EJERCICIOS:

1.- Anote cinco definiciones de organización y el nombre de su autor,

subraye los elementos similares en cada una de ellas.

“Organización es la estructura de las relaciones que debe existir entre las

funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un
organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y
objetivos señalados"

Agustín Reyes Ponce

"La organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que

integran una empresa, con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento
posible de elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los
fines que la propia empresa persigue"

Isaac Guzmán V.

"Organizar es agrupar las actividades para alcanzar ciertos objetivos, asignar a

cada grupo un administrador con autoridad necesaria para supervisarlo y
coordinar tanto en sentido vertical como horizontal toda la estructura de la
empresa"

Koontz&O´donell

“Las organizaciones son unidades sociales o agrupamientos humanos

deliberadamente constituido para alcanzar fines específicos"

Amitai Etzioni

“Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines
establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones,
autoridad, responsabilidad y jerarquía y estableciendo las relaciones que entre
dichas unidades debe existir”

Eugenio Sisto Velasco

2.- Anote los elementos que subrayo en el ejercicio anterior.

Empresa

Actividades

Objetivos
Autoridad

3.- De acuerdo con esos elementos, define el concepto organización.

4.- Estudie en fundamento de administración el control, los principios, la

importancia y las etapas de la organización

5.- Anote y explique el principio de organización al que se refiera la figura.

DIFUSIÓN: Las obligaciones de

cada puesto que cubren
responsabilidad y autoridad, deben
publicarse y ponerse, por escrito a
disposición de todos aquellos
miembros de la empresa.

AMPLITUD O TRAMO DE
CONTROL: Hay un límite en
cuanto al número de subordinados
que deben reportar a un ejecutivo
de tal manera que se puedan
realizar todas las funciones
eficientemente.
PARIDAD DE AUTORIDAD Y
RESPONSABILIDAD: A cada
grado de responsabilidad conferido,
debe corresponder el grado de
autoridad necesario para cumplir
dicha responsabilidad. No tiene
objeto hacer responsable a una
persona por determinado trabajo
sino se le otorga la autoridad
necesaria para poder realizarlo.

ESPECIALIZACIÓN: El trabajo se
realizara más fácilmente si se
subdivide en actividades
claramente relacionadas y
delimitadas. Mientras más
específico y menor sea el campo de
acción de un individuo, mayor será
su eficiencia y destreza.

DEL OBJETIVO: Todas y cada

una de las actividades
establecidas en la organización
deben relacionarse con los
objetivos y propósitos de la
empresa. Es decir, la existencia
de un puesto sólo es justificable si
sirve para alcanzar realmente los
objetivos.
 Unidad de mando: Este
principio establece que al
determinar un centro de
autoridad y decisión para cada
función, debe asignarse un solo
jefe, y que los subordinados no
deberán reportar a más de un
superior, pues el hecho de que el
empleado reciba ordenes de dos
o más jefes ocasionara fugas de
responsabilidad e ineficiencia.

6.- Lea periódicos o revistas del año pasado y recorte uno o dos artículos en
donde se demuestre la importancia de la organización. Pegue aquí los
recortes y anote los comentarios correspondientes.
7.- En relación con los artículos de la actividad anterior, ¿qué principio de
organización se la organización no se aplicaron y por qué?

8.- Copie el diagrama de la figura 4.9 página 116, de fundamentos de

administración y explíquelo brevemente.
División del
trabajo
Jerarquización

Organización
Departamentalización

Descripciones de funciones
Coordinación

9.- Complete los siguientes enunciados.

a) La separación y delimitación de actividades para realizar con mayor

eficiencia una función es la división de trabajo.

b) Para dividir el trabajo es necesario seguir las siguientes etapas:

Jerarquización, departamentalización y coordinación.

c) La departamentalización es la división y el agrupamiento de las funciones

y actividades en unidades específicas con base en su similitud.

d) La jerarquización es la disposición de las funciones de una organización

por orden de rango, grado o importancia.

e) Cuando se jerarquiza es necesario seguir las siguiente reglas:

1.- Los niveles jerárquicos establecidos deben ser mínimos e indispensable.
2.- Definir claramente el tipo de autoridad lineal, funcional y/o staff de cada
nivel.
f) Para departamentalizar, se debe seguir los siguientes pasos:
1. Listar todas las funciones de la empresa
2. Clasificarlas
3. Agruparlas según un orden jerárquico
4. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o
departamentos
5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación,
entre las funciones y los puestos.
6. Establecer líneas de comunicación e interrelación, entre los
departamentos.
7. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento
deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades especificas de la
empresa, y de las funciones involucradas

g) La departamentalización funcional se utiliza cuando la empresa es

industrial; para agrupar las actividades análogas según su función
primordial y así lograr la especialización y, con ello, una mayor eficiencia de
personal.

h) La departamentalización por productos es conveniente cuando la

empresa se dedica a la fabricación de diversas líneas de productos.

i) La departamentalización por territorio es aconsejable cuando las

unidades de la empresa realizan actividades en sectores alejados
físicamente, y/o cuando el tramo de operación y de personal supervisado es
muy extenso y está disperso en áreas muy grandes.

j) Es conveniente departamentalizar por proceso o equipo cuando al

fabricar un producto, ya que el proceso o el equipo que se emplea sirve de
base para crear unidades departamentales, sobre todo si reporta ventajas,
económicas de eficiencia, ahorro de tiempo., ya sea por la capacidad del
equipo, manejo especial del mismo o porque el proceso lo requiera.

k) La departamentalización por cliente se puede aplicar cuando la

empresa es comercial, porque su principal interés es servir a los clientes.

l) La departamentalización por secuencia se debe utilizar cuando es una

empresa productiva que trabaja por turnos sin interrupción, puede
establecer secciones que controlen cada uno de los turnos.

m) La eficacia de cualquier sistema organizacionales estará en relación

con la coordinación, la que se logra a través del establecimiento de
Líneas de comunicación y autoridad fluidas.
10.- Estudie las tipologías y las técnicas de organización en fundamentos de
administración.

11.- Complete el cuadro de la página siguiente.

A) Lineal o militar

Ventajas

a) Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la

ejecución de las mismas.
b) No hay conflicto de autoridad ni fugas de
responsabilidad
c) Es claro y sencillo
d) Útil en pequeñas empresas
e) La disciplina es fácil de mantener
Desventajas

a) Es rígida e inflexible
b) La organización depende de hombres clave, lo que origina
trastornos.
c) No fomenta la especialización
d) Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que
no se dediquen a labores directivas sino de operación
simplemente

B) Funcional o de Taylor

Ventajas

a) Mayor especialización
b) Se obtiene la más alta eficiencia de cada
persona.
c) La división de trabajo es planeada y no
incidental.
d) El trabajo manual se separa del trabajo
intelectual.
e) Disminuye la presión sobre un solo jefe por
el número de especialistas con que cuenta
la organización.
Desventajas

a) Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta

seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contradicción
aparente o real de las órdenes.
b) Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y
conflictos.
c) Loa no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos entre los
jefes.

C) Lineo-funcional

Ventajas

Se combina de dos tipos de organización:

a) De la organización lineal o militar, la

autoridad y la responsabilidad que se
transmite a través de un solo jefe para
cada función especial.
b) De la funcional, la especialización de
cada actividad en una función.

D) Staff

Ventajas

a) Logra que los conocimientos expertos

influyan sobre la manera de resolver
los problemas de dirección
b) Hace posible el principio de la
responsabilidad y la autoridad
indivisible, y al mismo tiempo permite
la especialización del estaf.

Desventajas

a) Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente

por medio de cuadros y manuales, puede producirse una confusión
considerable en toda la organización.
b) Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por falta
de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.
c) Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización lineal.
 E) Matricial

Ventajas

a) Coordina la satisfacción de necesidades

tanto para mejorar el producto como para
satisfacer el programa y el presupuesto
requeridos por el gerente del
departamento.
b) Propicia una comunicación
interdepartamental sobre las funciones y
los productos. El compartir información y
pensar conjuntamente acerca de los
problemas y decisiones sirve en general a
toda la empresa.
c) Permite que las personas puedan cambiar
de una tarea a otra, cuando sea necesario.
d) Favorece un intercambio de experiencia
entre especialistas para lograr una mejor
calidad técnica.

Desventajas

a) Existe una confusión acerca de quien depende de quién, lo cual puede originar
fuga de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad.
b) Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente
de producto.
c) Funciona a través de muchas reuniones lo que supone pérdidas de tiempo.
d) El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su
experiencia y capacidad.
e) Se puede presentar resistencia al cambio, por parte del personal.

F) Por comités

Ventajas

a) Las soluciones son más objetivas, ya que

representan la conjunción de varios
criterios.
b) Se comparte la responsabilidad entre
todos los que integran el comité, no
recayendo aquella sobre una sola
persona.
c) Permite que las ideas se fundamenten y
se critiquen.
d) Se aprovechan al máximo los
conocimientos especializados.
12.- En el siguiente cuadro anote las técnicas de organización que se deben
utilizar en cada etapa y el principio de organización con el que se relacione.

Etapa Técnica de organización Principio de

organización con el que
se relaciona
Jerarquización  Organigramas  Jerarquía
 Manuales  Paridad de
 Análisis de puesto autoridad y
responsabilidad
 Difusión

Departamentalización  Organigramas  Unidad de mando

 Manuales  Paridad de
 Diagrama de autoridad y
procedimiento o de responsabilidad
flujo  Difusión
 Análisis de puestos
Descripción de  Organigramas  Especialización
funciones  Manuales  Del objetivo
 Diagrama de  Difusión
procedimiento o de
flujo
 Análisis de puesto
Coordinación  Diagrama de  De coordinación
procedimiento o de  Amplitud o tramo
flujo de control
 Difusión

13.- Complete los siguientes enunciados.

a) Los manuales se pueden clasificar en: políticos, departamentales, de

bienvenida de organización, de procedimientos, de contenidos múltiples, de
técnicas y de puestos.

b) La diferencia entre un manual general de organización y manual

departamental es que el manual de organización da detalles en forma
general y el manual departamental describe por departamentos.
 c) Los manuales sirven para informar acerca de la organización de la
empresa.

d) Los diagramas de procedimientos sirven para presentar de manera

gráfica la sucesión de pasos de un procedimiento.

14.- Cuando el procedimiento se ha descrito y graficado, se analiza para

encontrar posibles fallas y, en su caso, efectuar una nueva propuesta. Por
tanto, los diagramas de procedimientos permiten:

a) Dar una mayor simplificación del trabajo.

b) Determinar la posibilidad de combinar la secuencia de las operaciones.
c) Mejorar alguna operación.
d) Eliminar demoras.
e) Hacer una mejor distribución de la planta.

15.- Defina qué es un formato de distribución de actividades y cuáles son

sus finalidades. Es una técnica que analizan los puestos que integran un
departamento o sección, para lograr una división de funciones y mejorar la
estructura de los grupos de trabajo.

16.- Analice el siguiente cuadro y elabore la propuesta correspondiente.

Actividad Mecanógrafa Núm. Secretaria Núm. Oficinistas Núm. Total

puesto de de de
horas horas horas
Mecanograf Mecanografía 7 15
ía diversos
Revisión Revisa 1 Revisa y 7 3
Corrección correspondenc corrige
ia
Entrega 1 Entrega 2 Entrega 6 6
correspondenc correspond corresponde
ia urgente encia ncia
corregida
total 9 9 6 24

17.- Contesta a lo siguiente:

a) Un cuadro de distribución de actividades sirven para analizar

labores relacionadas de cinco, hasta quince, personas.
 b) El análisis de puestos permiten clasificar las labores que se
desempeñan en una unidad de trabajo específica e impersonal
(puesto), así como las características, conocimientos y aptitudes, que
debe poseer el personal que lo desempeña.

c) El contenido del análisis de puestos es 1. Descripción del puesto;

integrado por el encabezado o identificación donde se mencione el
titulo, ubicación, instrumental y jerarquía, descripción genérica donde
se defina el puesto, descripción específica donde se detallen las
actividades del puesto.

2. Especificación del puesto; integrado por la enunciación de los

requisitos que debe cubrir el trabajador, como escolaridad y
conocimientos, requisitos físicos, legales, mentales y de
personalidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo.

d) Los organigramas son representaciones graficas de la estructura

formal de una organización, que muestra las interrelaciones, las
funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y la autoridad,
existentes dentro de ella.

18.- Dibuje un organigrama vertical.

DIRECTOR
GENERAL

ASESOR JURIDICO

SUBDIRECTOR SUBDIRECTOR DE SUBDIRECTOR DE

ADMINISTRATIVO PLANEACIÓN VINCULACIÓN
19.- Dibuje un organigrama horizontal.

OFICINA DE
MERCADOTECNIA

OFICINA DE
RECURSOS
HUMANOS

GERENTE OFICINA DE
GENERAL FINANZAS

OFICINA DE
VENTAS

OFICINA DE
MANTENIENTO

20.- Dibuje un organigrama circular.

•OFICINA DE •OFICINA DE
MERCADOTECNIA RECURSOS
HUMANOS

GERENTE GENERAL

•OFICINA DE •OFICINA DE
FINANZAS VENTAS
 Dulces Ricos, S.A.

La empresa Dulces Ricos, S.A. fue creada en 1967 por el señor Alfredo
Ruiz, con un capital de $ 20 000 y estaba constituida por un contador, cinco
agentes de ventas y 15 obreros. Al principio, la empresa producía dulces y
chocolates, y su mercado estaba conformado por tiendas de la zona
metropolitana. Debido a la excelente calidad de los productos y su precio
bajo, pronto lograron popularidad, de tal forma que en el primer año las
ventas ascendieron a $ 50 000, con una utilidad neta de $ 30 000. Las
utilidades continuaron incrementándose durante los 10 años siguientes, por
lo que el señor Ruiz se vio en la necesidad de ampliar sus oficinas y la
planta. De esta manera, en 1977, la organización de la empresa era como la
que aparece en el organigrama de la figura 1.

DIRECTOR

CONTRALOR

GERENTE DE GERENTE DE JEFE DE JEFE DE CRÉDITO

VENTAS PRODUCCIÓN PERSONAL Y COBRANZAS

Ventas anuales: $ 50 000

Figura1. Organigrama general de Dulces Ricos, S.A. (1977).

El señor Ruiz fungía como director, y el señor Pablo Martínez, como
contador y contralor de la empresa. El contador Martínez había iniciado sus
actividades con la empresa y siempre había demostrado eficiencia y
puntualidad, por lo que gozaba de toda la confianza del señor Ruíz.

Durante los 16 años siguientes, el volumen de ventas creció a tal

grado, que los productos ricos penetraron en el mercado de todo el interior
de la república, para lo que se contaba con 25 agentes viajeros. Por otro
lado, los productos se vendían no solo en farmacias sino también en tiendas
de auto servicio y almacenes grandes. El señor Ruiz, debido a la expansión
de su empresa, contrato un despacho de consultores para reorganizar; la
nueva estructura se muestra en el organigrama de la figura 2.

A partir de 1995, la competencia se agudizó de 1995, la competencia se

agudizó a causa de la crisis económica del país y de la competencia
internacional, y aunque el volumen del producción y el de venta
permanecieron constantes, la empresa no operó con pérdidas pero si en su
punto de equilibrio. Durante los últimos años, los competidores han ganado
50 % del mercado de Dulces Ricos, debido a que los precios son más bajos,
además de que la calidad y el empaque son mejores.

Los señores Ruiz y Martínez se quejan de que están sobrecargados de

trabajo y de que el personal es cada vez más ineficiente. Por otra parte,
existe gran rotación entre los gerentes de planta, de venta y el contador,
quienes renunciaron debido a la “falta de libertad para tomar deci9siones” y
al “tortuguismo” administrativo.

Figura 2 Organigrama general de Dulces Ricos, S.A. (1995).

 EL señor Ruiz, preocupado por la situación en que se encuentra la
empresa, lo ha contratado a usted a fin de que lo asesore y le proponga un
modelo organizacional en el que:

 Se incrementen las utilidades en 50 % anual.

 Se recupera el mercado
 Se reduzcan costo en 25 %
 Las cargas de trabajo se distribuyan adecuadamente.
 Se mejore la comunicación y la toma de decisiones.
 No se contrate más personal del que ya exista (se puede
reubicar)
 La jornada de trabajo sea de 40 horas.

La lista de actividades de cada uno de los ejecutivos es la siguiente:

1. Director ( Horas/Semana)

 Acuerdo con sus subordinados 5

 Autoriza créditos 10
 Trata con clientes 10
 Trata con proveedores 5
 Autoriza compras 5
 Revisa información financieros 5
 Trata con bancos 5

2. Contralor

 Supervisa reportes 10
 Trata con bancos 10
 Juntas con director 5
 Junta con vendedores 5
 Autoriza créditos 5
 Autoriza compras 5
 Trata con el sindicato 5
 Supervisa las cobranzas 2
3. Gerente de ventas

 Asiste a juntas 10
 Trata con clientes 5
 Fija precios 5
 Trata con agencias de publicidad 5
 Coordinar a su personal 5
 Trata con vendedores 5

4. Gerente de planta

 Asiste a juntas 5
 Programa y controla producción 10
 Trata con sindicato 5
 Coordinar a su personal 5
 Selecciona personal 10
 Trata con proveedores para compras 10
 Elabora programas de mantenimiento
y control de calidad 10

5. Contador

 Elaboro estados financieros 10

 Autoriza compras 5
 Trata con bancos 5
 Autoriza créditos 5
 Supervisa la cobranza 5
 Coordinar a los jefes de ventas y
Vendedores para cálculo de comisiones 2
 Elabora la nómina 6
 Maneja impuestos 5
 Elabora presupuesto de caja 5
 Supervisa operador de computadora 5
 1.- Con base a la información anterior, elabora una propuesta de
reorganización que incluya:

a) Cuadro de distribución del trabajo (actual y propuesto).

b) Organigrama funcional y estructural hasta el 4° nivel (propuesto).

Caso práctico 1

Dulces Rico, S.A.

1. Para incrementar las utilidades en 50% anual:

 Más publicidad

 Tener más promociones

 El proceso de producción debe ser más eficaz (sin tiempos muertos de

trabajo)

 Innovación en productos y empaque

 Tener enfoque en cierto público

2. Se recupere el mercado

 Buscar que es lo que quiere el consumidor: producto de calidad,

innovación más que eficiencia, de precio bajo.

 Publicidad excelente

 Se reduzca costos en 25%

 Contratar personal que sea de buena productividad (que tenga experiencia

trabajando en esa área)

 Elaboración de manuales tanto departamentales como

interdepartamentales, para evitar fugas de responsabilidad, delimitar
actividades, uniformar y controlar, para tener un orden y tiempo en todo.

3. Se mejore la comunicación y la toma de decisiones

 Tener un modelo de organización lineo funcional (donde hay comunicación

hacia sus propios gerentes y de los gerentes a el gerente general y tener
una autoridad que tome las decisiones)

4. No se contrate más personal del que ya existe

  Igual que en el punto 3, la elaboración de manuales debe realizarse para
que los trabajadores que ya están en la empresa trabajen bien.

5. Su jornada de trabajo sea de 40 horas

 Que cada hora de trabajo sea eficiente y que no haya tiempo muertos, por
lo tanto se debe seguir estrictamente el manual de operaciones.

2.- Elabora un pequeño análisis en donde mencione:

a) Principio de organización que no se aplican.

 Objetivo: ya que en el caso de los Dulces Rico no hay funciones y puestos

justificables que sirven para alcanzar los objetivos, ya que muchos de los
puestos que hay en la empresa no son eficientes.

 Difusión: no hay responsabilidades, como obligaciones y autoridad

publicada en cada uno de los puestos o áreas.

 Continuidad: no tienen este principio ya que no se observan para poderlos

aplicar en los cambios internos para tener un mejor funcionamiento en la
empresa.

b) Principio de organización que se deben aplicar.

 Objetivos: ya que cada puesto que se tiene en la empresa debe tener una
justificación de su existencia.

 Especialización: el trabajo de una persona debe limitarse a un área en

específico.

 Jerarquía: (para que emane la comunicación de autoridad)

 Paridad de autoridad: a cada grado de autoridad tiene su responsabilidad.

 Coordinación: debe haber un equilibrio en cada área.

 Continuidad: tener que aplicar los cambios internos en los externos para así
tener un mejoramiento.

3.- Elabore un diagnóstico y una propuesta de mejora con el siguiente

formato.
 Diagnóstico

Falla Área Propuesta Técnicas

No supieron tener En todas la áreas Empezando con Realización de
un equilibrio de la empresa. estructurar de manuales. |
económico con la nuevo el
crisis que hubo, y organigrama, tener
después de eso se una buena
empezó a publicidad y
derrumbar poco a especialización de
poco la empresa, cada área, y la
perdiendo el creación de
dominio del manuales.
mercado.

4.- Elabore un manual de bienvenida para la empresa

Manual de bienvenida

Índice

1. Bienvenido al equipo “Dulces Rico”

2. Organigrama

3. Derechos y obligaciones

a) Derechos

b) Obligaciones

c) Bajas

d) Capacitación

4. Reglamento interior de trabajo

5. Eres parte de “dulces rico”

Bienvenido al equipo de DULCES RICOS, S.A.

La vida o quizá el destino te ha traído hacia nosotros, eres muy afortunado pues
en él encontrarás un gran ambiente y un buen equipo de trabajo, claro que eso
depende en gran medida de ti y de tu disposición de cooperar en lo que DULCES
RICOS, S.A.

Requiere.

Recuerda: la meta es tuya, tu empeño, energía, las ganas y tu dedicación

hablarán por ti.

Bienvenido y mucha suerte...

Atentamente.

Dpto. Recursos Humanos

2. Organigrama

Organigrama correspondiente

3. DERECHOS Y OBLIGACIONES

a) Derechos

1. Todos los empleados tienen derecho a participar en los cursos, incentivos y

demás actividades, con el fin de desarrollar sus habilidades y capacidades. Para
tener derecho a incentivos, todos los empleados deberán cumplir con sus
obligaciones.

2. Los empleados no podrán realizar tareas o encargos personales del Staff

Gerencial, por lo que no podrán ser sancionados en el caso en el que estos se
nieguen a realizarlas. Del mismo modo, habrá que reportar el incidente al
Departamento de Recursos Humanos.

3. El empleado tiene derecho a recibir un salario de acuerdo a su jornada laboral.

4. Así mismo, los empleados tienen derecho a disfrutar de las prestaciones
establecidas en la Ley Federal del Trabajo.

b) Obligaciones:

1. Desempeñar con agrado, seriedad y respeto tu trabajo.

2. Recuerda que mantener un buen trato con tus compañeros es fundamental, así
como apoyar en todo momento a las acciones y actividades que se realizan. Con
tu participación directa y constante aseguras tu fuente de trabajo, tu desarrollo
personal, laboral y económico.

3. Conocer, respetar y llevar a cabo las normas y políticas internas de la empresa.

4. Asistir a la inducción, así como a todos los cursos impartidos por la empresa.
Recuerda que esto ayudará a desarrollar tus habilidades y capacidades.

5. Respetar las normas establecidas de seguridad laboral e higiene, para

desempeñar correctamente tu trabajo y no correr ningún riesgo.

6. Utilizar de manera adecuada el equipo de trabajo. Recuerda que dicho equipo

es el que utilizan todos los empleados en común y que habrá de mantenerlo en
buen estado.

Nota: Todos los derechos y obligaciones, así como las sanciones a conductas
inapropiadas serán explicadas a detalle en el Reglamento Interior de Trabajo.

c) Bajas:

a) Renuncia Voluntaria; cuando decidas dejar tu trabajo, tendrás que acudir al

Departamento de Recursos Humanos, a realizar una Entrevista de Salida y firmar
tu renuncia.

d) Capacitación:

Ahora que ya formas parte de la familia de DULCES RICOS, S.A. tu capacitación

será muy importante para tu desarrollo dentro de la empresa.

Contamos con un Entrenador, el cual será el responsable de capacitarte en todas

las áreas de éste, así como supervisar el desarrollo de tus actividades.

A lo largo de tu carrera participarás en los distintos cursos, los cuales son

impartidos por el Departamento de Capacitación. Así mismo, estos cursos serán
tomados en cuenta para futuras promociones dentro de la empresa.

4. REGLAMENTO INTERIOR DE TRABAJO

Dentro del Reglamento Disciplinario de Trabajo encontrarás todas aquellas
políticas y normas que deberás seguir dentro de tu estancia en la empresa, las
cuales te serán entregadas al momento de tu contratación.

Estas políticas te ayudarán a mantener una buena relación con tus compañeros de
trabajo, así como con tus supervisores.

Las sanciones a conductas inapropiadas serán de acuerdo a la magnitud de la

acción, y estas serán determinadas por tu Gerente de la empresa.

Recuerda, somos un gran equipo y de todos depende que nuestra familia siga
creciendo, siendo éticos, leales y responsables tanto en nuestra estancia de
trabajo, así como en nuestro mundo exterior.

5. Ya eres una parte fundamental de “DULCES RICOS, S.A.”

Desde de tu primer día de trabajo en DULCES RICOS, S.A. Vas a hacer una
pieza fundamental para el desarrollo de la empresa por lo que tienes que
desempeñar bien tu trabajo y si tienes alguna duda o sugerencia no dudes en
decirnos. Nos da mucho gusto tenerte en la empresa. Bienvenido al equipo de
Dulces Ricos, S.A.

Artículo: Manual de Bienvenida

1. Desarrollo de emprendedores

Desarrollo de emprendedores

Organigrama de la empresa

1.- Dirección: se va a encargar del buen funcionamiento de la empresa en las

consultas

2.- Consultor A: se va a encargar de dar consulta a la empresa DULCES RICOS,

S.A.

3.- Consultor B: se va a encargar de dar consulta a Auto mantenimiento.

Dulces Rico
2.- Actividades que se requieren en cada área

Área Objetivo Estrategia Actividad

Que se logre una Tener muy buen Teniendo ya a las
muy buena personal y personas expertas
Mercadotecnia y publicidad de los experimentado en en marketing y
Ventas dulces. el área de publicidad, crear la
marketing para mejor publicidad
lograr hacer una estudiando al
campaña exitosa. mercado y que es
lo que exige o
busca.

Auto mantenimiento

Área Objetivo Estrategia Actividad

Todas las áreas Que mejore Reestructurar con Junta directiva
de la empresa. bastante la un organigrama a para realización
comunicación en la empresa y sus de manuales y la
toda la empresa. áreas, así como nueva estructura
que se realicen del organigrama.
manuales para |
cada área.

5.- Diagrama de proceso del servicio

6.-Características del servicio

1. Calidad

2. Confiabilidad

3. Eficaz
4. Innovador

5. Varias técnicas y soluciones

6. Asesoría todo el tiempo

7.- Plano de la oficina

8.- Plantilla de personal

Nombre Sueldo Números Mercadotecnia Operaciones Gerencia

del puesto de
personas

Consultor $5000 1 en cada Publicidad y Consultas a Dirección

mensuales despacho experiencia las General
empresas
que nos
contraten

CASO PRÁCTICO 2

Automantenimiento, S.A.

El taller Automantenimiento, S.A., fue creado en los años cincuenta por los
hermanos Pedro, Carlos y Juan Martínez sanchos, para proporcionar
mantenimiento a autobuses. Sus primeras instalaciones se localizaron en el D.F.
El taller sólo estaba integrado por tres áreas. La primera se dedicaba al
mantenimiento de fallas menores, como cambio de piezas mecánicas, de
neumáticos y de partes de carrocería que presentaran golpes leves.

La segunda área se encargaba de reparaciones mayores, tales como:

ajustes de motores, reparación de sistemas de dirección y trasmisiones,
reconstrucción de frenos de estacionamiento, reparaciones de radiadores y
reparaciones de partes eléctricas (reguladores, alternadores, bobinas, etc.). Así
mismo, esta área contaba con dos departamentos, uno de maquinados en el que
se fabricaban o reparaban piezas o complementos mecánicos requeridos en los
otros departamentos, y otro de manufacturas, que se encargaba de reparar o
fabricar piezas o partes de carrocería para autobuses.
 El área de carrocerías se encargaba de reparaciones mayores debidas a
siniestros sufridos por los autobuses, o las correspondientes a un mantenimiento
correctivo general a la unidad por el desgaste normal de ciclo de vida misma.

Como resultado de un proyecto para agilizar el mantenimiento de las

unidades, este primer taller de mantenimiento se dividió en tres talleres:

 El taller de mantenimientos menor se reubico en las instalaciones de

central camionera a la que pertenece el consorcio denominado
Automantenimiento, S.A., y quedó a cargo de Pedro Martínez
Sánchez.
 El área de carrocerías se trasladó a las instalaciones ubicadas al
oriente del Distrito Federal, bajo la dirección de Carlos Martínez.
 El área de reconstrucción se ubicó en el centro de la ciudad y recibió
el nombre de Reconstructora de Autobuses, a cargo de Juan
Martínez Sánchez.

Aunque el taller de mantenimientos original fue seccionado, los nuevos

talleres no obtuvieron su autonomía administrativa total, pues hasta la fecha la
dirección de la empresa está a cargo de Carlos Martínez Sánchez, gerente
general del consorcio.

Reconstructora de Autobuses está integrada por 12 departamentos:

Almacén de piezas internas, Ajustes, Electricidad, Maquinados, Mecánica, Frenos,
Radiadores, Manufacturas, Piezas paquetes, Transmisiones, laboratorio y
bitácoras, así como dos almacenes, el de piezas de cambio y el de refacciones y
materiales que no pertenecen al organigrama de Reconstructora.

El propósito que se presenta en esta empresa en esta es la “fabricación y/o

reparación de las piezas correspondientes a cada departamento a un bajo costo y
en el menor tiempo posible”.

A continuación se muestra el organigrama general de Reconstrucción.

En Reconstructora laboran 93 empleados, de los cuales 19 integran la

estructura administrativa:

Puesto Cantidad Nivel de estudios Antigüedad (en

años)
 Director 1 Ingeniería 4
 General 1 Técnico (trunco) 4
 Jefe de 1 Ingeniería (trunco) 3
producción Ingeniería (3)
 Supervisor en el 8 Técnico (4) 5-2-1
área de Secundaria (1) 21
producción Técnico 8
  Supervisor 1 Licenciado 3
administrativo Desconocido -
 Contador 1 Desconocido -
 Técnico 6
administrativos 74
 obreros

Las categorías de los obreros se clasifican en oficiales de primera, oficiales

de segunda y ayudantes generales.

Productos

En la empresa se reparan, fabrican o reconstruyen autopartes mecánicas,

eléctricas y de carrocería para dos modelos de una marca de autobuses conocida
para el servicio de pasajeros.

Las piezas por reparar o fabricar son enviadas y requeridas por las distintas
divisiones o carrocerías que pertenecen al mismo consorcio que Reconstructora,
anexando una orden de trabajo a la pieza correspondiente e indicando la falla, el
motivo o tipo de trabajo por efectuar.

Procedimiento de recepción y distribución de trabajo a los

departamentos

1.- Las piezas son recibidas por el Almacén de piezas a cambio, que se
encuentra dentro de Reconstrucción, pero que no pertenece a su
organigrama, ya que depende del Almacén central que se encuentra en la
central camionera correspondiente.
2.- Las orden es de las piezas recibidas se pasan al departamento de
bitácoras en donde se registra y se determina si las piezas llegan a
reparación normal o si entran como reclamación. El parámetro de referencia
es la fecha última de reparación de una pieza respectiva al autobús que
indica la orden de trabajo, pues la empresa concede un mes de garantía en
pieza eléctrica y tres meses en partes mecánicas y de carrocerías.
3.- Bitácora regresa las órdenes ya registrada al Almacén de piezas a
cambio, el cual se encarga de distribuirlas a los departamentos de
reparación correspondientes.
4.- El supervisor del área correspondiente recibe las piezas con sus
respectivas ordenes de trabajo, anota en la orden de trabajo el número de
control que distingue a cada pieza respectivamente, firmada de recibido y
entre copia de la orden al Almacén de piezas a cambio.
5.- El supervisor clasifica las piezas que entran a reclamación según las
ordenes de trabajo.
6.- El supervisor busca en su registro de piezas entregadas si las
reclamaciones proceden. Esta es una actividad crítica, pues si una
reclamación es aceptada, Reconstructora cubre el costo total de la
reparación y la persona que hizo la reparación no cobra ni un centavo de la
misma. Si la reclamación no procede o no es aceptada, el permisionario
(dueño del autobús), por medio de la división que envío la pieza, deberá
cubrir el costo total de la reparación.

Criterio para aceptar una reclamación:

a) Si la pieza no fue desarmada, o no fue alterada la clave de la
garantía (color del último mes de reparación).
b) Si el número de serie de la pieza y el color de la clave corresponden
a la última fecha de reparación.
c) Si la pieza no muestra daños ocasionados por una mala instalación,
o por montaje o por mal funcionamiento de la misma.
d) Si el gerente de Reconstructora lo considera.
e) Si el daño lo ocasiono una refacción o una mala reparación en el
departamento correspondiente.

7.- El supervisor registra las órdenes de trabajo, indicando la persona que

realizara la operación, la falla indicada y los datos que incluye en su
registro.
8.- El supervisor distribuye el trabajo.
9.- El supervisor indica al trabajador las órdenes y las piezas respectivas a
las reclamaciones.
10.- El trabajador comprueba en su registro si las reclamaciones
corresponden.
11.- El trabajador examina las piezas que entraron a reclamación, para
determinar si las piezas no fueron alteradas, desarmadas o dañadas
intencionalmente; si nota alguna anomalía, se la reporta al supervisor, quien
determinara si la reclamación se acepta o se rechaza, y avisara la decisión
al gerente o al jefe de producción.
12.- El trabajador enlista las refacciones y los materiales que necesitara
para la reparación y llena una nota de cargo por cada pieza.
13.- El supervisor firma de aprobado las notas de cargo; el gerente o el jefe
de producción ratifica, y finalmente el trabajador saca las refacciones y los
materiales del almacén.
14.- El trabajador efectúa la reparación correspondiente.
 15.- Al finalizar, el trabajador regresa las órdenes al supervisor, anexando
las notas de cargo que indican las refacciones utilizadas en las
reparaciones. Las órdenes de trabajo que fueron aceptadas como
reclamación no deberán contener notas de cargo. Las refacciones utilizadas
se cargan a aquellas piezas que no entraron como reclamación.
16.- El supervisor registra la fecha de salida de la pieza terminada, las fallas
reales detectadas, así como la persona que realizo la operación.
17.- En la orden de trabajo de las piezas terminadas, el supervisor marca la
clave de trabajo realizados por el pago correspondiente al trabajador.
18.- Las piezas terminadas se entregan al Almacén de piezas a cambio, y el
supervisor un vale que indica el número de piezas y la fecha de entrega.
19.- El supervisor entrega al departamento de Nominas la relación de las
ordenes de los trabajos realizados, más el vale de piezas a cambio, para los
pagos correspondientes a los trabajadores.

Problemática

No se toma en cuenta las opiniones ni las sugerencias de los supervisores de los

departamentos involucrados. Si los resultados de las decisiones son negativos,
entonces se responsabiliza al supervisor de solucionar el problema.
Generalmente, cuando el grupo de dirección toma alguna decisión relacionada con
algún departamento, se dirige al trabajador sin tomar en cuenta al supervisor.
En cuanto a la jefatura de producción, el responsable apoya a cualquiera de las
dos partes, según sus conveniencias e intereses. Sin embargo, el jefe de
producción es el que conoce los problemas relacionados con la productividad, y es
el que enfrenta los problemas con los supervisores y obreros.
Generalmente, las decisiones en los departamentos se toman por negociación
entre supervisor y trabajador. Dado que a los obreros se les paga a destajo, esta
situación complica las relaciones entre obrero y supervisor.
La dirección de la empresa está a cargo de Carlos Martínez Sánchez, director, y
de sus hijos: el Ing. Carlos Martínez junior, gerente, y el C.P. Pablo Martínez,
quien funge como contador. Debido a que tanto el gerente como el contador tienen
experiencia dentro de la empresa, además de que poseen conocimientos
universitarios, a últimas fechas se han preocupa por la situación de la empresa, ya
que piensan que acrecido de tal forma que la organización y la dirección actual
son obsoletas. De hecho, en la última junta de consejo presentaron un informe con
las siguientes observaciones:

a) A nivel dirección:
 No existe una misión ni un objetivo concreto que marque el destino
de la empresa.
  No existe congruencia entre las ideas del grupo de dirección y sus
actos.
 Acuden a los supervisores para exigir resultados o para reclamarles.
 Exigen la reducción en las reclamaciones pero no indican cómo
lograrlo.
 Los directores piensan que la culpa de las reclamaciones es del
obrero.
 Los directores piensan que el supervisor es cómplice de los
trabajadores que efectúan mal su trabajo.
 Nunca elaboran programas para mejorar el ambiente de trabajo.

b) En el área de producción:
 Alto índice de reclamaciones
 No existe un responsable del control de calidad.
 No existe un departamento de control de calidad
 No existe control en la adquisición de refacciones y/o materiales.
 La política de selección de proveedores se basa únicamente en el
precio.
 Falta de comunicación con los clientes
 No existe forma de evaluar la calidad en las piezas terminadas.

c) Problemas con los departamentos:
 No cuentan con manuales, métodos, ni especificaciones de calidad
para las piezas por reparar.
 Condiciones de seguridad e higiene inadecuadas.
 Personal obrero con tendencia a boicotear el trabajo del supervisor.
 Perdida de refacciones, herramientas y materiales.
 Personal obrero sin conciencia de calidad.
 Se obtiene cantidad, no calidad.
 Supervisores insatisfechos con sus actividades y con su sueldo.
 No existe mantenimiento correctivo a maquinaria y equipo.
 Solo se repone herramienta con el consentimiento del grupo
directivo.
 Tardanza en obtener refacciones y materiales urgentes.
 Instrumentos de medición inadecuados, descalibrados e insuficiente.
 Mala distribución en las áreas de trabajo.

d) Personal obrero
 Falta de interés por su trabajo
  Sueldo a destajo.
 Tendencia a boicotear el trabajo
 Falta de comunicación entre los trabajadores para la solución de
problemas.
 Producen cantidad, no calidad.
 Personal con bajo nivel de estudios.
 Manipulación de la información.

Falta hoja 114

2.- Elabore el organigrama funcional de la empresa.

 3.- Detalle las actividades que se requieren para lograr los objetivos
definidos en la unidad 3 para cada área o departamento.

área Objetivo Estrategia Actividad

 4.- Elabore un cuadro de distribución de actividades para lograr lo
establecido el punto 3.

Actividad Departamento o Departamento o Departamento o

área área área

5.- Elabore un diagrama de proceso del producto o del servicio por

ofrecer.
 6.- Enumere las características del producto o del servicio.

7.- Especifique el equipo requerido para la fabricación del producto o

la prestación del servicio.

EQUIPO MARCA, MODELO, OTROS PRECIO

8.- Elabore un plano del área del trabajo y de la localización y

distribución del equipo y mobiliario.
 9.- Elabore la plantilla del personal que requiere para realizar las
funciones de la empresa y lograr sus objetivos.

Áreas

Nombr sueld Número Mercadotecni Operacione Finanza Gerenci

e del o de a s s a
puesto persona
s

Total

AUTOEVALUACIÓN

1.- Relacione las columnas y anote en el paréntesis la letra que corresponda a la

respuesta correcta.

a) Organigrama
b) Cuadro de distribución de actividades
c) Principio de unidad de mando
d) Análisis de puesto
e) Principio de jerarquía
f) Organización funcional
g) Organización material
h) Departamentalización por clientes
i) Departamentalización geográfica
j) Organigrama estructural
k) Organigrama funcional
l) Principio del tramo de control
m) Organización staff
n) Jerarquización
o) División del trabajo
p) Coordinación
q) Diagrama de procedimiento

 (d) Técnica en la que se detallan las labores que se desempeñan en una

unidad de trabajo específica e impersonal.
 (b) Puede ser esquemáticos y analíticos.
 (q) Representación gráfica de la sucesión de actividades de carácter
repetitivo que tienen un orden cronológico.
 ( f ) Hay un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportar
a un ejecutivo
 (n) Disposición de las funciones de una organización por orden de rango,
grado o importancia.
 (i) Se utiliza cuando el tramo de operaciones y de personal es muy extenso
y está ubicado en sectores alejados físicamente.
 (p) Sincronización de recursos y esfuerzos.
 (m) Este tipo de organización carece de autoridad de línea y surge de la
necesidad de contar con especialistas.
 (g) También se conoce como “organización parrilla”. Abandona el principio
de unidad de mando por el sistema de mando múltiple.
 (k) Grafica de organización en donde se indica las principales funciones de
los departamentos.

2.-Complete las respuestas de las siguientes preguntas.

a) ¿Qué es un procedimiento?
 Es una serie de pasos o etapas de carácter social o rutinario.

b) ¿Qué es un diagrama de flujo?

 Es la representación gráfica de las secuencias lógica que se sigue en
un conjunto de actividades documentos, archivos y puestos de trabajo
mediante la utilización de símbolos; también se le conoce como graficas de
flujo

c) ¿Cuáles son las etapas para elaborar un procedimiento?

 Recopilar la información de la fuente; es decir, de la persona que quiere la
información mediante un formato que se llama forma
 Observa cómo se realiza el llenado de la forma
  Verifica con el director, gerente, administrador que las actividades
realmente correspondan para implementar al procedimiento. Efectuar
correcciones pertinentes y obtener su visto bueno.
 Elaborar el diagrama de flujo
 Obtener sugerencias de las personas a quienes corresponda para
implementar el procedimiento actual.
 Analizar el diagrama y la descripción, y aplicar las seis preguntas:
Operación, Inspección, Transporte, Espera, demora y almacenamiento,
¿Qué, cómo, quien, donde, cuando y porque?

 Considerar costos, recursos y objetivos.

 Eliminar trámites burocráticas, duplicidades, exceso de carga de trabajo
archivos muertos, espera demoras, quejas, conflictos, costos excesivos,
fugas de responsabilidad.
 Cuantificar volumen de distribución de actividades, numero de formatos,
numero de departamentos, equipo, tiempo, horas de cada actividades
 Diseñar propuesta que contenga: descripción del puesto, diagrama de
flujo, ventajas y desventajas.

d) ¿Para qué sirven los procedimientos? (Flujogramas)

 Muestran de manera sencilla la secuencia de operaciones

 Facilitan el procedimiento de operaciones
 Son un medio de representación gráfica
 Simplifican el trabajo

e) ¿Qué características debe reunir un flujogramas?

 Debe ser sencillo, fácil, claro y confiable

f) ¿Cuáles son algunas de las reglas que se emplean para diseñar un diagrama de
procedimiento?

 Los flujogramas se desarrollan de izquierda a hacia abajo en forma

vertical, y se inician en la parte superior de la hoja con el símbolo: inicio

 Las actividades se unen a través de dirección de flujo, en donde se coloca

el símbolo y se indica en el centro la actividad operación
 Cuando un documento genera una acción este se coloca en la parte donde
se expide el documento y se anota el nombre del documentos en la
forma:
  Las actividades y los documentos siempre deben tener un origen y unirse
por medio de flechas, dirección de flujo o conectarse con otro símbolo; no
pueden quedar sueltas.
 Cuando una acción genera uno o más documentos estos se colocan en la
parte derecha con sus tantos numerados: o (original), c (copia), f1,f2,f3
 Si el documento se archiva, este se coloca con el vector hacia el símbolo
 Cuando se toma una decicion se utiliza un del que deberían partir
los vectores que conectan con conector de actividad de lo que le sucede.
 Cuando por la longitud de flujogramas es necesario utilizar dos o más
hojas, se utiliza el conector de página
 Tanto la descripción del procedimiento como el diagrama de flujo deben
destacar en la parte superior del formato un encabezado que contenga los
datos básicos del procedimiento los cuales son:
Objetivo, fecha, nombre de quien elabora Instrucciones para hacerlo
más comprensibles
Redacción, clara, concisa y ordenada Secuencia lógica, documentos
archivos y los puestos de trabajo que intervienen en un procedimiento
detallado.
 En la diagramación multicolumnar deberá aparecer el nombre de cada
puesto que conforma la empresa en cada columna, en un renglón al
mismo nivel.
 Los textos para señalar las actividades en los flujogramas deben ser
lógicos y claros, ya que quien esté interesado en la información adicional
puede acudir a la información
 No deben describirse varios procedimientos en un solo flujogramas

g) ¿Qué debe contener una descripción del procedimiento?

 Aparte del encabezado y la unidad responsable y ka unidad responsable,

debe contener el número de actividad, la descripción del puesto y las
formas de enlace. (una columna para cada uno de los conceptos
anteriores)

h) ¿Qué debe contener una descripción del procedimiento?

 Redacción bien sencilla

 Desglose de funciones en actividades precisas
 Si se generan documentos, especificar cuándo y cuantos estos se dirigirán.

Ejemplo:

Factura: original y dos copias

 Original: cliente
Copia 1: archivo del departamento, sello de recibido del cliente
Copia 2: archivo general
(Nunca deben dejarse documentos sin especificar su destino)

 No desglosar el contenido de los formatos, las formas y las graficas

 En la medida que su descripción sea gráfica, usted podrá simplificar el
trabajo

i) ¿Qué es un manual de procedimiento?

 Es un documento que contiene en forma ordenada y sistemática
información acerca de la organización de la empresa

j) ¿Para qué sirven los manuales de procedimientos?

 Para dar información a los usuarios de las operaciones que se
realizan en un área
 Como instrumento ya que indican lo que se debe hacer y como se
debe hacer
 Para simplificar las funciones de la empresa y reducen costos al
incrementar la eficiencia

k) ¿Qué características deben reunir los manuales de procedimiento?

 sencilla (si el manual es complicado nadie lo utilizara)
 claridad
 corto, pues un manual complicado no se utiliza
 ameno
 participativo. El usuario estén enteradas en su elaboración para que le
sirva
 redacción entendible
 actualizado

l) ¿Qué información debe contener un manual de procedimiento?

 Introducción
 Descripción del procedimiento seguida de su grafica de flujo
 Ordenar los diagramas por su contenido
 Si se incluye información excesiva, seguramente el manual no será
comprensible

m) ¿Cómo se puede evaluar si sirven los manuales de procedimiento?

 Si los usuarios
 Si los procedimientos adecuados son los que en realizad se llevan a cabo
 Si al azar se obtiene un diagrama de flujo, con base en él se puede elaborar
la organización de la empresa
 si no existen problemas por:
  Costos de procesos
 Trámites complicados
 Cuellos de botellas
 Archivos no utilizados tiempo
 Tiempos perdidos
 Duplicidad de información
 Confusión de mando
 Falta: de entendimiento de información
Del manual debido a que nadie conoce por qué ni para qué de su trabajo
Los manuales son un simple procedimiento del que hacer
Múltiples errores

8. Existen diversos métodos para elaborar un flujogramas, el más aceptado por su

facilidad es el ASME. Dibuje los símbolos de los siguientes conceptos:

Transporte

Documento

Terminal

Proceso

Archivo

Toma de decisiones

Conector
 INICIA

SOLICITA

DEFINE Y ELABORA

ELABELIGE
PERSONAL

PROYECTO

MANDA
PROYECTO

RECIBE PROYECTO

SI NO

PROYECTO

CAMPAÑA

RECOPILA

DIAGNOSTICA

DISEÑA SOLICITUD

PROCEDIMIENTO
 PROCEDIMIENTO

SI NO
ACTIVIDAD

PROGRAMA
a) Nuevo procedimiento se
difunde
b) F1-se envía a empleados CONECTOR
c) F2-se publica

PERSONAL

NUEVO
PROCEDIMEINTO

F1

F2

RESULTADOS

EVALUA
PROCEDIMEINTOS

FIN