Sunteți pe pagina 1din 25

Universitatea Tehnica a Moldovei

Facultatea Urbanism si Arhitectura


Catedra Economie si Management in Constructii

LUCRARE DE AN
la disciplina: Management

A elaborat:

A verificat:

Chisinau 2018

1
Universitatea Tehnica a Moldovei
Facultatea Urbanism si Arhitectura
Catedra Economie si Management in Constructii
SARCINA LUCRARII DE AN

Studenta anului 2018 Facultatea UA;

Specialitatea: Arhitectura;

Numele, prenumele: Şeremet Doina;

Tema lucrarii de an: Planificarea activitatilor unui proiect;

Aprobata la sedinta catedrei nr........din.....................................................................

Data prezentarii la recenzie...........................................................................................

Date initiale: Varianta 7

Nr. Denumirea etapelor Termenul de realizare


D/o Lucrarii de an a etapelor

1. Metode de organizare a executiei


Proceselor in flux.

2. Elaborarea planului calendaristic


In forma liniara GANT.

3. Elaborarea graficului RETEA.


Determinarea drumului critic.

Conducator..........................................................................................................................................

Data inminarii sarcinii....................................................................................................................

Sarcina pentru executare fost preluata................................................................................

2
Cuprins:
1. Introducere…………………………………………………….4
2. Despre proiect………………………………………………….9
3. Planificarea Calendaristica. Elaborarea Graficului Gantt……..10
4. Planificarea Executiei Lucrarilor prin metoda flux.Ciclograma.13
5. Resursele umane si dimensionarea necesarului……………...15
6. Elaborarea Graficului Retea. Drumul Critic……………………17
7. Productivitatea muncii………………………………………...20
8. Bugetul proiectului…………………………………………….21
9. Concluzie……………………………………………………….22

3
INTRODUCERE.

Managementul proiectelor constă în aplicarea cunoștințelor, capabilităților,


instrumentelor și tehnicilor specifice pentru activitățile unui proiect, care au obiective,
scopuri și cerințe definite, referitoare la timp, costuri, calitate și parametri de
performanță, activități considerate ca importante și adecvate pentru finanțare.
Timpul, costul,calitatea și performanțele sunt constrângeri pentru proiect.
In general, orice actiune având drept scop atingerea unui obiectiv trebuie planificat
si cu cit ea este mai ampla si mai complicata cu atât mai necesar devine elaborarea unui
plan. Acest lucru este valabil si în cazul proiectelor, definite anterior ca actiuni complexe
compuse dintr-un numar, în general, mare de activiti care se interconditioneaza.
Conducerea unui proiect în absenta unui plan risca sa compromita realizarea lui chiar si in
cazurile socotite mai “simple”.
Descrierea managementului proiectelor este posibilă prin analiza ciclului de viață al
proiectelor, care se referă la ansamblul logic de faze ale proiectului, ale căror denumiri și
număr sunt determinate de necesitățile realizării scopurilor sau obiectivelor proiectului.
Indiferent de scop sau complexitate, fiecare proiect trece printr-o serie de faze. Manage-
mentul de proiect trebuie să includă o analiză a riscului și o definiție a criteriilor pentru
terminarea cu succes a fiecărui rezultat livrabil; exemple de livrabile pot fi: un studiu de
fezabilitate, un proiect de detaliu sau un prototip funcțional. Ciclul de viață al proiectului
este o colecție de faze, în general secvențiale, care oferă structura și abordarea
proiectului, începînd de la conceperea proiectului până la terminarea acestuia.
În principiu, planul unui proiect reflecta modul în care se preconizeaza realizarea
efectiva acestuia, de la faza de conceptie si pâna la terminare. El trebuie sa cuprinda :
* ce obiective trebuie atinse si în ce ordine;

*ce actiuni trebuie întreprinse, care sunt conditionarile dintre acestea, când trebuie ele

sa înceapa si când trebuie sa fie terminate;

*costurile si resursele necesare diferitelor actiuni preconizate;

*nivelele de calitate impuse si criteriile de apreciere ale acesteia;

*bugetul proiectului si programul de procurare a resurselor necesare;

*structura de repartizare a muncii si a responsabilitatilor pe fazele de dezvoltare ale

4
proiectului si pe persoanele care raspund de conducerea si urmarirea proiectului.

În abordarea tradițională, pe faze, succesiunea fazelor de realizare a managementului


proiectelor este următoarea:
‫٭‬inițierea proiectului;
‫٭‬planificarea sau dezvoltarea proiectului;
‫٭‬execuția proiectului sau faza de producție;
‫٭‬monitorizarea și controlul;
‫٭‬finalizarea (închiderea).
Obiectivele proiectului reprezintă starea finală sau finalitatea pe care managementul
proiectului urmărește să o atingă, ele definesc rezultatul final dorit al proiectului; atingere
a ansamblului de obiective permite executarea completă a proiectului.
Formularea obiectivelor trebuie să detalieze următoarele informații:
‫٭‬performanțele tehnice ale produsului sau serviciului creat/livrat prin proiect;
‫٭‬data pentru terminarea proiectului și datele planificate pentru începutul și sfîrșitul
fiecarei activități;
‫٭‬costurile proiectului (bugetul);
‫٭‬criterii de acceptare.
Criteriile de acceptare a proiectului reprezintă formulări ale modului în care recepționerii
proiectului vor cădea de acord cu managerul proiectului că documentele proiectului,
lucrările sau serviciile livrate sunt complete și acceptabile.
Definirea scopurilor proiectului se realizează prin descrierea conținutului lucrărilor
(activităților) care trebuie efectuate și a produselor sau rezultatelor proiectului cu
caracteristici și funcțiuni specificate; aceste scopuri urmăresc să cuantifice obiectivele.
Definirea scopurilor proiectului se realizează prin descrierea conținutului lucrărilor
(activităilor) care trebuie efectuate și a produselor sau rezultatelor proiectului cu caracter
istici și funcțiuni specificate; aceste scopuri urmăresc să cuantifice obiectivele proiectului.
Metode clasice de planificare a activitatilor si resurselor proiectului:

 Elaborarea diagramei GANT - urmareste etapele desfasurarii unui proiect în


functie de durata acestora.
 Elaborarea graficului RETEA - permite tratarea probabilista atat a logicii retelei cat
si a duratelor activitatilor.
 Determinarea drumului critic - reprezinta durata minima posibila de executare a
intregului proiect.

5
Principalele domenii ce trebuie luate in considerare atunci cand se abordeaza man
agementul de proiect sunt:

- managementul scopului proiectului (stabilirea exacta a scopului proiectului prin c


onsultarea stakeholders; actualizarea scopului, daca este cazul);

- managementul timpului (asigurarea ca proiectul este finalizat la timp, planificand


utilizarea resurselor, programare de activitati in functie de situatiile noi create);

- managementul resurselor umane (asigurarea disponibilitatii resurselor umane, pr


omovarea abilitatilor resurselor umane);

- managementul altor resurse (asigurarea distribuirii corecte la timpul oportun, rea


locarea resurselor - daca este cazul);

- managementul riscului (identificarea si analiza riscurilor cu determinarea impactu


lui si planificarea reactiei la risc);

- managementul informatic (construirea diferitelor raportari/ documentatii, planifi


carea circuitelor informationale);

- managementul calitatii (planificarea calitatii, criterii de calitate, managementul ca


litatii totale).

Sunt avantaje si dezavantaje evidente ale aplicarii managementului de


proiect.

Avantaje ale utilizarii managementului de proiect se regasesc in sfera descrisa mai


jos:

- criteriu riguros asupra utilizarii resurselor;

- relatii mai apropiate cu clientii;

- costuri mai mici, calitate mai mare;

- motivare mai buna a salariatilor;

- orientare spre rezultate.

6
Cateva exemple ale limitelor posibile in cazul utilizarii managementului de

proiect sunt de natura:

- complexitatii sporite a organizatiei;


- tendintelor de incalcare a unor componente ale politicii interne ale organizatiei
din cauza autonomiei personalului implicat in proiecte;
- utilizarii incomplete a personalului in timpul dintre finalizarea si initierea
urmatorului proiect.

Clasificarea proceselor de productie in constructii

Dupa criteriul gradului de mecanizare a lucrarilor, procesele de productie


din constructii-montaj pot fi: procese manuale, procese manual-mecanice si procese
mecanizate.Procesele manuale se executa de catre muncitori cu ajutorul uneltelor de
lucru. Procesele manual-mecanice se executa de catre muncitor partial cu ajutorul unelte
lor si/sau organelor sale anatomice si partial cu ajutorul masinilor.Procesele mecanizate
constau în supravegherea procesului de munca de catre muncitor, procesul de productie
fiind executat integral de catre utilaj.

a) Metoda succesiunii MS I = impune trecerea succesiva de la un process simplu


la altul dupa finalizarea fiecaruia in parte,asigurandu-se continuitatea fiecarui proces ss
prin trecerea succesiva de pe un sector pe altul.

Avantaj - se asigura continuitatea de proces simplu.

Dezavantaje - intreruperi mari pe sectoare intre procesele simple alaturate. Nu s


e recomanda la lucrarile de terasamente.

b) MS II-asigura continuitatea pe sector in parte prin trecerea succesiva de la un


process simplu la altul,intrind in executie pt procesul complex in mod succesiv.

Avantaje - se asigură continuitatea pe sector; se preda ritmic la o anumita perioa


da sectoarele realizate pe sectorul complex.

7
Dezavantaje - intreruperi mari ale formatiilor de lucru.

b)Metoda in lant - se aplica pt obt unei durate mai reduse fata de metoda
succesiunii si cu acelasi nr de formatii de lucru ca la metoda succesiunii. Ea pleaca de la
met succesiunii,apropiind procesele simple alaturate intre ele a.i. sa se indepl 2
conditii de baza:san u se suprapuna cele 2procese simple alaturate pe niciun sector si
sa se asigure sincronizarea intre doua procese simple alaturate pe cel putin 1 sector sa
se asig ca in acelasi moment sa se finalizeze un process simplu sis a se declanseze
procesul simplu urmator. Sincronizarea se asig prin procedeul graphic sic el ananlitic.
Se suprapune hartia transparenta peste hartia procesului anterior a.i. sa coincide axa;
se da o miscare de translatie a hartiei transparente pana cand e asig sincronizarea;

Metoda paralela - consta in declansarea procesului complex pe toate sectoarele


sau nivelele de lucru concomitant,executandu-se in parallel prin desf succesiva de la
un process simplu la altul. Avantajul: e ca se obtine durata de executie cea mai redusa
fata de celelalte metode. Dezavantaje: necesita un nr mare de formatii de lucru
nfl=p*z; aglomerari massive de resurse necesare a fi procurate in intervale scurte de
timp;spor mare de cheltuieli indirecte,inclusive cheltuieli pt forta de munca
suplimentara,cand beneficiarul impune termen redus si asigura sursele financiare
suplimentare sau reactualizarea procesului complex in cazul constatarii ramanerii in
urma pentru procesele simple.

Var. Procese/durata pes Sectoare/ muncitori Procese paral Durata direct


mista a proceselor, in echipa pe rpocese ele a, zile
zile
7 6/ 6,12,9,6,3,9, 3/5,5,10,10,5,5 4,5 56

8
DESPRE PROIECT.
Proiectul are ca scop construirea unei zone acvatice si anume unui complex de
bazine(impartit in zona de relaxarea a adultilor si zona de relaxarea a copiilor)
pentru capacitatea de 100 oameni din elemente prefabricate si este din 8 etape:

1. Marcarea si exacvarea locatiei.

Initial se traseaza conturul bazinului pe suprafata solului, pentru a sti cu exactitate


care este aria ce va fi excavata. Dupa care are loc saparea gropii cu ajutorul
utilajelor speciale.

2. Instalarea si formarea peretilor bazinului prefabricate.

Acest proces consta din pozitionarea peretilor bazinului la acelasi nivel cu ajutorul
unor instrumente de masura optice

3. Instalarea skimmerelor.

Aplicarea sistemului de filtrare cu skimmer.

4. Ranfosarea peretilor.

Se consolideaza constructia cu panouri cu ajutorul unor brate din metal.

5. Turnarea betonului pentru fixarea panourilor prefabricate.

Se toarna beton in jurul constructiei pentru a fixa peretii bazinului si pentru o

ajuta sa isi pastreze forma dupa umplerea in apa.

6. Nivelarea fundului bazinului.

Fundul bazinului se umple cu nisip si se niveleaza cu scopul de a pregati suprafata


de umplere.

7. Aplicarea stratului de protectie.

Se aplica pe toata suprafata bazinului un strat protector din burete inainte de


aplicarea linerului.

8. Aplicarea linerului.

Ultimul pas si cel mai important in constructia bazinului este aplicarea linerului.

9
PLANIFICAREA CALENDARISTICA. ELABORAREA GRAFICULUI GANTT.

Programarea executiei proiectului include reprezentarea grafica a programului, calculul


termenelor de incepere si terminare ale fazelor si activitatilor, precum si al rezervelor de
timp, stabilirea duratei totale de executie si determinarea activitatilor critice, alocarea
resurselor, nivelarea folosirii resurselor, optimizarea duratei de executie, realizarea de
grafice comasate sau detaliate pentru fiecare activitate (lucrare, stadiu fizic) in functie de
nivelul ierarhic sau de executie care urmeaza sa utilizeze programul.
Ideea de planificare a actiunilor complexe este veche daca ne gândim numai la
actiunile militare. Tehnicile de formalizare ale acestei operatii sunt însa mai noi; prima în
cercare, diagrama GANTT, apare dupa cel de al doilea rzboi mondial. În diagrama GANTT,
fiecare activitate este reprezentata printr-un segment orizontal a carui lungime este
proportionala cu durata activitii.
Graful Gantt permite, printr-o construcţie uşor de realizat, analiza activităţilor critice
(activităţi care trebuie să se finalizeze cât mai repede posibil, deoarece orice întârziere va
modifica durata finală a proiectului) oferind posibilitatea realizării cu uşurinţă a nivelării
resurselor (utilizarea prin repartizarea raţională între activităţi a resurselor: materiale,
umane, financiare).
Cazurile când se utilizează acest tip de diagramă sunt următoarele:
 pentru planificarea sau monitorizarea activităților dintr-un proiect de cercetare,
pentru lucrări de construcție etc.;
 pentru a prezenta altor persoane planul sau starea unui proiect;
 atunci când se cunosc etapele unui proiect sau proces, în privința succesiunii și duratei
acestora;
 în situația în care nu este necesar să se specifice ce activități sau procese depind de
terminarea unora anterioare.

Pentru utilizarea metodei se parcurg următoarele etape de lucru:

- definirea proiectului;

- definirea activităţilor de executat;

- determinarea duratei fiecărei activităţi;

- definirea legăturilor dintre activităţi.

10
Avantaje:
 este uşor de realizat/ trasat, urmărit şi interpretat;
 ilustrează limpede stadiul în care te afli la un moment dat;
 poate fi facil adaptată la o varietate largă de cerinţe de planificare şi modificata
pentru a ilustra actualitatea datelor;
 ajută esenţialmente la rezolvarea temporală a sarcinilor şi la organizarea în timp; a
trecut testul timpului şi folosului.

Dezavantaje:

 orice sarcina a unui proiect e mult mai complexa decât o reprezentare minimala
intr-o diagrama, neputându-se exprima munca alocata, resursele umane implicate
sau dificultatile întâlnite;
 pot fi semnalate doar întarzierile, amanarile sau depasirea termenelor limită.

Elaborarea Graficului GANTT.

Qn=5x10+10x4+15x4+20x1+25x4+30x1=300 om/zi;

Nr.max=30 ;

11
Nr.med=300:24=12,5=>13; Kum=30: 13= 2,3 ; Deoarece coeficientul uniformitatii este o v
aloare mai mare de 2, atunci noi venim cu o alta solutie de organizare a graficului.

Qn=5x8+10x8+15x8+20x3=300 om/zi;

Nr.max=20;

Nr.med=300:27=11.1; =>11

Kum=20:11=1,81;

Durata proiectului este egala cu 27 de zile.

Numarul mediu de muncitori este de 11 oameni.

Conform planului calendaristic, numarul maximal de muncitori pe zi este de 20 de


oameni.

12
Planificarea executiei lucrarilor prin metoda flux. Ciclograma.
Ciclogramele reprezintă transpunerea grafică a proceselor de constructii intr-un sistem
rectangular de axe, in care abscisa reprezinta scara timpului, iar pe ordonată sunt
evidentiate lucrarile de construcţii – pe componente – în succesiunea lor. Prin metoda
ciclogramei pot fi planificate activitatile (lucrarile) atît din cadrul proceselor simple (un
singur executant, o singură categorie constructiva de lucrari, un singur loc de executie
etc.), cit si al proceselor complexe (alcatuite din mai multe procese simple, legate intre
ele prin criterii tehnico-organizatorice de realizare).

Avantaje:
 se construiește ușor și poate fi înțeleasă de un public larg;
 ajută esenţialmente la rezolvarea temporală a sarcinilor şi la organizarea în timp; a
trecut testul timpului şi folosului;
 ilustrează limpede stadiul în care te afli la un moment dat;
 poate fi facil adaptată la o varietate largă de cerinţe de planificare şi modificată
pentru a ilustra actualitatea datelor.

Dezavantaje:

 orice sarcina a unui proiect e mult mai complexă decât o reprezentare minimală într-
o diagramă, neputându-se exprima munca alocată, resursele umane implicate sau
dificultățile întâlnite;
 pot fi semnalate doar întârzierile, amânările sau depășirea termenelor limită;
 sunt oferite informatii minime in contextul organizatoric al unui proiect.

13
Kum=30: 13= 2,3 ; Deoarece coeficientul uniformitatii este o valoare mai mare de 2, atun
ci noi venim cu o alta solutie de organizare a graficului.

14
RESURSELE UMANE SI DIMENSIONAREA NECESARULUI.
Managementul resurselor umane presupune imbunatǎtirea continuarii
activitǎtilor tuturor angajatilor tai in scopul realizǎrii misiunii si obiectivelor
organizationale.

Implicarea managerului - managerul trebuie sa preia responsabilitatea acestui proces, sa


se implice in fiecare actiune, sa discute personal cu angajatii si sa recompensezrezultatele
bune. Planificarea resurselor umane este determinată de următoarele:

 permite asigurarea din timp a personalului necesar organizaţiei, previzionat în


funcţie de dezvoltarea anticipată a evoluţiei acesteia;
 asigură înscrierea costurilor cu personalul în limite judicioase;
 preîntâmpinarea apariţiei dezechilibrelor majore;
 oferă perspectiva clară a dezvoltării resurselor umane ale organizaţiei.

Planificarea resurselor umane are rolul de a prevedea cerinţele viitoare de resurse uman
şi de a stabili programe pentru acoperirea acestor cerinţe cu personal.

Procesul planificării resurselor umane cuprinde următoarele faze:


 evaluarea resurselor umane necesare în perspectivă în funcţie de volumul
previzionat al activităţii viitoare;
 analiza situaţiei disponibilităţii cantitative şi calitative a forţei de muncă existente şi
a utilizării acesteia;
 analiza posibilităţilor de asigurare din cadrul organizaţiei a resurselor umane
necesare;
 analiza posibilităţile de asigurare din exteriorul organizaţiei;
 planificarea propriu – zisă a resurselor umane;
 stabilirea necesarului cantitativ pe profesii, meserii, vârste, sexe;
 actualizarea permanentă a planului.

15
Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza priceper
e si experienta in acest domeniu, astfel incat sa fie obtinute performante optime si sigure
folosind cele mai adecvate metode. Exista doua categorii de obiective: strategice (pe
termen lung, care au in vedere organizarea si planificarea resurselor umane), si
operationale (de natura tactica si administrativa, care au in vedere conducerea zilnica a
grupurilor de munca).

Nr.max=20;

Nr.med=300:27=11.1=>11;

Kum=20:11=1,81;

Durata proiectului este egala cu 27 de zile.

Numarul mediu de muncitori este de 11 oameni.

Conform planului calendaristic, numarul maximal de muncitori pe zi este de 20 de


oameni.

16
ELABORAREA GRAFICULUI RETEA. DRUMUL CRITIC.

Graficul RETEA- este un grafic de ce arata legaturile dintre evenimente si activitati spre d
eosebire de diagrama Gantt).

Graficul RETEA- este o metoda mai sofisticata decat celelalte, si este utila doar in cadrul p
roiectelor extrem de complexe, altfel pot aparea probleme de implementare.

Avantaje:
Graficul Retea este mai folositor decat alte metode utilizate in prezent deoarece ne pune
la dispozitie unele informatii precum:

 Timpul prognozat de realizare a proiectului;


 Probabilitatea de realizare inaintea datei specificate;
 Activitatile – cai critice care au impact direct asupra datei de finalizare a proiectului;
 Activitatile care au timp suplimentar la dispozitie care poate fi pus la dispozitie
activitatilor – cai critice;
 Data de incepere si incheiere a proiectului.

Dezavantaje:

 Estimarile timpilor activitatilor sunt oarecum subiective si depind de judecata uneia


sau mai multor persoane pe baza unor informatii (complete sau incomplete) avute la
dispozitie in momentul realizarii estimarilor;

Forma grafica este o retea de noduri conectate de linii directionale (numita si reteaua acti
vitǎtilor'). Nodurile sunt cercuri sau patrulatere si reprezintǎ evenimente sau borne ('mile
stones') din proiect. Fiecare nod este identificat de un numǎr. Liniile directionale, sau vect
orii care leagǎ nodurile reprezintǎ sarcinile proiectului, iar directia vectorului aratǎ ordine
a de desfǎsurare a sarcinilor. Fiecare sarcina este identificata printr-un nume sau printr-u
n indice, are reprezentatǎ durata necesarǎ pentru finalizare, si in unele cazuri chiar
numarul de persoane responsabile si numele lor.
Fata de diagrama GANTT, reteaua coordonatoare are o serie de avantaje certe care
o recomandca un instrument eficient de planificare:
*este explicita si usor de înteles în ceea ce privete structura proiectului;
*permite efectuarea de modificatori;
*poate fi folositla urmrirea modului de realizare efectiva proiectului.

17
18
Cel mai important concept al analizei Graficului Retea este drumul critic.

Drumul critic- calea cea mai lunga de la evenimentul initial de inceput al proiectului
pina la evenimentul final, determinare a proiectului care asigura durata cea mai scurta de
realizare a proiectului de executie. Este acel drum de la inceputul la sfarsitul retelei, ale
carui activitati insumeaza un total de timp mai mare decat orice alt drum din retea.

Metoda Drumului Critic este o metodă euristică bazată pe teoria grafelor, conţinand
anumite procedee de estimare şi reajustare a duratelor unor activităţi, precum şi pe
cunoaşterea practică a unor procedee complexe pe care le poate analiza din punct de
vedere a desfăşurării în timp a fazelor componente. Procesul complex este alcatuit
dintr-un ansamblu de activităţi a căror succesiune logică formează un sistem organizat
reprezentat cu ajutorul unui model matematic determinist, schematizat printr-un grafic
retea care urmăreşte evidenţierea succesiunii cronologice a faptelor prin arce orientate.

Metoda Drumului Critic identifică activităţile care influenţează în mod hotărâtor durata
totală a procesului respectiv, succesiunea acestor activităţi critice formând“drumul critic”
Asupra activitatilor cuprinse în drumul critic trebuie îndreptată atenţia analistului şi a
conducătorului, reducerea duratei întregului proces putând fi realizată doar prin măsuri
tehnico - organizatorice ce vizează duratele acestor activităţi şi interdependenţa
temporala a acestora.
Drumul critic este o bazǎ pentru stabilirea calendarului unui proiect, deoarece durata
totala a unui proiect nu poate sǎ fie mai micǎ decat timpul total al drumului critic.
Totodatǎ intarzierile in activitǎtile componente ale drumului critic pot pune in pericol
proiectul.De aceea este necesar ca acestor activitǎti sǎ se acorde o atentie mult mai mare

In rezultatul elaborarii graficului retea, proiectul determina activitatii critice si


activitatile necretice ( care au rezerve de timp). De pe activitatile cu rezerve de timp, o
parte din resurse se concentreaza pe activitatile critice, astfel se obtine creterea duratei
activitatilor necritice si reducerea duratei activitatilor critice.

19
Productivitatea muncii.
Desfasurarea oricarei activitati econmice, presupune utilizarea diversilor factori de produ
ctie si utilizati printr-o combinare utila, ei trebuie sa contribuie la realizarea obiectivelor fi
nale.

Productivitatea exprima raportul dintre rezultatele obtinute (initiale, generale, sau finale)
si eforturile depuse – capacitatea unei intreprinderi de o obtine bunuri economice/prod
uctie si se reda prin doua forme ca: productivitatea capitalului uman si productivitateabc
apitalului materializat.

In orice activitate economica, un rol de seama il are factorul de munca, ce contribuie la c


ombinarea si transformarea celorlalti factori de productie incadrati in activitatea curenta,
in bunuri economice. Astfel apare necesitatea de-a urmari in ce masura se utilizeaza res
ursele umane ale intreprinderii.

Unul dintre indicatorii de apreciere a rezultatului final a muncii depuse de personalul intr
eprinderii si de influenta asupra modificarii nivelului volumului de activitate a intreprinde
rii este productivitatea muncii, ce reprezinta in esenta:

 Eficienta utilizarii resurselor umane ale intreprinderii.


 Eficienta cu care este cheltuita o anumita cantitate de munca.
 Rodnicia muncii, rezultatul ei.
 Capacitatea fortei de munca de a crea efecte/utilitati.

Respectiv, in baza productivitatii muncii, se compara rezultatele cantitative generale ale


intreprinderii ( volumul si caloarea productiei fabricate) si resursele umane ( personalul )
sau cheltuielile de munca ale intreprinderii, in baza carora se analizeaza rezultatul
utilizarii personalului; se urmareste nivelul de calificare si maiestrie a angajatilor;
flexibilitatea si competenta conducerii intreprinderii etc.

T= 1000 lei/zi (salariul pentru fiecare muncitor)

T= 1000x300= 300000 lei

Eef = ΔTxBxE = 0,1x300000x0,12= 3600.

20
Bugetul proiectului.

Bugetul proiectului reprezintă suma tuturor costurilor estimate pentru implementarea u


nui proiect. În funcție de complexitatea formularului folosit, bugetul proiectului poate îns
uma costurile pe categorii de cheltuieli sau pe activități. De asemenea, în cazul proiectelo
r implementate cu spijinul unor fonduri nerambursabile, bugetul prezintă defalcarea cost
urilor în două categorii: cheltuieli eligibile și cheltuieli neeligibile.
Întocmirea unui buget presupune:
 detalierea exactă a activităților unui proiect;
 alocarea resurselor necesare pentru implementarea fiecărei activități;
 estimarea costurilor pe fundamente reale, de piață;
 gruparea costurilor pe categorii de cheltuieli, spre exemplu: cheltuieli cu resursele umane,
cheltuieli cu achiziția de dotări, cheltuieli cu consultanța etc;
 Cunoașterea cerințelor finanțatorului exprimate prin intermediul ghidului solicitantului;
 încadrarea costurilor în cheltuieli eligibile și cheltuieli neeligibile;întocmirea
planuluifinanciar al proiectului, respectiv indicarea surselor de finanțare pentru
cheltuielile proiectului.
T= 1000 lei/zi (salariul pentru fiecare muncitor), T= 1000x300= 300000 lei

21
22
CONCLUZIE.

In perioada contemporana suntem expusi la tot mai multe metode de organizare a timplu
lui( incepind cu cel personal si finilizind cu cel de interes de companie, societate etc.).
Scopul managmentului de proiect este de a planifica, coordona, conduce si controla
proiectul cu durataciclului de viata al acestuia, stfel incit sa se realizeze obiectivele
proiectului in termenele, cu costurile di de calitatea stabilita. Se spune ca : " 80 % din
cauzele nereusitelor se datoreaza managmentului , nu problemelor tehnie."
In condiţiile perfecţionării mecanismelor economice, a democratizării relatiilor de
productie, evidentierii facturului uman creste semnificaţia aplicăirii raţionale a
metodelor de management.
Metodele de management reprezinta principiilor,tehnicilor„ procedeelor şi
instrumentelor utilizate în activitatea de conducere, precum si regulile care stabilesc
modul în care trebuie să se deruleze funcţiile managementului în interesul atingerii
obiectivelor planificate.
Metoda de management este acea modalitate managerială ale cărei faze şi
componente sunt precis conturate şi riguros structurate într —un ansamblu funcţional ce

faciliteaza exercitarea unor componente ale procesului managerial cu implicaţii asupra


continutului Şi eficacităţii muncii unuia sau mai multor manageri.
Metodele de management mai sunt definite ca o totalitate de procedee ce au
drept scop interacţiunea cu subordonaţii şi grupurile de munca din cadrul
intreprinderii si orientarea activitătii acestora spre realizarea optimă a sarcinilor trasate.
Ele se bazează pe principiile managementului şi trebuie să relflecte conţinutul legilor
legităţilor economice. Metodele de management sunt un component indispensabil al
procesului de management si, implicit, au o influenţă substanţiala asupra acestuia.
Metodele manageriale sunt strâns legate de copuri, după cum şiscopul primordial al
conducerii este alegerea corectă a metodelor.
Trebuie făcută distincţia intre metodele manageriale ca ansamblu de procedee ale
activităţii manageriale orientate spre asigurarea eficienţei în rezultatul acţiunii asupra
executantului şi metoda teoriei manageriale, care defineşte modul de cercetare si
realizare a oricărei activităţi. Metodele manageriale sunt foarte variate, fiind necesară dis
tincţia acestora în funcţie de diverse criterii: continut, direcţionare, forma organizatorica,
arealul de acţiune etc.

23
Conţinutul metodelor de management este condiţionat de faptul că managementul
propriu-zis reprezintă o activitate prin care se satisfac cerinţele şi legităţile pieţei.

Direcţionarea metodelor se efectuează spre angajaţi şi firme. Metodele se


deosebesc nu doar după conţinut, ci şi prin interesele abordate.

Metodele economice se realizează prin abordarea intereselor economice ale


subiectilor, metodele social —psihologice au drept obiect de influenţă convingerile,
interesele sociale şi morale ale oamenilor. Prin intermediul metodelor administrative se a
fectează interesele economice,sociale şi morale.
In esenta, proiectul trebuie să îndeplinească o serie de condiţii strategice:

*Adecvarea- să corespundă finalităţii celor ce au propus dar şi al partenerilor implicaţi.

* Fezabilitatea - să fie realizat in termeni stabiliti, conform celor convenite de echipa şi de


parteneri, să nu depăşească resursele umane şi materiale. *Economicitatea - să utilizeze
resursele în limita bugetului iniţial.

*Simplitatea şi precizia - să fie accesibil tuturor partenerilor şi să exprime în termeni uzual


i toate elementele componente ale ceea ce vrea şi ceea ce rezultă. -*Flexibilitatea – sa
poată fi ameliorate disfuncţionalităţile apărute în fazele intermediare fără a afecta
finalitatea propusă.

Metodele de planificare ale unui proiect implica utilizarea logicii pentru a corela
resursele cu actiunile cerute de implementarea activitatilor proiectului cu iesirile directe,
cu fluxul de efecte si cu eventuala contributie la scopul general al proiectului. Aceasta
creaza o serie de relatii cauzale. In orice caz, legatura dintre cauza si efectul sau
corespondent in proiect, in mod logic, nu poate fi garantata, deoarece si alti factori
contribuie la efectele proiectului. In acest mod, efectele si impactul nu pot fi atribuite cu
certitudine absoluta unei cauze. In ciuda acestei lipse de certitudine, legaturile cauzale
sunt critice in planificarea unui proiect care este capabil sa realizeze rezultatele
intentionate si sa identifice activitatile care contribuie la scopurile proiectului.

Un proiect se considera a fi de success daca indeplineste criteriile considerate la


inceputul proiectarii. Dintre criteriile mai des utilizate exemplificam: functionalitatea, est
etica beneficii financiare, integrarea intr-un sistem, usurinta operarii, eficacitate si altele.

Terminarea proiectului este etapa cea mai putin spectaculoasa din cadrul ciclului de viata
al proiectului. Insa in acest stadiu se pot trage cele mai multe concluzii utile cu privire la
perfectionarea managementului proiectelor.

24
Este util sa existe modalitati de arhivare a documentelor si sedinte de evaluare
finala a proiectului. In unele cazuri, cand finalizarea proiectului este intarziata in mod
indefinit, este bine sa fi fost prevazute anterior proceduri de finalizare a proiectului.

Eficacitatea managementului proiectelor in cadrul unei firme este evaluata pe baza


succesului implementarii si a rezultatelor obtinute. Recent, au fost create modele de
evaluare care incearca sa defineasca, sa masoare si sa propuna modalitati de
imbunatatire a capacitatii firmei de a conduce proiecte. Majoritatea sunt variante ale
CMM (Capability Maturity Model) care descrie in cinci trepte progresul de la ineficienta la
optimizare in managementul proiectelor:

1. Ad-hoc, cand procesul de management al proiectelor este dezorganizat sau haotic, fara
nici o sistematizare si in care succesul proiectului depinde de efortul individual al
participantilor, intalnindu-se depasiri cronice de termene si buget.

Definit, cand sau creat proceduri de monitorizare a costurilor, rezervelor de timp si


progresului, dar acestea nu sunt intotdeauna aplicate, succesul proiectului este
imprevizibil si depasirile de termene si buget constituie regula.

3. Organizat, cand procedurile sunt formalizate (documentate), standardizate si integrate


in modul obisnuit de operare al firmei, succesul este previzibil si depasirile de termene si
buget sunt controlate.

4. Condus, cand eficacitatea managementului proiectelor a fost definita si procesul este


bine inteles si monitorizat, termenele de executie si costurile fiind tinute sub control.

5. Optimizat, cand procedurile sunt perfectionate continuu pe baza feedbackului obtinut,


realizandu-se imbunatatiri ale termenelor de executie si reduceri de costuri.

Este de asteptat ca urmatorul pas in evolutia managementului proiectelor sa fie


procesul de certificare a acestuia in cadrul firmelor de catre organisme specializate.

Managementul proiectelor presupune fixarea unor puncte de reper in raport cu care se


vor stabili liniile directoare de urmat, observarea progresului in realizarea sarcinilor si
corectarea executiei proiectelor in functie de diferentele constatate intre situatia reala si
reperele planificate.

La realizarea unui proiect participa mai multe organizatii sau compartimente


diferite ceea ce impune punerea accentului pe coordonarea si reglarea tuturor intrarilor
necesare. Astfel, managerul de proiect trebuie sa lucreze, in mod predominant, cu
persoane din alte organizatii decat cea din care face parte. In asemenea circumstante,
autoritatea sa este conferita prin termeni contractuali si este mai putin directa decat a
unui manager obisnuit.
25