Estrategia como Arte y Ciencia

Bernard Brodie

Se me ha pedido hablar sobre el tema de Estrategia como Arte y Ciencia, y es

quizá mi entusiasmo por regresar a estos pasillos que he aceptado esta tarea. Es
bastante imprudencia que yo, como civil, deba hablar a esta audiencia militar
profesional sobre el tema de estrategia, menos aún que también deba hacerlo en
términos que puedan implicar un dominio del enfoque artístico así como también
científico al tema que linden con lo absurdo. Debo rectificar ese supuesto, y luego
proseguir para tratar de hacer lo mejor con lo que queda del tema.
Después de todo, el título de una conferencia, como el título de un libro, tienen el
objeto dual de comunicar cierto significado concerniente al contenido y también
mostrar cierto atractivo. Es un punto de referencia no para examinarlo muy
claramente sino su significado. Por otro lado, ayuda al conferenciante al principio
de su exposición para saber sobre lo que va a hablar en general.

El Dr. Brodie asistió a la Universidad de Chicago, recibiendo su Ph. D en relaciones

internacionales en 1940. Desde 1943 a 1945 sirvió en la Marina de los Estados Unidos,
primero en la Oficina de Artillería y más tarde en la Oficina del Jefe de Operaciones
Navales. En 1945 sirvió como técnico experto con la delegación de los Estados Unidos en
las Naciones Unidas en San Francisco. Desde 1945 a 1951 el Dr. Brodie estuvo en la
facultad de la Universidad de Yale, eventualmente como Director de Estudios de Post-
Grado en el Departamento de Relaciones Internacionales. También se asoció durante
estos años con el Colegio de Guerra Naval, el Colegio de Guerra Aérea y la Biblioteca del
Congreso. El Dr. Brodie se convirtió en Ayudante Especialista del Jefe de Estado Mayor
de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos en 1950. El siguiente año, fue a la Corporación
RAND, donde se convirtió en teórico líder de la guerra nuclear. Es el autor de Moralidad y
Estrategia (1964), Guerra y Política (1973), De Crossbow a H-Bomb (1962), Estrategia en
la Era de Misiles (1959), Poder Marítimo en la Era de la Maquinaria (1943), y otros libros y
artículos. Falleció en 1978.
Este artículo publicó una conferencia dada por el Dr. Brodie en el Colegio de Guerra
Naval el 18 de Setiembre de 1958.

Lo primero que me sucedió mientras hablábamos acerca de la estrategia como

arte y ciencia fue que, hasta cierto punto, parecía que estábamos aludiendo a dos
épocas distintas. El tipo de enfoque científico de los problemas estratégicos
representado por mi propia organización, la Corporación RAND – y por
organizaciones similares asociadas al Ejército y la Marina – data sólo de la época
posterior a la Segunda Guerra Mundial. Nótese que dije “problemas estratégicos”
en lugar de “estrategia”, puesto que este último término sugiere algo comprensivo,
coherente y, en un nivel de decisión de política superior, aún nos encontramos
lejos de haber encontrado el modo de hacerlo científicamente.
Tampoco quiero sugerir que los enfoques sobre estrategia utilizados antes de la
Segunda Guerra Mundial no hayan sido esencialmente científicos. Por el contrario,
eran buenos o malos en el grado en el que reflejaban valores científicos de
objetividad, realismo, comprensión e imaginación.
Permítanme, sin embargo, advertirles que, excepto por algunas personas
talentosas que históricamente han sido escasas y que pudieron o no haber tenido
mucha influencia en su época y en las subsecuentes, tanto el arte como la ciencia
generalmente han hecho falta en los que se suponía eran estudios estratégicos.
Si hubiera motivo para sentirse satisfecho ahora, lo tendré que dejar para el último
punto de mi charla. Pero, no debemos dejarnos engañar por nuestras propias
palabras, y cuando hablamos sobre estrategia, ya sea como arte o como ciencia,
debemos ser claros en nuestros propios pensamientos, que nos referimos a un
estudio idealmente concebido y llevado a cabo sólo pocas veces.
En este momento conviene aclarar la distinción entre el estudio de una teoría
estratégica y los problemas estratégicos, por un lado, y por otro, la práctica real de
la estrategia por parte de un general o de un almirante. La diferencia no es tan
marcada como parece, especialmente ahora que las decisiones sobre estrategias
importantes son tomadas no en medio del calor de la batalla, sino durante los
periodos de paz, en ambientes de relativa calma. Sin embargo, dentro de los
límites de mi tarea, he decidido hablar principalmente acerca de la teoría. Tal vez
esto revele mis propios prejuicios, que el interés nacional (y estoy seguro que para
su propio interés profesional) está en la práctica, no en la teoría, de la estrategia.
Por otro lado, parece confirmado históricamente que si la teoría disminuye, sucede
lo mismo con la práctica. ¿Podría ser de otro modo? Tanto generales como
almirantes deben aprender su arte en algún lugar, pero lo que marca una gran
diferencia es que hayan sido preparados en una atmósfera de investigación
directa acerca de la estrategia o que simplemente se les haya transmitido ciertos
axiomas estereotipados. El terrible ejemplo de la Primera Guerra Mundial en sus
fases terrestres debería ser suficiente para convencernos de esto. Considero que
es justo decir que mientras una buena teoría no garantice una buena dirección,
una mala teoría ciertamente garantiza lo contrario.
Una de las primeras cosas que llama la atención del estudiante de estrategia es el
tamaño tan reducido del grupo de personas que realmente contribuyen de manera
significativa en el campo. En la estrategia especialmente para un conflicto
terrestre, la figura más importante es, de lejos, Carl von Clausewitz quien, después
de todo, murió hace ya más de cien años. Su contemporáneo, Henri de Jomini fue
también un personaje respetable, aunque no en el mismo plano que Clausewitz.
Sin embargo, creo que ha sido el más influyente de los dos. Utilizó el francés, que
es una lengua más internacional que el alemán de Clausewitz; aún para la
traducción, resulta más fácil leerlo y comprenderlo; Jomini escribió mucho más y,
sobre todo, vivió mucho más. Vivió para ser un hombre viejo y fue prolífico a lo
largo de toda su vida. Jomini fue leído por los hombres que dirigieron nuestra
Guerra Civil, y fue Jomini, no Clausewitz, a quien Mahan reconoció como su mejor
amigo entre los escritores. Creo que este es un punto históricamente importante
ya que la influencia de Jomini se ha hecho ciertamente más aparente en nuestro
propio tiempo que en el de Clausewitz.
Después de Clausewitz y Jomini, encontramos varios colaboradores en estudios
especiales sobre estrategia, algunos de ellos muy buenos. En Alemania se
encontraba el respetado Mariscal de Campo Helmuth von Moltke quien fue Jefe de
Estado Mayor en el Ejército Imperial por algo más de 30 años (al parecer no
estaban acostumbrados a los cambios). Por supuesto, también estaba presente el
conde Alfred von Schlieffen. En Francia, tuvimos el peculiar trabajo de Ardant du
Picq, mientras en Gran Bretaña se oía el nombre de aquel Coronel George F. R.
Henderson quien escribió de manera tan genial acerca de nuestra Guerra Civil, y
en particular acerca de las campañas de Stonewall Jackson. De hecho, podría
continuar mencionando otros respetables nombres. Sin embargo, me parece que
existe una profunda disminución en la calidad del pensamiento estratégico a partir
de la época de Clausewitz. Dicha disminución, finalmente, toma la forma de una
búsqueda de axiomas simples y fáciles de comprender, algo que el mismo
Clausewitz trató escrupulosamente de evitar.
En el ámbito de la estrategia naval tenemos un importante nombre: el del hombre
que estuvo cercana y productivamente relacionado con esta institución, y cuyo
nombre ha sido asignado al edificio, Mahan Hall, contiguo a este, Pringle Hall. Él
tiende a ensombrecer a uno de sus contemporáneos que pudo haber llegado a ser
mucho más conocido, el historiador naval civil británico Julian S. Corbett.
En el campo de la estrategia aérea tenemos un nombre, el general italiano Giulio
Douhet. Todos sus escritos podrían juntarse en un libro de un tamaño pequeño, de
hecho, es eso lo que se ha hecho. Literalmente, no hay nadie más. Deben estar
pensando en nombres como Billy Mitchell y Alexander de Seversky, pero Mitchell,
a pesar de tener muchas ideas tácticas, jamás mostró tener un sentido de la
estrategia, mientras que Seversky, a mi parecer, simplemente reescribió a Douhet
sin hacer las respectivas menciones y con un sentido de la responsabilidad mucho
menor.
Tal vez piensen que estoy tratando indiferentemente un gran número de escritos
acerca de la teoría estratégica que ha continuado hasta nuestros días, por
ejemplo, los publicados en diversas revistas profesionales. Sin embargo,
permítanme asegurarles, en primer lugar, que el número no es tan grande, y en
segundo lugar, que la cantidad existente suele ser (salvo algunas excepciones) de
baja calidad. No me estoy refiriendo a trabajos sobre historia naval o militar. Éstos
probablemente estén actualmente mejor realizados que en épocas anteriores. En
la última década se han producido buenos trabajos sobre historia naval y militar.
Yo estoy refiriéndome a trabajos teóricos sobre estrategia, trabajos que pretenden
explicar en lugar de simplemente describir el pasado, o que hacen referencia a
condiciones presentes y futuras. Esto suele ser repetitivo, estereotipado,
inimaginable, y lamento mucho decirlo, usualmente propagandístico. Con
“propagandístico” obviamente me refiero al conflicto entre los servicios.
Antes de continuar especulando sobre la aridez de la teoría estratégica en nuestra
época, consideremos el método de los grandes líderes del pensamiento
estratégico que he mencionado. En primer lugar tomemos a Clausewitz que
representa lo que conocemos como la “interpretación filosófica de la historia
militar”, y quien efectivamente es la figura más importante en esta tradición.
Clausewitz fue un oficial profesional que además estudiaba profundamente no sólo
la guerra, sino también la ciencia y la filosofía de su época. Fue, por ejemplo, un
gran admirador del filósofo Hegel, quien era diez años mayor que él y que falleció
también a causa de la epidemia de cólera en 1831. La admiración que sentía
hacía él lo llevó a imitar la dialéctica hegeliana característica. De este modo, al
igual que Hegel, presenta, en primer lugar, la tesis de su argumento; luego, la
antítesis; y, finalmente, la síntesis. Esta es la característica que hace que sea
difícil leer a Hegel, y es lo mismo que sucede con Clausewitz. Lo vemos, por
ejemplo, en el primer capítulo de este libro titulado On War –el único capítulo que
editó y consideró terminado antes de su muerte – en el cual explica, primero, la
proposición de que la guerra en su forma pura menosprecia cualquier modificación
de violencia. Este es el tema con el que empieza el libro y que se desarrolla con
una considerable elocuencia. De repente, después de unas cuantas páginas,
comienza a desarrollar un tema opuesto: la guerra, aunque, ésta nunca se
presenta en su forma pura, es más bien una fase en la actividad política de los
estados. Esto lo llevó a calificar todo lo que había mencionado antes como
violencia pura.
Debido a su método dialéctico, no resulta fácil comprender a Clausewitz para
quien intenta leerlo de manera casual. Pero es lo suficientemente simple como
para citarlo, y algunas de las frases presentes en sus primeras páginas llevan
consigo mucha poder. Por ello, la autoridad de sus palabras ha sido utilizada para
subrayar lo absurdo que es intentar moderar la guerra cuando, de hecho, en todo
su libro la guerra es considerada como un acto político y por lo tanto debe ser
gobernada por el objetivo político. Clausewitz toca este tema una y otra vez a lo
largo de su obra. Él ha sido llamado “el profeta de la guerra total”, cuando de
hecho, es casi todo lo contrario: es prácticamente “el profeta de la guerra limitada”.
Sus deducciones sobre estrategia se derivan de una lectura similar de la historia
militar especialmente de su época, la cual abraza las guerras napoleónicas, pero
además las guerras de los últimos dos siglos. De los diez volúmenes en que se
encuentran recopilados sus trabajos póstumos, siete son monografías sobre
historia. Su tratamiento de la historia militar es comprensivo, cuidadoso, y,
sobretodo, objetivo. Esto, lo admito, sigue siendo la clave de la buena utilización
de la historia y los estudios estratégicos.
De esta manera, las cualidades que hacen grande a Clausewitz son, en primer
lugar, su perspicacia y amplitud filosófica que lo lleva a examinar el terreno de
guerra en la vida de las naciones y que lo libra del error, lo cual es común en
algunas otras figuras del mismo campo – el error de considerar la guerra como si
fuera un acto aislado que no es capaz de cumplir un objetivo por sí mismo.
Otro aspecto de Clausewitz que lo hace importante es su insistencia al referirse a
un tema en particular desde todas sus perspectivas. Está tan decidido a aclarar las
excepciones de cualquier regla como a presentar una. Es debido a esta última
razón que Clausewitz insiste en que no existen principios de guerra, es decir, no
hay un sistema de reglas cuyo seguimiento garantice el éxito.
Su contemporáneo Jomini se opone a esta posición. Clausewitz ha sido criticado
ya que no dejó ningún “sistema” de estrategia, ni método que pueda ser
adoctrinado por los maestros y aprendidos por los estudiantes. La observación es
real, sin embargo yo la considero más un punto a su favor que un motivo para
criticarlo.
Fíjense que Clausewitz vivió cerca del final de una era en la cual la tecnología
militar apenas experimentaba algunos cambios. Lo que haya cambiado en las
tácticas y estrategias que atribuimos a las guerras napoleónicas no involucraba
cambios en lo material. El mosquete de cañón ánima lisa fue el arma durante toda
la era napoleónica, así como el cañón de ánima lisa dirigido por caballos fue la
pieza de campo convencional. Esto puso la posición de Clausewitz en
considerable contraste con la de Mahan quien comenzó a escribir acerca de la
estrategia naval durante el periodo donde se presentaron cambios más rápidos y
radicales en el armamento naval. La vela le dio paso al vapor, las embarcaciones
de madera se han cambiado por construcciones y blindaje de metal o acero, la
pieza de ánima lisa por el fúsil y así sucesivamente. Incluso algo interesante sobre
Mahan es que apartó su atención de estos cambios que estaban ocurriendo en su
propia época, a lo que consideraba eran las perdurables condiciones de la guerra
en el mar.
Como Clausewitz, solo tanto más, la mayoría de sus escritos son historias –
historias navales de los días de vela. Su gran héroe es el [Almirante Horacio]
Nelson, de quien también escribió una biografía. Sus preceptos sobre estrategia
naval se encuentran principalmente en sus historias, aunque finalmente escribió
(hacia fines de su carrera) un volumen denominado Estrategia Naval (que fue
publicado en 1911), que él mismo consideró intelectualmente no muy exitoso.
Al igual que Clausewitz, no solo estaba interesado en la manera en que los
hombres luchan sino también en por qué luchan. Los artículos y ensayos reunidos
en este volumen titulado Armamentos y Arbitraje demuestran que tiene una
sofisticación muy considerable en política internacional.
Muy diferente de Clausewitz o Mahan es Douhet, el profeta del poder aéreo. Para
empezar, no solo es historiador (como los otros no), pero explícitamente y
vigorosamente rechaza la idea que se puede aprender a partir de un estudio de
historia la forma en que las guerras deben ser libradas. Rechaza especialmente la
doctrina, derivada de Jomini y que estoy seguro ha escuchado varias veces, que
“los métodos cambian, pero los principios no.” De hecho, vuelve esa doctrina al
revés, e insiste que una invención tan radical como la de la aeronave debe
cambiar todo sobre la guerra.
Yo, personalmente, creo que Douhet merece mayor crédito por su audacia en este
respecto. Recuerdo que Mahan, en uno de los pocos casos en que él se
pronunció, estableció que “la guerre de course (p.e. asalto comercial) nunca puede
ser en sí decisiva de grandes asuntos.” Este se basó mayormente en una lectura
de la Guerra de 1812. Pero cuando Mahan murió en diciembre de 1914, el
submarino ya estaba a punto de proponer de otro modo –que quizá la guerre de
course pueda ser decisiva de grandes asuntos; sin embargo, Mahan no logró
predecir totalmente el enorme potencial del submarino como un asaltante de
comercio. Efectivamente nadie habría previsto el potencial real del submarino
como bombardero estratégico.
Creo que el axioma frecuentemente repetido que cité hace un momento – “los
métodos cambian, pero los principios no” –ha tenido en total una influencia poco
acertada sobre el pensamiento estratégico, fomentando, como lo hace, el enfoque
del hombre perezoso a nuevos problemas. Efectivamente esto redujo la marcha
de nuestra adaptación a las armas atómicas. Si atribuimos esto a Jomini, debemos
tener en cuenta que el tipo de cambios que Jomini presenció en toda su vida no
tiene comparación con los que vemos en nuestra época. También creo que
Douhet merece crédito por burlarse del tipo de resumen del conocimiento que
encontramos en el tratamiento usual de los supuestos “principios de guerra”.
No obstante, sospecho también que la ignorancia de Douhet sobre la historia
militar ayuda a explicar uno de sus errores más desastrosos. Recordemos que fue
una piedra angular de su filosofía que de aquí en adelante la defensa sería muy
superior a la ofensa por el motivo que las líneas serían estáticas, aún si el ejército
defensor era muy inferior al del oponente atacante. Esta idea la basó en una
lectura preliminar de la I Guerra Mundial (creo que una lectura más cuidadosa de
la I Guerra Mundial hubiera debilitado esa opinión), y fue el tipo de error que una
persona que era tan brillante como él pero también que el mejor estudiante de
historia probablemente hubiera incurrido.
Ninguno de los hombres que he mencionado hasta ahora empleó nada de lo que
remotamente parecía un análisis de los sistemas modernos, pero solo en el caso
de Douhet se ve que resulta en un error realmente grave. Los otros estaban
buscando lo que no había cambiado en la guerra. Esto los obligó a depender
fuertemente en la investigación histórica. Pero Douhet estaba examinando lo que
era esencialmente nuevo, sin tener mucho que seguir excepto sus
presentimientos. De este modo, otro error cardinal de Douhet fue que sobreestimó
tremendamente la cantidad de daño físico que podría ser realizado con cada
tonelada de bombas, y subestimó demasiado la cantidad de perjuicio que
cualquier nación podría absorber. En otras palabras, fueron sus diversos criterios
cuantitativos que estaban errados. En algunos casos el error resultaba del mal uso
de la aritmética elemental.
Encontrar las cifras correctas es lo que el análisis de los sistemas modernos
particularmente señala, y Douhet en gran parte se hubiera beneficiado de eso.
Para estar seguro, la bomba atómica se presentó para rescatar a Douhet de
algunos de sus peores cálculos, pero creo que no estamos siendo excesivamente
puristas si les negamos crédito por eso. De todas formas, y la más importante, la
bomba atómica y sus sucesores nucleares fueron mucho más allá para ayudar a
redimirlo de sus errores. Habían creado nuevos problemas hoy en día que su
filosofía no logró acomodarse.
Esto hizo que nos diéramos cuenta que la situación que enfrentamos hoy en día
señala la mayor deficiencia de Douhet: olvidó que la guerra encaja en un contexto
político y debe tener una función política. Sin embargo, no había estado solo en
este respecto. Ese error pone a Douhet en el extremo opuesto de la escala desde
Clausewitz, y hace la filosofía de este último en ciertos aspectos cruciales más
pertinentes a nuestra propia época que a la de Douhet. Sin embargo, no quiero
implicar que Douhet deba ser tratado con algo más que considerable respeto. Su
pensamiento era tanto imaginativo como ferozmente lógico –después de todo,
fueron algunas de sus premisas que resultaron erróneas, no su lógica –y, por
supuesto, era audaz en sus opiniones. Esos son los rasgos que siempre merecen
admiración y emulación.
Hasta ahora he tratado de ayudarle a recordar algo del contenido así como
también el método de la figura principal, o figuras, en cada uno de los tres
principales campos de estrategia. Con su indulgencia, ahora debo especular sobre
las razones por las que considero el estado relativamente lento del estudio
estratégico que con los años está siendo en cierto modo mejorado por la
introducción de nuevos métodos importantes de análisis científico.
Uno de los primeros pensamientos que vienen a mi mente es que Clausewitz
puede haber agotado una amplia especulación en su campo, así como Mahan lo
hizo más tarde. Ciertamente existe algo de eso. Era difícil decir cosas originales y
profundas después de Clausewitz. Sé, por experiencia personal al hacer el
esfuerzo, que es difícil decir cosas importantes y originales sobre la guerra naval
después de Mahan y Corbett. E incluso, eso no puede decir la historia completa.
Clausewitz no se anticipó al campo de la estrategia tanto como Adam Smith se
anticipó al campo de la economía, incluso comparar lo que había pasado en cada
uno de estos campos en generaciones subsiguientes: en este último caso el
enorme e incluso vital crecimiento de la teoría y el conocimiento, y en el primer
caso muy poco crecimiento o desarrollo.
Por supuesto también podría ser cierto que personas como Clausewitz y Mahan
fueron accidentes, de todos modos –pensadores brillantes y originales y eruditos
en una profesión que, enfrentémoslo honestamente, nunca se le ha dado mucho
valor a estas cualidades. La muy poca frecuencia con la cual dichos hombres
habían aparecido entraría en discusión, pero el examen de la carrera de Mahan
tiende a confirmarlo.
Hemos recordado que Mahan nunca recibió ningún beneficio de la carrera a partir
de sus magníficas contribuciones al pensamiento estratégico de su época, excepto
por la asignación a este Colegio. Se retiró como capitán y fue promovido a
contralmirante solo en retiro, junto con todos los otros capitanes retirados quienes
habían vivido lo suficiente para servir en la Guerra Civil.
Mahan, en su autobiografía, nos cuenta que llegó a considerarse como
temperamentalmente incompatible a la carrera que había elegido. Y, como de
hecho, sabemos que él no era considerado suficientemente bueno como oficial de
buque por algunos de sus superiores en el mar, el último de los cuales le dio un
mal informe de aptitud como comandante del crucero Chicago.
La historia nos cuenta dos cosas: primero, que la Marina entonces no dio un valor
muy alto al pensamiento estratégico per se; y, segundo, que Mahan en sí en gran
parte disociaba su carrera como experto y escritor de la de oficial naval. Parecía
sentir que su carrera naval era importante para él solo para dar orientación a su
interés erudito. Quizá también lo estimuló en su dominio del tema, pero no
podemos estar muy seguros de eso. Después de todo, un número de personas
que no tuvieron esa formación también ha contribuido al trabajo extremadamente
importante, al igual que Corbett y esa muy interesante figura del siglo dieciocho,
John Clark de Edimburgo, cuyo tratado sobre tácticas navales tuvo una influencia
importante en las tácticas de Trafalgar.
La Marina de Guerra, como cualquier servicio militar, se encuentra obligada a dar
un alto valor a ciertas otras cualidades además de la erudición de sus oficiales.
Notemos que no estoy criticando esto –lejos de ello. Las cualidades como la
lealtad, el coraje físico y, especialmente el liderazgo están muy arriba de la lista.
Por supuesto, la inteligencia es necesaria para dominar las técnicas ahora muy
involucradas, pero también pueden ser totalmente absorbidas al hacerlo. Mientras
más enfaticemos un tipo sobre otro más drásticamente reduciremos nuestras
opciones para conseguir este último tipo por cualquier clase de descuido, ya que
los talentos de cualquier tipo específico siempre son escasos
Existe otra característica de la profesión militar que creo es relevante. A diferencia
de la mayoría de profesiones esotéricas, la profesión militar es más bien reacia a
la especialización. Se acostumbra a la especialización en los campos
tecnológicos, aunque desde el punto de vista de la carrera en base a la tolerancia
más que al ánimo. Comparemos esta situación con la de la profesión médica, por
ejemplo, donde los espectaculares avances son el trabajo no de practicar física,
aunque se puede especializar en la práctica, sino de un grupo de trabajadores
relativamente pequeño que está especializado en la investigación.
La siguiente pregunta es: ¿Por qué los servicios militares dan tal poca valoración a
la estrategia (como presento), es decir perspicacia estratégica e imaginación y a
los tipos especiales de conocimiento que contribuyen a esto? La respuesta se
divide en dos partes, y debo decir algo sobre ambas.
Una respuesta tiende a ser que la Marina de Guerra, o cualquier servicio, no
necesita varios estrategas. Después de todo, ¿cuántos canales hay para el
comandante en jefe, de todos modos? Como dijo un oficial alemán en los días de
Schlieffen a un joven subalterno que estaba tratando de desarrollar sus propias
ideas sobre estrategia: “Su Majestad se quedó solo con un estratega [Schlieffen], y
ni usted ni yo somos ese hombre.” Sin embargo, esta respuesta no explica por qué
el hombre que llegó a la cumbre –y de ese modo quien llega a ser el estratega
practicante –se espera que haga un excelente trabajo cuando sea seleccionado
por otros talentos.
La otra razón, estoy seguro, es la convicción general que la estrategia es fácil.
Este enunciado puede sorprenderle, pero propongo que la concepción de
estrategia al ser fácil está implícita en todo su entrenamiento. También, los
enunciados explícitos para el mismo efecto no son una necesidad. Un buen
ejemplo es del difunto Mariscal de Campo Lord [Archibald] Wavell, quien, haciendo
excepción a un enunciado del Capitán [Basil] Liddell-Hart, escribió el siguiente
párrafo:

Creo que la táctica, el arte de manejar tropas en el campo de batalla, es y siempre

será la parte más difícil y más importante de la tarea del general que la estrategia,
el arte de llevar las fuerzas al campo de batalla en una posición favorable. Una
analogía sencilla se puede hace del bridge contrato. La vocación es la estrategia:
el juego de las tácticas manuales. Imagino que todos los jugadores de cartas
experimentados estarán de acuerdo que lo último es la parte más difícil del juego, y
da más libertad a la habilidad del buen jugador. La profesión es hasta cierto grado
mecánica y sujeta a convenciones; así es la estrategia, sus principales normas son
simples y fáciles de comprender... Pero al final es el resultado de la forma en la
que las cartas son jugadas o que la batalla es librada que es puesto en las hojas
de puntaje o en las páginas de la historia. Por tanto valoro la habilidad táctica
sobre la habilidad estratega, especialmente de aquel que juega bien las malas
cartas.

Varios generales, desde Napoleón a Eisenhower, han afirmando de una forma u

otra la idea que las principales normas de la guerra “son simples y fáciles de
comprender”, pero es notable que incluso Lord Wavell debe haberse unido a ese
coro. Después de todo, ese error fatal de su propia carrera resultó de un error en
el criterio estratégico. En algún momento, francamente lo admite como tal. En la
primera parte de 1941 –solo un año antes que publicase el pasaje que acabo de
citar –concedió su autoridad militar para aprobar la expedición británica a Grecia, y
comprometió una parte considerable de sus fuerzas a ese propósito, sin haber
predispuesto primero al [General Erwin] Rommel en el desierto. Se excusa él
mismo en el campo en que la acción hubiera sido justificada contra cualquier
comandante ordinario, y entonces añade: “No había contado con Rommel”. Y no
tuvo nada que decir sobre el destino de la expedición en Grecia.
Para regresar al enunciado citado, también nos debemos dar cuenta que la
concepción tradicionalmente estrecha de estrategia como “el arte de llevar las
fuerzas al campo de batalla en una posición favorable” –una concepción que no
llega a tener en cuenta ninguna consideración de los últimos objetivos de la
campaña –y especialmente de la guerra en sí –en cuyas consideraciones Wavell
podría haber buscado excusar la intervención de Grecia (como otros lo habían
hecho). Sobretodo, la idea que la estrategia, “es hasta cierto grado mecánica y
sujeta a convenciones” revela la hipótesis casi universal que los fines u objetivos
del esfuerzo militar siempre son dados o en cierto modo son obvios.
Efectivamente en la guerra (como en varias otras críticas) debe ser cierto que si
uno sabe sin duda lo que tiene que hacer, luego decidir cómo va a hacerlo (que es
la definición de “estrategia” de Wavell) hace mucho menos exigencias al líder que
hacerlo realmente. Pero, como indicó la Guerra de Corea, la pregunta de lo que
uno tiene que hacer puede ser bastante desconcertante en el momento en que se
admite que es una cuestión real. Para las guerras del futuro, puede ser la mayor y
única pregunta a las que nos enfrentemos. También, por una variedad de razones,
es una cuestión en la cual el político puede darnos muy poca orientación, y no
debemos esperarla de él. Permítanme hacer un paréntesis un momento para
ampliar ese punto, que creo que es muy importante. Recordemos algo: usted, y
muy pocos civiles, pueden pasar la mayoría de las horas de trabajo meditando la
siguiente guerra, pero el político no puede hacer esto.
Incluso si uno acepta por el momento la definición limitada del propio Wavell sobre
estrategia, no puede ayudarnos a entender la forma desdeñosa en la que él
desestima las decisiones estratégicas no solo como menos difíciles sino también
menos importantes que las decisiones tácticas. Menos difíciles (dentro de los
límites que él aplica), sí lo son efectivamente. Las “principales normas” de la
guerra de la cual habla, y que muy obviamente sobrevalúa representa la mayor
parte de las modestas mejoras en el sentido común, y al hombre totalmente
sensible, la preparación de una decisión sensible en una línea de conducta que
podría ser bastante fácil. A diferencia de los problemas tácticos, que hacen fuertes
demandas a la habilidad técnica y que en la guerra siempre son múltiples y con
frecuencia presentados bajo presión, la decisión estratégica es una regla simple y
ordinaria en su contenido, y casi siempre se hace en relativa libertad del calor y las
vicisitudes de la batalla, y puede ser de un tipo que se hace una vez y para toda la
campaña o para toda la guerra. Pero qué tan importante es que sea correcta!.
Para darle un ejemplo de un nivel más bien más bajo –algo que podría
denominarse “grandes tácticas” más que estrategia, pero teniendo algunas de las
mismas características –cuando el Almirante [William F.] Halsey en la prueba
suprema de su arte en el Golfo de Leyte lanzó a su vasta Tercera Flota contra una
fuerza señuelo, efectivamente invalidó tanto sus propias incomparables cualidades
como líder y combatiente y también la ventaja americana de poseer la flota
superior. Las fuerzas terrestres americanas –cuya protección era su primera
responsabilidad –no sufrieron el desastre que su acción provocó, pero perdieron la
oportunidad que los japoneses habían puesto en sus manos para destruir su flota
principal (para asegurarse, fue destruido posteriormente y muy pronto). Notemos
que él cometió este error, debido a su rígida adherencia a lo que él consideraba
era un “principio de la guerra” –concretamente, el principio de la concentración.
También se puede considerar la frase cautivadora con la cual Sir Winston
Churchill calificó una dura crítica de la conducta de Sir John Jellicoe en Jutland:
“Jellicoe fue el único hombre en cualquiera de los dos lados que podía perder la
guerra en una tarde”. ¡Qué mundo de significado mordaz yace en ese
reconocimiento!.
O, para usar un ejemplo de las campañas aéreas de la II Guerra Mundial,
recordemos la decisión del Comando de caza RAF de no comprometer las
incursiones de aviones de caza alemanes enviados sobre Londres al principio de
la Batalla de Gran Bretaña. Una decisión bastante obvia, para estar seguros –o lo
fue? Se aguantó de rechazar el anzuelo alemán y dejar al enemigo volar sin
encontrar resistencia sobre la capital.
También, recordemos que la campaña de bombardeo estratégico Aliado en la II
Guerra Mundial es raras veces criticada por su manejo táctico, que, en total,
generalmente se admite haber sido espléndidamente realizado. Todas las críticas
importantes y voluminosas del centro de esfuerzo alrededor de las preguntas que
son esencialmente estratégicas. ¿Los recursos militares básicos fueron
absorbidos por este en gran parte en vista de las retribuciones, o viceversa? ¿El
poder aéreo involucrado no podría haber sido mejor empleado, incluso como
poder aéreo, para otros propósitos militares? ¿No fueron seleccionados los
sistemas de blanco erróneos? Y así sucesivamente. Cualquier convicción que
podamos tener sobre las respuestas a estas preguntas (o la lógica de este
razonamiento), las preguntas en sí no son ni irrelevantes ni poco importantes.
Finalmente, en el nivel más alto de las decisiones estaba la elección aliada, en la
entrada de los Estados Unidos a la II Guerra Mundial, para concentrarse en
defender a Alemania e Italia primero, en lugar de Japón. Esto, en vista del ataque
a Pearl Harbor, fue emocionalmente, estoy seguro, que no fue una decisión fácil.
Pero ¿qué podría haber sido más simple y más obviamente correcto? Sabemos
que este compromiso fue resistido, y también sabemos qué afortunado es que la
resolución básica detrás de ella nunca falló.
Es difícil escapar a la conclusión que el punto de vista de Lord Wavell refleja una
predisposición peculiarmente profesional. No hay duda que la táctica y la
administración de las fuerzas militares son las áreas en las cuales el soldado es
más completamente profesional. El manejo de las batallas, ya sea en tierra, mar o
aire –la maniobra de las grandes fuerzas, el liderazgo de los hombres frente al
horror y la muerte, y el desarrollo y la administración de las organizaciones que
deben efectuar estos propósitos –no es claramente un trabajo para aficionados.
En estas tareas no existe sustituto para el difícil entrenamiento y la experiencia
que los servicios proporcionan por varios años.
Es incomprensible que estas tareas deban ser mucho más cuidadosamente
consideradas y mucho más aceptadas que aquellas que parecen estar en la
periferia de la profesión, y más bien casi fuera de ella, que con frecuencia no
pueden ser probadas hasta que la guerra empieza –y quizá no exclusivamente
aún así. E incluso creo que estamos propensos a cometer errores mucho más
básicos y costosos en el campo de la estrategia que los que podamos cometer en
la táctica.
Ahora tenemos tiempo para unas cuantas palabras sobre el método científico
moderno. Primero, recordemos que el método científico es útil y está siendo usado
para explorar opciones alternativas pero no para tomar la elección final. Este
último depende finalmente de un buen criterio, que quiere decir en la intuición
informada de una persona o de un grupo de personas que han sido criadas en un
adoctrinamiento particular y cuyo enfoque a su trabajo es fundamentalmente el del
artista, no del científico. No estoy quejándome de esto –de hecho, no veo cómo
podría ser de otro modo –simplemente estoy observándolo.
El trabajo científico que fue aceptado tiende a ser el que afecta a los problemas
tácticos más que a los estratégicos, o que afecta a problemas estratégicos de
menor nivel más que a los problemas estratégicos de mayor nivel. De hecho hasta
hace poco mi organización, la Corporación RAND, evitó los problemas
estratégicos. Solo recientemente se ha penetrado realmente en esta área. Se
puede decir que se abstuvo de hacerlo en gran medida porque fue invitado de
abstenerse a hacerlo.
El universo de datos fuera del cual las decisiones militares razonables se han
realizado es una vasta masa caótica de hechos tecnológicos, económicos y
políticos y predicciones. Emplear el método científico para alcanzar orden en este
caos no es lo mejor que podemos hacer. Cuando el método es verídico a sus
propios principios, está sujeto a ser mucho más fiable que el método alternativo
tradicional, que es depender del criterio intuitivo de los comandantes
experimentados. Una razón que esto es mejor es que tiende a incorporar de una
forma ordenada lo que sea bueno en la fuerte intuición.
Sin embargo, nuestra experiencia hasta ahora con la preparación científica para
la toma de decisión militar nos advierte apreciar qué tan imperfecto es “lo mejor
que podemos hacer”. Aquellos de nosotros que hacen este trabajo son acosados
por todos los tipos de limitaciones, incluyendo una limitación en talentos.
Sobretodo, existen limitaciones en el conocimiento disponible. Donde el objeto es
predecir el futuro por la acción apropiada ahora, simplemente no podemos esperar
hasta que todos los hechos relevantes hayan ocurrido. Además, podemos
progresar cuando cortemos y tratemos aisladamente una pequeña parte de los
datos universales totales que enfrentamos. Por esa razón, casi todo estudio está
hasta cierto punto (y a veces en gran medida) fuera de contexto. Además, siempre
estamos tratando con grandes agregados de pura casualidad. Estos a veces son
difíciles de tomar en consideración sin parecer agobiar nuestros resultados, y que,
por supuesto, y que uno naturalmente detesta hacer. Lo mismo es cierto de la
gran serie de variables que se ocupan de las intenciones y capacidades del
enemigo. Finalmente, estamos sumergidos en una predisposición –el nuestro y el
de nuestros clientes o lectores. A estos últimos nos acostumbramos con
anticipación inconsciente o semiconsciente incluso cuando tratamos de ser
honestos –y siempre es difícil ser completamente honesto.
Unas cuantas palabras sobre el gran desarrollo en los últimos años de la técnica
del juego. Un visitante casual en RAND podría tener la sensación que nada
continua excepto los juegos. Creo que RAND fue el primero en los desarrollos de
todo tipo de juegos, incluyendo los juegos a un nivel estratégico muy elevado.
Considero que la Escuela de Guerra Naval tienen una historia considerable en
este respecto, también, pero creo que en su mayor parte en el nivel táctico más
que en el estratégico.
A mí me parece que la técnica del juego por lo menos hace dos cosas, las cuales
son extremadamente importantes. Una es que tiende a hacer una realidad fuera
del potencial y también las intenciones nominalmente atribuidas al enemigo. He
tenido el privilegio de estudiar en estos años una serie de supuestos “estudios
estratégicos”, y casi siempre me he asombrado al grado al cual son extendidos por
lo que solo se pueden denominar ”ilusiones”. Con frecuencia habrá en la primera
página una lista de hipótesis establecidas o postulados que dirán algo como lo
siguiente: “(1) el enemigo es muy inteligente; (2) Tiene la iniciativa.” Sin embargo,
cuando voltea las páginas, el enemigo ha dejado de ser inteligente, y también ha
dejado de tener iniciativa. El juego de guerra no le permite quedarse así.
En segundo lugar, y creo casi igualmente importante, la lista de estudios
estratégicos que he visto realmente son estudios de despliegue. No son planes de
guerra sino planes de despliegue. Las fuerzas del juego de guerra impulsan su
pensamiento más allá del primer paso, y quizá más allá del segundo y tercer paso.
Bueno, veo que mi tiempo se acaba. ¿Qué he tratado de presentarles esta
mañana? Efectivamente no fue algo que pueda llevarse en un empaque cómodo –
y déjenme decir que esta fue mi intención. He tratado de persuadirlos que la
estrategia no es un simple estudio; que es un estudio importante; y que no existen
respuestas fáciles.
Muchas gracias!