Raiffeisen Bank

CAPITOLUL I
Prezentare Raiffeisn Bank Romania
PREZENTARE
Raiffeisen Bank este o banca universala, oferind o gama completa de produse si servicii de cea
mai buna calitate persoanelor fizice, IMM-urilor si corporatiilor mari prin multiple canale de distributie:
unitati bancare (peste 200 in intreaga tara), retele de ATM si EPOS, phone-banking (Raiffeisen Direct)
si mobile banking (myBanking). Raiffeisen Bank Romania a rezultat prin fuziunea, incheiata in iunie
2002, a celor doua entitati detinute de Raiffeisen Zentralbank Oesterreich AG (RZB) in Romania -
Raiffeisenbank (Romania), infiintata in 1998 ca subsidiara a Grupului RZB si Banca Agricola,
achizitionata in 2001.
1. ISTORIC
Totul a început cu mai mult de un secol în urmă, când fondatorul băncii, Friedrich Wilhelm
Raiffeisen, a schimbat dependenţa societăţii de actele de caritate, dezvoltând un sistem de finanţare
bazat pe ajutor reciproc şi cooperative. De atunci, lumea s-a schimbat, iar Raiffeisen Bank International
a devenit o instituţie globală. Valorile de bază ale fondatorului nostru au rămas de-a lungul timpului
pilonul care ne susţine activitatea şi viziunea: grijă, pragmatism şi angajament pentru excelenţă.
Astăzi, Raiffeisen Bank International este unul dintre grupurile bancare de top din Europa
Centrala şi de Est şi Rusia, cu o prezenţă în peste 15 ţări, având sediul central în Viena şi fiind listată la
Bursa din Viena.
Friedrich Wilhelm Raiffeisen este divizia dedicată clienţilor de elită ai Raiffeisen Bank
International, purtând astfel amprenta fondatorului unui brand de renume.
2. GRUPUL RAIFFEINSEN
Grupul Raiffeisen aduce in Romania o traditie de peste 130 de ani, ce a fost

construita pe filosofia Raiffeisen: accesibilitate, eficienta si incredere.
Profesionistii Raiffeisen dezvolta in fiecare zi o relatie constructiva intre banca si clienti, raspunzand cu
promptitudine intrebarilor si sugestiilor clientilor si prin oferirea celor mai simple si accesibile solutii.
Grupul Raiffeisen este reprezentat in Romania prin: Raiffeisen Leasing, Raiffeisen Capital &
Investment, Raiffeisen Asset Management, Raiffeisen Investment Romania, Raiffeisen Banca pentru
Locuinte, Raiffeisen Bank.
1
3. SERVICII
a) Servicii bancare electronice
 Vrei sa ai mai mult timp pentru tine si pentru planurile tale?

Raiffeisen Bank te ajuta sa iti pastrezi energia si timpul pentru lucrurile care conteaza cu adevarat si sa
scapi de stresul zilnic de a trimite bani sau de a plati facturile stand la ghisee.
Alege metodele rapide si comode de plata atasate contului curent de la Raiffeisen Bank si nu vei mai fi
nevoit sa alergi de la un ghiseu la altul.
 Trimite bani sau plateste-ti facturile, simplu si comod, prin:
Raiffeisen Online, Internet

Raiffeisen Smart Mobile, Telefon Mobil tip Smartphone si Tableta
Raiffeisen Direct, Call Center
Raiffeisen Direct Interactiv, Call Center
SmartTel, Telefon Mobil
 Avantaje:
Economie de timp: de ce sa te deplasezi la banca pentru a transmite bani si a plati facturile sau
orice alte operatiuni?
Disponibilitate: ai la dispozitie banca oricand doresti, serviciile electronice sunt disponibile la
oricare ora din zi
Costuri avantajoase: comisioanele sunt cu pana la 50% mai mici decat la ghiseele bancii.
Control: ai acces la informatii despre soldul conturilor tale si beneficiezi de asistenta acordata
non-stop.
Securitate: serviciile electronice asigura accesul securizat in deplina siguranta a clientilor la
conturile proprii.
b) Servicii bancare personalizate
 Premium Banking
Cu serviciul Premium Banking de la Raiffeisen Bank ai garantia ca vei obtine mereu cele
mai bune recomandari, pentru ca beneficiezi de consultanta financiara personalizata, dar si de
o relatie speciala cu banca.
Alege serviciul Premium Banking si ai la dispozitie avantaje unice incluzand asistenta in
organizarea activitatii tale financiare, bancher personal si locatii bancare dedicate.
2
 Friedrich Wilhelm Raiffeisen
Acesta este serviciul bancar personalizat conceput special de Raiffeisen Bank pentru clientii cu
disponibilitati importante de investitii.
Friedrich Wilhelm Raiffeisen va pune la dispozitie un bancher personal ale carui calificari si expertiza
se potrivesc perfect cerintelor dumneavoastra. Veti beneficia de servicii la cele mai inalte standarde, de
flexibilitate si confidentialitate, asa cum ne-am obisnuit partenerii de mai bine de un veac de activitate
bancara.
4. PERSONAL
Adevarata valoare a bancii o constituie personalul implicat si loial, dand dovada de competenta si
dinamism. Personalul bancii participa sistematic la cursuri de pregatire in domeniul calitatii.
Se poate spune ca unii clienti nu sunt intotdeauna constienti de ce au nevoie sau poate nu cunosc
toate serviciile care li le poate oferi banca . De aceea , personalul bancii joaca un rol important .
Aceasta reprezinta interfata clientului cu banca , si are un rol important in a evalua necesitatile
clientului si de a asigura informatia adecvata despre produsele si serviciile bancii .
5. CLIENTII
Clientul este o resursa productiva , are contributie proprie la crearea calitatii , valorii si
satisfactiei si totodata si apare in calitate de concurent pentru firma .
Clientii persoane juridice au fost tot timpul incurajati si sustinuti de banca in eforturile lor pentru
modernizare si retehnologizarea productiei prin acordarea unei game variate de credite in lei si valuta
care au venit in completarea resurselor proprii utilizate in acest scop . Pe parcursul activitatii sale ,
Raiffeisen a acordat o atentie speciala intreprinderilor de stat care au parcurs procesul de privatizare ,
precum si investitorilor straini care au manifestat interes pentru a investi in activitati economice .
Cresterea numarului clientilor va fi urmarita in paralel cu cresterea calitatii serviciilor oferite astfel incat
interesul clientului sa fie satisfacut de banca in conditii reciproc avantajoase . Clientul va ocupa , si in
continuare , locul central in activitatea bancii , bucurandu-se de o atentie deosebita din partea acesteia ,
banca urmarind sa-si pastreze baza de clienti profitabili si extinderea pe cat posibil a acesteia prin
atragerea altor mari agenti din zona . Locul si rolul clientului vor fi pastrate in continuare in centrul
atentiei bancii , urmarind comportamentul acestuia in functie de care banca isi poate organiza mai bine
activitatea . Toate acestea vor fi realizate deoarece pentru salariatii bancii , clientii reprezinta in
permanenta o prioritate , ei fiind cea mai importanta parte a activitatii bancare , cei ce pun si mentin in
miscare resursele bancii si fara de care banca nu ar exista .
Clientii pot fi definiti dupa urmatoarele caracteristici:
- termenul de client presupune ca este o persoana juridica sau fizica care are o relatie de afaceri cu
banca;
- clientii apeleaza din cand in cand, la una din unitatile bancii, a solicita efectuarea de operatiuni;
- clientii folosesc unele sau toate serviciile, produsele oferite de banci.
6. FURNIZORI
 Apa si canalizare
 Asigurări şi fonduri de investiţii
 Asigurări şi fonduri de investiţii
3
 Altele
 Energie (gaz, termoficare, curent electric)
 Impozite şi Taxe locale
 Încasări/Colectare (pensii, rate, leasing)
 Învăţământ
 Rambursări card de credit BCR
 Salubritate
 Telefonie/TV/Internet
Încasări/Colectare (pensii, rate, leasing)

Furnizori Ghişeu APT MFM Click şi Alo Plăţi Direct Tranzacţii
24 Banking facturi la Debit Mobile
ATM
BCR Leasing √ √ √ √ √ √ -
BCR Pensii √ √ - - -
BRD Medio √ √ √ √ - - -
Dacia/Renault/Nissan √ √ √ √ - - -
EOS KSI √ √ √ √ - - -
GoodBee Credit IFN √ √ √ - - - -
Plata Prima Casa -
Virare comision pt √ - - - - - -
anul curent
Top Factoring √ √ √ - - - -
Zepter FDI - - √ - - - -
TREZORERIE - - - √ - - -
CAR RATB IFN - - - - √ - -
CETELEM IFN - - - - - √ -
LEA
INTERNATIONAL - - - - - √ -
LEASING SA
Telefonie/TV/Internet
Furnizori Ghişeu APT MFM Click şi Alo Plăţi Direct Tranzacţii
24 Banking facturi la Debit Mobile
ATM
Cosmote √ √ √ √ √ √ √
RCS&RDS √ √ √ √ √ √
Romtelecom √ √ √ √
Societatea
Nationala de √ √ √ √
RadioComunicatii
Vodafone √ √ √ √ √ √ √
Zapp √ √ √ √ √ - -
ORANGE
- √ √ √ - √ -
ROMANIA SA
4
CULTURA ORGANIZATORICA
1. SIGLA
Calutii incrucisati reprezinta emblema Raiffeisen. Dar ce simbolizeaza aceasta emblema?

In vechime, calutii incrucisati completau varful unui acoperis de casa, protejand ocupantii acesteia de
orice tip de pericol. Organizatia Raiffeisen a transformat acest simbol al protectiei in propria marca
deoarece membrii acesteia se protejeaza reciproc de dificultatile economice, colaborand unul cu celalalt.
2. SISTEMUL INFORMATIONAL
În plan national reteaua de comunicatii a Raiffeisen Bank este unicat pe plan national, fiind în
proprietatea completa a bancii. Are ca prim avantaj propria stuctura de operator de comunicatii, având în
proprietate atât nodul central (statia coordonatoare-hub) cât si terminalele de comunicatii prin satelit.
Aceasta constituie infrastructura de baza pentru comunicattiile de date,de tip intranet, interconectând
retelele de calculatoare din unitatile teritoriale ale bancii si Administratia Centrala pentru derularea
operatiunilor bancare si conexe one-line si putand asigura suportul intregii retele de ATM-uri si
concentratoare POS ale bancii.
Sistemul de comunicatii VSAT a fost achizitionat de la binecunoscuta companie japoneza NEC,

unul dintre producatorii majori de echipamente în domeniul comunicatiilor prin satelit începând cu 1960
, prezent pe piata VSAT din 1985.
Capacitatea de segment spatial a Raiffeisen Bank este asigurata printr-un serviciu prioritar pe un
satelit rezervat în caz de defectiune si având o arie de acoperire concentrata asupra Europei si nordului
Africii. În cazul avariilor majore (extrem de rare de altfel) furnizorul de servicii Intelsat se obliga sa
plaseze unul dintre satelitii sai de rezerva la aceeasi pozitie orbitala, în maximum o ora.
Sistemul bancar informatizat –oricare ar fi acesta- presupune o serie de avantaje care permit o asigurare
a suportului, flexibilitatii, scalabilitatii, consistentei si economicitatii în activitatea bancara propriu-zisa.
Printre principalele avantaje putem enumera:
-existenta unei baze centralizate – este receptata favorabil de clienti prin posibilitatea de a alege unitatea
cea mai apropiata momentului tranzactiei si posibilitatea efectuarii tranzactiilor din orice punct al tarii
indiferent de locul unde a fost deschis contul
- datorita prelucrarii on –line clientul percepe o situatie reala a disponibilitatilor in cont , o utilizare
eficienta a fondurilor proprii si transferarea de fonduri in timp real
- inregistrarile automate vor asigura clientilor corectitudine si consistenta prelucrarilor asupra contului ,
administreaza eficienta fondurilor proprii , plati automate , facturi si alte obligatii catre terti
- din punct de vedere a securitatii accesului si al operatiunilor, conturile clientilor sunt protejate prin
limitarea accesului persoanelor la acest sistem. Exista mai multe nivele de securitate: fizice si logice.
- reorganizarea activitatii in unitatile bancare impun un mod de lucru mai organizat , mai functional si
mai flexibil
- un sistem informational permite interfatarea cu alte aplicatii sau institutii.
- posibilitatea de dezvoltare care depinde de piata si avansul tehnologiei.
5
3. STRUCTURA ORGANIZATORICA
Banca Raiffeisen dispune de o structura organizatorica specifica. Este un element de organizare

propriu ce serveste atat delurarii nemijlocite a proceselor bancare cat si infaptuiri managementului
acestora.
4. MISIUNI SI VALORI
Viziunea si misiunea sunt linii directoare pentru intreaga noastra activitate, care exprima ceea ce
dorim sa devenim si ce directii trebuie sa urmam. Valorile stabilesc coordonatele principale ale
comportamentului nostru fata de clienti, actionari, competitori si colegi.
Viziune:
Raiffeisen Bank este liderul pietei bancare prin calitate, dinamism si inovare.
Oferind produse si servicii de inalta calitate, cu o atitudine constant dinamica si axandu-se pe inovare,
Raiffeisen Bank poate deveni banca de prima optiune pentru clienti si poate fi recunoscuta ca fiind
liderul pietei bancare.
Misiune:
Raiffeisen Bank este un partener de termen lung pentru toti clientii sai, oferind o gama completa
de servicii financiare la standarde ridicate si generand un Profit pe actiune peste medie.
Suntem o banca universala, apartinand unui grup care ofera servicii financiare integrate in urmatoarele
domenii: bancar, banca de investitii, analiza si consultanta financiara, leasing, asigurari.
Standardele ridicate se aplica fiecarui aspect al activitatii noastre: servicii si produse de calitate,
investitii in infrastructura, conceptul original Raiffeisen pentru "sucursala moderna", multiple canale de
distributie, inovare constanta in ceea ce priveste produsele, solutii alternative sau personalizate nevoilor
specifice ale clientilor nostri.
5. PREMII
Cea mai buna banca din Albania

De asemenea, Raiffeisen Bank Sh.a. a obtinut pentru a treia oara consecutiv premiul pentru „Cea mai
buna banca din Albania”. Banca a fost preluata de Raiffeisen International in anul 2004 si este cea mai
mare banca din Albania, cu un bilant total de 1,8 miliarde euro (la 31 martie 2007).
Cea mai buna banca din Bosnia si Hertegovina
Raiffeisen Bank d.d. Bosna i Hercegovina a castigat premiul local pentru „Cea mai buna banca” dupa
cel obtinut anul trecut. Este cea mai mare banca a tarii, cu o cota de piata de peste 21%.
Cea mai buna banca din Serbia
Raiffeisen banka a.d., Belgrad, este de asemenea o banca model pentru Grup, obtinand pentru a sasea
oara consecutiv premiul pentru „Cea mai buna banca din Serbia”. Banca si-a inceput operatiunile la
mijlocul anului 2001 si este lider pe piata locala inca de la sfarsitul lui 2004.
Cea mai buna banca din Slovacia
Tatra banka a.s a fost desemnata „Cea mai buna banca din Slovacia”. Fondata in 1991, este in prezent
cea de-a treia banca atat in Slovacia cat si in Grupul Raiffeisen International.
6
Cea mai buna banca de investitii din Muntenegru
Raiffeisen Investment AG (RIAG) cu sediul la Viena a fost distinsa cu premiul „Cea mai buna banca de
investitii din Muntenegru”.
Patrick Butler, membru al Consiliului de Administratie RZB, care a primit premiile in numele Grupului
RZB, este convins ca varietatea foarte mare de produse oferite de Grup a fost cruciala pentru obtinerea
acestui succes. „Rolul nostru de lider al creditelor sindicalizate, gama noastra larga de produse bancare
si de investitie contribuie la consolidarea pozitiei noastre puternice in ECE”.
6. IMPLICARE SOCIALA
Politica de implicare in comunitate a Raiffeisen Bank presupune atat proiecte cu un format

propriu, cat si parteneriate cu ONG-uri care deruleaza proiecte in concordanta cu valorile bancii. In
privinta celor din urma, compania prefera parteneriatele pe termen lung, printre cele mai cunoscute
numarandu-se colaborarile cu United Way Romania, Teatrul Act sau Asociatia Bucharest Running Club.
De asemenea, in proiectele in care se implica, incurajeaza lucrul in echipa si voluntariatul in randurile
angajatilor sai.
Pana acum, Raiffeisen s-a implicat in proiecte din domenii precum:

 arta si cultura romaneasca
 educatia (financiara sau non-financiara)
 protectia mediului
 promovarea sportului ca stil de viata sanatos
 sustinerea categoriilor defavorizate
Pe viitor, isi propune sa-si orienteze investitiile strategice in directia educatiei, a protectiei
mediului si a cauzelor sociale.
Incepand din 2009, Raiffeisen Bank si-a propus sa masoare cu mai multa precizie impactul pe
care il au proiectele si activitatea sa non-financiara. In consecinta, in 2010, banca a publicat primul
sau raport de CSR, respectiv o evaluare a proiectelor de implicare in comunitate, realizata cu ajutorul
metodologiei LBG (London Benchmarking Group).
Raportul poate fi gasit in sectiunea de rapoarte a site-ului Raiffeisen Bank. El descrie atat proiectele
sustinute in 2009, cat si valoarea finantarilor sau obiectivele pe care le-a urmarit compania.
Pe viitor, reprezentantii bancii si-au propus sa isi imbunatateasca metologia de raportare, in asa
fel incat aceasta sa fie conforma cu cel mai utilizat model in acest domeniu, respectiv
modelul GRI (Global Reporting Initiative).
7. PERSPECTIVE SI OBIECTIVE
Conducerea Raiffeisen International anticipeaza o crestere a profitului consolidat pentru intreg anul
2012 (profit dupa impozitare exclusiv interese minoritare) de cel putin 50% comparativ cu nivelul din
2013 (209 milioane EUR). Aceasta previziune nu ia in considerare posibilele efecte ale achizitiei Bancii
Aval. Conducerea se asteapta la o crestere anuala a activelor totale de aproximativ 20% in 2014 si 2015.
Obiectivele pentru 2014 sunt o rentabiliatte a capitalului (ROE) inainte de impozitare de peste 25%, un
raport costuri/venituri mai mic de 60% si un raport risc/venituri mai mic de 15%.
7
CAPITOLUL II
PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE
MEDIUL EXTERN
Mediul extern în care actioneaza BANCA COMERCIALA ROMÂNA este un mediu dinamic si
instabil, în care componentele mediului extern se afla într-o continua miscare. Principalele componente
ale mediului extern al firmei sunt: macromediul si micromediul.
Viziunea pe care o are BCR S.A. asupra activitatii desfasurate este din exterior catre interior. Se
porneste de la ideea ca în mediul în care actioneaza se ivesc mereu ocazii favorabile sau amenintari si de
aceea societatea acorda o importanta vitala urmaririi permanente si adaptarii continue la schimbarile
mediului economico-social. Existând o supraveghere sistematica a mediului, atât a mediului extern cât si
a mediului intern, societatea are posibilitatea de a revizui si adapta în permanenta strategiile de
marketing astfel încât sa faca fata dificultatilor ivite si sa valorifice ocaziile de piata.
O firma de succes e aceea care stie sa recunoasca si sa raspunda în mod profitabil unor tendinte si nevoi
nesatisfacute. Nevoi nesatisfacute exista si vor exista mereu.
MEDIUL DEMOGRAFIC
Mediul demografic se refera la populatia situata în zona de activitate a Grupului bancar “

BANCA COMERCIALA ROMÂNA” S.A. Societatea trebuie sa cunoasca mediul demografic pentru
ca furnizeaza informatii despre forta de munca necesara si totodata permite sa aprecieze cererea pentru
anumite servicii.
Indicatorii specifici mediului demografic sunt :
- Populatia stabila la 1 iulie 1998 în România = 22.502.803 persoane dintre care 11.012.110 barbati si
11.490.693 femei;
- Repartizarea populatiei pe medii de locuit = 22.502.803 dintre care 12.347.886 în mediul urban (unde
ponderea populatiei masculine este de 48,36% fata de 51,64% cât este ponderea populatiei feminine) iar
10.154.917 în mediul rural (unde sunt 49,64% respectiv 50,36%) ;
- Ponderea populatiei pe sexe la nivel national = 48,94% populatie masculina si 51,06% populatie
feminina
Ponderea mai mare a populatiei sex feminin nu este specifica tuturor grupelor de vârsta, pâna în
jurul vârstei de 40 ani structura pe sexe este net favorabila sexului masculin, ponderea acestora se
egaleaza în jurul vârstei 40 – 45 de ani, dupa 45 de ani predominând populatia de sex feminin.
Cunoasterea ponderii populatiei la nivel national este foarte importanta pentru BANCA
COMERCIALA ROMÂNA care se adreseaza cu produse si servicii financiar – bancare persoanelor
fizice, unde locul principal le revine femeilor stiind ca ele gestioneaza bugetele de familie.
La nivel national cresterea populatiei tinere este mai accentuata pâna la grupa de vârsta 20 – 24 de ani
unde are loc o relativa stagnare a cresterii populatiei adulte pâna la grupa de vârsta 60 – 64 de ani unde
8
are loc o scadere a populatiei batrâne. Populatia ocupata în economie este de 8.812,6 mii persoane iar
numarul somerilor (la 31 decembrie 1998) este de 1.025.56 persoane. În România, pe ansamblu,
marimea medie a unei gospodarii este de 2,9 persoane.
MEDIUL NATURAL
Erste Group a decis să implementeze un set de reglementări (“Principiile unei finanţări

responsabile”) care guvernează activităţile sale pe segmentele corporate şi investiţii bancare cu privire la
tranzacţiile de finanţare în sectoarele industriale importante.
Sectorul energetic a fost identificat ca fiind cel mai important si, prin urmare, primul sector
industrial pentru care reglementările menţionate anterior sunt elaborate pentru a ajuta guvernarea
tranzacţiilor într-un mediu controversat câteodată.
BCR recunoaste ca, datorită prezenţei puternice în ECE, viitorul este legat de o dezvoltare socială,
de mediu si economică de succes a regiunii pe termen lung. Aspiră să devina un promotor activ pentru
iniţierea şi susţinerea schimbărilor reale în ECE prin angajamentul pentru o dezvoltare durabilă.
Durabilitatea echivalează cu îmbrăţişarea oportunităţilor si gestionarea riscurilor rezultate din evoluţiile
economice, sociale si de mediu si luarea de angajamente faţă de toate părţile interesate relevante precum
clienţi, investitori, societate civilă, sector public, instituţii guvernamentale, angajaţi si furnizori.
S-a angajat să ofere servicii financiare sectorului energetic având în vedere că sunt convinşi că
furnizarea de energie este elementul cheie pentru dezvoltarea economică şi socială.
Conştientizeaza ca provocarea mediului, în special problema schimbării climatice ca unul din
principalele pericole colective experimentate vreodată la nivel mondial si recunoaşte importanţa
strategică a energiei regenerabile si proiectele de îmbunătăţire a eficienţei energetice. Erste Group se
angajează să sprijine sectorul energetic pentru îndeplinirea rolului său cheie în dezvoltarea economiilor
din ECE dar, pe de altă parte, vede necesitatea gestionării judicioase a impacturilor de mediu si sociale
ale proiectelor sectorului energetic.
Aria de acoperire include:
 explorarea, producţia, transportul, stocarea, distribuţia, managementul deşeurilor, tranzacţionarea

ţiţeiului & gazului sau procesarea altor hidrocarburi şi al combustibililor fosili solizi;
 producţia, transportul, stocarea, distribuţia biocombustibililor şi a altor surse regenerabile;
 generarea de electricitate şi/ sau căldură (frig) prin energie termică (precum ţiţei, gaz,
termocentrale), nucleară si regenerabilă precum şi transmiterea si distribuţia electricităţii, căldurii
sau frigului generate;
 servicii aferente activităţilor anterior menţionate la punctele
MEDIUL CULTURAL
Pentru BCR sunt importante investitiile pe termen lung in domeniile care contribuie in mod direct
la o evolutie sanatoasa a comunitatii. De aceea, banca dezvolta proiecte comunitare in special in
urmatoarele domenii:
 Educatie (in special educatia financiara)
 Antreprenoriat
 Social
9
De asemenea, in plan secundar, banca se mai implica in domenii precum: Cultura, Mediul si Sportul.
Initiativele de CSR ale BCR sunt coordonate de Departamentul de Relatii Comunitare. Acesta
deruleaza totodata procesul de analiza si de selectie a cererilor de sponsorizare venite din exterior.
Voluntariatul corporativ
BCR incearca sa puna in centrul tuturor initiativelor de CSR activitatea de voluntariat a
angajatilor sai. Ambitia bancii este sa faca din fiecare coleg un mesager al implicarii BCR in viata
comunitatii.
In fiecare an, sute de voluntari ai bancii sustin ore de educatie financiara in scoli, ofera
consultanta antreprenoriala pentru studenti (ex. "START! Business"), se implica in actiuni de plantare
(ex. "Livada BCR") sau contribuie cu diverse donatii la programe in beneficiul persoanelor defavorizate
(ex. "Banca de alimente").
Educatia financiara
Un obiectiv major al BCR este sa-i ajute pe tineri sa inteleaga principiile administrarii sanatoase
atat a banilor pe care ii au in prezent cat, mai ales, a celor pe care ii vor castiga in viitor, ca adulti
responsabili.
Printre cele mai cunoscute programe ale bancii in domeniul educatiei financiare se numara:
”Finantele Mele” (adresat liceenilor) sau “Scoala de Bani” (adresat publicului larg).
Solidaritatea sociala
BCR face parte din grupul financiar international Erste Group, al carui actionar majoritar este
Fundatia ERSTE. Prin urmare, solidaritatea sociala face parte din nucleul de valori al modelului de
business al bancii.
In fiecare an, BCR se implica in zeci de proiecte caritabile sau de ajutorare a unor categorii
dezavantajate. Printre altele, BCR este partener strategic al ONG-ului Salvati Copiii Romania, iar de
sprijinul sau financiar beneficiaza peste 2.500 de copii defavorizati din centrele educationale ale
organizatiei. Un alt exemplu bine cunoscut il reprezinta proiectul educational "BCR Sperante".
MEDIUL TEHNOLOGIC
Sistemul bancar este o contradicție din punct de vedere tehnologic. Fiind unul din cele mai rigide
medii corporatiste, ne imaginăm în mod automat că nu este loc de inovație și de creativitate, dar, dacă ne
uităm mai atent, observăm că cele mai noi tehnologii sunt acolo, înainte de a ajunge în alte locuri.
Părerea mea este că, din punct de vedere tehnologic, este un mediu foarte inovativ, iar această
contradicție poate fi explicată prin obiectul de activitate (mă gândesc la securitate, minimizarea
riscurilor și dorința de un customer service foarte bun).
MEDIUL ECONOMIC
Bucureşti, 30 august 2012 – Revenirea economică modestă de până acum şi condiţiile adverse de
pe pieţele externe şi interne i-au determinat să modificăm estimarea de creştere economică pe termen
scurt şi mediu. Anul 2012 va aduce României cea mai severă secetă din ultimii cinci ani, cu efecte
10
negative imediate asupra creşterii economice şi inflaţiei. Pe lângă aceasta, mediul extern rămâne unul
advers iar încrederea agenţilor economici şi a consumatorilor din Zona Euro nu prezintă semne de
redresare,
Depozitele inregistrate de BCR Banca pentru Locuinte la finele anului trecut totalizeaza circa 1,4
miliarde lei, in crestere cu peste 60% fata de anul anterior, iar creditele trase de clientii bancii au fost de
45,2 milioane lei, fata de aproape 4 milioane lei in 2011.
Activele BCR BpL erau la finele anului trecut de aproximativ 1,5 miliarde lei, cu 58% mai mult fata de
finalul anului 2011. Numarul de clienti a crescut de la 250.000 la 304.000,
ANALIZA DE REGRESIE
Analiza de regresie privind cresterea numarului de credite cu numarul de angajati.Analiza este

facuta in cel mai mare sediu din Bucuresti unde se afla cel mai mare numar de angajati capabili de a
realiza un credit bancar. BCR doreste sa afle cu cat trebuie sa majoreze numarul de angajati astept incat
numarul de credite bancare sa creasca atingand un prag de 100 de credite pe luna. Rapiditatea realizarii
unui credit bancar nedepinzand de rapiditate angajatilor ci aceasta este influentat doar de respectarea
normelor in vigoare si a intereselor bancii de a detine cat mai multe informatii de la clienti. Astfel
cresterea numarului de credite este influentat de numarul de angajati , astfel incat clientii sa nu fie
nevoiti sa astepte prea mult si sa si piarda interesul.
Nr.crt Nr credite Nr angajati xy x2 y calculat Eroare Procent

x y y-yc eroare
1 42 35 1470 1764 35.4 -0.4 1.14%
2 45 37 1665 2025 36.99 0.01 -0.027%
3 53 42 2226 2809 41.23 0.77 -1.83%
4 70 50 3500 4900 50.24 -0.24 0.48%
5 100 ? 10000 66.14
 210 164 8861 11498
𝒏∗𝑺𝒙𝒚−𝑺𝒙∗𝑺𝒚 𝑺𝒙𝟐∗𝑺𝒚−𝑺𝒙∗𝑺𝒙𝒚
a=𝐧∗𝐒𝐱𝟐 −(𝐒𝐱)𝟐
b=𝐧∗𝐒𝐱𝟐 −(𝐒𝐱)𝟐
a=4*8861-210*164/4*11498-44100 b=11498*164-210*8861/1892
a=35444-34440/45992-44100 b=1885672-1860810/1892
a=0.53 b=13.14
a=0.53
y=ax+b =0.53x+13.14
In urma acestei analize de regresie privind cresterea numarului de credite bancare prin cresterea numarului
de personal, s-a constatat ca este nevoie de un numar de 66 de angajati pentru ca tagetul de 100 de credite bancare
sa fie atins.
11
CAPITOLUL III
ANALIZA POSTURILOR
Analiza posturilor se poate defini ca un proces de determinare si transmitere a informaţiilor

pertinente privind natura şi specificul postului, respectiv ansamblul aptitudinilor, cunoştinţelor,
abilităţilor şi responsabilităţilor cerute unui individ pentru a putea oţine performanţa pe un post anume.
Ea se referă deci la conţinutul şi cerintele postului si nu la analiza persoanelelor care le vor ocupa.
Analiza posturilor reprezinta activitate de identificare, prelucrare si transmitere a informatiilor
referitoare la un anumit post. Importanta activitatii de analiza a posturilor consta în faptul ca reprezinta
unul dintre instrumentele de baza ale managementului resurselor umane care permite aprecierea
performantei în munca sau calitatii muncii pe baza informatiilor furnizate cu privire la situatia unui
anumit post. Scopul activitatii de analiza a posturilor îl reprezinta furnizarea unor informatii cât mai
clare si mai concrete cu privire la post, în vederea realizarii unui echilibru între caracteristicile postului
si conditiile pe care trebuie sa le îndeplineasca un angajat în vederea ocuparii acestuia
METODE FOLOSITE IN ANALIZA POSTURILOR
Din varietatea de metode utilizate în procesul de analiză a posturilor, cele mai frecvent folosite sunt:
1. Observarea. Este o metodă relativ simplă şi directă (fidelă); poate fi folosită ca atare sau în corelaţie
cu alte metode. Constă în observarea individului la locul de muncă de către cel ce efectuează analiza
(analist), şi reţinerea informaţiilor ce descriu munca acestuia, respectiv: ce are de făcut, cum face, cât
timp afectează fiecărei operaţiuni, care este mediul de lucru, ce echipament foloseşte etc.
Metoda observării poate fi folosită cu succes în cazul activităţilor cu caracter de rutină, repetitive.
Munca mai complexă nu poate fi analizată decât combinând observaţia cu alte metode. Pe de altă
parte, cel ce efectuează analiza trebuie să fie foarte bine pregătit în acest scop, pentru a şti ce să
urmărească şi ce anume să reţină
Adeseori, sunt folosite formulare standard care conţin anumite categorii de informaţii absolut necesare
realizării unei analize pertinente.
2. Autofotografierea – este relizata de ocupantul postului. Aceasta metoda are “pacatul” de a fi extrem
de subiectiva. Metoda consta in furnizarea de cate ocupantul postului de informatii privind sarcinile ce ii
revin si modul in care le le rezolva. Din dorinta de a apare intr-o lumina mai favorabila in fata sefilor, in
general, ocupantii posturilor au tendinta de a exagera datele cu privire la sarcinile ce le revin. Acest fapt
poate conduce la stecurarea unor erori in analiza postului. Aceasta metoda este utilizata cu precadere in
activitatile productive (mai ales in cazul celor cu grad inalt de dificultate fizica). Ca si in cazul
observatiei, in cazul autofotografierii se recomanda coroborarea metodei cu alte metode mai obiective.
3. Interviul – asigura o obiectivitate mai mare a informatiilor dar nu poate surprinde totalitatea
elementelor functionale si structurale ale unui post. Interviul este, in general, realizat individual.
Interviul de grup este realizat cand avem mai multe posturi cu acelasi specific. In cazul interviurilor de
grup gradul de obiectivitate este mai mare comparativ cu interviurile individuale.
12
Analiza poate fi făcută şi prin metoda interviului, care constă în chestionarea ocupantului postului, de
regulă chiar la locul de muncă respectiv. Interviul poate fi nestructurat, atunci când se desfăşoară fără o
pregătire prealabilă a paşilor de urmat, sau structurat, bazat pe o formulare anterioară a problemelor ce
trebuie urmărite.
Această a doua variantă de interviu este mai eficientă, deoarece asigură acoperirea tuturor aspectelor
necesare unei analize corecte a posturilor şi face posibilă compararea informaţiilor obţinute de la diferite
persoane care ocupă acelaşi tip de post.
Obţinerea unor informaţii eficiente şi fidele poate depinde de:
 clarificarea scopului analizei şi informarea deţinătorului postului, astfel încât acesta să înţeleagă
că nu performanţa activităţii lui este cea analizată, ci activitatea pe care o implică postul
 claritatea termenilor folosiţi, fără ambiguităţi;
 din multitudinea informaţiilor oferite de ocupantul postului trebuie selectate doar informaţiilor
relevante;
 absenţa pe cât posibil a unor răspunsuri "dezirabile", ceea ce echivalează cu falsificarea
intenţionată a răspunsurilor et
4. Studiul miscarilor – este realizata de seful direct in colaborare cu analistul. Este o metoda obiectiva
insa aria sa de aplicabilitate este restransa, de obicei, asupra personalului de executie si nu a celui de
conceptie. Metoda consta in inventarierea tuturor miscarilor (de la acte simple pana la comportamente
complexe) ce intervin in rezolvarea sarcinilor postului. Un alt obiectiv al metodei este surprinderea
eficacitatii echipamentelor tehnice in timpul actelor si comportamentelor intreprinse de ocupantul
postului.
5. Chestionarul de analiza a postului – in realizarea chestionarului sunt implicate cele patru persoane
care pot sa ofere informatii despre post (ocupantul postului, seful sau direct, specialistul in domeniu,
psihologul ocupational). Fiind foarte complex, chestionarul este fragmentat, se aplica in mai multe
etape. De regulă, ele conţin o serie de întrebări ale căror răspunsuri trebuie să ofere o descriere cât mai
completă a activităţilor ce caracterizează un post. Pentru posturile existente, ocupanţii completează
chestionarul care va fi apoi verificat de şeful ierarhic şi înmânat analistului. Dacă postul analizat este
nou, atunci şeful ierarhic este cel care completează chestionarul respectiv, iar pentru posturile vacante,
pentru care există altele similare în cadrul organizaţiei, răspunsurile vor fi oferite de ocupanţii acelor
posturi.
Utilizarea chestionarelor de analiză a posturilor prezintă avantajele uşurinţei şi rapidităţii de
administrare, evitării pierderilor de timp de muncă(putând fi completate în afara programului de lucru),
scăderii costurilor analizei (financiare şi de timp), atunci când numărul angajaţilor care ocupă acelaş
i tip de post este mare, posibilităţii cuantificării rezultatelor şi procesării lor, utilizând calculatorul. În
schimb, dezavantajele chestionarelor se referă la dificultatea şi costul ridicat ale întocmirii unui bun
chestionar, la pericolul interpretării greşite a întrebărilor sau a răspunsurilor, la absenţa contactului
psihologic dintre analist şi ocupantul postului, cu efecte negative asupra cooperării şi motivării acestuia
din urmă.
6. EVALUAREA FACTORIALA A POSTURILOR BAZATA PE PUNCTAJ
FACTORI PUNCTAJ PONDERE SUBFACTORI PUNCTAJE PONDERE

MAXIM ALOCATE PE SUBFACTORI
NIVELURI
1 2 3 4 5
Aptitudini 300 30% 1.Cunostinte 7 14 21 28 35
(Abilitati) profesionale
13
2.Aptitudini 8 16 24 32 40
analitice si de
judecare
3.Aptitudini de 12 24 36 48 60
planificare si
organizare
4.Abilitati de 14 28 42 56 70
comunicare si
relationare
5.Studii 12 24 36 48 60
6.Experienta 7 14 21 28 35
Effort 100 10% 7.Fizic 4 8 12 16 20
8.Mental 10 20 30 40 50
9.Emotional 6 12 18 24 30
Conditiile 200 20% 10.Conditii de 4 8 12 16 20
postului munca
11.Echipamente 16 32 48 64 80
si materiale
utilizate
12.Riscuri 20 40 60 80 100
Responsabilitati 400 40% 13.Decizii si 16 32 48 64 80
actiuni
14.R.U. 10 20 30 40 50
15.Resurse 10 20 30 40 50
Financiare
16.Resurse 10 20 30 40 50
Materiale si
Informationale
17.Dezvoltare 9 18 27 36 45
de planuri si
proceduri
18.Cercetare- 7 14 21 28 35
Dezvoltare
19.Relatii cu 18 36 48 72 90
clientii si
Vanzari
Total punctaj 1000 100% Suma alocata pentru postul evaluat:
14
FISA POSTURILOR
1.FISA POSTULUI: OFITER DE PRODUSE SI SERVICII
DESCRIEREA POSTULUI
TITLUL POSTULUI: Consultant Bancar
DEPARTAMENT : Servicii si vanzari
POZITIA: funcţie de execuţie
RELATII DE SUBORDONARE:Director Directia Marketing si Vanzari
Directorul Unitatii
RELATII: -Ierarhice: cu Directorul Direcţiei Marketing şi Vânzări şi Directorul Unităţii;
-Funcţionale: cu compartimentele sucursalelor/ agenţiilor, respectiv cu toate direcţiile şi
departamentele Centralei
- De reprezentare: reprezintă Banca, în cadrul şi în afara ei, în conformitate cu limitele de
reprezentare stabilite de statutul băncii şi alte norme interne, cu scopul promovării şi apărării intereselor
băncii.
PROCESE DE COMUNICARE: formala, informala si verticala cu directorii
SARCINI: -planifică, analizează, controlează şi răspunde de activitatea de vânzăre produse şi servicii
bancare.
- are obligaţia cunoaşterii tuturor produselor şi serviciilor băncii, planifică, analizează,
controlează şi răspunde de activitatea de vânzări a acestora în teritoriu;
- promoveaza imaginea bancii, a produselor si serviciilor bancare, utilizand materiale
specifice(brosuri,prospecte,pliante)
- identifica potentialii clienti, persoane fizice, liber profesionisti (medici, avocati, notari etc.)
sau persoane juridice si nevoile acestora
- asigura consultanta clientilor, oferind informatii si recomandari in privinta produselor si
serviciilor bancare
- intocmeste oferte personalizate pentru clientii potentiali
- identifica clasa de risc a clientilor pe baza procedurilor interne;
- verifica documentele clientului, intocmeste documente specifice operatiunilor bancare si
transmite documentatia catre alte compartimente ale bancii conform procedurilor interne (ex. juridic,
evaluator intern etc.)
- realizeaza diverse operatiuni bancare pentru clienti (ex.deschidere de cont)
- asigura asistenta clientului dupa obtinerea produsului / serviciului bancar (ex. reesalonari)
- intocmeste, actualizeaza si gestioneaza dosarele clientilor
- intocmeste rapoarte periodice
CONDITII DE MUNCA: 8 ore/zi , 5zile/saptamana , activitatea este de front-office (contact direct cu
clientii) in unitati retail, centre de afaceri corporate, sucursale dar si la sediul clientilor.
ECHIPAMENTE UTILIZATE: calculator, leptop,imprimanta,scanner,fax
HAZARD:Situatii neprevazute cand pot apare probleme de soft, deteriorarea imprimantei, anumitii
clienti nervosi,completarea unor documente gresite care pot supara clientii
SALARIU DE INCADRARE: 300 de euro de inceput
INDICATORI DE PERFORMANTA: - daca realizeaza numarului de credite bancare impuse pe luna de
catre conducere,
15
- daca respectarea cu strictete programul de lucru si tratarea
clientiilor conform regulamentului ROI
- daca reuseste sa creeze unu portofoliu cat mai mare de clienti noi
-daca imbunatateste imaginii banci prin prezentarea corecta a
serviciilor
SPECIFICATIA POSTULUI
STUDII:-Studii superioare cu diploma de licenta/master, de preferinta in domeniul economic.
EXPERIENTA: Minim 3 ani in domeniul financiar-bancar
ABILITATI:- perseverenta, organizare, seriozitate in indeplinirea obiectivelor propuse,
-atitudine optimista, persoana echilibrata, calma,
-atitudine prietenoasa si corecta fata de cei din jurul meu si spirit de echipa,
-adaptabilitate si capacitate de munca in conditii de stres, comunicare si capacitate de
convingere
-Atestat de competente operare pe calculator. Abilitati de lucru in Word, Excel, Access,
internet.
VARSTA: minim 24 de ani

LIMBI STRAINE:Limba engleza-avansat
Limba franceza – avansat
CARNET DE CONDUCERE: da
DISPONIBILITATE:da
EVALUAREA FACTORIALA A POSTULUI DE OFITER DE PRODUSE SI SERVICII BANCARE

BAZATA PE PUNCTAJ

NIVELURI
1 2 3 4 5
Aptitudini 300 30% 1.Cunostinte 7 14 21 28 35 4.43%
2.Aptitudini 8 16 24 32 40 5.06%
analitice si de
judecare
3.Aptitudini de 12 24 36 48 60 5.69%
planificare si
organizare
4.Abilitati de 14 28 42 56 70 8.86%
comunicare si
relationare
5.Studii 12 24 36 48 60 9.49%
6.Experienta 7 14 21 28 35 4.43%
Effort 100 10% 7.Fizic 4 8 12 16 20 0.63%
8.Mental 10 20 30 40 50 6.32%
9.Emotional 6 12 18 24 30 2.84%
Conditiile 200 20% 10.Conditii de 4 8 12 16 20 0.63%
16
postului munca
11.Echipamente 16 32 48 64 80 7.59%
si materiale
utilizate
12.Riscuri 20 40 60 80 100 12.65%
Responsabilitati 400 40% 13.Decizii si 16 32 48 64 80 5.06%
actiuni
14.R.U. 10 20 30 40 50 1.58%
15.Resurse 10 20 30 40 50 4.74%
Financiare
16.Resurse 10 20 30 40 50 3.16%
Materiale si
Informationale
17.Dezvoltare 9 18 27 36 45 1.42%
de planuri si
proceduri
18.Cercetare- 7 14 21 28 35 1.10%
Dezvoltare
19.Relatii cu 18 36 48 72 90 14.24%
clientii si
Vanzari
Total punctaj 1000 100% Suma alocata pentru postul evaluat: 632
2.FISA POSTULUI:CONTABIL
DESCRIEREA POSTULUI
TITLUL POSTULUI: Contabil

DEPARTAMENT : Compartamentul Financiar-Contabil
POZITIA: funcţie de execuţie
RELATII DE SUBORDONARE : Sefului Serviciului Financiar -Contabilitate
Directorului Economic
RELATII: -Ierarhice:cu Contabilul Sef si Directorul financiar;
-Funcţionale: cu compartimentele sucursalelor/ agenţiilor, respectiv cu toate direcţiile şi
departamentele Centralei
băncii.
PROCESE DE COMUNICARE: formala, informala si verticala cu directorii
SARCINI- Efectueaza operatiunile bancare (plati furnizori, ordine de plata bugetare etc) si intocmeste
setul de documente pentru platile electronice, licitatii si ridicarile de numerar in lei si valuta; .
- Inscrie in registre operatiunile efectuate (ordine de plata, remiteri bancare, emitere
facturi, evidenta incasari);
- Verifica incasarile, provenienta si distribuirea acestora;
-Tine legatura cu bancile, clientii si furnizorii interni, in ceea ce priveste atributiile ce-i
revin;
17
- Preia si verifica seturile de documente din departamentele comerciale, intocmeste
deconturile estimative si deconturile pentru deplasarile externe;
- Intocmeste, contabilizeaza si verifica lunar facturile fiscale emise;
- Intocmeste lunar declaratiile de impozite, taxe si contributii aferente salariilor;
-Introduce si verifica in programul de contabilitate inregistrarile documentelor efectuate
de catre alte posturi;
- Intocmeste componente ale soldurilor conturilor si efectueaza reglari pe baza acestora;
- Supravegheaza intocmirea facturilor de decontare pentru plati in numele clientului;
- Intocmeste zilnic situatia soldului bancar si a disponibilului propriu al firmei, a cursului
valutar;
- Indosariaza documentele cu care lucreaza si supervizeaza arhivarea lor;
- Colaboreaza la tinerea corecta si la zi a evidentei financiare si contabile, precum si la
salvarea datelor informatice;
- Duce la indeplinire sarcinile stabilite pe cale ierarhica
CONDITII DE MUNCA: 8 ore/zi , 5zile/saptamana, lucru la birou propriu ,suplimentar cand exista vro
situatie complicata
ECHIPAMENTE UTILIZATE: calculator, leptop,imprimanta,scanner,fax
HAZARD:Situatii neprevazute cand pot apare probleme de soft, deteriorarea imprimantei, anumite
situatii complicate, gresirea bilantelor
INDICATORI DE PERFORMANTA: - tinerea unei contabilitati corecte
-gestionarea problemelor aparute
-realizarea sarcinilor la timp
- respectarea normelor legale privind secretul si confidentialitatea
datelor si informatiilor
-realizarea calitativa si in termen a lucrarilor;
- respectarea legalitatii
STUDII:-Studii superioare in domeniul economic de specialitate.
EXPERIENTA: Minim 3 ani in domeniul financiar-contabil
ABILITATI: -sa posede cunostinte temeinice in ceea ce priveste sistemul organizatoric si financiar-
contabil;
-sa posede cunostinte solide in ceea ce priveste legislatia in vigoare privind domeniul
financiar-contabil;
-sa probeze o buna cunoastere a conducerii contabilitatii computerizate;
-inteligenta (gandire logica, memorie, capacitate de analiza si sinteza);
-capacitate de organizare si conducere a activitatii serviciului;
-capacitate de a prelucra informatiile, de a le interpreta si de a le valorifica prin luarea de
decizii sau prin furnizarea de date prelucrate altor factori decizionali;
-corectitudine, tenacitate, seriozitate, atitudine principiala in relatiile cu oamenii;
-obiectivitate in aprecierea si analiza situatiilor economice, financiare si sociale,
receptivitate, spirit de echipa (sincer, dispus la colaborare
DISPONIBILITATE:da
18
EVALUAREA FACTORIALA A POSTULUI DE CONTABIL BAZATA PE PUNCTAJ

NIVELURI
1 2 3 4 5
2.Aptitudini 8 16 24 32 40 5.74%
analitice si de
judecare
3.Aptitudini de 12 24 36 48 60 2.15%
planificare si
organizare
4.Abilitati de 14 28 42 56 70 7.54%0
comunicare si
relationare
5.Studii 12 24 36 48 60 10.7%
6.Experienta 7 14 21 28 35 5.02%
Effort 100 10% 7.Fizic 4 8 12 16 20 0.71%
8.Mental 10 20 30 40 50 7.18%
9.Emotional 6 12 18 24 30 4.3%
postului munca
11.Echipamente 16 32 48 64 80 8.61%
si materiale
utilizate
12.Riscuri 20 40 60 80 100 14.3%
actiuni
14.R.U. 10 20 30 40 50 1.79%
15.Resurse 10 20 30 40 50 5.38%
Financiare
16.Resurse 10 20 30 40 50 1.79%
Materiale si
Informationale
17.Dezvoltare 9 18 27 36 45 1.61%
de planuri si
proceduri
18.Cercetare- 7 14 21 28 35 1.25%
Dezvoltare
19.Relatii cu 18 36 48 72 90 3.23%
clientii si
Vanzari
19
3.FISA POSTULUI :MANAGER RESURSE UMANE
DESCRIEREA POSTULUI
TITLUL POSTULUI: Manager Resurse Umane
DEPARTAMENT : Resurse Umane
POZITIA: funcţie de conducere
RELATII DE SUBORDONARE : Director General
RELATII: -Ierarhice:subordonare: Directorul General;
in subordine:-Specialist salarizare
-Specialist recrutare
-Referent Resurse umane
-Funcţionale: : Stabileşte prin proceduri şi indicaţii metodologice cum trebuie executate
operaţiunile legate de politicile de resurse umane ale bancii, asigură şi urmăreşte realizarea lor la nivel
de banca. În acest sens, are relaţii cu: -Directorii şi managerii bancii
-Personalul de execuţie
băncii.
PROCESE DE COMUNICARE: formala, informala si verticala cu directorul, orizontala cu subalternii
SARCINI- Angajarea, formarea şi perfecţionarea personalului bancii
-Coordonarea activităţii de remunerare a personalului bancii
-Elaborarea şi implementarea programelor de evaluare a personalului
-Elaborarea şi implementarea sistemelor de motivare a personalului
-Gestionarea relaţiilor de muncă
-Stabilirea şi urmărirea respectării regulilor generale de comportament
-Conducerea şi organizarea departamentului
CONDITII DE MUNCA: 8 ore/zi , 5zile/saptamana, lucru, posibilitate de prelungire peste program in
situatii exceptionale, mediu relativ stresant, atat munca de birou, cat si munca de teren, atat munca
individuala, cat si munca in echipa;
ECHIPAMENTE UTILIZATE: calculator, leptop,imprimanta,scanner,fax,xerox, aparate de testare
psihologica, de masurare senzoriala a reactiilor fiziologice,instrumente de testare tip creion-hartie, care
pot fi aplicate individual sau in grup, teste de aptitudini, teste de personalitate, diferite chestionare,fisa
postului,
HAZARD:Situatii neprevazute cand pot apare probleme de soft, deteriorarea imprimantei, anumite
situatii complicate, planificarea interviurilor gresit, situatii neplacute cu viitori angajati
INDICATORI DE PERFORMANTA: - angajarea de personal profesionist, capabilde munca
- perfectionarea personalului
-realizarea de traininguri de motivarea
- mentinerea unui nivel ridicat de colaborarea a personalului
banciii
20
STUDII:-Studii superioare in domeniul resurselor umane,psihologie,legislatie
EXPERIENTA: Minim 5 ani in domeniul resurselor umane
ABILITATI: - Aptitudine generală de învăţare
-Aptitudini de comunicare orală şi scrisă
-Abilităţi de negociere
-Acordare de consultanţă şi consiliere
-Aptitudini de conducere: previziune, organizare, decizie, coordonare, control – evaluare
-Inteligenţă de nivel superior
-Echilibru emoţional
-Capacitate de a evalua şi a lua decizii
-Abilităţi de lucru cu oamenii
-Rezistenţă mare la stres
-Trăsături pozitive de caracter: exigenţă, obiectivitate, spirit critic, consecvenţă în acţiune
- Comportament adecvat (limbaj, vestimentaţie, reguli de politeţe)
-Conducerea şi controlul oamenilor
-Capacitate de abstractizare
-Încredere in sine
-Organizare personală
-Aptitudine generala de învăţare
-Aptitudini de comunicare orală şi scrisă
-Motivare
DISPONIBILITATE:da
EVALUAREA FACTORIALA A POSTULUI DE MANAGER RESURSE UMANE BAZATA PE

PUNCTAJ

NIVELURI
1 2 3 4 5
2.Aptitudini 8 16 24 32 40 5.45%
analitice si de
judecare
3.Aptitudini de 12 24 36 48 60 6.54%
planificare si
organizare
4.Abilitati de 14 28 42 56 70 9.54%
21
comunicare si
relationare
5.Studii 12 24 36 48 60 8.18%
6.Experienta 7 14 21 28 35 4.77%
Effort 100 10% 7.Fizic 4 8 12 16 20 0.54%
8.Mental 10 20 30 40 50 6.82%
9.Emotional 6 12 18 24 30 4.09%
postului munca
11.Echipamente 16 32 48 64 80 6.54%
si materiale
utilizate
12.Riscuri 20 40 60 80 100 10.91%
actiuni
14.R.U. 10 20 30 40 50 6.82%
15.Resurse 10 20 30 40 50 2.72%
Financiare
16.Resurse 10 20 30 40 50 4.09%
Materiale si
Informationale
17.Dezvoltare 9 18 27 36 45 4.91%
de planuri si
proceduri
18.Cercetare- 7 14 21 28 35 0.95%
Dezvoltare
19.Relatii cu 18 36 48 72 90 2.45%
clientii si
Vanzari
22
Capitolul IV
Recrutarea si selectia Resurselor Umane
1 Surse si metode de recrutare utilizate
Sursele interne
În cazul unei recrutări interne nu se realizează propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de post, dar
care presupune parcurgerea de către candidaţi a aceloraşi etape ca şi pentru candidaţii externi.
Probleme potenţiale care pot apare:
 recrutările interne nu sunt posibile întotdeauna, mai ales cînd organizaţia(filiala) se dezvoltă
rapid sau nu s-a realizat o pregătire corespunzătoare a propriilor angajaţi pentru ca aceştia să
poată prelua noi responsabilităţi;
 dacă se constată o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obişnuinţei, este posibil ca
recrutarea internă să nu fie cea mai indicată metodă;
 în cazul agentiilor dispersate geografic, gradul în care sunt dorite sau încurajate transferurile
dintr-un loc în altul constituie o problemă specială;
 promovarea unui angajat mediocru într-un post superior.
Avantajele recrutării interne:
 agentia cunoaste mult mai bine „punctele forte” şi „punctele slabe” ale candidaţilor;
 atragerea candidaţilor este mult mai uşoară;
 selecţia este mult mai rapidă şi mai eficientă;
 se permite obţinerea calificării specifice organizaţiei doar prin recrutarea din cadrul acesteia a
unui candidat;
 probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult diminuată;
 timpul aferent orientării şi îndrumării pe posturi a noilor angajaţi este mult diminuat;
 motivarea personalului creşte, iar ambianţa morală se îmbunătăţeşte;
 recrutarea personalului este mult mai rapidă şi mai puţin costisitoare;
 sentimentul de apartenenţă la organizaţie, de loialitate sau de ataşament faţă de aceasta creşte.
Dezavantajele recrutării interne:
 împiedică infuzia de "suflu proaspăt" şi defavorizează promovarea unor idei noi;

 favorizează manifestarea principiului lui Peter, conform căruia oamenii tind să se ridice pe scara
ierarhică pînă la nivelul lor de incompetenţă;
 se poate manifesta favoritismul sau se pot declanşa numeroase conflicte sau stări afective
determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaţii la promovarea angajaţilor din
cadrul firmei;
 provocarea apariţiei de posturi vacante în lanţ, aşa-numitul "efect de undă" a postului liber;
23
 elaborarea unor programe adecvate de pregătire profesională care să permită dezvoltarea
corespunzătoare a propriilor angajaţi pentru ca aceştia să îşi poată asuma noi responsabilităţi şi
sarcini.
Sursele externe
Dacă se apreciază că posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar să se acţioneze în
afara organizaţiei pentru a se identifica posibile surse externe.
Avantajele recrutării externe a personalului:
 permite identificarea şi atragerea unui număr mai mare de candidaţi potenţiali;

 permite îmbunătăţirea procesului propriu-zis de recrutare datorită posibilităţii oferite de a
compara candidaturile interne şi externe;
 noii angajaţi pot constitui o sursă potenţială de idei şi cunoştinţe noi;
 permite îmbogăţirea potenţialului uman intern al organizaţiei, eliminarea unor eventuale stagnări
sau rutine instalate;
 permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregătirea personalului;
 încurajează un nou mod de gîndire în cadrul organizaţiei şi poate preveni sau corecta unele
obligaţii contractuale de durată;
 permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau îndeplinirea unor
planuri privind identificarea şi atragerea unor grupuri speciale de candidaţi;
 permite satisfacerea necesităţilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau
dezvoltarea rapidă a organizaţiei, fără a solicita personal neexperimentat.
Dezavantajele recrutării externe:
 identificarea, atragerea şi evaluarea candidaţilor se realizează mult mai dificil, doar pe baza unor
referinţe sau a unor scurte interviuri;
 riscul de a angaja candidaţi care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menţine la potenţialul înalt
pe care l-au demonstrat în timpul procesului de selecţie;
 costul recrutării personalului este mult mai ridicat;
 timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi a noilor angajaţi este mult mai mare;
 potenţialii candidaţi interni se pot simţi frustraţi în cazul angajării pe cineva din afara
organizaţiei, situaţie în care scade interesul, motivarea propriilor angajaţi care consideră că
îndeplinesc condiţiile necesare însă cărora li se reduc şansele de promovare.
Metode:
In perioadele de recesiune economică, atunci când concurenţa pe piaţa muncii se accentuează, este bine
de ştiut care sunt sursele prin intermediul cărora firma caută şi atrage angajaţi. Activitatea de căutare şi
atragere a candidaţilor poartă în literatura de specialitate numele de recrutare. Cunoaşterea metodelor de
recurtare îi poate ajuta pe aspiranţii către un job să găsească mai rapid locuri de muncă vacante şi cu mai
puţin efort.
A. Anunţurile de angajare – reprezintă metoda cea mai răspândită de identificare, localizare, căutare şi
atragere a candidaţilor. Anunţul cuprinde trei etape: analiza fişei postului şi a specificaţiei de personal
pentru a se identifica principalele responsabilităţi din cadrul postului, redactarea anunţului de angajare şi
24
verificarea şi corectarea erorilor apărute în conţinutul mesajului de angajare. Anunţurile referitoare la
necesarul de forţă de muncă al organizaţiei trebuie să ofere informaţii despre:
- organizaţie şi locul pe care aceasta îl ocupă în societate
- posturile care necesită a fi acoperite cu personal din afara organizaţiei
- cerinţele postului respectiv (competenţe şi responsabilităţi) şi detalii despre atributele personale pe care
trebuie să le întrunească aspiranţii la postul respectiv
- detalii despre beneficii şi salarizare
- documente ce trebuie prezentate de candidaţi
- adresa şi telefonul de contact ale organizaţiei
- alte informaţii
Eficienţa anunţului de angajare depinde atât de conţinutul şi capacitatea sa de a atrage candidaţi cât şi de
publicitatea care i se face. Practic în momentul conceperii anunţului se defineşte auditoriul vizat, se aleg
mijloacele de comunicare şi se redactează mesajul în aşa fel încât să aibă impact asupra potenţialilor
candidaţi.
B. Contactele directe.
Această metodă nu presupune niciun efort financiar din partea organizaţiei deoarece în această situaţie
candidaţii sunt cei care se deplasează la sediul organizaţiei interesându-se de posturile disponibile.
C. Colaborarea cu agenţiile de recrutare.

Această metodă are ca avantaj faptul că pot fi recrutaţi într-un timp scurt, un număr foarte mare de
candidaţi datorită bazelor de date de care aceste firme dispun. Dezavantajul acestei metode este legat de
costul ridicat pe candidatură.
D. Head-huning-ul: este o metodă de recrutare care constă în atragerea celor mai buni angajaţi de pe
piaţa forţei de muncă, angajaţi la companii mari şi foarte mari în vederea angajării lor la o altă companie
în condiţii salariale mai bune. Această metodă se pretează în cazul posturilor de top management şi
reclamă o confidenţialitate foarte mare din partea tuturor părţilor implicate.
E. Promovarea: este o sursă internă de recrutare care constă în avansarea unui angajat într-un post
superior din punct de vedere al condiţiilor de muncă şi de salarizare şi al sarcinilor şi responsabilităţilor.
F. Transferurile: reprezintă o metodă de recrutare internă caracterizată prin mutarea angajaţilor de la o

filială la alta.
G. Reangajările: se concretizează în aducerea pe anumite posturi a unor foşti angajaţi ai companiei.

Dezavantajul constă însă în riscul angajaţilor de a nu accepta postul respectiv sau de a părăsi organizaţia
într-un timp scurt de la angajare.
25
H. Recomandările: reprezintă o metodă care are la bază sugestiile actualilor angajaţi cu privire la
anumiţi candidaţi. Această metodă trebuie utilizată în condiţii de maximă transparenţă pentru a nu
determina apariţia favoritismului.
I. Recrutarea on-line
Prin intermediul site-ului propriu sau prin intermediul site-urilor specializate.
J. Participarea la târgurile de joburi.

Această metodă are avantajul că permite contactul direct între candidaţi şi reprezentanţi ai firmei
angajatoare.
K. Utilizarea propriilor baze de date.

Firmele îşi pot constitui baze de date cu candidaţi la care să apeleze când are nevoie de personal
suplimentar.
Metoda AIDA
I – Depunerea interviului
Dupa ce se vor analiza toate CV-urile si se va face prima selectie pe baza acestora, candidatii ramasi vor
fi chemati la interviul face to face.
D – Prezentarea la interviu
Toti candidatii selectati pentru interviu se vor prezenta la datele stabilita si vor fi intervievati de un
specialist din departamentul de resurse umane.
A – Sa dovedeasca, ca merita
In urma interviului face to face specialistul din departamentul resurselor umane va decide cine este
eligibil pentru ocuparea postului vacant.
A – Depunerea de angajare
Candidatului cu cele mai mari note la interviu i se vor intocmi actele pentru angajare.
4.2 Elaborarea unui CV al unui posibil candidat la unul dintre cele 3

posturi(EuroPass)
Curriculum vitae ANDREEA IONESCU

Informaţii personale
Nume / Prenume IONESCU Andreea Gabriela
26
Adresă Str. Militari, nr. 1, bl. 12D, sc. B, et. 2, ap. 30, Ploieşti, Prahova, România
Telefon Fix: (40-244) 530 232 Mobil: (40-724) 302 805
(40-765) 451 270
Fax (40-21) 407 90 90
E-mail ionescu_andreea1984@yahoo.com
andreea.ionescu@otpbank.ro
Naţionalitate Română
Data naşterii 29.05.1984
Sex Feminin
Experienţa profesională
Perioada Noiembrie 2006 - Prezent

Funcţia sau postul ocupat Ofiţer produse şi servicii bancare
Activităţi şi responsabilităţi - Identificarea nevoilor clienţilor, vanzare, consiliere, recomandarea serviciilor şi
principale produselor bancare adecvate;
- Promovarea produselor şi serviciilor băncii, (în special cele referitoare la creditare), atât în
interiorul cât şi în exteriorul sediului băncii, în cadrul campaniilor de promovare special
organizate;
- Analizarea cererilor de credit şi procesarea acestora în sistem;
- Deschiderea şi administrarea conturilor clienţilor;
- Verificarea şi validarea ordinelor de transfer recepţionate la ghişeu, a documentaţiei
aferente acestora şi a operaţiunilor introduse de către administratorul bancar;
- Stabilirea şi menţinerea bunei relaţii cu clienţii;
- Monitorizarea portofoliului de credite şi menţinerea calităţii acestuia.
Numele şi adresa angajatorului OTP Bank Romania – Agenţia Iuliu Maniu, bd. Iuliu Maniu, nr. 190, bl. C1, Bucureşti,
Sector 6
Tel: (40-21) 407 90 95 – Fax: (40-21) 407 90 90 – E-mail: andreea.ionescu@otpbank.ro
Website: www.otpbank.ro
Tipul activităţii sau sectorul de Instituţie financiar-bancară
activitate
27
Perioada Octombrie 2005 – Octombrie 2006
Funcţia sau postul ocupat Shop assistant – Operator PC
Activităţi şi responsabilităţi Promovarea produselor firmei, consilierea clienţilor, gestionarea vânzărilor, realizarea graficelor de
principale profit ale firmei, utilizarea caselor de marcat şi a POS-urilor, facturare, recepţia mărfurilor, depuner
SC Mexxem SRL – Puma Shop-Plaza România
Sediu: str. Lăpuşului, nr. 23, Cluj-Napoca – Tel: (40-788) 287 882
Numele şi adresa angajatorului
Comerţ
Tipul activităţii sau sectorul de Ianuarie 2004 – Octombrie 2005

activitate Operator case de marcat
Utilizarea caselor de marcat şi a POS-urilor, relaţii clienţi, receptie marfă, facturare, retururi la furn
Perioada consilierea clienţilor şi recomandarea produselor magazinului.
Funcţia sau postul ocupat S.C. HIPROMA S.A. – Hypermarché Carrefour Colentina
Activităţi şi responsabilităţi Şos. Colentina, 426-426A, Bucureşti, Sector 2 – Tel: (40-21) 655 57 50; (40-21) 301 37 00
principale Comerţ
Numele şi adresa angajatorului
Tipul activităţii sau sectorul de

activitate
Educaţie şi formare
Perioada Oct 2007 - Prezent
Numele şi tipul instituţiei de Master de Comunicare Manageriala si Resurse Umane
învăţământ Facultatea de Comunicare si Relatii Publice - SNSPA
Perioada 2003 – 2007

Numele şi tipul instituţiei de Academia de Studii Economice – Facultatea de Relaţii Economice Internaţionale
învăţământ
Disciplinele principale studiate / Economie politică, contabilitate, drept civil şi comercial, management internaţional,
competenţe profesionale dobândite negociere şi tranzacţii internaţionale, statistică, finanţe, marketing, comerţ internaţional,
politici comerciale, economia integrării europene, burse internaţionale de mărfuri
Calificarea / diploma obţinută Economist
Profil: Relaţii Economice Internaţionale
Specializare: Afaceri Internaţionale
Perioada 1999 – 2003

Numele şi tipul instituţiei de Colegiul Naţional “Ion Luca Caragiale”, Ploieşti – profil matematică informatică bilingv
învăţământ engleză
28
Aptitudini şi competenţe
personale
Limbi străine cunoscute Engleză Franceză Spaniolă

Înţelegere Foarte bine Foarte bine Satisfacator
Vorbire Bine Foarte bine Satisfacator
Scriere Bine Bine Satisfacator
Atestat CAE - Cambridge Advanced English
Atestat de traducator limba engleză avizat de MEN
Competenţe şi abilităţi sociale - Spirit de echipă: am experienţa muncii în echipă pe care am practicat-o la toate locurile
de muncă;
- Abilităţi organizatorice şi de comunicare;
- Stãpânire de sine, responsabilitate, iniţiativã, auto-organizare;
- Disponibilitate de a lucra peste orele de program şi de a face deplasãri de serviciu în alte
localitãţi
Competenţe şi aptitudini de Atestat de programator avizat de MEN

utilizare a calculatorului Cunoştinţe PC de bază: Word, Excel, Outlook
Limbaje de programare: Pascal, Oracle ab-Solut
Grafică: FrontPage
Multimedia: Microsoft PowerPoint
Alte competenţe şi aptitudini Hobby: dans, patinaj, lectura
Permis de conducere Categoria B
3 Factorii principali care influenteaza selectia

Analiza postului este tehnica folosita in mod obisnuit pentru a cunoaste care sunt sarcinile impuse de
post si tipul de persoana care trebuie angajata pentru a indeplini aceste sarcini.
Specificatiile postului reprezinta o lista de caracteristici ale persoanei care trebuie angajata pentru a
indeplini sarcinile specifice unui post.
 condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii, deoarece manifestările şi modificările în timp ale

acesteia au o influenţă deosebită asupra recrutării personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt
afectate de unele schimbări relevante în situaţia pieţei muncii ca tendinţele demografice, intrarea
pe piaţa muncii a forţei de muncă feminină sau de vârstă înaintată;
 capacitatea sistemelor de pregătire şi dezvoltare a resurselor umane, precum şi modelele

educaţionale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare;
 atracţia zonei, precum şi beneficiile adiţionale sau facilităţile locale;
29
 cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum şi
discriminările de orice natură;
 sindicatele care au un rol activ în procesul de asigurare cu personal, care prin anumite prevederi
ale contractului colectiv de muncă pot influenţa procesul de recrutare a resurselor umane;
 imaginea sau reputaţia organizaţiei, care poate atrage sau respinge potenţialii candidaţi;
 preferinţele potenţialilor candidaţi pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite

organizaţii sau posturi;
 obiective organizaţionale;
 cultura organizaţională care prin valorile relevante promovate influenţează dorinţa de recrutare şi
angajare;
 politicile şi practicile manageriale din domeniul resurselor umane;
 criteriile politice, etnice sau de altă natură;
 cerinţe obligatorii pe care organizaţia consideră că trebuie să le îndeplinească solicitanţii

posturilor vacante;
 situaţia economico-financiară a organizaţiei;
 alţi factori care pot face ca în procesul de recrutare să apară unele dificultăţi sau care pot mări
durata de realizare a acestei activităţi de personal.
4 Teste de selectie utilizate in organizatie la selectia candidatilor pentru postul

de ofiter bancar
A. Experienta si abilitati
• Va rog sa descrieti pregatirea pe care o aveti pentru acest post.

• Spuneti-ne cate ceva despre experienta de munca pe care o aveti.
• Prezentati-ne in detaliu responsabilitatile pe care le aveti in pozitia actuala.
• V-ati confruntat vreodata cu o criza de buget? Povestiti-ne despre ea si cum v-ati descurcat.
• Va rog sa puneti in evidenta experienta si responsabilitatile pe care le aveti in domeniul finantelor (sau
al personalului, vanzarilor sau marketingului, etc.).
• Povestiti-ne care a fost cel mai dificil client cu care ati avut de-a face.
• Care sunt domeniile in care aveti nevoie de abilitati suplimentare?
• Ce abilitati de lucru cu computerul aveti?
• Care este titlul si ocupatia sefului actual?
• Va rog sa descrieti o zi obisnuita la locul de munca actual.
30
B.Atitudine si personalitate
• De ce sunteti interesat de acest post?

• Care sunt motivele pentru care va parasiti postul actual?
• Ce aveti de oferit acestui post?
• Ce ati avea de castigat ocupand acest post?
• Puteti descrie organizatia noastra? Cum v-ati adapta?
• Care sunt lucrurile la care va pricepeti cel mai bine la locul de munca?
• Care sunt calitatile pe care le apreciati cel mai mult la un sef?
• Care va sunt obiectivele pe termen lung?
• Povestiti-ne o situatie in care v-ati sprijinit seful desi nu-i impartaseati punctul de vedere.
• Ne puteti da un exemplu de situatie de urgenta cu care v-ati confruntat?
• Povestiti-ne ceva ce ati facut la locul de munca si cu care va mandriti.
• Ce proiect a reprezentat o provocare puternica pentru dumneavoastra si de ce?
• Programul de lucru de zi cu zi devine din ce in ce mai aglomerat, cum va descurcati?
• Dati-ne exemplu de o situatie in care ati avut succes in comunicarea cu o persoana pe care nu o
simpatizati.
• Ne puteti da un exemplu referitor la unul dintre obiectivele importante pentru dumneavoastra pe care
le-ati atins?
• De ce ar avea nevoie o persoana pentru a avea succes in acest post?
• Ce faceti la actualul loc de munca pentru a fi mai eficace?
C.Educatie
• Spuneti-ne cateceva despre studiile pe care le aveti?

• Aveti certificate speciale?
• Vorbiti fluent si alte limbi in afara de Araba/Engleza?
• Care erau disciplinele la care va pricepeati cel mai bine si cele la care va pricepeati cel mai prost cand
erati la scoala?
D.Supraveghere
• Impartasiti-ne stilul de management pe care il aveti – ne puteti da un exemplu?

• Care a fost una dintre cele mai mari greseli de supraveghere pe care le-ati facut si ce ati invatat din
acea situatie?
• Ne puteti descrie o situatie in care ati aplanat un conflict grav intre angajati?
• Cum ati motiva un angajat epuizat de sarcinile suplimentare de lucru?
“Doriti sa adaugati si alte informatii despre care considerati ca ne-ar putea ajuta sa va evaluam?”
31
CAPITOLUL V
EVALUAREA PERFORMANTELOR PERSONALULUI
Evaluarea performantelor este activitatea prin care se determina gradul in care angajatii unei
organizatii isi indeplinesc sarcinile sau responsabilitatile ce le revin. Cu alte cuvinte, este procesul prin
care este evaluata contributia unui angajat pe durata unei anumite perioade de timp.
Evaluarea performantelor conduce la o apreciere a rezultatelor activitatii angajatilor, la
identificarea obiectivelor lor pentru perioada urmatoare si la stabilirea unui plan de imbunatatire a
rezultatelor viitoare ale acestora.
Un sistem eficient de evaluare a performantelor angajatilor incepe cu intocmirea fiselor de post si

se incheie cu completarea fiselor de evaluare. Evaluarea incepe de obicei cu stabilirea, pe baza descrierii
posturilor, a standardelor de performanta pentru fiecare angajat si post. Evaluarea performantelor este un
proces complex, care trebuie inteles, cel putin din doua perspective majore:
- este un proces de motivare si dezvoltare a membrilor organizatiei;
- este o reflectare a culturii organizationale.
De exemplu, in organizatiile in care stilul de lucru este orientat mai mult spre munca in echipa,
evaluarea traditionala a performantelor – care are in vedere compararea angajatilor intre ei – poate fi
neproductiva, deoarece un astfel de sistem de evaluare incurajeaza sau stimuleaza in primul rand
competitia intre angajati si mai putin activitatea in echipa.
1.Metoda 3600
Una dintre cele mai eficiente metode de evaluare folosite in ultimul timp este feedback 360 de
grade. Prin aceasta metoda, performanta unui angajat pe un anumit post este evaluata atat de seful direct,
cat si de alte persoane care intra in contact direct cu cel evaluat: colegi, clienti, furnizori etc. In acelasi
timp, angajatul in cauza isi autoevalueaza propria performanta.Astfel, procesul de evaluare realizeaza un
cerc complet de 3600.Asadar, metoda feedback 3600 ofera o privire de ansamblu asupra performantei
unei persoane la locul de munca.In locul unei singure evaluari din partea superiorului, angajatul primeste
feedback de la mai multe surse (de aceea evaluarea 3600 mai este numita evaluare multisursa sau
multievaluator).
Pentru persoana evaluată prin această metodă, feedback-ul pe care-l poate primi de la colegi și toți
ceilalți constituie un bun element motivațional. Poate fi un instrument de dezvoltare personală
evidențiind ariile critice de dezvoltare, oferind un diagnostic al cauzelor. Cel mai important beneficiu e
faptul că ajuți persoanele evaluate să înțeleagă ce se așteaptă de la ele. Plus la asta, datorită puterii
părerilor multiple, acestea tind mai ușor să-și schimbe comportamentele, atitudinile de odinioară.
32
Beneficiile feedback-ului circular,
 sporește gradul de participare al angajaților la eforturile de dezvoltare managerială și de creștere

a eficacității muncii.
 atrage atenția asupra unor dimensiuni importante ale performanței, care până atunci s-ar putea să
fi fost neglijate de organizație.
 îmbunătățește comunicarea la nivel organizațional.
 îmbunătățește relațiile cu clienții, furnizorii, partenerii companiei, etc.
 se recunoaște importanța utilizării acestei metode de evaluare, a mai multor surse diferite de
informații.
 se indentifică mai ușor angajații care-și fac bine treabă și cei care nu o fac, are loc optimizarea
costurilor cu angajații și nivelul lor de motivare.
 stabilește normalitatea, excelența și mediocritatea, trei categorii ale capitalului uman care trebuie
să fie foarte clare fiecărui manager.
Dezavantajele feedback-ului circular
 angajații sau orcine participă la această evaluare nu oferă un feedback sincer sau onest.
 se simt stresați când primesc sau oferă feedback.
 nu se iau măsuri în urma comunicării feedback-ului
 se manifestă o utilizare excesivă a tehnologiei
 se manifestă prea multă birocrație
Acest proces duce inevitabil la o mai bună performanță în muncă, crescând asftel productivitatea și
eficiența muncii cu impact direct asupra succesului unei companii sau mai bine zis companiei care
implementează această metodă de feedback.
2. SCALE DE EVALUARE
A.SCALA PE PUNCTE
Metoda constă în marcarea pe o listă de adjective sau atribute numai pe acelea care definesc
persoana evaluată .
Marcaţi cu “X” numai acele adjective care descriu persoana evaluată:
Prietenos Tenace Egoist

Harnic Sensibil Radical
Retras Zgârcit Lacom
Agresiv Crud Încăpăţânat
Corupt Dispreţuitor Săritor
Fericit Conservator Lent
33
B. SCALE DE EVALUARE GRAFICE
Se utilizează câte un grafic pentru fiecare angajat. Graficul conţine criteriul utilizat şi calificativele
prevăzute pentru fiecare persoană. Pe un segment de dreaptă sunt dispuse nivelurile de competenţă.
a) Calitatea Ridicată Scăzută

5 4 3 2 1
b) Calitatea Experienţă
Superioară Medie Satisfăcătoare Scăzută
c) Calitatea Prea multe erori Nivel mediu Erori Fără erori
d) Calitatea 5 4 3 2 1
C.SCALE CU CALIFICATIVE
Tehnica utilizează calificative verbale şi numerice (note) ce diferenţiază performanţele atinse de

diferiţi lucrători. In general, se folosesc cinci calificative
Cu calificative
FB B M S FS
Cu note
5(foarte bun) 4(bun) 3(mediu) 2(slab) 1(foarte slab)
Calificativul: Foarte bun, excepţie (F.B.) se acordă persoanei ce este deosebit de performantă în
realizarea sarcinilor care îi revin. In comparaţie cu standardele, se situează între primii 2-5%.
Calificativul: Bun (B) se acordă persoanei a cărei performanţă se situează la limita superioară a
standardelor
Calificativul: Satisfăcător (M) se acordă persoanei a cărei performanţă se plasează către nivelul minim
acceptabil al standardelor – obligatoriu şi pentru salariaţii lipsiţi de experienţă.
Calificativul: Slab (S) se acordă persoanei a cărei performanţă este sub limită minimă a standardului.
Există posibilitatea îmbunătăţirii performanţelor într-un viitor apropiat.
Calificativul: Foarte slab (FS) se acordă persoanei a cărei performanţă este mult sub standard. Se pune
în mod serios problema, dacă persoana se mai poate îndrepta, sau mai poate fi menţinută pe post.
34
Indicatori de performanta
Angajatul asupra caruia se dezvolta indicatorii de performanta este consultantul bancar, care din
punct de vedere al rangului bancar se afla pe treapta cea mai mica in evolutia catre posturile importante
ale domeniului bancar.
1.Realizarea targetului
Fiecarea consultant bancar de la BCR are un anumit target dupa care se ghideaza, targetul nu este
impus de catre banca , insa daca anajatul il realizeaza va fi platitit suplimentar .Targeturile sunt realizate
in functie de amplasarea sediului bancar si consta in incheierea unui anumit numar de credite bancare
lunar.
2.Respectarea programului de lucru
Regulamentul de ordine interioara al BCR pe langa alte conditii , cea mai importanta reprezinta
respectarea programului de lucru , astfel in cat la ora la care se deschide sediul bancar , toti angajatii
trebuie sa fie prezenti la birourile lor, astfel incat se efcientizeze munca si sa nu piarda nici un client.
Respectarea programului de lucru este un indicator de performanta foarte important deoarece de el
depinde in primul rand imaginea banci dar si interesul angajatilor fata de postul lor.
3.Realizarea unui portofiu de clienti noi
In indatoriile lui pe lana targetul cu indeplinirea unui anumit numar de credite bancare pe luna ,
consultantul bancar trebuie sa realizeze si un portofoliu de clienti. Consultantul trebuie sa convinga cat
mai multe persoane sa apeleze la serviciile BCR. Acest protofoliu de clienti se poate realiza prin
convingerea posibililor clienti , sa apeleze la serviciile BCR in urma beneficiilor prezentate si a
informatiilor corecte despre serviciile bancii
4.Imbunatatirea imaginii bancii
Consultatntul trebuie sa fie permanent multumit permanent despre BCR astfel incat sa creeze
intotdeauna o imagine buna companiei.Intotdeauna trebuie sa prezinte beneficiile si oportunitatiile
serviciilor bancare cat si sa prezinte implicarea sociala a bancii in problemele societatii
contemporane.Prin promovarea unei imagini bune , consultantul isi poate marii portofoliul de clienti si
poate indeplini targetul .
5.Respectarea codului de etica
Banca Comericala Romana detine un cod de etic bine stabilit si implementat in companie. În
momentul acceptării unui post în BCR, fiecare angajat devine răspunzător de respectarea cadrului intern
de reglementare, inclusiv a Codului de Etică al BCR. Acesta reprezintă un angajament al întregii echipe
BCR de a respecta cele mai înalte standarde de integritate personală și profesională cu privire la toate
aspectele activității acestora, precum și legile, reglementările și cele mai bune bune practici care
guvernează sectorul bancar.
Codul de Etică al BCR reprezintă o sumă de valori, principii și norme etice gândite în ideea respectării
demnității, integrității, precum și garantării unor relații echitabile atât între angajați, cât și cu societatea
în ansamblu.
35
CAPITOLUL VI
MOTIVAREA PERSONALULUI
Angajații constituie principalul punct forte al BCR.Urmărim să angajăm și să păstrăm cei mai
buni profesioniști de pe piață astfel încât să îmbunătățim continuu activitatea și să creăm valoare
adăugată pentru companie, clienții noștri și comunitate. Performanța angajaților este recunoscută și
recompensată în mod corespunzător. În plus, BCR îi încurajează pe angajații săi să își dezvolte cariere
pe termen lung în cadrul companiei.
TEORII MOTIVATIONALE:
1.Teoria lui Abraham Maslow
Abraham Maslow consideră că la baza motivaţiei umane stau nevoile. Acestea au fost grupate de
psiholog în cinci grupe principale, sub forma unei piramide, cele de la baza piramidei fiind cele mai
importante. Cele cinci seturi de nevoi sunt, în ordinea importanţei lor:
1. Nevoi fiziologice- acele nevoi a căror satisfacere asigură supravieţuirea individului ( hrană, adăpost,
apă, aer etc. );
Avand cunostinta in acest domeniu, BCR acord de la inceputul angajarii siguranta implinirii
nevoilor fiziologice ale angajatiilor.Intotdeauna ei s au axat pe creearea unui mediu cat mai placut de
supravieturile pentru personal astfel incat performantele sa fie la nivelul asteptarilor.Si au pozitionat
sediile bancare in locuri populate si civilizate, in preajma restaurantelor sau in apropiere de mall-uri
pentru usurinta personalului de a si satisface nevoia de hrana , adapost ,apa si aer
2. Nevoi de siguranţă – acele nevoi care satisfac cerinţe ca securitatea, stabilitatea, ordinea etc. din viaţa
fiecărui individ;
Sănătatea și securitatea angajaților este un aspect important pentru ei.BCR acordă o atenție
specială serviciilor de sănătate în muncă, precum și serviciilor de prevenție și curative. În această
privință, BCR oferă angajaților săi o gamă completă de servicii de sănătate. Contractul de sănătate în
muncă asigură, drept bonus pentru angajați, examinări de specialitate și teste de laborator.
Politica BCR privind sănătatea și securitatea nu acoperă doar angajații: BCR furnizează servicii de
îngrijire a sănătății inclusiv pentru membrii familiilor angajaților (drept bonus în cadrul contractului de
sănătate în muncă).
3. Nevoi de apartenenţă - acele nevoi care apar din caracteristica de fiinţă socială a omului;
BCR Progres
Si au dorit ca toți angajații să aibă ocazia de a contribui la îmbunătățirea produselor serviciilor
BCR. Astfel, în primăvara anului 2010, au lansat BCR Progres - o platformă permanentă deschisă
tuturor angajaților care doresc să-și împărtășească soluțiile de îmbunătățire.
4. Nevoi de stimă – acele nevoi care asigură individul de compatibilitatea dintre ceea ce face şi postul pe
care îl ocupă;
Recunoașterea valorii și a contribuției angajaților
36
În vederea dezvoltării continue a culturii organizaționale, o nouă schemă de recunoaștere a
angajaților a fost lansată în 2009: Premiile Star BCR. Scopul acesteia este să ofere recunoaștere
colegilor care, zi de zi, își depășesc sarcinile de lucru, făcând o diferență reală pentru BCR și
inspirându-i pe ceilalți colegi să adopte aceeași atitudine.
Acest program oferă recunoaștere oficială angajaților BCR cu o vechime de peste 6 luni în cadrul
organizației, care sunt nominalizați de colegii lor pentru că dau viață valorilor BCR în activitatea zilnică
și pentru că aduc o contribuție reală la rezultatele propriului departament sau ale companiei în general.
5. Nevoi de autoîmplinire – acele nevoi a căror împlinire generează o stare de mulţumire interioară.
Conform teoriei lui Maslow, aceste trebuinte functioneaza ierarhic; astfel, pentru ca o trebuinta de ordin
superior sa motiveze comportamentul, cele inferioare ei trebuie sa fie satisfacute. Cu alte cuvinte, pentru
ca angajatii sa fie motivati de dorinta de autorealizare, ar trebui sa li se asigure mai intai satisfacerea
nevoilor materiale, salariale, un mediu de lucru placut.
Programele de training sunt una dintre investițiile în perfecționarea continuă a angajaților BCR.
Există programe de instruire și dezvoltare a carierei la toate nivelurile: execuție, middle management și
top management.
Programe de training pentru funcții manageriale. În 2009, au fost implementate trei programe de training
pentru cele trei nivele de management, totalizând 1.652 de participanți:
• Managementul performanței;
• Leadership;
• Manager pentru prima oară.
În anul 2010 au fost implementate două programe de instruire majore pentru manageri:
• Managementul schimbării;
• Managementul timpului & Feedbackul ca un instrument pentru dezvoltarea personala
Programe de training pentru rețeaua retail. În 2009, rețeaua retail a înregistrat o medie de 4,83
zile de training/angajat, cu un număr total de 21.007 de participanți (unii angajați participând la
mai multe traininguri). Programele au urmărit să îmbunătățească servirea clienților și abilitățile de
vânzare, inclusiv ale noilor angajați.
În perioada ianuarie – septembrie 2010, rețeaua retail a înregistrat o medie de 3,54 zile de instruire/
angajat, cu un număr total de 12.624 de participanți. Principalele programe au urmărit îmbunătățirea
abilităților de vânzare și informarea angajaților cu privire la noile produse și servicii.
Programe de instruire pentru rețeaua corporate. În 2009, rețeaua corporate a înregistrat o medie de
3,68 zile de instruire/angajat, cu un număr total de 2.353 de participanți. Principalele programe de
instruire au avut ca temă produsele corporate și managementul riscurilor IMM.
2.Teoria E R D
Pornind de la piramida lui Maslow, Clayton Alderfer a comprimat cele cinci nivele de nevoi în
trei, numindu-le astfel:
1. Nevoi legate de existenţă- acele nevoi care sunt satisfăcute de anumite condiţii materiale; sunt
acoperite nevoile fiziologice stabilite de Maslow, precum şi nevoi considerate de acesta de siguranţă, dar
care în opinia lui Alderfer derivă mai degrabă din satisfacerea unor condiţii materiale, de exemplu
nevoia de a avea un loc de muncă plătit.
37
Sistemul BCR sa ocupat de acest nivel legat de existenta angajatilor,inca din momentul in care
isi angajaza personalul.Avand in vedere acest nivel ei semneaza un contract de munca pe o perioada
determinata astfel incat angajatii sa nu fie limitatii de ideea de a pierde contractului si astfel sa nu se
preocupe de performanta lor.
2. Nevoi relaţionale – acele nevoi satisfăcute în urma comunicării libere şi a schimbului de informaţii,
opinii, idei, sentimente etc. cu ceilalţi membri ai grupului;
Implicarea într-un dialog permanent cu angajații constituie un obiectiv important pentru BCR.
Este o bancă cu peste 660 de sucursale și peste 8.500 de angajați. Asta înseamnă foarte mulți parteneri
de dialog. Pentru a purta un dialog semnificativ și relevant cu cât mai mulți dintre ei, am dezvoltat o
serie de instrumente și canale de comunicare internă.
Iată doar câteva dintre acțiunile principale întreprinse în vederea îmbunătățirii colaborării și comunicării:
• Road Show-uri în toată țara – conferințe locale cu angajații pe tematici specifice (valori, servirea
clienților etc.), menite să promoveze și să consolideze procesul de comunicare la nivelul tuturor liniilor
de afaceri;
• Evenimente pentru lideri, dedicate managerilor;
• Evenimente tip Open House: discuții informale între membrii Comitetului Executiv și angajații
din diverse zone ale băncii;
• Evenimente tip Birthday Lunch: membrii CE iau prânzul în fiecare lună cu angajații care își
serbează ziua de naștere în luna respectivă;
• Online chat cu membrii CE: comunicare online directă cu toți angajații, prin intermediul Intranetului,
pe teme propuse de aceștia;
• Activități de voluntariat, care să ajute oamenii să lucreze mai bine în echipă și să alimenteze
sentimentul de mândrie și de apartenență la organizație;
• Evenimente tip Open Days: evenimente interne informale organizate de diverse direcții pentru
colaboratorii din alte zone ale băncii.
3. Nevoi de implicare – acele nevoi care sunt satisfăcute de implicarea personală puternică în mediul de
muncă.
Unul dintre instrumentele principale este Sondajul de Opinie al Angajaților (SOA). Sondajul este realizat
de o companie de consultanță externă, pentru a asigura confidențialitatea deplină.
Toți angajații pot să participe la sondajul online. Chestionarul este structurat pe diverse aspecte esențiale legate de
relațiile de muncă, precum mediul de lucru și colaborare, conducere, comunicare, carieră și formare profesională
sau managementul performanței. Răspunsurile individuale sunt păstrate confidențiale. Urmând îndeaproape
concepţia lui Maslow, Alderfer aduce ca element de noutate faptul că, în opinia lui, dacă un individ se
află în imposibilitatea de a-şi satisface nevoi ca cele de dezvoltare el va reveni la satisfacerea nevoilor de
pe treapta ierarhică inferioară.
3.Teoria motivatională a asteptării
Victor H. Vroom a dezvoltat o teorie a motivării bazându-se pe lucrările lui Maslow si

Herzberg. Această teorie vede motivarea ca un proces ce guvernează alegerea. Asadar, un individ, care
are un anumit scop, trebuie să aibă si un anumit comportament pentru a-l atinge.
38
În modelul motivational al asteptării, motivarea sau forta de a realiza performantă se defineste prin
relatia:
M=ExIxV
M - reprezintă motivatia (forta de a fi performant);

E - asteptarea (expectancy);
I - mijlocul (instrumentul);
V - valenta.
Această teorie propune trei coordonate ale motivării:

1. Astepterea ca Efortul individual să se transforme în performantă. Angajatii sunt în general
motivati să se implice serios în muncă, dacă ei ajung să creadă că eforturile pe care le depun
se vor reflecta în înalta performantă. Angajatii BCR sunt motivati in general sa evolueze
catre un post mai bun in urma cunostiintelor si performantelor acumulate.
2. Asteptarea ca performanta să fie finalizată cu o recompensă. Angajatii sunt motivati când cred
că performanta le va aduce recompensele dorite. Orice angajat îsi poate da seama că
performanta reprezintă un Instrument în obtinerea recompensei. BCR motiveaza performanta
angajatiilor prin acordarea de bonusuri de performanta , incearca organizarea activitatiilor pe
targeturi , astefl incat performantele angajatiilor sa fie recompensate pe masura, si ei sa
cunoasca etapele recompensei.
3. Valentele recompensei. Valenta se referă la preferinta unui angajat asupra unei recompense pe
care speră să o aibă dacă obtine performantă. BCR a organizat programe de training pentru
toti angajatii , astfel incat ei sa se pot decide spre ce anume vor sa evolueze in cadrul
companiei.
Teoria asteptării sustine că motivarea în muncă este ridicată dacă:

1) asteptarea este mare - angajatul simte că poate obtine înaltă performantă;
2) mijlocul (instrumentul) este de calitate înaltă - angajatul asociază înalta performantă cu un
rezultat dorit (valentă pozitivă), cum ar fi cresterea salariului;
3) valenta este înaltă - angajatul are o preferintă deosebită pentru cresterea salariului.
Toată această argumentatie, având la bază relatia M = E x I x V , pune în evidentă directa

proportionalitate necesară si suficientă pentru a atinge motivatia optimă. Dacă unul din cei trei factori nu
există (=0), nu există nici motivatia.
Banca Comerciala Romana utilizeaza teoria asteptari, deoarece considera ca doar prin asteptarile
angajatilor ii poate motiva sa performeze, daca ei nu ar avea asteptari atunci motivarea nu ar avea
sens.In principal aplica aceasta teorie angajatiilor care se afla la inceputul carierei, ii formeaza astfel
incat sa si poata contura un drum , si prin motivatie ca ii formeze cat mai bine atat pentru interesul
companiei cat si pentru interesul personal al angajatiilor. Insa isi indreapta privirea si catre angajatii care
tind sa dea impresia ca activitatea lor a devenit monotona , incercand sa schimbe astfel mediul de lucru
pentru cresterea performanelor.
39
RELATIA MOTIVARE-PERFORMANTA
Pentru stabilirea relatiei dintre motivare si performanta in cadrul BCR a fost facut un studiu pe
parcursul a 3 ani de zile ,perioada 2010-2012 fiind vizat un consultant bancar.S-a dorit evidentierea
performantelor obtinute de consultantul bancar in concordanta cu diversii factorii motivationali precum:
Anul 2009 - Starea initiala , in care nu se realizeaza motivarea
Anul 2010 - Prime speciale acordate in cadrul unui an
Anul 2011 - Zile libere acordate si traininguri de perfectionare
Anul 2012 - Oferirea unui concediu platit
Indicatorii de performanta sunt:
1.Realizarea targetului
2.Respectarea programului de lucru
3.Realizarea unui portofiu de clienti noi
4.Imbunatatirea imaginii bancii
5.Respectarea codului de etica
Indicatorii Anul 2009 Anul 2010 Anul 2011 Anul 2012

I1 S1 4% 2% 3%
I2 S2 4% 3% 4%
I3 S3 5% 3% 3%
I4 S4 6% 4% 4%
I5 S5 7% 4% 5%
Total 26% 16% 19%
In urma studiului desfasurat s-a concretizat faptul ca factorul motivational din anul 2010
respectiv acordarea primelor in timpul anului a dus la cea mai mare imbunatatire a indicatorilor de
performanta ale consultantului bancar
40
BIBLIOGRAFIE
1. http://www.bcr.ro/ro/
2. http://www.zf.ro/banci-si-asigurari/cum-a-evoluat-salariul-mediu-din-sistemul-bancar-in-ultimii-
doi-ani-11279670
3. http://www.bcr.ro/csrro/raport-csr
4. http://www.bcr.ro/ro/investitori/rapoarte-financiare
5. https://recrutare.bcr.ro/OA_HTML/RF.jsp?function_id=14320&resp_id=23350&resp_appl_id=8
00&security_group_id=0&lang_code=RO&params=GpN-
pTGXwhQQsiam0QiScaH0sUZv015RoohpQThWIq9lD1.OdMuhpy6hrqW8mzeB&oas=ce37vz
VgyWoZDBzS0ihZww..
6. http://www.portalhr.ro/tag/metode-recrutare/
7. http://legislatiamuncii.manager.ro/a/280/13-selectia-personalului.html
8. http://psihointegrativa.ro/strategii-de-decizie-in-selectia-personalului
9. http://www.scribd.com/doc/22803094/Planificarea-resurselor-umane
10. http://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=4&sqi=2&ved=0CEMQ
FjAD&url=http%3A%2F%2Fwww.portalhr.ro%2Fplanificarea-resurselor-umane-
3%2F&ei=cSq7UrHpCKWQ4ATnlICoCw&usg=AFQjCNF3f-gTZwwuNrXpJL-
I876C6Ou5Zw&sig2=hh4ZtzVEy1FnEIjJkuGWzA&bvm=bv.58187178,d.ZG4&cad=rja
11. http://www.psihologiaonline.ro/download/lucrari/L006_EvalPerform.pdf
12. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=48&idb=
13. http://psyconsultancy.wordpress.com/evaluarea-in-hr/evaluarea-performantelor/
41

Raiffeisen Bank

Încărcat de

Informații document

Descriere:

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Descriere:

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Raiffeisen Bank

Titlu original:

Încărcat de

Descriere:

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CAPITOLUL I

Prezentare Raiffeisn Bank Romania

Grupul Raiffeisen aduce in Romania o traditie de peste 130 de ani, ce a fost

a) Servicii bancare electronice

 Vrei sa ai mai mult timp pentru tine si pentru planurile tale?

 Trimite bani sau plateste-ti facturile, simplu si comod, prin:

Raiffeisen Online, Internet

b) Servicii bancare personalizate

Încasări/Colectare (pensii, rate, leasing)

Calutii incrucisati reprezinta emblema Raiffeisen. Dar ce simbolizeaza aceasta emblema?

Sistemul de comunicatii VSAT a fost achizitionat de la binecunoscuta companie japoneza NEC,

Banca Raiffeisen dispune de o structura organizatorica specifica. Este un element de organizare

Cea mai buna banca din Albania

Politica de implicare in comunitate a Raiffeisen Bank presupune atat proiecte cu un format

Pana acum, Raiffeisen s-a implicat in proiecte din domenii precum:

Mediul demografic se refera la populatia situata în zona de activitate a Grupului bancar “

Erste Group a decis să implementeze un set de reglementări (“Principiile unei finanţări

Aria de acoperire include:

 explorarea, producţia, transportul, stocarea, distribuţia, managementul deşeurilor, tranzacţionarea

Analiza de regresie privind cresterea numarului de credite cu numarul de angajati.Analiza este

Nr.crt Nr credite Nr angajati xy x2 y calculat Eroare Procent

Analiza posturilor se poate defini ca un proces de determinare si transmitere a informaţiilor

METODE FOLOSITE IN ANALIZA POSTURILOR

6. EVALUAREA FACTORIALA A POSTURILOR BAZATA PE PUNCTAJ

FACTORI PUNCTAJ PONDERE SUBFACTORI PUNCTAJE PONDERE

1.FISA POSTULUI: OFITER DE PRODUSE SI SERVICII

VARSTA: minim 24 de ani

EVALUAREA FACTORIALA A POSTULUI DE OFITER DE PRODUSE SI SERVICII BANCARE

FACTORI PUNCTAJ PONDERE SUBFACTORI PUNCTAJE PONDERE

TITLUL POSTULUI: Contabil

FACTORI PUNCTAJ PONDERE SUBFACTORI PUNCTAJE PONDERE

EVALUAREA FACTORIALA A POSTULUI DE MANAGER RESURSE UMANE BAZATA PE

FACTORI PUNCTAJ PONDERE SUBFACTORI PUNCTAJE PONDERE

1 Surse si metode de recrutare utilizate

Probleme potenţiale care pot apare:

Avantajele recrutării interne:

Dezavantajele recrutării interne:

 împiedică infuzia de "suflu proaspăt" şi defavorizează promovarea unor idei noi;

Avantajele recrutării externe a personalului:

 permite identificarea şi atragerea unui număr mai mare de candidaţi potenţiali;

Dezavantajele recrutării externe:

- organizaţie şi locul pe care aceasta îl ocupă în societate

- posturile care necesită a fi acoperite cu personal din afara organizaţiei

- detalii despre beneficii şi salarizare

- documente ce trebuie prezentate de candidaţi

- adresa şi telefonul de contact ale organizaţiei

C. Colaborarea cu agenţiile de recrutare.

F. Transferurile: reprezintă o metodă de recrutare internă caracterizată prin mutarea angajaţilor de la o

G. Reangajările: se concretizează în aducerea pe anumite posturi a unor foşti angajaţi ai companiei.

J. Participarea la târgurile de joburi.

K. Utilizarea propriilor baze de date.

4.2 Elaborarea unui CV al unui posibil candidat la unul dintre cele 3

Curriculum vitae ANDREEA IONESCU

Data naşterii 29.05.1984

Perioada Noiembrie 2006 - Prezent

Tipul activităţii sau sectorul de Ianuarie 2004 – Octombrie 2005

Numele şi adresa angajatorului

Tipul activităţii sau sectorul de

Perioada 2003 – 2007