;
Sigur că toate aceste modificări în cultura organizaţională au
determinat apariţia unor puternice rezistenţe la schimbare. Câteva modalităţi
de înfrângere a rezistenţei la schimbare sunt:
 Comunicarea clară: conducerea are obligaţia de a explica de ce este
necesară schimbarea.
 Participarea şi implicarea: dacă angajaţii sunt implicaţi în formularea şi
implementarea schimbării ei trebuie să ducă la bun sfârşit nouă sarcină
programată.

46
 Facilităţile şi sprijinul: conducerea trebuie să sublinieze avantajele şi
beneficiile acestei schimbări. Este necesară înţelegerea şi o mai bună
tolerare a greşelilor.
 Alegerea momentului oportun pentru schimbare: angajaţii trebuie să fie
pregătiţi, deoarece o schimbare bruscă poate duce la confuzie şi opoziţie.
Sunt parcurse în general următoarele etape în schimbarea
organizaţională:
 Dezvoltarea nevoii de schimbare
 Stabilirea legăturilor
 Diagnosticarea bazată pe: fapte măsurabile şi observaţii, interviuri cu
membrii cheie ai organizaţiei, evaluări ale performanţelor în timp şi
evoluţia acestora, informaţii extrase din chestionarele distribuite
angajaţilor
 Examinarea alternativelor şi obiectivelor
 Acţiuni de implementare
 Generalizare şi stabilitate
 Finalizarea relaţiilor privind implementarea schimbării şi evaluarea
Sigur că toate aceste schimbări au avut un puternic impact asupra
angajaţilor, care de cele mai multe ori şi-au pus următoarele întrebări:
 Ce lucruri noi va trebui să învăţ în urma acestor schimbări?
 Ce nivel nou de pregătire se va cere?
 Va fi necesar un volum de muncă mai mare?
 În cazul unui nou şef, dacă şi în aceasta constă schimbarea, va fi afectată
libertatea mea (autonomia proprie)?
 Schimbarea îi va afecta pe toţi în aceeaşi măsura?
 Schimbarea îmi va afecta şansele de promovare?
În acţiunea de perfecţionare a grupurilor de muncă, managerii firmelor
industriale, ai activităţilor de concepţie, fabricaţie, control, comerciale, de
marketing şi de personal, pot apela la una din următoarele grupe de măsuri în
vederea perfecţionării relaţiilor interumane:
1. Măsuri preventive: recrutarea, selecţia şi transferarea personalului
firmei, prevenirea conflictelor în echipele de muncă prin anchete asupra
opiniilor, prin organizarea unor discuţii în grup.

47
2. Măsuri concomitente, dintre care cele mai necesare ar fi: petrecerea
în comun a timpului liber, cursuri de perfecţionare a pregătirii profesionale,
organizarea unor echipe comune de cercetare.
3. Măsuri corective, care urmăresc înlăturarea obstacolelor care tulbură
activitatea normală a grupurilor de muncă industrială, funcţionarea firească a
relaţiilor interpersonale.
Dintre toate aceste măsuri două sau dovedit a fi extrem de utile în
activitatea celor care se ocupă de raţionalizarea şi de umanizarea activităţii
industriale: organigramele şi sociogramele grupurilor de muncă.
Organigramele sunt reprezentări grafice ale structurării relaţiilor
interumane formale, funcţionale care pot fi clasificate:
- după gradul de generalitate în:
 generale (structura organizatorică a firmei)
 parţiale (structura unor secţii, ateliere, servicii, birouri, formaţii de
lucru)
- după predominanţa elementelor:
 structurale (prezintă poziţia oficială a persoanelor în raport cu
altele indiferent de funcţie)
 funcţionale (definesc participarea persoanelor la funcţiile
economico-productive ale firmei)
- după conţinut:
 de personal (indică nominal fiecare persoană care ocupă un anumit
loc în ierarhia organizaţională)
 de produs (fiecare persoană, compartiment, grup sunt puse în
relaţie cu produsul la a cărei fabricaţie participă)
- după momentul la care se referă:
 reale
 previzionale
Sociogramele sunt prezentări grafice ale structurării relaţiilor
interpersonale. Ele indică poziţia psihosociologică pe care o ocupă fiecare
individ în cadrul grupului sau firmei, direcţiile şi tipurile de relaţii informale pe
care le întreţine cu colegii şi şefii direcţi, modul în care îşi percepe propriile
sale preferinţe sau cele emise de colegii săi, modul cum participă la
comunicarea interpersonală, etc..

48
Sociogramele pot fi:
 totale, când indică ansamblul tuturor categoriilor de relaţii interpersonale şi
persoanele din grup între care se stabilesc aceste relaţii;
 parţiale, când vizualizează anumite subgrupuri din cadrul grupului
investigat, înfăţişând forma relaţiilor interpersonale dintre membrii
grupului, poziţia liderilor formali, distanţele sociale dintre aceştia şi ceilalţi
membrii.
În funcţie de numărul de persoane reprezentate pot fi:
 sociograme individuale;
 sociograme colective.
Dacă sociogramele înfăţişează grupul în corelaţie cu sarcina acestuia,
ele se numesc sociograme relevee şi se construiesc în funcţie de poziţia reală în
spaţiul de muncă a membrilor grupului.
Dacă nu se ţine cont de relaţia grupului cu sarcina sa, atunci aceste
sociograme se numesc sociograme libere.
Dacă din compararea organigramei cu sociograma rezultă un anumit
raport de compatibilitate, atunci trebuie luate numai măsuri preventive pentru
maximizarea acestei compatibilităţi (rezonanţă organizaţională).
Dacă însă se constată o incompatibilitate, deci un dezacord
organizaţional, atunci trebuiesc luate preponderent măsuri corective de
înlăturare a punctelor conflictuale, de spargere a diferitelor micro grupuri.
Din punct de vedere matematic rezonanţa sau dezacordul
organizaţional pot fi exprimate de un indicator sintetic numit: “org" (delta
organizaţional),care poate lua valori între -1 şi +1 şi care se poate calcula cu
formula:
Q-Z+P–R
org = -------------------- , în care:
N2 – N
Q = suma relaţiilor funcţionale reciproce de colaborare stabilite prin
organigrame şi sociograme, existente între lucrătorii grupului;
Z = suma relaţiilor funcţionale reciproce ierarhice existente între lucrători;
P = suma relaţiilor de alegere interpersonală nestabilite de nici o
organigramă, dar existente între lucrătorii unei formaţii;
R = suma relaţiilor reciproce de respingere interpersonale apărute ca şi "P"
în mod spontan între membrii grupului;

49
N = numărul total de lucrători din grupul de muncă luat în considerare.
Interpretarea calitativă a lui org se face astfel:
a) dacă 0,01 < org < 1 , atunci apar diferite nivele de compatibilitate între
organizarea formală şi cea propriu-zisă, rezultând pe diferite trepte o rezonanţă
organizaţională;
b) dacă org = 0 , atunci există o consonanţă organizaţională, ce există doar
teoretic;
c) dacă - 0,01 > org > - 1 , atunci avem cazuri diferite de incompatibilitate
între organizarea formală şi cea propriu-zisă, deci niveluri de dezacord
organizaţional.
Cunoaşterea acestui indicator, al raportului dintre organigrama şi
sociograma diferitelor grupuri de muncă industrială serveşte la identificarea
nevoilor psihosociale din piramida lui Maslow – Figura 3.5.:
Nevoile fiziologice fundamentale trebuie satisfăcute în primul rând.
Numai după satisfacerea acestor nevoi, de hrană, îmbrăcăminte, adăpost, apă,
etc., se poate trece la satisfacerea celorlalte nevoi plasate ierarhic superior.
Nevoia de securitate sau de stabilitate pe termen lung apare în cazul în
care relaţiile formale încep să devină tot aşa de fluide şi de efemere ca şi
relaţiile informale, iar lucrătorul industrial tinde a găsi un anumit echilibru, o
anumită stabilitate organizaţională prin invocarea altor grupuri, a altor vremuri
şi prin revocarea acelora în care de fapt el ar fi dorit şi trebuit să se integreze.
Nesatisfacerea unui astfel de nevoi conduce la instabilitate emoţională, la
angoasă, la stres organizaţional, la visare şi prelungite reverii, la fuga imaginară,
la monologuri chinuitoare, la un comportament completativist.

NEVOIA DE AUTOREALIZARE

NEVOIA DE STIMĂ, PRESTIGIU

NEVOIA DE APARTENENŢĂ, AFILIERE

NEVOIA DE SECURITATE

NEVOILE FIZIOLOGICE FUNDAMENTALE

Figura 3.5. Ierarhizarea necesităţilor după Maslow

50
Nevoia de afiliere sau de apartenenţă socială, care dacă nu este
satisfăcută generează însingurare şi degradare lentă a structurii personalităţii
umane;
Nevoia de afecţiune (apartenenţă), care în cadrul grupurilor de muncă
industrială se manifestă prin faptul că fiecare lucrător doreşte să fie înţeles,
iubit, preferat şi dorit de colegii şi superiorii săi. Insuficienţa satisfacerii unei
asemenea trebuinţe conduce la apariţia unor raporturi interumane caracterizate
prin valoare negativă, marcată prin apatie, indiferenţă, ipocrizie, utilitarism,
anarhism, egoism, ură, răzbunare.
Nevoia de prestigiu, stimă sau de demnitate are un bogat conţinut
moral şi se manifestă prin cerinţa ca din momentul integrării omului într-un
anumit grup, personalitatea lui să fie respectată, preţuită, apreciată principial,
obiectiv, deci să nu fie blamată, calomniată, dezonorată. Carenţele satisfacerii
acestei nevoi generează descurajare, inhibarea sociabilităţii individului uman,
determină izolarea, marginalizarea acestuia în cadrul grupului şi uneori,
trebuinţa de a părăsi, de a evada din grupul respectiv. Toate acestea duc la
nivelul grupului la apariţia "găştilor" şi a "clicilor", la degradarea coeziunii
psihosociale.
Nevoia de autorealizare se poate manifesta prin:
a) Nevoia de informaţii se află la intersecţia între funcţional şi interpersonal în
organizarea grupului de muncă industrială, având un sens pozitiv, cât şi un sens
negativ în manifestarea ei. Satisfacerea acestei nevoi se face gradual, deci în
intensităţi diferite. Nesatisfacerea acestei cerinţe, foamea informaţională a
omului contemporan, îl face pe acesta să apeleze direct sau indirect, activ sau
mai puţin activ, organizat sau spontan la un număr din ce în ce mai mare de
mijloace de informare. Incorectitudinea unor astfel de mijloace de informare,
conduce şi la inventarea unor posibile informaţii şi la vehicularea acestora sub
formă de secrete, zvonuri, şoapte.
b) Nevoia de creativitate se manifestă prin invenţii, inovaţii, crearea de noi
valori materiale sau spirituale, prin care oamenii înfrâng rutina, inerţia, tendinţa
de închistare. Insuficienţa satisfacerii acestei nevoi duce la birocratism, la
inerţia percepţiei sociale, la eroziunea aşteptărilor şi a motivaţiei umane.
În cadrul grupului nesatisfacerea acestor nevoi generează conformism,
pasarea tăcută a sarcinilor de sus în jos şi invers, scăderea competenţei
profesionale, descalificarea treptată a lucrătorilor şi duce în consecinţă la
dezvoltarea de tip regresiv a personalităţii umane.

51
Pentru mobilizarea şi dezvoltarea potenţialului uman necesar în
perspectiva încheierii tranziţiei şi accederii la Uniunea Europeană, se au în
vedere următoarele demersuri1:
 includerea problematicii resurselor umane în toate programele de
reformă, indiferent de domeniu; rezultă că orice program trebuie să aibă
în vedere activităţi de formare, management, inovaţie, dezvoltare
comunitară, participare civică, conştientizare, socializare politică,
educaţie permanentă, ameliorarea calităţii muncii şi a vieţii;
 folosirea centrelor de excelenţă şi a sectoarelor eficiente ca suport
pentru transformarea întregii societăţi;
 dezvoltarea capacităţilor instituţionale, îndeosebi a celor cu potenţial de
inovare, influenţă directă şi multiplicarea schimbărilor sociale;
 formarea competenţelor de adaptare într-un context nesigur şi
problematic, în perspectiva creşterii capacităţilor de competitivitate,
ocupare şi dezvoltare durabilă;
 concilierea calităţii şi a echităţii, prin realizarea unor noi standarde ale
vieţii sociale şi distribuirea mai echitabilă a serviciilor publice şi
consumului;
 asigurarea unei formări continue, în perspectiva educaţiei permanente,
care să cuprindă atât dimensiunea profesională cât şi socializarea
politică şi educaţia civică;
 susţinerea potenţialului biologic al resurselor umane, prin măsuri care
să amelioreze starea de sănătate, igienă publică, asistenţă socială şi
echilibrul demografic;
 asigurarea unor standarde minimale de formare a resurselor umane:
educaţie de bază pentru toţi, formare iniţială minimă, integrare socială şi
profesională, participare civică, coeziune socială, capacitate de inovaţie,
sănătate fizică şi mentală, conştiinţă ecologică, moralitate publică etc.;
 considerarea competenţelor şi a formării drept criterii obligatorii pentru
selecţia profesională, promovarea managerială şi recunoaşterea socială;
formarea unor noi elite manageriale şi politice;
 relansarea activităţii de cercetare ştiinţifică şi tehnologică, grav afectată
de declinul economic;

1
Strategia Naţională de Dezvoltare a Resurselor Umane, varianta din 22 octombrie
1999, pag. 2-3
52
 descentralizarea, dezvoltarea regională şi centrarea pe nevoi specifice;
mobilizarea comunităţilor locale în identificarea şi utilizarea propriilor
resurse umane;
 formarea pentru mobilitate geografică, socială şi ocupaţională, pentru a
face faţă tendinţelor de globalizare;
 combaterea marginalizării şi excluderii sociale, prin protecţie socială
eficientă, susţinerea prioritară a zonelor defavorizate şi includerea
populaţiei vulnerabile; încurajarea participării sociale a tuturor
persoanelor, grupurilor sau organizaţiilor, stimularea responsabilităţii
comune şi a dialogului social;
 asigurarea unei culturi civice minimale pentru toată populaţia şi
folosirea drepturilor omului ca principiu de bază al relaţiilor sociale;
 formarea capacităţilor de anticipare, de rezolvare a unor situaţii
neprevăzute, de comunicare, spirit critic, dezvoltare personală, învăţare
permanentă, negociere colectivă, coexistenţă într-un mediu multicultural,
toleranţă şi solidaritate;
 completarea legislaţiei naţionale în dubla perspectivă a accederii la
structurile europene şi creşterii eficienţei valorificării resurselor umane.
Fără îndoială că strategia se cere să fie racordată, prin toate lianele
sale, la orientările Strategiei Europene a Ocupării (SEO) şi la Directivele
anuale ale U.E. în acest domeniu.

53
Capitolul IV

RELAŢIA ÎNTREPRINDERE – FACTORI DE MEDIU

4.1. CONSIDERAŢII CU PRIVIRE LA RELAŢIA ÎNTREPRINDERE


– MEDIU AMBIANT

Abordarea mediului ambiant şi a interdependenţelor dintre acesta şi


firmă constituie o problemă de maximă importanţă, la a cărei rezolvare
managementul ştiinţific trebuie să aibă un rol decisiv, aceasta cu atât mai
mult cu cât cunoaşterea în detaliu a multitudinii de variabile exogene şi
endogene ce influenţează unitatea economică este de natură să-i asigure o
funcţionalitate eficientă, într-un mediu concurenţial din ce în ce mai acerb.
Evoluţia întreprinderii moderne este marcată de amplificarea
interdependenţelor cu mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Expresia
acestei evoluţii o reprezintă accentuarea caracterului deschis al firmei
concepută ca sistem. Analiza evoluţiilor mediului ambiant reprezintă o
condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative, a unei anumite
categorii de trebuinţe de către firmă. Aceasta implică o raportare permanentă
la trebuinţele umane, aflate într-o continuă creştere şi dezvoltare. Pe această
bază se asigură elaborarea de strategii şi politici microeconomice realiste, cu
un grad ridicat de fundamentare ştiinţifică. Acest element pledează, suficient
de convingător, în favoarea cunoaşterii şi valorificării interdependenţelor
multiple dintre factorii de mediu şi firmă.
Asigurarea resurselor umane, materiale, financiare şi informaţionale
de care firma are nevoie pentru funcţionarea şi dezvoltarea sa eficace nu e
posibilă cantitativ şi calitativ, fără luarea în considerare a factorilor de mediu.
Evoluţiile factorilor de mediu constituie o importantă premisă atât pentru
asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace, cât şi
pentru adoptarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care să reflecteze
necesităţile şi oportunităţile prezente şi de perspectivă ale mediului ambiant.
Un aspect încă insuficient elucidat pe plan teoretic îl constituie
definirea mediului ambiant, categorie deosebit de complexă, date fiind

54
multiplele sale componente şi interdependenţelor dintre ele. Adesea se face
confuzie între mediul ambiant şi mediul înconjurător sau sunt omise unele
componente majore care influenţează decisiv activităţile economico-sociale
din cadrul firmei.
Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei de natură
economică, tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică,
organizatorică, juridică, psiho-sociologică, educaţională şi ecologică, ce
marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obţinerea resurselor necesare,
adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor.
Din această definire rezultă necesitatea abordării mediului ambiant
într-o viziune dinamică, cuprinzătoare, capabilă să surprindă atât evoluţiile
convergente, cât şi divergente între componentele sale, de natură să
favorizeze sau să împiedice derularea activităţilor microeconomice.
Mediul ambiant exercită o gamă variată de influenţe asupra firmei,
prin intermediul unui complex de factori, a căror cunoaştere facilitează
înţelegerea mecanismului de funcţionare a acesteia, a rolului şi locului său în
cadrul sistemului economiei naţionale. Principalele categorii de factori de
mediu cu influenţă majoră sunt: economici, de management, demografici,
ecologici, juridici, politici, socio-culturali, tehnici.
Studierea problematicii mediului ambiant şi precizarea multiplelor
elemente de impact ale acestuia asupra firmelor sunt de natură să faciliteze,
pe de o parte, înţelegerea mecanismului de constituire, funcţionare şi
dezvoltare a acestora şi, pe de altă parte dependenţele complexe ale unităţilor
economico-sociale, influenţa tot mai evidentă în prezent şi de care trebuie să
se ţină cont în fundamentarea strategiilor şi politicilor microeconomice.

A) Mediul economic
Mediul economic cuprinde toţi factorii care afectează puterea de
cumpărare a consumatorului, care depinde de venit, preţuri, economii, rata
dobânzii, etc.. Trebuie să se acorde atenţie tendinţelor majore ale mărimii
veniturilor şi structurii cheltuielilor de consum ale populaţiei.
Există mari diferenţe între statele lumii în ceea ce priveşte nivelul şi
distribuţia veniturilor. Unul dintre factorii principali îl reprezintă profilul
industrial al statului respectiv. Se disting patru tipuri de profiluri industriale:
- economii de subzistenţă - Cea mai mare parte a populaţiei este angajată în
agricultură, majoritatea produselor sunt destinate consumului intern, iar
surplusul este folosit pentru achiziţionarea de bunuri şi servicii simple.

55
- economii bazate pe exportul de materii prime - Aceste economii sunt
bogate în una sau mai multe resurse naturale, dar sărace în alte privinţe. Cea
mai mare parte a venitului naţional se obţine pe exportul acestor resurse.
Constituie pieţe bune de desfacere a echipamentelor extractive, a uneltelor şi
pieselor de schimb, a mijloacelor de manipulare şi transport.
- economii în curs de industrializare - Producţia internă reprezintă între 10%
şi 20% din PNB. Pe măsură ce producţia creşte, statul apelează din ce în ce
mai mult la importul de materii prime, oţel, utilaje. Industrializarea duce la
apariţia unei clase bogate şi a unei clase mijlocii mai puţin numeroase, dar în
expansiune.
- economii industrializate - Sunt principalele exportatoare de produse finite
şi capital. Ele fac schimburi de produse finite, dar le şi exportă către alte
economii, în schimbul unor materii prime sau produse semifabricate.
Activităţile productive variate desfăşurate la scară largă şi o clasă de mijloc
bine reprezentată constituie atributele unor pieţe bogate în produse şi servicii.
Distribuţia veniturilor nu depinde numai de profilul industrial al unui
stat, ci şi de sistemul politic al acestuia. Mărimea cheltuielilor de consum
depinde în mare măsură de trei factori: economii, datorii, posibilităţi de
creditare. Japonezii economisesc 18% din venituri, în timp ce consumatorii
americani numai 6%. Băncile japoneze au putut împrumuta bani companiilor
naţionale, cu dobânzi mai mici decât cele practicate la băncile americane,
accesul la un capital mai ieftin contribuind la rapida dezvoltare a companiilor
japoneze. În plus, consumatorii americani nu stau strălucit nici în privinţa
raportului datorii/venituri, fapt care întârzie alocarea de bani pentru
efectuarea cheltuielilor suplimentare legate de întreţinerea locuinţei sau de
achiziţionarea unor produse cu preţ ridicat.
Mediul economic al firmei cuprinde mai multe nivele. Piaţa specifică
a companiei care include competitorii, furnizorii, clienţii. Toate pieţele dintr-
o ţară sunt incluse într-o economie naţională şi acestea sunt grupate în piaţa
mondială. Situaţiile sunt evaluate prin indicatori ca PNB (totalitatea bunurilor
şi serviciilor unei naţiuni produse într-o perioadă de timp) şi indicatori
individuali cum ar fi venitul. Aceste stări afectează patrimoniul firmei care
influenţează preţul bunurilor produse, valoarea clădirilor şi maşinilor şi
puterea de cumpărare. Orice subsistem singular cum ar fi o firmă sau o piaţă
este determinat de stările sistemului naţional şi de economia mondială. Pot fi
incluse condiţionările ecologice şi de resurse cum ar fi materiale, energie,
capital. Calitatea şi cantitatea lor vor influenţa venitul firmei, cum se vor
desfăşura operaţiile interne şi ajustările la condiţiile pieţei.

56
B) Mediul politic
Schimbările, raportul cerere/ofertă sunt puternic influenţate de
mediul politic alcătuit din legi, agenţi guvernamentali, grupuri de presiune ce
influenţează şi limitează persoane şi organizaţii în societate.
Legislaţia referitoare la afaceri s-a dezvoltat o dată cu trecerea
timpului. Comisia Europeană s-a dovedit a fi foarte activă în elaborarea unui
nou cadru juridic referitor la concurenţă, standardele de calitate ale
produselor, garantarea produselor şi tranzacţiile comerciale dintre cele 15
state membre ale Comunităţii Europene. După colapsul blocului sovietic,
fostele state membre ale acestuia au trecut la adoptarea rapidă a unor legi care
să promoveze şi să reglementeze economia de piaţă liberă. SUA beneficiază
de o legislaţie impresionantă în domeniu, care acoperă aspecte legate de
concurenţă, de siguranţă şi garantarea produselor, de practicile comerciale şi
de creditare, de ambalarea şi marcarea produselor.
Legislaţia privind afacerile urmăreşte să protejeze firmele unele faţă
de altele. Toţi oamenii de afaceri se pronunţă în favoarea concurenţei libere,
dar încearcă să o neutralizeze atunci când aceasta îi afectează; când
ameninţarea este serioasă unii iau măsuri dure în privinţa preţurilor sau a
promovării, ori încearcă să întrerupă activitatea de distribuţie a concurenţilor
lor. Rolul legilor este de a defini şi preveni concurenţa care depăşeşte limitele
corectitudinii.
A doua menire a reglementărilor guvernamentale o constituie
protecţia consumatorilor faţă de practicile comerciale incorecte. În absenţa
unor reglementări stricte unele firme ar fi tentate să vândă produse
contrafăcute, să furnizeze informaţii eronate prin publicitate, să înşele prin
modul de ambalare sau să ademenească clientela cu ajutorul preţurilor. Legile
definesc practicile incorecte de atragere a consumatorilor, iar organismele
abilitate urmăresc aplicarea cadrului juridic. Mulţi directori de firme văd roşu
în faţa ochilor la apariţia unei noi legi în domeniu, foarte puţini fiind dispuşi
să recunoască utilitatea protecţiei consumatorilor.
A treia menire a sistemului legislativ guvernamental este protecţia
intereselor societăţii faţă de practicile comerciale. Acestea ar putea duce la
creşterea PNB al unui stat, dar ar atrage în paralel scăderea calităţii vieţii.
Unul din obiectivele majore ale noilor reglementări este acela de a transfera
firmelor costurile sociale generate de produsele sau procesele lor de
producţie.
Problema reală pe care o ridică legislaţia de afaceri este aceea a
determinării punctului în care costurile reglementării depăşesc beneficiile.
Legile nu sunt aplicate întotdeauna corect de cei împuterniciţi să le pună în

57
practică. Unii funcţionari pot fi prea zeloşi sau capricioşi. Chiar dacă fiecare
lege nou promulgată ar urmări atingerea unui obiectiv raţional, sistemul
legislativ în ansamblul său ar putea eroda iniţiativa şi încetini dezvoltarea
economică.
Pe parcursul ultimelor trei decenii s-a constatat o creştere a
numărului şi forţei grupărilor de interes public. Comitetele de acţiune politică
exercită presiuni asupra oficialităţilor guvernamentale şi directorilor de firme
în vederea acordării de către aceştia a unei atenţii sporite drepturilor
consumatorului, femeii, persoanelor în vârstă, minorităţilor, homosexualilor.
Legile noi şi grupurile de presiune tot mai numeroase fac şi mai
dificilă sarcina managerilor. Ei trebuie să-şi revizuiască planurile împreună
cu cei de la departamentul juridic, cu cei de la relaţii publice şi cu cei de la
afaceri publice. Tranzacţiile comerciale particulare s-au mutat acum în
domeniul public.
G. R. Salancik şi G. D. Upah explică: „Există unele indicii că astăzi
consumatorul nu mai este rege, ci doar o voce între multe altele. Gândiţi-vă,
de pildă, la felul în care General Motors îşi fabrică automobilele:
caracteristicile importante ale motorului sunt stabilite de guvernul american,
sistemul de eşapament este proiectat de unele autorităţi statale, materialele
folosite sunt dictate de furnizorii care deţin controlul asupra resurselor
materiale rare.” Alte produse depind de acţiunea unor grupuri sau organizaţii
diverse.
Se prevede o creştere a importanţei departamentului juridic în
activitatea firmelor, cu influenţe nu numai asupra elaborării produselor, ci şi a
promovării lor şi a strategiilor. Astfel, directorii de marketing vor sta mai
puţin de vorbă cu cei de la departamentul de cercetare propriu, întrebând "Ce
doreşte consumatorul?", şi din ce în ce mai mult cu personalul juridic şi de
producţie, întrebându-i "Ce avem voie să-i oferim consumatorului?"

C) Mediul socio-cultural
Valorile morale şi modelul de comportament ale unei culturi sunt
relevate în toate componentele sale individuale. Cultura predominantă în
SUA în anii ’60 a dus la moda maşinilor sport, părului lung, la o revoluţie
privind îmbrăcămintea, încălţămintea, ţinuta vestimentară în general. S-a
manifestat o mare deschidere, o decădere a autorităţii, o mai mare toleranţă.
Aceste condiţionări culturale s-au manifestat în atitudinea la angajare, modul
de angajare, rolul autorităţii în firmă.

58
Marile firme au iniţiat programe de angajare şi specializare pentru
şomeri, minorităţi, femei. Programele au fost elaborate pentru scăderea
poluării, îmbunătăţirii condiţiilor în comunitate. Persoanele care trăiesc într-o
anumită societate sunt păstrătoarele multor convingeri şi valori profunde, care
au tendinţa de a rezista în timp. Convingerile şi valorile fundamentale se
transmit din generaţie în generaţie şi sunt întărite de principalele instituţii
sociale: şcoala, biserica, agenţii economici şi guvernul.
Orice societate este alcătuită din culturi secundare, din grupuri
diverse de oameni care împărtăşesc aceleaşi valori rezultate din experienţa
proprie de viaţă. În măsura în care grupurile culturale secundare manifestă
dorinţe şi comportamente de consum distincte, managerii le pot considera
drept pieţe - ţinta pentru acţiunile firmelor lor.
Se manifestă un mare interes pentru identificarea schimbărilor
culturale, care ar putea semnala noi ocazii favorabile sau noi dificultăţi. Una
dintre cele mai cunoscute firme de realizare de prognoze socio-culturale este,
de exemplu Yankelovich Monitor. Ea intervievează anual 2.500 de persoane
şi urmăreşte evoluţia a 35 de tendinţe sociale cum ar fi: misticismul, traiul de
pe o zi pe alta, desfătarea simţurilor, etc. Principalele valori culturale ale unei
societăţi depind de diferite concepţii:
- Concepţia oamenilor despre ei înşişi - Astăzi, oamenii manifestă
comportamente şi ambiţii mult mai conservatoare. Ei au fost martorii unor
perioade dificile şi transmit mai puţină siguranţă în privinţa locului de muncă
şi a mărimii veniturilor reale. Ca urmare, ei sunt mult mai chibzuiţi în
cheltuielile pe care le fac şi mult mai orientaţi către valoare.
- Concepţia oamenilor despre cei din jur - Lumea este preocupată de soarta
celor fără adăpost, de violenţa, de victimele violenţei şi de alte probleme
sociale. Dorinţa oamenilor este de a trăi într-o societate mai umană. În acelaşi
timp oamenii caută să se apropie de cei de acelaşi fel cu ei şi evită străinii.
Această tendinţă contribuie la formarea unei pieţe a produselor şi serviciilor
de „ajutor social", care promovează stabilirea de relaţii directe între oameni,
cum ar fi cluburile de întreţinere a condiţiei fizice, croazierele şi activitatea
religioasă.
- Concepţia oamenilor despre organizaţii - Oamenii adoptă atitudini diferite
faţă de firme, sindicate, guverne. Se constată un declin al fidelităţii faţă de o
organizaţie. Metodele de lucru şi salariile mici au contribuit la accentuarea
cinismului şi neîncrederii. Oamenii privesc munca ca pe o ocupaţie necesară
în vederea obţinerii mijloacelor de petrecere a timpului liber. Firmele trebuie
să găsească noi modalităţi de recâştigare a încrederii consumatorilor. Ele
trebuie să-şi revizuiască mesajele publicitare astfel încât acestea să

59
corespundă realităţii. Numeroase firme apelează Ia forme de „control social”
şi de „relaţii publice” pentru a-şi îmbunătăţi imaginea publică.
- Concepţia oamenilor despre societate - În multe cazuri, structura
consumului reflectă atitudinea socială a oamenilor. Cei care conduc trăiesc
bine, cei care vor să o schimbe trăiesc mai modest, au maşini mai mici, se
îmbracă mai simplu. Persoanele care caută valori mai profunde şi cele care
vor să fugă de societate reprezintă o piaţă excelentă pentru comercializarea
filmelor, muzicii, diferite echipamente.
- Concepţia oamenilor despre natură - Se constată diferenţe în ceea ce
priveşte viziunea asupra naturii. Unii se simt subjugaţi de ea, alţii vor s-o
stăpânească. Una din tendinţele pe termen lung este acţiunea asupra naturii
prin intermediul tehnologiei. Omenirea a început să înţeleagă că natura este
fragilă şi că resursele ei sunt finite.
Dragostea oamenilor pentru natură a dus la creşterea cererii pentru
produse destinate petrecerii timpului liber în natură, iar firmele au venit în
întâmpinarea acestei cereri.

D) Mediul tehnologic
Sursa inepuizabilă a tehnologiei mondiale este ştiinţa ce izvorăşte din
instituţii de învăţământ, laboratoare guvernamentale, activităţi de cercetare a
afacerilor. Cunoştinţele ştiinţifice se convertesc în tehnologie pentru aplicare
practică. Afacerile sunt principalul instrument din societate care translatează
produsele ştiinţei în îmbunătăţiri ale maşinilor, bunurilor, serviciilor.
Managerii trebuie să acorde atenţie următoarelor tendinţe
tehnologice:
- accelerarea ritmului schimbărilor tehnologice
- nivelul limitat al resurselor
- posibilităţi de inovaţie nelimitate:
- domeniile cele mai promiţătoare sunt: biotehnologia, electronica,
robotica, ştiinţa materialelor. Pentru toate ideile şi produsele, dificultăţile
nu sunt numai de natură tehnică, ci şi comercială, acestea din urmă
constând în crearea unor versiuni ale produselor în cauză care să le fie
accesibile consumatorilor din punctul de vedere al preturilor.
- mărimea diferită a bugetelor de cercetare-dezvoltare. Numeroase
companii urmăresc aducerea unor îmbunătăţiri minore produselor, în loc
să se lanseze în realizarea unor inovaţii majore. Multe firme se

60
mulţumesc doar să copieze produsele concurenţei. Cea mai mare parte a
activităţii de cercetare se dovedeşte a fi defensivă şi nu ofensivă.
- sporirea regimului reglementarilor în domeniul tehnologic. Organismele
guvernamentale şi-au extins atributele, investigând şi interzicând acele
produse ce nu prezintă siguranţă. Progresul tehnologic întâmpină
rezistenţa celor care-l privesc ca pe o ameninţare la adresa naturii,
intimităţii omului, simplităţii sau chiar la adresa rasei umane. Diverse
grupări s-au opus construirii centralelor nucleare, capacităţilor de recreare
din parcurile naţionale. Ele au cerut o evaluare a noilor tehnologii înainte
de a se permite comercializarea.
Trebuie să se cunoască schimbările ce se produc în mediul tehnologic
şi care noile tehnologii care pot servi satisfacerii nevoilor umane, şi să se
acorde o atenţie deosebită efectelor secundare nedorite ale oricărei inovaţii,
care pot afecta utilizatorii şi duc la apariţia neîncrederii şi opoziţiei.

E) Mediul natural
Deteriorarea calităţii mediului natural este una din problemele majore
cu care se confruntă omenirea. Una din cele mai mari probleme o ridică
produsele chimice industriale care afectează stratul de ozon, străpungerea lui
având ca urmări apariţia efectului de seră. Managerii trebuie să fie conştienţi
de dificultăţile şi posibilităţile corespunzătoare celor trei tendinţe majore:
a) Criza materiilor prime grupate în trei categorii:
- infinite - aceste resurse nu ridică probleme imediate. Apa constituie însă
deja o problemă majoră în unele regiuni de pe glob.
- finite reînnoibile - trebuie folosite cu înţelepciune. Hrana poate deveni o
problemă majoră, având în vedere faptul că suprafeţele de teren destinate
agriculturii rămân relativ aceleaşi, în timp ce zonele urbane se extind.
- finite nereînnoibile - ridică mari probleme pe măsură ce momentul epuizării
se apropie.
b) Creşterea costului energiei – se manifestă o concurenţă disperată după
surse alternative de energie.
c) Creşterea gradului de poluare - anumite activităţi industriale contribuie
inevitabil Ia degradarea calităţii mediului înconjurător. Preocuparea
publică constituie o ocazie favorabilă pentru că ea creează condiţiile
apariţiei unei pieţe mari.
F) Mediul demografic

61
Cea mai importantă forţă care trebuie studiată este populaţia,
deoarece oamenii sunt cei care formează pieţele. Mediul unei firme este locul
de unde aceasta trebuie să pornească în identificarea ocaziilor favorabile, a
factorilor şi a forţelor care afectează acţiunile şi rezultatele firmei. Firmele
trebuie să cunoască tendinţele şi megatendinţele caracteristice lumii
contemporane, pentru a se adapta rapid la modificările cerute. Numai o
flexibilitate adoptivă poate asigura succesul.
Ca orice agent economic firma îşi orientează activitatea în funcţie de
condiţiile concrete ale mediului său ambiant. Mediul ambiant include un
ansamblu de factori eterogen de natură economică, socială, politică, tehnico-
ştiinţifică, juridică, geografică, demografică, religioasă, culturală, care
acţionează pe plan naţional şi internaţional asupra întreprinderii influenţând
puternic relaţiile acesteia cu piaţa.

F.C.D. - funcţiunea cercetare-


dezvoltare
F.C. - funcţiunea comercială
F.P. - funcţiunea de producţie
F.F.C. - funcţiunea financiar-
contabilă
F.R.U.P.- funcţiunea resurse
umane (personal)

Figura 4.1. Relaţii organizaţie – mediu

În concepţia sistemică organizaţia e o componentă a mediului


ambiant cu care schimbă informaţii, decizii, elemente de intrare şi ieşire.
Dacă considerăm întreprinderea ca un sistem între funcţiunile acesteia şi

62
mediul ambiant există relaţii permanente de condiţionare reciprocă aşa cum
se prezintă în Figura 4.1..
În condiţiile actuale mediul organizaţiilor româneşti indiferent de
profilul de activitate al acestora se caracterizează printr-un dinamism
accentuat, printr-o creştere spectaculoasă a frecvenţei schimbărilor. O analiză
macroeconomică a diferiţilor factori şi a consecinţelor acţiunii acestora
asupra economiei şi gestiunii unei firme evidenţiază 3 tipuri de medii:
- mediul stabil (schimbările sunt rare, de mică amploare, uşor previzibile);
- mediul schimbător sau instabil (schimbări frecvente, de amploare
variată, previzibile – specific SUA, Uniunea Europeană, Japonia,
Canada)
- mediul turbulent (schimbări foarte variate de amploare diferită cu
consecinţe profunde asupra activităţii întreprinderii şi greu de anticipat –
specific ţărilor cu economie în tranziţie, în curs de dezvoltare).

4.2. OBIECTIVELE ECONOMICE ALE ÎNTREPRINDERII

Întreprinderea nu este un organism simplu având ca unic obiectiv


maximizarea profitului, ci un mecanism complex care încearcă să
îndeplinească uneori obiectivele contradictorii ale acţionarilor, salariaţilor sau
clienţilor.
Aceste obiective se stabilesc în funcţie de nevoile pieţei, concurenţă,
de relaţiile cu furnizorii şi beneficiarii, de necesităţile angajaţilor şi de
posibilităţile tehnice şi tehnologice ale întreprinderii. La stabilirea
obiectivelor nu trebuie omise următoarele:
- interesele şi aspiraţiile clientelei ţinând cont că aceasta este eterogenă
reprezentând societăţi comerciale sau persoane particulare, români,
străini, firme private sau de stat cu disponibilităţi financiare diferite ceea
ce determină segmente de piaţă diferite.
- libertatea de a acţiona, interesele şi aspiraţiile producătorilor în calitate de
ofertanţi, adică firmele nu trebuie să adopte strategia, „primul venit,
primul partener viabil”
- existenţa în mediul economic al unor reglementări juridice respectiv a
unei stări psihosociale care impune anumite comportamente din partea
agenţilor economici.

63
În economia de piaţă se manifestă o competiţie acerbă între firme
concurente care îşi dispută pieţe de desfacere. Pe lângă activitatea de
cercetare a pieţei este necesară o planificare strategică foarte bună.
Pornind de la misiunea organizaţiei prin care aceasta urmăreşte
realizarea scopului pentru care a fost creată sunt elaborate o serie de obiective
generale care stau la baza strategiei organizaţiei. Respectivele obiective
generale sunt divizate în mai multe obiective derivate care stau la baza
întocmirii planurilor. Fiecare obiectiv se poate diviza la rândul său în mai
multe obiective specifice care stau la baza elaborării programului.
Observaţie: Ordinea de îndeplinire a obiectivelor este în sens invers decât
cea de stabilire a acesteia.
La elaborarea obiectivelor, indiferent că sunt generale, specifice sau
derivate, ele trebuie să fie:
Sau
Specifice Concrete
Măsurabile Orientate spre nevoi
Atractive Măsurabile
Realiste Atractive
Timp Timp
Observaţie: Pentru o întreprindere care îşi desfăşoară activitatea într-un
mediu de afaceri turbulent, obiectivele pe care şi le stabileşte trebuie să fie
puţin peste medie, în aşa fel încât să fie şi realiste şi atractive şi să poată fi
îndeplinite.
Ansamblul raporturilor de interacţiune în care intră agenţii economici
în lupta pentru câştigarea surselor de aprovizionare şi a pieţelor de desfacere
formează sistemul relaţiilor de concurenţă, esenţial pentru desfăşurarea
activităţii oricărei firme.

64
Capitolul V

LEADERSHIP ORGANIZAŢIONAL

5.1. LEADERSHIP ŞI MANAGEMENT

John P. Kotler susţine: „Un management bun controlează


complexitatea; un leadership eficace produce schimbările dorite”. Termenul
de leadership-ul este diferit de management, dar nu din motivele pe care le
identifică majoritatea angajaţilor. Leadership-ul nu este nici misterios, nici
ocult, numai pentru câţiva „aleşi”. Nu are nimic de-a face cu "charisma" sau
cu alte caracteristici specifice ale personalităţii şi nu este nici mai bun decât
managementul, nici nu-l poate înlocui.
Leadership-ul şi Managementul sunt două sisteme de acţiune
complementare şi distincte, fiecare cu funcţiile şi caracteristicile lui specifice.
Ambele sunt necesare pentru succes într-un mediu de afaceri a cărui
complexitate este în creştere.
Cele mai multe organizaţii au nevoie să-şi dezvolte capacitatea de
leadership. Organizaţiile de succes nu aşteaptă ca liderii să se formeze pe
parcurs. Ele caută posibili lideri şi îi expun unor situaţii preferenţiale atipice,
proiectate să dezvolte acest potenţial. Într-adevăr, cu ajutorul unei atente
selecţii, educaţii şi încurajări corecte, mai multe persoane pot îndeplini rolul
de lider într-o organizaţie.
În timp ce îşi îmbunătăţesc capacitatea de lider a anumitor angajaţi,
organizaţiile nu trebuie să uite că un leadership puternic, însoţit de un
management slab nu este eficace, iar uneori este chiar mai rău decât inversul.
Adevărata performanţă o reprezintă combinarea unui leadership puternic cu
un management puternic şi eventual compensarea lor reciprocă.
Nu oricine poate fi în acelaşi timp atât un lider bun cât şi un manager
bun. Unele persoane au capacitatea de a deveni excelenţi manageri, dar nu şi
lideri puternici. Alţii au un bun potenţial de lider dar au mari dificultăţi în a
deveni manageri eficace. Organizaţiile vizionare consideră valoroase ambele

65
categorii de persoane şi fac mari eforturi de a-i face coechipieri.
Totuşi, când trebuie pregătiţi oameni pentru funcţii de conducere,
multe companii ignoră literatura de specialitate recentă, care explică de ce
oamenii nu pot fi atât foarte buni manageri cât şi lideri autentici. Din
momentul în care o organizaţie înţelege diferenţele fundamentale între
leadership şi management, aceasta poate începe să formeze oameni pentru
conducerea de vârf ţinând cont de ambele aspecte.
Există o mare diferenţă între manager şi lider. Primul face faţă
complexităţii iar cel de-al doilea schimbărilor, grupând activităţile
caracteristice ale managementului şi ale leadership-ului. Fiecare sistem de
acţiune implică luarea deciziei despre ceea ce trebuie făcut, crearea
legăturilor între oameni, a relaţiilor care pot duce la realizarea unui plan
comun, iar apoi încercarea de a te asigura că acei oameni îşi fac datoria.
Fiecare realizează aceste trei sarcini în moduri diferite.
Leadership-ul rezolvă problema schimbărilor. Unul dintre motivele
pentru care leadership-ul a devenit atât de important în ultimii ani se
datorează faptului că lumea afacerilor a devenit din ce în ce mai complexă şi
volatilă. Schimbările tehnologice rapide, creşterea competiţiei internaţionale,
neregularităţile pieţelor, supraproducţia în industriile intensive, fragilul cartel
al petrolului, manipularea anumitor acţiuni pe pieţele bursiere şi schimbările
demografice de pe piaţa forţei de munca sunt câţiva dintre factorii care
contribuie la aceste schimbări. Realizând acelaşi lucru ca şi ieri sau cu 5%
mai bine nu este o formulă de succes pe termen lung. Schimbările majore sunt
din ce în ce mai necesare pentru a supravieţui şi concura eficace în acest nou
mediu. Mai multe schimbări cer mai mult leadership.
Să analizăm o analogie militară simplă: în vreme de pace o armată
poate supravieţui cu o bună organizare şi un bun management de-a lungul
ierarhiei, împreună cu un bun leadership concentrat la vârf. În vreme de
război, armata are nevoie de leadership la toate nivelurile. Nimeni nu crede că
oamenii pot fi conduşi eficace într-o bătălie de un manager. Ei trebuie
conduşi de un lider.
Managementul rezolvă întâi complexitatea problemelor. Practicile
şi procedurile manageriale au oferit un răspuns uneia dintre cele mai mari
probleme ale secolului douăzeci: apariţia unor organizaţii tot mai mari. Fără
un management bun, întreprinderile complexe tind să devină foarte rapid greu
de controlat şi haotice. Un management competitiv asigură ordinea şi
consecvenţa necesare unor atribute esenţiale ale organizaţiei cum ar fi
calitatea şi profitabilitatea produselor.
Aceasta se realizează prin planificarea şi stabilirea bugetului -

66
alegerea obiectivelor imediate sau scopurilor pentru viitor (de obicei pentru
viitoarea lună sau viitorul an), stabilirea etapelor detaliate pentru atingerea
acestor scopuri şi apoi alocarea resurselor pentru a realiza planul propus.
Prin contrast, liderul va conduce organizaţia prin schimbări
constructive, începând cu crearea unei imagini (viziuni) asupra viitorului
(adesea viitorul îndepărtat), alegerea unei direcţii alături de strategiile de
implementare a schimbărilor necesare pentru a realiza ceea ce au imaginat.
Managerul dezvoltă capacitatea de a-şi atinge propriul plan prin
organizarea producţiei şi personalului - crearea unei structuri organizaţionale
şi proiectarea unor posturi de lucru pentru realizarea cerinţelor, numirea în
posturile respective a unor persoane calificate, comunicarea planului acestor
persoane, delegarea responsabilităţii pentru a realiza planul şi planificarea
sistemului pentru a urmări implementarea lui.
Activitatea echivalentă a liderului este, spre deosebire de situaţia
anterioară, “alinierea” persoanelor. Aceasta înseamnă comunicarea direcţiei
de acţiune acelor persoane care pot forma o echipă, care pot înţelege planul
şi pot fi implicate în realizarea lui.
Managerul asigură îndeplinirea planului controlând şi rezolvând
problemele - comparând rezultatele obţinute cu cele planificate în privinţa
detaliilor, formale sau informale, prin raportare, întâlniri sau alte metode,
identificând devierile; iar apoi planificând şi organizând rezolvarea
problemelor. Pentru lider, realizarea viziunii necesită motivarea, implicarea şi
angajarea - continuarea “alinierii” persoanelor pe direcţia stabilită în ciuda
obstacolelor majore în calea schimbărilor, apelând la ceea ce este mai
important, fără a neglija necesităţile oamenilor, valorile şi emoţiile lor.
O examinare mai atentă a fiecărei activităţi enumerate va duce la
clarificarea calităţilor pe care trebuie să le aibă un lider, importante fiind
stabilirea unei direcţii faţă de planificare şi stabilirea bugetului.
Atâta timp cât funcţia leadership-ului este de a produce schimbări,
stabilirea direcţiei acestei schimbări este o activitate fundamentală pentru
lider. Alegerea direcţiei nu este niciodată acelaşi lucru cu planificarea, nici
măcar cu planificarea pe termen lung, deşi oamenii confundă adesea aceşti
termeni. Planificarea este un proces de management, de natură deductivă,
destinat să conducă la rezultate obişnuite, nu la schimbare.
Alegerea unei direcţii este o activitate inductivă. Liderii adună un
set complet de informaţii şi caută modalităţi, relaţii şi legături care pot
explica şi prognoza evoluţia unor situaţii. Mai mult, aspectul fixării direcţiei
în leadership nu conduce la planuri, ci creează imagini şi strategii. Acestea
descriu o afacere, o tehnologie sau mediul cultural al organizaţiei în privinţa a

67
ceea ce ar trebui să devină peste o perioadă mai lungă şi formulează o cale
posibilă pentru a atinge acest ţel.
Cele mai multe discuţii despre imagini au tendinţa de a degenera în
misticism. Aceasta implică faptul că o imagine (viziune) este ceva misterios,
pe care nici chiar persoanele talentate nu pot spera să o aibă. A reuşi să
îndrumi în direcţii bune afacerile, nu este magnetism şi nici misticism. Este
un proces greu, uneori epuizant de culegere şi analizare a informaţiei.
Persoanele care vor realiza asemenea imagini (viziuni) nu sunt magicieni, ci
se bazează pe o gândire strategică şi sunt dispuşi să-şi asume riscuri.
Nici imaginile, nici strategiile nu trebuie să fie deosebit de inovative.
Imaginile eficace despre afaceri, de obicei au aproape calitatea de a fi banale
şi constau din idei care sunt binecunoscute. Combinaţia particulară sau
modelarea ideii pot fi noi, dar uneori nici măcar atât.
De exemplu, când Jan Calzon a avut ideea de a crea Scandinavian
Airline Systems (SAS), una din cele mai prestigioase linii aeriene din lume
pentru călătorii frecvente de afaceri, el nu a adus nimic nou. Călătorii în
interes de afaceri zboară mai des decât alte segmente de piaţă şi în general
sunt de acord să plătească mai mult. Această focalizare pe clienţii aflaţi în
călătorie de afaceri oferă liniei posibilitatea unor preţuri ridicate, deci a unei
afaceri serioase şi a unei creşteri considerabile.
Într-o industrie cunoscută, la vremea respectivă, mai mult pentru
birocraţie decât pentru imaginaţie, nici o companie nu a pus aceste idei
simple împreună şi nu s-a dedicat implementării lor. SAS a făcut-o şi a
câştigat.
În concluzie principalele diferenţe între manager şi lider sunt
prezentate în tabelul 5.1.:
Tabelul 5.1.
MANAGERUL LIDERUL
 administrează;  inovează;
 condus de o viziune;  conduce prin viziune;
 viziune pe termen scurt;  viziune pe termen lung;
 face lucrurile cum trebuie;  face ceea ce trebuie;
 menţine afacerea;  dezvoltă afacerea;
 este concentrat pe sistem şi  este concentrat pe persoane;
structură;

68
MANAGERUL LIDERUL
 întreabă cum şi când;  întreabă ce şi de ce;
 centrat pe rol;  centrat pe oameni;
 direcţionează şi controlează;  motivează şi inspiră;
 evidenţiază greşelile şi slăbiciunile.  evidenţiază punctele tari;

Liderul 80% conduce şi 20% organizează, managerul 20% conduce şi


80% organizează. Pentru firmele mici şi mijlocii faptul că în general liderul este
şi managerul şi principalul acţionar constituie de cele mai multe ori un avantaj,
deoarece în acest mod există o comuniune de interese şi viziune generală.

5.2. LIDERUL ŞI ORGANIZAŢIA

Alegerea unui lider este un element vital în abordarea relaţiilor între


grupurile de lucru. Grupurile generează lideri şi aceştia, la rândul lor,
generează grupuri. Problema liderului a preocupat mulţi autori, dar puţini au
reuşit să definească această categorie.
Activitatea, la nivelul grupului, trebuie coordonată, conducerea fiind
un proces dinamic, influenţat de schimbările privind obiectivele grupului,
dorite de cei din interiorul grupului sau impuse prin presiunea externă
grupului.
Conducerea nu este neapărat limitată la o persoană; ea poate fi
împărţită între mai mulţi membrii ai grupului. Frecvent, un lider ales
(manager) este nominalizat în cadrul grupului, dar el poate să nu se impună în
practica conducerii. Rolul principal al unui lider este acela de a influenţa
activitatea de viitor a grupului din care face parte.
Într-un grup oficial (cum ar fi de exemplu o echipă de conducere a
proceselor de producţie), scopurile sunt în general neschimbate, o perioadă de
timp, ele vizând în special conducerea la vârf. Un grup neoficial, compus din
persoane care activează împreună ca prieteni şi colegi de muncă are obiective
omogene, agreate de toţi membrii grupului, pornind de la un consens de bază.
Studiile şi cercetările din ultimii 20 de ani au relevat următoarele
atribuţii esenţiale care trebuie îndeplinite la alegerea unui lider:
1. Atributele personale (nivelul cunoştinţelor, îndemânare, aptitudini).

69
2. Natura sarcinilor grupului şi a obiectivelor liderului.
3. Structura grupului sau a echipei care propune liderul.
4. Climatul şi nivelul cultural al organizaţiei sau a grupului.
Interacţiunea acestor condiţii constituie de fapt cheia succesului
formării liderului – Figura 5.1..

Atributele Natura
liderului sarcinilor

Accesul la conducere al
liderului

Structura Climatul
echipei organizaţional

Figura 5.1. Legăturile între atribuţiile esenţiale ale unui lider

În Figura 5.1. este reliefat faptul că accesul la conducerea grupului a


liderului este agreată în măsura în care există un echilibru între structura
echipei, realizarea concretă a sarcinilor, natura climatului organizaţional în
echipă şi presiunea exercitată din exterior asupra organizaţiei. Pe de altă parte
condiţia de a deveni lider este determinată de măsura în care liderul îşi
adaptează concepţia proprie la necesităţile grupului.
În Tabelul 5.2. se prezintă o parte din calităţile pe care trebuie să le
aibă un lider în viziunea Colegiului Marinei Militare a Statelor Unite, a
Colegiului Royal Naval Anglia şi a Colegiului R.A.F. Anglia.

70
Tabelul 5.2.

Colegiul Marinei Colegiul Royal Naval Colegiul R,A.F,


Militare S,U.A.
- Integritate - Loialitate - Eficienţă
- Nivelul cunoştinţelor - Curaj - Energie
primite
- Credinţă - Simpatie
- Curaj
- Sens în acţiuni - Nivel de rezoluţie
- Decizie în acţiuni
- Integritate - Curaj
- Nivel de dependenţă
- Umanism - Credinţă
(loialitate)

Se observă că diferenţele sunt mai puţin notabile decât similitudinile.


Analizând această matrice se observă clar că formarea liderului are la bază în
primul rând calităţile personale, native: deci elaborarea unei teorii universale
pentru formarea şi alegerea unui lider nu este recomandabilă. Mai mult,
pentru a putea fi un lider, este absolut necesară formarea, descoperirea,
educarea calităţilor personale în vederea creării unei imagini proprii, prin ele.
Pedler, Burgoyne şi Boydell dau o listă de atribute care asigură
succesul managerului numai în condiţiile în care acesta are posibilitatea să le
exerseze, de modul cum reuşeşte să o facă depinzând succesul lui în
activitatea de conducere.
Conform concepţiei „Noului stil teoretic în conducere” elaborat de
Reddin, Lewin, Lippit şi White liderul este confruntat cu aspecte
contradictorii de tipul: autocraţie, democraţie, relaţia angajaţi-conducere. În
funcţie de modul în care liderul reuşeşte să rezolve aceste probleme
antagoniste el poate obţine sau nu succese; concretizarea acestor succese
asigurându-se prin:
 realizarea scopurilor organizaţiei;
 asigurarea unui înalt grad de angajare a tuturor obiectivelor grupului;
 un nivel înalt de satisfacţie pentru membrii grupului.
Conducerea conform „Noului stil teoretic în conducere” evidenţiază
trei efecte distincte la nivelul organizaţiei:
- Efectul aparent - concretizat prin faptul că liderul menţine un interes
deosebit pentru asigurarea elementelor intrări la un nivel înalt, dar care
nivel, în realitate, nu caracterizează întregul proces de conducere.

71
- Efectul personal - manifestat prin aceea că liderul impune în conducere idei
şi păreri ale persoanelor din grup, doar în măsura în care ele coincid cu
părerile sale.
- Efectul liderului - conform căruia grupul este condus conform influentelor
personale ale liderului; obiectivele grupului sunt subordonate (aduse la
nivelul) interesului liderului.
Sigur, viziunea privind calităţile manageriale ale liderului se poate
modifica, în funcţie de perioada de timp în care liderul activează. Studiile
efectuate au evidenţiat, pe lângă elemente comune şi existenţa unor elemente
distincte, reprezentative pentru perioada respectivă.
Astfel, studiile efectuate de către un grup de specialişti de la
Universitatea din Michigan în frunte cu Rensis Likert au evidenţiat modul în
care behaviorismul, ca teorie ce vizează influenţa cu preponderenţă a
factorului uman în management, determină nivelul productivităţii grupurilor
de lucru.
Cercetările au arătat că supervizarea în grupurile la care
productivitatea muncii este ridicată, are ca obiectiv central angajatul şi
necesităţile sale. Se acordă în acest sens o atenţie considerabilă relaţiilor
dintre membrii grupului, aceste relaţii nu numai că sunt supravegheate, dar
ele sunt menţinute şi dirijate, în sensul că fiecare membru al grupului să aibă
acces la decizie.
În contrast cu această viziune, pentru grupurile care au ca şi
caracteristică un nivel al productivităţii redus, supervizarea este orientată spre
transmiterea sarcinilor, în spre prelucrarea lor la nivelul grupului.
În această idee grupul preferă să aibă un lider care să preia aceste
sarcini, şi să le adapteze cerinţelor grupului. Această preferinţă a fost un
factor important în structurarea grupurilor de lucru.
Aproximativ în aceeaşi perioadă în care au fost făcute publice
rezultatele cercetărilor de la Michigan, cercetătorii Halpin şi Winer din Ohio
au publicat un chestionar ce conţinea 150 de întrebări referitoare la principiile
care stau la baza descrierii unui lider în concepţia comportamentalistă. Dacă
se analizează răspunsurile acestui chestionar se constată şi aici o similitudine
de idei cu cele ale grupului din Michigan. În măsura în care liderul urmăreşte
relaţia între consideraţie şi structura de organizare a organizaţiei rezultă o
matrice ca ceea din Figura 5.2. numită Matricea OHIO.

72
Mare
Structuri reduse Structuri complexe
Consideraţii ridicate Consideraţii ridicate

Consideraţie A B

D C

Structuri reduse Structuri ridicate


Consideraţii reduse Consideraţii ridicate

Redusă Structura iniţială Complexă

Figura 5.2. Matricea Ohio


Din matrice se disting următoarele zone:
- Zona A, în care structura grupului este relativ redusă, liderul poate
să-şi exercite prerogativele de consideraţie la nivel ridicat. Este cazul în care
patronul cunoaşte toate problemele angajaţilor săi: de producţie, de viaţă,
financiare.
- În cazul unei structuri complexe, zona B, cu personal angajat în
număr mare, asigurarea prerogativelor de consideraţie asupra angajaţilor din
partea liderului se face cu un efort deosebit din partea acestuia, şi nu cu
rezultate deosebite privind nivelul calitativ al acţiunilor sale.
- În zona C, interesul liderului pentru membrii grupului este redus,
pentru că, numărul angajaţilor este ridicat. Acţiunile liderului sunt orientate
în special spre transmiterea şi urmărirea realizării obiectivelor organizaţiei de
către membrii acesteia.
Acest stil de conducere poate provoca nemulţumiri la nivelul
grupului, dacă nu se practică un management flexibil.

73
- În zona D, interesul liderului pentru activitatea grupului este redus,
acţiunile liderului sunt orientate către obiective cu o puternică tentă
administrativă.

5.3. INFLUENŢA ŞI PUTEREA

Influenţa poate fi definită ca procesul prin intermediul căruia o


persoană determină un individ să realizeze o acţiune pe care altfel nu ar face-
o. Ea are la bază puterea, care se concretizează prin abilitatea unui individ
sau a unui grup de a influenţa acţiunile celorlalte persoane.
Există mai multe surse de putere, pe care managerii le utilizează
frecvent în cadrul procesului de organizare şi conducere:
 Puterea resurselor – managerul gestionează, în general, atât resursele
materiale, energetice şi informaţionale, cât şi pe cele umane
 Puterea poziţiei – este puterea legitimităţii, a recompensei sau a
sancţiunii, conferită de locul deţinut în ierarhia organizaţiei
 Puterea personală – cea mai elegantă şi mai de ne contestat sursă de
putere conferită de valoarea personală a individului ce însumează
cunoştinţe, deprinderi, atitudini, aptitudini, experienţă plasate la niveluri
superioare
 Puterea expertului – conferită în general de cel puţin unul din elementele:
cunoştinţe, deprinderi, aptitudini, experienţă, dezvoltat la cel mai înalt
nivel posibil.
Oamenii îşi pot influenţa semenii în diferite moduri. S-au identificat
mai multe stiluri sau moduri personale de influenţare:
a.) Influenţarea prin recompensă şi/sau sancţiuni
Acest stil este caracterizat prin folosirea de către influenţator a
presiunii şi a recompenselor pentru a controla comportamentul celorlalţi. Se
poate manifesta: sub forma oferirii de recompense pentru ceilalţi în schimbul
obedienţei lor, sub forma unei ameninţări cu sancţionări sau diferite alte
dezavantaje dacă aceştia nu se supun. Acest stil se sprijină pur şi simplu pe
putere, dar se poate manifesta şi prin presiunea indirectă şi mascată, datorată
statutului, prestigiului şi autorităţii celui care o exercită.
Conducătorii care folosesc acest stil în mod eficient, îi fac pe ceilalţi
să înţeleagă foarte bine ce doresc de la ei, lauda şi critica fiind folosite în mod

74
liber, la fel ca şi judecăţile etice, specificând care sunt criteriile pe care le
folosesc pentru evaluarea performanţele.
Întotdeauna vor verifica ce s-a realizat şi îşi vor manifesta aprecierea
sau dezacordul, lăudând sau învinovăţind, acordând recompense sau
sancţionând. Au tendinţa de a prezenta sarcinile în mod specific şi în detaliu
şi urmăresc cu promptitudine îndeplinirea lor, cu consecinţe pozitive sau
negative pentru cei vizaţi.
Unele teorii din psihologie sugerează că acest stil este mai eficient
când se axează pe recompensă şi nu pe pedeapsă; în practică, totuşi oamenii
care folosesc acest stil ignoră de cele mai multe ori motivările pozitive şi
apelează mai mult la stimulări negative.
O caracteristică importantă a stilului de influenţare bazat pe
recompense şi sancţiuni este “menţionarea cu claritate a condiţiilor”, adică
ceilalţi trebuie să aibă clar ceea ce trebuie să facă pentru a realiza ce se
aşteaptă de la ei şi pentru a evita consecinţele negative. Aceasta este o parte
importantă a negocierii şi a trocului, unde ofertele şi contra-ofertele, precum
şi ameninţările din toate părţile constituie esenţa interacţiunii. Atunci când o
parte îi spune celeilalte ce va face dacă ei nu vor face ceva, înseamnă că acea
parte “menţionează cu claritate condiţiile”. Exemplul clasic al acestei tehnici
aplicate la scară mare este “Principele” lui Machiavelli.
Când oamenii folosesc stilul de influenţare bazat pe recompensă şi
sancţiune, ca şi atunci când îl folosesc pe cel bazat pe convingere prin
asertivitate, este posibil să fie sau nu de acord cu ceilalţi şi să aprecieze sau
nu ideile şi acţiunile celorlalţi. Diferenţa constă în mecanisme ce stau la baza
evaluării negative sau pozitive.
Cei care adoptă stilul de influenţare bazat pe recompense şi sancţiuni,
nu apelează întotdeauna la raţiune pentru a determina ceea ce este bun sau
rău. Modelul adoptat este în afara persoanei judecate, de exemplu un model
etic sau social, o regulă sau un model legat de realizarea personală. Evaluarea
este în final bună sau rea, corectă sau greşită în funcţie de raportarea la aceste
modele.
Persoana care decide în aceste cazuri, se comportă ca un adevărat
judecător şi nu este rezonabilă în hotărârile sale. În situaţii concrete, cel mai
bun mod de a determina dacă aprecierea este corectă sau nu, este de a vedea
dacă judecata este susţinută de argumente. Dacă nu spune decât că “acest
lucru e bun sau acel lucru e rău”, atunci vorbitorul, probabil se impune ca
judecător şi juriu şi împarte recompense sau sancţiuni. Dacă există motive,
care sunt prezentate, atunci este posibil ca stilul să fie unul de asertivitate.

75
Câteva exemple pentru a putea identifica stilul de influenţare prin
recompense şi sancţiuni:
1. Se oferă o opinie personală: “asta este un nonsens”, “asta nu o să
meargă”, “aş dori să ştiu dacă tu ai dat totul peste cap”.
2. Se exercită o presiune asupra celorlalţi: “dacă nu faci asta, atunci nu te
voi susţine …”, “dacă nu vei începe să realizezi mai multe, atunci voi fi
forţat să …”, “nu pot permite să am persoane în echipa mea care nu
acceptă greşelile”, “în această organizaţie singurele persoane care
avansează sunt cele care fac lucrurile înainte de termen”.
3. Îşi prezintă obiectivele şi aşteptările: “sunt pregătit să stabilesc
următoarele obiective ”, “trebuie să creştem producţia la această maşină”,
“aştept de la tine să faci tot ce poţi pentru a te integra în echipă”.
b). Influenţarea prin participare şi încredere
Eficacitatea acestui stil depinde de gradul în care ceilalţi pot fi
implicaţi în procesul de luare de decizii şi de rezolvare de probleme. Dacă
ceilalţi pot fi convinşi să-şi asume un rol activ în luarea deciziilor, atunci
implicarea lor în implementarea deciziei creşte şi este nevoie de mai puţin
control şi supraveghere. Energia rămasă poate fi folosită pentru îndeplinirea
altor sarcini şi efortul persoanei care exercită influenţa poate fi redus. Cu alte
cuvinte, se poate spune că în timp ce stilurile de influenţare prin recompense
şi sancţiuni şi asertiv “îi împinge” pe ceilalţi spre ceea ce este necesar, stilul
de participare şi încredere “îi trage” sau atrage spre ceea ce este necesar.
Dacă cineva doreşte să-i implice pe ceilalţi activ în ceea ce trebuie
făcut, atunci aceştia trebuie să simtă că deţin mijloacele care le sunt necesare
pentru ca munca să fie îndeplinită şi că pot avea o contribuţie valoroasă, iar
ceilalţi le apreciază eforturile. Un climat de încredere mutuală şi cooperare
facilitează participarea. Persoanele sunt determinate să contribuie la ceva,
dacă există o atmosferă deschisă.
Rezumând, participarea este încurajată prin receptivitate, înţelegere şi
deschidere, şi este frustrată prin încercarea celorlalţi să domine sau să iasă
bine pe cheltuiala altora. Stilul de influenţare prin recompensare şi
sancţionare şi stilul asertiv sunt, cu alte cuvinte, ireconciliabile faţă stilul de
influenţare prin participare şi încredere în una şi aceeaşi situaţie.
Persoanele care folosesc stilul de influenţare prin participare şi
încredere folosesc mult ascultarea activă, cer celorlalţi să se implice şi îşi
exprimă aprecierea faţă de contribuţia acestora. Ei tind să evidenţieze
punctele tari şi partea pozitivă a ceea ce ceilalţi fac şi sunt dispuşi să le
acorde celorlalţi libertate şi responsabilitate personală în muncă. Lucrează

76
mai mult în sensul dezvoltării şi extinderii ideilor celorlalţi decât la
promovarea propriilor idei şi acordă celorlalţi încredere acolo unde aceştia
aşteaptă credit pentru soluţiile lor.
În loc de a contracara cu alte argumente sau prin autoritate când
cineva pune la îndoială soluţiile şi ideile lor, cei care folosesc acest stil sunt
deschişi şi încrezători faţă de propriile limite, în măsura în care le sunt
apreciate cunoştinţele şi experienţa. Nu construiesc un zid pentru a-şi ascunde
propriile slăbiciuni. Ei încearcă prin propriul exemplu să creeze încredere şi
deschidere în relaţiile cu ceilalţi astfel încât aceştia să se simtă acceptaţi
pentru ceea ce sunt şi să nu simtă nevoia să lupte pentru a capta atenţia şi
dominaţia.
Câteva exemple ale stilului de influenţare prin participare şi încredere:
1. O deschidere personală exprimată prin: “recunosc că am greşit atunci
când …”, “nu ştiu cu exactitate ce trebuie să fac mai departe”, “dacă
s-ar fi aflat mi-aş fi pierdut slujba, aşa că am făcut să sune diferit de ce
s-a întâmplat în realitate”, “nu sunt chiar atât de bun în felul acesta de
a gândi”, “cred că cel mai bine ar fi să jucăm cu cărţile pe faţă în
această problemă”, “ îmi place să lucrez cu tine”.
2. Exprimarea înţelegerii şi verificarea a ceea ce au înţeles ceilalţi: “dacă
am înţeles corect, tu vrei să …”, “vrei să spui că …”, “este clar că vrei
să ai un cuvânt de spus”, “înţeleg ce simţi”, “înţeleg că doreşti să obţii
cel mai mare beneficiu din această realizare”.
3. Acceptarea şi implicarea celorlalţi: “aşa cum a spus Petre, acesta este
un punct important”, “dacă vrem să folosim experienţa lui Horea în
această problemă, cred că trebuie să auzim şi părerea lui”, “sunt
interesat să aud care este opinia lui Dan în această problemă”, “cum ai
aborda această problemă?”, “dacă acceptăm propunerea lui Marian,
înseamnă că putem de asemenea …”, “ceea ce tocmai mi-ai spus mă
face să cred că noi am putea să …”
c.) Influenţarea prin crearea unei viziuni comune
Stilul de influenţare prin crearea unei viziuni comune implică
identificarea şi prezentarea detaliată a viziunii comune organizaţionale,
pentru a comunica cum ar putea să arate viitorul organizaţiei sau a grupului şi
a întări credinţa tuturor membrilor echipei că rezultatele dorite se pot obţine
prin eforturile lor comune sau individuale. Cel care adoptă stilul viziunii
comune foloseşte energia şi resursele celorlalţi, care sunt mobilizate spre
dorinţa realizării propriilor speranţe, valori şi aspiraţii. Aceasta se bazează pe
dezvoltarea sentimentului de apartenenţă la un grup mai mare cu un ţel
comun bine definit.

77
“Viziunea-comună” ca şi stilul asertiv sunt axate pe cuvinte ca
instrument de exprimare a ideii. Diferenţa este că aceasta apelează nu atât de
mult la intelect cât la emoţii şi valori. Nu este numai o încercare de a insufla
energie şi entuziasm celorlalţi, ci şi o dezvoltare a solidarităţii şi încrederii pe
care ceilalţi le asociază speranţelor, aspiraţiilor şi idealurilor proprii. Scopul
urmărit este de a canaliza aceste eforturi spre muncă şi spre soluţionarea
problemelor.
Tipic pentru persoanele care folosesc acest stil eficace este abilitatea
lor de a vedea o soluţie atrăgătoare într-o idee de proiect, de a descrie detaliat
ceea ce implică aceasta şi să insufle entuziasm şi celorlalţi.
În esenţă, stilul “viziune-comună” este orientat spre viitor şi cei care-l
utilizează folosesc imagini şi fraze care îi incită pe ceilalţi pentru construirea
unui viitor mai bun, un viitor din care ei pot face parte. Cei care practică acest
stil pot de asemenea să ajute alte persoane să-şi identifice speranţele, valorile
şi aspiraţiile pe care le au în comun, şi să le permită să-şi experimenteze forţa
dată de solidaritate, ceea ce generează în cadrul grupurilor coeziune.
Cei care adoptă acest stil gândesc: “Noi putem să construim un viitor
mai bun pentru toţi, dacă lucrăm împreună pentru ţeluri şi idealuri comune”.
Lideri charismatici ca Churchill şi Kennedy au folosit această tehnică pe
scară mare (ca şi Hitler, Mussolini sau Napoleon).
Acest stil poate fi folosit pentru a atinge mari idealuri sau pentru a
servi unor scopuri egoiste şi limitate. Câteva exemple ale stilului de
influenţare prin viziune-comună:
1. O descriere a posibilităţilor atrăgătoare: “lucrăm la ceva de importanţă
majoră pentru bunele noastre relaţii internaţionale”, “lucrăm pentru o
lume mai bună”, “avem într-adevăr o oportunitate extraordinară pentru o
creştere aici”, “odată ce am trecut de această parte dificilă, totul se va
desfăşura ca uns”
2. Sublinierea identităţii comune: “sunt convins că noi toţi vrem să ieşim
victorioşi din aceasta”, “am muncit din greu să ajungem unde suntem
astăzi, şi nu vom renunţa tocmai acum”, “vom face această maşină să
funcţioneze din nou: cu o echipă ca a noastră nu se poate să dăm greş”,
“suntem deasupra competitorilor noştri şi aşa vom rămâne”, “dacă vom
continua tot aşa, vom obţine mai mult profit ca niciodată”.
d) Influenţarea prin convingere prin asertivitate
Acest stil foloseşte puterea logicii, faptelor, opiniilor şi ideilor pentru
a-i convinge pe ceilalţi. Persoanele care folosesc acest stil au în prim plan
ideile, propunerile şi sugestiile despre ce poate fi făcut şi cum poate fi

78
îndeplinit. Lor nu le este frică să îşi susţină ideile şi să se le confrunte cu a
celorlalţi. Sunt inventivi în prezentarea argumentelor şi dovezilor care le
susţin propunerile şi în a-i face pe cei care nu sunt de acord să le înţeleagă
punctul de vedere.
Sunt tenace şi energici în a-i convinge pe ceilalţi. Adesea ei nu
ascultă prea bine punctele de vedere pe care aceştia le prezintă deoarece caută
numai punctele slabe din argumentele celorlalţi.
Tipic pentru acest stil este sublinierea argumentelor logice mai mult
decât apelarea la sentimente sau la folosirea puterii şi autorităţii pentru
influenţarea oamenilor. Persoanele care folosesc acest stil sunt de obicei
pricepuţi în a-şi exprima ideile în cuvinte şi sunt activi în discuţii. Le face
plăcere o dezbatere bună şi chiar dacă greşesc, se lansează în luptă cu
entuziasm şi determinare.
Cei care adoptă stilul bazat pe convingere prin asertivitate evaluează
punctul de vedere al celuilalt judecând cât de raţional este. Cu alte cuvinte,
evaluarea este bazată pe aprecierea corectitudinii, eficienţei, acurateţei,
adevărului, etc., punctului de vedere al interlocutorului. La final se apelează
la logică, raţiune şi realitate precum şi la o dorinţă comună pentru a fi eficace.
Câteva exemple al stilului de influenţare prin asertivitate:
1. Cel care adoptă acest stil face propuneri: “cred că este o bună idee dacă
noi …”, “propun să fim de acord asupra …”, “am putea să luăm parte la
negocieri iar şi iar “, “hai să fim de acord cu o strategie”.
2. Oferă informaţii de bază: “Mihai este de acord cu planul pe care l-am
făcut”, “avantajul planului nostru este …”, “avem nevoie de informaţii
despre … pentru a ne pregăti strategia”, “sunt de acord cu acel punct”.

5.4. APLICAŢIE – STILURI DE INFLUENŢĂ

Chestionarul următor se doreşte un mijloc pentru a vă crea o imagine


a modalităţilor de influenţare, a stilului pe care îl adoptaţi cu predilecţie
atunci când doriţi să-i determinaţi pe ceilalţi să acţioneze într-un anumit mod.
Calcularea punctajului:
Citiţi cu atenţie afirmaţiile următoare. Marcaţi cu o cruciuliţă
afirmaţiile care vi se potrivesc în majoritatea cazurilor. La sfârşit completaţi
“Diagrama stilurilor de influenţă” şi comparaţi scorurile obţinute pentru
fiecare din cele patru stiluri. Veţi observa că nu se poate spune că adoptaţi un

79
singur stil de influenţare adaptându-vă la situaţia concretă, însă unul sau două
sunt dominante.
Dacă doriţi să comparaţi punctul dumneavoastră de vedere cu cel al
altora, rugaţi o persoană (sau mai multe), care vă cunoaşte bine să completeze
acest chestionar referitor la dumneavoastră şi suprapuneţi rezultatele obţinute
pentru a le compara.

1. Nu ezit să subliniez greşelile altora.


2. Deleg sarcini importante chiar şi atunci când există posibilitatea să fiu
admonestat personal dacă sarcina nu a fost rezolvată bine.
3. Când ceilalţi devin nesiguri sau sunt descurajaţi, depăşesc această fază
datorită entuziasmului meu.
4. Propun numeroase planuri şi idei.
5. Critic sau apreciez direct realizările altora.
6. Accept să fiu influenţat de către ceilalţi.
7. Sunt capabil să prezint celorlalţi posibilităţile atrăgătoare ale unei situaţii.
8. Construiesc cu uşurinţă diverse raţionamente.
9. Exprim clar rezultatele pe care le doresc.
10. Îi încurajez pe ceilalţi pentru a propune propriile soluţii la diversele
probleme.
11. Uneori felul meu de a vorbi trezeşte celorlalţi un sentiment de emoţie.
12. Când cineva nu este de acord cu părerea mea, găsesc repede contra-
argumente.
13. Le explic colaboratorilor criteriile după care îi apreciez.
14. Sunt receptiv la ideile şi sugestiile celorlalţi.
15. Îmi exprim încrederea faţă de importanţa şi valoarea activităţilor
grupului.
16. Ofer informaţii detaliate despre modul în care trebuie îndeplinită o
sarcină.
17. Tind să judec din punct de vedere etic ceea ce spun ceilalţi.
18. Recunosc repede dacă am greşit.
19. Exprim o idee interesantă în termeni de “cum ar putea să fie”.

80
20. Ofer sugestii la propunerile altora.
21. Las pe alţii să critice sau să aprecieze munca colaboratorilor mei.
22. Sunt înţelegător cu cei care au dificultăţi.
23. Entuziasmul meu este molipsitor.
24. Îmi impun în general ideile.
25. Este uşor să-ţi dai seama dacă sunt de acord sau nu cu ceea ce spun sau
fac ceilalţi.
26. Ascult ideile propuse de alţii şi încerc să le folosesc.
27. Sunt capabil să transpun în cuvinte speranţele, ambiţiile şi temerile altora.
28. Nu este neobişnuit pentru mine să ies în evidenţă propunând idei şi
făcând sugestii.
29. Îmi exercit puterea şi autoritatea pentru a îi face pe ceilalţi să procedeze
aşa cum doresc.
30. Când cineva este supărat sau enervat, îl ascult cu înţelegere.
31. Sunt capabil să prezint oportunităţi interesante, exprimându-le prin
imagini şi analogii.
32. Îmi expun cu uşurinţă opiniile.
33. Spun de la început ce aştept de la ceilalţi.
34. Admit cu uşurinţă lipsa mea de cunoştinţe sau de experienţă într-o
anumită problemă.
35. Îi ajut pe colaboratori să-şi dea seama de forţa şi posibilităţile pe care le
au ca şi grup.
36. Îmi apăr cu energie propriile idei.
37. Prezint similitudini şi comparaţii pentru a-i determina pe ceilalţi să
procedeze aşa cum doresc eu.
38. Încerc să dezvolt ideile altora tot atât de puternic cât le dezvolt pe ale
mele.
39. Sunt capabil să exprim în cuvinte dorinţe şi obiective comune.
40. Simt repede obiecţiile celorlalţi referitoare la punctul meu de vedere şi
îmi pregătesc contra-argumente.
41. Specific întotdeauna clar dacă aşteptările mele au fost sau nu îndeplinite.
42. Am grijă ca şi colaboratorii mei să-şi exprime punctul de vedere.

81
43. Pentru ai convinge pe ceilalţi fac apel la valorile, emoţiile şi sentimentele
lor.
44. Adesea abandonez ideile valoroase ale colaboratorilor în favoarea
propriilor mele idei.
45. Este întotdeauna clar pentru toată lumea dacă cineva mi-a îndeplinit
aşteptările.
46. Îi ascult cu interes pe cei care nu îmi împărtăşesc punctul de vedere.
47. Folosesc un limbaj colorat pentru a transmite entuziasm celorlalţi.
48. Nu renunţ când ceilalţi nu sunt de acord cu ideile mele şi caut alte căi
spre a-i convinge.
49. Spun clar colaboratorilor ceea ce sunt pregătit să fac în schimbul a ceea
ce le cer să facă.
50. Adopt o atitudine corectă faţă de speranţele, temerile, ambiţiile şi
dificultăţile personale, făcând faţă acestor stări.
51. Acolo unde ceilalţi simt că au un interes comun, ştiu să creez un spirit de
echipă.
52. Sunt ingenios când pun în lumină lucruri evidente pentru a-mi susţine
propunerile.
53. Urmăresc realizările celorlalţi pentru a mă asigura că au fost respectate
standardele impuse de mine.
54. Îmi exprim toleranţa şi aprecierea faţă de sentimentele celorlalţi.
55. Folosesc un limbaj cu încărcătură emoţională pentru a creşte entuziasmul
colaboratorilor faţă de o sarcină.
56. Prefer să vorbesc despre ideile mele, decât să le ascult pe ale celorlalţi.
57. Dau ordine şi decizii şi mă aştept ca acestea să fie îndeplinite.
58. Accept critica fără a avea o atitudine defensivă.
59. Îi ajut pe ceilalţi să înţeleagă cum pot obţine mai mult prin cooperare.
60. Îmi prezint ideile într-un mod organizat.
61. Verific dacă ceilalţi îşi respectă cuvântul dat.
62. Îi ajut pe ceilalţi să se exprime.
63. Îi determin pe ceilalţi să se simtă personal implicaţi şi responsabili pentru
realizările viitoare ale grupului.

82
64. Acord atenţie contradicţiilor din ideile celorlalţi.
65. Folosesc un sistem de recompense şi sancţiuni pentru a-i determina pe
ceilalţi să execute ceea ce doresc eu.
66. Fac tot posibilul pentru a arăta înţelegere faţă de dorinţele şi necesităţile
celorlalţi.
67. Încerc să dezvolt un sentiment de unitate şi apartenenţă la grup în echipa
pe care o conduc.
68. Mi se întâmplă deseori să-i întrerup pe ceilalţi.
69. Judec oamenii mai mult după ceea ce fac decât după ceea ce spun.
70. Nu transmit niciodată nesiguranţă celor din jur, deşi uneori o simt.
71. Încerc să dezvolt sentimentul de apartenenţă şi unitate a grupului
împotriva celorlalţi.
72. Consum multă energie pentru a identifica ceea ce este de făcut.

GRILA DE EVALUARE

Marcaţi cu o cruciuliţă în tabelul de mai jos căsuţele corespunzătoare


afirmaţiilor care consideraţi că vi se potrivesc, respectiv opinia prietenului
dumneavoastră:

AUTOEVALUARE EVALUAREA PRIETENULUI


1 2 3 4 1 2 3 4
5 6 7 8 5 6 7 8
9 10 11 12 9 10 11 12
13 14 15 16 13 14 15 16
17 18 19 20 17 18 19 20
21 22 23 24 21 22 23 24
25 26 27 28 25 26 27 28
29 30 31 32 29 30 31 32
33 34 35 36 33 34 35 36
37 38 39 40 37 38 39 40
41 42 43 44 41 42 43 44
45 46 47 48 45 46 47 48
49 50 51 52 49 50 51 52
53 54 55 56 53 54 55 56

83
57 58 59 60 57 58 59 60
61 62 63 64 61 62 63 64
65 66 67 68 65 66 67 68
69 70 71 72 69 70 71 72
TOTAL TOTAL
Recom Partic Viziune Convin Recom Partic Viziune Convin-
-pense ipare comună gere pense ipare comună gere
şi sanc- şi prin şi sanc- şi prin
ţiuni încre- asertivi ţiuni încre- asertivi-
dere -tate dere tate

Se completează în continuare “diagrama stilurilor de influenţă:

18 18
17 17
16 16
15 15
14 14
13 13
12 12
11 11
10 10
9 9
8 8
7 7
6 6
5 5
4 4
3 3
2 2
1 1
Recompensă şi Participare şi Viziune Convingere prin
pedeapsă încredere comună asertivitate

84
CAPITOLUL VI

CONDUCERE, COMUNICARE ŞI COORDONARE

6.1. STILURI DE CONDUCERE

Stilul de conducere reprezintă un anumit mod de exercitare a


procesului de conducere, caracterizat prin trăsături specifice ale relaţiilor de
conducere şi ale raporturilor dintre conducători şi subordonaţi. Stilul de
conducere ilustrează modul cum se lucrează cu oamenii, fiind un ansamblu de
atitudini şi metode de lucru adoptate în exercitarea funcţiilor managerului.
În jurul anilor 1960 K. LEWIN a identificat trei stiluri de conducere:
- autoritar sau autocratic, în care conducătorul determină activitatea grupului,
stabileşte sarcinile de muncă şi metodele de lucru. Stilul este eficace, dar
generează tensiuni, frustrări, apatie, nemulţumiri şi uneori ostilitate şi
agresivitate.
- democratic, în care conducătorul discută problemele şi ia deciziile împreună
cu grupul, chiar dacă face aprecieri obiective şi realiste asupra celorlalţi. Stilul
este eficace, asigură interdependenţa de acţiune a membrilor grupului, precum
şi stabilirea unor relaţii de bună coordonare şi un climat socio-afectiv plăcut.
- laissez faire (lasă-i să facă), în care conducătorul lasă subordonaţilor săi
întreaga libertate de decizie şi de acţiune, furnizează unele informaţii
suplimentare şi nu se interesează de desfăşurarea activităţii. Stilul conduce la
eficienţă scăzută (căci se lucrează la întâmplare şi fără angajare profundă în
muncă), favorizând la început instalarea unei atmosfere destinse.
R. LIKERT pleacă de la premisa existenţei a patru sisteme de
conducere pe care le defineşte astfel:
- exploatator - autoritar: conducătorii care aplică acest stil sunt foarte
autoritari, folosesc larg motivaţiile negative (sancţiuni, penalizări, teama), nu au
încredere în subordonaţi, acordă rar recompense.

85
- binevoitor - autoritar: conducători au încredere în subordonaţi, în motivarea
acestora din urmă folosesc recompensele dar şi sancţiunile, solicită idei şi
propuneri de la subordonaţi, permit uneori comunicaţiile ascendente şi
delegările de autoritate, în condiţiile practicării însă a unui control îndeaproape.
- consultativ: conducătorii au încredere sporită dar nu deplină în subordonaţi,
folosesc eficace ideile şi propunerile subordonaţilor, apelează frecvent la
recompense dar şi la sancţiuni, au politici precise în luarea deciziilor generale la
nivelurile superioare de conducere şi a deciziilor specifice la cele inferioare,
stimulează comunicaţiile ascendente şi descendente.
- participativ de grup: conducătorii au încredere deplină în subordonaţi în toate
problemele, stimulează emiterea ideilor şi propunerilor de către subordonaţi şi
le folosesc în mod constructiv, stimulează intens comunicaţiile în toată
organizaţia, folosesc larg recompensele economice pentru a stimula participarea
intensă la activitatea grupului şi la stabilirea obiectivelor, operează întotdeauna
ca membrii ai grupului şi nu ca şefi în cadrul său.
R. BLAKE şi J. MOUTON propun ca abordare a problemei stilurilor
de conducere "grila managerială", alcătuită din două puncte de vedere:
orientarea spre sarcini şi orientarea spre colaboratori.
Orientarea spre colaboratori semnifică gradul de angajare personală
în realizarea obiectivelor firmei, existenţa unor relaţii de muncă normale,
asigurarea condiţiilor bune de muncă, asumarea responsabilităţilor pe bază de
încredere şi nu de supunere, respectarea autostimării angajaţilor.
Orientarea spre sarcini se referă la calitatea deciziilor de organizare, la
cea a procedurilor şi proceselor de muncă, la eficienţa muncii, gradul de
creativitate a activităţilor de cercetare-dezvoltare, rezultatele activităţii de
ansamblu ale firmei. Pentru a determina stilul care ne caracterizează se
completează următorul test:
Apreciaţi răspunsul la următoarele fraze, apelând la o scală cu şase
trepte de la "totdeauna" (t) spre "niciodată" (n).
1.Cer subordonaţilor mei să sprijine acţiunile privind atingerea obiectivelor
departamentului. t6-n1
2.Mă asigur de acceptul subordonaţilor înainte de a începe o acţiune. t6-n1
3.Fac transparentă acţiunea personală. t6-n1
4.Accept uşor ideile noi. t6-n1
5.Îmi exprim aprecierea când unul dintre noi realizează o activitate bună. t6-n1
6.Doresc ca între subordonaţi mei şi superiori să existe un raport bun. t6-n1

86
7.Critic munca făcută cu greşeli. t6-n1
8.Îmi apăr subordonaţii chiar dacă nu voi fi apreciat de superiori. t6–n1
9.Accept propunerile de schimbare venite din partea subordonaţilor t6–n1
10.Mă fac uşor înţeles, atunci când explic ceva. t6–n1
11.Mă interesează problemele personale ale subordonaţilor. t6–n1
12.Mă îngrijesc ca activităţile subordonaţilor să fie răsplătite just. t6–n1
13.Accept, în general, modificări ale modului de lucru. t6–n1
14.Trasez subordonaţilor sarcini după ce am discutat în prealabil t6–n1
15.Ofer subordonaţilor posibilitatea de a conversa degajat. t6–n1
16.Îmi tratez subordonaţii şi colaboratorii în mod egal. t6–n1
17.Critic mai repede unele acţiuni decât pe un colaborator sau subordonat. t6-n1
18.Cînd este necesar îmi determin subordonaţii să lucreze suplimentar. t6–n1
19.Susţin subordonaţii în ceea ce realizează. t6–n1
20.Pretind să cunosc deciziile luate de colaboratori şi subordonaţi. t6–n1
21.Nu îmi critic colaboratorii în prezenţa altora. t6–n1
22.Apreciez respectarea termenelor şi punctualitatea. t6–n1
23.Aplic propunerile valoroase ale colaboratorilor. t6–n1
24.Cedez când alţii au o altă părere mai bună. t6–n1
25.Las subordonaţilor alegerea metodelor şi procedeelor de muncă. t6–n1
26.Cer subordonaţilor cu rezultate mai slabe să realizeze mai mult. t6–n1
27.Pun un accent deosebit pe volumul de muncă. t6–n1
28.Intuiesc în general ideile colaboratorilor mei. t6–n1
29.Insist să respecte strict indicaţiile mele la îndeplinirea sarcinilor. t6–n1
30.Determin acţiuni tolerând replici de la subordonaţi. t6–n1
31.Accept modificări ale stilului meu de conducere. t6–n1
32.Îmi conduc subordonaţii luând în considerare sentimentele lor. t6–n1
33.Ţin ca în competiţia cu alte compartimente să fim primii. t6–n1
34.Decid până în detaliu ce şi cum trebuie făcut. t6–n1
35.Particip cu propuneri personale la rezolvarea problemelor t6–n1

87
36.Determin subordonaţii care lucrează mai încet să realizeze mai mult. t6–n1
37.Sunt prietenos şi uşor abordabil. t6–n1
38.Când este nevoie îmi determin colaboratorii la eforturi mai mari. t6–n1
39.Spun fiecăruia câtă muncă trebuie să presteze. t6–n1
40.Urmăresc mobilizarea întregii puteri de muncă a colaboratorilor mei. t6–n1
În continuare se procedează astfel:
1.Se completează cu punctajul obţinut spaţiile libere din Tabelul 6.1..
2.Se formează sumele A0 (orientare spre sarcini) şi M0 (orientare spre
colaboratori).
3.Se echivalează sumele obţinute conform Tabelului 6.2..
Tabelul 6.1.
Nr. M0 A0 Nr. M0 A0 Nr. M0 A0 Nr. M0 A0
crt. crt. crt. crt.
1 xxx 11 xxx 21 xxx 31 xxx
2 xxx 12 xxx 22 xxx 32 xxx
3 xxx 13 xxx 23 xxx 33 xxx
4 xxx 14 xxx 24 xxx 34 xxx
5 xxx 15 xxx 25 xxx 35 xxx
6 xxx 16 xxx 26 xxx 36 xxx
7 xxx 17 xxx 27 xxx 37 xxx
8 xxx 18 xxx 28 xxx 38 xxx
9 xxx 19 xxx 29 xxx 39 xxx
10 xxx 20 xxx 30 xxx 40 xxx

Tabelul 6.2.
PUNCTAJ M0 EVALUARE PUNCTAJ A0
80 - 90 1 < 40
91 - 101 2 40 - 43
102 - 109 3 44 - 47
110 - 117 4 48 - 52
118 - 125 5 53 - 57
126 - 132 6 58 – 63
133 - 138 7 64 – 70
139 - 144 8 71 – 78
> 144 9 > 78

88
Grila evidenţiază existenţa a patru sisteme extreme de conducere - Figura 6.1.

9
M 1;9.Conducere tip 9;9. Conducere de
Country-Club echipă
A 8
atmosferă agreabilă interdependenţă, relaţii de
R
încredere şi respect
E 7
6 5;5. Conducere om-
organizaţie
Interes
pentru echilibrarea nevoilor de suport
5
oameni ale oamenilor cu necesitatea
realizării sarcinilor
4
S 3 1;1. Conducere de 9;1. Conducere prin
minimă rezistenţă autoritate-supunere
C
efort minim necesar atât condiţii de lucru care
Ă 2
pentru realizarea sarcinilor presupun o interferenţă
Z cât şi pentru atmosfera minimă din partea
U 1 plăcută elementului uman

T
1 2 3 4 5 6 7 8 9
SCĂZUT Interes pentru sarcină MARE

Figura 6.1. Grila managerială

1;1 Managerii se implică la un nivel minim în munca lor, acţionează


numai ca relee comunicaţionale între superiorii şi subordonaţii lor, strădania de
a antrena subordonaţii la muncă fiind minimă.
1;9 Managerii sunt preocupaţi în mod deosebit de factorul uman şi
dezinteresaţi aproape complet de producţie, se străduiesc să creeze un mediu de
acţiune relaxant, calm, de relaţii prieteneşti, preocuparea pentru rezultatele
activităţii fiind minimă.

89
9;1 Managerii sunt foarte autoritari şi preocupaţi de desfăşurarea unor
activităţi cât mai eficiente.
9;9 Managerii ce se înscriu în acest stil sunt cu adevărat "conducători
de echipă", capabili să obţină rezultate înalte şi să ofere în acelaşi timp
subordonaţilor mari satisfacţii, să îmbine optim nevoile firmei cu nevoile
individuale.
În poziţia mediană 5;5 se plasează managerii cu preocupări echilibrate
între latura umană şi cea productivă, care stabilesc obiective realiste, nu foarte
înalte şi care au faţă de subordonaţi o atitudine binevoitor autoritară.
O concepţie interesantă este cea a "stilului continuu", care susţine
existenţa între cele două stiluri extreme: autocratic şi democratic, a unei
varietăţi de stiluri în funcţie de libertatea acordată subordonaţilor conform
Figurii 6.2..

ARIA LIBERTĂŢII MANAGERULUI

ARIA LIBERTĂŢII SUBORDONAŢILOR

I II III IV V VI VII

Figura 6.2. Stilul continuu

I - Managerul este capabil să ia decizia fără consultarea subordonaţilor;


II - Managerul vinde decizia înaintea acceptării acesteia de către subordonaţi;
III - Managerul îşi prezintă decizia şi răspunde întrebărilor subordonaţilor;
IV - Managerul prezintă o propunere de decizie care poate fi schimbată
funcţie de observaţiile subordonaţilor;
V - Managerul prezintă problema, obţine propuneri de la subordonaţi şi apoi
decide;
VI - Managerul defineşte limitele în care subordonaţii iau decizii;
VII - Managerul şi subordonaţii iau împreună decizii în limitele determinate
de constrângerile organizaţionale.
F. FIEDLER consideră că oamenii devin conducători nu numai
datorită caracteristicilor personalităţii lor, ci şi din cauza acţiunii unor factori

90
situaţionali favorizanţi şi a interacţiunilor ce apar între manager şi situaţia
creată. Apar trei factori care afectează stilul de conducere:
- autoritatea poziţiei, care diferă de cea dată de competenţă sau de posedarea
unor calităţi native şi care permite managerului să oblige subordonaţii să îi
îndeplinească deciziile;
- structura sarcinilor, când acestea sunt clar definite şi structurate,
responsabilitatea realizării lor poate fi clar atribuită, iar calitatea performanţelor
poate fi mai uşor controlată;
- relaţiile conducător - subordonaţi, se referă la încrederea pe care subordonaţii
o au în conducător şi la modul în care aceştia sunt dispuşi să-l urmeze.
În funcţie de aceşti trei factori apar două orientări principale de
conducere:
 una orientată spre sarcini, în care preocuparea esenţială a managerului este
de a asigura îndeplinirea obiectivele stabilite.
 alta orientată spre realizarea unor relaţii interpersonale cât mai bune, în care
dorinţa principală a managerului este de a dobândi o puternică influenţă
personală asupra grupului şi de a avea o poziţie marcantă în cadrul acestuia.
În ultimii ani a existat o continuă preocupare pentru identificarea
celui mai bun mod de a realiza o anumită sarcină. Rezultatele cercetărilor
arată cu claritate că nu există un mod unic de a conduce, adecvat tuturor
situaţiilor. Conducătorii de succes sunt cei care îşi adaptează comportamentul
pentru a răspunde cerinţelor proprii fiecărei situaţii.
Paul HERSEY şi Ken BLANCHARD au introdus un nou concept
cel al teoriei conducerii în funcţie de situaţie. În urma unor cercetări extinse,
a fost dezvoltată o nouă teorie a conducerii care sprijină managerii în
diagnosticarea cerinţelor diferitelor situaţii. Această teorie se bazează pe
dispoziţiile (comportamentul orientat spre sarcini) şi pe sprijinul socio-
emoţional (comportamentul orientat spre relaţiile dintre oameni) pe care un
conducător trebuie să îl ofere colaboratorilor într-o situaţie dată şi pe “nivelul
de maturitate” al subordonaţilor sau al grupului.
O importantă realizare a cercetării în domeniul conducerii din ultimii
zece ani, o constituie identificarea comportamentului orientat spre sarcini şi a
celui orientat pe relaţii umane ca două dimensiuni critice ale
comportamentului conducătorului. Aceste două dimensiuni acoperă o plajă de
la “autocratic” şi “democratic” respectiv de la “orientarea spre angajat” la
“orientarea pe producţie”.

91
Pentru un timp s-a crezut că orientările spre sarcini sau spre relaţii,
erau moduri de conducere care se excludeau reciproc, putând fi reprezentate
ca un “continuu” mergând de la un comportament foarte autoritar al
conducătorului (accent pe sarcini) la un pol, la comportamentul foarte
democratic (accent pe relaţiile între oameni) la celălalt pol.
În ultimii ani, ideea că orientările spre sarcini sau/şi relaţii sunt stiluri
de conducere, a fost abandonată. În particular, studiile de leadership efectuate
la Universitatea de Stat din Ohio au contestat această afirmaţie şi s-au dovedit
juste. Observând comportamentul cadrelor de conducere într-o mare varietate
de situaţii, cercetătorii care au efectuat studiul au descoperit că majoritatea
activităţilor conducătorilor se pot clasifica în două categorii sau dimensiuni
comportamentale distincte: “Iniţiator de structură” (comportament orientat
spre sarcini) şi “Consideraţie” (comportament orientat spre relaţii). Definiţiile
lor sunt:
 Comportamentul orientat spre sarcini este o dimensiune în care un
conducător se angajează într-o comunicare unidirecţională (eu spun, tu
asculţi, apoi execuţi) explicând fiecărui subordonat când, unde şi cum
trebuie să-şi îndeplinească sarcinile.
 Comportamentul orientat spre relaţii este o dimensiune în care un
conducător se angajează într-o comunicare orientată oferind feed-back,
recunoaştere şi suport socio-emoţional, facilitând exprimarea diferitelor
comportamente.
În studiul menţionat, autorii au descoperit că stilurile de conducere
tind să varieze considerabil. Unii conducători au orientat activităţile
subordonaţilor în termeni stricţi de realizare a sarcinilor, în timp ce alţi
conducători au oferit şi suport socio-emoţional în termeni de iniţiere şi
menţinere a unor relaţii personale între ei şi subordonaţii lor. Au existat şi
conducători care au avut un comportament atât orientat spre sarcini cât şi spre
relaţii. Au fost chiar unii conducători al căror comportament a fost slab
orientat atât spre sarcini cât şi spre relaţii. Nici unul dintre ele nu a fost
dominant. În schimb au apărut diferite combinaţii. Astfel, s-a determinat că
sarcinile şi relaţiile nu sunt stiluri de conducere pure. În schimb, aceste
modele de comportare pot fi înscrise pe două axe separate şi distincte ca în
Figura 6.3.:

92
(MIC) COMPORTAMENT ORIENTAT SPRE RELAŢII (MARE)
Accent Mare Accent Mare
pe Relaţii pe Sarcini
şi şi
Accent Redus Accent Mare
pe Sarcini pe Relaţii

3 2

Accent Redus Accent Mare


pe Relaţii pe Sarcini
şi şi
Accent Redus Accent Redus
pe Sarcini pe Relaţii

4 1

(MIC)COMPORTAMENT ORIENTAT SPRE SARCINI(MARE)

Figura 6.3. Conducerea în funcţie de situaţie

Cercetările efectuate în ultimii ani au susţinut clar controversata idee


că nu există un “cel mai bun” stil de conducere, ci fiecare dintre cele 4
combinaţii de bază din figura de mai sus, pot fi eficiente sau ineficiente în
funcţie de situaţie.
Teoria conducerii în funcţie de situaţie se bazează pe interacţiunea
dintre totalitatea instrucţiunilor emise (comportament orientat spre sarcini)
(1), suportul socio-emoţional (comportament bazat pe relaţii) pe care îl oferă
un conducător (2) şi nivelul “de maturitate” de care dau dovadă subordonaţii
în realizarea unei sarcini, funcţie sau obiectiv specific pe care conducătorul
aşteaptă să fie îndeplinite fie de individ fie de către întreg grupul (3).
În cadrul teoriei conducerii funcţie de situaţie, “maturitatea” este
definită ca fiind capacitatea persoanei coordonate de a-şi stabili obiective
dificile dar realizabile (motivaţia de realizare), dorinţa şi abilitatea de a-şi
însuşi responsabilităţi, şi educarea sau experienţa individuală sau de grup.
Aceste variabile ale maturităţii ar trebui considerate numai în relaţia cu
sarcina care trebuie îndeplinită. Un individ sau un grup nu este matur sau
imatur într-un sens absolut.
Oamenii au diferite grade de maturitate depinzând de specificul
sarcinii, obiectivului sau funcţiei pe care conducătorul doreşte a fi realizată.

93
Astfel, un agent de vânzări poate fi matur în raport cu modul în care
tratează problemele legate de vânzare, dar poate să nu prezinte acelaşi grad de
maturitate în a concepe şi a scrie oferte clienţilor. În acest caz, conducătorul
acestui individ îi va da puţine indicaţii şi suport în activitatea de vânzare şi
mai multe indicaţii, ajutându-l îndeaproape în activitatea de a scrie oferte.
În concordanţă cu teoria conducerii funcţie de situaţie, atunci când
maturitatea unui subordonat creşte continuu în termenii realizării unei anume
sarcini, conducătorul ar trebui să înceapă să-şi reducă comportamentul
orientat spre sarcini şi să-şi mărească comportamentul orientat spre relaţii.
Acesta până în cazul în care individul sau grupul atinge un anumit nivel de
maturitate. Când subordonatul începe să treacă spre nivelul superior de
maturitate, este indicată reducerea nu numai a comportamentului orientat spre
sarcini ci şi a celui orientat spre relaţii. Subordonatul nu este matur numai din
punct de vedere al performanţei ci şi din punct de vedere psihologic.
Din moment ce subordonatul se poate autoevalua şi autoaprecia, nu
mai este necesar un suport foarte mare socio-emoţional din partea
conducătorului. Ajunşi la acest nivel de maturitate oamenii vor percepe
reducerea supravegherii dar o vor accepta ca pe o indicaţie pozitivă de
încredere. Teoria conducerii funcţie de situaţie se concentrează pe adecvarea
stilului de conducere cu maturitatea în raport cu sarcina subordonatului
(subordonaţilor). Acest ciclu este ilustrat printr-o curbă-clopot suprapusă
peste cele patru cadrane ale conducerii - Figura 6.4.
În figură este prezentată relaţia dintre maturitatea în raport cu sarcina
şi stilul de conducere folosit atunci când subordonatul trece de la o maturitate
inferioară la una superioară. Trebuie remarcată suprapunerea a două
fenomene diferite:
 Stilul corespunzător de conducere (stilul conducătorului) pentru nivele
date de maturitate a subordonatului este ilustrat ca o funcţie curbilinie în
cele patru cadrane.
 Nivelul de maturitate al individului sau al grupului supervizat
(maturitatea subordonaţilor) este reprezentat sub forma modelului de
conducere ca un continuu de la imatur la matur.
Referitor la stilurile de conducere prezentate în figură s-au folosit
următoarele prescurtări:
(1) comportamentul cu accent mare pe sarcini şi redus pe relaţii se va face
referire ca şi comportamentul de conducere S1
(2) comportamentul cu accent mare pe sarcini şi mare pe relaţii va fi
identificat ca şi comportamentul de conducere S2

94
(3) comportamentul cu accent mare pe relaţii şi redus pe sarcini va fi
identificat ca şi comportamentul de conducere S3
(4) comportamentul cu accent redus pe relaţii şi redus pe sarcini va fi
identificat ca şi comportamentul de conducere S4.

(Mic) Comportament orientat spre relaţii (Mare)


Ac c ent Mare Ac c ent Mare
p e Relaţii p e Sarc ini
COMPORTAMENT SUPORTIV şi şi
Ac c ent Redus Ac c ent Mare
p e Sa rc ini pe Relaţi

S3 S2

S4 S1
Ac c ent Redus Acc ent Mare
pe Relaţii p e Sa rc ini
şi şi
Ac c ent Redus Ac c ent Redus
pe Sa rc ini pe Relaţii

(Mic) Comportament orientat spre sarcini (Mare)


COMPORTAMENT DIRECTIV

Figura 6.4. Relaţia dintre maturitatea în raport cu sarcina şi


stilul de conducere
În termenii de maturitate ai subordonatului, nu se discută doar în
termeni extremi (matur sau imatur), ci gradual. Se pot corela nivelurile de
maturitate cu stilul de conducere adecvat împărţind conţinutul de maturitate
pe patru niveluri:
M1 – niveluri scăzute ale maturităţii în raport cu sarcina
M2 – niveluri de la scăzut spre moderat
M3 – niveluri de la moderat la înalt
M4 – niveluri foarte înalte ale maturităţii în raport cu sarcina

95
Ce înseamnă curba-clopot în partea de stil al conducătorului din
model? Înseamnă că nivelul de maturitate al unui subordonat se desfăşoară
de-a lungul curbei clopotului de maturitate de la imatur la matur, iar stilul de
conducere adecvat este cel corespunzător acestuia de-a lungul funcţiei curbe.
Pentru a determina dacă stilul de conducere este adecvat pentru a fi
folosit într-o anume situaţie, trebuie determinat iniţial nivelul de maturitate al
subordonatului în relaţia cu sarcina specifică pe care conducătorul doreşte să
fie îndeplinită.
Odată nivelul de maturitate stabilit, stilul de conducere adecvat poate
fi determinat construind un unghi drept (90°) din punctul de pe continuu care
identifică nivelul de maturitate al subordonatului până în punctul în care
intersectează funcţia curbă din modelul prezentat. Cadranul în care are loc
această intersecţie sugestionează că stilul respectiv poate fi folosit de
conducător în această situaţie cu respectivul nivel de maturitate al
subordonatului.
Să presupunem că managerul a determinat că nivelul de maturitate al
subordonatului în activităţile administrative este scăzut. Folosind Teoria
conducerii funcţie de situaţie el a plasat un X pe curba de maturitate ca în
Figura 6.5. (deasupra de M1).
Odată ce managerul a determinat că doreşte să influenţeze
comportarea subordonatului în această activitate, poate să determine stilul
iniţial adecvat de abordare ducând din acest punct o linie (punctată pe figură)
în unghi drept până în punctul în care intersectează curba-clopot (punct notat
cu O pe figură).
Deoarece intersecţia are loc în cadranul S1, se sugerează că, atunci
când se lucrează cu acest subordonat care demonstrează Maturitatea M1
pentru această sarcină particulară, managerul ar trebui să folosească un stil S1
(un comportament cu accent mare pe sarcini-accent scăzut pe relaţii).
Dacă este folosită această tehnică pentru a determina stilul
corespunzător de conducere pentru toate cele patru nivele de maturitate (M1,
M2, M3, M4), va reieşi clar că ele corespund celor patru comportamente de
conducere (S1, S2, S3, S4); aceasta înseamnă că, nivelului de maturitate M1
îi este necesar stilul S1, lui M2 îi este necesar S2, etc.
În acest exemplu prin comportament cu accent redus pe relaţii nu
înseamnă că managerul nu este sociabil sau prietenos cu subordonatul, ci că
managerul, supervizând felul în care subordonatul realizează activităţile
administrative, trebuie să petreacă mai mult timp coordonând persoana spre
ce, cum, când şi unde să o facă, decât să ofere suport socio-emoţional şi
sprijin. Un comportament orientat spre relaţii va trebui folosit atunci când

96
subordonatul începe să se descurce cu aceste activităţi administrative. În acel
moment, va fi oportună o trecere de la Stilul 1 la Stilul 2.

(Mic) Comportament orientat spre relaţii (Mare)


Ac c ent Mare Ac c ent Mare
pe Relaţii pe Sa rc ini
şi

COMPORTAMENT SUPORTIV
şi
Ac c ent Redus Ac c ent Mare
pe Sa rc ini pe Relaţi

S3 S2

S4 S1
Ac c ent Redus Ac c ent Mare
pe Relaţii pe Sa rc ini
şi şi
Ac c ent Redus Ac c ent Redus
pe Sa rc ini pe Relaţii

(Mic) Comportament orientat spre sarcini (Mare)


COMPORTAMENT DIRECTIV

Subordonaţilor
Maturitatea
MARE MODERATÃ MICÃ
Matur

M4 M3 M2 M1

Figura 6.5. Teoria conducerii funcţie de situaţie pentru cele patru


stiluri

Teoria conducerii funcţie de situaţie sugerează că:


 în munca cu oamenii cu maturitate scăzută (M1) pentru a îndeplini o
anumită sarcină, un stil de conducere cu accent mare pe sarcini şi accent
redus pe relaţii (S1) are cea mai mare probabilitate de succes.
 în relaţiile cu oamenii care dau dovadă de maturitate de la scăzută la
moderată (M2), este indicată adoptarea unui stil cu un accent moderat pe
structură şi pe aspectul socio-emoţional (S2).

97
 faţă de cei care au un grad de maturitate ridicat (M3) în contextul
îndeplinirii unei sarcini anume, cea mai mare probabilitate de succes o
are stilul de conducere cu accent mare pe relaţii şi redus pe structură (S3).
 un stil de conducere cu accent redus pe relaţii şi redus pe structură (S4)
are cea mai mare probabilitate de succes în munca cu oamenii cu o înaltă
maturitate în raport cu spre sarcina (M4).
Se pot redenumi cele patru comportamentele conform Figurii 6.5.:
 S1 + M1 Comportamentul cu accent mare pe sarcină şi redus pe relaţii
(S1) este denumit “transmitere / comandă” deoarece acest stil este
caracterizat de o comunicare într-un singur sens în care conducătorul
defineşte rolul subordonaţilor şi le transmite acestora ce, unde şi cum să
rezolve o anumită sarcină.
 S2 + M2 Comportamentul cu accent mare pe sarcină şi mare pe relaţii
(S2) este denumit “convingere / explicare” deoarece prin acest stil
majoritatea directivelor sunt transmise de către conducător. El oferă însă
o comunicare în două sensuri şi un suport socio-emoţional pentru a-l face
pe subordonat (subordonaţi) să se implice psihologic în deciziile care
trebuie luate.
 S3 + M3 Comportamentul cu accent mare pe relaţii şi redus pe sarcini
(S3) este denumit “participare” pentru că folosind acest stil
conducătorul şi subordonaţii împărtăşesc luarea deciziilor printr-o
comunicare în două direcţii şi un comportament de facilitare din partea
conducătorului, în timp ce subordonatul (subordonaţii) au abilitatea şi
cunoştinţele necesare realizării sarcinii.
 S4 + M4 Comportamentul cu accent redus pe relaţii şi redus pe sarcină
(S4) este denumit drept “delegare”, deoarece stilul lasă subordonaţilor
libertatea să rezolve sarcini “în felul lor”. Conducătorul deleagă în timp
ce subordonaţii, cu un nivel de maturitate ridicat, sunt şi dornici şi
capabili să-şi asume responsabilitatea pentru direcţionarea propriului
comportament.
În intenţia de a îmbunătăţi nivelul de asumare a responsabilităţilor de
către subordonaţi, un conducător trebuie să fie atent să nu mărească suportul
socio-emoţional (comportamentul orientat spre relaţii) prea devreme. În acest
caz subordonaţii îl vor considera “moale”. Conducătorul trebuie să procedeze
compensator, folosind un comportament din ce în ce mai puţin orientat pe
sarcini şi din ce în ce mai mult orientat pe relaţii în timpul cât subordonatul
îşi dezvoltă asumarea de responsabilităţi.

98
Atunci când performanţa unui individ este scăzută, nu se pot aştepta
schimbări esenţiale peste noapte. Pentru a fi obţinută o comportare cât mai
adecvată, conducătorul trebuie să recompenseze cea mai mică apropiere de
comportamentul aşteptat de la individ şi să continue acest proces atâta timp
cât subordonatul se apropie din ce în ce mai mult de aşteptările sale.
Acesta reprezintă un concept de modificare de comportament. De
exemplu dacă un conducător doreşte să îmbunătăţească nivelul de maturitate
al unui subordonat pentru ca acesta să-şi asume mai multă responsabilitate,
cea mai bună opţiune a lui este de a reduce direcţionarea/coordonarea, oferind
astfel subordonatului oportunitatea de a-şi asuma responsabilităţi din ce în ce
mai mari.
Dacă aceste responsabilităţi sunt bine duse la îndeplinire,
conducătorul va trebui să dezvolte acest comportament orientat pe relaţii.
Acesta este un proces cu două etape: prima, de reducere a autorităţii şi, dacă
urmează o performanţă corespunzătoare, o a doua etapă, de creştere a
suportului socio-emoţional ca o confirmare a performanţei obţinute şi ca un
ajutor.
Acest proces este continuu până când subordonatul îşi asumă
responsabilităţi semnificative, conducând astfel spre o maturitate moderată.
Aceasta nu înseamnă că munca individului va fi total lipsită de direcţionare,
ci că aceasta va fi autoimpusă (internă) mult mai mult decât de către
conducător (externă). Când apare acest proces, subordonaţii nu vor fi numai
în stare să găsească propria direcţie de rezolvare pentru multe dintre
activităţile în care sunt angajaţi, dar, de asemenea, vor începe să-şi furnizeze
propriile satisfacţii necesităţilor interpersonale şi emoţionale.
În această fază, ajutorul pozitiv în realizarea obiectivelor nu va veni
de la un conducător care “le priveşte mereu peste umăr” ci de la un
conducător care îi lasă să se descurce singuri din ce în ce mai mult. Nu
înseamnă că există mai puţină încredere mutuală şi prietenie (în realitate este
chiar mai multă), ci că aceasta cere mai puţin efort direct din partea
conducătorului pentru a o demonstra subordonaţilor maturi.
Chiar dacă această teorie pare să sugereze necesitatea adoptării unui
stil eficient pentru diferite niveluri de maturitate, acest lucru nu este chiar atât
de simplu. Când subordonaţii încep să se comporte cu mai puţină maturitate,
oricare ar fi motivul (o criză familială, o schimbare în tehnologia de lucru,
etc.) devine imperios necesar pentru conducător să-şi adapteze
comportamentul reîntorcându-se la curba clopot, pentru a cunoaşte nivelul de
maturitate actual al subordonaţilor.

99
De exemplu, să presupunem că un subordonat care lucrează în
prezent bine fără prea multă supervizare şi deodată o criză familială începe să
îi afecteze performanţele în muncă. În această situaţie, ar putea fi foarte
oportun pentru conducător să crească moderat atât orientarea cât şi suportul,
până când subordonatul îşi regăseşte liniştea.
Un profesor, care este foarte motivat şi foarte competent (M4) poate
fi lăsat singur să îşi rezolve sarcinile. Dacă el este promovat director, este
potrivit pentru cel care-l supervizează să-şi schimbe stilul, la început
oferindu-i mai mult suport socio-emoţional şi apoi crescând direcţionarea şi
supervizarea activităţilor lui (Stilul 4 spre Stilul 3 spre Stilul 2).
Acest stil cu accent mare pe sarcini şi redus pe relaţii ar trebui să
continue până când persoana este în stare să-şi înţeleagă noile
responsabilităţi. În acel moment se va trece înapoi la Stilul 2 şi apoi prin
Stilul 3 către Stilul 4. Dacă s-ar folosi de la început acel stil de conducere,
folosit cu succes atunci când era profesor, rezultatele ar fi slabe deoarece el
nu este pregătit suficient necesităţilor noii situaţii.
În concluzie, conducătorii eficace trebuie să-şi cunoască personalul
bine pentru a putea veni în întâmpinarea eventualelor schimbări ale
abilităţilor lor şi pentru a acţiona ca atare. În timp, subordonaţii, fie ca individ
fie ca grup, adoptă propriile modele de comportament şi moduri de a acţiona,
cum ar fi norme, obiceiuri, etc.. Un conducător poate folosi un stil anume
pentru grup în totalitatea sa şi în acelaşi timp trebuie adesea să se comporte
diferit de la individ la individ, deoarece ei au diferite niveluri de maturitate.
În astfel de cazuri, indiferent dacă lucrează cu un grup sau cu indivizi
separaţi, schimbarea stilului de la S1 la S2, S3 şi S4 trebuie să se facă
gradual! Acest proces, prin natura lui, nu poate fi revoluţionar, dar trebuie să
fie în evoluţie, cu schimbări ce se dezvoltă treptat, având ca rezultat o
creştere planificată şi crearea respectului şi încrederii mutuale.

6.2. COORDONAREA ŞI EFICIENŢA COMUNICĂRII

Comunicarea este un proces prin care un emiţător transmite o cantitate


de informaţii unui receptor, în condiţiile în care între emiţător şi receptor
există un repertoriu de coduri comune – Figura 6.6..
Din figură se observă că principalele elementele ale comunicării sunt:
emiţătorul, receptorul, codul comun utilizat, canalul de transmitere a
mesajului, mesajul, reacţia de feed-back, factorii perturbatori.

100
Coordonarea activităţii de către conducător constă în armonizarea
eforturilor individuale şi colective ale membrilor echipei şi orientarea
acestora spre îndeplinirea obiectivelor stabilite.

FACTORI
PERTURBATORI

canale de transmitere
EMIŢĂTOR RECEPTOR
mesaj

FEED-BACK
CODARE ÎNŢELEGERE
INFORMAŢIILOR

Figura 6.6. Elementele comunicării

Îndeplinirea funcţiei de coordonare presupune existenţa colaborării şi


informării reciproce între diversele niveluri de conducere, respectiv între
manageri şi subordonaţi, sau între indivizi care se situează pe niveluri diferite
ale organizaţiei.
Antrenarea şi coordonarea se interferează profund în cadrul procesului
de conducere, având ca numitor comun comunicarea.
Factorii care determină creşterea importanţei comunicării în cadrul
oricărui sistem economico-social sunt:
- mărimea şi tipul de activitate din cadrul organizaţiei;
- progresul tehnic şi dotarea materială;
- coeziunea echipei;
- modul de desfăşurare a activităţii managerilor (interpersonal, informaţional
sau decizional).
Sistemul de comunicaţii din cadrul unei organizaţii reprezintă
ansamblul proceselor de comunicare realizate prin intermediul unor reţele de
comunicare, care includ emiţătorii, canale de comunicare, releele
intermediare şi receptorii.
Procesul comunicării poate fi analizat din mai multe puncte de vedere :

101
- psihosociologic, când sunt studiate particularităţile psihosociale ale
persoanelor care comunică, motivaţiile, reacţiile şi temerile acestora.
- semantic, ilustrează concordanţa dintre semnificaţia fenomenelor descrise prin
mesaje informaţionale şi simbolurile care alcătuiesc aceste mesaje, precum şi
corespondenţa între înţelesul mesajelor la emiţător şi la receptor;
- tehnic, se referă la, rapiditatea, fidelitatea şi posibilităţile transmiterii şi
recepţionării mesajelor;
Componentele procesului de comunicare au următoarele caracteristici:
- emiţătorul este iniţiatorul comunicaţiei;
- codarea este operaţia realizată de către emiţător prin transformarea
informaţiei în anumite simboluri înţelese în general şi de către receptor;
- mesajul reprezintă forma concretă: orală, scrisă, luminoasă, gesturi, etc., în
care emiţătorul codifică informaţia respectivă;
- canalul reprezintă calea de transmitere a informaţiei (aer, hârtie), fiind
inseparabilă de mesaj, şi adecvată acestuia;
- decodarea este operaţia realizată de receptor care constă în înţelegerea
mesajului prin transpunerea simbolurilor transmise într-o informaţie
semnificativă, operaţie influenţată de modul în care receptorul
recepţionează şi interpretează simbolurile, de corespondenţa codării;
- factorii perturbatori sunt cei care produc blocaje, filtraje, distorsiuni sau
bruiaje în transmiterea comunicaţiilor, a căror acţiune trebuie limitată; fiind
fie obiectivi (capacitatea redusă a canalelor de comunicare, calitatea slabă a
mijloacelor de comunicare, etc.), fie subiectivi (tendinţa unor persoane de a
distorsiona conţinutul mesajelor, lipsa de atenţie la transmiterea sau
recepţionarea mesajelor, etc.);
- feed-backul sau conexiunea inversă reprezintă reversul legăturii directe
emiţător-receptor, prin intermediul căruia emiţătorului i se transmite
reacţia receptorului. Realizarea feed-backului este opţională, deşi
eficacitatea comunicării este direct proporţională cu gradul de folosire a
acestuia.
Reţeaua de comunicare reprezintă ansamblul canalelor de
comunicare dispuse într-o anumită configuraţie în mediul lor de existenţă.
Cercetările efectuate pe grupuri de câte cinci membrii, au avut ca rezultat
identificarea a cinci reţele de comunicare, având următoarele denumiri şi
structuri - Figura 6.7..

102
Roată Cerc

Reţea Y

Lanţuri

Figura 6.7. Reţele simple de bază


Roata (steaua) este cea mai centralizată reţea şi este foarte eficientă
pentru sarcini simple. Persoana de legătură este în centrul reţelei şi acţionează
ca focalizator al activităţii şi coordonator al sarcinilor grupului. Este
percepută ca şi conducător al grupului şi oferă un înalt nivel de satisfacţie.

103
Totuşi, pentru membrii de la periferie, este tipul de reţea cea mai puţin
satisfăcătoare.
Cercul este cea mai descentralizată reţea. Este cea mai ineficientă,
grupul este neorganizat, cu conducere imprevizibilă. Performanţa este scăzută
şi excentrică. Totuşi, cercul este mai rapid decât roata în rezolvarea
problemelor complexe şi se descurcă mai uşor la schimbare sau sarcini noi.
Este cea mai satisfăcătoare pentru toţi membrii, iar luarea deciziei implică
aceeaşi participare din partea tuturor membrilor.
Reţeaua implică discuţia şi participarea totală. Este cea mai bună
pentru rezolvarea problemelor complexe având un înalt nivel de interacţiune
între membri. Conducerea este, practic, foarte scăzută. Oferă foarte mare
satisfacţie membrilor dar nu poate suporta presiuni mari, deoarece practic se
dezintegrează sau se transformă în roată.
Comunicarea în Y sau lanţ este mai potrivită pentru rezolvarea
sarcinilor mai simple, solicitându-se o interacţiune mică între membri. Este
mai centralizată, iar informaţia curge de-a lungul unui canal predeterminat.
Conducerea este de la ridicată la moderată, iar nivelul de satisfacţie al
membrilor este scăzut.
În realitate reţelele de bază nu există, dar servesc analizei reţelelor de
comunicare complexe pentru:
- evidenţierea atmosferei existente în diferite grupuri (modul în care,
membrii acestora comunică);
- evidenţierea modului de organizare a grupului din punct de vedere al
concentrării autorităţii;
- stabilirea corespondenţei logice dintre tipurile de reţele şi natura activităţii
desfăşurate de diferitele grupuri din cadrul firmei;
- verificarea modului în care configuraţiile de reţele adoptate asigură
funcţionarea grupurilor.
În activitatea oricărei organizaţii, comunicarea joacă un rol important şi
constituie un element dificil de sesizat, analizat şi interpretat.
Dificultăţile de studiere şi de orientare a proceselor de comunicare
potrivit nevoilor funcţiei de coordonare sunt determinate de imperfecţiunile
existente în ceea ce priveşte semantica mesajelor (imprecizia unor simboluri,
gesturi folosite în limbaj, sensuri multiple ale aceluiaşi cuvânt, etc.) şi de
tendinţa oamenilor de a percepe şi interpreta comunicările în mod subiectiv sub
influenţa diverselor stări emoţionale şi a sentimentelor proprii.

104
Creşterea continuă a eficacităţii proceselor de comunicare din cadrul
organizaţiilor economice este o necesitate, determinată de nevoia coordonării
unui mecanism complex şi a confruntării cu un mediu de un dinamism
accelerat.
Această creştere se poate realiza prin reducerea efectelor factorilor
perturbatori, şi prin creşterea aportului organizării formale la îmbunătăţirea
proceselor de comunicare. Efectele cele mai favorabile ale organizării formale
asupra proceselor de comunicare şi a îndeplinirii funcţiei de coordonare sunt :
 extinderea canalelor formale la scara întregii organizaţii şi dezvoltarea
circulaţiei fluxului informaţional între diferitele niveluri ierarhice;
 stabilirea clară a distribuţiei autorităţii în cadrul organizaţiei, în funcţie de
care se stabilesc cu claritate prerogativele în materie de coordonare,
raporturile dintre diferitele funcţii şi comunicările care se realizează potrivit
acestor raporturi;
 specializarea muncii la nivelul posturilor, funcţiilor şi al compartimentelor,
care favorizează comunicările şi facilitează coordonarea în cadrul echipelor
de muncă ale căror membrii manifestă o unitate de limbaj, de optică şi de
folosire a unor metode şi tehnici specializate;
 deţinerea unor informaţii de către anumite persoane ca formă de
coordonare.
Studiile experimentale demonstrează o variaţie sensibilă a
randamentului comunicărilor şi implicit, a posibilităţilor de coordonare ale
diferiţilor conducători ai organizaţiei, în funcţie de contextul organizatoric în
care se desfăşoară activitatea:
- randamentul comunicărilor este de circa 28% ; în cadrul unei
echipe de muncă stabile, cu structură precisă;
- în timpul unei şedinţe de coordonare în care se reunesc
reprezentanţii unor grupuri diferite, randamentul ajunge până la 22
%;
- în cadrul organizaţiei, când comunicările se desfăşoară între
membrii ai unor echipe diferite randamentul este de circa 3%.

6.3. BARIERELE COMUNICAŢIONALE

Factorii perturbatori care afectează comunicarea pot fi externi sau


interni. Dintre principalii factori perturbatori externi amintim:

105
 mediul (exemplu: o încăpere unde este frig sau zgomot este un mediu
defavorabil comunicării);
 distanţa între emiţător şi receptor;
 diverşi stimuli vizuali perturbatori (exemple: îmbrăcămintea sau
parfumul prea strident, ticurile);
 momentele şi circumstanţele nepotrivite (exemple: noaptea, câteva
minute înainte de terminarea programului de lucru, înaintea unui
eveniment important);
 întreruperile (exemple: telefoanele, circulaţia în încăpere);
 aparatura defectuoasă (exemple: telefon cu paraziţi, maşina de scris cu
defect, etc.);
 structura organizaţională (exemplu: obligativitatea de a te adresa şefului
direct, care se adresează şefului ierarhic, ş.a.m.d.).
Factorii interni care pot influenţa procesul de comunicare sunt:
 imaginea despre sine (exemplu: crede despre sine că este expert într-un
anumit domeniu, are încredere în el şi se preţuieşte - este probabil că va
vorbi mult, va adopta un stil de comunicare asertiv, va tinde să dea sfaturi
şi nu va acorda prea multă atenţie altora din acelaşi domeniu de
specialitate);
 imaginea despre interlocutor (exemplu: A şi B au unul despre celălalt o
anumită imagine care va influenţa reciproc modul lor de comunicare);
 definirea situaţiei în cadrul căreia are loc comunicarea;
 motivele, sentimentele, intenţiile (exemple: comunicarea este de un
anumit mod în momentul în care doresc acceptul pentru o anumită
propunere sau convingere; dacă doresc să influenţez voi comunica altfel
decât dacă doresc să culeg o informaţie);
 aşteptările (exemple: dacă mă aştept ca auditoriul să nu înţeleagă ce voi
spune, voi folosi cuvinte simple; dacă mă aştept să nu fie de acord îmi voi
argumenta serios ideile).
Eficienţa sistemului de conducere este determinată de modul în care
funcţionează sistemului de comunicare din cadrul organizaţiei, de inexistenţa
unor bariere care pot produce filtraje, blocaje, distorsiuni şi bruiaje şi care pot
consta în:
- tendinţa de a auzi numai ceea ce suntem obişnuiţi să auzim;
- ignorarea informaţiilor aflate în dezacord cu ceea ce cunoaştem;
106
- evaluarea prin criterii subiective a sursei obiective, deoarece un acelaşi
mesaj poate avea sensuri diferite;
- perceperea diferită a mesajelor funcţie de situaţia concretă a receptorului şi
de influenţele mediului asupra lor;
- folosirea inadecvată a elementelor procesului de comunicare;
- incapacitatea de controlare a emoţiilor;
- evaluarea insuficientă a mesajelor relevante transmise sau primite de cele
cu semnificaţie redusă sau nulă;
Pentru depăşirea acestor bariere se pot utiliza următoarele:
 determinarea precisă a scopului fiecărei comunicări;
 clasificarea ideilor înaintea comunicării;
 alegerea celui mai potrivit moment pentru efectuarea comunicării;
 cunoaşterea exactă a sistemelor de codare şi decodare folosite;
 folosirea unui limbaj simplu şi direct;
 asigurarea unui regim corect de redundanţă şi a conexiunilor inverse;
 luarea în considerare a tuturor elementelor care determină o anumită
percepţie, de către persoana cu care se comunică, a mesajului transmis şi
interpretarea unora din atitudinile şi reacţiile sale;
 adoptarea de fiecare emiţător şi a posturii de receptor;
 asigurarea de către conducători a concordanţei dintre ceea ce se comunică
şi ceea ce se execută;
 transformarea stilului comunicărilor din defensiv ( evaluare, control,
strategie, neutralitate, superioritate şi certitudine ) în suportiv (descriere,
orientare, spontaneitate, simpatie, înţelegere, egalitate, flexibilitate).
De exemplu, este evident faptul că fie atitudinea emiţătorului de a
evalua în perspectivă situaţia care se comunică, fie capacitatea receptorului, îl
va determina pe acesta să adopte un comportament defensiv, în timp ce
prezentarea obiectivă a situaţiei va stimula procesul de comunicare şi va
determina receptorul să sprijine eforturile de rezolvare a problemei.
Atitudinile unor persoane de a controla activitatea altor persoane
implicate în procesul comunicării, determină din partea acestora din urmă, o
rezistenţă cu efecte negative asupra comunicării, în timp ce atitudinea care
sugerează necesitatea cooperării tuturor persoanelor implicate în stabilirea şi în
rezolvarea problemelor va stimula eforturile şi comunicările.

107
Prezentarea unei probleme ca şi cum pentru emiţător este clară
rezolvarea ei crează rezistenţă din partea receptorului şi îl obligă să se comporte
defensiv, în timp ce căutarea în comun, spontan, a soluţiilor de rezolvare va
câştiga sprijinul deplin al receptorului.
Câteva soluţii de adoptat în îndepărtarea barierelor ar putea fi:
a.) înţelegerea receptorului (a celui cu care se comunică) – principiu
fundamental în încercarea de îndepărtare a barierelor - prin:
1. dezvoltarea empatiei când, trebuie să „te pui în pielea receptorului”,
imaginându-ţi punctul de vedere şi emoţiile lui;
2. cunoaşterea stării motivaţionale a receptorului care poate include
orice necesităţi active şi interese ale acestuia la un moment dat
(exemplu: o persoană care de obicei nu aude tonalităţile joase va auzi
imediat şoapta “Ce doreşti să mănânci la cină?”);
3. înţelegerea cadrului de referinţă, a cadrului la care se raportează
receptorul;
b) angajarea unei comunicări pe două direcţii – orice comunicare faţă în
faţă are loc pe două direcţii: persoana A trimite mesajul persoanei B
pentru a iniţia comunicarea, iar persoana B trebuie să reacţioneze pentru a
închide bucla de comunicare (gândiţi-vă la diferenţa dintre monolog şi
dialog);
c) folosirea mai multor canale de transmitere a mesajului - repetiţia de
obicei intensifică înţelegerea, mai ales când sunt folosite două sau mai
multe canale (exemplu: emiţătorii eficienţi sunt cei care după argumente
verbale trimit şi o documentaţie scrisă).
d) comunicarea onestă urmată de acţiuni în aceeaşi direcţie.
e) folosirea feed-backului verbal şi nonverbal. Este bine ca întotdeauna
după ce ai trimis un mesaj, fie unei singure persoane, fie, mai ales unui
grup, să ceri să-ţi spună ce au înţeles. De multe ori indicaţiile nonverbale
sunt mai relevante decât cele verbale.
f) descreşterea barierelor fizice (exemple: comunicaţi uşor cu cineva stând
în uşa biroului? comunicaţi uşor cu cineva fiind despărţiţi de un birou
uriaş?).
g) creşterea oportunităţii interacţiunii informaţionale. Se pot reduce
barierele fizice dacă angajaţii au posibilitatea să discute între ei.
h) folosirea unui limbaj adecvat celui cu care comunici.

108
i) evitarea încărcării comunicării. Pe birou poate exista atât de multă
informaţie încât cu greu se poate selecta care dintre ele este importantă şi
care nu. Aceasta poate crea o barieră deoarece oamenii au tendinţa ca,
aglomeraţi fiind, să blocheze orice nouă informaţie apare.
Comunicarea nonverbală poate fi o altă soluţie. Limbajul corpului
contribuie la comunicare şi de aceea de multe ori se preferă comunicarea faţă
în faţă. Comunicarea nonverbală se poate realiza prin: expresia feţei (mimica,
zâmbetul, privirea, etc.) sau mişcarea corpului (gesturi, poziţia corpului,
modul de mişcare a corpului, mişcarea laterală, mişcarea faţă-spate, mişcare
verticală, etc.).
Câteva sugestii pentru îmbunătăţirea comunicării nonverbală:
a) feed-back al limbajului corpului. Puteţi solicita celor din jur să vă
comenteze gesturile şi mimica feţei şi apoi să încercaţi să le eliminaţi pe
cele care vă afectează eficacitatea.
b) obişnuinţa de a vă relaxa atunci când comunicaţi. Trageţi aer în piept şi
încercaţi să vă relaxaţi muşchii.
c) folosiţi gesturi faciale, ale corpului şi ale mâinilor pentru a vă puncta
discursul, dar fără să exageraţi.
d) evitaţi să folosiţi aceleaşi gesturi în ocazii diferite (de exemplu dacă de
obicei daţi din cap afirmativ când sunteţi de acord cu afirmaţiile expuse,
nu daţi din cap în acelaşi fel când nu sunteţi de acord).
e) încercaţi să menţineţi o distanţă adecvată faţă de cel cu care
comunicaţi.
Ascultarea activă poate fi o altă soluţie. Epictet spunea: “Numai o
limbă dar două urechi ţi-a dat natura pentru ca să asculţi de două ori mai mult
decât vorbeşti”.
Ascultarea este un act conştient de recepţionare de informaţie şi
presupune:
 auzirea – act automat de recepţionare şi transmitere la creier a
undelor sonore
 înţelegerea – act de identificare şi recunoaştere a sunetelor drept
cuvinte
 traducerea cuvintelor în sensuri – implică memoria şi experienţa
celui care ascultă
 atribuirea de semnificaţie

109
 evaluarea – judecarea validităţii, obiectivităţii şi utilităţii informaţiei
decodificate
Câţiva dintre factorii care afectează capacitatea de a asculta sunt:
 competenţa de a asculta şi a emite mesaje
 abilitatea auzului şi văzului
 capacitatea de concentrare
 istoria relaţiilor de comunicare
 motivaţia de a asculta
 scopul şi utilitatea comunicării
 gradul de dificultate şi complexitate a mesajelor
 constrângeri organizaţionale de natură psihică şi fizică
Un pas important în îmbunătăţirea deprinderii de a asculta ar fi
îmbunătăţirea concentrării. În continuare sunt prezentate câteva sugestii care
pot ajuta la îmbunătăţirea concentrării şi care se referă la ambele situaţii de
comunicare: faţă în faţă şi când cineva ascultă un vorbitor.
1. Controlaţi-vă emoţia. Nu vă entuziasmaţi prea tare faţă de argumentele
pro şi contra ale celui care vorbeşte până când nu sunteţi siguri că aţi
înţeles mesajul.
2. Ascultaţi ideile cheie (exemplu: dacă şeful spune că pe biroul tău este
dezordine, el poate îţi transmite că în general eşti dezordonat. Simplul
fapt că faci ordine pe birou poate să rezolve adevărata problemă).
3. Gândiţi în acelaşi timp cu vorbitorul, încercând să reformulaţi ideile cu
propriile cuvintele.
4. Ascultaţi total şi încercaţi să descoperiţi trăirea din spatele faptelor.
5. Amintiţi-vă că gândirea este mai rapidă decât vorbirea.
6. Nu daţi atenţie perturbărilor interne sau externe. Încercaţi să nu vă
gândiţi la problemele dumneavoastră.
7. Judecaţi conţinutul şi nu prezentarea.
8. Exersaţi ascultarea. Un bun ascultător este atent la recepţionarea
mesajelor, fapt relevat şi de mesajul corporal.
Una dintre soluţiile cele mai eficiente de îndepărtare a majorităţii
barierelor comunicaţionale o reprezintă feed-back-ul. “Nimeni n-ar mai vorbi

110
atât de mult dacă şi-ar da seama cât de des înţelege greşit pe alţi.” ,spunea
Goethe.
Feed-back-ul este mesajul care se transmite pe baza interacţiunii
dintre comunicatori. Furnizarea sau primirea feed-back-ului este un proces
activ care îndeplineşte numeroase roluri şi se practică în diferite scopuri. El
trebuie să fie o invitaţie la interacţiune prin comunicare şi la creare sau
aprofundare de relaţie, presupune deprinderi specifice şi tinde să fie cu atât
mai eficace cu cât comportamentele de comunicare corespunzătoare sunt mai
puţin afectate de diferenţele ierarhice sau de statut social.
Principalele caracteristici ale feed-back-ului eficace sunt:
 Feed-back-ul trebuie să fie descriptiv, nu evaluativ
 Dacă feed-back-ul are ca scop evaluarea performanţelor, trebuie să fie
concret
 Feed-back-ul trebuie să fie direct, clar şi specific
 Feed-back-ul trebuie să fie furnizat la momentul potrivit: cât mai aproape
de producerea comportamentului, dar într-un moment în care primitorul
este în măsură să-l perceapă corect
 Feed-back-ul are utilitate maximă dacă este solicitat sau cel puţin parţial
dorit de către destinatar
 Feed-back-ul trebuie să fie exprimat în termeni relevanţi pentru nevoile
primitorului
 Feed-back-ul trebuie să fie utilizabil
 Feed-back-ul trebuie să includă adevăratele sentimente referitoare la
comportamentul în discuţie
 Cel care oferă feed-back trebuie să îşi asume întreaga responsabilitate în
legătură cu conţinutul său
O manifestare normală a marii majorităţi este “frica” de a oferi sau a
accepta un feed-back negativ. Pentru ca feed-back-ul să aibă cu adevărat
valoare este bine să acceptaţi de la bun început faptul că orice critică este
normală chiar dacă nu face plăcere. În acelaşi timp, nu trebuie să omiteţi că
succesul pentru manageri este corelat direct cu abilitatea de a asculta şi a
folosi critica în mod productiv.
Pentru a fi pregătit să acceptaţi în mod corespunzător un feed-back
negativ este necesar să:

111
- folosiţi o tehnică utilă: luarea de notiţe - vă dă o preocupare pozitivă care
poate substitui enervarea, pierderea de informaţie prin pregătirea unor
riposte şi este o dovadă scrisă la care se poate apela ulterior.
- adoptaţi următoarea tactică: aşteptaţi până vă calmaţi starea emoţională
pentru a obţine detaşarea necesară obiectivităţii. Reveniţi la cel care v-a
criticat, recunoaşteţi că mesajul primit conţine informaţie utilă, dar că
aveţi unele probleme cu interpretarea. Fiţi cât se poate de specific
referitor la sentimentele pe care la aveţi în legătură cu mesajul. În acest
moment aţi devenit cel care “critică”. Schimbarea de roluri poate ajuta
mult la recâştigarea încrederii!”
- puteţi folosi tactica repetiţiei mentale: notaţi critica care vi se aduce şi
numele celui care v-a criticat; într-un mediu confortabil şi relaxat
vizualizaţi un scenariu în care sunteţi criticat şi reacţionaţi calm şi
receptiv la critici. Practicând acest exerciţiu de mai multe ori vă veţi
schimba complet atitudinea faţă de situaţia în care aţi fost criticat, o veţi
vedea din cu totul alt unghi şi nu vă va genera emoţii negative.
- cereţi întotdeauna exemple concrete, sugestii de corectare sau de moduri
de a proceda diferit.
Pentru furnizarea de feed-back negativ vă sugerăm să adoptaţi
următoarele:
 descrieţi comportarea pe care aţi observat-o şi care este neacceptată
 descrieţi impactul negativ al acestei comportări asupra celorlalţi
 împărtăşiţi celui criticat sentimentele personale în legătură cu situaţia
generată
 descrieţi consecinţele comportamentului asupra celor din jur
 stabiliţi de comun acord alternativele de schimbare
Pentru furnizarea de feed-back pozitiv vă sugerăm să procedaţi
astfel:
 împărtăşiţi subordonatului (colegului) constatările în legătură cu
comportamentul pozitiv şi fiţi specific în descrierea lui
 descrieţi impactul şi valoarea comportării pozitive observate asupra
celorlalţi
 descrieţi concret ce s-a întâmplat sau ce va rezulta ca urmare a
comportamentului pozitiv şi care vor fi consecinţele pozitive ale acestuia
asupra altor persoane, a muncii, a organizaţiei

112
 manifestaţi aprecierea dumneavoastră
Una dintre cele mai frecvente consecinţe ale diverselor bariere
comunicaţionale sau erori în timpul procesului comunicării o reprezintă
distorsia serială. Distorsia serială se referă la modificările care pot să apară
într-un mesaj ce ajunge la destinatar prin intermediul mai multor
transmiţători, datorită însumării distorsionărilor de diferite feluri introduse de
fiecare dintre aceştia.
Căile de comunicare formală sunt cel mai uşor înţelese de către
angajaţi, fiind canalele oficiale şi consacrate de-a lungul cărora se presupune
că circulă mesajele. Un factor important care influenţează căile de
comunicare formală pentru trimiterea şi primirea de mesaje este procesul de
muncă (exemplu: un specialist în calitate dintr-o fabrică comunică un defect
de producţie direct şefului producţiei).
Căile de comunicare informale sunt unele dintre cele mai frecvente
probleme de comunicare. Canalele de transmisie au forma viţei-de-vie şi
constituie cea mai importantă reţea de transmitere informală într-o
organizaţie. Mesajele transmise sunt denaturate şi neclare, numai câteodată,
mesajele transmise sunt exacte. Această reţea este uneori folosită deliberat de
către manageri pentru a transmite o informaţie care nu trebuie să fie foarte
exactă (exemplu: se transmite informaţia că salariul va creşte foarte puţin
anul acesta. Fiind transmisă denaturat, creşterea reală poate atinge un nivel
mediu şi unii angajaţi pot fi satisfăcuţi).
Zvonul este un mesaj transmis pe reţeaua subterană fără bază
oficială. Mesajul poate fi adevărat sau fals şi poate disturba munca şi scădea
moralul. Câteva sugestii pentru combaterea zvonului:
 la început aşteptaţi să îşi urmeze calea; s-ar putea să se stingă
 dacă zvonul persistă, transformaţi-l în ştire
 pentru a anihila zvonul, oferiţi oamenilor informaţia pe care o doresc
prompt, clar şi exact. În acelaşi timp, păstraţi deschise canalele de
comunicare formală şi încurajaţi angajaţii să le folosească.
Bârfa este o formă specială a zvonului. Poate răni reputaţia şi poate
reprezenta o pierdere de timp, dar poate şi servi unor scopuri pozitive cum ar
fi:
 ajutor moral, adăugând picanterie şi varietate muncii.
 forţă de socializare, pentru că este un mod de a intimida relaţiile pentru
mulţi angajaţi.

113
 ghid al normelor grup, deoarece informează real angajaţii despre clienţi,
valori şi etici ale mediului de lucru.
Procesul gândirii strategice privind actul de comunicare trebuie să
includă:
 o parte referitoare la strategia de definire (pregătire) a mesajului, care
rezultă din răspunsul la întrebările Ce comunicăm? şi Cum comunicăm?
în funcţie de situaţia specifică de comunicare şi de contextul comunicării
 o parte referitoare la evaluarea comunicării, care rezultă din răspunsul la
întrebări legate de Cum evaluăm? şi Ce învăţăm?
Principalele variabile referitoare la situaţia specifică de comunicare
sunt:
Ce comunicăm , răspunsurile pot fi:
a) Pentru emiţător:
1. Scopul
2. Obiectivele
3. Raportul control / implicare (strategie de informare, de convingere, de
consultare sau de colaborare)
4. Credibilitatea (iniţială şi de obţinut pe parcursul comunicării)
b) Pentru receptor:
5. Cine este receptorul: propriu-zis, sau alţi receptori potenţiali
6. Caracteristici ale receptorului: ca individ, ca membru al grupului; relaţia
lui cu emiţătorul
7. Ce ştie receptorul: despre emiţător şi subiectul comunicării, despre relaţia
emiţătorului cu subiectul; ce expectaţii are receptorul în legătură cu
subiectul
8. Cum poate fi motivat receptorul: ce poate face mesajul pentru el; cât este el
de interesat / grăbit; grad probabil de polarizare; complexitatea /
dificultatea mesajului pentru receptor
c) Mesajul
9. Organizare în funcţie de: mesaj negativ / pozitiv; conţine fapte, opinii sau
sentimente; importanţa mesajului pentru receptor; grad de controversare
implicat de mesaj
10. Accentuare în funcţie de: importanţa ideilor; nevoia de păstrare a atenţiei
şi de reţinere

114
Cum comunicăm?, răspunsul poate descrie:
a. Dimensiunea fizică: locul, condiţiile fizice, gradul de perturbare fizică;
b. Dimensiunea psihosocială: rolul, regulile, tradiţiile, expectaţiile,
obiceiurile legate de individ şi grup;
c. Sensibilităţi culturale şi subculturale: legate de naţiune, rasă, regiune,
grup, profesie, organizaţie
Cum evaluăm?, găsind răspunsuri la întrebările:
a) Ce elemente vor demonstra succesul comunicării?
b) Ce elemente vor determina insuccesul comunicării?

115
CAPITOLUL VII

FORMAREA ECHIPEI ŞI MUNCA ÎN GRUP

7.1. ACTIVITATEA GRUPULUI - MUNCA ÎN GRUP

Aria de interes care vizează activitatea grupurilor de lucru este


deosebit de largă. Ea se referă la: grupurile formale şi neformale, la muncă,
liderul grupului, competiţia între grupuri, rolul jucat de membrii grupului în
cadrul acestuia, construcţia grupului şi altele.
Primele sinteze ale studiilor care vizează rezultatele grupurilor la
lucru, au fost publicate la nivelul anilor 1940 de profesorul Elton Mayo de la
Universitatea Harward. Cercetările au evidenţiat faptul că factorii sociali au
un rol esenţial în concepţia grupurilor referitor la activitatea depusă. Aceste
cercetări au avut repercusiuni în ceea ce priveşte dezvoltarea managementului
ştiinţific, din punctul de vedere al succesiunii activităţilor de producţie,
precum şi din punctul de vedere al dezvoltării activităţilor de control.
Cercetările ştiinţifice consideră aceste rezultate însă insuficiente, pentru a fi
esenţiale, în asigurarea productivităţii muncii.
Asigurarea unei legislaţii adecvate deschide calea către asigurarea
unui management în care poziţia centrală o ocupă membrii colectivităţii,
membrii grupului de lucru.
0 legislaţie adecvată, în condiţiile unei economii de tranziţie,
referitoare la activitatea grupului trebuie să întrunească mai multe elemente:
 Legislaţia să fie flexibilă, atotcuprinzătoare, capabilă să ofere protecţia
într-un număr cât mai mare de situaţii, chiar limită. Ele apar în mod
inerent în economia de tranziţie.
 Asigurarea unui grad de credibilitate şi stabilitate cât mai ridicat, pentru
ca investitorii mici interni sau din afara sistemului să poată avea
încrederea necesară pentru a investi.

116
 Asigurarea unei fiscalităţi elastice, dinamice în timp, care să aibă un
caracter mobilizator şi de atragere pentru cei care produc, vând şi îşi
asigură beneficiile aferente.
 Corelarea legislaţiei cu starea din teren. Organismele locale ale puterii
prin mecanismele create, trebuie să uzeze de puterea administrativă
pentru asigurarea dezvoltării economice în ansamblu, nu pentru
perpetuarea unor principii politice sau de partid.
 Asigurarea prin lege a protecţiei consumatorilor dar şi a protecţiei
producătorilor; în vederea stimulării lor şi a abordării problematicii lor
diferenţiate şi diverse. Se impune respectarea legalităţii şi a principiului
"nevinovăţiei" până în momentul dovedirii faptelor.
Cercetările efectuate de către Elton Mayo la întreprinderea
Hawthorne (Western Electric Company) pot fi sintetic prezentate în patru
scenarii distincte.
Scenariul 1. Sub directa conducere a unor reprezentanţi ai
întreprinderii s-a început studiul influenţei iluminatului asupra nivelului
productivităţii muncii a două grupuri şi asupra nivelului de comportament al
membrilor acestora. Două grupuri de muncitori, cu performanţe comparabile
au fost izolate de restul operatorilor şi plasate în două locuri distincte din
întreprindere. Un grup numit grupul de control, a receptat nivele de iluminat
constante; celălalt grup, numit grupul experimental, a primit nivele de
iluminat variabile. Spre surpriza cercetătorilor, rezultatele înregistrate de cele
două grupuri au fost în creştere. Chiar dacă nivelul de iluminat pentru grupul
experimental a fost diminuat, producţia a crescut. A rezultat clar că au fost
alţi factori, neidentificaţi, care au intervenit în activitatea grupurilor.
Compania s-a decis să-l cheme pe profesorul Mayo.
Scenariul 2. Test pentru „asamblare reală”. Obiectul acestui scenariu
a fost acela de a efectua cercetări mai amănunţite şi mai aprofundate referitor
la efectele datorate condiţiilor psihice diferenţiate asupra productivităţii
muncii.
S-au făcut încercări nedeliberate în această etapă pentru a examina
relaţiile sociale sau atitudinile între angajaţi. S-a propus pentru început ca un
număr de şase muncitoare să fie selectate din membrii unei secţii şi să fie
introduse într-o incintă separată unde şi-au desfăşurat activitatea. După o
perioadă de timp, a început să crească numărul solicitărilor referitoare la
condiţiile de lucru şi efectele lor au fost observate de cercetători. Au fost
introduse pauzele în regim variat, timpul de masă a fost şi el variat
(modificat) atât din punct de vedere al structurii cât şi al duratei lui. În
majoritatea cazurilor câteva femei au fost consultate referitor la aceste

117
modificări înainte de a se aplica. Cercetătorii au observat că productivitatea a
crescut în timp ce solicitările privind schimbările au avut un caracter
nerelevant. Cercetătorii au concluzionat că departe de a fi incluşi în efectul
schimbării condiţiilor psihice de muncă, muncitorii au participat la un studiu
privind atitudinea şi valoarea oamenilor. Răspunsul fiecărei femei a fost
influenţat de faptul că aparţinea unui grup special - care era în centrul
atenţiei. Reacţia lor a fost numită Efectul Hawthorne de către cercetători.
Scenariul 3. Înaintea începerii scenariului al treilea, compania care
făcea experimentul s-a decis să scoată la lumină rezultatele atitudinilor
înregistrate. Ea a alcătuit un program de interviuri pentru a afla atitudinea
muncitorilor faţă de condiţiile de lucru. Iniţial, interviurile au fost conduse pe
o bază structurată, câte o jumătate de oră de către observatori selectaţi.
Secvenţial, interviurile au fost mai puţin structurate, şi au avut o extindere în
timp mai mare.
Peste 20.000 persoane au fost intervievate, şi până la sfârşitul
programului s-a cules un material bogat referitor la atitudinea angajaţilor faţă
de munca lor, despre modul de supraveghere a muncii şi condiţiile
psihologice legate de locurile de muncă. Un singur lucru nu au reuşit să
evidenţieze cercetătorii: relaţiile interumane în procesul muncii.
Scenariul 4. Este cunoscut sub numele de „camera de observaţie”. În
acest scenariu 14 angajaţi fost separaţi şi supuşi observării. Ei lucrau în
condiţii identice cu cele din aria reală.
Intenţia a fost, în acest caz, de a observa angajaţii muncind în condiţii
mai mult sau mai puţin normale, pentru o perioada de 6 luni. Observatorii au
sesizat că, în scurt timp, grupul a început să se dividă după legi proprii şi
după valoare. S-a delimitat producţia în raport cu standardele lor interne (la
nivelul grupului), au anulat structura de conducere din partea companiei, şi,
în general au manifestat tendinţe puternice de protecţionism a grupului din
care făceau parte. Observatorii au stabilit necesitatea de a stopa această
situaţie. Grupul şi-a dezvoltat propria structură de conducere, neoficială, dar
care îi permitea asigurarea unei protecţii şi a unui control al relaţiilor din
interiorul grupului.
Scenariul final este bazat pe rezultatele studiilor efectuate pe
grupurile de lucru. La nivelul organizaţiilor sunt dezvoltate relaţiile
interumane şi muncitorilor le sunt indicate formele de manifestare a acestor
relaţii. Consilierii încurajează atitudinea deschisă, directă, de prezentare a
problemelor ce apar în timpul muncii, şi ca rezultat ar fi împărţirea
muncitorilor în observatori şi lucrători propriu-zişi. Între aceste două
categorii de oameni se stabilesc diverse relaţii. Aceste relaţii generează un
anumit raport între muncă şi răspundere la nivelul grupului. De nenumărate

118
ori, greşelile efectuate în activitatea curentă se remediază prin intervenţia
observatorilor din grup. O persoană este acceptată şi recunoscută ca
observator de membrii unui grup, numai dacă întruneşte acordul tuturor
membrilor grupului şi de aceea ea trebuie să facă dovada unor calităţi în
comportament de comun agreate de toţi membrii grupului.
Concluziile acestui studiu de pionerat se pot concretiza astfel:
1. Muncitorii individuali nu pot fi trataţi în izolare, individual, dar pot fi
trataţi ca membrii distincţi ai grupului.
2. A fi membru al unui grup şi a beneficia de toate facilităţile ce decurg
din aceasta este mai important decât motivaţiile pecuniare, sau
condiţiile fizico-chimice bune de la locul de muncă.
3. Neformal sau neoficial grupurile la serviciu exercită o influenţă
puternică asupra membrilor grupului şi asupra membrilor altor
grupuri.
4. Observatorii şi managerii acordă atenţie abordării necesităţilor
sociale în măsura în care organizaţia îşi poate atinge obiectivele.
Atât studiul Hawthorne cât şi alte studii care i-au urmat au arătat că
în procesul muncii iau naştere grupuri neformale în spaţiul destinat
activităţilor. De obicei, grupurile care se formează ca parte a organizaţiei (şi
se structurează pe o parte a structurii acesteia) constituie grupurile formale
sau oficiale. Grupurile stabilite de muncitorii înşişi, conform unor principii
specifice impuse de către aceştia şi care pot avea o structură diferenţiată de
structura oficială, constituie grupurile neformale. Nu întotdeauna grupurile
neformale au aceleaşi obiective cu grupul formal.
Ce este de fapt un grup? Niciodată el nu va fi format dintr-o
persoană! Dar se poate defini sintagma de grup dacă el este constituit din
două persoane sau trei persoane? Ce număr de persoane trebuie să conţină un
grup pentru a se transforma în mulţime? Acestea ar fi doar câteva din
întrebările la care ar trebui să răspundă un lider; E. H. Schein defineşte
noţiunea de grup ca şi: un număr de oameni care:
(1) - interacţionează între ei,
(2) - sunt împreună în mod conştient psihologic şi
(3) - fiecare îşi dă seama că aparţine conştient grupului.
În viziunea autorului, aceste trei condiţii sunt absolut necesare pentru
definirea grupului şi pentru a-l diferenţia de o colecţie de individualităţi.
Grupurile de lucru, oficiale, au propuneri clare, care sunt direcţionate pe
obiectivele organizaţiei şi obiectivele standardelor ce trebuie abordate.

119
Fiecare grup este constituit pentru a rezolva o varietate de obiective:
procesele de luare a deciziilor, rezolvarea problemelor specifice organizaţiei,
elaborarea şi completarea legislaţiei din cadrul organizaţiei, asigurarea unui
anumit nivel informaţional, pentru a dezvolta noi idei.
Grupurile neoficiale au şi ele, de asemenea, propunerile lor, care în
general vizează obiective sociale, asigurarea securităţii angajaţilor. Aceste
propuneri ale grupurilor neoficiale pot concorda cu propunerile oficiale, dar
de cele mai multe ori există posibilitatea ca ele să fie contradictorii.
Burns şi Stalker precizează că: „în organizaţiile mecaniciste cu
structuri ierarhice bine stabilite, noţiunea de loialitate echivalează pentru
organizaţie cu noţiunea de supunere faţă de superiori.”
În aceste organizaţii există oricând posibilitatea deschiderii unui
conflict între comportamentul oamenilor grupaţi neoficial, în comparaţie cu
acelaşi comportament ca membrii oficiali ai grupului. Cei doi cercetători
arată că, în organizaţiile în care structura nu este atât de rigidă, există
posibilitatea colaborării la nivelul organizaţiei între grupurile formale şi cele
neformale,
Principalele variabile ce caracterizează un grup de lucru sunt:
mărimea grupului, natura obiectivelor grupului, normele de funcţionare a
grupului, natura sau motivaţia membrilor grupului, coeziunea membrilor
grupului, rolul fiecărui membru în cadrul grupului, viitorul grupului şi desigur
rolul şi misiunea liderului grupului.
O analiză sumară a acestor variabile poate da o imagine clară privind
problematica şi modul de abordare a ei la nivelul grupului de lucru.
Mărimea grupului este o problemă magică ce frământă atât pe lideri,
dar şi pe fiecare membru al grupului. În unele cazuri trei persoane într-un
grup pot fi suficiente pentru a realiza obiectivele grupului.
În altă situaţii acest număr poate fi considerat inadecvat. Numărul
persoanelor din grup depinde în mod deosebit de calitatea membrilor, de
modul în care ele reuşesc să muncească performant, şi să se apropie de lider.
Câteodată, se poate spune că pentru fiecare grup în parte, numărul membrilor
trebuie să fie suficient pentru a realiza obiectivele grupului, concomitent cu
asigurarea satisfacţiei personale a fiecăruia dintre membri.
Pentru acţiuni rapide de tip comandă se recomandă grupuri mici, de
maxim trei sau patru persoane. Dacă este importantă calitatea discuţiilor,
atunci se preferă grupul mai numeros (brainstorming) cu reprezentanţi din
diverse domenii, care pot efectiv aborda obiectivele organizaţiei.

120
Efectivul grupului se va stabili de aşa manieră încât toţi membrii
grupului să fie participanţi activi. Dacă grupul este prea larg se observă un
dezacord între performanţele grupului şi satisfacţia membrilor săi.
Dacă grupul prezintă o atracţie prea mare, el devine prea larg,
accesibil pentru un mare număr de participanţi, şi atunci în grup vor suferi cei
care au talent şi sunt dotaţi.
Grupurile mici pot fi uşor controlate de lider. Grupurile mari pot
genera grupuri mici (subgrupuri) care se dezvoltă pe bază de interese proprii.
Ele pot da naştere la conflicte care se pot solda cu desfiinţarea grupului. În
practică, numărul membrilor unui grup de lucru poate varia între 20 şi 100, în
funcţie de obiectivele de atins.
Problema numărului membrilor dintr-un grup mai depinde de
numărul de subordonaţi care poate fi controlat eficient de un lider sau
manager. Cu cât numărul de subordonaţi creşte, cu atât liderul are un număr
mai mare de relaţii de întreţinut cu membrii grupului. V. A. Graicunas,
consultant în management, arată că între numărul relaţiilor (R) pe care un
lider trebuie să le asigure şi numărul de subordonaţi (n) direcţi, există
următoarea relaţie matematică:
R = n (2n - 1) (n - 1)
Relaţia evidenţiază că:
- dacă un lider are în subordine 2 subordonaţi el va avea de asigurat un număr
de şase relaţii pe linie de conducere a activităţii lor;
- dacă liderul are şase subordonaţi, el va avea de întreţinut un număr de
aproximativ 330 de relaţii.
Specialiştii în management au arătat că din punctul de vedere al
activităţilor de control pe care fiecare manager (lider) trebuie să le asigure, se
recomandă un număr maxim de 5.-.6 subalterni. Aceasta este situaţia şi în
cazul constituirii unei echipe de conducere a proceselor de producţie.
Acolo unde natura activităţilor evidenţiază o colaborare redusă între
membrii grupului lărgirea sferei de conducere este posibilă. De asemenea
acolo unde se lucrează în condiţii de rutină cu grad mare de repetabilitate, se
poate asigura o lărgire a ariei de influenţă a liderului asupra membrilor
grupului.
La nivelul fiecărui grup se stabilesc norme de convieţuire specifice.
Grupurile de lucru (ca cel prezentat la întreprinderea Hawthorne) îşi dezvoltă
propriile standarde din punctul de vedere al relaţiilor de muncă între membrii
grupului, dar şi al relaţiilor de muncă între membrii grupului şi lider. Aceste
standarde la nivel de grup sunt de fapt, influenţate de starea individuală a
121
membrilor grupului, stilul managerial al liderului, structura procedurilor
organizaţionale şi de strategia grupului.
0 normă odată stabilită, tinde să se impună. Există numeroase cazuri
în care un membru nou al grupului este expulzat de către ceilalţi membrii ai
grupului pe considerentul că, grupul standard nu îl acceptă mult timp în
preajma sa. Normele stabilite la nivelul grupului pot corespunde mai mult sau
mai puţin cu normele stabilite la nivelul organizaţiei.
B. Tuckman, descriind dinamica grupurilor evidenţiază patru etape
distincte pentru aceasta:
 Etapa de formare a grupului - se descoperă legile grupului, normele şi
metodele lui specifice, se stochează informaţii şi resurse, au loc alianţe
noi între lideri la diverse nivele.
 Etapa de zbucium (de şoc) a grupului - se dezvoltă conflictele interne,
membrii grupului rezistă la solicitări şi la nivelul emoţional cerut de
solicitări.
 Etapa de normalitate a grupului - conflictele se atenuează, se dezvoltă
cooperarea între membrii grupului, se schimbă păreri, apar noi standarde
şi norme de convieţuire.
 Etapa de performanţă a grupului - echipa de lucru este realizată,
sarcinile sunt flexibil preluate de echipă, soluţiile sunt elaborate şi
implementate.
Noile grupuri formate au nevoie de timp pentru a se impune şi pentru
a-şi impune noile norme pe care şi le compun. În etapa de performanţă,
grupul, în evident progres, abandonează sau modifică multe din normele
impuse de organizaţia sau de liderul grupului, asigurând posibilităţi de
implementare mai rapidă a noilor norme.
La fel ca şi Tuckman, un alt cercetător, Woodcock (care în particular
a studiat echipa de conducere în dinamica ei) evidenţiază următoarele patru
secvenţe în dinamica dezvoltării unei echipe de conducere:
1. Echipa este în formare - Sentimentalismele sunt evitate, obiectivele sunt
incerte, liderul este cel care ia decizia în primul rând.
2. Echipa este în faza de experimentare - Ideile sunt în mare parte liber
expuse, fără restricţii, locurile ocupate de membrii grupului nu sunt
stabile, grupul se dedică rezolvării problemelor cu caracter intern.
3. Echipa este în faza de consolidare - Relaţiile dintre membrii echipei sunt
stabilizate pe bază de cooperare, legile echipei sunt clarificate,

122
obiectivele echipei sunt admise şi agreate de toţi membrii şi se aplică
proceduri de implementare a ideilor comune în exterior.
4. Echipa este în faza de maturitate - trăirile, sentimentele membrilor
grupului sunt subordonate stilului şi metodelor de muncă ale liderului,
dacă el dă dovadă de flexibilitate; grupul îl simte ca şi responsabil pentru
întreaga activitate de conducere şi organizare la nivelul grupului.
Durata fazelor prezentate mai sus precum şi complexitatea
activităţilor în cadrul fiecărei faze depind de modul efectiv în care sunt
utilizate atribuţiile individuale ale fiecărui membru al grupului, de modul în
care se asigură interferenţa intereselor membrilor grupului, cât şi interferenţa
intereselor membrilor grupului cu interesele liderului.
În activitatea grupului o atenţie deosebită trebuie acordată coeziunii
membrilor grupului. Coeziunea se va manifesta atât la nivelul membrilor
grupului cât şi între membrii grupului şi cei care aderă la ideile şi principiile
grupului. Un grup cu o coeziune deosebită evidenţiază pentru fiecare membru
o loialitate faţă de interesele grupului şi o accepţiune benevolă faţă de
normele care guvernează grupul.
După Tuckman coeziunea grupului este parte intrinsecă din viaţa
grupului. Factorii care încurajează coeziunea grupului sunt: similitudini în
activitatea membrilor grupului, omogenitatea din punct de vedere psihic a
membrilor grupului, sistemul de muncă existent la nivelul grupului, structura
sarcinilor, mărimea grupului (în special pentru grupurile cu un număr mic de
membrii), presiunea externă exercitată asupra grupului (ameninţarea externă),
perspectiva recompensei, stilul managerial al liderului, structura socială a
grupului (vârstă, sex, religie).
În cazul în care coeziunea membrilor grupului este puternică,
influenţa forţelor externe asupra grupului este redusă. Schimbarea, în situaţia
în care la nivelul grupului există coeziune puternică, se poate face numai în
măsura în care fiecare membru al grupului agreează acest lucru.
Completarea imaginii grupului nu se poate asigura în contextul unei
activităţi izolate. Liderul grupului, pe parcursul activităţii depuse, are relaţii
cu alte grupuri. Aceste relaţii constituie un set de activităţi tipice pentru
liderul grupului. În Figura 7.1. se prezintă setul de relaţii tipice pentru liderul
grupului. Se poate observa că succesul liderului depinde şi de:
- valoarea dominantă a moţiunii de succes;
- care este orientarea de bază a liderului;
- cât este de apreciat în cadrul grupului;
- natura relaţiilor sale cu alţi membrii.
123
Director general

Agenţii externe Director de


(organizaţii) personal

Şcoli, colegii, Angajaţi individuali,


LIDERUL
institute de reprezentanţi ai
GRUPULUI
învăţământ sindicatului

Personal de
conducere al Administraţie
organizaţiei

Activitate de
formare
profesională

Figura 7.1. Relaţiile tipice ale liderului unui grup

În diagrama se observă că unii membrii cu care liderul grupului are


relaţii, au o poziţie influentă asupra liderului (Directorul de personal,
Directorul general, Reprezentanţi ai sindicatelor); alţii au numai un rol de
consultanţă, de informare reciprocă între membrii celor două grupuri, şi prin
aceasta participă la asigurarea succesului în activitate a liderului.

7.2. EFICIENŢA ŞI PUTEREA GRUPULUI

Una din problemele esenţiale cu care se confruntă grupul în


activitatea sa este puterea grupului. Puterea este aspectul esenţial pentru
fiecare post de manager şi ea se poate manifesta în diverse moduri.
Legge defineşte puterea că şi capacitatea de a exercita o influenţă
asupra atitudinii şi comportamentului indivizilor sau a grupurilor. Puterea nu

124
trebuie înţeleasă numai ca o capacitate absolut necesară care să asigure o
autoritate formală în grup, ci puterea trebuie să garanteze la nivelul
organizaţiei necesitatea reală pentru autoritate a liderului grupului.
La nivelul grupurilor, după Handy puterea se poate manifesta în mai
multe moduri:
- Puterea psihică - este dată de posibilitatea de a utiliza forţa psihică pentru a
se exercita o influenţă în grup. Este o sursă improbabilă de putere pentru
manager, dar semnale privind închiderea (introspecţia) pot constitui
rezultatul unei asemenea manifestări.
- Puterea resurselor - constituie a sursă deosebit de valoroasă de manifestare
a puterii. Ca exemplu se pot da: controlul activităţii prin salarii şi
prospectările promoţionale de piaţă. Aceste forme de manifestare a puterii
sunt utile pentru manageri în contextul unei activităţi care necesită multă
birocraţie; pentru fiecare caz în parte, se analizează procedura de abordare a
activităţii.
- Puterea poziţiei - este puterea oficială. Ea se referă la drepturile scrise
(elaborate în scris) pentru o poziţie specială, (munca efectuată în mod
special cu o anumită destinaţie). Puterea poziţiei include în structura sa şi
puterea resurselor. Câteodată ea generează şi câteva aspecte deosebite ca:
circulaţia informaţiei, dreptul la acces în cadrul grupului, dreptul de a
organiza munca.
- Puterea expertului - este cazul în care la nivelul grupului se utilizează şi se
recunoaşte efectul expertizei. Puterea expertului există numai în măsura în
care alţi oameni din grup o recunosc şi o acceptă.
- Puterea negativă - este puterea care opreşte dezvoltarea normală a
lucrurilor. Egalitatea legală a membrilor unei organizaţii este o formă de
manifestare a acestei puteri. Puterea filtrează şi ordonează informaţiile pe
care le utilizează. Ea utilizează imaginea de suprafaţă şi în timp nivelul
moral al rezultatelor activităţii se diminuează.
Posesia puterii, oriunde se manifestă ea înseamnă ceva, utilizarea
efectivă a ei înseamnă altceva. În legătură cu acest aspect, Legge arăta că:
„Liderul are suficientă sensibilitate politică pentru a cunoaşte cum trebuie
folosite resursele în interesul său, şi prin urmare ştie cum să le influenţeze.
Această sensibilitate politică reprezintă o dimensiune subiectivă a puterii şi
această percepţie are un rol deosebit în activitatea grupului.”
0 altă problemă esenţială în activitatea grupului o prezintă eficienţa
activităţii grupului. Ea se poate cuantifica prin intermediul a două întrebări:
 Cum se aplică legile la nivelul grupului?

125
 Care este nivelul satisfacţiei individuale atât la nivelul liderului cât şi la
nivelul grupului?
Întrebările vizează eficienţa din punct de vedere al structurii de
organizare, obiectivele personale ale membrilor grupului, inclusiv ale
liderului.
Se poate afirma despre un grup că, este eficient sau nu, după modul în
care se evidenţiază anumite aspecte în activitatea sa. Un grup se poate
considera că este eficient în activitatea sa dacă:
- atmosfera la nivelul grupului este neformală şi relaxată;
- la discuţiile privind modul de asigurare a obiectivelor grupului participă toţi
membrii grupului;
- obiectivele grupului sunt clare, cunoscute, şi membrii grupului luptă pentru
realizarea lor;
- membrii grupului colaborează între ei;
- conflictele nu se caută, dar odată apărute ele se rezolvă deschis, în mod
constructiv;
- fiecare decizie se ia în consens;
- ideile sunt expresia libertăţii şi a opiniei deschise;
- conducerea nu are numai rolul de arbitru, ea este apropiată de membrii
grupului, participă la activitatea grupului;
- grupul acordă atenţie, dezbate şi analizează progresele pe care le realizează
pe linia concepţiei comportamentaliste a membrilor săi.
Se poate considera că activitatea unui grup este ineficientă dacă:
 atmosfera în grup sugerează tensiune;
 discuţiile sunt dominate de una sau două persoane şi în general sunt
nerelevante;
 membrii grupului nu colaborează între ei;
 conflictele care apar se dezvoltă şi erup în afară;
 majoritatea simplă este considerată ca suficientă pentru decizia în grup;
 gândurile şi sentimentele sunt orientate numai spre criticism;
 conducerea se doreşte a fi numai un arbitru în rezolvarea problemelor;
 grupul evită discuţiile despre comportamentul membrilor săi.

126
Comportamentul individual al membrilor grupului diferă de
comportamentul lor atunci când sunt integraţi într-un grup. R. F. Bales a
elaborat o listă conţinând categoriile verbale de exprimare prin care un grup
îşi face cunoscute concepţiile despre comportament.
Studiile au fost efectuate şi rezultatele testate pe grupuri mici.
Exemple tipice din această lipsă pot fi cele care: indică solidaritatea
membrilor, arată opiniile lor, întrebările sunt puse cu rol sugestiv, este admis
antagonismul. Bales a extrapolat aceste categorii verbale de exprimare şi
asupra relaţiilor interpersonale dintre membrii grupului; au rezultat câţiva
vectori ce caracterizează aceste relaţii:
 posibilitatea de a face propuneri (concepte, sugestii, acţiuni);
 atmosfera constructivă (acordul faţă de alte propuneri);
 dispersarea discuţiilor (orientare a lor în diverse direcţii);
 abordarea poziţiei de apărare sau atac;
 blocarea direcţiilor neinteresante;
 testarea nivelului de înţelegere;
 rezumarea discuţiilor;
 cererea de informaţii pentru completarea imaginii;
 respingerea ideilor privind comportamentul;
 acceptarea, aducerea ideilor privind comportamentul în interiorul
grupului.
Abordarea acestor categorii de exprimare prin care concepţia privind
comportamentul este utilizată de grupul în lucru, are avantajul că face
posibilă existenţa feed-back –ului. Dacă acesta este posibil, desfăşurarea unei
activităţi perfectibile la nivelul grupului devine realizabilă, se asigură astfel o
creştere eficientă a activităţii, de la o perioadă la alta. Închiderea circuitului
prin feed-back face deci probabilă o sporire a nivelului calităţii grupului în
acţiune.
Natura sarcinilor grupului poate influenţa puternic activitatea la
nivelul grupului, în special în concepţia privind comportamentul membrilor.
Prin câteva exemple concrete se poate susţine afirmaţia de mai sus:
1. 0 definire clară, la obiect, a sarcinii diminuează numărul diferendelor
între stilul liderului şi ceilalţi membrii ai grupului, diminuându-se şi
posibilitatea transmiterii unor sarcini ambigue (neclare).

127
2. Importanţa sau neimportanţa unei sarcini are un efect decisiv asupra
motivaţiei membrilor grupului. Membrii grupului vor aborda cu
atenţie deosebită managementul la nivel de grup. Implementarea
sarcinilor şi mai ales asigurarea controlului este deosebit de utilă în
această situaţie.
3. În întreprinderi, diferenţele datorate sistemelor de producţie creează
diferenţe de păreri în grup. În timpul serviciului sau în afara lui,
grupurile care activează în întreprinderi sunt deosebit de flexibile şi
imaginative; aceasta datorită faptului că problemele producţiei de
serie mare şi masă creează premisele existenţei unor domenii foarte
bine precizate, bine legiferate.
4. Când natura activităţii cere ca muncitorul să lucreze individual (în
transporturi, în staţiile electrice de putere) lucrul în grup pierde foarte
mult din punct de vedere al asociabilităţii membrilor săi. În
compensare pentru aceasta există şansa formării grupurilor
neoficiale, bazate pe considerente sociale, care la rândul lor sunt un
suport pentru muncitorul individual.
5. Timpul este un factor important în abordarea concepţiei
comportamentale a unui grup. Sarcinile urgente sau deosebite,
necesită o orientare rapidă în timp; sarcinile mai puţin importante
permit o extindere în timp, o reeşalonare a lor, în funcţie de anumite
criterii.
0 altă variabilă importantă în activitatea grupului o constituie natura
membrilor grupului. Eficienţa activităţii grupului este dată de calitatea
persoanelor care compun grupul, de atitudinea lor.
Cele mai importante întrebări care evidenţiază natura membrilor
grupului ar putea fi următoarele:
 Cât de multe cunoştinţe (informaţii) relevante posedă membrii grupului?
 Care este nivelul de îndemânare al fiecărui membru al grupului?
 Ce caracteristici personale sunt valabile pentru grup?
 Cât de bine relatează membrii grupului unii despre ceilalţi?
 Aprecierea valorilor sau a ordinii de prioritate are la bază caracteristici
personale?
 Cât de eficient este liderul grupului? Cât de mult este el acceptat de grup?
 Cât de bine comunică membrii grupului unul cu celalalt?

128
 Ce experienţă are grupul la lucru împreună ? Cât de conştienţi sunt
membrii grupului?
Pentru a asigura un nivel efectiv bun de lucru al grupului se
recomandă o structură omogenă în sistemele de comunicare şi transmitere a
informaţiilor. Acolo unde valoarea sau statutul membrilor este diferit, grupul
comunică mai greu. (Spre exemplu nu se recomandă ca persoanele timide din
grup să fie mereu criticate de şefii lor; din contră, Schein arată că este
recomandabil ca grupul să lucreze împreună pentru remedierea problemelor
din grup).
Încă din studiile efectuate de Handy la nivelul anului 1980 se
evidenţiază prezenţa în cadrul grupurilor a „agenţilor ascunşi” sau a
„tăinuitorilor”, ca persoane bine individualizate în grup. Aceşti tăinuitori au
idei personale diferite de ale grupului. Astfel, ei doresc să impresioneze
conducerea sau să facă alianţe particulare (bisericuţe).
Indiferent de modul în care aceşti membrii sunt controlaţi de membrii
grupului, realizarea acestui control şi mai ales scopul pentru care el trebuie
făcut, motivează o dată în plus necesitatea existenţei unui spirit de colaborare
la nivelul grupului.

7.3. CELE MAI EFICIENTE METODE DE LUARE A


DECIZIILOR ÎN GRUP

Munca în echipă presupune o implicare majoră din partea tuturor


membrilor grupului. Cu toate aceasta uneori nu este suficient acest lucru.
Următoarele trei tehnici se dovedesc a fi adesea folositoare, ajutând echipele
în explorarea de idei şi luarea de decizii. Aceste metode pot fi adaptate şi
modificate pentru a servi interesele grupului.
1. "Brainstoming" – participarea cu idei în căutarea unei soluţii în
colectiv, indiferent cât sunt de raţionale, economice sau practice. Obiectivul
unei şedinţe de acest fel este de a genera şi culege cât mai multe idei de Ia toţi
participanţii fără critici sau opinii.
a. "Reguli" pentru desfăşurarea unei şedinţe de "brainstorming":
 A-i încuraja pe toţi pentru a nu fi inhibaţi - nu vă abţineţi să expuneţi
orice idei, chiar dacă în acel moment ele par absurde, stupide,
ridicole, nerealiste, căci cu cât apar mai multe idei, cu atât este mai
bine.
 A nu se discuta în timpul şedinţei. Discuţiile vor urma ulterior.

129
 A nu îi judeca pe alţii. Nimănui nu îi este permis să critice ideea
altcuiva, nici măcar cu un oftat semnificativ sau o grimasă!
 A lăsa participanţii grupului să continue idei generate de alţii din
grup.
 A scrie TOATE ideile pe o foaie de pe "flip-chart", astfel încât
întregul grup să le poată avea sub priviri cu uşurinţă.
b. Succesiunea generală a evenimentelor într-o şedinţă de "brainstorming”:
 Trecerea în revistă a temei, definirea subiectului şedinţei de
"brainstorming". Aceasta se face adesea cel mai bine prin una din
întrebările: "de ce?", "cum?", „care” sau "ce?" (Ex: "Care sunt căile
posibile de a reduce absenteismul?"; "Cum putem aduna mai repede
informaţii de la clienţi?")
 Acordaţi tuturor un minut sau două de linişte pentru a se gândi la
întrebare.
 Invitaţi participanţii să-şi expună ideile. Moderatorul şedinţei trebuie
să aplice regula de bază: "Fără comentarii! Următoarea idee!
(Explicaţie: Moderatorul coordonează discuţiile. El poate fi
conducătorul grupului sau orice alt participant ales, acelaşi pe toată
durata şedinţei.)
 Unul dintre participanţii echipei va nota toate ideile pe "flip-chart",
făcând pauze doar pentru a verifica acurateţea celor notate.
O posibilă variantă ar fi ca fiecare să-şi scrie ideile, apoi fiecare
participant să-şi expună una din idei, continuând în acest fel până când
fiecare participant îşi epuizează lista. Esenţial este de a încuraja emiterea a
cât mai multe idei şi soluţii creatoare, chiar dacă acestea sunt şocante,
neconvenţionale sau scumpe.

2. Votarea multiplă - scopul acestei votări este de a alege


propunerile cele mai importante sau mai agreate cu cele mai puţine discuţii şi
dificultăţi. Aceasta se realizează prin intermediul unor votări succesive,
fiecare votare reducând lista propunerilor Ia jumătate. Chiar o listă de 30
până la 50 de propuneri poate fi redusă după doar 3 sau 4 votări la un număr
uşor de evaluat.
Cum se desfăşoară o votare multiplă?:
a. Se alcătuieşte o listă de propuneri şi se numerotează fiecare din ele.

130
b. Dacă două sau mai multe din propuneri par asemănătoare, combinaţi-i-le,
dar numai dacă grupul acceptă că sunt Ia fel.
c. Dacă este necesar, numerotaţi din nou toate propunerile.
d. Toţi participanţii să aleagă mai multe propuneri pe care ar dori să Ie
discute, sau să scrie pe o foaie de hârtie numărul lor.
e. Să se permită fiecărui participant alegerea unui număr de propuneri egal
cu cel puţin o treime din numărul total al propunerilor de pe listă. Ex.: 0
listă de 48 de propuneri = 16 alese; 37 de propuneri = 13 alese.
f. După ce toţi participanţii au ales propunerile în linişte, se numără voturile.
Dacă este necesar votul secret, se organizează votarea cu ajutorul
buletinelor de vot.
g. Pentru a reduce lista, se elimină acele propuneri care au acumulat cel mai
mic număr de voturi. Majoritatea grupului influenţează rezultatele. 0 lege
nescrisă este: Dacă este un grup mic (5 membri sau mai puţin) ştergeţi de
pe listă propunerile cu doar unul sau două voturi. Dacă este un grup
mediu, (între 6 şi 15 membri), eliminaţi orice propunere care are 3 voturi
sau mai puţin. În cazul unui grup mare (mai mult de 15 membri) eliminaţi
propunerile care au acumulat 4 voturi sau mai puţin.
h. Repetaţi fazele a până Ia g până ce rămân un numărul de propuneri redus
în consecinţă. Continuaţi până rămân un număr mic de propuneri. Daca nu
se conturează în mod clar nici o propunere favorită până în acel moment,
cereţi grupului să decidă cărei propuneri să i se acorde prioritate sau,
puteţi să efectuaţi o ultimă votare.

3. Tehnica grupului nominal (TGN) - este o abordare mai


structurată decât "brainstorming" sau votarea multiplă şi serveşte în a alcătui
o listă de soluţii şi a o restrânge în final. Este o metodă eficace în cazul în
care participanţii grupului nu se cunosc între ei. Este de asemenea indicată
pentru propuneri puternic controversate sau în cazul în care echipa s-a
împotmolit din cauza părerilor diferite.
TGN - Prima parte - O sesiune de "brainstorming" riguroasă
a. Se defineşte sarcina grupului sub forma unei întrebări (se face adesea de
către conducătorul echipei).
b. În cadrul întâlnirii, se descrie scopul discuţiei, regulile şi metodele
utilizate în cadrul acestei tehnici.
c. Se pune în discuţie şi se precizează problema. Moderatorul citeşte cu
voce tare problema şi fie că o scrie pe tablă sau flip-chart, fie înmânează
131
tuturor coli de hârtie cu problema scrisă. În acest fel, oricine poate avea în
faţă problema ori de câte ori cineva are nevoie să-şi amintească scopul
şedinţei. Cine nu înţelege problema, poate să ceară explicaţii suplimentare.
Nu se va permite ca această discuţie să devină o discuţie a propunerii în
sine.
d. Generarea de idei - aceasta este cea mai importantă etapă în cadrul TGN.
Este important ca participanţii echipei să-şi noteze întâi răspunsurile în
linişte. Experienţa a dovedit că acesta este cel mai bun mod de a obţine
idei bune. Nu permiteţi în nici un fel distragerea atenţiei în această etapă;
nu se fac glume, nu se permite mişcarea, deplasarea în sală, nu sunt
permise şoaptele. Cel care termină primul, ar trebui să aştepte în tăcere
până când toţi au terminat.
e. Faceţi o listă cu idei. Când toţi au terminat, solicitaţi fiecărui participant
să citească câte o idee de pe listă, scrieţi fiecare răspuns pe flip-chart sau
tablă. Continuaţi în acelaşi mod până când lista fiecăruia se epuizează sau
când se încheie timpul afectat (sugerăm să vă opriţi după 30 de minute).
Nu trebuie să aibă loc discuţii, nici măcar întrebări de lămurire nu sunt
permise în acest moment, pentru că exerciţiul devine rapid plictisitor,
obositor, deci moderatorul trebuie să facă trecerea prin această etapă cit
mai scurtă.
f. Clarificaţi şi discutaţi ideile. Expuneţi toate paginile flip-chart-ului Ia
vedere pentru întregul grup. Moderatorul întreabă dacă are cineva
neclarităţi despre oricare din propunerile afişate. Persoana care a avut
ideea respectivă, ar trebui să fie cea care răspunde la întrebare, dar şi alţi
membri pot participa Ia discuţie pentru a ajuta Ia definirea şi precizarea
ideii respective. Moderatorul poate modifica formularea ideii, dar numai
în cazul în care persoana care a propus iniţial ideea este de acord. Când nu
mai sunt întrebări, moderatorul rezumă lista pe cât posibil. Se pot combina
idei, cu acordul celor care Ie-au propus. Dacă cineva sugerează
combinarea mai multor idei, dar cei care Ie-au creat consideră că sunt
diferite, atunci acestea vor figura pe listă separat.
TGN - Partea a doua - efectuarea selecţiei
Este asemănătoare cu votarea multiplă, dar mai structurată. Se
foloseşte pentru a reduce lista variantelor şi pentru a alege varianta (sau
variantele) preferate de echipă.
a. Dacă sunt mai mult de 50 de propuneri, se foloseşte o metodă de reducere
a listei de la 50 la cât mai puţine posibil. Se pot folosi una sau două votări
succesive, sau lăsaţi participanţii să-şi retragă propunerile mai puţin

132
importante pe care le-au propus pe listă. Doar cel care a propus subiectul,
îl poate retrage de pe listă.
b. Daţi fiecărui participant între 4 şi 8 fişe (8 x 15 cm. sau foi de hârtie de
dimensiuni similare). Numărul de fişe este aproximativ o fracţiune a
numărului de propuneri rămase pe lista. Oferiţi 4 fişe pentru cazul în care
pe lista sunt maximum 20 de propuneri, 6 fişe pentru un număr de
propuneri cuprins între 20 şi 35, şi 8 fişe pentru o listă alcătuită din 35
până Ia 50 de propuneri.
c. Participanţii fac în mod individual selecţia propunerilor din cadrul listei.
Vor scrie un propuneri pe fiecare fişă, o fişă pentru un propuneri (nu se
fac 2 fişe pentru acelaşi propuneri). Astfel se vor scrie 4, 6, sau 8 fişe,
numărul lor depinzând de câte fişe au primit iniţial.
d. Rugaţi participanţii să acorde o valoare (în puncte) fiecărei propuneri,
bazaţi pe preferinţele lor. Fiecare persoană va acorda cel mal mare număr
de puncte, celei mai importante propuneri. Valoarea depinde din nou de
numărul de propuneri alese (4, 6, sau 8). Într-un sistem de 6 fişe, cea mai
preferată propunere este numărul 6, al doilea în ordinea preferinţei va fi
numărul 5 şi aşa mai departe până la ultimul ales în ordinea preferinţelor
care va fi numărul 1. Acelaşi sistem se va folosi pentru grupe de 4 sau 8,
desigur cu excepţia cazului în care cel mai mare număr de puncte sunt
respectiv 4 şi 8.
e. După ce fiecare participant a acordat un punctaj propunerilor alese, fişele
sunt adunate şi voturile numărate. Cel mai uşor este să se compare pagina
flip-chart-ului cu lista originală, notând valoarea votului primit de fiecare
propunere în parte, apoi să se adune aceste valori. Propunerea care în final
are punctajul cel mai mare, este selectată de grup.
f. Grupul revizuieşte rezultatele şi discută soluţiile obţinute. Dacă timpul
permite, se afişează rezultatele pe o diagramă tip Pareto, astfel încât să se
poată vedea cu uşurinţă ce propuneri au primit cel mai mare număr de
voturi şi care propuneri au cel mal mare punctaj total. (acestea nu sunt
întotdeauna aceleaşi propuneri). Au fost surprize? Obiecţii? Doreşte
cineva să pledeze pentru sau împotriva anumitor propuneri şi să ceară o
altă votare?
Dacă participanţii cad de acord asupra importanţei propunerii care
a obţinut cel mai mare punctaj TGN poate încheia discuţia şi echipa va
trebui să decidă ce urmează să facă. Dacă participanţii ,nu cad de acord,
echipa îşi poate concentra eforturile asupra cercetării celor două sau trei
propuneri care au obţinut punctajul cel mai mare.
7.4. ZECE PROBLEME COMUNE GRUPULUI
133
Principalele probleme ale grupului şi unele soluţii de rezolvare a lor:
1. Poticnirile - De obicei echipele au probleme la începutul sau sfârşitul
unui proiect, mai rar în diferitele stadii ale proiectului. Se poticnesc,
întrebându-se cum să acţioneze în continuare. La început, uneori au loc
discuţii şi activităţi fără un scop precis. Uneori, pe măsură ce grupul
progresează, membrii echipei îngreunează trecerea de la o fază sau etapa la
alta. La sfârşit, echipele pot apare amânări ce nu sunt necesare ale unor
decizii sau concluzii: “Avem nevoie de altceva. Nu suntem încă gata să
terminăm acest subiect".
Problemele la început, sugerează că echipei nu îi este clară sarcina pe
care o are de îndeplinit, sau este copleşită de ea. Alte probleme de început
indică faptul că membri grupului nu s-au acomodat încă unul cu altul, pentru
a se angaja cu adevărat în discuţii şi a lua decizii.
Poticnirea în momentul luării deciziilor poate indica faptul că lucrul
în echipă nu reprezintă o concluzie unanimă a grupului, pentru că unii
membrii se opun, spunând că nu sprijină concluziile grupului.
Poticnirea la sfârşitul unei faze poate însemna că grupul nu are un
plan clar şi nu ştie ce etape să aleagă în continuare. Poticnirea la sfârşitul
proiectului indică de obicei faptul că membrii echipei au creat o legătură
strânsă şi nu doresc să se despartă. sau, poate ezită să-şi expună rezultatele
muncii lor unei verificări retrospective sau să le expună unor posibile critici
din exterior.
2. Participanţii aroganţi - Unii membri exercita o influenţă exagerată
în grup. De obicei, aceste persoane ocupă o poziţie de conducere sau sunt
experţi în domeniu şi din acest motiv au un comportament autoritar. Echipele
au nevoie de persoane autoritare şi de experţi pentru că aceştia constituie
rezerve importante. Cele mai multe echipe beneficiază de participarea
acestora. Dar prezenţa unei persoane autoritare sau a unui expert este
dăunătoare atunci când persoana:
- Descurajează sau chiar interzice discuţii ce aparţin sferei sale de autoritate
sau experienţă. "Nu trebuie să vă implicaţi în aceste detalii tehnice. Avem
noi grijă de asta. Hai să trecem mai departe la altceva".
- Anunţă că un domeniu este "inaccesibil" prin utilizarea jargonului tehnic
sau făcând referiri la specificaţii, standarde, reglementări sau metode
actuale, comportându-se ca şi când ei ar fi cei ce vor hotărî în final acţiuni
viitoare. (Ex: "Ceea ce nu înţelegeţi este faptul că 2PP8527-I necesită o
interfaţă binomială între desktop şi limitrofii 1AC135").

134
- În mod regulat neagă orice activitate propusă, declarând că "nu va merge",
sau amintind împrejurări în care metoda nu a reuşit în trecut. Foarte
curând acest mesaj îi va determina pe unii membri să creadă că sugestiile
lor vor fi privite ca banale sau naive ("Am încercat aceasta în Ploieşti în
1968. A fost un dezastru. Mutaţi-vă gândul de la această soluţie").
3. Participanţii ce domină - Unii membri, cu sau fără competenţă sau
experienţă, consumă o durată prea lungă de timp. Vorbesc prea mult în loc de
afirmaţii concise, spun anecdote prea lungi şi domină întâlnirea. Momente
normale de tăcere ce au loc din când în când, sunt interpretate de aceste
persoane ca o invitaţie pentru a lua cuvântul. Faptul că ei vorbesc prea mult,
inhibă grupul de a forma un "spirit de echipă". Mulţi membri se descurajează
şi găsesc scuze pentru a lipsi la întâlniri.
4. Participanţii şovăitori - Multe grupuri au unul sau doi membri care
vorbesc foarte rar. Ei sunt opusul tipului dominator. Când sunt invitaţi să
vorbească, aceşti membri timizi spun de obicei: "Particip; ascult tot ce se
spune. Când voi avea ceva de spus, voi spune".
Fiecare dintre noi simte în mod diferit dorinţa de a face parte dintr-un
grup (instincte “tribale" în comparaţie cu instincte “solitare" şi un grad diferit
de uşurinţă de a vorbi într-un grup) extrovertit în comparaţie cu introvertit.
Nu este nimic rău sau bun în a fi “tribal”, "solitar", extrovert sau introvert;
acestea sunt doar diferenţe în personalităţile diferitelor persoane. Aceste
probleme apar într-un grup în care nu există activităţi ce încurajează pe
introvertiţi să participe şi pe extroverţi să asculte.
5. Acceptarea necondiţionată a părerilor ca fapte - Unii membri ai
echipei îşi exprimă părerile şi presupunerile personale cu atâta convingere,
încât ascultătorii au impresia că aud o prezentare a unor fapte reale. Aceasta
poate fi periculos, ducând la o acceptare de neschimbat ale diferitelor
afirmaţii de genul: “Pământul e plat". Cei mai mulţi membri ai echipei şovăie
să pună întrebări altor membrii ce aduc afirmaţii auto-garantate. În afară de
faptul că nu vor să fie nepoliticoşi, ei cred că au nevoie de unele date înainte
de a pune sub semnul întrebării afirmaţiile altora. Mai rău, tipul sceptic
consideră că s-ar putea înşela, şi astfel s-ar putea face de ruşine împreună cu
echipa.
Există o foarte veche axiomă controversată ce spune că dacă un
vorbitor prezintă ceva ca fapt, fără să prezinte dovezi justificate, ascultători
nu trebuie să aibă dovezi pentru a răspunde cu scepticism.
6. Graba de a termina - Multe echipe vor avea cel puţin un membru de
tipul; "hai să facem ceva", care ori este nerăbdător, ori sensibil la presiuni din
partea conducătorilor sau altor persoane ori grupuri de influenţă. În mod

135
caracteristic, acest tip de persoană ajunge la o decizie individuală privind o
problemă şi soluţia ei, înainte ca grupul să fi avut timp să ia în consideraţie
diferitele variante. El îndeamnă echipa să ia hotărâri pripite şi descurajează
astfel orice eforturi ulterioare de a analiza sau discuta problema.
Comportamentul lui nonverbal, afirmaţiile directe şi expresii "aruncate",
dovedesc în mod constant nerăbdare.
Prea multă presiune de acest gen, poate conduce un grup la o serie de
eforturi haotice şi nesistematice pentru a aduce îmbunătăţiri. Ca vânătorii ce
trag la întâmplare în păsări silenţioase într-o ceaţă deasă, sunt satisfăcuţi că
"fac ceva" şi se roagă ca cel puţin un glonţ să-şi atingă ţinta.
Echipele trebuie să-şi dea seama că îmbunătăţirile nu vin cu uşurinţă
şi rar se pot produce schimbări mari peste noapte. Calitatea cere răbdare.
7. Atribuirea - Ca indivizi şi grupuri, tindem să atribuim motive (să nu
dăm dreptate) unor persoane cu care nu suntem de acord sau a căror părere
sau comportament nu le înţelegem. Prin această "atribuire" încercăm să
aducem ordine şi înţelegere într-o aparentă stare de dezordine şi confuzie.
Oricum, atribuirea este un înlocuitor al efortului de a găsi explicaţii
reale. De asemenea, ea crează resentimente: este perfect normal să te zbârleşti
când altcineva îţi spune că ştie ce te determină sau încearcă să explice
motivele tale.
În cadrul unei echipe, atribuirea poate conduce la ostilitate atunci
când ţinteşte un alt membru al echipei ("Ce nu înţelegi, este. .." sau "El
încearcă să găsească calea uşoară de ieşire"). Când cei vizaţi - ca indivizi sau
grupuri - sunt din afara echipei: ("Ei nu vor să se amestece. Doar aşteaptă să
ajungă să-şi încaseze pensia") aceasta poate duce la eforturi greşit îndrumate,
bazate pe presupuneri şi atribuiri eronate.
8. Pierderea valorii personale - Cu toţii avem anumite valori sau
perspective care în mod conştient sau nu sunt importante pentru noi. Când
altcineva ignoră sau ridiculizează aceste valori, ne simţim fără valoare.
Această pierdere a valorii poate crea ostilitate în cadrul unei echipe, în special
dacă se întâmplă frecvent.
De exemplu, vor fi momente în fiecare echipă când cineva va face
afirmaţii ce cad "ca nuca-n perete" adică, nimeni nu le ia în considerare şi nici
nu reacţionează la ele. Discuţia deviază la un alt subiect ce este fără nici o
legătură cu expunerea vorbitorului. Aceasta face ca vorbitorul să se întrebe
descurajat, de ce nu s-a produs nici o reacţie sau replică.
Descurajări se pot întâmpla din mai multe motive. Poate că membrul
vizat a participat la discuţia grupului spunând ceva irelevant, sau nu şi-a

136
expus în mod clar ideea. Poate că restul echipei a pierdut înţelesul
afirmaţiilor. Indiferent din ce motiv, fiecărui membru trebuie să i se acorde
respect şi atenţie din partea grupului. Echipele trebuie să ajute membrii
descurajaţi să stabilească şi să exprime clar ce este important pentru ei.
9. Pierderea atenţiei, digresiuni şi tangenţe - Următorul scenariu va
părea cunoscut probabil oricui a participat la o întâlnire: Unui grup ce discuta
despre un fenomen de eşuare al discuţiilor unei întâlniri, i se spune de către
un membru cum a rezolvat un muncitor problema. Aceasta îi aminteşte cuiva
cum acelaşi muncitor a rezolvat o problemă în alt caz, ceea ce îi aminteşte
altcuiva de un incident între acel muncitor şi şeful lui, ceea ce conduce la o
discuţie despre ce i s-a întâmplat acelui şef, ceea ce duce la o altă discuţie
despre casa de vacanţă la Breaza şi aşa mai departe. La sfârşitul întâlnirii,
echipa se miră cât de repede a trecut tot timpul.
Astfel de conversaţii generale, necentrate pe un subiect, constituie un
exemplu de pierdere a atenţiei, tendinţa noastră naturală de a ne abate de la
subiect. Uneori, aceste digresiuni sunt "tangente" inocente de la conversaţie.
Dar se pot întâmpla de asemenea atunci când echipa vrea să discute
intenţionat un subiect incomod ce necesită a fi discutat. În oricare din cazuri,
moderatorul întâlnirii este obligat să aducă discuţia înapoi la subiectele
ordinii de zi.
10. Duşmănie între membri - Uneori un grup devine câmpul de bătaie"
pentru membri ce rivalizează unul cu altul. De obicei, nu subiectul discutat
este motivul pentru care se ceartă, ci mai degrabă lupta, rivalitatea în sine.
Alţi membri se simt spectatori la o întrecere sportivă şi se tem că dacă
ar participa la înţelegere, ar fi atraşi în competiţie de o parte sau de cealaltă.
De obicei aceste vrajbe sunt vechi, existente dinainte de alcătuirea echipei şi
după toate probabilităţile vor dura în continuare.
Cea mai bună metodă de a face faţă acestei situaţii este de a o evita,
prin alegerea atentă a membrilor echipei astfel încât adversarii să nu se afle
niciodată în aceeaşi echipă.
Dacă acesta nu este posibil, înaintea primei întâlniri aduceţi
"combatanţii" faţă în faţă pentru a cădea de acord asupra comportării lor
ulterioare în cadrul echipei.

137
CAPITOLUL VIII

MOTIVAREA

Teoria motivaţiei încearcă să explice de ce oamenii de bună voie fac


anumite lucruri şi activităţi. Dificultatea începe în momentul în care este
absolut necesară asimilarea unei răspunderi pentru obiectivul realizat. Numai
această problemă de început are elemente de subiectivitate destul de multe,
capabile să anuleze o judecată obiectivă. Veriga între teoria motivaţiei şi
practica managerială este cea de care depinde succesul activităţii
manageriale. Oamenii sunt nişte individualităţi în cadrul organizaţiei: de fapt
o organizaţie poate fi asimilată cu o însumare de persoană; dar această sumă
trebuie să fie pusă în activitate astfel încât fiecare să participe la realizarea
obiectivelor organizaţiei.
A Motivaţia
Se poate accepta pentru motivaţie următoarea definiţie: „Motivaţia
este un proces în care omul alege dintre numeroasele variante de
comportament pe cea care îi serveşte mai bine interesele personale”.
Această definiţie exclude din capul locului operaţiunile de selecţie
bazate pe instinct sau reflexe şi se concretizează pe obiective individuale.
Obiectivele pe care omul şi le propune pot fi relativ tangibile, cum ar
fi: câştigul banilor, promovarea pe un post, dar pot fi şi intangibile, cum ar fi
satisfacţia în muncă, în meserie.
Răsplata ca formă a motivaţiei utilizată pentru persoane poate veni
din interior (când ea este funcţie de experienţa şi pregătirea celui care va fi
răsplătit) şi din exterior când ea este oferită de o persoană din afară.
Motivaţia în sine este esenţială pentru experienţa personală, dar mai
importantă pentru experienţa managerială, aceasta în special pentru
asigurarea unui echilibru între motivaţia individuală şi performanţa efectivă,
crearea unor condiţii pentru corelarea intereselor individuale cu cele ale
organizaţiei.

138
Motivaţia poate fi cauzată ca şi concepţie comportamentalistă de
câţiva stimuli, dar întotdeauna direcţionată, în obţinerea de rezultate, aşa cum
rezultă şi din Figura 8.1..

Alocare
Stimul comportamentalistă Obiective Rezultate

Figura 8.1. Modelul motivaţiei de bază

Modelul motivaţiei de bază generează o serie întreagă de întrebări,


din care evidenţiem câteva:
 Ce stimul este evidenţiat de comportament?
 Care este natura stimulului (apetit atractivitate)?
 Care a fost răspunsul la stimuli? Cât de efectiv a fost comportamentul?
Teoriile referitoare la rolul decisiv al stimulilor ca element specific
legat de motivaţie evidenţiază câţiva exponenţi Maslow, Hertzberg, şi
McGregor.
Desigur că performanţele în muncă nu depind numai de motivaţie.
Numeroşi alţi factori ca şi cunoştinţele individuale, natura sarcinilor,
climatul, organizaţional contribuie la obţinerea de performanţe în muncă.

B Teorii privind existenţa motivaţiei


Maslow, a arătat că necesităţile umane, plasate pe diverse niveluri de
existentă umană, încep cu necesităţile psihologice (foame, sete, adăpost) şi se
sfârşesc cu dorinţele individuale de autoevidenţiere.
Argumentul general al lui Maslow a fost acela că numai după
satisfacerea în egală măsură, a tuturor necesităţilor la un anumit nivel de
existenţă umană, se poate trece la abordarea problemelor la nivel superior.
Cercetările din perioada anilor 1970 - 1984 au infirmat unele
accepţiuni ale piramidei lui Maslow. Dificultăţile sociale majore care au
apărut au evidenţiat rigiditatea, inflexibilitatea modelului Maslow. Mulţi
oameni au numai percepţia nivelelor extreme (maxim - minim) şi mai mulţi
tind să-şi satisfacă nivelul necesităţilor momentane într-o relativitate
sistematică aflându-se aproape mereu pe drumul "de la bază la vârf".

139
0 idee interesantă privind abordarea piramidei lui Maslow a avut-o
Clayton Aderfer care a creat modelul E.R.C.. Conform acestui model,
necesităţile oamenilor capabile să justifice o motivaţie sunt într-o eşalonare
ierarhică, având la bază principiile: Existenţa (E), Relativitatea (R), şi
Creşterea (C).
Necesităţile care au la bază existenţa corespund necesităţilor de bază
în piramida lui Maslow. Necesităţile care au la bază relativitatea corespund
necesităţilor sociale în piramida lui Maslow. Necesităţile care au la bază
creşterea corespund necesităţilor de vârf în piramida lui Maslow (Figura
8.2.).

Nec.
de
evidenţe CREŞTERE
Necesităţi
de stimă

Necesităţi
de apartenenţă
RELATIVITATE
Necesităţi
de securitate şi pază

Necesităţi EXISTENŢA
psihologice

Figura 8.2. Teoria motivaţiei după Clayton Aderfer

Frederic Hertzberg a considerat că oamenii trăiesc între două


niveluri: nivelul psihic şi nivelul psihologic. Acest studiu a avut la bază
activitatea unui eşantion de două sute de ingineri care au fost solicitaţi să
testeze conceptul conform căruia oamenii au două tipuri de necesităţi:
necesităţile biologice care provoacă, sensibilitatea dureroasă, şi necesităţile
umane care duc la o creştere psihologică. Interpretarea rezultatelor este
concretizată în „Teoria Motivaţiei Higienice” – Figura 8.3..
Conform acestei teorii există factori care creează, o satisfacţie
persistentă şi există factori care creează o insatisfacţie persistentă. Factorii
care creează satisfacţie se numesc factori motivatori, iar cei care creează
insatisfacţia se numesc factori de igienă.

140
Figura 8.3. Teoria motivaţiei după F. Herzberg

141
Factorii motivatori par a produce motivaţia de comportament.
Câteodată factorii igienici produc ei înşişi insatisfacţie sau un răspuns
negativ. Una din criticile ce i se aduc lui F. Hertzberg este aceea că ideile şi
concepţiile pe care le-a elaborat se referă mai mult la satisfacţia muncii (a
slujbei) prestate de cât la aspectul comportamentului omului (operatorului)
faţă de munca sa.
Realizarea motivaţiei este în general asociată cu munca. D.
McCleeland şi colegii de la Harward Institute au elaborat o listă cuprinzând
în jur de 20 de necesităţi grupate în trei grupe mari:
- necesităţi pentru realizare;
- necesităţi pentru afiliere;
- necesităţi pentru putere.
D. Mc.Cleeland arată că indivizii cu un înalt nivel de realizare a
motivaţiei prezintă câteva caracteristici bine conturate:
- necesităţile pentru realizare sunt constante;
- caută sarcinile în care pot exersa responsabilităţi;
- preferă sarcinile care provin din condiţii grele şi în aplicarea cărora îi pot
deveni maeştri;
- caută continuu, în mod activ, legătura inversă în rezultatele obţinute; nu-i
interesează numai realizările proprii.
V.H. Vroom, într-o lucrare intitulată „teoria speranţei” şi-a
concentrat atenţia asupra comportamentului individului în spaţiul muncii. A
observat că în principal comportamentul individului în timpul muncii este
puternic influenţat de dezvoltarea procesului.
Elementele esenţiale ale teoriei sunt două:
- valenţa, ca un rezultat pentru fiecare individ în parte;
- speranţa, ca un element particular care poate fi folosit ca un element de
influenţă a ieşirilor individuale.
Valenţa poate fi considerată, ca şi o satisfacţie anticipată pentru un
rezultat anticipat. Speranţa, multiplicată cu valenţa, eliberează forţa necesară
individului pentru a realiza un act performant (motivaţia):
MOTIVAŢIA (FORŢA) = VALENŢA X SPERANŢA

142
Dezvoltarea teoriei speranţei se poate face numai dacă se răspunde la
următoarele două întrebări majore: Ce factori determină efortul unei persoane
pentru postul său? şi Ce factori afectează relaţiile între efort şi performanţă?
Variabilele selectate pentru a evidenţia necesitatea motivaţiei sunt:
efortul, valoarea răsplăţii, probabilitatea că răsplata să depindă de efort,
nivelul performanţei, abilitatea, rolul percepţiei.
Modelul simplificat al teoriei speranţei se prezintă în Figura 8.4.
Modelul prezentat în figură indică foarte clar ce categorii de percepţii
sunt determinante, pentru asigurarea efortului necesar obţinerii unei
performante care poate fi răsplătită. De asemenea modelul evidenţiază
elementele care asigură performanţa motivaţiei: abilitatea, percepţia şi
anumite constante externe.
Răsplata pe care o persoană, o primeşte, trebuie să fie atractivă. Ea
poate fi internă sau provenind din afara persoanei. Se consideră că problema
satisfacţiei în muncă este un aspect esenţial al motivaţiei. Factorii care
contribuie la asigurarea unei satisfacţii în muncă pot fi consideraţi următorii:
supervizarea, munca în echipă, conţinutul muncii, salarizarea, oportunitatea
promovării promoţionale, programul de lucru.
PERCEPŢIA CĂ
EFORTUL POATE
DUCE LA
PERFORMANŢE ABILITATE CONSTANTĂ
EFECTIVE EXTERNĂ

PERCEPŢIA CĂ
PERFORMANŢA
EFORT PERFORMANŢĂ RĂSPLATĂ
TREBUIE SĂ FIE
RĂSPLĂTITĂ

PERCEPŢIA CĂ
RĂSPLATA ROLUL
ATRACTIVĂ ESTE PERCEPŢIEI
FOLOSITOARE

Figura 8.4. Modelul simplificat al teoriei speranţei


Satisfacţia oamenilor în raport cu munca lor, este dată de variaţia
stimulilor, consideraţia faţă de superiori, probabilitatea de promovare,

143
interacţiunea relaţiilor cu alţi muncitori, oportunitatea în a influenţa decizia,
şi controlul individual al muncii depuse.
Conceptul privind motivaţia a avut o evoluţie dinamică în timp.
Edgar Schein, în legătură cu ştiinţa comportamentului în asigurarea
motivaţiei, arată că, există mai multe posibilităţi de a aborda această
problemă:
1. Omul raţional–economic - tipul de persoană interesată în maximizarea
obiectivelor sale. Ea este solicitată la un calcul raţional în special al
necesităţilor sale economice; oamenii pot fi încadraţi în două categorii:
o neîncrezătorii – care nu admit decât motivaţia pecuniară; ei intră
în masa celor calculaţi.
o încrezătorii – care admit şi alte motivaţii (morale, sociale); sunt
cei care organizează şi asigură managementul maselor.
2. Omul social - tipul de persoană care este interesat în primul rând de
satisfacerea intereselor sale sociale. Din această categorie fac parte
managerii care acordă o atenţie deosebită problemelor sociale ale
oamenilor, cu necesităţile lor, în comparaţie cu legislaţia existentă.
3. Omul dispus către o autoactualizare - tipul de persoană care solicită în
primul rând satisfacerea necesităţilor, a intereselor proprii în continuă
schimbare de la o perioadă la alta. Cercetările au evidenţiat un stil gradat
de dezvoltare în acest caz, dar de multe ori este importantă asigurarea
unei ierarhizări a necesităţilor în funcţie de condiţiile de ansamblu ale
sistemului.
4. Omul complex - tipul de persoană care în sprijinul motivaţiei sale aduce
argumente complexe, analizate şi motivate anterior. Oamenii sunt diverşi
şi dinamici; Ei răspund pentru varietatea strategiilor manageriale, sunt
afectaţi de diferite sarcini şi lucrează diferenţiat la nivelul grupului.
Motivaţia umană, este un obiectiv complex şi important pentru
managementul organizaţiei. Din diversele teorii care au fost elaborate pe
această temă se poate prezenta un model sintetic pentru asigurarea motivaţiei,
similar cu cel prezentat în Figura 8.5..
Modelul sugerează că succesul deplin în muncă şi performanţa sunt
condiţionate de abilitate, aptitudini şi cunoştinţe (care se pot modela prin
selecţie şi instruire), precum şi de atitudini, motivaţii, sarcini şi speranţe (care
sunt utilizate în asigurarea performantei în funcţie de comportament).

144
DE
ÎNVĂŢAT RĂSPLATA RĂSPLATA
INTERNĂ EXTERNĂ

ABILITATE CRITERII
APTITUDINE INDIVIDUALE
CUNOŞTINŢE
SELECŢIE
INSTRUIRE
SUCCES DEPLIN ÎN
FACTORI
MUNCĂ
EXTERNI
PERFORMANŢE

COMPOR-
TAMENT
CRITERII DE
CRITERII DE ORGANIZARE
ABILITATE
CERCETARE
APTITUDINE
CUNOŞTINŢE CALCULUL
COSTULUI

ŢINTĂ

Figura 8.5. Modelul sintetic de asigurare a motivaţiei


personalului

Succesul depinde şi de modul în care se efectuează motivaţia în


funcţie de criteriile care se admit pentru asigurarea cercetării şi de modul de
organizare a activităţilor.

145
CAPITOLUL IX

SISTEME DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE

9.1. NOŢIUNI INTRODUCTIVE

Sistemele organizaţionale de motivare sunt formate din tipurile de


recompense care pot fi oferite angajaţilor şi modul de distribuire a lor.
Motivarea organizaţională include ambele tipuri de recompense: intrinseci şi
extrinseci care pot fi primite ca rezultat al angajării organizaţiei.
Recompensele intrinseci sunt specifice individului şi derivă din implicarea în
anumite activităţi şi sarcini. Satisfacţia în muncă şi sentimentul împlinirii sunt
exemple de recompense intrinsecă – Figura 9.1..
Stilul şi calitatea
Angajamentul
conducerii
Satisfacţia slujbei (loialitatea)
Menirea slujbei
(scop, profunzime, pentru organizare
interes)
Compensaţia
(consideraţia internă sau
şi externă)
Refuz, absenteism,
Relaţii sociale,
întârzieri, accidente,
condiţii de muncă,
Insatisfacţia slujbei greve, revendicări,
oportunitatea de
sabotaje
lungă durată.

Figura 9.1. Factori ai satisfacţiei în muncă şi sentimentul


împlinirii

În general recompensele extrinseci sunt controlate şi distribuite direct


de organizaţia şi sunt mult mai tangibile decât cele intrinseci (ex. plata
spitalizării - recompensă extrinsecă).

146
Cu toate că cele două tipuri de recompense sunt diferite ele sunt
strâns legate. De multe ori o grupă de recompense extrinseci furnizează sursa
de recompense intrinseci. (ex. dacă un angajat este recompensat extrinsec cu
o mărire de salariu acest lucru implică împlinirea individului care este o
recompensă intrinsecă).
Selecţia recompenselor va fi optimă dacă sistemul de motivare va
funcţiona eficient. Ca un prim pas managerul va trebui să identifice ceea ce
angajaţii percep a fi recompensă propriu-zisă. Recompensele pot să conţină şi
lucruri care nu sunt evidente (amplasarea biroului sau alocarea unor diferite
piese de echipament).
Dacă o organizaţie va motiva - şi toate o fac – de ce să nu obţină
maxim de eficienţă? Pentru a obţine aceasta managerii trebuie să identifice
foarte bine dorinţele angajaţilor (de fapt ceea ce înţeleg ei prin motivaţie).
Prin tradiţie managerii cred că sunt capabili să decidă singuri de ce motivaţii
au nevoie angajaţii. Din nefericire nu este totdeauna adevărat.
Un alt aspect este că organizaţia oferă aceleaşi motivaţii pentru toţi
angajaţii. Studiile au arătat că multe variabile cum ar fi: sexul, starea civilă,
anii de serviciu, pot influenţa preferinţele angajaţilor privind motivarea (un
angajat mai în vârstă doreşte să primească avantaje băneşti suplimentare faţă
de cei tineri).
0 altă dimensiune care trebuie luată în considerare atunci când se
alege sistemul de motivare este beneficiul care apare ca rezultat al acestor
recompense.
În afară de factorii interni menţionaţi, mai există şi factori externi
care limitează sistemul de motivare al organizaţiei: mărimea organizaţiei,
condiţiile de mediu, stadiul în ciclul de producţie, piaţa forţei de muncă.
Deosebit de importantă este relaţia motivaţie-performanţă. Sistemul
întreprinderilor private are la bază premisa că motivarea depinde de
performanţă. Această relaţie este de dorit să apară nu numai la nivel
organizaţional ci şi la nivel individual. Teoria menţionată spune: „oamenii
vor fi motivaţi atunci când vor crede că o astfel de motivaţie duce la
recompensa dorită”. Din nefericire multe recompense nu sunt legate de
performanţe, de exemplu: vacanţele plătite sau contractele de asigurare.
Alte recompense cum ar fi promovarea sunt şi trebuie legate de
performanţă (oricum ocaziile de promovare apar foarte rar). Poziţiile înalte
sunt ocupate fie de cineva cu vechime fie de cineva din exteriorul firmei care
a obţinut rezultate deosebite într-o altă întreprindere.

147
Prima variabilă care poate fi utilizată ca o recompensă individuală
pentru a create performanţa este salariul. Cu toate că multe din companiile
americane şi vest-europene au un sistem de salarizare pentru performanţă,
totuşi nu reuşesc să coreleze foarte bine motivaţia şi performanţa.
Dacă relaţia motivaţie-performanţă este atât de dorită, de ce nu este
atât de des întâlnită? Un răspuns ar fi că nu este uşor de îndeplinit? Evident
este mult mai uşor să oferi fiecărui angajat acelaşi lucru. Pentru a lega
motivaţia de performanţă trebuie ca performanţa să fie clar măsurată şi acest
lucru nu se poate realiza foarte uşor. Se mai impune disciplină astfel încât
cele două să poată fi comparate.
Un alt motiv al nelegării performanţei de recompensă, impus mult de
sindicate, este vechimea. Chiar dacă nu s-a găsit încă o formulă optimă pentru
implementarea acestui program de performanţă, au fost identificate şi în
general acceptate câteva condiţii:
1. Angajaţii să aibă încredere în management
Dacă angajaţii sunt sceptici în ceea ce priveşte managementul este
greu să se facă o motivaţie funcţie de performanţă.
2. Absenţa constrângerilor pentru obţinerea performanţei
Din moment ce sistemele de salarizare funcţie de performanţă sunt în
general bazate pe abilităţile personale, activităţile trebuie să fie structurate
astfel încât performanţa individuală să nu fie legată de factori care să scape
de sub controlul muncitorului.
3. Introducerea unor standarde de performanţă
Trebuie avut în vedere crearea de către manager sau conducător, a
unor standarde de performanţă.
4. Sisteme bune de evaluare a performanţelor
Performanţele trebuie evaluate pe criterii specifice muncii şi
focalizate pe rezultatele obţinute.
5. Capacitatea de plată
Resursele bugetare pentru măririle de salarii din cadrul unei
organizaţii trebuie să fie mari astfel încât să atragă atenţia angajaţilor.
6. Distincţie clară între costul vieţii, vechime şi merite
Cu cât vechimea este mai mare şi costul vieţii ridicat apare implicit
cerinţa creşterii salariilor.
7. Încadrarea recompenselor suplimentare în salarizarea totală

148
Angajaţii trebuie să înţeleagă clar cum se încadrează,
premiile/sistemele de motivare suplimentară în plata totală.
8. Să existe un program de achitare a recompenselor foarte flexibil
Dacă nu toţi angajaţii primesc măririle de salariu la aceeaşi dată, este
mai uşor să ai un plan de plată pentru performanţe credibil.

9.2. SISTEMELE DE MOTIVARE ALE ORGANIZAŢIEI (S.M.O.)

Sistemul de motivare al organizaţiei (S.M.O.) are un impact deosebit


asupra nivelului de satisfacţie în muncă a angajaţilor. Modul în care
recompensele sunt distribuite, influenţele recompenselor asupra angajaţilor,
deci satisfacţia individuală (ex. satisfacţia este mai mare la un angajat care a
primit o recompensă datorită performanţei lui decât atunci când se măresc
salariile de exemplu cu 7%) sunt importante pentru toţi angajaţii.
Cele 5 componente majore ale satisfacţiei în muncă sunt:
 Atitudinea managerului faţă de angajaţi
 Condiţiile generale de muncă
 Atitudinea angajaţilor privind interesele organizaţiei
 Beneficiile monetare
 Munca plină de semnificaţie
Alte componente includ: părerea personală a individului despre
muncă şi viaţa sa în general, sănătatea, vârsta, nivelul de aspiraţie, statutul
social, activităţile politice şi sociale, toate sunt de asemenea factori care
contribuie la satisfacţia în muncă.
Satisfacţia în muncă nu este sinonimă cu morala organizaţiei, care
poate să se refere la sentimentul de a fi acceptat şi de a aparţine unui grup de
angajaţi, prin aderarea la scopul comun şi încrederea în aceste scopuri.
Morala este produsul unui grup în timp ce satisfacţia este mai mult decât o
stare individuală. Cele 2 concepte sunt inter-relaţionale, adică satisfacţia în
muncă contribuie la morală şi morala la satisfacţia în muncă.
Deosebit de important este rezolvarea controversei
satisfacţie-performanţă. Mulţi ani managerii au considerat că un muncitor
satisfăcut este şi un bun muncitor. Cu alte cuvinte, dacă managerul ar putea să
facă toţi muncitorii fericiţi, atunci performanţa ar veni automat.

149
Charles Green a sugerat că mulţi manageri subscriu acestui crez,
deoarece reprezintă calea spre ultima rezistenţă. Teza lui Green era: „dacă
există o problemă de performanţă atunci angajatul este mai bucuros când se
vorbeşte despre performanţa lui decât despre nerealizările lui”.
Există o subtilă diferenţă între a fi satisfăcut şi a fi fericit. Cu toate că
fericirea rezultă din satisfacţie, satisfacţia este mult mai profundă decât
fericirea.
Prima opinie (referitoare la acest caz) reprezintă punctul de vedere
tradiţional conform căruia satisfacţia duce la performanţe.
A doua opinie este: "Satisfacţia este mai degrabă efectul decât cauza
performanţei." Performanţa duce la recompense ce rezultă dintr-un anumit
nivel de satisfacţie. Deci recompensa este o variabilă necesară ce apare în
această relaţie. 0 altă opinie consideră că amândouă - satisfacţia şi
performanţa - sunt funcţii ale motivaţiei. Se postulează că satisfacţia este
cauzată de motivaţie, dar performanţa curentă afectează performanţa
ulterioară dacă recompensa este bazată pe performanţa curentă.
Cercetările resping punctul de vedere tradiţional conform căruia
satisfacţia duce la performanţă. Evidenţele arată mai degrabă că performanţa
duce la satisfacţie. Evidenţa demonstrează şi mai puternic că:
1.Motivaţia constituie o cauză mult mai directă a satisfacţiei decât
performanţa.
2.Recompensele bazate pe performanţa curentă duc la performanţe ulterioare.
Cercetătorii au investigat relaţia dintre satisfacţia intrinsecă şi
extrinsecă şi performanţele pentru activităţi care au fort categorisite ca fiind
stimulative sau nestimulative. Aceste studii au arătat că relaţia dintre
satisfacţie şi performanţă variază în funcţie de părerea celui implicat (dacă
pentru el munca este sau nu stimulativă).
Satisfacţia în muncă are un impact special asupra: absenteismului,
întârzierilor, grevelor.
Angajaţii satisfăcuţi sunt preferaţi pentru că vor crea un mediul de
lucru mult mai plăcut. Deci, cu toate că un angajat satisfăcut nu este neapărat
un performer, există însă numeroase motive pentru a cultiva această
satisfacţie a angajatului.
Alţi factori importanţi privind satisfacţia postului ocupat sunt
prezentaţi în partea stângă a Figurii 9.1..Impactul total al acestor factori
determină angajaţii să fie sau satisfăcuţi sau nesatisfăcuţi de slujba lor.

150
Aşa cum se prezintă în partea dreaptă a Figurii 9.1., angajaţii care
sunt satisfăcuţi de post vor tinde să devină ataşaţi organizaţiei - aceşti angajaţi
sunt foarte loiali şi demni de încredere. Angajaţii care nu sunt satisfăcuţi de
post şi poziţia lor tind să se comporte în aşa fel încât produc deficit
organizaţiei - aceşti angajaţi sunt cei care sunt adeseori factori determinaţi ai
absenteismului, întârzierilor, refuzurilor şi de producere de accidente precum
şi greve.
Satisfacţia slujbei postului ocupat şi motivaţia nu sunt sinonime.
Motivaţia este calea de a realiza, în timp că satisfacţia postului ocupat reflectă
atitudinea individului sau mulţumirea sa în legătură cu poziţia în organizaţie.
Sistemul de recompensare al organizaţiei poate influenţa atât
satisfacţia cât şi motivaţia angajaţilor. Sistemul de recompensare influenţează
satisfacţia în muncă făcându-i pe angajaţi să se simtă mai mult sau mai puţin
confortabili ca urmare a recompenselor primite. Sistemul de recompensare
influenţează motivaţia în primul rând prin valoarea percepută a
recompenselor şi influenţa lor asupra realizării.
Factorii determinanţi ai satisfacţiei şi insatisfacţiei angajaţilor:
A) Relaţia dintre "satisfacţia muncii şi performanţa în muncă"
Presupunerea că satisfacţia muncii şi performanţa în meserie sunt
strâns legate are mai mult un aspect intuitiv, iar studiile apărute recent în
literatura de specialitate nu susţin o legătură profundă între acestea.
Într-o lucrare care conţine o sută de studii în legătură cu satisfacţia în
muncă şi performanţa în meserie, Michelle Iaffoldaio şi Paul Muchinsky au
concluzionat că: „cea mai bună estimare asupra majorităţii populaţiei în
legătură cu corelaţia dintre satisfacţie şi performanţă este că aceasta este
relativ redusă”.
Iaffoldaio şi Muchinsky merg şi mai departe afirmând că rezultatele
obţinute prin studiile făcute s-au realizat folosind eşantioane mici.
B) Motivarea angajaţilor
Motivarea şi salariul nu sunt termeni sinonimi. Motivarea se referă la
toate recompensele (primele) pe care le primesc angajaţii în schimbul muncii
lor. De obicei motivarea este compusă din salariul de bază, orice stimulente
sau bonusuri şi orice beneficii. Salariul de bază reprezintă plata pe ore,
săptămâni sau luni, pe care angajaţii o primesc pentru munca lor.
Stimulentele sunt recompense oferite peste salariul de bază şi sunt
direct legate de performanţe (salarii de merit). Beneficiile sunt recompense pe
care angajaţii le primesc ca rezultat al poziţiei (funcţiei) ocupate în
organizaţie.
151
Concediile plătite, cele medicale şi pensiile sunt exemple de
beneficii. Tabelul 9.1. prezintă câteva exemple ale diferitelor tipuri de
motivare:
Tabelul 9.1.

Salariu de bază Stimulente Beneficii


Salariul pe ore, săptămânal, Comisioane Concedii plătite
lunar sau anual
Părţi din profit Concedii medicale
Asigurări pe viaţă
Pensii

C) Politici de acordare a recompenselor


Trebuie formulate politici sigure înainte de dezvoltarea unui sistem
competitiv de motivare. Aceste politici sunt influenţate de obiectivele
organizaţiei şi de modul de dezvoltare al acesteia.
Politicile trebuie să ţină cont de următoarele:
a) Care sunt nivelurile minime şi maxime ale salariilor (luând în
consideraţie valoarea postului în organizaţie, posibilitatea de a plăti,
reglementări guvernamentale, influenţele sindicatului şi presiunile pieţei).
b) Care sunt relaţiile dintre nivelurile salariilor (între angajaţi şi
conducători).
c) Modul de împărţire a compensaţiei (cât intră în salariul de bază, în
stimulente şi în beneficii).
În plus faţă de cele de mai sus, trebuie luate decizii în legătură cu:
câţi bani se vor aloca creşterilor salariale din anul viitor, cine va recomanda
aceste creşteri, şi cum vor fi determinate creşterile. Altă decizie importantă va
fi luată în legătură cu caracterul secret sau cunoscut al salariului.
D) Secretul salarizării
Multe organizaţii au o politică de păstrare a informaţiei în ceea ce
priveşte salarizarea. Aceasta include informaţii asupra sistemului de
salarizare ca şi salariul individual primit.
Justificarea pentru secretul salarizării este de a evita disensiunile care
ar putea rezulta între angajaţii care ar cunoaşte cum este plătit fiecare. 0 altă
justificare ar fi că mulţi angajaţi se simt foarte "puternici" din punct de vedere
al salariului, având certitudinea că meseria lor este mai bună decât orice altă
afacere.

152
Pe de altă parte, secretul salarizării face dificil pentru indivizi de a
determina dacă salariul este legat de performanţă. De asemenea secretul
salarizării nu elimină diferenţele dintre salarii, dar poate face ca angajaţii să
supraestimeze salariul colegilor şi să subestimeze salariul conducătorilor.
Ambele situaţii pot crea sentimente de insatisfacţie.
Un studiu recent indică faptul că secretul salarizării faţă de
transparenţa în salarizare poate influenţa deciziile în problema salarizării. Un
compromis bun în problema salarizării secrete este prezentarea treptelor de
salarizare pentru diferite nivele ierarhice din cadrul organizaţiei. Această idee
relevă clar treptele generale de salarizare pentru diferite posturi, dar nu indică
exact aria de responsabilitate a fiecărui individ.
E) Influenţa Guvernului şi a sindicatelor
Legislaţia guvernamentală şi contractele sindicale sunt factori cu un
impact semnificativ în organizarea compensaţiilor.
Astfel în Statele Unite ale Americii a fost promovat şi este în vigoare:
„Documentul privind standardele de muncă corectă (F.L.S.A.)”, numit şi
"Documentul de salarizare", elaborat în 1938 şi îmbunătăţit de mai multe ori.
Prevederile de bază ale acestui document se referă la faptul că
angajaţii care lucrează în comerţul interstatal sau în organizaţii producătoare
de mărfuri pentru comerţul interstatal trebuie plătiţi cu un salar minim şi
trebuie plătiţi o dată şi jumătate pentru orele lucrate în plus peste cele 40 de
ore pe săptămână.
Sistemul de salarizare este de obicei secret în majoritatea
companiilor, dar în Compania Richfield Atlantis (A.R.C.O.) s-a iniţiat un
efort conştient de informare a angajaţilor asupra sistemului de salarizare.
Conducerea companiei prezintă precis cum se stabilesc gradele şi treptele de
salarizare, specificând de ce sunt necesare salarii competitive pentru
companie (pentru a atrage, reţine şi a motiva angajaţii).
F.L.S.A. explică cât de atenţi trebuie să fie angajaţii când îşi
compară, salariile cu cele ale altor angajaţi aflaţi în alte posturi. Angajaţii
trebuie să fie siguri că vor compara "mere cu mere".
Capitolul 218 al F.L.S.A. permite statelor, localităţilor şi înţelegerilor
de afaceri colective, de a stabili un standard mai ridicat decât minimul
federal. În plus, F.L.S.A. stabileşte restricţii asupra angajaţilor cu vârste între
14 şi 18 ani. O mare parte a legii discută despre eventualii privilegiaţi.
Amendamentele aduse legii au redus numărul angajaţilor privilegiaţi.
În problema sistemului de acordare a compensaţiilor, termenii privilegiat şi
neprivilegiat sunt adesea folosiţi. Angajaţii "neprivilegiaţi" sunt cuprinşi în

153
F.L.S.A., aceştia trebuind plătiţi pentru orele suplimentare şi sunt cei ce
primesc un salariu minim. Printre angajaţii privilegiaţi cuprinşi în F.L.S.A.
sunt persoanele cu funcţii executive, administrative şi specialiştii.
Elaborat de Congres în 3 martie 1931, Documentul (hotărârea) Davis-
Bacon prevede ca contractanţii şi subcontractanţii din construcţiile federale
plătesc anumite cote din salariu cu preponderenţă pentru sistematizarea
localităţii. Această cotă parte preponderentă, care este determinată de
ministrul muncii, a fost în mod normal aceeaşi cu cea a sindicatului pentru
zona respectivă.
O altă lege importantă în Statele Unite privind sistemul de salarizare
este „Legea federală de reţinere din salariu (F.W.G.L.)”. Reţinerea din
salariu este procedura legală prin care un angajat este împuternicit să reţină
din salariu unui alt angajat o sumă de bani pentru plata unei datorii către un
creditor.
F.W.G.L. a intrat în vigoare la 1 iulie 1970 şi limitează suma ce poate
fi reţinută din salariul unui angajat pe o săptămână şi protejează individul
împotriva concedierii din cauza datoriei avute.
Altfel, această lege nu diferă cu mult faţă de legile existente ale
statului. De exemplu, dacă legea statului interzice sau limitează reţinerile din
salariu mai mult faţă de legea federală, atunci se aplică legea statului.
Deci managerul departamentului resurselor umane a unei organizaţii
trebuie să fie familiar cu legile statului relativ la reţinerile din salariu.
Apărut în 10 iunie 1963, „Documentul salarizării egale” (E.P.A.) a
fost un amendament la F.L.S.A. eliminând diferenţele în salarizare dintre
sexe. Legea arată că este ilegală atribuirea de salarii diferite pentru femei şi
bărbaţi care ocupă posturi care cer aceeaşi pregătire, efort şi responsabilitate
şi care muncesc în aceleaşi condiţii. Legea nu interzice salarizarea
diferenţiată bazată pe sisteme ierarhice, pe sisteme de merit care măsoară
meritele pentru calitatea şi cantitatea producţiei, sau sistemele bazate pe orice
alţi factori decât diferenţa de sex.
F) Contractele sindicale
Dacă o organizaţie este sindicalistă, structura salarizării este
determinată de afacerile colective. Pentru că salariul este prima preocupare a
sindicatelor, contractele sindicatelor trebuie luate în seamă la elaborarea
politicilor de premiere. Contractele sindicale pot afecta chiar şi organizaţiile
nesindicaliste. De exemplu cursul salariilor şi creşterile acestora acordate
angajaţilor sindicatelor adesea influenţează salariile angajaţilor din
organizaţiile nesindicale.

154
G) Importanţa salarizării corecte şi echitatea
Motivaţia angajaţilor este legată de tipurile de recompense oferite.
Dacă există anumite discuţii pe tema aspectului motivaţional, atunci nu există
nici un dubiu că salarizarea inadecvată poate avea un impact negativ asupra
organizaţiei. Figura 9.2. prezintă un model care pune în evidenţă reacţiile
angajaţilor când aceştia sunt nesatisfăcuţi de salariul lor.
Intrarea
într-un sindicat

Îmbunătăţirea
Dorinţă de
sindicatelor
salarizare

Greve

Revendicări
Absenteism
Insatisfacţia
salariului Refuz Deficienţă de
Căutarea unei psihologie
slujbe mai bine
plătită Insatisfacţia Consultul
slujbei doctorului

Atracţia mai Absenteism Distrugerea


mică a slujbei sănătăţii

Întârzieri

Figura 9.2. Reacţiile angajaţilor nesatisfăcuţi de nivelurile


salariilor

H) Echitatea salarizării
Teoria echităţii motivaţiei pune în evidenţă faptul că angajaţii au o
dorinţă puternică de a menţine echilibrul între ceea ce ei au perceput la luarea
în primire a postului şi ceea ce ei obţin de la această slujbă sub formă de
recompense.

155
În cadrul acestei teorii, angajaţii care percep inechităţile vor acţiona
în aşa fel încât să le elimine sau să le reducă. De exemplu, dacă un angajat
crede că nu este plătit corespunzător, atunci acesta va tinde să depună un efort
mai mic, să plece mai repede de la serviciu sau să absenteze. Similar, dacă un
angajat simte că este plătit mai bine, atunci acesta va munci mai bine, chiar
peste program.
Echitatea salarizării este legată de ceea ce simte angajatul în
legătură cu corectitudinea salarizării. Privind echitatea salarizării trebuie să se
aibă în vedere mai multe dimensiuni ale echităţii.
Echitatea internă este legată de ceea ce face salariatul pentru a fi
plătit comparat cu ceea ce fac ceilalţi angajaţi ai organizaţiei pentru a obţine
salariul, fiecare pe postul lui.
Echitatea externă arată cum sunt plătiţi angajaţii din alte organizaţii
aflaţi pe posturi similare.
Echitatea individuală, se referă la sistemul de premiere al
individului şi este strâns legată de problema plătirii performanţei.
În Figura 9.3. este prezentat un model conţinând factorii determinanţi
ai satisfacţiei salariului. Modelul face referiri la angajaţii al căror salarii
depăşeşte aşteptările lor. Studiul a arătat că în asemenea cazuri, oamenii
suferă de un sentiment de culpabilitate, inechitate şi disconfort.
Echitatea organizaţională se referă la modul de împărţire a
profiturilor în cadrul organizaţiei. Astfel nu este bine ca un angajat să fie
mulţumit de una sau mai multe dimensiuni ale echităţii şi să nu fie mulţumiţi
de celelalte dimensiuni. De exemplu dacă un angajat este mulţumit de salariul
său în comparaţie cu cel al prietenilor din organizaţie. El de asemenea
observă că profiturile se distribuie corect în cadrul companiei. Dar, aceeaşi
persoană poate fi nemulţumită de cum este plătită relativ la celelalte persoane
din aceeaşi organizaţie.
Modelul este bazat pe ideea că oamenii vor fi satisfăcuţi de salariul
lor, în momentul când percep că salariul lor este egal cu cel pe care se
aşteptau să-l primească. Acest lucru se întâmplă, când angajaţii sunt
mulţumiţi de echitatea internă şi externă a salarizării. Evident că, salariul
efectiv este factorul primordial care influenţează percepţia echităţii de către o
persoană. Totuşi evoluţia salariului unei persoane în timp şi percepţia
salariilor primite de alţii au de asemenea o influenţă. De exemplu, cei care au
perceput în trecut că au fost bine plătiţi tind să-şi micşoreze percepţia asupra
salariului în prezent.

156
Îndemânare
Percepţia asupra elementelor
Experienţă
Pregătire de intrare ale slujbei
Efort
Vârstă Percepţia rezultatelor obţinute
Vechime de alţii
Percepţia
a
Antrenament
Loialitate sumei de bani
Competiţie Percepţia caracteristicilor care ar trebui
Perf. trecută slujbei primită
Perf. prezentă
a=b – satisfacţia
Percepţia rezultatelor nebăneşti salariului
a>b – insatisfacţia
Nivel dificultate salariului
Perioada de timp Evoluţia salariului a<b – sentiment de
Responsabilitatea vinovăţie, inechitate,
disconfort

Percepţia salariului primit


Statutul de alţii Percepţia
b
(condiţia socială) sumei de bani
Siguranţa
Nivelul prezent
al salariului

Figura 9.3. Factorii determinanţi ai satisfacţiei salariului


Similar, cu cât sunt plătiţi mai bine prietenii, partenerii, cu atât i se
pare individului mai mult că salariul său este mai mic. Aceşti factori denotă
că doi oameni ar putea vedea acelaşi salariu într-o manieră diferită.
Modelul arată de asemenea că percepţia unei persoane asupra
salariului ce ar trebui să-i revină depinde de mai mulţi factori, incluzând
elementele de intrare ale muncii, percepţia rezultatelor obţinute de prieteni şi
colegi şi rezultatele “nebăneşti".
Elementele de intrare ale slujbei sunt: experienţa, îndemânarea şi
capacităţile pe care le prezintă un individ, precum şi efortul pe care persoana
îl depune în cadrul muncii. "Percepţia rezultatelor" se referă la percepţia
fiecărui individ asupra eforturilor pe care le depun colegii de muncă şi câţi
bani primesc aceştia în schimbul eforturilor depuse.
Rezultatele "nebăneşti" se referă la faptul că uneori recompensele
nebăneşti pot substitui banii, cel puţin până la un anumit punct.

157
CAPITOLUL X

FORME DE SALARIZARE A PERSONALULUI ŞI ALTE


SISTEME DE MOTIVAŢIE

10.1. CONSIDERAŢII GENERALE

Salariul de bază reprezintă suma de bani primită de un angajat pe oră,


săptămână, lună sau an în schimbul muncii prestate. În majoritatea cazurilor
salariul de bază reprezintă porţiunea cea mai mare din compensaţia financiară
totală a individului. Datorită faptului că multe organizaţii nu acordă
stimulente şi că mulţi salariaţi nu apreciază sau neglijează importanţa
(valoarea) celorlalte beneficii, salariile de bază reprezintă ceea ce văd
angajaţii în principal din sistemul de compensare.
Salariile de bază reprezintă majoritatea percepţiilor angajaţilor
privind corectitudinea şi echitatea sistemului de salarizare. Dacă angajaţii
percep că nu sunt corect plătiţi, atunci vor apărea efecte negative (întârzieri,
absenţe, refuzuri, greve). Se poate spune fără a greşi că salariile de bază şi
sistemul de salarizare reflectă adesea atmosfera întregii organizaţii.
Obiectivul de bază al unui salariu de bază (S.B.) şi al unui sistem de
salarizare (S.S.) este de a stabili o structură şi un sistem pentru remunerarea
echitabilă a angajaţilor, depinzând de postul respectiv şi de nivelul de
performanţă atins în meseria respectivă. În timp ce obiectivul este clar şi
concis, realizarea acestuia este o problemă dificilă, şi de aceea găsirea unor
răspunsuri pertinente la următoarele întrebări poate fi o soluţie:
- Care este cel mai mic nivel al salariului care poate fi oferit pentru un
serviciu şi care ar atrage angajaţi valoroşi pentru organizaţie?
- Care este nivelul salariului ce trebuie oferit angajaţilor pentru ca aceştia să
rămână în organizaţie?
- Doreşte organizaţia să recunoască vechimea şi performanţele ca elemente
importante în programul de stabilire a salariului?

158
- Care este diferenţa suficientă de salariu pentru care este necesară un nivel
diferit de cunoştinţe şi îndemânare pentru nivel diferit de responsabilitate
şi îndatoriri?
- Doreşte organizaţia să recunoască condiţiile de muncă extenuante sau
periculoase în cadrul programului de salarizare?
- Ar trebui să existe o diferenţă între oportunităţile în ceea ce priveşte
creşterea salariului pentru diferite posturi de valoare diferită?
- Au angajaţii o oportunitate semnificativă în ceea ce priveşte promovarea în
posturi superioare? Dacă da, care ar trebui să fie relaţia dintre promovarea
într-o funcţie superioară şi schimbări în salariul de bază?
- Vor permite politicile şi regulamentele obţinerea de către angajaţi a unor
salarii mai mari decât cele maxime sau mai mici decât cele minime,
stabilite iniţial? Care ar fi motivele pentru care s-ar aproba aceste
schimbări?
- Cum se va potrivi structura salariului cu condiţiile existente peste hotare,
cu nivelul de viaţă, cu schimbările ce apar în performanţă, responsabilitate
şi îndatorire?
Studiile asupra salariului se folosesc pentru a aduna informaţii despre
politici, practici şi metode de acordare a salariului în cadrul unor organizaţii
selecţionate într-o anumită zonă geografică sau dintr-o anumită ramură a
industriei. Alături de cunoaşterea pieţei şi asigurarea echităţii externe studiile
privind salarizarea pot corecta concepţiile greşite ale angajaţilor şi pot avea
un impact pozitiv asupra motivaţiei lor.
Cele trei metode ale studierii datelor privind salariul şi satisfacţia
salariaţilor sunt:
1. Interviurile personale;
2. Interviurile telefonice;
3. Chestionare difuzate prin scrisori.
Cea mai scumpă, dar şi cea mai bună metodă, este interviul personal.
Cea mai frecvent utilizată este metoda chestionarelor difuzate prin scrisori.
Metoda interviurilor telefonice este rapidă dar prezintă destule inconvenienţe,
fiind în general utilizată pentru clarificarea unor răspunsuri din chestionare.
O serie de probleme care pot fi identificate cu ajutorul acestor metode
prin intermediul diverselor studii sunt prezentate în Tabelul 10.1.:

159
Tabelul 10.1.
PROCENTAJUL
PROBLEME IDENTIFICATE ORGANIZAŢIILOR CARE
FOLOSESC DATELE
STUDIULUI (%)
Categoriile de posturi prea generale sau 60
specificate incomplet
Categoriile de ramuri economice în care 56
sistemul de salarizare este prea general sau
imprecis
Neajustări majore a beneficiilor 51
Categorii de salarii prea generale sau 40
imprecise
Tipul şi dimensiunea organizaţiei este dificil 36
de raportat la propriile condiţii
Informaţii greu de catalogat 30
Organizaţii necorespunzătoare pentru 27
obiectivele studiului
Organizaţii prea mici 26
Studii bazate pe şomeri sau pensionari 19
Date prea generale sau imprecise din diverse 16
puncte de vedere

Pe baza acestor metode se pot urmării în cadrul studiului următoarele


linii directoare:
- Realizarea de comparaţii între organizaţiile participante la studiu. Nu se
vor lua în considerare factori cum ar fi dimensiunea sau tipul afacerii, ci
prestigiul, siguranţa şi posibilitatea de dezvoltare a organizaţiei;
- Compararea nu numai a nivelurilor salariilor de bază sau brute, ci şi a
stimulentelor suplimentare sau altor beneficii. De exemplu o organizaţie
poate asigura beneficii mici dar să le compenseze pe acestea prin acordarea
de salarii de bază mai mari.
- Luarea în considerare a gradului de variabilitate a activităţii desfăşurate la
locul de muncă. Este dificil în cazul studiului sistemului de salarizare să se
identifice posturi ce pot fi direct comparate.
- Corelarea datelor studiului cu perioadele de ajustare a salariilor, unele
organizaţii putând să facă tocmai atunci ajustările, altele nu.

160
10.2. STRUCTURA SALARIULUI DE BAZĂ ŞI DIVERSE
FORME DE MOTIVARE

Diferitele etape ale procesului de stabilire a salariului de bază şi


modul în care se succed sunt prezentate în Figura 10.2.:

POLITICI DE
COMPENSARE

ANALIZA POSTULUI

DESCRIEREA POSTULUI

ALEGEREA METODEI DE
EVALUARE A POSTULUI;
EVALUAREA POSTULUI;
POLITICI DE ANALIZA SALARIULUI; POLITICI DE
COMPENSARE COMPENSARE
CONSTRUIREA CURBELOR
DE SALARIZARE;
STRUCTURA SALARIULUI
DE BAZĂ.

POLITICI DE
COMPENSARE

Figura 10.2. Etapele stabilirii salariului de bază

Politicile de compensare a salariului ale organizaţiei sunt prezentate


pe toate părţile laterale ale figurii pentru a evidenţia faptul că fiecare etapă
din cadrul procesului este influenţată de către acestea.
Ideal un sistem de compensare al organizaţiei ar trebui să producă o
structură a salariului de bază care să fier echitabilă intern şi extern. Procesul
de evaluarea a postului ar trebui să asigure echitate internă, în timp ce studiile
complementare privind salarizarea în organizaţii similare ar trebui să asigure
echitatea externă.

161
Organizaţia poate acorda pentru rezultate deosebite bonificaţii
(prime) individuale. Bonificaţia reprezintă o recompensă care este oferită
pentru o perioadă de timp de bază în cazul obţinerii unor performanţe
deosebite şi nu trebuie confundată cu un salariu de merit.
Un salariu de merit este o recompensă bazată pe performanţă, dar
care se perpetuează an de an. O bonificaţie poate fi exprimată în bani sau în
altă formă nefinanciară. De exemplu multe organizaţii din domeniul
vânzărilor oferă periodic premii cum ar fi concedii sau excursii salariaţilor cei
mai buni.
O problemă potenţială este că bonificaţiile pot deveni extensii ale
salariilor. Aceasta se întâmplă atunci când acordarea bonusurilor devine
practic garantată, deoarece prima nu este legată de profituri sau de alte măsuri
ale performanţei. În astfel de situaţii muncitorii încep să aştepte prime,
neconsiderându-le ca rezultate ale performanţei individuale sau colective.
Planurile de acţiuni fantomă pot funcţiona în mai multe moduri. O
modalitate ar fi ca organizaţia să recompenseze cu acţiuni angajaţii sub forma
unor bonificaţii. Cei care primesc aceste acţiuni renunţă la ele până la
pensionare. La pensionare angajatul respectiv primeşte acţiunile acumulate
sau valoarea lor echivalentă.
Cea de-a doua formă de „acţiune fantomă” este intitulată „drepturi de
apreciere a acţiunilor” (D.A.A.). Conform D.A.A. un şef are dreptul de a
renunţa la opţiunile pentru acţiuni şi să primească de la organizaţie o sumă
egală cu aprecierea preţurilor acţiunilor la data la care această opţiune a fost
aprobată. Avantajul major al planurilor de acţiuni fantomă este faptul că
angajatul nu trebuie să investească bani proprii în nici un moment al
procesului. Dacă valoarea acţiunilor scade, angajatul nu pierde banii.
Planurile de acţiune restrictive sunt planuri conform cărora o
organizaţie acordă o parte din acţiuni managerilor cu anumite restricţii.
Aceste restricţii se referă la faptul că acţiunile sunt reţinute până când ele vor
fi „dobândite” după o perioadă stipulată de activitate continuă. Prin această
acţiune angajaţii nu îşi riscă proprii bani lichizi. Un avantaj pentru
organizaţie este dat de faptul că planurile de acţiuni restrictive asigură
stimulente pentru şefi de a rămâne în organizaţie.
Stimulentele grupului apar în situaţiile în care este greu de apreciat
performanţa individuală. În aceste condiţii se stabilesc diverse stimulente
pentru întregul grup. De exemplu un operator de la o linie de asamblare
trebuie să lucreze cu viteza liniei; toţi operatorii de la linie vor fi dependenţi
unii de alţii. Multe stimulente de grup se bazează pe factori ca profituri sau
reduceri de costuri.

162
Planuri de stimulare în grup sunt proiectate pentru a încuraja membrii
grupului în a exercita presiuni asupra membrilor grupului în scopul de-a
muncii mai bine. Un dezavantaj al acestor stimulente de grup este acela că
membrii grupului nu pot percepe corect relaţiile dintre performanţa
individuală şi cea a grupului. Dimensiunea şi coeziunea sunt factorii care
afectează aceste relaţii.
De obicei grupurile mai mici sunt mai unite, pentru că percepţia
relaţiei performanţă de grup – performanţă individuală este evidentă. Un
dezavantaj potenţial este dat de faptul că diferite grupuri pot deveni
competitive faţă de altele din organizaţie, care pot fi uneori în detrimentul
firmei.
Beneficiile angajaţilor sunt acele recompense pe care întreprinderea
le oferă angajaţilor pentru că sunt membrii ai organizaţiei. Spre deosebire de
salarii şi stimulente, beneficiile nu sunt legate de performanţele angajaţilor.
Beneficiile pot fi grupate în cinci categorii de bază:
- cerute legal;
- obţinute în urma pensionării;
- legate de asigurări;
- plăţi pentru timpul nelucrat efectiv;
- altele.
Principalele beneficii oferite angajaţilor sunt:
 asigurarea la accident sau moarte accidentală;
 vacanţe;
 bonusuri, împărţirea profitului, comisioane;
 asistenţă medicală plătită de către organizaţie;
 locuinţe sau maşină de serviciu;
 reduceri în cazul achiziţionării unor produse sau servicii ale organizaţiei;
 cursuri de perfecţionare gratuite în timpul programului de muncă;
 masa de prânz gratuită;
 asigurare pe viaţă, îngrijire medicală la domiciliu;
 concedii;
 asigurare medicală la intervenţie chirurgicală;

163
 acordări de împrumuturi şi girări;
 facilităţi de transport sau pentru efectuarea diverselor călătorii;
 servicii medicale în străinătate;
 decontări de cheltuieli efectuate la întâlnirile de afaceri;
 cărţi de credit personale;
 birouri private şi gratuităţi în perioada de pensie;
 compensaţii în caz de concediere;
 program redus de lucru sau flexibil;
 program de instruire şi dezvoltare personală, etc..
Distribuirea procentuală a beneficiilor pentru categoriile de bază este
prezentată în Tabelul 10.2..
Preferinţele angajaţilor asupra beneficiilor – dacă organizaţia
doreşte să obţină rezultate maxime în urma folosirii beneficiilor, rezultate
concretizate în motivaţie, satisfacţie, relaţii bune cu sindicatele, atunci trebuie
ca aceste beneficii să fie preferate de către angajaţi.
Organizaţiile care acordă beneficii fără a ţine cont de propunerile
angajaţilor, presupun că managerii ştiu ce este mai bine pentru angajaţi şi că
toţi angajaţii au nevoie de aceleaşi beneficii.
Tabelul 10.2.

TIPURI DE BENEFICII COTE (%)


Beneficii acordate de lege 23
Beneficii primite în urma pensionării 17
Beneficii legate de asigurări 22
Plata timpului nelucrat 35
Altele 3

Nu cu mult timp în urmă un „angajat tipic” era considerat un bărbat


de vârstă mijlocie, căsătorit, cu 2,5 copii şi avea o soţie casnică. Acest tip de
angajat nu mai există. Mai mult de 85% din angajaţii de astăzi diferă de tipul
prezentat anterior.

164
Deoarece forţa de muncă nu este omogenă, nu este surprinzător că
studiile au arătat că factori cum ar fi: sexul, vârsta, starea civilă, anii de
serviciu şi titlul funcţiei influenţează preferinţele privind beneficiile.
Asigurarea socială este un sistem de asigurare utilizat la nivel
federal în Statele Unite. Conform legilor federale angajaţii primesc un salariu
având nivelul minim garantat. Cu mici excepţii asigurarea socială este
valabilă pentru toţi angajaţii. Eventualele excepţii se referă la angajaţii din
guvern. Creditele distribuite în sistemul de asigurare socială pot fi grupate în
trei mari categorii:
- beneficii;
- beneficii în caz de invaliditate;
- asigurarea sănătăţii.
Un sistem apropiat începe să fie introdus şi pe piaţa muncii din
România.
Pensii de vârstă acordate conform asigurărilor sociale – pentru a fi
desemnat pentru a primi periodic „credite” de acest tip prin asigurare socială
un angajat trebuie să ajungă la vârsta de pensionare, să fie pensionat şi să fie
inclus în cadrul sistemului de asigurare.
Pensia, ajutorul social pe care-l va primi va fi acordat începând cu
vârsta de 62 de ani la bărbaţi şi 57 de ani la femei (limitele de vârstă pot varia
funcţie de sectorul în care îşi desfăşoară angajatul activitatea, şi ele pot fi
modificate). Cei care se pensionează înainte de aceste limite vor avea o
pensie mai mică.
Pensii de invaliditate sau de incapacitate de muncă – pensiile de
acest tip se pot acorda conform asigurării sociale angajaţilor care prezintă o
incapacitate (invaliditate) care durează cel puţin 12 luni, sau determină
decesul.
Pentru a primi pensia, angajatul trebuie să fi lucrat într-o organizaţie
cel puţin 5 sau 10 ani înainte de a fi devenit incapabil de muncă. Aceste
pensii se calculează cu aceleaşi metode de bază folosite în stabilirea
beneficiilor pe timpul pensiei normale.
Asigurările medicale conform asigurărilor sociale, garantează parţial
sau total întreţinerea în spital şi medicală pentru angajaţi sau pensionari.
Spitalizarea este finanţată din fonduri ale asigurărilor sociale la care
contribuie atât organizaţia cât şi angajatul.
Salariul pe perioadă de timp nelucrată reprezintă o practică standard
a multor organizaţii. Perioadele concediilor de odihnă, pauzele de masă,
165
timpul pentru igiena personală reprezintă timpi nelucraţi care sunt luaţi în
considerare ca făcând parte din timpul de lucru.
Vacanţele, concediile medicale, sărbătorile legale, sunt de asemenea
perioade de inactivitate care sunt total sau parţial plătite.

10.3. ÎN LOC DE CONCLUZII

În urma aspectelor prezentate privind motivarea, recrutarea, selecţia


şi promovarea personalului se desprind următoarele concluzii:
a) În centru strategiei de personal al unei organizaţii trebuie plasată
realizarea echilibrului între interesele personalului angajat şi interesele
firmei. Dacă acest echilibru este stabil atunci apare atât satisfacţia
angajaţilor , a conducerii, cât şi a acţionarilor respectivei societăţi.
b) La motivarea personalului trebuie împletite stimulentele materiale (salariu,
prime, bonificaţii, sporuri) cu celelalte tipuri de stimulente.
c) În principal este indicat să se adopte un sistem de motivare pozitiv decât un
sistem rigid de motivare negativă, bazat pe constrângeri.
d) Angajarea trebuie să se facă pe baza competenţei individului raportat la
cerinţele postului ce urmează a-l ocupa prin concurs. Concursul este
indicat să se desfăşoare pe baza unor teste de aptitudini corelat cu
interviuri.
e) Înainte de derularea concursului comisia de examinare trebuie să
stabilească criterii unice şi echitabile pentru toţi solicitanţii pe care să le
respecte pe durata şi până la sfârşitul acestuia.
f) Promovarea pe posturile de conducere vacante să se realizeze pe cât posibil
cu personalul din cadrul firmei, acest fapt constituind principalul factor
motivaţional nematerial din cadrul firmei.
g) Pentru persoanele valoroase din exteriorul firmei se pot crea condiţii
speciale în aşa fel încât respectivii să fie atraşi şi integraţi în cadrul
organizaţiei.
h) Sistemul motivaţional trebuie să fie flexibil adică adaptabil în funcţie de
persoană, sex, vârstă, interese personale care trebuie identificate din timp
de către managerul de personal.
i) Personalul angajat trebuie să-şi cunoască fişa postului şi să fie în
permanenţă conştient că este controlat şi apreciat de către superiori.

166
j) În cadrul organizaţiei trebuie creat un climat optim de desfăşurare a
relaţiilor interpersonale, interfuncţionale între manageri, colegi,
subordonaţi, clienţi, sindicate, factori de decizie, acţionari şi consultanţi
k) Managerul de resurse umane trebuie să coreleze măsurile preventive,
concomitente şi corective, pornind de la identificarea nevoilor psihosociale
ale personalului angajat.
La nivelul organizaţiei este necesar ca şi conducerea să utilizeze frecvent
delegarea şi descentralizarea ca modalităţi de creştere a funcţionalităţii
structurii organizatorice.

167
CAPITOLUL XI

ETICA ORGANIZAŢIONALĂ

11.1. NOŢIUNEA DE ETICĂ, PRINCIPII ALE ETICII


ANGAJAŢILOR

Etica în afaceri se ocupă cu “definirea a ceea ce este esenţa unei


vieţi umane îndestulătoare”. Altfel spus, menirea eticii în afaceri este de a
analiza şi de a critica practicile de afaceri precum şi de a sfătui oamenii de
afaceri despre cum să-şi fundamenteze opţiunile şi să ia decizii juste.
Etica este un termen mult mai general decât responsabilitatea socială,
termen care acoperă atât relaţiile interne, cât şi pe cele externe dintr-o
organizaţie. Comportamentul în afaceri a întreprinzătorilor particulari, a
oricărui partener de afaceri şi manageri de vârf, trebuie să se bazeze pe
următoarele valori:
 Onestitatea - presupune a nu omite în mod deliberat şi a nu fi selectiv în
informaţii.
 Integritatea - un om de afaceri integru va proceda într-un mod corect,
chiar atunci când este presat să acţioneze altfel.
 Încrederea - se va întreprinde orice efort rezonabil pentru a împlini un
acord făcut verbal sau scris. Nu se va crea o justificare nerezonabilă
pentru a evita răspunderea.
 Loialitatea - faţă de persoane sau instituţie presupune a nu întreprinde
presiuni şi influenţe care generează conflicte de interese.
 Corectitudinea - presupune aceeaşi atitudine justă în toate afacerile. Nu
se va exercita în mod arbitrar puterea, nici nu se va întreprinde nimic
indecent pentru a câştiga sau a menţine un avantaj. Omul de afaceri etic
este dedicat pentru justiţie, egalitate şi toleranţă.

168
 Preocuparea pentru alţii - vizează grija, compasiunea, voluntarismul şi
bunătatea. Se urmăreşte a realiza obiectivele propuse într-un mod care
cauzează cel mai puţin rău şi generează cel mai mare bine pentru alţii.
 Respectul faţă de lege - presupune acceptarea necondiţionată a legilor,
standardelor, regulilor şi reglementărilor referitoare la afacerea
întreprinsă.
 Dedicarea pentru excelenţă - urmăreşte excelenţa profesională şi
presupune creşterea constantă a eficienţei, a informării permanente.
 Căutarea poziţiei de lider - va constitui un model etic şi va asigura un
exemplu pozitiv pentru alţii.
 Responsabilitatea - constă în acceptarea răspunderii personale pentru
calitatea etică a deciziilor personale şi pentru omisiuni.

11.2. PRINCIPII ALE ETICII ORGANIZAŢIONALE

Principalele principii ale eticii organizaţionale sunt:


 Principiul 1: Responsabilitatea pentru propria afacere
Valoarea unei afaceri pentru societate este apreciată funcţie de
bunăstarea şi locurile de muncă pe care le crează precum şi de produsele şi
serviciile către clienţi la preţuri rezonabile, în corespondenţă cu calitatea
asigurată. Pentru a crea astfel de valoare, afacerea trebuie să-şi menţină
propria stabilitate şi viabilitate, însă supravieţuirea nu este suficientă.
Afacerile au un rol determinant în îmbunătăţirea vieţii tuturor: clienţi,
angajaţi şi acţionari prin împărţirea cu aceştia a bunăstării create. Dacă
competitorii dovedesc a se achita de obligaţii onest şi corect, demonstrează
atunci a fi ca cetăţeni obişnuiţi, leali în cadrul comunităţii în care trăiesc.
 Principiul al 2-lea: Impactul economic şi social al afacerii: spre
inovare, justiţie şi spre o comunitate mondială
Afacerile dezvoltate în alte ţări, trebuie şi ele să contribuie la
progresul social al acestora, prin crearea de noi locuri de muncă şi prin
sprijinirea creşterii puterii de cumpărare a cetăţenilor. De asemenea, afacerile
trebuie să contribuie la consolidarea drepturilor omului, la procesul de
învăţământ, la bunăstarea generală şi la vitalizarea ţărilor în care
funcţionează. Afacerile trebuie să-şi aducă aportul la dezvoltarea economică
şi socială, nu doar în ţările în care se derulează, ci şi în întreaga comunitate
mondială, prin utilizarea eficace şi prudentă a resurselor, printr-o competiţie

169
liberă şi corectă, prin orientarea spre inovaţie în tehnologie şi în management
(noi metode de conducere, marketing şi comunicaţii).
 Principiul al 3-lea: Comportamentul în afaceri: dincolo de litera
legii, spre un spirit de încredere reciprocă
În timp ce se acceptă legitimitatea respectării secretului vânzărilor,
afacerile trebuie să consfinţească respectarea înţelegerilor, precum şi deplina
transparenţă, nu doar pentru propria credibilitate şi stabilitate, ci şi pentru
derularea lină şi eficientă a tranzacţiilor, în special dacă ele au loc la nivel
internaţional.
 Principiul al 4-lea: Respectarea regulilor şi a reglementărilor
Pentru a evita neînţelegerile şi pentru promovare comerţului liber,
condiţiile egale de competiţie, corectitudinea, precum şi tratamentul egal al
tuturor participanţilor, afacerile trebuie să respecte atât reglementările
naţionale, cât şi cele internaţionale. Mai mult, organizaţiile trebuie să
conştientizeze faptul că deşi unele comportamente de afaceri sunt legale, pot
totuşi să aibă în unele situaţii, consecinţe negative pentru parteneri.
 Principiul al 5-lea: Sprijinirea comerţului multilateral
Afacerile trebuie să sprijine tranzacţiile multilaterale, în spiritul
respectării reglementărilor şi a tuturor înţelegerilor între naţiuni. Organizaţiile
de afaceri trebuie să coopereze în efortul lor comun de promovare a
comerţului liber şi să relaxeze procedeele domestice nerezonabile pentru
comerţul global, acordând totodată prioritate realizării obiectivelor politicii
naţionale.
 Principiul al 6-lea: Respect pentru mediul înconjurător
Orice afacere ar trebui să protejeze şi dacă este posibil, să scadă
nivelul de poluare a mediului înconjurător, să promoveze dezvoltarea
susţinută a organizaţiilor şi să prevină risipirea utilizării resurselor naturale.
 Principiul al 7-lea: Evitarea operaţiunilor ilicite
Afacerile nu trebuie să facă obiectul luării sau dării de mită, a spălării
banilor sau a altor practici ale corupţiei. Mai mult, orice întreprinzător
particular care promovează principiile etice în afaceri, va trebui să caute să
coopereze cu alţii pentru eradicarea unor astfel de practici. Comportamentul
etic în afaceri, nu permite comerţul cu arme, sau alte materiale folosite de
grupările teroriste, comerţul cu droguri sau alte acte criminale.

170
11.3. PRINCIPII ETICE PRACTICE ÎN RELAŢIILE CU
PARTENERII DE AFACERI

Afacerile vor trebui să fie fundamentate pe o conduită etică pentru


toţi partenerii de afaceri. Această conduită, se regăseşte în mod concret în
următoarele principii:

 Etica în relaţia cu beneficiarii


Toţi clienţii vor fi trataţi cu demnitate, indiferent dacă ei îşi procură
sau nu produsele şi serviciile în mod direct din firmă. Firma furnizoare are
următoarele responsabilităţi:
 să asigure clienţilor cel mai înalt nivel de calitate pentru produsele
vândute şi pentru serviciile prestate;
 să-şi trateze toţi clienţii în mod corect, în toate tipurile şi la toate nivelele
tranzacţiilor întreprinse;
 să întreprindă orice efort necesar, pentru a se asigura de faptul că
produsele şi serviciile susţin sau sporesc bunăstarea, siguranţa clienţilor,
precum şi calitatea mediului înconjurător;
 să asigure prin produsele oferite, respectarea demnităţii fiinţei umane;
 să respecte integritatea culturii clienţilor.

 Etica în relaţia cu angajaţii


Managementul organizaţiilor va respecta demnitatea fiecărui angajat
şi va lua în considerare în mod serios, interesele acestora. În acest sens, firma
are următoarele responsabilităţi:
 să asigure locuri de muncă şi compensaţii pentru îmbunătăţirea
condiţiilor de existenţă a angajaţilor;
 să asigure condiţii de muncă care respectă sănătatea şi demnitatea
fiecărui angajat;
 să asigure onestitatea în comunicarea cu angajaţii şi să fie deschisă în
difuzarea informaţiilor, limitate doar de restricţii legale, sau legate de
secretizarea necesară în relaţia cu competiţia;
 să asculte, iar acolo unde este posibil, să acţioneze în concordanţă cu
sugestiile, ideile, solicitările şi plângerile angajaţilor;
171
 să se angajeze într-o luptă dreaptă, atunci când apar conflicte;
 să evite practicile discriminatorii şi să garanteze tratamentul egal
indiferent de sex, rasă, sau convingeri religioase;
 să promoveze angajaţii la locurile de muncă după capacitate şi
performanţele realizate;
 să asigure protecţia angajaţilor împotriva îmbolnăvirilor şi a injuriilor
la locul de muncă;
 să încurajeze şi să asiste angajaţii în dezvoltarea aptitudinilor şi în
calificarea la locul de muncă;
 să manifeste sensibilitate la problemele serioase privind şomajul,
probleme frecvent legate de deciziile de management şi de reglementările
guvernamentale;

 Etica în relaţia cu acţionarii / investitorii


Firma trebuie să onoreze încrederea investitorilor în ea. Din acest
considerent, organizaţia are următoarele responsabilităţi:
 să aplice un management profesionist în scopul de a asigura recuperarea
sigură şi la termen a investiţiei de către investitorii / acţionarii firmei;
 să difuzeze informaţii relevante către acţionari / investitori, informaţii
limitate doar de reglementări legale sau de constrângeri legate de
competiţie;
 să conserve, să protejeze şi să crească capitalul acţionarilor;
 să respecte solicitările, sugestiile, plângerile acţionarilor / investitorilor
şi rezoluţiile date;

 Etica în relaţia cu furnizorii


Relaţia de afaceri cu furnizorii trebuie să se bazeze pe respect
reciproc. În acest sens, firma are următoarele responsabilităţi:
 să caute corectitudinea şi încrederea în toate relaţiile cu furnizorii,
inclusiv privind preţurile, licenţele şi alte drepturi;
 să asigure furnizorii de dedicarea firmei pentru afaceri fără lobby,
presiuni şi litigii inutile;
 să urmărească relaţii de afaceri cu furnizorii de lungă durată, bazate pe
volum, calitate şi fiabilitatea materiilor prime şi a serviciilor;

172
 să schimbe informaţii cu furnizorii şi să-i antreneze în procesul de
planificare al firmei;
 să achite facturile furnizorilor la timp şi în concordanţă cu termenele din
înţelegerile contractuale;
 să caute, să încurajeze şi să prefere furnizorii a căror practici în relaţia
cu personalul angajat, respectă demnitatea umană;

 Etica în relaţia cu competiţia


Prosperitatea şi progresul unei naţiuni se bazează pe asigurarea unei
competiţii loiale. Responsabilitatea firmei în relaţia cu competitorii, vizează
respectarea următoarelor principii:
 să crească numărul pieţelor deschise comerţului şi investiţiilor;
 să promoveze un comportament competitiv benefic din punct de vedere
social şi al protecţiei mediului şi să demonstreze respect reciproc pentru
competitori;
 să nu caute favoruri care să garanteze “securizarea” competiţiei;
 să respecte atât proprietatea tangibilă, cât şi cea intelectuală;
 să refuze să procure informaţii comerciale prin mijloace neoneste şi non-
etice, cum este spionajul industrial;

 Etica în relaţia cu comunitatea


Indivizii pot contribui la reforma drepturilor omului şi la prosperitate
în comunitate în general, având următoarele responsabilităţi etice de bază
privind derularea afacerilor:
 respectarea drepturilor omului, a instituţiilor democratice şi promovarea
acestora;
 recunoaşterea obligaţiei legitime a guvernului faţă de societate şi
sprijinirea practicilor şi a politicilor care promovează dezvoltarea
umană prin relaţii armonioase între domeniile de afaceri şi celelalte
segmente ale societăţii;
 colaborarea cu acele forţe din comunitate dedicate pentru creşterea
standardului de viaţă, a învăţământului şi educaţiei, creşterea siguranţei
locurilor de muncă şi a bunăstării;

173
 promovarea şi stimularea dezvoltării susţinute laolaltă cu rolul de a
milita activ pentru protecţia mediului şi conservarea resurselor naturale;
 sprijinirea păcii, a securităţii şi a integrării sociale;
 a fi buni cetăţeni ai comunităţii de afaceri prin sprijinirea donaţiilor
caritabile, prin contribuţii personale culturale, în învăţământ şi prin
participarea şi dedicarea în muncă ca angajat şi activarea în
comunitatea de afaceri.

174
CAPITOLUL XII

EVALUAREA, APRECIEREA, RECRUTAREA ŞI


PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

12.1. ANALIZA ŞI EVALUAREA POSTURILOR

Aplicarea principiului "omul potrivit la locul potrivit" presupune


cunoaşterea exigenţelor fiecărui post, respectiv a cerinţelor (cunoştinţe,
deprinderi, atitudini şi aptitudini) ce trebuie satisfăcute de persoana ce urmează
să-l ocupe, precum şi cunoaşterea obiectivă a persoanei respective. Definirea
unui post este un proces complex ce cuprinde: analiza, descrierea, specificarea
şi evaluarea acestuia.
Analiza postului constă în studiere acestuia din punctul de vedere al
factorilor determinabili de influenţă, al atribuţiilor ce îi revin, al naturii
acestora, al condiţiilor necesare îndeplinirii corespunzătoare a obligaţiilor şi
asumarea responsabilităţilor, al nivelului de pregătire cerut ocupantului său, al
condiţiilor ocupării sale.
Descrierea postului constă în prezentarea informaţiilor esenţiale cu
privire la toate elementele ce-l caracterizează , pentru a furniza baza necesară
evaluării sale în continuare şi pentru a oferi ocupantului său şi şefului acestuia
cunoştinţe indispensabile îndeplinirii corespunzătoare a atribuţiilor prevăzute.
Specificarea postului se determină din descrierea acestuia şi conţine
cerinţele privind pregătirea, experienţa, trăsăturile de personalitate, aptitudinile
fizice şi speciale indispensabile ocupării postului respectiv.
Evaluarea postului serveşte determinării complexităţii acestuia
comparativ cu alte posturi şi stabilirii judicioase a nivelului de salarizare.
Conform metodologiei normelor de evaluare a performanţelor profesionale şi
individuale şi de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor de bază ale Legii
nr. 154 din 1998, evaluarea posturilor se face pe baza unor criterii de ocupare
a acestora, prezentate în Tabelul 12.1.:

175
TABELUL
12.1.
CRITERII DE CONŢINUTUL CRITERIILOR
EVALUARE
1.1.Pregătirea de bază (corespunzătoare studiilor
1.Pregătirea profesională absolvite, potrivit prevederilor legale)
impusă ocupantului 1.2.Pregătirea de specialitate: calificarea tehnică,
postului economică sau de altă specialitate necesară
postului şi specializările periodice necesare
menţinerii competenţei pe post
2.Experienţa necesară 2.1.Experienţa în muncă
executării operaţiunilor 2.2.Experienţa în specialitatea cerută de post
specifice postului 2.3.Perioada necesară iniţierii în vederea executării
operaţiunilor specifice postului
3.1.Complexitatea postului, în sensul diversificării
operaţiunilor de executat
3.Dificultatea operaţiunilor 3.2.Gradul de autonomie în acţiune
specifice postului 3.3.Efortul intelectual caracteristic efectuării
operaţiilor specifice postului
3.4.Necesitatea unor aptitudini deosebite
3.5.Tehnologii speciale care trebuie cunoscute
4.1.Responsabilitatea de conducere, coordona-re,
4.Responsabilitatea structuri, echipe, proiecte
implicată pe post 4.2.Responsabilitatea pregătirii luării unor decizii,
păstrarea confidenţialităţii
5.1.Gradul de solicitare din partea structurilor
interne ale instituţiilor publice
5.Sfera de relaţii (de a intra 5.2. Gradul de solicitare din partea structurilor
în relaţii, de a răspunde) externe ale instituţiilor publice
5.3. Gradul de solicitare din partea cetăţenilor
şi/sau subiecţilor serviciilor oferite de instituţia
publică

Aceste criterii de evaluare se înscriu în fişa postului şi li se acordă un


calificativ notat de la 1 (cazul defavorabil) la 5 (cazul favorabil), în raport cu
importanţa şi relevanţa sa.
Pentru fiecare post şeful ierarhic stabileşte standardele de performanţă
ale postului, exprimate prin indicatori cuantificaţi în conformitate cu specificul
activităţilor şi al operaţiunilor: cantitate, calitate, cost, timp, utilizarea resurselor
şi mod de realizare.

176
După elaborarea fişelor posturilor este necesar să se realizeze la nivel
de organizaţie:
- ierarhizarea posturilor, când acestea sunt plasate într-o anumită ordine unele
în raport cu altele, pe baza unei evaluări subiective a complexităţii lor,
neexistând criterii clare, riguroase de clasificare.
- gradarea posturilor prin puncte, cu acţiunile succesive: stabilirea grupei din
care face postul; observarea desfăşurării muncii prestate de ocupantul postului
şi determinarea criteriilor de evaluare; stabilirea unei scări gradate a condiţiilor
ce trebuie îndeplinite de ocupantul postului respectiv, precum şi a punctajului
corespunzător acestor condiţii specifice; stabilirea numărului de puncte ce se
pot acorda postului respectiv, potrivit condiţiilor sale specifice; compararea
acestui punctaj cu cel al altor posturi din cadrul firmei şi plasarea postului
respectiv pe o scară a posturilor ierarhizate după punctajele corespunzătoare lor.
Dacă competenţa titularului unui post a sporit astfel încât îi permite să
îndeplinească atribuţii mai complexe, cu un grad mărit de dificultate, se
procedează la reproiectarea postului, realizată pe două căi:
- "lărgirea conţinutului muncii", care constă în combinarea unor sarcini
specializate în sarcini complexe, în lărgirea responsabilităţilor şi în transferarea
lucrătorilor la diferite locuri de muncă pentru efectuarea unor lucrări sau
operaţii diferite;
- "îmbogăţirea conţinutului muncii”, care priveşte profunzimea acesteia şi
constă în sporirea autonomiei ocupantului unui post privind alegerea căilor de
efectuare a anumitor atribuţii, stabilirea ritmului de lucru, corectarea propriilor
greşeli, participarea la luarea deciziilor referitoare la propria muncă.

12.2. APRECIEREA PERSONALULUI

Reprezintă evaluarea obiectivă a activităţii şi comportamentului


fiecărui salariat efectuată de şeful acestuia pe baza unor criterii care privesc
rezultatele obţinute în muncă, nivelul pregătirii profesionale, preocuparea
pentru îmbogăţirea cunoştinţelor, grija pentru patrimoniul organizaţiei, calităţile
personale, comportarea la locul de muncă, în familie şi civică, respectarea
legilor, păstrarea secretului profesional.
Aprecierea trebuie să evidenţieze atât contribuţia efectivă a fiecărui
salariat la realizarea obiectivelor organizaţiei cât şi identificarea elementelor
necesare selecţiei obiective, perfecţionării şi repartizării judicioase a acestuia pe

177
postul sau locul de muncă care corespunde cel mai bine calităţilor sale. Ea
trebuie să urmărească ca principale obiective următoarele:
- evaluarea performanţelor reale ale salariaţilor organizaţiei, în vederea:
 identificării potenţialului real al acestora;
 determinării progresului realizat în ultima perioadă;
 îmbunătăţirii performanţelor actuale;
 stabilirii căilor de perfecţionare;
 corelarea salariilor cu nivelul performanţelor.
- stabilirea potenţialului de conducere, în vederea:
 identificării persoanelor care posedă un asemenea potenţial;
 stabilirea planului de promovare;
 stabilirea cerinţelor de perfecţionare în vederea promovării.
- revizuirea salariului pentru:
 diferenţierii acestuia în raport cu nivelul performanţelor;
 motivării materiale adecvate.
Pentru a determina potenţialul personalului de conducere este necesară
îmbinarea a două aspecte, pe de o parte evidenţierea caracteristicilor persoanei
care poate ocupa în viitor o funcţie de conducere, pe de altă parte identificare
performanţelor viitoare cerute de funcţia de conducere respectivă.
Realismul acestei cercetări depinde de rigoarea şi obiectivitatea cu care
s-a realizat înregistrarea performanţelor trecute, de numărul şi calitatea
evaluărilor succesive făcute pentru a stabili evoluţia reală a persoanei, precum
şi de variaţia condiţiilor de muncă viitoare în raport cu cele din trecut.

12.3. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

0 activitate deosebit de importantă a specialiştilor în probleme de


personal o constituie recrutarea personalului necesar organizaţiei.
Politicile privind activităţile de recrutare a personalului trebuie să fie
suficient de interesante pentru a asigura completarea locurilor vacante din
cadrul organizaţiei. Principala preocupare pentru activitatea de selecţie, se
referă la identificarea persoanelor posibile să ocupe posturile vacante şi

178
modul în care ele sunt dispuse să accepte poziţia oferită de post în
organizaţie.
Activităţile de recrutare vizează atât efectivele potenţiale de personal
existente pe piaţa forţei de muncă, cât şi necesităţile generate de activităţile la
nivelul organizaţiilor. Corelarea acestor două grupe de activităţi se asigură în
primul rând printr-o severă activitate de selecţie, efectuată de personalul
desemnat să se ocupe cu organizarea.
Activităţile de selecţie şi pregătire de personal pot fi complexe, dar
nu se recomandă să fie exagerate. Dacă organizaţiile doresc să constituie o
echipă consistentă, densă, cu capacitate de acţiune, atunci aceste activităţi de
selecţie sunt considerate a fi oportune, motivate.
Un prim pas în planificarea activităţii de recrutare a angajaţilor unei
organizaţii este stabilirea adecvată a politicii de urmat în recrutare şi a
procedurilor utilizate. În urma activităţii de recrutare organizaţia doreşte:
a) Să identifice toate posturile libere;
b) Să poată relua procedura, pentru fiecare post cu minimum de întârziere;
c) Să informeze fiecare recrut potenţial, în mare măsură, despre detaliile de
bază şi condiţiile care se impun fiecărui post;
d) Să prelucreze toate aplicaţiile cu eficienţă şi claritate;
e) Să caute candidaţi pe baza calificativelor elaborate pentru posturile
vacante;
f) Să se asigure că fiecare persoană invitată pentru interviu să îşi facă auzite
părerile referitoare la post.
Organizaţia nu doreşte:
 Discriminarea aplicaţiilor potenţiale pe bază de sex, rasă, vârstă, religie
sau destabilizare psihică;
 Discriminarea aplicaţiilor în sensul obţinerii unor rezultate cu eforturi
deosebit de mari;
 Exagerarea sau realizarea unui climat nefavorabil în activitatea de
recrutare.
În contextul fiecărei politici se detaliază procedurile de recrutare care
se vor alege. Aceste proceduri sunt necesare dacă practicile de recrutare sunt
sistematice şi responsabile. O procedură frecvent folosită la angajarea
managerilor este aceea a utilizării „Listei de întrebări”. Lista de întrebări este
astfel concepută, încât să le dea o imagine cât mai clară a dorinţei

179
solicitantului de a ocupa postul respectiv. Un exemplu de astfel de listă este
prezentat în Tabelul 12.2.:

180
Tabelul 12.2.
Nr.
Problema analizată
crt.
1. Au fost locurile vacante agreate de managerul responsabil?
2. Este realizată denumirea completă a postului vacant?
Care sunt condiţiile de lucru (salarizare, programare, zile libere)
3.
pentru postul vacant?
4. A fost pregătit candidatul în mod special?
Există o informare privind posturile vacante, realizată la nivelul
5.
organizaţiei (document de circulaţie internă)?
Sunt agreate activităţile postului? Au fost transmise aceste
6.
elemente către agenţiile reprezentative de recrutare?
Sunt cunoscuţi candidaţii potenţiali (externi organizaţiei sau
7.
interni acesteia) şi cunosc ei aplicaţiile necesare postului?
Ce activităţi au fost efectuate pentru a întocmi o listă restrânsă a
8.
candidaţilor?
Sunt agreate interviurile şi sunt informaţi candidaţii de pe lista
9.
restrânsă?
Există altă categorie de candidaţi, sau candidaţi menţionaţi în
10.
rezervă şi sunt aceştia informaţi de poziţia pe care o ocupă?
Se oferă scrisori care să facă publice necesarul candidaţilor? Sunt
11.
necesare referinţe în acest sens?
Sunt necesare scrisori de refuz pentru candidaţii care nu au
12. întocmit baremurile cerute? Sunt ei informaţi că rămân în atenţia
organizaţiei?
13. Sunt toate informaţiile oferite în răspunsurile elaborate?
Sunt necesare proceduri de plasare, introducere în vederea
14.
obţinerii necesarului candidaţilor?

12.4. CARACTERISTICILE PERSONALE

Aspectele privind caracteristicile personale sau profilele candidaţilor


sunt deseori solicitate pentru a putea aprecia modul în care candidaţii pot
satisface condiţiile cerute de postul în cauză. Aceste caracteristici personale,
considerate ca şi o încoronare a celor mai importante cunoştinţe, capacităţi
individuale şi personale sunt analizate în vederea asigurării succesului şi
răspund performant solicitărilor postului.

181
Descrierea adecvată a acestor specificaţii nu este uşoară, aceasta
deoarece aşa cum spunea Munnro Fraser: fiecare om este unic în felul lui, dar
în acelaşi timp el poate fi considerat ca şi o entitate completă. Cu elementele
specifice pe care le posedă, individul este introdus într-un sistem de
clasificare uzuală, prin care aceste elemente specifice sunt ierarhizate. În
momentul în care trebuie făcută selecţia unui grup de candidaţi există
necesitatea obiectivă ca să se efectueze o comparaţie în direct a candidaţilor,
doi câte doi, după anumite criterii de clasificare.
Există, în prezent câteva moduri de a efectua aceste comparaţii. Unul
din ele ar fi „Planul în şapte puncte” elaborat de profesorul Alec Rodger de
la Institutul Naţional de Psihologie Industrială. Acesta este şi la aceasta oră
unul din cele mai populare modele de apreciere a caracteristicilor personale
din Anglia, care cuprinde:
A Posibilităţi fizice: Care sunt necesităţile în termen de sănătate, forţă,
energie şi putere personală?
B Realizări: Ce educaţie, antrenament şi experienţă sunt necesare?
C Inteligenţa necesară: Ce cunoştinţe necesită postul în domeniul gândirii
şi a eforturilor mentale?
D Aptitudini speciale: Ce categorie de aptitudini trebuie exercitată în cadrul
postului?
E Interese: Ce interese personale devin relevante pentru a asigura
performanţa postului?
F Dispoziţia: Ce categorii de disponibilităţi personale trebuie avute în
vedere?
G Circumstanţe: Sunt câteva circumstanţe speciale pe care posturile le
solicită din partea candidaţilor?
În Tabelul 12.3 este prezentat un exemplu privind utilizarea „Planului
în şapte puncte”: Caracteristicile personale ale unui însoţitor de cabină.
Aşa cum se observă este posibilă clasificarea candidaţilor în funcţie
de factorii esenţiali şi de cei din subsidiar. Este clar că este mai importantă
aprecierea lor după criteriile neesenţiale, urmând ca evaluarea după criteriile
neesenţiale să rămână numai ca orientare.
Relaţiile între factorii esenţiali şi cei neesenţiali sunt analizate în
momentul în care se pune problema ocupării unui post; Totodată ea este
utilizată pe piaţa muncii.

182
În anii din urmă, piaţa muncii s-a dezvoltat în favoarea angajaţilor.
Acum problema nu se pune numai sub forma descoperirii atractivităţii în
muncă, dar şi de a decide alegerea celui mai bun dintre candidaţi. În practică,
atractivitatea aplicaţiei este o chestiune de viitor, dar administrarea şi decizia
privind alegerea ofertei este mult mai grea.
Tabelul 12.3.
Caracteristici Esenţiale Neesenţiale
personale (în subordonare)
- Greutatea proporţională cu
înălţimea
Probabilităţi
- Văzul, auzul – perfecte Nu are
fizice
- Îngrijit, apariţie plăcută
- Vârsta între 21 – 28 ani
Experienţe în acti-
Realizări - Un anumit nivel al educaţiei vitatea de caritate,
alimentaţie
- Atestă promptitudine în
Inteligenţă Nu are
gândire
- Comportament social corect;
Vorbire fluentă
Aptitudini - Posibilitatea de a reprezenta o
relevantă într-o
speciale firmă, dar în acelaşi timp
limbă de circulaţie
politicos cu pasagerii
Călătorie, zbor,
Interese Nu are
excursii.
- Persoană prietenoasă, abilitatea
de a rămâne liniştită şi calmă în
Dispoziţie cazul unei acţiuni; Simţ al umorului
- Abilitatea de a lucra perioade
scurte sub o presiune intensă
- Să poată lucra la orice oră; să
Să dea dovadă de
poată sta treaz perioade lungi;
Circumstanţe flexibilitate în
să trăiască şi să locuiască lângă
situaţii normale.
aeroport.

În prezent situaţia este încurajatoare pentru candidaţi în sensul că ei


pot face faţă mai multor solicitări specifice locului de muncă. Dar pentru
fiecare solicitare trebuie avută în vedere situaţia că numărul celor care
candidează necesită o activitate de selecţie reală.
0 altă clasificare a caracteristicilor personale cuprinde:

183
a) Impactul cu ceilalţi - sunt incluse caracteristicile fizice ale lui Rodgers dar
şi aspecte legate de modul de a se îmbrăca, comportament şi reacţii.
b) Cunoştinţe captate şi calificare - cuprinde educaţia generală, experienţa
muncii şi antrenamentul.
c) Abilitate înnăscută sau "inteligenţă" - se referă la caracteristicile
individuale, privind abilitatea de a exersa, sau inteligenţa de a reacţiona în
diverse situaţii, în special în aplicaţiile formale.
d) Motivaţia - este corelată cu directivele generale privind personalitatea
umană.
e) Reglarea - vizează statutul emoţional al individului: stabilitatea,
maturitatea, abilitatea de a acoperii stresul.

12.5. RECLAMA POSTULUI

Caracteristicile personale şi descrierea postului sunt elementele de


bază pentru efectuarea reclamei postului. Dacă activitatea se realizează în
scurt timp, reclama trebuie să evidenţieze elementele esenţiale de bază în
această, activitate. Reclama postului este esenţială în procesul de recrutare.
Prin intermediul ei se asigurară pe piaţa muncii o imagine atractivă a postului,
astfel încât solicitanţii să poată răspunde în timp util ofertelor.
Dintre numeroasele surse utilizate în asigurarea reclamei amintim:
 ziarele locale;
 ziarele independente;
 ziarele (jurnalele) tehnice şi profesionale;
 abordarea centrelor specializate în recrutarea forţei de muncă;
 abordarea agenţiilor;
 postere în locurile de acces.
Promovarea reclamei în ziare trebuie să aibă în vedere data apariţiei
ziarului, precum şi accesibilitatea sa în anumite zone ale populaţiei; în
anumite medii de informare. Apelarea la centrele de repartizare a forţei de
muncă este eficientă pentru angajări de durată. Mai mult, comanda socială
odată stabilită, este necesar ca ea să se menţină constantă pe parcursul unei
perioade de timp.

184
12.6. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

Oamenii (forţa de muncă) reprezintă cea mai flexibilă resursă


utilizată la nivelul managementului de vârf, în cadrul organizaţiilor. Alegerea
oamenilor în mod direct, ţinând seama de îndemânarea lor şi în funcţie de
solicitările existente la nivelul organizaţiei constituie elemente fundamentale
pentru succesul activităţii organizaţiei.
Planificarea resurselor organizaţiei este cheia responsabilităţii pentru
fiecare manager. Problema planificării resurselor umane este deosebit de
importantă, aceasta având în vedere şi faptul că sunt suficienţi de mulţi
membri de valori apropiate în cadrul unei organizaţii, care îşi revendică
drepturile.
Prin activitatea de planificare se înţelege conceperea unei strategii
privind achiziţionarea, utilizarea, dezvoltarea şi păstrarea într-o
întreprindere a resurselor umane. Această definiţie evidenţiază necesitatea
planificării strategice în vederea asigurării securităţii resurselor umane, pe
termen lung. Planificarea resurselor umane este o activitate necesară,
raţională, care urmăreşte:
- recrutarea cu suficientă competenţă a resurselor umane în echipă;
- reţinerea resurselor umane în organizaţie;
- utilizarea optimă, a resurselor umane în organizaţie;
- creşterea performanţelor la nivel de echipă;
- dezangajarea echipei, dacă acest lucru este necesar.
Planificarea forţei de muncă nu este numai o concepere de scenarii
succesive, ci ea conţine şi o activitate statistică deosebit de complexă. Într-o
viziune mai simplă, mai directă, planificarea personalului mai înseamnă şi
împărţirea oamenilor pe locurile de muncă, astfel încât ei să poată prelua, cu
suficientă flexibilitate, sarcinile organizaţiei. Contextul planificării este
dominat de starea de dezvoltare a organizaţiei, supleţea oamenilor pe piaţa
muncii şi scara timpului scurs între două evaluări succesive (mai mult de şase
luni pe an, sau mai mult de doi ani între două recrutări succesive, dar nu mai
mult de cinci ani).
În activitatea de planificare a resurselor umane se au în vedere patru
categorii de personal:
 nou angajaţii;

185
 personalul potenţial;
 personalul existent;
 personalul plecat din diverse motive.
Fiecare categorie de personal reclamă din partea managerilor o
decizie diferenţiată pentru a putea să-şi desfăşoare activitatea în organizaţie
astfel:
- Pentru noii angajaţi, deciziile se referă la: metode de recrutare, proceduri
de selectare, activităţi de instruire, termene contractuale.
- Pentru personalul potenţial, deciziile se referă la: metode de recrutare,
relaţii cu publicul, salarii şi nivele de salarizare, beneficiile angajaţilor,
- Pentru personalul existent, deciziile se referă la: evaluarea
performanţelor, productivitate, pregătire profesională, remuneraţie,
promovare-dezvoltare.
- Pentru personalul plecat, deciziile se referă la: concedieri pentru
performanţe neadecvate, pensionare, proceduri de reducere a personalului,
randamentul în muncă rezolvarea problemelor sociale generate de boli.
Analizând deciziile elaborate la nivelul organizaţiei şi efectele lor, se
poate aprecia că aceste efecte se vor simţi în toate domeniile managementului
de personal: recrutare, pregătire, remunerare, obţinerea de performanţe,
terminarea angajării şi altele. Mai mult decât atât, aceste efecte trebuie
interpretate atât la nivelul organizaţiei, dar şi în raport cu obiectivele
economice, sociale, politice şi de dezvoltare strategică a firmei.
Planificarea resurselor umane este prezentată în Figura 12.1.. Se
observă că unul din obiectivele organizaţiei este acela de a planifica resursele
umane disponibile la nivelul organizaţiei. Necesitatea planificării resurselor
umane este rezultatul cerinţelor impuse de piaţă.
Planificarea vizează în primul rând supleţea în recrutarea resurselor
umane în raport cu piaţa muncii. Clasificarea vizează resursele umane
existente dar şi pe cele potenţiale. Aprecierea este urmată de o estimare reală
a resurselor umane, pe baza acestei estimări elaborându-se planul de recrutare
a forţei de muncă şi planul de pregătire a forţei de muncă.
Tot pe baza estimărilor efectuate se elaborează planurile pentru
promovarea personalului în vederea asigurării continuităţii managementului
de vârf şi mediu. În etapa a doua de estimare a resurselor umane (etapa care
se realizează în concordanţă cu programele de producţie elaborate la nivelul
firmei) se acordă atenţie planului de salarizare a personalului şi de asigurare a
nivelului productivităţii muncii în organizaţie. Pe măsură ce atribuţiile la

186
nivelul organizaţiei sunt finalizate se elaborează programele de reducere a
personalului şi programele de concedieri.
OBIECTIVELE
ORGANIZAŢIEI

PLANIFICAREA
R.U.

APRECIEREA
CERINŢELE SUPLEŢEI ÎN PIAŢA
PIEŢEI PLANIFICARE MUNCII
ORGANIZA

EXISTENTE RESURSE POTENŢIALE

ESTIMAREA
R.U.

PLAN DE PLAN DE PLANIFICAREA


RECRUTARE PREGĂTIRE PROMOVĂRII

PLANIFICAREA PROGRAME DE
PRODUCTIVITĂŢII CONCEDII ŞI
ŞI A SISTEMULUI REDUCERI DE
DE PLATĂ PERSONAL

REVIZII
PERIODICE

187
Figura 12.1. Activitatea de planificare a resurselor umane
Estimarea resurselor umane este o activitate periodică, periodicitatea
având în vedere structura ciclului de producţie.
0 mare parte a ariei de desfăşurare a activităţilor de planificare a
resurselor umane are în vedere procesele de marketing şi de producţie;
deoarece acestea reprezintă intenţiile organizaţiei, de aceste două categorii de
procese fiind direct legate necesităţile şi serviciile organizaţiei şi nivelul ei de
activitate.
Dacă de exemplu o organizaţie specializată în activităţile de transport
elaborează şi implementează o decizie strategică de tipul: „să intrăm în
Europa în domeniul transportului auto”, atunci acest obiectiv va genera în
domeniul planificării resurselor câteva aspecte care vizează supleţea,
flexibilitatea programului de planificare a resurselor umane.
Aceste aspecte se referă şi la posibilităţile de a culege informaţii
privind resursele umane din noile zone de lucru, asigurarea cu manageri noi
sau cu manageri care au vechi state de serviciu în cadrul organizaţiei,
limbajul oficial al organizaţiei, având în vedere că acesta va putea avea sediul
undeva în Europa, serviciile speciale care vor trebui înfiinţate, nivelul de
pregătire al personalului organizaţiei atât în sfera producţiei propriu-zise
(şoferi, încărcători-descărcători, macaragişti, impiegaţi, planificatori, paznici
de transport) cât şi în sfera marketingului (personalul care se ocupă cu
asigurarea imaginii firmei cu problemele de studiu de piaţă, atragere de
clientelă, evidenţa transporturilor şi a mărfurilor transportate), asigurarea
personalului de servire în service-uri în funcţie de rutele alese.

12.7. ANALIZA NECESITĂŢILOR PRIVIND FORŢA DE MUNCĂ

Aprecierea necesităţilor privind forţa de muncă la nivelul unei


organizaţii se poate face având în vedere mai multe argumente:
- dacă organizaţia nu mai dispune de personal calificat într-o anumită
direcţie, atunci ea va fi obligată să recruteze şi să instruiască personal de la
alte organizaţii, cu posibilitatea de a asigura pentru acest personal un salar
sau venit mult mai mare (mai atractiv);
- dacă organizaţia dispune de propriul personal calificat, această acţiune se
poate extinde pe luni de zile, cu cheltuieli relevante în domeniul pregătirii
personalului.

188
Un model simplu, privind necesităţile în mare ale organizaţiei, în
domeniul resurselor umane se prezintă în Figura 12.2.:

OBIECTIVELE
ORGANIZAŢIEI
INTENŢII ŞI
PLANURI

CERINŢE PRIVIND
FORŢA DE MUNCĂ

PRESIUNE
CERINŢE PRIVIND EXTERNĂ
NECESITĂŢILE
ORGANIZATORICE
Figura 12.2. Model privind necesităţile unei organizaţii în
domeniul resurselor umane
Din figură se observă că cerinţele organizaţiei privind mâna de lucru
(personalul, forţa de muncă) sunt condiţionate în mare parte de obiectivele
organizaţiei dar şi de presiunea externă generată, de cerinţele privind
necesităţile celorlalte organizaţii.
Dezvoltând ideea prezentată mai sus se poate afirma că cerinţele nete
privind forţa de muncă, ca şi componente ale obiectivelor organizaţiei sunt
influenţate de dezvoltarea tehnologică din interiorul organizaţiei, de
presiunea exercitată din afara organizaţiei de către organizaţiile sindicale şi
sociale, dar şi de existenţa unor sarcini şi obiective generale, din exteriorul
organizaţiei, care au o dinamică variabilă. Aceste interacţiuni se prezintă în
Figura 12.3.:
Din figură se observă că în urma acţiunii factorilor externi şi interni
asupra organizaţiei, rezultă posibilitatea stabilirii unor contracte pe termen
scurt pentru forţa de muncă, se pot elabora programe de recrutare şi chiar
programe de consultanţă în domeniul resurselor umane.
Analizând necesităţile nete ale organizaţiei în privinţa resurselor
umane se observă că o mulţime de factori sunt introduşi în ecuaţia care
stabileşte programele de recrutare şi de contractare a resurselor umane.

189
Presiunea Modificări Contracte pe
sindicatului tehnologice termen scurt, pt.
muncă forţa de muncă

Obiectivele
CERINŢELE NETE
organizaţiei
ALE ORGANIZAŢIEI Recrutarea forţei
PRIVIND FORŢA DE de muncă

Necesităţile şi MUNCĂ
sarcinile
organizaţiei Consultante
muncă optime
Sarcini şi
obiective
dinamice

Figura 12.3. Cerinţele organizaţiei privind forţa de muncă


În legătură cu această ecuaţie trebuie precizat faptul că sistemele şi
procedurile care o influenţează nu au un caracter general, universal, la nivelul
întregului personal sau grup. Sarcinile certe care rezultă într-o anumită,
direcţie pe linie de personal devin performanţe numai pentru unii; ceilalţi vor
desfăşura o activitate în limite obişnuite. Corelarea parametrilor care
caracterizează cele două semigrupe se face atât pe linie managerială, internă,
organizaţională, cât şi pe linia presiunii exercitate de sindicate şi alte
organizaţii cu caracter social.
Un alt factor care influenţează organizarea efectivă a sarcinilor de
muncă este dezvoltarea tehnologică. Odată cu introducerea computerelor şi a
utilizării procesoarelor, care prin excelenţă reduc volumul de muncă fizică
sau de rutină, un mare număr de persoane sunt disponibilizate. Acceptarea
situaţiei de fapt duce la apariţia conflictelor în domeniul resurselor umane.
Conflictul se poate manifesta pe două planuri: conflictul între patronat şi
sindicate datorat disponibilizării forţei de muncă şi conflictul între forţa de
muncă efectivă şi echipamentele tehnologice care duc la disponibilizare.
Evitarea conflictelor se poate asigura prin reorientarea personalului
disponibilizat către alte meserii sau locuri de muncă.
Acurateţea prognozelor referitoare la cerinţele privitoare la mâna de
lucru într-o organizaţie depinde în mare măsură de piaţa bunurilor şi
serviciilor existente la un moment dat. Dacă organizaţia activează într-o piaţă
relativ stabilă, care are cerinţe bine precizate prin legi, standarde şi ordine
speciale, producţia realizată este reală, eficientă, diversificată. Orice

190
modificare ce intervine în această direcţie pe linie de personal are ca rezultat
o creştere a calităţii, şi reprezintă un pas înainte.
Dacă, din contră piaţa externă este turbulentă, sarcinile fluctuează în
jurul unor valori, dacă inovaţiile tehnologice sunt nerelevante şi dacă
competiţia este intensă, atunci cerinţele privind personalul sunt extrem de
dificile.
Estimarea necesităţilor privind resursele umane se poate prin:
a) exercitarea legilor cu specific managerial;
b) utilizarea unor studii privind organizarea muncii;
c) utilizarea datelor statistice, referitoare la resursele de personal.
Referitor la estimarea necesităţilor privind resursele umane Bowrey
arată că planificarea resurselor umane nu este o chestiune clar definită: Ea
însumează tehnica statistică încorporată în modele computerizate.
Previziunile privind recrutarea mâinii de lucru ţin seama de influenţa
factorilor sociali.
În cadrul unei organizaţii de producţie tipică singura cale, esenţială
de fapt, prin care se dimensionează resursele umane este cea datorată legilor
cu specific managerial. Fiecare manager, pe linia cunoaşterii necesităţilor de
producţie şi corelarea acestor necesităţi cu problemele de personal care le
revin, îşi dimensionează necesităţile privind forţa de muncă.
În acelaşi mod trebuie abordată problema dimensionării forţei de
muncă şi dacă problemele de personal sunt analizate de două sau mai multe
persoane. În acest caz, documentul final trebuie să evidenţieze aportul
fiecăruia la raţionamentul privind dimensionarea forţei de muncă în cadrul
organizaţiilor mari. Problemele de dimensionarea personalului revin
compartimentului de personal, compartiment specializat în această activitate,
dar responsabilitatea pentru soluţia finală adoptată revine managerului de
resurse umane.
În multe cazuri, previziunea privind planificarea forţei de muncă
poate fi extrapolată, dacă acelaşi manager lucrează în domeniul evaluării
bugetului pentru resursele umane şi pentru perioade viitoare. Bugetul privitor
la forţa de muncă este un factor important în evaluarea şi abordarea
dimensiunii resurselor umane, fiind un mod eficient de lucru în special sub
aspect financiar.
Utilizarea tehnicilor statistice în planificarea resurselor umane este
larg utilizată în organizaţiile cu specific de cercetare-proiectare, în activităţile
la nivel guvernamental, pentru prezentarea unor situaţii comparative a
diverselor perioade (ani, semestre, luni).
191
Aplicarea tehnicilor studiului muncii sub cele două aspecte: studiul
metodelor de muncă şi măsurarea muncii, face posibilă aprecierea numărului
de angajaţi utili la nivelul organizaţiei.

12.8. EVALUAREA PROPUNERILOR PRIVIND RESURSELE


UMANE ŞI RANDAMENTUL ACTIVITĂŢII

Evaluarea propunerilor privind resursele umane are în vedere două


aspecte esenţiale, legate de piaţa muncii: existenţa forţei de muncă potenţială,
(componenta internă a pieţei muncii), şi furnizarea de forţă de muncă
potenţială (componenta externă a pieţei muncii).
0 analiză tipică privind aprecierea resurselor umane urmăreşte
aspecte privitoare la:
- pentru personalul existent: număr, categorie, calificări, performanţe,
flexibilitate, promovabilitate;
- pentru personalul potenţial: localizare, categorii de personal, calificări,
posibilităţi de specializare, aptitudini, spirit de competiţie;
- pentru cazul reducerii de personal: numărul celor retraşi din activitate,
reglarea numărului celor rămaşi în activitate, suplimentările de personal,
concedieri.
În prima etapă a programului de evaluare se vor examina resursele
umane existente la nivelul organizaţiei. Nivelul resurselor umane nu va fi
niciodată constant, întotdeauna vor fi angajaţi care vor pleca sau care vor veni
în organizaţie, chiar dacă volumul forţei de muncă se consideră stabil.
Întrebările tipice pe care managerul general şi cel de resurse umane şi
le pun pentru evaluarea resurselor interne se referă la:
 Categoriile de posturi: Câte categorii de personal avem? (ingineri,
economişti, tehnicieni, operatori, personal auxiliar, etc.)
 Numărul angajaţilor: Care este numărul angajaţilor pentru fiecare
categorie de post?
 Categoria de calificare: Ce categorii de calificare au angajaţii existenţi?
 Performanţe: Ce niveluri de performanţă putem evidenţia la diverse
categorii de angajaţi?

192
 Flexibilitate: Cât de uşor (rapid) se pot adapta muncitorii la noi sarcini de
producţie? Sunt sarcinile individuale transferabile? Care este punctul de
vedere al sindicatelor referitor la flexibilitate?
 Promovabilitate: Cât de mulţi din angajaţii organizaţiei sunt direcţi
interesaţi pentru promovabilitate? Ce instruiri pot fi considerate
rezonabile pentru a asigura promovabilitate?
 Vârsta profilului activităţilor: Problemele datorate vârstei profilului
poate asigura sau nu o balanţă între sarcinile care necesită un anumit
nivel de experienţă?
 Repartiţia pe sexe: Există un echilibru al balanţei sexelor?
 Grupuri minoritare: Sunt grupurile minoritare reprezentate în balanţa
forţei de muncă?
 Niveluri: Care este ritmul schimbării muncii la nivelul categoriilor de
personal şi la nivelul departamentului? Câţi angajaţi au rămas după de s-a
efectuat raţionalizarea forţei de muncă? Cât de mulţi angajaţi afişează un
nivel de insatisfacţie? Sunt ei reprezentativi pentru organizaţie?
Răspunsurile la aceste întrebări pot crea o imagine generală privind
structura şi organizarea forţei de muncă.
Prelucrarea informaţiilor obţinute poate constitui un element
important pentru asigurarea unei noi concepţii privind managementul forţei
de muncă. Viitorul program poate exprima una din următoarele trei variante:
a) Furnizarea de informaţii mai mult sau mai puţin utilizabile ca rezultate
pentru prognoza viitoarelor categorii de personal.
b) Furnizarea excesivă de informaţii necesare pentru prognoza dezvoltării
unuia sau mai multor categorii de calificare.
c) Furnizarea de informaţii pe termen scurt ca necesitate de existenţă a
unuia sau mai multor categorii de calificare.
Un alt aspect al furnizării de informaţii în ecuaţia forţei de muncă
este acela legat de abilitatea de a atrage noi angajaţi şi de a-i reţine ca
membrii efectivi ai organizaţiei un timp cât mai îndelungat.
Un indicator privind performanţele obţinute în activitate îl constituie
randamentul muncii. El conţine informaţii utile privind proporţia între cei
plecaţi şi media numărului de angajaţi pe parcursul anului:

193
Nr. de angajati plecati
ηm  1an  100
Media nr. de angajati

0 rată de 25% poate fi considerată optimă pentru majoritatea


organizaţiilor. 0 rată de 100% poate fi considerată complet nesatisfăcătoare,
chiar generatoare de probleme majore pentru organizaţie.
Abordarea eficienţei activităţii organizaţiei prin prisma
randamentului în muncă are câteva dezavantaje:
- Nu se prezintă indicaţii referitoare la compartimentele care sunt afectate de
acest indice.
- Nu pot fi identificate cauzele pentru cei plecaţi.
- Nu se pot evidenţia posibilităţile de schimbarea calităţii angajaţilor de pe
un post pe altul.
În completarea indicatorului privind randamentul în muncă se mai
utilizează indicele pentru stabilitatea în munca (I.S.M.), care se determină:

Nr.celor plecati cu vechime mai mare de un an


ISM 
Nr.angajatilor cu vechime mai mare de un an

Aplicarea acestui indice face posibilă stabilirea numărului de


persoane care fac dovada unei bune loialităţi faţă de organizaţie. Nu se
consideră satisfăcătoare situaţia conform căreia se declară cu vechime sau cu
un grad de loialitate suficientă de bun persoane care nu depăşesc un an
vechime în organizaţie.
Este deosebit de utilă, urmărirea cât mai exactă a fluctuaţiei de
personal, pe perioade dar şi pe categorii de salariaţi.
Aplicarea acestui sistem prezintă atât avantaje cât şi dezavantaje
pentru organizaţie. Avantajele sunt:
- Prevederea de stimulente pentru recrutarea de nou personal.
- Posibilitatea de a se dispersa mult mai uşor de anumite categorii de
personal, atunci când reducerile sunt planificate anticipat (se aplică
principiul pierderilor naturale).

194
- Sunt deschise pentru promovare canale pentru asigurarea pe termen lung a
angajaţilor;
- Se introduce un element de autoselecţie faţă de angajaţii noi, atunci când se
pune problema eliminării lor la o dată ulterioară.
Dezavantajele sunt:
 Costuri suplimentare pentru înlocuirea muncitorilor recrutaţi;
 Întreruperi în procesul de producţie a bunurilor şi a serviciilor
cauzate de cei plecaţi;
 Costuri suplimentare pentru antrenamentul, instruirea specială şi
iniţiere în ocuparea unei slujbe;
 Pierderea încrederii în oameni;
 Dificultăţi mari în atragerea de personal nou;
Efectuarea unei balanţe a forţei de muncă asigură un beneficiu net
pentru organizaţie, în special când aceasta este în fază de declin.

12.9. PIAŢA EXTERNĂ A FORŢEI DE MUNCĂ

Multe organizaţii testează piaţa externă a forţei de muncă la intervale


regulate de timp, sau testează piaţa pentru scurt timp pentru a verifica
existenţa şi calitatea forţei de muncă.
Ce este de fapt piaţa externă a forţei de muncă? În mod simplist ea
este constituită dintr-un grup de muncitori potenţiali, amplasat într-un loc, la
nivel regional sau naţional care posedă o anumită îndemânare şi anumite
cunoştinţe utile pentru organizaţie, un anumit interval de timp.
Dimensiunea şi structura pieţei forţei de muncă în orice moment
depinde de numeroşi factori economici, sociali şi politici. În Figura 12.4. sunt
evidenţiate influenţele pe care aceşti factori le exercită asupra pieţei externe a
forţei de muncă.
Dacă apare o prăbuşire în activitatea economică, asociată cu un
excedent de locuri de muncă, din punct de vedere al slujbelor,
disponibilităţile evidenţiază o piaţă uşoară. Dacă dimpotrivă economia suferă
un boom, pentru scurt timp pentru anumite categorii de angajaţi va fi o
perioadă dificilă pe piaţa muncii.

195
Factorii sociali tind să aibă un efect gradual pe piaţa muncii, dar este
notabil că în ultimii ani s-a format o pătură a celor plecaţi la şcoală, în special
în industrie. Faţă de această situaţie Confederaţia Industriaşilor Britanici a
lansat în timpul anilor 1988 – 1989 o companie în şcoli, pentru a creea o
imagine mai atractivă acestei ramuri economice.

8. Natura şi tipul 1. Nivelul economic 2. Politica


competiţiei pentru al activităţii guvernului
ocuparea locurilor
de muncă

Abilitatea
7. Plata şi nivelul organizaţiei de a 3. Introducerea
salariului profita de piaţa noilor tehnologii
muncii este
determinată de:

6. Atitudinea şi pre-
siunea sindicatelor şi 5. Schimbarea 4.Educaţie,
a asociaţiilor locale caracteristicilor antrenament,
populaţiei oportunitate

Figura 12. 4. Influenţele factorilor asupra pieţei externe

Factorii politici joacă şi ei un rol special în stabilirea politicii fiscale


şi în stabilirea pachetelor de legi necesare în activitatea economică.
Schimbările în natura pieţii muncii pot fi observate şi în comentariul
lui Bramham, care reflectă o imagine diferită a pieţei muncii britanice de
acum 15 ani faţă de situaţia prezentă: „Azi, există o impresionantă iniţiativă
privitor la organizarea locurilor de muncă sau a grupurilor de locuri de
muncă. Tehnologiile au un impresionant impact asupra obiectivelor noi şi ca
urmare are loc o retragere (dispariţie) a multor meserii. Timpul, lipsa
ofertelor de muncă, beneficiile securităţii sociale sunt câteva aspecte ale
perspectivei şomajului.”

196
Când piaţa muncii este deosebit de competitivă firmele îşi intensifică
procedurile şi procesele de recrutare şi selecţie, îşi reconsideră politicile
salariale, acordând o atenţie deosebită sistemului de motivare adoptat.
Tehnologia utilizată, nivelul tehnologic poate fi un alt factor
determinant. Poate organizaţia să-şi utilizeze eficient forţa de muncă în
condiţiile unei intensificări a investiţiilor în domeniul tehnologizării liniilor
de fabricaţie?
Creşterea investiţiilor în domeniul computerizării proceselor
industriale şi în modernizarea activităţilor de comerţ, duce la un surplus de
forţă de muncă pentru diverse categorii de angajaţi deşi procesele amintite
necesită specialişti capabili să asigure un sever proces de control şi întreţinere
a echipamentelor.
Investiţiile în noi tehnologii schimbă de asemenea natura şi domeniul
activităţilor existente. În anumite situaţii organizaţiile adoptă noi tehnologii
pentru a-şi extinde domeniile de activitate şi a realiza o creştere a
beneficiilor.
Alte organizaţii testează periodic piaţa forţei de muncă pentru a fi la
curent cu transformările care au loc aici. Schimbările, modificările privind
densitatea populaţiei crează, ca o necesitate imediată, modificări în
dezvoltarea obiectivelor, în sensul asigurării unor activităţi de pregătire a
forţei de muncă în corelaţie cu noile sarcini care apar.
Un alt factor care influenţează piaţa forţei de muncă poate fi
considerat şi atitudinea sindicatelor şi a altor organizaţii sociale. Dacă
organizaţia are un specific industrial, atunci problemele legate de
disponibilizarea forţei de muncă, fie datorate introducerii de noi echipamente
şi tehnologii, fie datorită restrângerii activităţii productive, vor fi analizate şi
se va aplica o politică de reorientare, de reciclare a forţei de muncă şi
asigurare a protecţiei sociale a celor rămaşi fără locuri de muncă.
Planificarea raţională şi flexibilă a muncii în conformitate cu
obiectivele organizaţiei nu este o problemă simplă. Oamenii sunt deseori
diverşi, nestatornici, constituind o resursă în continuă mişcare, o forţă socială
complexă şi sensibilă la transformările sociale, în special la cele care vizează
planificarea ei pe o perioadă determinată.
Se poate afirma că planificarea forţei de muncă dacă se realizează în
condiţiile unei competiţii constante asigură o selecţie permanentă cu beneficii
certe pentru organizaţie.

197
CAPITOLUL XIII

SELECŢIA ŞI PROMOVAREA PERSONALULUI

13.1. CONSIDERAŢII GENERALE

Selecţia profesională constă în alegerea, potrivit unor criterii, a celui


mai capabil candidat pentru efectuarea unei munci profesionale
corespunzătoare unui anumit post sau loc de muncă.
Selecţia se realizează pe baza cunoştinţelor, deprinderilor,
atitudinilor, aptitudinilor, pregătirii şi capacităţii fiecărui candidat. Ea constă
în identificarea persoanelor care prin calităţile lor corespund cerinţelor,
naturii şi complexităţii posturilor respective.
Selecţia profesională poate fi:
- empirică, când nu se bazează pe criterii riguroase, ci pe recomandări,
impresii, modul de prezentare al candidaţilor la un interviu, aspectul fizic
al acestora, etc.;
- ştiinţifică, când se bazează pe criterii riguroase şi foloseşte mijloace de
factură ştiinţifică: teste, chestionare, probe practice privind capacitatea de a
efectua lucrări sau operaţii specifice unei profesii sau meserii.
Testele folosite în selecţia profesională pot fi:
 de inteligenţă, pentru a identifica capacităţile existente şi potenţialul de
dobândire a unor noi abilităţi;
 de personalitate, concepute astfel încât să evidenţieze caracteristicile
personale ale candidaţilor şi modalităţile în care aceştia pot influenţa alte
persoane, ceea ce ilustrează capacitatea lor de a ocupa funcţii de
conducere;
 vocaţionale, pentru identificarea celor mai bune meserii pentru candidat.

198
Criteriile pe baza cărora se efectuează selecţia trebuie să reflecte
cunoştinţele, aptitudinile, deprinderile, calităţile, cerinţele psiho-fiziologice,
necesare ocupării unui post şi exercitării în condiţii corespunzătoare a unei
profesii sau meserii. Utilizarea acestor criterii poate oferi garanţia ocupării
unor locuri de muncă de către candidaţii cu potenţial corespunzător.
Un program de investigaţii riguros a candidaţilor ar trebui să
urmărească anumite caracteristici definitorii pentru candidaţi şi anume:
a) la interviul de selecţie:
 temperamentul;
 trăsăturile caracteriale;
 aptitudinile;
 atitudinile;
 interesele şi aspiraţiile;
 grupul de apartenenţă.
b) la urmărirea ulterioară a comportamentului şi muncii candidatului încadrat
provizoriu:
- atitudinile;
- interesele şi aspiraţiile;
- randamentul în muncă;
- capacitatea şi ritmul de progres;
- integrarea profesională;
- adaptarea la grupul de muncă;
- relaţiile cu şefii direcţi;
- reacţiile la stimuli;
- activităţile extraprofesionale desfăşurate.

13.2. SELECŢIA PERSONALULUI

Decizia privind selecţia personalului este condiţionată de referinţele


privind personalul care doreşte angajarea, asigurarea unui interviu prin care
se lămureşte poziţia celor ce doresc angajarea faţă de interesele organizaţiei,
analiza testelor reprezentative pentru postul analizat.
199
În prima fază a procesului de selecţie din multitudinea aplicaţiilor
care îl caracterizează se vor alege acelea care se adaptează mai bine posturilor
analizate. Se alege tipul de cerere sau document prin care solicitanţii îşi
exprimă dorinţa de a ocupa postul respectiv. Este de preferat pentru a asigura
o decizie corectă privind soluţia finală, ca informaţiile despre candidaţii să
cuprindă şi scrisori de recomandare de alte organizaţii.
În cazul în care solicitanţii sunt şomeri se recomandă ca referinţele
emise de organizaţiile sau organismele de protecţie socială să specifice
cursurile de specializare urmate şi rezultatele obţinute de aceste persoane în
perioade anterioare.
Interviurile cu solicitanţii se pot realiza în prezenţa unuia sau a mai
multor examinatori. Interviul poate fi liber sau orientat pe diverse puncte de
interese ale intervievatorilor. Testele sau chestionarele utilizate vor avea în
vedere reliefarea abilităţilor individuale, aptitudinile, atitudinile candidaţilor.
Etapele procesului de decizie în activitatea de selecţie sunt:
- selecţia candidaţilor în funcţie de scrisoarea de intenţie, Curriculum Vitae
sau cererea de angajare;
- realizarea listei candidaţilor rămaşi în competiţia ocupării postului;
- invitarea candidaţilor la interviu;
- realizarea interviurilor şi apoi testarea candidaţilor (acolo unde este posibil
şi necesar);
- luarea unei decizii preliminare privind selecţia candidaţilor;
- elaborarea unei oferte atractive de angajare şi emiterea ei la candidaţii
admişi;
- anunţarea în scris a candidaţilor care nu au reuşit la testări şi informarea
managerului răspunzător de post în privinţa deciziei luate;
- angajarea de probă şi urmărirea activităţii în această perioadă a
candidaţilor admişi;
- analiza activităţii angajaţilor la sfârşitul perioadei de probă şi luarea
deciziei finale privind angajarea definitivă sau nu a candidatului.
Cererile pentru ocuparea postului de la diverşi solicitanţi pot fi: o
prezentare personală, o cerere cu confirmare, o scrisoare simplă, o scrisoare
de intenţie şi un Curriculum Vitae susţinut şi argumentat. Ultima variantă este
cea mai agreată mai ales dacă este argumentată corect.
Solicitările primite se grupează în trei categorii:

200
- cereri evident convenabile;
- cereri posibil convenabile;
- cereri neconvenabile.
Solicitanţii cu cereri din prima categorie sunt invitaţi la interviu, cei
cu cereri posibil convenabile sunt ţinuţi în rezervă, iar cei cu cereri
neconvenabile sunt respinşi. Dacă numărul solicitanţilor din prima categorie
este mic pot fi chemaţi şi solicitanţi din grupa a doua.
Pentru a uşura munca personalului angrenat în activitatea de selecţie
se recomandă utilizarea unor formulare de cerere tip, informaţiile putând fi
culese sub formă tipizată, standardizată, mai ordonată. Fiecare solicitant este
obligat să completeze integral secţiunile cererii, orice omisiune
dezavantajându-l.
O cerere bine concepută trebuie să permită solicitantului să ofere o
descriere completă şi corectă despre el însuşi, să aibă posibilitatea să-şi
demonstreze calităţile pe care le posedă.
Multe organizaţii găsesc necesară utilizarea a două trei formulare tip
diferenţiate, pentru a veni în întâmpinarea cererilor diverse ale principalelor
grupuri de solicitanţi. Se poate întâlni frecvent situaţia în care completarea
unui formular tip pentru un post în care activitatea este predominant manuală,
să constituie un obstacol pentru un solicitant cu abilităţi manageriale. În acest
caz interviului îi revine să reglementeze această situaţie.
Formulare tip pentru cereri pot fi închise sau deschise.
Formulare de tip închis solicită numai informaţii de rutină
referitoare la locurile de muncă cu activitate manuală (care nu necesită
aptitudini deosebite).
Formulare de tip deschis cer candidaţilor să-şi exprime părerea şi să-
ţi folosească judecata, dând în acelaşi timp şi informaţii de rutină pentru
categoriile manageriale de execuţie şi profesionale.
Utilizând formularele pentru selecţia candidaţilor în vederea ocupării
unui post, se poate afirma că în contextul economiei de piaţă ele constituie
esenţa procesului de selecţie, fără ele acesta fiind nerelevant.
Pentru foarte multe posturi intervievarea se face pe baza formularelor
tip, fenomenul fiind cunoscut sub denumirea de selectare externă şi este
preferat altor forme de preselecţie. În condiţiile economice actuale se observă
că tot mai mulţi indivizi abordează tot mai multe slujbe, ceea ce duce la
existenţa şi apariţia unor activităţi în afara sferei manageriale. Ca urmare este
absolut necesară efectuarea unei selecţii externe pentru a putea lua o decizie

201
corectă în anumite situaţii. O dată preselecţia efectuată, candidaţii admişi sunt
invitaţi la interviu.
Curriculumul vitae reprezintă documentul care reflectă pregătirea şi
experienţa profesională şi dezvăluie personalitatea fiecăruia. El este un mesaj
şi, ca toate mesajele, trebuie să atragă atenţia. Pentru a-şi atinge scopul
trebuie să fie clar, precis, complet, percutant.
Are scopul de a-l face cunoscut pe tânăr şi reprezintă mijlocul de
comunicare cu responsabilii cu recrutarea resurselor umane pentru diferite
societăţi comerciale.
De aceea, trebuie conceput şi în funcţie de persoana care îl va citi.
Pentru aceasta, fiecare solicitant îşi va imagina că se află în locul celui care-i
citeşte Curriculum Vitae şi că este unul dintre foarte numeroşii candidaţi
pentru acelaşi post.

A. Reguli fundamentale pentru alcătuirea unui Curriculum Vitae

a. prezentaţi informaţii suficiente pentru a crea o bună imagine despre


experienţa şi personalitatea dvs.;
b. nu dezvoltaţi prea multe informaţii pentru a trezi interesul şi curiozitatea
celui căruia îi transmiteţi Curriculum Vitae.
c. deşi există mai multe variante de întocmire a Curriculum Vitae, toate
trebuie să conţină rubrici referitoare la:
 starea civilă;
 pregătirea profesională;
 experienţa dobândită;
 informaţii asupra activităţii extraprofesionale.
Curriculum Vitae nu trebuie să fie o listă lungă de diplome şi
instituţii la care aţi lucrat (dacă aţi mai lucrat). El trebuie să reprezinte un
bilanţ asupra trecutului, prezentului şi o proiecţie a viitorului.
Ţinând seama de aceste prime informaţii, nu vă rămâne decât să
redactaţi un document:
 clar - evitaţi încărcătura de date, de fapte, de exemple, lungimea
excesivă. Concizia şi claritatea sunt două atuuri importante.

202
 simplu - foarte rar originalitatea este apreciată, poate doar în anumite
sectoare, domenii specifice.
 adevărat - fără informaţii false, laude, fără exagerări. Trebuie să vă
semene, să vă reprezinte, să vă exprime personalitatea mai mult decât
acţiunile.
 care să provoace interes şi să stârnească curiozitatea - faceţi sinteza
momentelor mai interesante din viaţa Dvs. profesională şi
extraprofesională.

Prezentarea Curricumului vitae


Aspectul redactării şi al puneri în pagină reflectă personalitatea Dvs.
Prima privire pe o foaie de hârtie scrisă reflectă prima impresie şi poate cea
definitivă asupra unei persoane. Ea este la fel de importantă pentru un
candidat ca şi prima slujbă obţinută.
Faceţi mai multe schiţe folosind diferite caractere de litere şi
comparaţi-le între ele. Cereţi şi sfatul celor apropiaţi.
Folosiţi o coală de hârtie albă simplă, fără linii. Nu folosiţi o hârtie
colorată sau cu un alt format mai original! Nu scrieţi şi pe verso-ul paginii!
Evitaţi greşelile de ortografie, ştersăturile, repetiţiile de cuvinte.
Puteţi să dactilografiaţi Curriculum Vitae dar tot într-o formă clară şi uşor de
citit.
Scrieţi lizibil, cu paragrafe bine separate, folosind caractere de litere
diferite când vreţi să atrageţi atenţia asupra unui cuvânt sau a unei fraze.
Evitaţi .prescurtările, folosirea iniţialelor, scrieţi numerele în cifre şi
nu în litere; evitaţi termenii prea tehnici sau străini.

Paragrafele unui Curriculum Vitae


Starea civilă (trebuie să conţină informaţii esenţiale):
 prenume
 nume
 adresă
 telefon
 vârsta sau data naşterii

203
Situaţia familială:
 căsătorit
 necăsătorit
 evitaţi să precizaţi că sunteţi divorţat sau în curs de divorţ
 numărul copiilor (dacă aveţi), vârsta lor; nu trebuie să subliniaţi că, având
copii mai mici, aceasta poate influenţa asupra prezenţei la serviciu sau
asupra competenţei (dacă sunteţi mamă).
Formarea/pregătirea profesională:
 indicaţi studiile, diplomele obţinute şi anul în care aţi absolvit ultima
şcoală. Dacă aveţi studii universitare, este inutil să menţionaţi şi liceul
absolvit. Dacă posedaţi mai multe diplome, menţionaţi-o în primul rând
pe cea care se referă la profilul postului solicitat.
 Indicaţi limbile străine cunoscute şi nivelul de cunoaştere pentru fiecare
dintre ele: citit, scris, vorbit curent.
 Dacă aţi studiat în străinătate, indicaţi ţara şi perioada.
Experienţa profesională:
Acest paragraf este foarte important. Se pot folosi 3 forme de
prezentare a activităţii profesionale:
 ordinea cronologică - indicaţi funcţiile sau ocupaţiile avute şi experienţa
dobândită;
 ordinea invers cronologică sau prezentarea în genul american - indicaţi în
ordine inversă (pornind de la ultimul loc de muncă) toate activităţile
prestate. Ca regulă generală, este mai bine să se înceapă cu ceea ce este
mai important în cariera profesională şi să se pună în valoare progresul în
carieră;
 prezentarea tematică - pe gen de activităţi cu menţionarea perioadei.
Precizaţi responsabilităţile pe care le-aţi avut şi realizările obţinute.
Descrieţi cu precizie ce aţi făcut selectând esenţialul şi reuşita în fiecare din
activităţi.
Nu adoptaţi stilul telegrafic, concepeţi fraze scurte în care expuneţi
situaţia şi, dacă este posibil, precizaţi rezultatele în cifre.
Nu menţionaţi motivul pentru care aţi părăsit locul de muncă dintr-o
instituţie sau societate comercială. Aceasta poate fi obiectul unei întrebări
puse în cadrul întrevederii cu un reprezentant al firmei la care v-aţi adresat.

204
Diverse:
 date suplimentare asupra stării civile;
 informaţii asupra activităţii extraprofesionale.
 orice altă activitate extraprofesională desfăşurată poate fi relevantă pentru
personalitatea Dvs. şi vă exprimă dinamismul. Evitaţi menţionarea
activităţilor cu coloratură politică sau religioasă.
 activitatea sportivă - practicarea unui sport de echipă demonstrează că
sunteţi o persoană dinamică şi că puteţi să vă adaptaţi uşor unui grup,
unui colectiv, aveţi o rezistenţă la efort şi în competiţii;
 aţi organizat un turneu sportiv, aţi fost animator la un club.
 alte activităţi: şah, radioamator, teatru, electronică, mecanică,
informatică,
 dacă aveţi un hobby.
Totuşi nu cădeţi în exces: dacă prezentaţi o listă prea lungă de
activităţi extraprofesionale se va pune întrebarea când mai aveţi timp să
munciţi.
Dacă vi se pare Curriculum Vitae prea plat încercaţi, în cererea care-l
însoţeşte, să completaţi, să dezvoltaţi interesul pe care-l aveţi pentru postul
solicitat.
Curriculumul vitae nu trebuie să depăşească două pagini.

MODEL DE CURRICULUM VITAE:


 Prenume şi nume:
 Adresa:
 Telefon:
 Vârsta, căsătorit/necăsătorit, copii da/nu:
 Studii:
 Limbi străine cunoscute:
 Experienţa profesională (activităţi desfăşurate, funcţii deţinute,
responsabilităţi, experienţa acumulată).
 Diverse: sport, hobbyuri

205
B. Scrisoarea / cererea de prezentare

Această scrisoare/cerere trebuie să ofere o imagine cât mai exactă


asupra personalităţii Dvs. Cel care o parcurge trebuie să sesizeze capacitatea
Dvs. de sinteză, logică şi alte calităţi pe care le aveţi.
Ea trebuie să conţină criteriile personale în alegerea unui loc de
muncă:
 capacitate de concentrare intelectuală;
 spirit de echipă
 curaj şi echilibru în luarea unor decizii;
 capacitate organizatorică şi disciplină riguroasă;
 memorie bună;
 dorinţa de perfecţionare profesională;
 uşurinţa de a vorbi limbi străine;
 dorinţa de avansare şi de a fi bine plătit.
Cererea trebuie să fie scrisă corect, clar, concis şi să nu depăşească o
pagină. Scopul acestei scrisori/cereri este acela de a face cunoscută
candidatura Dvs., dorinţele Dvs., motivaţia pentru a ocupa postul solicitat şi
să provoace o întrevedere, un interviu.
Această scrisoare poate avea un rol important în selectarea
candidaţilor, ea fiind citită înaintea curriculumului vitae. Este considerată al
doilea criteriu de selecţie. Nu atrageţi atenţia asupra problemelor care vă
complică viaţa, nu vă povestiţi necazurile avute în viaţa personală sau în cea
profesională. Arătaţi-vă interesat de post, fiţi direct şi pozitiv.

C. Propunerea candidaturii prin telefon

Telefonul este cel mai rapid şi cel mai bun mijloc de a vă informa în
legătură cu un anunţ publicitar.
Pregătiţi-vă bine intervenţia imaginându-vă întrebările care vi se pot
pune. Puneţi-vă în valoare, fiţi pozitiv şi prin:
 Aveţi întotdeauna la îndemână hârtie, creion, agenda.

206
 Fiţi clar, precis, evitaţi pauzele, bâlbâielile. Exprimaţi-vă în propoziţii şi
fraze scurte.
 Fiţi atenţi la vocabularul folosit în cursul conversaţiei, care nu trebuie să
fie cel cotidian, din conversaţiile curente.
 Asiguraţi-vă că mesajul Dvs. fost înţeles.
 Fiţi politicos, amabil, diplomat, simpatic, zâmbiţi. Chiar şi prin telefon
surâsul este perceptibil.
 Faceţi-l pe interlocutor să dorească să vă întâlnească.
Acestea sunt câteva recomandări privind modalitatea elegantă de a
obţine o întrevedere, un interviu în vederea obţinerii unui loc de muncă. Ele
reprezintă un pas important în “deschiderea uşii”, foarte important pentru cei
care doresc să se angajeze.

D. Referinţele pentru ocuparea posturilor

Sunt scrisori care exprimă anumite opinii despre candidat. În general


ele vizează elemente relevante pozitive ale acestuia. Frecvent ele conţin
informaţii grupate în două grupe mari:
- informaţii reale despre candidat din perioada în care a activat pe un post în
organizaţia respectivă;
- opinii care evidenţiază caracteristicile personale ale candidatului
(sobrietate, onestitate, etc.).
Numeroase organizaţii din sectorul public cer referinţe înaintea
realizării preselecţiei candidaţilor chemaţi la interviu. Organizaţiile din
sectorul privat, de obicei primesc referinţele despre candidat după realizarea
preselecţiei, înaintea momentului efectuării interviului.
Se cunosc destul de puţine informaţii referitoare la efectele resimţite
în procesul de selecţie în urma referinţelor primite de candidaţi. Totuşi ele pot
evidenţia, pot încuraja activităţile de selecţie în sensul desfăşurării lor
conform normelor şi pot genera semne de atenţionare în activitatea de selecţie
a candidaţilor.
E. Interviul
Este a doua importantă în activitatea de selecţie. Reprezentanţii
firmelor au la dispoziţie mai multe tipuri de interviuri/întrevederi pentru a
testa valoarea candidaţilor. Principalele tipuri de interviuri utilizate la selecţia

207
viitorilor angajaţi, cu specificarea câtorva caracteristici sunt prezentate mai
jos:
1. Interviul nondirecţionat: Nestructurat, stil convenţional. Cel care
organizează interviul urmăreşte punctele de interes pe măsură ce acestea
apar în răspunsurile la întrebări;
2. Interviul după model: Urmează o succesiune de întrebări, tipărite pe un
formular (ce poate fi tipizat pentru diferite tipuri de posturi);
3. Interviul structurat: cuprinde o serie de întrebări legate de specificul
postului cu răspunsuri "preferate", puse tuturor candidaţilor. Diferă de cel
"după model", interviul structurat poate fi adaptat punând întrebări
specifice postului;
4. Interviul secvenţial sau în serial: Realizat de câteva persoane înaintea
luării deciziei; proces nedirecţionat şi informal. Fiecare intervievator
priveşte candidatul din punctul său de vedere, având o opinie
independentă despre candidat. Interviul secvenţial este mai formal,
fiecare intervievator având un formular structurat standard;
5. Interviul panel: Interviu în care un grup de intervievatori întreabă
candidatul, o metodă similară conferinţei de presă;
6. Interviul de stres: Interviu în care candidatul este pus într-o situaţie
neplăcută printr-o serie de întrebări dure (răutăcioase). Această tehnică
ajută la identificarea hipersensibilităţii candidatului şi a celor cu toleranţă
scăzută/ridicată la stres.
La organizarea oricărui tip de interviu pentru recrutarea unui nou salariat
nu omiteţi următoarele:
a. Asiguraţi candidatului o atmosferă confortabilă şi încercaţi să fiţi
prietenoşi;
b. Puneţi întrebările pe care le-aţi pregătit înaintea interviului înainte ca
el(ea) să vă pună aceste întrebări;
c. Asiguraţi-vă în prealabil că solicitantul are calificarea necesară postului;
d. Determinaţi dacă solicitantul are caracteristicile personale cerute pentru
postul respectiv;
e. Încercaţi să descoperiţi atitudinea candidatului faţă de poziţia lui/ei
viitoare în organizaţia (firma) Dvs.. Nu uitaţi, căutaţi pe cineva pentru o
perioadă lungă şi nu pentru ca să părăsească organizaţia după câteva
săptămâni sau luni;

208
f. Întotdeauna lăsaţi candidatul să vorbească mai mult decât Dvs. De fapt,
un bun început al interviului este să-i cereţi candidatului să vă vorbească
despre el/ea;
g. Notaţi orice informaţie pe care o consideraţi importantă sau pe care vreţi
să o comentaţi sau în legătură cu care doriţi să puneţi întrebări;
h. Faceţi în aşa fel încât să vă formaţi o anumită idee despre solicitările
candidatului în ce priveşte compensaţia. Aceasta va influenţa tactica Dvs.
mai târziu când veţi face oferta;
i. Asiguraţi-vă că toate întrebările pe care le puneţi sunt conforme cu
legislaţia şi practicile legale în vigoare;
j. Trebuie să ştiţi şi să puteţi explica orice privitor la post, sarcinile de bază,
intervalul de salarizare, alte beneficii, orele suplimentare, deplasări
posibile, etc..

a. Întrevederea / Interviul individual

Candidatul este supus, într-un ritm rapid, unei serii de întrebări


referitoare la viaţa personală şi la experienţa profesională. Acesta trebuie să-
şi pregătească răspunsurile şi să nu cadă în capcana pusă uneori: nu trebuie să
pună accent pe problemele personale şi să vorbească mult.
Atât directorul/patronul, cât şi candidatul pun întrebări la care
candidatul trebuie să răspundă. Prin aceste întrebări, interlocutorul caută să
identifice cât mai multe aspecte privind candidatul, să-i deducă experienţa
profesională, competenţa.
Candidatul trebuie să ştie să asculte, dar când pune întrebări la
rândul lui, trebuie să ştie precis ce vrea să afle despre societatea comercială şi
despre post, despre producţie, despre obiectivele şi importanţa societăţii
comerciale, despre parteneri sau concurenţi.
El nu trebuie să-şi piardă continuitatea ideii în situaţia în care intervin
elemente exterioare perturbatoare (telefon, intrarea altei persoane, etc.).
Candidatul trebuie să se adapteze interlocutorului, comportamentului
acestuia, pentru că acesta poate fi chiar persoana cu care va lucra în situaţia în
care va fi admis.
Candidatul trebuie să ofere despre el o imagine pozitivă, să pară
motivat, entuziast.

209
Uneori se utilizează „întrevederea sub formă de monolog”.
Candidatul va fi lăsat să vorbească, punându-i-se întrebarea în aparenţă
simplă: „vorbiţi-mi despre Dvs”.
De obicei, acest tip de interviu trebuie pregătit din timp iar în situaţia
în care nu se anunţă anticipat, trebuie solicitat un timp de pregătire a
discursului. Fără pregătire prealabilă, rezultatul nu este întotdeauna cel
scontat.
Condiţiile ce trebuie îndeplinite în acest caz:
 nu trebuie accentuate problemele personale;
 la baza discursului trebuie să se afle informaţiile cuprinse în
Curriculum Vitae;
 trebuie dezvoltate momentele importante ale carierei, care au dus la
reuşită;
 chiar dacă se cunosc puţine lucruri despre postul solicitat, trebuie
insistat asupra motivaţiei personale, a interesului pentru ocuparea
postului.
Scopul întrevederii, sub forma monologului, este întotdeauna acelaşi
să se obţină cât mai multe informaţii despre candidat. Dar trebuie să i se ofere
candidatului acele elemente de sprijin care să-l determine să-şi descopere şi
să-şi etaleze latura pozitivă a personalităţii sale.
O altă variantă de întrevedere este aceea care reconstituie o situaţie
dată. Se simulează o situaţie cu care candidatul va fi confruntat în activitatea
viitoare. Aceasta poate fi un studiu de caz sau un test al reacţiilor
candidatului în situaţii diferite. Exemplu: un vânzător va fi pus să vândă alt
produs decât cel obişnuit, un altul va trebui să negocieze contracte, altul va
elabora un plan financiar, etc.

b. Întrevederea colectivă

Întrevederea colectivă este întrevederea care reuneşte în acelaşi timp


mai mulţi candidaţi. Reprezentantul firmei face o expunere asupra societăţii
comerciale şi a postului/posturilor oferite, în faţa unui grup de candidaţi. Sunt
eliminaţi, în general, candidaţii care cer repetarea expunerii sau a unei părţi a
acesteia, precum şi cei care cer informaţii suplimentare despre
postul/posturile vacante.

210
Întrevederea colectivă este, în general, urmată de o întrevedere
individuală. Ea nu are drept scop oferirea informaţiilor sau a precizărilor
despre societatea comercială, ci testarea comportamentului şi a atitudinii
candidaţilor în timpul expunerii.
Cea mai bună atitudine a candidaţilor trebuie să fie cea de
manifestare a interesului pentru cunoaşterea societăţii comerciale şi a
atribuţiilor posturilor oferite. Nu trebuie să se ceară detalii despre salariu în
această etapă.
Întrevederea unui candidat cu un grup de interlocutori sau a mai
multor interlocutori, atât din partea candidaţilor cât şi al societăţilor
comerciale urmează, în general, întrevederea individuală.
Candidatul care s-a remarcat în timpul interviului va fi prezentat unor
membrii ai consiliului de administraţie ai societăţii comerciale. Aceasta se
face în situaţia în care candidatul este ales, sau în care trebuie făcută
departajarea între doi, trei candidaţi.
În timpul acestui gen de întrevedere unii interlocutori sunt activi, pun
întrebări, iar alţii nu vorbesc dar sunt atenţi; aceştia din urmă nu trebuie
ignoraţi de candidaţi pentru că pot avea un rol important în notarea finală.
Există şi situaţia în care un candidat se prezintă, pe rând, în faţa mai
multor persoane care reprezintă o firmă, dar în mod individual, trecând prin
faţa fiecărei persoane, dintr-un birou în altul.
Uneori un candidat preferat este invitat la restaurant, ocazie rară dar
posibilă, în care nu trebuie să facă referiri accentuate la problemele sale
personale, nu trebuie să-şi manifeste apartenenţa sau adeziunea politică, nu
trebuie să-şi critice foştii şefi sau foştii colegi.

c. Cum se pregăteşte un interviu?

De multe ori se consideră că prima întâlnire se soldează mai rar cu o


reuşită, dar dacă ea este bine pregătită poate fi o reuşită. Curriculum Vitae
este singurul document însoţitor cu care un candidat se prezintă şi pe baza
căruia poate fi apreciat sau nu. De aceea, este necesară memorarea
conţinutului pentru a putea face comentarii sau corecturi.
Dacă este necesar, în timpul interviului, se vor completa unele date.

d. Prezenţa fizică

211
Regula generală este: fiţi naturali, dar puneţi-vă în acord stilul
personal cu cerinţele sociale. Este adevărat că aspectul exterior nu face totul,
dar o bună imagine este deja un atu, susţinând ideea că prima impresie
contează.

e. Atitudinea din timpul interviului

Nu trebuie să întârziaţi, dar nici să veniţi prea devreme. Trebuie să


adoptaţi o mină deschisă, surâzătoare, să păreţi sigur, motivat, entuziast. Dacă
vi se întinde mâna, răspundeţi cu o strângere de mână fermă.
Priviţi interlocutorul în faţă, nu ţineţi privirea în jos sau nu-i ocoliţi
privirea.
Nu fumaţi decât dacă sunteţi invitat s-o faceţi.
Nu întrerupeţi interlocutorul, ascultaţi-l, pentru că el vă poate testa
capacitatea de ascultare sau de concentrare.
În timpul întrevederii contează foarte mult prezentarea fizică, poziţia
adoptată, gesturile, pentru că toate acestea pot defini personalitatea fiecăruia.

f. Întrebări care pot fi puse în timpul interviului

 Vorbiţi-mi despre Dvs. Cum vă vedeţi? Faceţi-vă portretul.


 Care sunt principalele Dvs. trei calităţi? Care este principalul Dvs.
defect?
 Care este situaţia Dvs. familială? (Evitaţi să vorbiţi despre divorţ sau
despărţirea temporară).
 Cum v-aţi petrecut copilăria, aveţi fraţi, surori, cu ce se ocupă părinţii?
 Care sunt relaţiile cu părinţii, îi admiraţi, îi ajutaţi?
 Aveţi activităţi extraprofesionale? Aparţineţi unei asociaţii, unei fundaţii,
unui club? Care vă este hobby-ul? Faceţi sport?
 Ce convingeri politice şi religioase aveţi?
 Ce roman sau personaj v-a marcat? Cu ce personaj vreţi să semănaţi?

212
 Ce ziare ş reviste citiţi, la ce sunteţi abonat?
 Cum sunteţi apreciat de prieteni?
 Sunteţi entuziast, ponderat sau pesimist?
Întrebări asupra formaţiei şi experienţei profesionale, asupra postului
solicitat:
- Descrieţi ocupaţiile din experienţa profesională sau din viaţă, dacă nu aţi
lucrat când aţi obţinut un succes sau aţi valorificat o iniţiativă
- Aţi avut responsabilităţi, aţi coordonat?
- Cu ce fel de persoane doriţi să lucraţi?
- Cum credeţi că v-au apreciat foştii colegi?
- Care sunt motivele pentru care doriţi să vă schimbaţi locul de muncă?
Atenţie! Nu vorbiţi rău despre fostul şef sau foştii colegi!
- Vă place să lucraţi în echipă?
- Ce v-a atras la acest post? De ce aţi răspuns solicitării?
- Ce salariu doriţi?
- De ce sunteţi în şomaj şi de când? Ce aţi făcut în această perioadă?
Întrebările pe care le puteţi pune Dvs. vor fi legate de profilul firmei,
de importanţa ei socială, de cifra de afaceri (aproximativă), ce parteneri are în
ţară sau în străinătate, de ce mijloace şi utilaje dispune, ce evoluţie este
prevăzută pentru postul respectiv oferit (planul de carieră).
Doar în finalul întâlnirii se pot pune întrebări în legătură cu salariul şi
cu posibilităţile viitoare de creştere a lui.
Acest ghid nu are pretenţia că oferă cheia succesului, dar poate ajuta
tânărul să se pregătească mai bine atunci când se hotărăşte să-şi caute un loc
de muncă.
Tânărul nu trebuie să se bazeze numai pe şansă, ei trebuie să se ajute
singur, aşa cum spune şi proverbul „Ajutându-te singur şi Dumnezeu te va
ajuta". Şansa nu este suficientă să şi vrei să te străduieşti. „Pentru a deveni
învingător trebuie să înveţi întâi cum să te baţi” spunea Henri Jeanson.

13.3. PROMOVAREA PERSONALULUI

213
Promovarea personalului reprezintă procesul de trecere a salariaţilor
firmei în funcţii superioare, fiind caracterizată prin trei aspecte:
- schimbarea funcţiei sau a nivelului de încadrare; promovarea în funcţie de
conducere înseamnă schimbarea funcţiei iar promovarea în funcţie de
execuţie superioară înseamnă schimbarea nivelului de încadrare;
- creşterea nivelului salariului;
- sporirea nivelului salariului şi a satisfacţiei morale.
Când personalul beneficiază de majorarea salariului tarifar în cadrul
aceleaşi funcţii sau aceluiaşi nivel de încadrare se produce o avansare şi nu o
promovare.
Oportunitatea promovării este determinată atât de performanţele
înregistrate şi de calităţile arătate de candidaţii la promovare, cât şi de
capacitatea demonstrată de aceştia de a face faţă exigenţelor noilor funcţii.
Promovarea se realizează pe baza mai multor criterii, primordial cel
al competenţei, la care se adaugă cel etic, comportamental, al vechimii în
muncă, ea trebuind să fie obiectivă, echilibrată, realizată pe baza unor planuri
detailate de promovare.
În cazul promovării nu se vor neglija următoarele:
 principiul promovării interne dintre salariaţii firmei, asigurându-se astfel
continuitatea în muncă, motivaţia personalului, evitarea perioadei de
adaptare a cadrelor aduse din exterior;
 criteriile de promovare menţionate;
 planul de promovare prin care pentru promovarea în funcţii de conducere
se întocmeşte o organigramă a firmei cu indicarea tuturor funcţiilor de
conducere şi evidenţierea gradului de promovabilitate pe care-l au
subordonaţii fiecărei funcţii;
 evidenţa personalului care trebuie să cuprindă:
 fişele personale ale salariaţilor, întocmite pe baza criteriilor de
promovare;
 lista funcţiilor şi a posturilor în care pot fi promovaţi salariaţii,
specificându-se şi înlocuitorii lor cei mai indicaţi în caz de
promovare;
 structura pe vârste a personalului
Aprecierea personalului reprezintă şi evaluarea obiectivă a activităţii şi
comportamentului fiecărui salariat efectuată de şeful acestuia pe baza unor

214
criterii care privesc rezultatele obţinute în muncă, nivelul pregătirii
profesionale, preocuparea pentru îmbogăţirea cunoştinţelor, grija pentru
patrimoniul organizaţiei, calităţile personale, comportarea la locul de muncă,
în familie, respectarea legilor şi păstrarea secretului profesional.
Aprecierea personalului trebuie să urmărească ca principale obiective
următoarele:
a) evaluarea performanţelor reale ale salariaţilor organizaţiei în vederea:
 identificării potenţialului real al acestora;
 determinării progresului realizat în ultima perioadă;
 îmbunătăţirii performanţelor actuale;
 stabilirii căilor de perfecţionare;
 corelării salariilor cu nivelul performanţelor.
a) stabilirea potenţialului de conducere în vederea:
 identificării persoanelor care posedă un asemenea potenţial;
 stabilirii planului de promovare;
 stabilirii cerinţelor de perfecţionare în vederea promovării.
c) revizuirea salariului pentru:
- diferenţierea acestuia în raport cu nivelul performanţelor;
- motivării materiale adecvate
Aprecierile sociale constituie un factor motivaţional major şi o
metodă validă de reglare a comportamentului subalternilor. Eficienţa lor
depinde întotdeauna de cel care le foloseşte, de modul în care managerul le
utilizează în funcţie de angajaţi sau situaţie.
Principalele principii privind aprecierea competenţei subalternilor
sunt:
- Relaţiile interpersonale dintre manager şi subordonat trebuie să fie
moderate - o distanţă psihosocială prea mare îi poate sugera
subordonatului că aprecierile critice provin din necunoaştere, iar într-o
relaţie prea strânsă conducătorul nu mai are curajul să critice.
- Prezenţa altor persoane poate reduce simţitor sinceritatea eventualelor
opinii exprimate de subalterni – efectuarea criticii se face numai în
prezenţa subordonatului.

215
- Subordonatul va fi încurajat să expună aspectele reale, să vorbească
despre greşelile şi defectele lui – aceasta se poate obţine numai dacă el nu
se teme de consecinţele discuţiei.
- Eficienţa evaluărilor creşte dacă un conducător nu-şi va impune opinia
în faţa subordonaţilor – ci îi va lăsa pe aceştia să-şi recunoască singuri
erorile.
- Niciodată nu se va delega efectuarea criticii caz în care se pot manifesta
şi interpretări distorsionate ale intermediarului – după exprimarea
aprecierilor negative nu se întrerupe convorbirea şi în nici un caz
încheierea ei nu se va face într-o atmosferă şi cu un ton de respingere.
- Se vor evita observaţiile ironice sau jignitoare – care aproape întotdeauna
au efect contrar celui scontat şi vor duce, foarte probabil la scăderea în
continuare a randamentului profesional al subordonatului.
- Lipsa de fermitate erodează întotdeauna autoritatea unui manager –
critica efectuată nu se va retracta. Dacă aprecierea negativă este bine
fundamentată un conducător va putea întotdeauna să facă faţă
comportamentului refractar sau chiar ostil al subordonatului.

216
CAPITOLUL XIV

MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

14.1. CONFLICTUL, CONSIDERAŢII GENERALE

Doi indivizi, un individ şi un grup sau două grupuri sunt în conflict


atunci când cel puţin una din părţile implicate este frustrată sau se simte
înşelată într-un fel sau altul. Pot apărea următoarele aspecte importante:
 frustrarea poate fi de natură cognitivă sau afectivă;
 nu este obligatoriu ca ea să aibă cauze obiective;
 conflictul există chiar şi atunci când doar una din părţi este frustrată;
 termenul “conflict” nu implică obligatoriu o reacţie.
Câteva exprimări ce pot favoriza apariţia conflictelor şi duc la
identificarea eronată a surselor lor:
- “trebuie” în loc de “vreau”;
- limbaj metaforic: “Am fost aruncat în stradă de către X” în loc de “Am
primit o scrisoare de la X în care îmi spune că vrea să punem capăt
contractului de închiriere.
- exagerări, exprimări extreme, cum ar fi: “totul”, “nimic”, “toţi”,
“întotdeauna”, “niciodată”;
- exprimarea certitudinii (“ştiu sigur că…”), în loc de probabilitate (“cred
că…”);
- atribuirea de intenţii unor “non-persoane”: “Organizaţia (grupul) vrea ca
eu să…” în loc de “X spune că eu ar trebui să…)
Există mai multe tipuri de conflicte:

217
 instrumentale - implică împărţirea resurselor cum ar fi: bani, spaţii,
echipamente, competenţe, etc. şi priveşte structura organizaţiei şi
procedurile prin care ea îşi atinge scopurile.
 social-emoţionale (interpersonale) - este implicată identitatea uneia din
părţi. Conflictul poate fi în legătură cu imaginea de sine a unei persoane
sau cu relaţiile sale cu alţii.
 de interese - intenţiile celor două părţi nu sunt compatibile. Principalele
aspecte implicate în acest tip de conflicte sunt diferenţe “politice” sau
ideologice între diferite grupuri.
În desfăşurarea conflictelor se parcurg stadiile:
a) conflictul latent - oamenii au scopuri sau interese diferite. E posibil ca
părţile să nu fie conştiente de existenţa problemelor. În acest stadiu problema
se poate rezolva de la sine. Dacă acest lucru nu se întâmplă, ea poate duce la
dezvoltarea conflictului.
b) conflictul recunoscut - părţile îşi dau seama că interesele lor nu sunt
compatibile. Problema se acutizează.
c) conflictul ”politicos” - părţile încep să-şi manifeste poziţiile una faţă de
cealaltă. Apar astfel:
 în cadrul grupului:
 creşterea coeziunii membrilor săi chiar dacă aceştia nu se cunosc prea
bine;
 protejarea intereselor de grup;
 mai multe relaţii formale cu alte grupuri.
 între grupurile implicate:
 animozitate;
 percepţii selective: “nu poţi să ai încredere în ei”;
 scăderea interacţiunilor şi comunicării; părţile evită să se întâlnească.
d) conflictul manifest - conflictul devine deschis, manifestările sale variind
de la rezistenţă pasivă la agresiune deschisă. Acest stadiu cuprinde trei faze:
nervozitate, nevroză şi luptă. În fiecare fază apar o serie de reacţii progresive.
 Faza A: Nervozitate cuprinde:
1. Discutarea problemelor în mod deschis.
2. Dezbateri în care oponenţii îşi definesc poziţiile. Pot să apară “scântei”.

218
3. “Fapte, nu vorbe!”: Apar pendulări între promisiuni şi acţiuni, oponenţii
sunt rareori mulţumiţi.
Obs. Oprirea escaladării conflictului necesită consultări sau negocieri.
Conflictul poate fi oprit dar apar premisele fazei a doua.
 Faza B: Nevroza cuprinde:
4. “Etichetări”: Polarizarea poziţiilor duce la rigiditatea punctelor de
vedere. Se formează stereotipii şi “caricaturi” referitoare la oponenţi. Ei
sunt “inamicii”. Motivele şi capacităţile lor sunt criticate.
5. Pierderea “simţului măsurii”: Implicarea a devenit prea serioasă şi
părăsirea poziţiilor este inacceptabilă. Nu se pot admite în faţa “lor”
propriile greşeli şi eşecuri.
6. Strategii de ameninţare sunt folosite pentru a-l face pe adversar să dea
înapoi, deşi acestea nu sunt duse până la capăt.
Obs. În această fază conflictul e destul de puternic dar poate fi rezolvat fără a
lăsa urme prea serioase. Conflictul poate fi “fierbinte” sau “rece”: se poate
exprima fie prin consum mare de energie, zgomot, agitaţie şi entuziasm, fie
prin cinism şi detaşare necomunicativă.
 Faza C: Lupta cuprinde:
7. Apare dezumanizarea. Oponenţii sunt trataţi ca “sub-umani” ce nu merită
nici un efort. Aici stereotipiile devin dominante şi scăpate de sub control.
8. Atac asupra nervilor. Anumite ameninţări sunt puse în practică. Se
încearcă slăbirea poziţiei adversarului prin ridiculizare, izolarea lui de
potenţialii aliaţi, discreditarea lui în ochii altora şi întărirea propriei
poziţii prin îmbunătăţirea imaginii şi formarea de coaliţii.
9. “Nu mai există cale de întoarcere”. Orice s-ar întâmpla, “ei” trebuie să
piardă; lupta e singura alternativă. Anumiţi oameni din organizaţie pot fi
concediaţi. Uneori apar acţiuni agresive.
Obs. Ocazional, părţile implicate opresc lupta la mijlocul acestei faze, atunci
când îşi dau seama că prin escaladarea conflictului obiectivele ambelor părţi
suferă prea mult. Ei se pot întoarce înapoi, găsind o modalitate de a restabili
relaţia, dar cel mai frecvent, vor rupe complet această relaţie.
În relaţiile inter-umane, oamenii au în general un comportament
constant. Acest comportament este legat de două trăsături de bază ale
relaţiilor umane care reglează modul în care ne comportăm faţă de ceilalţi în
diferite situaţii.

219
În primul rând, există dorinţa sau nevoia de a cultiva relaţiile cu cei
din jur, o nevoie care poate fi foarte slabă sau absentă pe de o parte, mergând
înspre foarte puternică pe de altă parte. Acesta este primul aspect.
Al doilea aspect este dorinţa sau nevoia de a te îngriji de propriile
interese şi obiective. Şi acesta poate fi pe de o parte foarte slabă sau absentă
(poate să nu-ţi pese de propriile interese şi obiective), mergând înspre cealaltă
extremă, (să-ţi pese doar de propriile interese şi obiective).
Ambele aspecte joacă un rol în modul în care noi abordăm şi
soluţionăm conflictele.
În teoria conflictelor, există patru tipuri de bază: de forţare, de
evitare, de tolerare, de confruntare.
Caracteristicile stilului de forţare - comportamentul de forţare a
conflictului este foarte asertiv; cu alte cuvinte grija pentru propriile interese şi
obiective este mare. Prin acest comportament se cooperează foarte puţin sau
deloc cu alţii; există deci un interes scăzut faţă de alte persoane şi interesele
acestora. Oamenii care aplică forţarea urmăresc să-şi atingă propriile
obiective şi au tendinţa să ignore avantajele unei cooperări cu alţii. Cineva
încearcă să îşi propulseze propriile interese şi obiective pe socoteala
intereselor altei persoane (dacă acestea sunt în conflict cu ale lui). Se
abordează conflictul ca pe o luptă câştigată sau pierdută: interesele ambelor
părţi se exclud reciproc.
Forţarea, ca modalitate de rezolvare a conflictului, poate fi aplicată de
o persoană, prin folosirea puterii sau statutului său (“Îţi ordon să faci
asta…”), dar poate fi pus în aplicare şi sub o formă mai subtilă. Dacă cineva
pare că nu e stăpân pe situaţie atunci forţarea poate fi aplicată fără să se uzeze
în mod explicit de putere sau statut.
Oamenii care preferă forţarea în rezolvarea conflictelor sunt în
general siguri că dreptatea e de partea lor. Acest sentiment poate fi atât de
puternic, încât să-i învinuiască pe cei din tabăra adversă de declanşarea
conflictului. Ei abordează conflictele într-o manieră de afaceri, tratând
problemele conflictului ca pe ceva care nu-i afectează personal. De fapt cei
care aplică forţarea se simt independenţi de situaţie: nu se simt vizaţi personal
în conflict. Acest sentiment de autonomie, de independenţă faţă de alte parţi
implicate este tipic pentru cei care preferă un comportament de tip “forţare”.
Acest tip de oameni vor lua iniţiativa, vor fi decişi; ei ştiu ce vor. Este
mai degrabă un comportament egocentric.
Caracteristicile stilului evitare - comportamentul de evitare are la bază un
interes scăzut atât faţă de ceilalţi cât şi faţă de propriile interese şi obiective.

220
Cei care aplică în rezolvarea conflictelor stilului de evitare, nu sunt interesaţi
de cooperarea cu alţii, dar nu sunt interesaţi nici în promovarea propriilor
interese. Este un comportament neutru sau lipsit de griji în care nu este clar
ce doreşti. Cel care aplică acest tip de comportament este nerăbdător să evite
confruntarea cu cealaltă tabără într-un conflict în care toată energia lui este
folosită pentru a evita o ciocnire.
Aceşti oameni nu sunt interesaţi de ceea ce doresc alte persoane.
Iniţiativa pentru un contact, chiar şi în legătură cu problemele conflictului
este lăsată pe seama altora. Ei se retrag în sine şi se comportă ca şi cum
celelalte persoane nu ar exista, sau folosesc un limbaj îngrijit şi diplomatic
pentru a evita conflictul ori schimbă subiectul discuţiei pentru un altul mai
puţin controversat.
Cei care aplică stilul de evitare sunt supuşi, ascultători. Nu iau
iniţiativa şi nu-şi asumă responsabilitatea pentru probleme. De fapt. ei pot
refuza să ia decizii şi aşteaptă ca cealaltă tabără să rezolve conflictul.
Acest tip de comportament este adesea asociat cu un sentiment de
lipsă de putere: atunci când oamenii simt că nu au cum să influenţeze situaţia,
devin apatici şi se retrag de la iniţiativă sau luarea de decizii.
Caracteristicile stilului de supunere - prima grijă pentru cei ce aplică
stilului de supunere este asupra intereselor şi obiectivelor celeilalte tabere şi
supra menţinerii relaţiei cu cealaltă tabără într-o formă cât mai bună.
Interesele şi obiectivele personale sunt ignorate. Relaţia cu ceilalţi este privită
ca fiind vulnerabilă şi fragilă, şi de aceea incapabilă să supravieţuiască unui
conflict. De aceea acest tip de oameni se concentrează asupra mulţumirii
celeilalte tabere în detrimentul propriilor interese.
Caracteristic pentru acest tip de comportament este încercarea de a
evita conflicte. Dar cei care aplică comportamentul de tolerare fac acest lucru
nu printr-o atitudine pasivă, ci făcând loc altei persoane . Nevoia de armonie
este accentuată, la fel ca relaţiile prietenoase dintre tabere. Emoţiile negative
sunt suprimate. Cel care aplică acest tip de comportament se va asigura că cei
din cealaltă tabără nu se simt ofensaţi sau frustraţi. Diferenţele între cele două
tabere sunt anulate, în timp ce persoana adeptă a acestui tip de management
se focalizează asupra oferirii taberei adverse a ceea ce membrii acesteia vor,
chiar înainte ca aceştia să ceară. (“citirea gândurilor”).
În timpul conflictelor, comportamentul tolerant îi face pe oameni să
fie de acord cu ceea ce tabăra adversă doreşte, indiferent ce este aceasta şi
fără să aibă în vedere dacă afectează sau nu propriile interese. De fapt
propriile interese nici nu sunt menţionate. Persoanele care adoptă acest
comportament se supun voinţei celeilalte tabere.

221
Comportamentul de tip tolerant, îşi are rădăcina în nesiguranţa faţă de
relaţiile cu cealaltă tabără şi lipsa încrederii în sine. Frica de a fi respinşi sau
ignoraţi îi face pe oameni să se comporte de o manieră dependentă. În
situaţiile de conflict, persoana de tip tolerant are tendinţa de a se învinui pe
sine şi de a căuta soluţiile conflictului făcând pur şi simplu ceea ce doresc
ceilalţi.
Caracteristicile tipului de confruntare - în comportamentul de acest tip,
grija pentru interesele şi obiectivele celorlalţi este mare. La fel şi grija faţă de
propriile interese şi obiective. Cel care aplică acest tip de comportament se
concentrează asupra realizării propriilor interese, dar şi asupra menţinerii şi
susţinerii relaţiei cu alte tabere. Conflictul este abordat ca o situaţie de tip
“câştigă - câştigă” , din care ambele tabere pot câştiga de pe urma
confruntării.
Acest comportament îi face pe oameni să discute conflictul deschis.
Aceasta înseamnă ca acest tip de persoane sunt mai degrabă sigure. Spre
deosebire de cel care aplică un comportament de forţă, adepţii
comportamentului de tip “confruntare” realizează faptul că sunt dependenţi
de cealaltă tabără şi că relaţia dintre ei trebuie menţinută. Soluţiile nu se află
în acţiuni de tipul “Ia-i locul celuilalt”, dacă aceasta va afecta relaţia dintre ei.
Pe de altă parte, nu se renunţă pur şi simplu în favoarea celeilalte tabere
numai pentru a avea linişte.
Tipică pentru acest tip de comportament este dorinţa de a aprofunda
conflictul şi de a examina situaţia. “A scoate totul pe câmp deschis” este o
acţiune normală pentru o persoană care aplică acest stil într-o situaţie
conflictuală.
Unui adept al acestui tip de management nu îi este pe plac o situaţie
tensionată: el/ea va încerca întotdeauna să discute despre conflict şi să-l
rezolve făcându-i o analiză. Principiul fundamental care îi ghidează este
următorul: cooperarea cu alţii este întotdeauna posibilă (chiar şi în situaţii
când este evident că o cooperare nu e posibilă datorită punctului de vedere al
celeilalte tabere).

14.2. MODALITĂŢI DE ABORDARE A CONFLICTELOR

În funcţie de stadiul în care se află conflictul şi de complexitatea lui,


adversarii pot acţiona ei înşişi pentru rezolvarea conflictului sau pot face apel
la o terţă parte.

222
Terţa parte în managementul conflictelor - Anumiţi membri ai
unora din grupurile în dispută pot juca rolul de arbitru, mediator sau
facilitator. Totuşi, o persoană din afară, independentă ţi neutră, poate găsi mai
uşor căile de restabilire a înţelegerii între părţile implicate.
În funcţie de tipul de conflict terţa parte are roluri diferite, prezentate
în Tabelul 14.1.: Tabelul 14.1.

Tipul de Rolul terţei Comportament dorit Rezultat


conflict părţi aşteptat
Instrumental Arbitru Rezolvare de probleme Soluţie
De interese Mediator Negociere Compromis
Interpersonal Facilitator Comunicare deschisă Înţelegere

Rolurile terţei părţi sunt următoarele:


A Arbitrul - analizează conflictul şi comunică părţilor soluţiile pe care la
consideră a fi cele mai bune. Acest rol poate fi performant atunci când:
 părţile conştientizează necesitatea unui arbitru;
 părţile au încredere în cunoştinţele şi experienţa arbitrului;
 părţile sunt receptive la argumente şi sunt dispuse să adopte puncte de
vedere obiective;
 autorităţile superioare oponenţilor acceptă sfatul arbitrului şi îl pun în
practică.
B. Mediatorul - propune proceduri de colectare a informaţiei şi de luare a
deciziei şi încearcă să ajungă la înţelegeri privind competenţele părţilor
implicate. Acest rol poate fi performant atunci când:
 părţile recunosc expertiza mediatorului în domeniul în cauză;
 părţile au încredere în proiectarea şi executarea procedurilor şi îşi
cântăresc cu atenţie poziţiile şi interesele;
 părţile simt că sunt luate în serios;
 părţile promit să respecte regulile şi să accepte decizia finală.
C. Facilitatorul - pune părţile în situaţia de confruntare oferindu-le o
“oglindă” pentru ca acestea să poată conştientiza modalităţile lor de
acţiune şi motivele acestora. În acest mod participanţii vor învăţa mai
mult despre propriul lor comportament şi al celorlalţi, rezolvând, în
acelaşi timp, conflictul. Această abordare face apel la deprinderile de

223
rezolvare a problemelor ale participanţilor. Acest rol poate fi performant
atunci când:
 părţile îl acceptă pe facilitator ( ales de comun acord şi nu impus de
câtre cineva) şi au încredere în el;
 facilitatorul este respectat datorită abilităţilor lui de a analiza
comunicarea şi a aduce la lumină intenţiile ascunse;
 facilitatorul se abţine de la comentarii şi de a lua poziţii în legătură cu
problemele implicate în conflict.
Abordarea conflictului de către părţile implicate - Există două
abordări diferite în rezolvarea conflictelor, cea axată pe proces şi cea axată pe
structură.
Abordarea structurală este orientată spre factorii structurali care
influenţează conflictul şi comportamentul părţilor. Accentul este pus asupra
interdependenţei părţilor, conflictelor de interese, presiunii externe, regulilor
şi procedurilor.
Abordarea procesuală se axează pe dinamica conflictelor şi priveşte
secvenţialitatea acţiunilor şi reacţiunilor. Se accentuează frustrarea, reacţiile
emoţionale sau “nonreacţiile” şi influenţele fricii, puterii şi distanţei.
Paşi ce trebuie urmaţi în rezolvarea conflictelor sunt:
1. Analiza conflictului: definirea problemei - Pentru a analiza
aspectele concrete ale conflictelor, este necesară colectarea de informaţii
referitoare la:
a) Circumstanţe:
 diferenţele de putere între persoanele implicate şi influenţa fiecăreia
asupra comportamentului celorlalţi;
 interdependenţa sarcinilor (măsura în care fiecare parte îşi poate
îndeplini sarcinile fără intervenţia celeilalte);
 existenţa procedurilor ce pot fi folosite în rezolvarea conflictului;
 presiunea timpului;
 stadiul în care se află conflictul.
b) Problema (tema) conflictului
Fiecare parte îşi are părerea personală asupra conflictului (“ce” este şi
“despre ce” este el). Trebuie deci aflată definiţia pe care fiecare parte o dă
conflictului şi motivaţiile ce stau la baza acestuia. Ce-i de făcut?:

224
 Notaţi faptele şi ordonaţi-le în secvenţe cronologice. Acesta reprezintă
primul pas în rezolvarea problemei.
 Căutaţi motivul real al escaladării conflictului. Rememoraţi evenimente
şi conflicte trecute referitoare la problema respectivă.
2. Alegerea comportamentului - Cunoscând circumstanţele şi problema reală
implicată în conflict, putem decide asupra comportamentului pe care îl vom
aborda în situaţia conflictuală.
a) Care stil de abordare a conflictelor este mai eficient?
În rezolvarea conflictului pot să apară diferite atitudini. În general,
acestea sunt rezultatul:
 nevoii de a găsi o soluţie privind contextul conflictului. Dacă găsirea
soluţiei este absolut necesară, va trebui investită multă energie în
rezolvarea conflictului. Atitudinile posibile variază de la forţarea
soluţiei, la confruntarea părţilor.
 nevoii de integrare a intereselor părţilor. Pentru a putea integra
interesele, o atenţie specială va trebui acordată colaborării între părţi.
Atitudinile posibile variază de la evitarea şi ignorarea conflictului, la
tolerarea şi supunerea faţă de acesta. În funcţie de aceste aspecte, se va
alege unul din cele patru stiluri.
b) Câteva sugestii pentru abordarea conflictului
În cazul în care dorim să acţionăm într-un anumit mod în conflict
(deci nu să-l evităm), este de obicei necesară o întâlnire pentru ca părţile să
poată discuta (mai ales în cazul compromisului şi confruntării). În aceste
discuţii încercaţi să:
 vă controlaţi emoţiile. Nu este o idee prea bună să ai o discuţie prea
“emoţională”. Încearcă să axezi discuţia pe fapte şi nu pe persoane (în
conflictele emoţionale de multe ori emoţiile cer să li se acorde atenţie).
Dacă emoţiile sunt prea implicate, oamenii ridică între ei bariere ce vor
fi greu de înlăturat după aceea.
 formulaţi o definiţie comună a problemei. Prin analizarea
conflictului situaţia devine mai clară şi părţile sunt capabile să-şi
perceapă diferenţele de opinii asupra problemei reale a conflictului.
Chiar dacă părţile nu renunţă la punctele lor de vedere, clarificarea
situaţiei favorizează discuţiile ulterioare.
 clarificaţi care este situaţia ideală. Aceasta contribuie la o şi mai
bună înţelegere a situaţiei şi oferă loc pentru compromis.

225
 stabiliţi un teren comun care face mai uşoară discutarea diferenţelor,
de exemplu prin:
 accentuarea importanţei obţinerii unei înţelegeri. Asupra căror
puncte vă înţelegeţi deja? Ce scopuri şi interese aveţi în comun.
De multe ori oamenii sunt uimiţi de cât de multe interese şi valori
au în comun.
 încercarea de a schimba rolurile pentru un moment. Încearcă să-ţi
dai seama de ce vrea să spună celălalt şi să exprimi acest lucru cu
propriile tale cuvinte. Înţelege fiecare poziţia celuilalt? Ce ar face
fiecare dacă ar fi în situaţia celuilalt? Acest lucru poate duce la
idei pentru rezolvarea problemei şi oamenii s-ar putea înţelege mai
uşor. Emoţiile vor fi ţinute la un nivel acceptabil.
 sugeraţi soluţii. De la ideile deja apărute pot fi dezvoltate sugestii.
 fiţi concreţi, nu vagi în înţelegerile la care ajungeţi (cine ce trebuie să
facă, etc.) astfel încât apariţia neînţelegerilor şi a unor situaţii similare
în viitor să fie evitată.
 în final: BEŢI UN PAHAR ÎMPREUNĂ!
Există puncte de vedere referitoare la conflicte: pozitive şi negative:
Conflictul este rău pentru Conflictele sunt inevitabile şi chiar
organizaţie. O organizaţie eficientă benefice pentru organizaţii. O
ar trebui să fie cooperantă şi organizaţie fără conflicte nu este
împăciuitoare suficient de diferenţiată pentru a
avea succes.
1. Conflictul în general este “rău” şi ar 1. Conflictul este un fapt pozitiv şi ar
trebui eliminat sau rezolvat trebui încurajat în mod controlat
2. Conflictul nu este inevitabil 2. Conflictul este inevitabil
3. Conflictul rezultă din lipsa de 3. Conflictul rezultă din lupta pentru
înţelegere, încredere ţi deschidere recompense limitate, competiţie şi
între grupuri potenţiale frustrări în ceea ce
priveşte ţelurile - condiţii care sunt
inerente în organizaţii
4. Oamenii sunt în majoritate buni şi Oamenii nu sunt în majoritate răi dar,
încrezători. Bunătatea e o cu toate acestea, sunt conduşi de dorinţa
caracteristică a naturii umane. de a se realiza, de căutarea de sine şi de
instinctul competiţiei
Aspecte pozitive ale conflictelor:

226
1. Anumite talente şi abilităţi se pot dezvolta ca urmare a conflictelor.
Când au de a face cu un conflict, adesea oamenii devin mai inovatori decât
ar fi în situaţii obişnuite. Să presupunem că firma în care lucraţi vă anunţă
că nu vă mai plăteşte cursuri de perfecţionare până când nu folosiţi aceste
cursuri pentru a vă îmbunătăţi performanţele serviciului. Probabil veţi găsi
modalităţi să rezolvaţi această problemă.
2. Conflictul poate satisface o varietate de necesităţi psihologice. Printre
ele sunt dorinţa de a exprima stimulente agresive şi de a fi stârnite de ceva
din mediul înconjurător. Ca un substitut social acceptabil pentru a-i ataca
pe ceilalţi, ai fi mulţumit să argumentezi peste responsabilităţile slujbei.
3. Conflictul poate fi condus pentru a duce la inovaţie şi schimbare.
Istoria mişcărilor muncitoreşti conţine numeroase exemple de conflicte
cum ar fi reducerea săptămânii de lucru de la 6 la 5 zile şi scurtarea orelor
de lucru de la 60 la 50 ore pe săptămână. Poţi fi în conflict partenerul de
viaţă asupra împărţirii responsabilităţilor domestice. Rezultatul net poate
fi mai echitabil împărţind-vă problemele.
4. Mulţi indivizi sunt plictisiţi de serviciul lor şi astfel, ciondănindu-se cu alţi
oameni sau alte departamente, îşi creează o pauză relaxantă în timpul
zilei. Conflictele de birou tind să aducă culoare în conversaţiile din
pauzele de cafea, chiar dacă cei care discută nu sunt personal implicaţi în
dispută.
5. Conflictul poate să ofere informaţie de diagnostic despre sfera
problemelor în firmă. Când conducerea află despre conflict, câteodată
este iniţiată o investigaţie care va conduce la prevenirea altor probleme
similare. Un exemplu ar fi că multe companii au luat poziţii pozitive
împotriva hărţuielilor sexuale după ce un conflict de o astfel de natură le-a
fost adusă în atenţie.
6. Ca o consecinţă a conflictului, poate fi restabilită unitatea. Drama
copilăriei este frecvent oglindită în companiile mici şi mijlocii. Doi
adolescenţi angajaţi într-o primă bătaie pot fi însângeraţi dar buni prieteni
după bătaie. Doi supervizori în conflict pot de asemenea să devină mai
cooperanţi unul cu celălalt ca o consecinţă a confruntării.

Aspecte negative ale conflictelor


1. Conflictele prelungite între indivizi pot fi în detrimentul bunăstării
emoţionale sau psihice a unor persoane. Mulţi indivizi au suferit o
dezordine psihologică drept o consecinţă a disputelor intense care au loc

227
în compania lor. Un meşter a avut un atac şi a căzut jos în mijlocul unei
certe cu şeful lui despre necesitatea înlocuirii unei maşini.
2. Conflictul adesea rezultă în demonstraţii extreme de interes propriu
în expansiunea unei organizaţii mari. Indivizi sau departamente vor
pune propria bunăstare deasupra intereselor organizaţiei sau a clienţilor.
De câteva ori în ultimii ani controlorii de trafic aerian au fost în dispută cu
conducerea lor despre salariu şi diferite condiţii de muncă. Grupul de
control şi-au exprimat conflictul în acord exact cu fiecare reglementare de
trafic aerian din cărţi la acel moment. Ca un rezultat, traficul aerian a
încetinit aproape de stilul standard pentru că reglementările care au fost
interpretate literar în trecut nu au fost strict aplicate.
3. Timpul şi energia pot fi distrase de la atingerea scopului final (cum ar
fi obţinerea de profit) când oamenii sunt în conflict. Suplimentar, banii şi
materialul pot fi irosite. Nu este neobişnuit pentru 2 directori în conflict să
petreacă timp scriind memorii în care să demonstreze unui altuia greşelile
într-o dispută particulară.
4. Consecinţa conflictului poate avea costuri financiare şi emoţionale
ridicate. Sabotajul poate fi o consecinţă financiară. În acelaşi timp,
conducerea poate dezvolta o permanentă bănuială asupra multor indivizi
din forţa de muncă chiar dacă numai câţiva dintre ei sunt sabotori.
5. Prea mult conflict este obositor, chiar dacă acesta nu cauzează
simptom de îmbolnăvire emoţională. Multe persoane care lucrează în
servicii cu conflict ridicat, adesea se simt “terminaţi” când se întorc acasă
de la lucru. Când un astfel de individ are numai foarte puţină energie
pentru responsabilităţile familiare, rezultatul este mai conflictual. (De
exemplu, “Ce înseamnă că eşti prea obosit pentru ca să mergi la film?” sau
“Dacă slujba îţi omoară pornirile sexuale, găseşte-ţi o altă slujbă”.
Cum ştim dacă un conflict a fost dăunător sau benefic?
Conflictul a fost benefic:
 Dacă cei doi pot lucra mai bine împreună
 Dacă amândoi au sentimente mai bune unul faţă de celălalt şi faţă de
muncă
 Dacă amândoi sunt satisfăcuţi de rezultatele conflictului
 Dacă abilitatea amândurora de a rezolva viitoare conflicte ale unuia cu
celălalt s îmbunătăţit.

228
BIBLIOGRAFIE

1. ARMSTRONG M. - "Management techniques", Editura Kogan Page,


England, London, 1991
2. ARMSTRONG M. – “Personel Management Practice”, Editura Kogan
Page, London, 1996
3. BĂRBULESCU C., ş.a. – Economia şi gestiunea întreprinderilor, Editura
Economică, Bucureşti, 1995
4. BĂRBULESCU C., – Managementul producţiei industriale, partea I şi II,
A.S.E.,Bucureşti, 1994
5. CARNALL C.A. - "Managing change in organisations", Editura Prentice
Hall, UK., 1990
6. CEAUŞU I. - ”Memorator managerial”, Editura Asociaţia de Terotehnică,
Bucureşti, 1995
7. COLE G.A. - "Management - theory and practice", Editura D.P.
Publications Ltd., London, 1990
8. DALOTĂ M. - “Întreprinderea viitorului, strategii de implementare”,
Editura Sedona, Timişoara, 1998
9. DAN VASILE, ş.a. – “Restructurarea organizării şi conducerii firmei”,
Editura Economică, 1994
10. DEACONU A. – “Diagnosticul şi evaluarea întreprinderii”, Editura
Intelcredo Deva, 1998
11. DOBROTĂ N. - "ABC-ul economiei de piaţă moderne", Editura Viaţa
Românească, Bucureşti, 1991
12. DOBROTĂ N. – Economia politică, Editura Economică, Bucureşti, 1995
13. DRUCKER P. - "Inovaţia şi sistemul antreprenorial", Biblioteca Băncii
Naţionale, Editura Enciclopedică, Bucureşti, 1993
14. DUMITRESCU M. - ”Introducere în management şi management
general”, Editura Eurounion, Oradea, 1995
15. FUNDATURĂ D., ş.a. - "Dicţionar de management", Editura Diacon
Coresi, Bucureşti, 1992
16. HANDSCOMBE R. – “Strategic leadership”, Editura Mc.Graw - Hill,

229
London, 1989
17. HAWKEN P. - ”Cum să dezvolţi o afacere”, Editura Ştiinţă şi Tehnică
S.A., Bucureşti, 1995
18. HEYNE P. - ”Modul economic de gândire”, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1991
19. HILTROP J.M., UDALL S. – “Arta negocierii”, Editura Teora,
Bucureşti, 1998
20. HOFFMAN O.- “Profesiile În faţa viitorului”, Editura Academiei
Române, Bucureşti, 1990;
21. JONES GARZ – “Primii paşi în afaceri”, Editura Teora, Bucureşti, 1997
22. KOTLER P. - “Marketing management - analysis, planning,
implementation and controle”, Editura Prentice Hall, U.S.A., 1991
23. KUBR M. – “Management consulting”, Editura Amcor, Bucureşti, 1992
24. LEFTER V. – Managementul resurselor umane, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1995
25. MANOLESCU A. - Managementul Resurselor Umane, Editura RAI,
Bucureşti,1998
26. MINTZBERG H. - "Structure in five - Designing effectiv organizations",
Editura Prentice Hall, New Jersey,1983
27. MUZYKA D.F. - “Business Plan and the Business plan course”, Efer,
Insead, France, 1993
28. NICKELS W.G. - “Understanding business”, Editura Mosby,
S.U.A.,1987
29. NICOLESCU O., ş.a. - “Management”, Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti 1992
30. NICOLESCU O. - “Strategii manageriale de firmă”, Editura Economică,
Bucureşti, 1996
31. NICOLESCU O., VERBONCU I. - ”Management şi eficienţă”, Editura
Nora, Bucureşti, 1994
32. NICOLESCU O., ş.a. - "Ghidul managementului eficient", volumele I şi
II, Editura Tehnică, Bucureşti, 1993 şi 1994
33. NOVAC E, SĂRĂTEAN E., ş.a. – “Managementul resurselor umane”,
Editura Mirton, Timişoara, 1998

230
34. PETRESCU I. - " Management", Editura Holding Reporter, Bucureşti,
1993
35. PETRESCU I. - "Psihosociologia eficienţei economice", Editura
Academiei Române, Bucureşti, 1991
36. PETRESCU I., DOMOKOS E. - ”Management general”, Editura
Hyperion XXI, Bucureşti, 1993
37. PINDER M., Mc. ADAM S. – “Consultanţă în afaceri”, Editura Teora,
1997
38. PITARIU H.D. – “Managementul Resurselor Umane - Măsurarea
performanţei profesionale”, Editura All, Bucureşti, 1994
39. PUSH D.S., HICKSON D.J., - “Managementul organizaţiilor”, Editura
Codecs, Bucureşti, 1994
40. RĂDUCAN R., - Resursele umane şi psihosociologia industrială, Editura
Eubeea, Timişoara, 1999
41. RĂDUCAN R., - Economia întreprinderii şi resursele umane, Editura
Eurobit, Timişoara, 2002
42. RĂDUCAN R., - Calitatea, fiabilitatea şi mentenanţa echipamentelor
productive, Editura Brumar, Timişoara 2000
43. RĂDUCAN R. DALOTĂ M.D., - Introducere în managementul
resurselor umane, Editura Mirton, Timişoara, 1999
44. RUSSU C. - "Management", Editura Expert, Bucureşti,1993
45. RUSSU C. - "ABC-ul managementului", Editura Gh. Asachi, Iaşi,1993
46. SANDERS D.H. - “Computers Today”, Editura Mc.Graw Hill, U.K.,
1985
47. SPIELMANN M. - ”De la definition de poste a l’organigramme”, Editura
Les Edition d’organisation, Paris, 1992
48. STOKES D. - “Small business management - an active, learning
approach”, Editura D.P. Publications, London, 1992
49. STONER J.A.F. - "Management", Illinois University, Editura Prentice
Hall, 1992, Ediţia a-V-a
50. TARANTELLO R. - “Expert Advocate :The Ethical Dilemma of Expert
Testimony”, in Real Estate Issue, California, December, 1994
51. URY W. - ”Ghid al negocierilor cu parteneri dificili”, Editura Vest,

231
Timişoara,1994
52. VERBONCU I. - “Management, întrebări şi răspunsuri”, Editura Holding
Reporter, Bucureşti, 1996

232
CUPRINS
Pag.
Capitolul I: Succesul organizaţiei prin managementul resurselor umane
1
Capitolul II: Psihologia şi sociologia întreprinderii 7
2.1. Domeniul psihologiei inginereşti 7
2.2. Psihologia inginerească şi raporturile cu alte ştiinţe 10
2.3. Relaţiile umane în întreprinderi, raportul dintre sociologia
industrială şi ingineria industrială
13
2.4. Noţiuni psihologice de bază 15
2.5. Aplicaţie – Tipuri de temperament 20
Capitolul III: Aspecte organizaţionale ale managementului resurselor
umane 32
Organizarea activităţii personalului în cadrul întreprinderii 32
Rolul organigramelor şi sociogramelor în structurarea sistemului de
conducere al personalului întreprinderii 36
Organizarea relaţiilor interumane în grupurile de muncă, relaţii
funcţionale şi interpersonale 41
Capitolul IV: Relaţia întreprindere – factori de mediu 53
4.1. Consideraţii cu privire la relaţia întreprindere–mediu ambiant
53
4.2. Obiectivele economice ale întreprinderii 62
Capitolul V: Leadership organizaţional 64
5.1. Leadership şi management 64
5.2. Liderul şi organizaţia 68
5.3. Influenţă şi putere 73
5.4. Aplicaţie – Stiluri de influenţă 78
Capitolul VI: Conducere, comunicare şi coordonare 84
6.1. Stiluri de conducere 84

233
6.2. Coordonarea şi eficienţa comunicaţiilor 99
6.3. Barierele comunicaţionale 104
Capitolul VII: Formarea echipei şi munca în grup 115
7.1. Activitatea grupului – Munca în grup 115
7.2. Eficienţa şi puterea grupului 123
7.3. Cele mai eficiente metode de luarea deciziilor în grup 128
7.4. Zece probleme comune grupului 133
Capitolul VIII: Motivarea .137
Capitolul IX: Sisteme de motivare ale resurselor umane 145
9.1. Noţiuni introductive 145
9.2. Sistemele de motivare ale organizaţiei (S.M.O.) 155
Capitolul X: Forme de salarizare a personalului şi alte sisteme de
motivaţie 156
10.1. Consideraţii generale 156
10.2. Structura salariului de bază şi diverse forme de motivare
160
10.3. În loc de concluzii 165
Capitolul XI: Etica organizaţională 167
11.1. Noţiuni de etică, principii ale eticii angajaţilor 167
11.2. Principii ale eticii organizaţionale 168
11.3. Principii etice practice în relaţiile cu partenerii de afaceri
170
Capitolul XII: Evaluarea, aprecierea, recrutarea şi planificarea
resurselor umane 174
12.1. Analiza şi evaluarea posturilor 174
12.2. Aprecierea şi promovarea 176
12.3. Recrutarea resurselor umane 177
12.4. Caracteristicile personale 179
12.5. Reclama postului 182
12.6. Planificarea resurselor umane 183

234
12.7. Analiza necesităţilor privind forţa de muncă 186
12.8. Evaluarea propunerilor privind resursele umane şi
randamentul activităţii 190
12.9. Piaţa externă a forţei de muncă 193
Capitolul XIII: Selecţia şi promovarea personalului 196
13.1. Consideraţii generale 196
13.2. Selecţia personalului 197
13.3. Promovarea personalului 212
Capitolul XIV: Managementul conflictelor 215
13.1. Conflictul, consideraţii generale 215
13.2. Modalităţi de abordare a conflictelor 220
Bibliografie .227
Cuprins 231

235