DIAGNOSTIC ÎN SCOPUL

EVALUĂRII

MASTER CDE, ANUL I

Prof. Univ. Dr. MARILENA MIRONIUC

SEMEESTRUL II
Anul universitar 2018/2019

4/11/2019
 Lucrare scrisă semestriala (2 ore) – LS1 (18 aprilie
2019).

 Elaborarea şi predarea unui raport de diagnostic

fundamentat pe analiza unui caz real dat – R;

 Examen clasic;

 Nota finală = 30%LS1+20%R+50%EX

4/11/2019
 CAPITOLUL I

BAZELE TEORETICO - METODOLOGICE ALE

DIAGNOSTICULUI ÎN SCOPUL EVALUĂRII

4/11/2019
 Analiza vs. Diagnostic

Sinteză, referințe,
rating

Masterat

Diagnostic

Licență Descompunere, cauze, factori

Analiză

4
  De unde provine termenul de diagnostic?

din grecescul „diagnostikos” care

semnifică „apt de a discerne”;

frecvent utilizat în medicină, diagnosticul

constă în recunoaşterea unei maladii pe
baza simptomelor;

 se recomandă a fi realizat în mod

preventiv şi repetitiv pentru a depista
riscurile apariţiei maladiilor.
4/11/2019
 1.1. Definirea termenului de diagnostic
 Ce reprezintă diagnosticul pentru domeniul gestiunii
entităţii ?

1. un instrument al managementului: un demers prealabil

oricărui proces decizional, care permite entităţii să se
cunoască:
 să aprecieze ce produse/servicii poate oferi în raport cu resursele
disponibile,
 să identifice care sunt avantajele sale concurenţiale şi poziţia sa pe
piaţă,
 să definească strategii etc.

4/11/2019
 Managerul isi pregateste
procesul decizional pe baza
informatiilor derivate din
diagnostic:
Fundamentarea strategiei,
Analize macroeconomice,
bugetare a activităţii
sectoriale, de tendinţă,

Analiza politicii de
Analiza potenţialului personal (resursa
intern (resurse umană)
imateriale, materiale)
Analiza echilibrului
Analize de solvabilitate financiar pe termen
autonomie financiară, scurt şi lung
cash-flow

Analiza politicilor de
Analiza relatiilor cu Analiza performanțelor, a investiţii, finanţare
partenerii comerciali sustenabilităţii creşterii, a
riscurilor 7
 2. demersul prin care se apreciază „starea de
sănătate” a unei întreprinderi, în corelaţie cu
evoluţia mediului în care aceasta funcţionează.

4/11/2019
demers similar cu cel utilizat de medicină pentru
analizarea stării de sănătate a unui pacient, respectiv:
 observarea simptomelor,

 depistarea cauzelor care le-a generat,

 formularea pe această bază a recomandărilor de

însănătoşire/curative sau de preîntâmpinare a înbolnăvirii,

 administrarea tratamentului,

 controlul consecinţelor survenite în urma respectării

sfatului medicului (Fig. nr. 1.).

4/11/2019
 OM ÎNTREPRINDERE

Înrăutăţirea stării Înregistrarea disfun-

de sănătate
Fig. nr.1. OBSERVARE
(maladie)
Paralelă între diagnosticul
medical şi cel al întreprinderii
Medicul cercetează
simptomele bolii
cţionalităţilor (tehnice,
economice, financiare,
sociale, manageriale)
Analistul studiază
activitatea internă a
ANALIZĂ întreprinderii, relaţiile
sale cu mediul extern,
indicatorii economici

Identifică factorii,
cauzele şi originea lor Identifică factorii,
internă/externă cauzele interne/externe
ale disfuncţionalităţilor

Recomandă programe
de însǎnatoşire (terapie, Propune programe de
chirurgie etc.) PROPUNERE măsuri (restructurare,
redresare etc.)

Pacientul urmează Managementul

programul de implementează
însănatoşire prescris APLICARE programul de măsuri

Controlul medical după Controlul de

administrarea gestiune, auditul
tratamentului CONTROL intern după
aplicarea măsurilor

Ameliorarea stării de ATINGEREA

sănătate sau OBIECTIVELOR Instituirea stǎrii de
însănatoşirea completă DIAGNOSTICULUI funcţionalitate în
4/11/2019 întreprindere
  Etapele diagnosticului:
a) descoperirea, pe baza unor simptome, a
disfuncţionalităţilor întreprinderii şi a evoluţiei
acestora;
Ex:
 produse neadaptate cererii;
 nerespectarea normelor de securitate şi igienă în
muncă;
 costuri de producţie şi preţuri de vânzare foarte
ridicate;
 deteriorarea relaţiilor cu un client principal;
 incapacitate de plată etc.

4/11/2019
b) identificarea cauzelor, factorilor şi evenimentelor care au
provocat insuficienţele întreprinderii;
Ex:
 factori umani: conflictualitate în relaţiile de muncă,
calificare slabă, grad redus de motivare a personalului;

 factori organizaţionali: comunicare defectuoasă,

mecanisme de control insuficiente, organizare
deficitară;

 factori tehnici: dotare tehnică necorespunzătoare,

retard tehnologic, grad redus de inovare;
4/11/2019
 factori manageriali: coordonare slabă, autoritate
contestată, subestimarea riscurilor de către factorii
decizionali, conflicte de obiective şi interese între
acţionari şi manageri, apariţia de noi forme de
autoritate în sistemul de management;

4/11/2019
  factori de ruptură care derivă din evenimente precum:

- modificarea unor reglementări,

- decizii politice la nivel de ramură sau la nivel
macroeconomic,
- schimbări tehnologice, acţiuni ale concurenţei,
- intrarea pe piaţă a noi „actori”,
- comportamente şi reacţii ale unor parteneri,
conjuncturi economice nefavorabile,
- schimbări ale mediului de afaceri etc.
4/11/2019
c) reperarea „actorilor cheie”, interni şi externi, care au
legătură cu disfuncţionalităţile constatate şi a
momentului în care aceştia au întreprins acţiuni care
au condus la astfel de disfuncţionalităţi;
Ex:
 salariaţi,
 manageri,
 acţionari,
 puterea publică,
 grupurile de clienţi,
 furnizori,
 alţi colaboratori.

4/11/2019
 d) căutarea modalităţilor interne de ameliorare a
disfuncţionalităţilor constatate;
Ex:
 ameliorări de natură organizaţională, referitoare la:

- capacitatea întreprinderii de a aloca şi coordona cele

mai bune resurse pentru a-şi putea realiza obiectivele
prevăzute;

- creşterea gradului de flexibilitate a întreprinderii,

înţeles prin abilitatea acesteia de a răspunde în cel mai
scurt timp noilor aşteptări ale partenerilor externi.

4/11/2019
 ameliorări de natură economică menite să contribuie la
obţinerea unui maximum de profit cu un minimum de
resurse;

 ameliorări sociale, care ţin de capacitatea întreprinderii

de a menţine un echilibru permanent între parteneri şi
întreprindere, pentru a contribui la crearea unui climat
stabil, armonios şi pentru a asigura perenitatea
întreprinderii.

4/11/2019
e) comunicarea managementului a punctelor forte, a
punctelor slabe ale întreprinderii diagnosticate, a
oportunităţilor pe care le poate valorifica sau a
pericolelor care pot afecta în viitor întreprinderea.

4/11/2019
  Faza 1: Cunoaşterea generală a întreprinderii
și a mediului său de afaceri
 - Informaţii generale despre întreprindere;
 - Informaţii privind rezultatele de ansamblu ale întreprinderii;
 - Informaţii privind resursele materiale, financiare, umane;
 - Informaţii privind relaţiile întreprinderii cu mediul său extern.

 Faza 2: Diagnosticul propriu-zis

(analiza statică a punctelor forte și a punctelor slabe)
 - Diagnosticul global al întreprinderii;
 - Diagnosticul funcţional al întreprinderii:
 Mediul tehnic și tehnologic Funcția tehnică Productivitate/Eficientă
 Mediul concurențial Funcția comercială Competitivitate
 Mediul financiar Funcția financiară Fiabilitate/sustenabilitate
 Mediul social Funcția de personal Competenţă
 Mediul social-politic Calitatea managementului Performanţă
 - Diagnosticul expres a unor aspecte punctuale din activitatea întreprinderii.

 Faza 3: Diagnosticul strategic

(analiza previzională a oportunităţilor și riscurilor)
 - Analiza mediului extern (tendinţele pieţei, factorii de succes, riscuri, acţiunile concurenţei);
 - Analiza perspectivelor și durabilității întreprinderii.

4/11/2019 Fig. nr. 2. Fazele diagnosticului întreprinderii

 informaţii generale privind:
 istoricul şi evoluţia recentă a întreprinderii;
 locul întreprinderii în cadrul ramurii de activitate;
 obiectivele curente şi cele pe termen lung ale
întreprinderii.

 informaţii privind rezultatele şi mijloacele financiare ale

întreprinderii:
 rezultatele economico-financiare;
 structura capitalului permanent;
 modalităţile şi condiţiile de finaţare.

4/11/2019
  informaţii relative la personalul întreprinderii:
 structura personalului;
 competenţa personalului;
 recrutarea, formarea, promovarea şi motivarea personalului;
 absenteismul;
 securitatea condiţiilor de muncă.

 informaţii relative la procesul productiv şi mijloacele

materiale:
 probleme de aprovizionare, stocaj, producţie;
 starea mijloacelor tehnice;
 politica de investiţii;
 activitatea de cercetare-dezvoltare.
4/11/2019
  informaţii relative la mediul extern al întreprinderii:
 furnizorii de inputs şi cumpărătorii de outputs;
 acţiunea concurenţilor; ansamblul reglementărilor care
exprimă voinţa politică în numeroase domenii
(economic, monetar, fiscal, social).

 Informaţiile reprezintă materia primă, dar şi principalul

produs al diagnosticului.

 De cantitatea şi calitatea informaţiilor depinde

pertinenţa concluziilor analizei diagnostic.

4/11/2019
 Diagnosticul întreprinderii comportă trei dimensiuni:
 una cognitiv/descriptivă, care rezultă din aplicarea
propriu-zisă a metodelor, tehnicilor şi procedelor
specifice diagnosticului;

4/11/2019
  una explicativă, care derivă din judecăţile şi
interpretările efectuate asupra rezultatelor
analizei diagnostic;

4/11/2019
 una predictivă, care are un pronunţat caracter
creativ şi constă în formularea măsurilor de
redresare a activităţii întreprinderii, identificarea
oportunităţilor şi schiţarea opţiunilor sale
strategice.

4/11/2019
1. După obiectul diagnosticului poate fi:
 diagnostic global (aprofundat) - analizează
întreprinderea dintr-o perspectivă globală, avându-se
în vedere atât activitatea trecută şi curentă, cât şi
aspectele de ordin strategic;
 diagnostic parţial (funcţional şi expres) - analizează
evoluţia unor aspecte particulare:
 diagnostic funcţional – este un diagnostic specializat pe
funcţiile întreprinderii (tehnic şi de producţie,
comercial, financiar-contabil, social, organizatoric şi
managerial);

4/11/2019
Frecvent munca de diagnostic este redusă la diagnosticul
financiar-contabil, care oferă răspuns la întrebări precum:

 care este aptitudinea întreprinderii de a crea valoare?

 care este rentabilitatea degajată de întreprindere?
 care este potenţialul de dezvoltare durabilă a întreprinderii?
 care este structura resurselor financiare şi costul de procurare a
acestora?
 care sunt investiţiile de realizat într-o perioada dată?
 cum vor fi finanţate respectivele investiţii şi ce randamente vor
genera?
 care sunt riscurile interne şi externe cu care se confruntă
întreprinderea?
 care este capacitatea întreprinderii de a rivaliza cu concurenţii?
4/11/2019
 Obiectivele DSE sunt:

analiza creşterii şi a performanţelor

economico-financiare ale întreprinderii;

analiza poziţiei financiare a întreprinderii;

analiza previzională a riscului.

4/11/2019
  diagnostic expres (de urgenţă) - intervine când urgenţa
şi gravitatea unor aspecte din activitatea întreprinderii
nu permit aşteptarea rezultatelor unui diagnostic global
(ex: costurile, calitatea produselor, aprovizionarea
tehnico-materială, trezoreria).

 diagnostic strategic - este considerat o etapă esențială în

fundamentarea strategiei oricărei întreprinderi, care
genereaze argumentele necesare pentru alegerea celor
mai potrivite opțiuni strategice.

4/11/2019
Analiza SWOT (Strenghts Weaknesses Opportunities
Threats) este o formă a diagnosticului strategic.

Analiza SWOT dă managerului posibilitatea să țină

seama în fundamentarea strategiei întreprinderii de
acei factori interni şi externi („factori strategici”) care
vor avea impact semnificativ şi pe termen lung asupra
obiectivelor întreprinderii.

4/11/2019
4/11/2019
Analiza SWOT este o metodă intuitivă de organizare a
unei cantități semnificative de informaţii derivate din
analiza diagnostic, pe care le grupează în:

 puncte forte: factori care fac ca o întreprindere să fie mai

competitivă decât concurenţii săi;
 puncte slabe: vulnerabilităţi care împiedică întreprinderea să-şi
realizeze obiectivele;
 oportunităţi: situaţii, prezente sau viitoare, favorabile în mediul
în care funcţionează întreprinderea, de care nu s-a ţinut seama
şi care ar fi permis întreprinderii să-şi îmbunătăţească poziţia pe
piaţă;
 ameninţări: situaţii nefavorabile, tendinţe sau schimbări
iminente în mediul unei întreprinderi care, în lipsa unor reacţii
de contracarare sau apărare din partea acesteia, vor prejudicia
activitatea întreprinderii. 4/11/2019
 2. În funcţie de beneficiarii informaţiilor
derivate din diagnostic deosebim:
 diagnostic solicitat de managerul întreprinderii în scop
informativ-decizional, se înscrie în procesul controlului
intern de gestiune, al gestiunii previzionale şi al
managementului strategic;
un manager eficace trebuie să aloce circa 50% din
timpul său diagnosticului;
diagnosticul orientează managerul în procesul de
elaborare, evaluare, control al deciziilor şi amplifică
cunoştinţele acestuia cu privire la diferite variabile de
gestiune.

4/11/2019
 diagnosticul solicitat de terţi (stakeholder) (Tabelul nr. 1).

Tabelul nr. 1. Diagnosticul întreprinderii în dialog cu stakeholder

Stakeholder Obiective/aspitații Informații utile

Manageri Profit, dezvoltarea - Performanțele economico-financiare și riscurile

durabilă a asociate obținerii lor;
întreprinderii, - Relaţiile întreprinderii cu clienții și furnizorii;
excelență - Poziţia întreprinderii în raport cu concurenţii;
profesională,
prestigiu, carieră - Perspectivele de creștere a întreprinderii;
- Eficiența utilizării resurselor;
- Alte informații necesare controlului intern de
gestiune, adoptării deciziilor de finanțare și
investiții, fundamentării strategiei întreprinderii

4/11/2019
Stakeholder Obiective/aspitații Informații utile
Investitori/ Creşterea valorii - Rentabilitatea şi riscurile aferente proiectelor
Acţionari de piaţă a de investiţii;
acţiunilor, - Fluxurile de trezorerie;
dividende,
creşterea puterii - Rezultatul net pe acţiune, dividendul pe acţiune,
decizionale a coeficientul de capitalizare bursieră, rata de
acţionarilor capitalizare a profitului, randamentul global al
plasamentului;
- Poziţia financiară a întreprinderii în care se
investeşte;
- Valoarea de piaţă a întreprinderii.
Creditori Performanță prin - Bonitatea clienților: lichiditatea, solvabilitatea,
politici de creditare capacitatea clienţilor de a rambursa la scadenţă
și plasamente datoriile şi dobânzile aferente;
eficiente - Autonomia financiară, riscul de insolvabilitate a
clienților;
- Capacitatea întreprinderii de a realiza profit și
politica sa de dividende, perspectivele de creștere
durabilă a întreprinderii.
4/11/2019
 Stakeholder Obiective/aspitații Informații utile

Salariaţi Siguranţa locului - Performanţele întreprinderii;

de muncă, salarii - Productivitatea muncii;
ridicate - Corectitudinea politicii de salarizare şi a
drepturilor salariale;
- Participarea salariaţiilor la profit.
Fiscul Creşteri bugetare - Profitul întreprinderii;
prin prelevări - Profitul reinvestit.
fiscale
Clienţi/ Produse/servicii -Valoarea creditelor comerciale primite şi a
Furnizori de calitate la datoriilor comerciale acordate;
preţuri -Lichiditatea întreprinderii, termenele de
avantajoase, recuperare a creanţelor comerciale, termenele de
perenitatea plată a datoriilor către furnizori;
relaţiillor - Perspectivele de creştere a întreprinderii.
comerciale
4/11/2019
Stakeholder Obiective/aspitații Informații utile

Analişti Excelenţă - Performanţele economico-financiare;

financiari/ profesională - Poziţia financiară a întreprinderii;
evaluatori/ - Riscurile economice, financiare, de insolvabilitate
auditori/ ale întreprinderii;
organe - Valoarea întreprinderii;
judiciare - Perspectivele de creştere a întreprinderii.
Alți „actori Protecția -Performanțele reale ale întreprinderii;
sociali” consumatorilor, - Externalitățile întreprinderii;
protecția - Costurile sociale provocate de întreprindere;
mediului,
asigurarea -Procentul din cifra de afaceri alocat de
calității vieții întreprindere pentru acțiuni de responsabilizare
socială.

4/11/2019
3. După periodicitate, poate fi identificat:
 diagnosticul cu caracter ocazional - determinat de
situaţii de criză sau disfuncţionalităţi grave cu care se
confruntă întreprinderea la un moment dat sau de o
situaţie excepţională (ex: fuziunea cu o altă
întreprindere);

 este specific întreprinderilor mici şi mijlocii, rezultatele

acestuia pot fi considerate drept punct de plecare în
reorganizarea întreprinderii aflate în dificultate.

 în condiţii de totală disfuncţionalitate a întreprinderii,

diagnosticul reprezintă etapa preliminară în procesul de
dizolvare şi lichidare a întreprinderii.
4/11/2019
  diagnosticul cu caracter repetitiv - reexaminează la
anumite intervale de timp, cel puţin anual, punctele forte
şi cele slabe ale întreprinderii, ţinând seama de politica sa
generală, de gradul de realizare a obiectivelor.

este specific întreprinderilor care au o politică

prospectivă, care îşi studiază sistemetic, voluntar
viitorul şi tind să se adapteze în mod anticipat
schimbărilor din mediul de afaceri.

diagnosticul este orientat spre acţiuni de previziune,

verificare, control, audit.

4/11/2019
 4. În funcţie de calitatea analistului există:
 diagnostic realizat de o echipă din interiorul
întreprinderii (analist intern), condusă de managerul
acesteia;

 diagnostic realizat de o echipă de specialişti externi

(analist extern), care au calitatea de experţi;

 diagnostic realizat de o echipă mixtă, alcătuită din

specialişti externi şi analişti din interiorul
întreprinderii diagnosticate.

4/11/2019
Realizarea diagnosticului presupune cunoştinţe
multiple, pentru că implică abordarea simultană a
aspectelor economice, financiare, contabile, de
marketing, sociale, juridice, psihologice.

4/11/2019
Diagnosticul solicită celor care îl realizează:

 cunoaşterea teoriei economice,

 obiectivitate şi imparţialitate în pregătirea informaţiilor

pentru diagnostic,

 o fină capacitate de analiză şi înţelegere a interacţiunilor

dintre fenomenele care se produc în activitatea întreprinderii,

 abilităţi de interpretare obiectivă a realităţii,

 aptitudinea de a „face cifrele să vorbească”,

 experienţă în a evidenţia trasăturile esenţiale şi în a nu „şterge

nuanţe expresive ale unei realităţi multiforme”,
4/11/2019
 analiştii trebuie să evite erorile interpretative cauzate de
tendinţa de simplificare sau exagerare a unor laturi ale
diagnosticului,
 analiştii nu trebuie să fie tentaţi să ofere soluţii şablon, fără a
analiza situaţiile specifice.

4/11/2019
 Profilul analistului financiar (prof. M. Achim)

1.Abilități de analiză si sinteză, capacitatea

de a crea structuri şi sisteme de succes

2.Capacitatea de a integra un mare volum de

informații necesare luarii deciziilor sub presiune

3. Capacitatea de a fi la curent cu evoluțiile din

domeniul finanțelor, contabilitatii și domeniile
conexe

4.Capacitatea de identificare a
tendintelor micro, macro, și mondo
economice, anticiparea viitorului

5. Abilități puternice de muncă în echipă

44
  Cele trei dimensiuni ale diagnosticului unei
întreprinderi (descriptivă, explicativă şi
predictivă) reclamă din partea analistului efort
creativ, inteligenţă şi experienţă necesare pentru a
cerceta şi a-şi imagina soluţiile raţionale care se
impun în anumite situaţii specifice.

4/11/2019
 “Colțul de fun” Inregistrăm doar
1/3 din valoarea
apei, se mai
Nu mai vedem
evapora în timp
nimic, am tăiat
tot din BUGET

Finanțistul Contabilul
3/4 apă în
pahar, sigur
mai
Apă pe fund de stoarcem
pahar... ceva.....
Hmmm.. prima
mică la
distrugere de
inundații
Asiguratorul Agentul fiscal
Hello guys, paharul e
de 2 ori mai mare decât
ar trebui, trebuie doar
să gasim oportunități
de a-l umple
Analistul 46
  achiziţia de întreprinderi (afaceri):
 diagnosticul reprezintă o etapă preliminară procesului
de evaluare necesar pentru stabilirea valorii
întreprinderii (afacerii);

 diagnosticul este un mijloc de evitare a surprizelor

neplăcute, prin intermediul căruia investitorul care
cumpără întreprinderea doreşte să cunoască:
- potenţialul întreprinderii,
- rezistenţa şi flexibilitatea întreprinderii la schimbări,
- măsurile urgente de întreprins după cumpărarea întreprinderii
(reorganizare, recrutarea de personal, rezolvarea unor litigii etc.),
- perspectivele reale de dezvoltare a întreprinderii achiziţionate.

4/11/2019
 verificarea fezabilităţii politicii de dezvoltare/a
obiectivelor strategice ale unei entităţi (decizia de a se
implanta într-o anumită ţară, deciziile de diversificare a
obiectului de activitate, de inovare în produse, de creare
de noi capacităţi de producţie etc.):

 prin diagnostic se cuantifică:

- resursele materiale, financiare şi umane necesare;
- riscurile pe care le implică materializarea politicii de
dezvoltare;
- implicaţiile financiare ale acestor decizii asupra
rezultatelor viitoare ale entităţii;
- responsabilitatea socială a entităţii care promovează
astfel de proiecte (efectele asupra stakeholder-ilor,
asupra comunităţii ȋn care funcţionează). 4/11/2019
  validarea pertinenţei unui proiect de reorganizare
(schimbări organizaţionale şi funcţionale):
 diagnosticul va realiza o analiză critică a procesului de
reorganizare, căutând răspuns următoarelor întrebări
cheie:
- în ce scop se realizează reorganizarea?
- care categorii de personal vor fi afectate de respectivele
schimbări?
- care este cea mai bună perioadă pentru iniţierea proiectului de
reorganizare?
- care sunt resursele mobilizate, costurile şi beneficiile
reorganizării, responsabilii direct implicaţi în gestionarea
procesului de restructurare?

4/11/2019
 evaluarea unor concurenti sau a unor parteneri:

 prin diagnostic, care pune accent pe analiza pieţei, se

poate aprecia poziţia concurenţială a entităţii în raport
cu „rivalii” săi;

 diagnosticul poate repera noi competitori, noi practici

şi politici la concurenţi, în intenţia transferării lor în
cadrul întreprinderii.

4/11/2019
 Situaţia activelor, datoriilor şi caitalurilor proprii
(SADCpr)

 Situaţia veniturilor și cheltuielilor (SVC)

 Situația modificărilor capitalurilor proprii (SMCP)

 Situația fluxurilor de trezorerie (SFT)

 Note explicative la situațiile financiare (NE)

4/11/2019
 S SADCpr O
I Analiza B
(a)
T (a) creșterii I
U economice și a E
Situatia performanțelor C
A (b)
veniturilor si
T cheltuielilor
(a) T
I (b) I
I (c) V
L Situația E
modificărilor Analiza L
E capitalurilor
(b)
poziției
propriu financiare
E
F
I D
Situația (c)
N I
fluxurilor de
A trezorerie A
N G
C Analiza N
Note
I previzională O
explicative
A la situatiile
a riscului S
R financiare T.
E

(a) Analiza statică a poziției financiare

(b) Analiza variațiilor activului net sau ale averii întreprinderii

(c) Analiza dinamică a poziției financiare

(a) Analiza performanțelor economico-financiare

Fig. nr. 1. Situațiile financiare (b) Analiza performanței „lărgite” (câștiguri și pierderi latente, rezultat global

anuale - surse de informații (c) Analiza performanței întreprinderii de a genera cash sau de a transforma rezultatul
contabil în rezultat efectiv încasat
pentru diagnosticul (a) Analiza riscului financiar și a riscului de insolvabilitate
financiar-contabil (b) Analiza riscului economic (de exploatare)

Completează analizele anterioare

4/11/2019
 Întregul efort de diagnosticare a entităţii se sintetizează
în raportul de diagnostic.

 Raportul de diagnostic se prezintă în formă scrisă, el va

fi consultat, în timp, de manageri/alţi beneficiari, fapt
pentru care este important ca acesta să fie minuţios
pregătit, astfel încât să aibă o formă de prezentare clară
şi să respecte anumite reguli de formă şi fond.

4/11/2019
  Reguli de formă:

 redactarea sintetică;

 utilizarea unui vocabular accesibil chiar şi

nespecialiştilor;

 claritatea exprimării;

 necesitatea anexării de documente, tabele, diagrame,

reprezentări grafice care ar putea facilita înţelegerea
rezultatelor diagnosticului şi ar putea susţine propunerile
formulate.

4/11/2019
  Fondul raportului diagnostic:
 o parte introductivă care prezintă mai puţin detaliat:

 scopul diagnosticului,
 componenţa echipei care realizează diagnosticul,
 sarcinile specifice fiecărui membru al echipei în
corelaţie cu competenţele specifice,
 perioada pentru care se realizează diagnosticul,
 sursele de provenienţă a datelor analizate,
 un scurt istoric al entităţ/cazului studiat.

4/11/2019
 o parte de prezentare a faptelor constatate în
întreprindere, care descrie detaliat şi obiectiv:

 rezultatele,
 potenţialul întreprinderii,
 abaterile înregistrate între realizările întreprinderii şi
resursele existente,
 comportamentele umane,
 influenţele favorabile şi ostile ale mediului de afaceri
asupra activităţii întreprinderii,
 tendinţele pieţei, acţiunile concurenţei, relaţiile cu
clienţii etc.

4/11/2019
 o parte care prezintă concluziile (puncte slabe, puncte
forte, oportunităţi, ameninţări), respectiv sinteza
constatărilor efectuate ca urmare a aplicării metodelor,
tehnicilor, procedeelor specifice diagnosticului;

 se menţionează care au fost cauzele ce au condus la

constatările respective;

 când se semnalează o pluralitate de cauze se recomandă

utilizarea tablourilor arborescente pentru prezentarea
concluziilor diagnosticului.

4/11/2019
 o parte ce include recomandările analistului care
defineşte ceea ce urmează să se întreprindă în diversele
domenii din activitatea entităţii.
 prezentarea recomandărilor în raportul diagnostic
trebuie să fie însoţită de:
- descrierea mijloacelor materiale, financiare, umane
necesare pentru transpunerea practică a
recomandărilor propuse;
- definirea unui calendar şi a unui program de acţiune în
timp, în funcţie de urgenţa şi importanţa măsurilor
recomandate a fi realizate;
- definirea sarcinilor şi responsabilităţilor în materie de
execuţie, coordonare şi control;
4/11/2019
- stabilirea bugetului pe care îl presupune realizarea
practică a recomandărilor;
- definirea indicatorilor de rezultat ce vor face obiectul
controlului, în urma aplicării măsurilor recomandate.

Raportul diagnosticului, redactat după toate aceste

exigenţe, va fi prezentat de analist echipei manageriale
pentru a fi studiat şi pentru ca aceasta să-şi prezinte
punctul de vedere precizând, dacă este cazul, în ce
măsură echipa managerială este în dezacord cu
recomandările formulate.

4/11/2019
1. Achim M. V., Borlea S. N., Ghid pentru analiza-diagnostic a stării financiare, Ed. Risoprint
Cluj Napoca, 2017
2. Anghel I, et. al., Analiză şi evaluare economico-financiară, Ed. ASE Bucureşti, 2016
3. Baker, H. K., Nofsinger, J. R. (Eds.), Behavioral Finance. Investors, Corporations and
Markets, John Wiley& Sons, New Jersey, 2010 Bondoc, M. D., Analiza performanţelor
entităţii economice, Editura SITECH, Craiova, 2014
4. Cohen, E., Analyse financière, édition, Economica, Paris, 2004
5. Curea, Ş.–C., Analiza și gestiunea resurselor întreprinderii. Cu aplicații în industria
zahărului, Editura Economică, Bucureşti, 2017
6. Damodaran, A., Minighid de evaluare a companiilor listate, Ed. Publica, Bucureşti, 2014
7. Niculescu, M., Diagnostic economic, Vol. I, Editura Economică, Bucureşti, 2003
8. Parienté S., Analyse financière et évaluation d’entreprise, 2e éditoin, Pearson Education,
Paris 2009
9. Petrescu, S., Analiză şi diagnostic-financiar-contabil. Ghid teoretico-aplicativ, Ediţia a II-
a, revizuită şi adăugită, Editura CECCAR, Bucureşti, 2010
10. Robu, V., Anghel, I., Şerban, E.-C., Analiza economico-financiară a firmei, Editura
Economică, Bucureşti, 2014
11. Siminică, M., Diagnosticul financiar al firmei, Editura Universitaria, Craiova, 2008
12. Thibaut, J.P., Le diagnostic d’entreprise. Guide pratique, SEDIPOR, Paris, 1989

4/11/2019
Diagnosticul reprezintă un instrument al managementului, este demersul
prin care se apreciază "starea de sănătate" a unei întreprinderi, în corelaţie
cu evoluţia mediului în care aceasta funcţionează. Diagnosticul răspunde
exigenţelor crescânde de informaţii solicitate de mediul de afaceri
concurenţial, el poate schimba mentalitatea managerilor cu privire la
utilitatea informaţiilor derivate din analiză în orientarea deciziilor lor spre
performanţă. Un manager eficace trebuie să aloce circa 50% din timpul său
diagnosticului. Diagnosticul prin caracterul lui cognitiv, orientează
managerul în procesul de elaborare, evaluare, control al deciziilor şi
amplifică cunoştinţele acestuia cu privire la principalele variabile de
gestiune. Practic, diagnosticul întreprinderii se înscrie în secvenţa:
informare – analiză – judecată – pronostic. Întregul efort de diagnosticare
a întreprinderii se sintetizează în raportul diagnosticului.

4/11/2019