TRABAJO FINAL

Programa formativo:
Posgrado en Coaching, PNL y Liderazgo de Equipos
Bloque:
BLOQUE 1. GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS
Enviar a: arearrhh@eneb.es

Apellidos: BORDERA PASCUAL

Nombres: Miguel Román
ID/Pasaporte/DNI/NIE/Otros: 32838121D
Dirección: C/Cancela de afuera, 24 5º Izda 15005 A Coruña
Provincia/Región: A Courña
País: España
Teléfono: 640104398
E-mail: mbordera@mbordera.org
Fecha: 27/12/2018

Escuela de Negocios Europea de Barcelona

Página 1
 ENUNCIADO

Exotic Fruits es una empresa multinacional ubicada en el Valle del Cauca

(Colombia), que se dedica a cultivar y comercializar frutas exóticas en Europa y
EEUU. Debido a la ausencia de multinacionales de este sector, Exotic Fruits
goza de una muy buena situación económica, ya que el producto prácticamente
se vende solo, sin necesidad de grandes acciones comerciales o planes
estratégicos diseñados a tal efecto.

Exotic Fruits estaba dirigida por Antonio Solarte, un señor de 60 años muy
querido y admirado por todos los trabajadores por su carácter bondadoso y sus
buenas dotes comunicativas. Antonio se casó en 2014 con Silvia Pereira, una
mujer de 45 años. Tras una larga trayectoria profesional decide jubilarse, no sin
antes decidir unilateralmente que sea Silvia la que ocupe su lugar como
gerente de Exotic Fruits. Silvia es muy emprendedora y está muy motivada por
“coger las riendas” del negocio, aunque no niega que algo nerviosa por la
responsabilidad.

Silvia llevaba sólo 3 meses en la empresa, trabajando como administrativa y sin

formación ni estudios superiores, pese a que siempre se mostró receptiva a
ocupar el puesto de su esposo.

Seis meses después de la jubilación de Antonio, el equipo ya está algo

desmoralizado, ya que Silvia se muestra déspota y muy autoritaria en la gestión
del personal. Como líder, Silvia se caracteriza por lo siguiente:

- No le gusta tener trato directo con el trabajador. Tiene a su secretaria y

mano derecha Yolima como figura que controla y asegura que todo está
en orden y que se cumplen las directrices que Silvia da.
- La comunicación entre los trabajadores y Silvia es principalmente vía e-
mail.

Página 2
 - Cuando habla con los trabajadores les habla de usted, no les mira a los
ojos y no muestra interés por las preocupaciones e inquietudes de estos.
- Silvia es insegura por dentro pero externamente se muestra muy segura.
- Tiene tendencia a sancionar a los trabajadores cuando estos cometen
errores o fallos.
- Cuando un trabajador se equivoca, manda un e-mail público a toda la
plantilla para comunicar e informar del error, amenazando e informando
sobre las consecuencias de este tipo de errores.
- No le gusta innovar y aboga por una definición rígida de los puestos de
trabajo y las tareas de cada trabajador.
- Lo único que le interesa son números y resultados finales, sin importar
las causas que puedan explicar el mejor o peor resultado obtenido.
- Como algunas medidas realizadas, y para reducir el gasto, ha decidido
eliminar la cena de Navidad y obliga a los trabajadores a recuperar el
tiempo de su jornada laboral que dedican a comer o a ir al médico.

Exotic Fruit cuenta con un total de treinta trabajadores en las oficinas centrales
de Popayán. Todos ellos se muestran contrariados y muy desmoralizados, pero
a su vez tienen una actitud sumisa y obediente a las órdenes de Silvia, ya que
no quieren ser sancionados ni recriminados por esta o por su mano derecha.

De estos treinta trabajadores, hay un grupo de nueve que pertenecen a

distintos departamentos de la empresa y que se niegan a seguir trabajando así,
generándose la siguiente situación:

- Dos de ellos, Carolina y Miguel, son trabajadores muy veteranos que han
decidido boicotear a la empresa y hacer sus labores deliberadamente mal
como forma de protesta. Además, cada semana se enferman, solicitando de
forma constante bajas laborales, creando así mucha inestabilidad en su
departamento logístico.
Sienten que han estado treinta años trabajando para esta empresa,
sacrificándose e implicándose sin pedir nada a cambio. Ahora, sienten que
sus derechos como trabajadores han sido vulnerados y consideran que

Página 3
Silvia no ha valorado suficiente toda esta trayectoria. Por este motivo han
decidido adoptar esta actitud tan destructiva.

- De estos nueve trabajadores, los siete restantes han formado un grupo

muy cohesionado, apoyándose unos a otros, comiendo juntos, hablando
de forma oculta con el Sindicato y ayudándose en las labores diarias
para evitar ser sancionados. Cuando un trabajador del grupo tiene
exceso de trabajo, todos los demás se reparten las tareas para poder
realizar dichas tareas en el tiempo estipulado.
Pese a no ser un grupo formal, ya que son de distintos departamentos,
sí que han realizado un escrito a Silvia, quejándose de la situación en la
que se encuentran y pidiendo más comprensión y reconocimiento. De no
ser así, el grupo está totalmente determinado a tomar medidas legales.

Los integrantes de este grupo son los siguientes:

o Ricardo: Un trabajador muy analítico, considera que no está
suficientemente valorado dada la formación que tiene y las
habilidades que tiene resolviendo soluciones de forma rápida y
efectiva.
o Milagros: introvertida y muy hermética, muy desconfiada con
todos los trabajadores (excepto con este grupo) y es muy
observadora y objetiva.
o Laura: la más veterana de todos, con gran experiencia y
formación en el área de ventas y muy hábil para trabajos y tareas
que requieran innovación y dinamismo.
o Rosario: la más joven de todos, pero con mucha determinación y
seguridad. Es reivindicativa y es la que está en todo momento en
contacto con el Sindicato, enviando informes de las vulneraciones
que cometen Silvia y Yolima. Además, es la que coordina al grupo
y la que redistribuye las tareas cuando algún miembro del grupo
necesita ayuda.
o Marcos: amplia experiencia en investigación de mercados, muy
analítico y muy hábil realizando análisis de la competencia.

Página 4
o Israel: administrativo, trabaja archivando y gestionando la
documentación contable y fiscal.
o Julio: positivo y alegre, confía en que todo va a mejorar y
considera que Silvia puede cambiar su actitud. Muy hábil para el
trato con el público y con un carisma especial para ser
escuchado. Cuando la gente está desmoralizada Julio siempre
intenta ver el lado bueno de las cosas.

Página 5
 EXPOSICIÓN DE LA SOLUCIÓN

1. Analiza la situación actual en materia del capital humano de Exotic Fruits:

Actualmente Exotics Fruits se encuentra en una situación conflictiva y
preocupante en cuanto a capital humano. Dicha situación está claramente
provocada por la jubilación del gerente que era una persona querida y
admirada y la llegada de la nueva gerente Silvia.
Observamos que se ha hecho un cambio repentino sin aparente preparación, ni
del personal ni de la nueva gerente, que a mayores parece una persona poco
formada y con poca experiencia en la empresa (3 meses), y en consecuencia
poco conocimiento de ella. Además, la decisión ha sido tomada unilateralmente
por el gerente que se jubilaba. El cambio es de por si una situación propensa al
conflicto y una buena preparación hubiera evitado una parte de los problemas.
Por otra parte, la nueva gerente como ya hemos dicho tiene poco conocimiento
de la empresa, pero también es una persona insegura que se esconde detrás
de la autoridad y para expresar dicha “autoridad” toma medidas muy
impopulares entre los trabajadores.
Y en consecuencia en solamente 6 meses se ha llegado a una situación que
parece insostenible debido al mal ambiente generado, el recorte de derechos
adquiridos, la falta de comunicación, así como un régimen sancionador estricto.
De seguir así la empresa se expone por supuesto a una bajada importante de
rendimiento, es muy probable que aumenten, a mayores de los 2 que ya lo
hacen, las bajas laborales y dependiendo de la situación económica del país
probablemente a una salida del personal hacía otras empresas. De manera
segura el malestar y la situación de conflicto ira in crescendo, provocando
intervención de los sindicatos, y generando conflictos laborales que pueden
llegar hasta la justicia (por ejemplo: en los casos de los derechos adquiridos
suprimidos) y de lo cual el grupo de 7 personas ha ya avisado en un escrito
dirigido a la Gerente Silvia. Estamos ante una situación preocupante que
necesita una actuación inmediata. Parece necesario un enfoque más cerca de
la “Calidad de Vida en el Trabajo” que la actual enfocada únicamente al
rendimiento.

2. En relación a la situación actual, se necesitará lo siguiente:

Página 6
Equipos formales e informales:
Para empezar, definiremos que un grupo es un conjunto de 2 o más personas.
Si el grupo está unido por unos objetivos comunes y si hay responsabilidad
compartida en su obtención entonces hablamos de equipo.
Los equipos formales, definidos y creados por la dirección de la empresa u
organización, son aquellos que teniendo un objetivo común al equipo están
bien estructurados con un líder nombrado por la organización y una estructura
organizativa en la cual cada uno tiene un rol bien definido. Están integrados en
el organigrama organizativo y funcional de la empresa u organización.
Los equipos informales son aquellos que se crean de manera espontánea y de
la misma manera, espontánea y naturalmente, generalmente respondiendo a
circunstancias o necesidades, se estructuran en función de las características
personales de cada uno de los miembros. Se caracterizan por no ser parte del
organigrama de la empresa u organización.

Equipos informales de Exotics Fruits:

a) Silvia y Yolima
Aunque el enunciado parece estar enfocado más a la relación entre los grupos
que se enfrentan a Silvia, no podemos olvidarnos de que hay un grupo (2
personas o más) formado por Silvia y Yolima cuyo empeño es hacer cumplir las
directrices de Silvia. Tiene algo muy negativo que es que se utiliza para evitar
el contacto directo entre la gerente Silvia y el personal, ya que todo pasa por
Yolima. Por otra parte, podría tener una parte positiva si Yolima actuara de
intermediario moderador en los dos sentidos. Sin embargo, el enunciado no
nos permite saber si el carácter personal de Yolima y su posible influencia
sobre Silvia son adecuados para ello.

b) Carolina y Miguel
En este caso, aunque el parece que Carolina y Miguel forman un equipo no
podemos afirmarlo realmente. Debemos hablar más bien de grupo, tienen un
objetivo común: boicotear a la empresa para protestar por la situación y el no
reconocimiento de su valor, utilizan la misma metodología: hacer mal sus
labores, solicitando bajas laborales; sin embargo, no se aprecia una cohesión,

Página 7
un liderazgo, una comunicación, habilidades complementarias... Más bien
actúan individualmente hacía un mismo objetivo.
Por supuesto este grupo es nefasto para todos. Genera problemas en la
empresa, su organización y su rendimiento. No busca comunicación ni
consenso, simplemente se dedica a boicotear. A mayores no son conscientes
de que son nefastos para ellos mismos, pudiendo llevar la empresa a graves
problemas y haciendo peligrar su propio empleo. De hecho, a Silvia solo le
retiene el alto coste del despido, sino ya estarían despedidos.

c) El grupo de 7
El grupo de 7 es ya un equipo aparentemente, aunque de manera informal,
cohesionado y coordinado. En este equipo parece que naturalmente se han ido
consolidando tareas, por ejemplo: ayudándose unos a otros, comidas
conjuntas, contacto con los sindicatos, determinación a tomar medidas legales.
Muy importante también han realizado un escrito común dirigido a la gerente
Silvia para quejarse de la situación.
Aunque la actitud de auto-ayudarse en las tareas en caso de exceso de trabajo
puede a priori parecer positiva, no debemos olvidar que solo tiene un objetivo
que es evitar las sanciones y no va a propiciar en nada el objetivo principal que
es cambiar la situación, es más puede hasta afianzar la gestión de Silvia ya
que le impide ver que existe un exceso de trabajo en algún momento y en
algún puesto, resultando que no puede tomar medidas, otras que la sanción
por supuesto, ya que no es consciente del problema. Por otra parte, es también
a la larga una situación que puede generar conflictos en el propio grupo,
pueden aparecer “aprovechados/as”, debido a que son de departamentos
diferentes puede que todos no sean capaces de realizar correctamente las
tareas de los otros y generar la posibilidad de sanciones por el trabajo mal
hecho.
Lo que sí es positivo en este grupo es la comunicación, tanto entre ellos, en
particular en las comidas, como con los sindicatos, aunque se haga a
escondidas y por supuesto es muy positivo el intento de comunicación con
Silvia.

Página 8
La voluntad de solucionar y no de destruir para llamar la atención es lo que
distingue a los dos grupos informales.

Tipología de Meredith Belbin

La tipología de Belbin define 9 roles (ver tabla extraída de
https://www.belbin.es/roles-
de-equipo/) dentro de un
equipo para obtener una
combinación adecuada y
complementaria de
personas.
Es importante destacar que
no es necesario tener 9
personas para constituir un
equipo que incluya todos los
roles. Algunos componentes
del equipo pueden combinar
varios roles.
En el caso de nuestro equipo
informal de 7 personas, y
Extraído de: https://www.belbin.es/roles-de-equipo/ teniendo en cuenta las
características definidas por
Belbin, podemos atribuir los roles siguientes:

 Ricardo: Siendo una persona muy analítica, que tiene formación y

habilidades para resolver problemas de forma rápida y efectiva le
atribuiremos el rol de Finalizador, pule y perfecciona.
 Milagros: Debido a su actitud introvertida y sus capacidades de
observadora y de objetividad le atribuiremos el rol de Cohesionadora.
 Laura: es por su habilidad en trabajos y tareas que requieran innovación
y dinamismo la candidata perfecta para el rol del Cerebro.
 Rosario: le atribuiremos dos roles, el de Coordinadora y el de
Implementadora. Ella misma ya se ha atribuido dichos roles ya que

Página 9
 coordina el grupo y a la vez está en contacto con el sindicato, envía
informes todo esto apoyado por su determinación y seguridad.
 Marcos: le conviene perfectamente el rol de Monitor Evaluador, su
habilidad para los mercados y el análisis le convierten en una persona
capaz de percibir todas las opciones y juzgar con exactitud.
 Israel: es el Especialista, su trabajo hace que aporte conocimientos
muy específicos en cuanto trabajo administrativo, necesario en todo
grupo, pudiendo por ejemplo actuar como secretario de las reuniones del
grupo y archivar los datos, cartas etc…
 Julio: le podemos atribuir el rol de Investigador de recursos ya que
tiene un carácter extrovertido, es entusiasta y tiene capacidad para
desarrollar contactos. Pero también podemos atribuirle el rol de
Impulsor ya que aparentemente es optimista y trabaja bien bajo presión.

Hemos atribuido los 9 roles a los diferentes integrantes de grupo de manera a

tener todas las habilidades de cada uno al servicio del objetivo común del
equipo.

3. Háblanos ahora del papel de Silvia como líder. Se pide:

Según un artículo publicado en la revista francesa «les Actualités en Analyse
Transactionnelle» N° 63 «Autorité et abus d’autorité», por Claudie Ramon,
acerca de la autoridad, según el enfoque del Análisis Transaccional, se definen
3 tipos de autoridad:
 La autoridad tiránica: es un comportamiento de tipo “padre”, pero
generado desde el “niño” que se caracteriza por un comportamiento de
niño caprichoso, todo se tiene que hacer como quiere, y de padre
castigador “pagarás tus errores”.
 La autoridad funcional: es un comportamiento de tipo “padre
normativo” regido desde el “adulto”. Utilizada en situaciones de conflicto
cuando es necesario tomar decisiones difíciles, un buen ejemplo siendo
los coaches de equipos deportivos.

Página 10
  La autoridad racional: parte de un comportamiento de “padre protector”
regido desde el adulto. Es el tipo de autoridad que permite al equipo
crecer y ser autónomo.
Las tres formas son útiles según las situaciones.
En 2016 se publicó en “Harvard Business Revue” una encuesta realizada entre
195 líderes en 15 países sobre las 15 principales competencias de un líder.
Partiendo de esas competencias Sunnie Gilles, el periodista, extrajo 5 grupos
de competencias que son, por orden de importancia:
1- Instalar una relación de confianza con los colaboradores
Para 67% de los líderes, mantener valores y ética es la cualidad más
importante. Permite que se cree un entorno de confianza y seguridad que es
favorable a la eficacia, la innovación y el compromiso del personal. Para
conseguirlo el líder debe ser transparente y comunicar claramente lo que
espera (según 56%)
2- Favorecer la autonomía
El líder debe conseguir que el personal sea autónomo en su trabajo, delegar es
fundamental para dejar margen de maniobra e iniciativa a los colaboradores,
consiguiendo así que se impliquen y estén satisfechos. Para eso 59%
consideran que el líder debe saber exponer objetivos claros, pero ser flexible
en su aplicación para que cada uno pueda gestionar su trabajo a su manera
siempre y cuando se cumplan los objetivos.
3- Fomentar el espíritu de grupo
Comunicarse a menudo y abiertamente, así como crear el sentimiento que el
éxito o el fracaso es de todos juntos, para así favorecer la solidaridad y a la
unidad en el grupo. Es entonces importante que el líder nutra el sentimiento de
pertenencia al grupo.
4- Favorecer el aprendizaje de los empleados ...
... y por lo tanto aceptar, a cambio, sus errores. También debe recibir ideas
diferentes y opiniones nuevas (una habilidad validada por el 39% de los
líderes). ¿Qué significa exactamente? El rol del líder es transmitir el gusto por
el riesgo, al tiempo que se garantiza un entorno de seguridad en caso de un
intento no concluyente (opinión del 37% de los encuestados).
5- Tener un impacto.

Página 11
Los buenos líderes tienen una visión del futuro y quieren aportar su granito de
arena para la próxima generación de líderes. Para el 43% de ellos, es
importante estar implicados en su propia formación ... pero también en la de
sus empleados. Y apoyarlos en sus proyectos para crear una relación de
gratitud y lealtad mutua.

El caso de Silvia
Según el enunciado podemos deducir que Silvia utiliza casi exclusivamente la
Autoridad Tiránica. O si utilizamos la clasificación del curso es un líder
autoritario o coercitivo. Podemos afirmar sin lugar a duda desde este prisma
que Silvia tiene más poder que autoridad. Aunque no está clara la relación
entre Silvia y Yolima parece que aquí Silvia no ejerce tanto el poder, sino que
más bien actúa con ella quizás como líder afiliativo ya que consigue que sea
ella quién controle a los otros.
El principal problema de Silvia como líder parece ser la falta de autoestima o la
inseguridad, que le lleva a mostrar un carácter cerrado e inflexible. Esa
inseguridad le impide adoptar otro tipo de liderazgo ya que se sentiría en
peligro.
Si hablamos de las competencias anteriormente citadas parece que Silvia no
tiene o no pone en práctica ninguna de ellas.
Sugerencia de acciones para Silvia.
Teniendo en cuenta la situación relativamente urgente debemos pensar en dos
tipos de acciones: a corto plazo y a largo plazo.
1. Acciones a corto plazo
La prioridad a corto plazo es la de resolver las situaciones más conflictivas.
La más conflictiva siendo la del grupo que boicotea y después la del grupo de
los 7. Aconsejamos las siguientes acciones:
 Dado su dificultad de comunicación debería mandar primero un email a
toda la plantilla indicando que se ha percatado de los problemas y que
está dispuesta a solucionarlo, para lo cual ha contratado un asesor
externo para una acción de empowerment. Indicando que en breve
tendrán noticias de ello.

Página 12
  Debe utilizar a Yolima para hacer correr la voz de que va a haber
cambios positivos para la resolución de los conflictos actuales.
 Debe de inmediato eliminar los emails haciendo públicos los errores.
 Debe de inmediato eliminar la recuperación de tiempos libres de
comidas y médicos.
Teniendo en cuenta que el anterior gerente es su marido, al cual tiene acceso,
y no tenía estos problemas, debería pedirle consejo y que le asesore como
mentor. Su conocimiento de la empresa y del liderazgo, aunque sea empírico,
serían muy útiles a Silvia.
Si este accede, que sería lo más lógico, debe organizar las siguientes
acciones:
 Reunirse con el grupo que boicotea en presencia de su marido para que
expresen sus quejas.
 Reunirse con el grupo de los siete, o su representante igualmente en
presencia de su marido con el mismo fin.
 Pedir a su marido que pase por los diferentes servicios para tranquilizar
a los empleados.

2. Acciones a largo plazo

En complemento, sería muy interesante y muy importante que se formara al
liderazgo.
Y a mayores que contrate un coach para descubrir sus valores fundamentales,
superar su miedo a la comunicación.
Incluso es muy aconsejable ante todo que resuelva el problema de la
inseguridad y autoestima, ya bien sea por una psicoterapia o por un buen
coaching individual, o de vida.
Eso le permitiría empezar por escuchar a los empleados y comunicar
directamente con ellos, podemos observar que su comunicación con los
empleados es nefasta y fruto de su inseguridad, utiliza principalmente medios
indirectos, el email, Yolima, y cuando pasa a una comunicación directa no es
capaz de mirarles a los ojos y mantiene la distancio con el trato de usted.

Página 13
 Por supuesto sería fundamental que siguiera una formación sobre “liderazgo” y
quizás también sobre riesgos psicosociales y calidad de vida en el trabajo lo
que le permitiría tener una visión más “humana” de la empresa.
En paralelo ya que esto puede llevar tiempo, debe poco a poco implementar, a
mayores del empowerment que ya tiene pensado, una política que promueva
que el personal sienta que es parte de la empresa.
Acciones como las siguiente ayudarían mucho:
 Organizar reuniones con los responsables de los diferentes
departamentos para establecer objetivos, escuchar quejas, promover
acciones.
 Organizar un Comité de Pilotaje para tratar temas de “Calidad de vida en
el Trabajo” con el fin de adoptar medidas de mejora y que permitan que
todos se sientan integrados. También le permitiría a Silvia sentirse
arropada en estos temas que le cuestan un poco.
 Una pequeña formación le permitiría empezar a utilizar un lenguaje
asertivo con el personal y superar parte de los problemas de
comunicación.
Se pueden pensar en miles de acciones que permitirían mejora el ambiente de
la empresa y así su rendimiento. Pero lo esencial sigue siendo que Silvia
supere su inseguridad y se forme, a medida que ella vaya avanzando
personalmente y entendiendo mejor la idiosincrasia de las empresas y en
particular de la suya aparecerán a cada vez más acciones de mejora. Aunque
haya algunas decisiones que se deben de tomar de inmediato o lo más
rápidamente posible, el conjunto requiere tiempo.

4. Silvia no sabe qué hacer con la desmotivación y el bajo rendimiento de

Carolina y Miguel. Ella, fiel a su estilo, aboga por despedir a los dos
trabajadores, pero son tan veteranos que resultaría demasiado costoso
para la empresa. Por este motivo, ha pensado en aplicar el empowerment
como último recurso. Se pide:
Consideraciones generales
Podemos observar, según el enunciado, que uno de los grandes problemas
en Exotic Fruits es que los trabajadores no se sienten valorados. Algunos muy

Página 14
expresamente como Carolina, Miguel y Ricardo. Por otra parte, de forma
general, en conjunto los empleados se sienten desmotivados y contrariados,
pero optan por una actitud sumisa y obediente. Observamos que no existe un
sistema real de premios, solo de castigos y además de la peor manera,
haciendo públicos los castigos. Todos estos elementos, que crean falta de
motivación, de autonomía y de libertad son característicos de las empresas
tradicionales sin empowerment. Eso no lleva por supuesto a decir que para
Exotic Fruits poner en marcha un Plan de Acción de Empowerment es una
solución muy buena para la empresa, resolvería gran parte de los conflictos
actuales y en toda seguridad mejoraría el ambiente de trabajo, y, en
consecuencia, el rendimiento tanto del trabajo como económico. Todo eso se
consigue ya que el empowerment produce con el tiempo personas más
autosuficientes, más motivación en el trabajo y mayor uso de sus
competencias.
Por otra parte, y siendo realistas, Silvia no quiere poner en marcha dicho
proceso porque crea que sea el mejor para su empresa, sino que lo que
quiere es resolver el problema de los dos empleados más conflictivos dado
que resultaría muy caro despedirles.
Podemos decir claramente que su inspiración es claramente económica.
Como asesor debemos aprovechar esa apertura para intentar poner en
marcha un plan de empowerment que incluya toda la empresa.
Sin embargo, aconsejaríamos que la inspiración del plan en este caso sea de
inspiración de estilo directivo conjuntamente a inspiración enfocada al rol. Se
justifica porque el problema real de la empresa es el estilo directivo de Silvia,
pero también que los empleados no sienten que su rol sea adecuado o
reconocido.
Objetivos:
El aparente objetivo de Silvia es de solucionar el tema de Carolina y Miguel.
Sin embargo, es necesario hacerle ver que el problema va más allá de estos
dos trabajadores y que un plan de Empowerment debe incluir toda la empresa
y así mejorar en conjunto.
Objetivo uno: Hacer que todos están enterados de que hay un plan en curso
que les va a beneficiar. A realizar en 3 semanas. Esto permitirá que ya no sea
tan urgente solucionar temas puntuales. Las conductas conflictivas deberían,

Página 15
 si la información es correcta, por lo menos quedar a la espera de lo que va a
pasar.
Objetivo dos:
Poner en marcha efectivamente el plan de empowerment que se establecerá
con los consejos del asesor y las sugerencias de Silvia y de los trabajadores.
Consideramos que el tiempo necesario será de 3 meses.
Plan de empowerment
Podemos dividir el plan en Fases.
0. Fase preliminar.
En la fase preliminar Silvia debería:
 Eliminar la comunicación de sanciones al colectivo.
 Restablecer los derechos adquiridos anteriormente (horas de comida,
horas de médico, cena de Navidad).
 Temporalmente hasta que se ponga el plan en marcha, debería reducir
las sanciones a los casos graves y eliminar las otras.
 Sería interesante hacer una encuesta de tipo Karasek o Siegrist para
hacer una evaluación de Riesgos Psicosociales que también nos
ayudaría a tener una mejor imagen de la empresa.
1. Fase 1 - Formación/información de Silvia acerca del Empowerment.
El asesor deberá en un primer tiempo informar/formar a Silvia en cuanto a
empowerment. Deberá explicarle detalladamente en que consiste y, de forma
general, cuáles van a ser los cambios que se deberán realizar y los beneficios
que se obtendrán. Esta fase podrá ser relativamente rápida, podemos hablar
de 4 horas de trabajo conjunto. Habrá que tener en cuenta la disponibilidad de
Silvia para realizarla.
2. Fase 2 – Establecer los límites del plan de empowerment
Silvia, ya conocedora de los pormenores del empowerment deberá concretar
los límites de lo que está dispuesta a poner en marcha. Se deberán establecer
los límites que ella no quiera superar en cuanto, por ejemplo, a delegación o a
límites financieros. No sirve de nada establecer un plan que implique pagar
incentivos si la capacidad financiera no lo permite o si Silvia no está dispuesta
a eso. Esta fase puede también ser rápida, aunque necesita que le demos la

Página 16
atención adecuada para no tener sorpresas ulteriormente, podemos estimarla a
unas 8 horas de trabajo conjunto entre el asesor y Silvia.
3. Fase 3 – Conocimiento en profundidad e información del personal
En esta fase se establecerán organigramas si no existieran y fichas detalladas
de cada puesto y persona. Es necesario tener constancia de elementos como
la formación, el tiempo de presencia en la empresa etc… Es importante que el
asesor reciba uno por uno los empleados para obtener el máximo de
información a la vez de que les informará del proceso en curso. También
determinará la capacidad/voluntad de cambio de cada uno para diseñar
estrategias personales en cada caso a mayores de estrategias globales de
empowerment. Cada uno debe identificar y reconocer sus fuerzas/debilidades.
Es importante en esta fase identificar a aquellos que no están preparados para
asumir responsabilidades o tomar decisiones.
Esta fase es más larga ya que necesita recibir uno por uno a los empleados. Si
ponemos una hora por empleado tenemos que contar con unas 30 horas más
el tiempo de poner en limpio todo, podemos contar otras 30 horas. Si se puede
mantener una buena cadencia de entrevistas podríamos hablar de máximo 15
días.
4. Fase 4 – Determinar las estrategias que vamos a utilizar
Cuando llegamos a esta fase, tanto Silvia como el asesor tienen claros todos
los elementos que necesitan para empezar a trabajar.
Empezaremos por la creación de equipos de trabajo por áreas de la empresa.
Cada equipo se reunirá con Silvia y el asesor (nota: la presencia del asesor es
necesaria para afianzar a Silvia y compensar su inseguridad) para primero
hacer un análisis de la situación desde el punto de vista de la calidad del
trabajo. Se pedirá a cada equipo que redacte un informe acerca de la visión
que tienen de la situación y de posibles soluciones aportadas. Los equipos
deberán disponer de un tiempo de reunión durante sus horas laborales y
podrán pedir asesoramiento si lo necesitan.
Silvia, teniendo en cuenta la información de la fase 3 designará un líder de
cada equipo.
Es importante que cada equipo tenga claro que Silvia necesita la información
para poder tomar decisiones, haciendo les participes.

Página 17
Esta fase permitirá determinar las estrategias que se van a implementar y
diseñar un plan estructurado. Esta fase tendrá una duración de un mes y
medio. Será necesario establecer fechas límites para entregar las propuestas
de los equipos de trabajo.
Sugerencias del Asesor a Silvia
1) Cambio de estilo directivo
a) Cambio de estilo de comunicación
El estilo de comunicación de Silvia es nefasto. Le recomendamos que abogue
primeramente por una comunicación directa con el personal.
 Desplazarse regularmente por los departamentos para preocuparse de
cómo van las cosas, hacer ver que está preocupada por todo y no solo
los resultados.
 De vez en cuando hablar individualmente con cada inquiriéndose de
situaciones personales fuera del ámbito laboral.
 Comunicar directamente las directrices que desea, por ejemplo, una
reunión semanal con los jefes de departamento.
 Dejar de utilizar a Yolemi como instrumento de comunicación y control.
b) Cambio de escala de mando
Silvia debe dejar de ser la jefa déspota y autoritaria que es para pasar a
delegar primero en cada responsable de área.
 Debe fijar objetivos generales para la empresa y cada departamento
debe estudiar la manera de implementarlos prácticamente.
 Dejar un grado suficiente de autonomía en cuanto a cómo organizar su
trabajo, siempre que se cumplan los objetivos.
 Cuando no se cumplen los objetivos, en vez de sancionar, debe reunirse
con los responsables de departamentos para valorar lo que falló y tomar
medidas adecuadas para solucionarlos, o incluso cambiar los objetivos
si estos aparecen irrealizables.
 Estar receptiva a las sugerencias de los diferentes departamentos en
cuanto a mejoras tanto en el fondo como en la forma.
 Establecer una política de recompensas cuando se consiguen o se
superan los objetivos.

Página 18
  Apoyar las iniciativas de las personas cuando sean benéficas para la
empresa e incluso incentivarlas y poner medios concretos para su
realización.
2) Inspiración de rol.
 Silvia en colaboración con los departamentos o equipos debería
establecer fichas de puesto que indiquen las tareas a realizar, pero no el
cómo. Ofrecer a cada uno la responsabilidad de su trabajo.
 Aprovechando el sistema ya puesto en marcha por el grupo de 7,
favorecer la ayuda mutua entre los empleados cuando se ven superados
por el trabajo, y llegar a establecer de esa manera con el tiempo el
cambio de papel.
 Creación de equipos de trabajo.

CONCLUSION GENERAL
Hemos hecho unas sugerencias que parten del conocimiento de Exotics Fruits
que nos ofrece el enunciado. Por supuesto como todo enunciado está limitado
en cuanto a información. Para realizar un asesoramiento correcto se
necesitarían datos provenientes de entrevistas, encuestas y estudios que nos
darían bases concretas de trabajo.

Página 19
REFERENCIAS CONSULTADAS:
https://www.gestiopolis.com/grupos-y-equipos-formales-e-informales-de-
trabajo/
https://www.belbin.es/roles-de-equipo/
https://hbr.org/2016/03/the-most-important-leadership-competencies-
according-to-leaders-around-the-world

Página 20