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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE PSICOLOGIA

MONOGRAFIA
Formación de Facilitadores del Cambio
Organizacional, en una empresa de
Seguridad Electrónica.

Presentado por el Bachiller

Carlos Alberto Medina Morante
para optar el Titulo Profesional de Psicólogo.

Lima, Perú
2010
 2

ESTE TRABAJO ESTA DEDICADO A MI

ESPOSA E HIJA, QUIENES CON SU CARIÑO
INCONDICIONAL, SABEN COMPRENDER EL
TIEMPO QUE LE DEDICO AL TRABAJO,
SOBRETODO A ENTENDER QUE EL CAMBIO
COMIENZA CON UNO MISMO Y LUEGO SE
PROYECTA A LOS DEMAS.
 3

RESUMEN

La presente monografía en una guía de orientación para quienes

tienen la responsabilidad de ser jefes, y entiendan la importancia de

su rol como Facilitadores en la intervención de los procesos de

cambio organizacional. Los capítulos señalados son en grandes

rasgos, los conceptos básicos que debe manejar todo jefe, debiendo

conducirse de manera homogénea y estándar dentro de la

organización, de tal manera que los colaboradores de cualquier

área, no perciban diferencias entre jefes al momento de su

aplicación.

El jefe, debería ser el primero en sugerir, en qué momento es

oportuna una intervención; nunca deberá forzarse un cambio si no

se cuenta con compromiso de las personas involucradas o no existe

claridad frente a los resultados esperados, mas aun si no se cuenta

con la participación activa de la Gerencia General. Asimismo, serán

de mucha ayuda que la empresa desarrolle cursos formativos

aplicados a todo su personal como son: Que es una Empresa, Misión

y Valores, Formación en Calidad, Trabajo en Equipo, Cambio y

sobretodo Comunicaciones y le ayude al jefe a desempeñar un

adecuado papel como Consultor Interno.

Palabras clave: Facilitadores, Cambio Organizacional, Intervención

y Consultor Interno.
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ABSTRACT

This monograph is a guide for those who have the responsibility to be

leaders, and understand the importance of their role as facilitators in the

intervention process of organizational change. The chapters listed are in

broad terms, the basics that every employer must drive, must behave in a

uniform and standard within the organization, so that employees of any

area do not perceive differences between managers at the time of

application.

The head should be the first to suggest at what point is a timely

intervention must never force a change if there is no commitment of

people involved or are unclear compared with the expected results, but

even if there is no the active involvement of senior management. They will

also be helpful to the company to develop training courses applied to all

staff such as: What is a Company, Mission and Values, Quality Training,

Teamwork, Change, and especially communications and help the manager

to perform an adequate role as internal consultants.

Keywords: Facilitators, Organiacional Change, Intervention and Internal

Consultant.
 5

INTRODUCCION

A lo largo de mi trayectoria profesional he llegado a darme cuenta que

una empresa será lo que sea su personal y su personal será el reflejo

de lo que son sus jefes. Constatando in situ, las dificultades que tienen

los Jefes para trasmitir la cultura organizacional a través del ejemplo.

 6

A menudo, me encuentro con profesionales, interesados solo en los

resultados, sin importarles el costo y cuanto afectan las relaciones

interpersonales. Por tal razón, considero básico que todo Jefe debe

manejar un marco conceptual referencial que le permitirán manejar La

relación diaria que tiene con el personal a su cargo, como son los

conceptos de: Facilitador, Intervención, Desarrollo Organizacional,

Cambio, Capacitación y Estilos de Aprendizaje. En la parte referida al

Marco teórico, refuerzo el papel que cumple el jefe dentro de un

proceso integrado de gestión, su forma de cómo abordar los

problemas con su personal, que los identifique y sobretodo adquiera

las competencias necesarias para poder cumplir con su nuevo rol que

será ser un facilitador. Otro punto importante que descubrí en mi

trabajo, es que muchas veces los jefes conocen cuáles son sus áreas

de oportunidad, sin embargo no parte de ellos la necesidad de

cambiar dicha situación, por lo que planteo a través del capítulo

referido a Diagnostico, la necesidad del jefe, de identificar a que nos

enfrentamos y sobre todo a como recolectar información que nos

ayude a determinar con precisión lo que nos hace falta cambiar. Esto

permitirá que los jefes puedan hablar un mismo lenguaje y sobre todo

ayuden a introducir otros cambios en el futuro, que pudieran ser

necesarios dentro de la organización. De estas experiencias, surgió la

necesidad de elaborar un programa de formación de facilitadores, que

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abarcara todos estos temas y que pudiera contribuir a mejorar la

cultura organizacional y hacer de su empresa un mejor lugar para

trabajar; donde sintieran todos sus integrantes que la cultura

organizacional es el alma de la empresa. Asimismo, detallo en el

capítulo de análisis, los resultados obtenidos en la aplicación de dicho

programa. Finalmente, en el capítulo referido a las recomendaciones,

recalco algunas pautas básicas que deberán cumplirse como

requisitos, si existe la voluntad de querer replicar este aprendizaje en

otro tipo de organización.

PRESENTACIÓN

La presente monografía tiene como principal propósito, presentar un

programa de Formación de Facilitadores dirigido a los jefes, el cual ayude

al objetivo y la misión de la empresa a la cual servimos y reducir la brecha

 8

de lo que significa pasar de una cultura organizacional a otra, afectando

los valores y creencias del elemento humano que la integra. Dicho

Programa, es resultado de mi experiencia de trabajo que a lo largo de 13

años he ido perfeccionando. En mi trayectoria laboral he podido observar

que las empresas en general ya sean peruanas o extranjeras, no se

preocupan en identificar la habilidad de facilitadores en sus jefes, mucho

menos de formarlos en esta competencia, por el contrario asumen que el

jefe o nuevo colaborador ya las conoce y practica. A un jefe se le

reconocen habilidades de liderazgo en la práctica, sin embargo requieren

de información proporcionada por la empresa a través de su misión, visión

y valores, así como destrezas necesarias adquiridas a través de la

capacitación, para que se conviertan en verdaderos facilitadores de

procesos sinérgicos de aprendizaje, desarrollo grupal y organizacional.

La oportunidad de aplicar y desarrollar este programa de Formación de

Facilitadores, se me dio en Prosegur Activa que es una empresa

perteneciente al Grupo Prosegur, anteriormente llamada Orus Seguridad

Electrónica S.A. y que fue comprada en el Mes de Julio del 2009 al Grupo

Romero, desde esa fecha a la actualidad viene pasando por una etapa de

transición y de cambios rápidos para no ver perjudicada su calidad de

servicio. Cambios de Tecnología, procedimientos internos de trabajo,

formas de trabajar y sobretodo de cultura organizacional. Sobre esta

base, el Jefe en Prosegur Activa plantea la particularidad de tener en

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cuenta los valores y la filosofía del nuevo grupo empresarial, Que pasa si

esta idea solo la aplican unos cuantos jefes y otros se siguen manejando

bajo la cultura organizacional anterior, posiblemente lo que suceda en

ambos casos, es que primero se genere una identificación solo hacia al

jefe y no a la empresa y segundo que el colaborador perciba que no se ha

producido cambio alguno en la organización y que las cosas seguirán

igual o peor que antes. En ese sentido y teniendo el respaldo de la

Gerencia General, se creyó conveniente trabajar primero la nueva cultura

organizacional, sensibilizando a todos los Jefes sobre la importancia de

convertirse en facilitadores del cambio organizacional y que entiendan que

no hay una relación necesaria entre el cargo o función de una persona y el

liderazgo. Esto como base primordial a los cambios de infraestructura y

tecnología que se vienen más adelante. Asimismo, es conveniente precisar

que este programa de Formación de Facilitadores, es la base

fundamental resultado del diagnostico organizacional realizado en mi

etapa inicial de trabajo y que se complementa con el Plan de Trabajo

presentado al Comité de Gerencia, que involucra más adelante el Modelo

de competencias requerido por la empresa y la implementación del

Coaching. Asimismo, la responsabilidad de la formación de facilitadores

del cambio organizacional recae en el área de Recursos Humanos, quien a

través de su Jefe tiene como principal misión, mantener un adecuado

Clima laboral y preocuparse por el cliente interno, los colaboradores. Hace

 10

unos años, un Jefe Corporativo de Desarrollo en Bimbo, me dijo que mi

misión como Jefe de Recursos Humanos era de evangelizar y ser como la

conciencia de la Organización”. En aquel momento pensé que cada ser

humano tiene su conciencia y que a cada quien le basta la suya. Hoy,

considero que de alguna manera “ser conciencia” significa: estar con el

jefe, para con el mismo analizar, y crear o mejorar un sistema; para dar

apoyo, para promover una persona, para facilitar que cada equipo sea,

que cada equipo se desempeñe plenamente, que cada equipo sea a la vez

acción y conciencia (Planear, Hacer, Verificar, Actuar) como lo plantea

Demming y con ello servir mejor a nuestros clientes internos para solo así,

ser capaces de proporcionar un excelente servicio externo, que no es otra

cosa que cumplir Nuestra Misión como Organización. Ser facilitador es

finalmente, servir para que el otro cumpla su razón de ser, y el facilitador

en ello. Si es así: ¿Se necesitan jefes facilitadores?

Esta Monografía, pretende ser un apoyo para ello.

Bach. Ps. Carlos Alberto Medina Morante

INDICE
Resumen. 3

Introducción. 5

Presentación. 7
 11

Objetivos. 11

I. Marco Conceptual Referencial

A. Concepto de Facilitador. 12

B. Concepto de Intervención. 13

C. Concepto de Desarrollo Organizacional 16

D. Concepto de Cambio. 17

E. Concepto de Capacitación y Estilos de Aprendizaje. 32

II. Marco Teórico

1. Teoría de Sistemas. 38

2. Proceso de Consultoría y Coaching 53

3. Competencias del Facilitador. 71

III. Diagnóstico: Definición y Herramientas. 73

IV. Los Instrumentos en la Formación de Facilitadores . 101

V. Enfoque Psicológico y Programa propuesto. 103

VI. Análisis. 109

VII. Conclusiones. 110

VIII. Sugerencias. 111

Pauta Documental. 113

Glosario. 135

Bibliografía. 141
 12

OBJETIVOS

Objetivo Principal:

• Presentar un programa de Formación de Facilitadores dirigido a los

jefes, el cual ayude al objetivo y la misión de la empresa y reducir la

brecha de lo que significa pasar de una cultura organizacional a otra

Objetivos Específicos:

• Que los Jefes se conviertan en verdaderos facilitadores de procesos

sinérgicos de aprendizaje, desarrollo grupal y organizacional.

• Reducir los efectos del cambio organizacional percibidos por los

trabajadores a través de los Jefes.

• Identificar las Competencias del Jefe facilitador.

 13

CAPITULO I

MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL

A. CONCEPTO DEL FACILITADOR

El facilitador es aquel que permanece inmerso en el trabajo de un equipo,

pero paralelamente fuera de él. El facilitador ayuda desde su doble

posición: Desde adentro (Colaborador) y desde afuera (Jefe).

Aunque la palabra suene quizás nueva en las organizaciones en el Perú,

desde hace siglos se vivía esta función: Juan el Bautista, vino a preparar,

a allanar, “a facilitar” el camino de Aquel que habría de venir. Cuando

Aquel llega, Juan continúa entendido su misión: “Que El crezca y que yo

disminuya”. Quizá todo Jefe tiene esta misión respecto de su equipo de

trabajo: Que el equipo, que cada integrante del equipo descubra sus

potencialidades a través de la función subsidiaria del jefe- y con ello

crezca. Cuando el equipo desempeñe plenamente, el jefe, el facilitador

“disminuye”. En la ejemplificación de subsidiaridad que tradicionalmente

se ha mencionado: “Tanto trabajo del colaborador como sea posible, y

tanto jefe como sea necesario”, se plasma gran parte del sentido que ha

de animar a un facilitador: El es quien prepara, para que al otro crezca.

 14

CONCEPTO DE INTERVENCIÓN

Una intervención, es una estrategia adoptada para lograr cambios

planeados de la organización previos a un diagnostico organizacional,

tomando como punto de partida a las personas en conjunto con las metas,

estructuras y tecnologías del trabajo. Dichos cambios que se buscan están

ligados directamente a las exigencias o demandas que la organización

intenta satisfacer.

Existen objetivos básicos de las intervenciones, de los cuales pueden ser

aplicados en casi todos los procesos y estos son los siguientes:

a) Obtener o generar información objetiva para conocer la realidad

organizacional.

b) Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias para poder

enfrentarlos y cambiarlos.

c) Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos

para que exista suma de esfuerzos y trabajo en equipo.

d) Buscar nuevas fuentes de energía (física, mental, emocional) para la

renovación y desarrollo de la Empresa.

e) Compatibilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la

Empresa y de quienes la forman, para que exista una meta común.

f) Estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines para

orientar la programación de actividades y evaluación de desempeño de

unidades, áreas e individuos.

 15

g) Analizar las demandas, restricciones, oportunidades, cambios y

desafíos del medio externo para adaptar el funcionamiento de la

organización.

h) Desarrollar a la organización a través del desarrollo de los individuos

para lograr la unión de objetivos.

i) Perfeccionar los procesos de comunicación a todos los niveles para

lograr una mejor información y soluciones a los problemas.

Lo anterior se puede agrupar en casos típicos de procesos de intervención,

en problemas relativos a:

1. Comunicación, fundamentalmente del tipo ascendente.

2. Conflictos entre grupo y liderazgo.

3. Identificación y destino: crecimiento de la tecnología, objetivos y

metas.

4. Satisfacción, proporcionar incentivos adecuados y apropiados para las

personas.

5. Eficiencia organizacional, desperdicio, costos, productividad, rotación,

etc.…

6. Adaptación al cambio, de tecnología, mercado, sistemas, culturas, etc.

Ahora bien, existen ciertos valores, creencias y actividades que el

Facilitador debe adaptar al realizar una intervención:

a) El hombre es esencialmente bueno.

 16

b) Conceptualizar a los individuos como seres humanos.

c) Los individuos son seres capaces de cambiar y de desarrollarse.

d) Aceptar y aprovechar las diferencias individuales.

e) Conceptualizar al individuo como una persona completa.

f) Usar una conducta auténtica, madura, adulta.

g) Usar la posición de consultor para fines pertinentes a la organización.

h) Tener confianza en las personas.

i) Disposición para tomar riesgos.

j) Énfasis primero en la colaboración.

Finalmente un elemento que no se puede pasar por alto, es el de la

cultura, ya que muchos expertos y consultores señalan a la cultura como

el área fundamental para la actividad de cambios y encuentran que es un

fenómeno complejo y difícil de entender y aún más de cambiar. Casi todos

los aspectos de la vida organizacional son en gran medida controlados por

la cultura. La cultura interrelaciona todos los componentes de una

organización. No puede haber una intervención por particular que sea que

no afecte el todo.

De manera más específica planear un cambio es una cosa y ponerla en

práctica es algo muy distinto. Es un hecho que para que la nueva

estrategia de cambio tenga resultados exitosos, la cultura de la

organización debe cambiar. No significa lo anterior que estrategia y

cultura se excluyan mutuamente, después de todo las estrategias se

 17

decidirán dentro del contexto de la cultura organizacional, es decir,

basándose en las creencias y suposiciones.

El supuesto está en que a menudo las estrategias de cambio se deciden

fuera de contexto, sin consideración alguna respecto a la cultura. Es difícil,

si no imposible, poner en práctica una nueva estrategia si el modo de

efectuar las decisiones sigue siendo el mismo.

Debemos tomar en cuenta dos puntos esenciales:

a) Los diferentes sistemas individuales se desarrollan con diferentes

patrones de necesidades valores y percepciones.

b) Los sistemas individuales no son estáticos, sino que continúan

desarrollándose a medida que se encuentran nuevas experiencias

problemáticas.

CONCEPTO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Es un modelo o forma de abordar a la organización, hay quienes la

definen como una filosofía administrativa, donde su interés central seria el

comportamiento humano. Otros, lo definen como el esfuerzo planeado que

va abarcar a todos los sectores de la organización, administrada por la

Gerencia General con la finalidad de obtener productividad, utilizando

para esto las ciencias del comportamiento humano. El Desarrollo

Organizacional busca el desarrollo y excelencia empresarial entre los

miembros de una organización.

 18

B. CONCEPTO DE CAMBIO

1. ¿Qué es el cambio?

Es cualquier modificación o movimiento de un plano o estado a otro

que es fácilmente perceptible dentro de un contexto y es llevado a

cabo en función del desequilibrio provocado para alcanzar una

homeostasis relativamente perdurable, es decir, es una situación en

donde se dejan determinadas estructuras, procedimientos,

comportamientos, etc., para adquirir otras que permitan la

adaptación al contexto en el cual se encuentra el sistema, y así

lograr una estabilidad que facilite la eficacia y efectividad en la

ejecución de acciones.

Situación Situación
actual Cambio deseada

2. ¿Cómo se lleva a cabo un cambio?

Existen tres etapas esenciales y secuenciales que facilitan el proceso de

cambio de los sistemas, de acuerdo a la teoría de Campo de Kurt Lewin:

ETAPA SENSACION NECESIDAD

 19

a) Descongelamiento - Desequilibrio. - Identificar las estructuras

- Insatisfacción. sujetas a cambio.

- Toma de conciencia de - Satisfacer nuevas

la situación. necesidades.

- Procedimientos, - Equilibrio.

hábitos, costumbres, - Lograr la situación deseada.

actitudes que

obstaculizan la

adaptación.

- Ansiedad.

- Dudas del propio modo

de conducirse.
b) Movimiento - Desequilibrio. - Voltear la mirada al entorno.

- Inestructrura. - Generar información.

- Inestabilidad. - Buscar alternativas.

- Inseguridad. - Seleccionar alternativas.

- Incertidumbre. - Abandonar viejas estructuras

o esquemas.

- Mayor adaptación.

- Adoptar nuevos esquemas y

estructuras.
 20

c) Recongelamiento - Estado homeostático. - Integrar nuevos esquemas.

- Claridad de la situación. - Establecer contacto genuino

- Equilibrio. con la opción elegida.

- Mayor adaptabilidad. - Considerar el efecto del

cambio en el resto de los

subsistemas.

- Duración del cambio.

3. ¿Qué es la resistencia al cambio?

La resistencia al cambio resulta una reacción esperada por parte del

sistema, el cual estando en un periodo de equilibrio, percibe la

amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que acarrean consigo

las modificaciones, por tanto se puede definir como aquellas fuerzas

restrictivas que obstaculizan el llevar a cabo un cambio.

Fuerzas
Restrictivas
Fuerzas
Impulsoras

La resistencia al cambio es un fenómeno que se manifiesta en los

grupos al que se debe estudiar como tal para así adoptar las

reacciones y condiciones que la disminuyan y facilitar el cambio.

 21

4. ¿De qué nos habla la resistencia al cambio?

Arroja información sobre el sistema u organización en tres niveles:

• Habla de la importancia que el sistema concede al cambio.

• Nos informa sobre el grado de apertura que la organización

posee.

• Facilita detectar los temores que el sistema experimenta y los

efectos que presiente.

5. ¿Cómo se manifiesta la resistencia al cambio?

Existen muchas maneras de expresar la resistencia al cambio, y no

precisamente de manera evidentemente hostil, sino también en

forma indirecta. Entre las más comunes se encuentran las

siguientes:

• Cuestionar en forma quisquillosa cualquier detalle del proyecto

de cambio.

• Externar dudas con respecto a la necesidad de introducir un

cambio.

• Convertir la iniciativa de cambio en objeto de ridículo y burla.

• Remitir el proyecto a la aprobación de múltiples comités de

estudio.

• Fingir indiferencia hacia el proyecto.

 22

• Estudiar el proyecto cuando se disponga de más tiempo.

• Recordar nostálgicamente el pasado.

• Evocar las enojosas consecuencias que acarreará el cambio.

• Abstenerse de cooperar en el proceso.

• Adoptar un comportamiento legalista, totalmente apegado a

procedimientos establecidos.

• Desacreditar a los iniciadores del cambio.

• “Yo te aviso”.

• Convertir el proyecto de cambio en chivo expiatorio de todos

los contratiempos que sufre el sistema.

• Reconsiderar continuamente los plazos de implantación.

• Sobreestimar la actual situación.

PERCEPCIÓN Proceso por el cual los estímulos
se organizan y agrupan de manera
que sean significativos para la
persona; el individuo percibe a
través de un:
6. ¿Por qué se resiste el individuo al cambio?
FILTRO PSICOLÓGICO PROPIO
El filtro psicológico se
Existen algunas variables psicológicas que influyen en la conducta
conforma por:
Clase social.
Socialización.
de un individuo frente al cambio: Educación.
Experiencias.
Necesidades.
Sueños.
Aspiraciones.
Temores.
Herencia.

Lo cual da origen a algunos

mecanismos referentes a
la información que se
selecciona

CALSIFICACIÓN POR Tendencia a percibir en función de lo aprendido o

ESTEREOTIPOS conocido con anterioridad.
a) Percepción

SELECTIVIDAD DE LA Percibir aquellos elementos que confirmen las

PERCEPCION impresiones y rechazar los que amenacen.

EFECTOS DE UN RASGO Consiste en saltar a conclusiones o genera-

INDIVIDUAL lizaciones a partir de una característica.
 23

b) Los hábitos

Estos constituyen un obstáculo por el grado de arraigo que los

caracteriza y por que resulta una medida de economía, ya que

al aplicarlos nos evitamos reflexionar en cada situación, de tal

forma que un cambio de hábito implica mayor inversión de

energía, es llevar a cabo un esfuerzo adicional.

c) Miedo a lo desconocido
 24

El mañana no está aquí, por lo tanto resulta un misterio, una

fantasía; de tal modo que muchas personas prefieren o

enfrentar el riesgo de encontrar sorpresas sean éstas buenas o

malas, por lo que se inclinan a permanecer en el lugar en

donde están hoy.

d) Apego a lo conocido.

“Más vale malo por conocido que bueno por conocer”. Una vez

vivenciado el éxito que se obtiene con determinada acción se

convierte en hábito y se instala dentro de los modelos típicos

de comportamiento.

e) Tendencia a conservar la estabilidad.

Existe una gran tendencia a mantener un ambiente predecible,

estructurado y seguro, aunque no podemos negar la necesidad

de explorar y arriesgar, sin embargo, se puede afirmar que

entre más se aferre el individuo a sus modelos de

comportamiento más se resistirá al cambio.

f) Apego a lo elaborado por el individuo mismo.

Cuando un sujeto es el autor de determinada situación, el

cambio se convierte en un desprestigio y poca valoración a su

esfuerzo.

7. ¿Por qué existe resistencia al cambio a nivel social?

 25

Existen dos razones principales:

a) La conformidad con las normas.

Las normas sirven para regular y controlar la conducta de los

individuos de un grupo; por tanto, en el momento en que es

necesario llevar a cabo un cambio que se contrapone o altera las

normas del grupo, lo más probable es que encuentre resistencia,

dada la amenaza a la estabilidad.

b) Cultura en la organización.

La cultura de un grupo y organización es lo que da unidad e

identidad a la vida de éstos, por tanto, cuando se intenta

modificar algún aspecto de la organización, se alteran algunos

elementos de su cultura, siendo aquí donde surge la resistencia al

cambio; aún más, entre más grande sea la diferencia entre los

nuevos valores y actitudes con los anteriores mayor será la

resistencia.

8. ¿Cómo disminuir la resistencia al cambio?

Para manejar la resistencia al cambio, es indispensable llevar a cabo

un análisis e la situación y de las razones que provocan tales fuerzas

restrictivas. Entre otras, algunas actitudes a considerar para

enfrentar la resistencia son:

• Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empatía.

 26

• Generar información de hechos, necesidades, objetivos y

efectos del cambio.

• Ajustar el modo de implantación del cambio a las

características de la organización.

• Reducir incertidumbre e inseguridad.

• Buscar apoyos que fomenten la credibilidad.

• No combatir la resistencia, es solo un síntoma… hay que

buscar la raíz.

• No imponer el cambio

• Hacer un cambio participativo.

• Establecer diálogo, intercambiar y confrontar percepciones y

opiniones.

• Plantear problemas, no con soluciones unilaterales.

• Realizar cambios continuamente, aún cuando sean pequeños.

• Crear un compromiso común.

• Plantear costo – beneficio del cambio.

RESISTENCIA ACCION CORRECTIVA

Qué hacer si un individuo u organización se resiste al cambio

NO SABE Clarificar, informar, educar.
porque…

NO PUEDE Herramentizar, habilitar.

NO CREE Involucración, participación.

NO QUIERE No hay cambio

 27

9. ¿Qué condiciones favorecen al cambio?

Existen varios factores que pueden apoyar la iniciativa de cambio de

un individuo u organización, que se muestran en el siguiente

esquema:

El individuo u organización se
encuentra HARTO de la
situación actual.

Se libera energía encaminada

a…
La utilización de los
recursos disponibles.

Siempre y cuando se
tenga claridad de la
situación deseada.
 28

Es decir, el sistema al encontrarse en una situación que le provoca

malestar, experimenta sensaciones desagradables que en un

momento dado saturan su nivel de tolerancia, lo cual le lleva a

sentir un “fuerte deseo de cambio” y evitar la situación actual,

liberando así energía que se encamina a utilizar los recursos que son

factibles de satisfacer la necesidad y alcanzar la situación deseada,

que de antemano se tiene clara.

10. ¿Qué es el cambio planeado?

El cambio planeado está constituido por esfuerzos deliberados

encaminados a eliminar una situación insatisfactoria a través de la

planificación de una serie de fases, acciones y estrategias que

resultan de un análisis profundo del sistema total.

En otras palabras, el sistema experimenta cierto desequilibrio, ya

que los modelos de comportamiento hasta el momento adoptados

no satisfacen ya sus deseos o necesidades, por tanto, en aras de un

estado de equilibrio dentro del sistema se lleva a cabo un análisis

profundo de la situación que permita identificar los aspectos

insatisfactorios y determinar, al mismo tiempo el punto ideal al que

se quiere llegar (utilizamos la palabra ideal, no como un estado

utópico, sino como un estado no existente hasta el momento). Así

pues, resulta más fácil determinar las acciones intermedias entre el

 29

estado actual y el estado final y deseado, de tal forma que éste

último sea más factible de alcanzar.

11. ¿Por qué la necesidad de planificar un cambio?

En general, existe una serie de razones que exigen la planificación

del cambio:

• Cuando existen cambios rápidos y radicales del entorno.

• Para lograr que los efectos del cambio perduren.

• Para obtener un cambio participativo.

• Para aplicar un cambio acorde con las necesidades de la

organización.

• Para aplicar las herramientas adecuadas a al organización.

• Para establecer las metas deseadas.

• Para poder predecir los efectos del cambio.

• Para determinar las posibles unidades de cambio.

• Para manejar adecuadamente la resistencia al cambio.

• Para alcanzar la situación deseada a través de acciones prácticas

y seguras, etc.

12. ¿Cómo podemos relacionar el proceso de cambio con el

procedimiento del cambio planeado?

 30

Para establecer la relación se ha diseñado el siguiente esquema:

PROCESO DE CAMBIO CAMBIO PLANEADO

DIAGNÓSTICO

DESCONGELAMIENTO S
E
G
DIAGNÓSTICO
U
I
M
MOVIMIENTO DIAGNÓSTICO I
E
N
T
O

RECONGELAMIENTO DIAGNÓSTICO

13. ¿En dónde se pueden generar cambios?

Dentro de la perspectiva de cambio, consideramos que el punto de

vista más importante es la Teoría de Sistemas, es decir, un cambio

puede ser orientado hacia cualquier subsistema de la organización,

sea éste a nivel estructura, humano – social, administrativo o

tecnológico.
 31

Lo más importante aquí es señalar que cualquier cambio en un

sector bajo cualquier aspecto, no es un fenómeno aislado; éste

ocurre en relación a otros acontecimientos y a otros sectores,

además, comprender un cambio sin entenderlo en sus relaciones

sistemáticas, es apenas una óptica aislada; aún más, no se puede

modificar algo en una parte del sistema sin afectar las otras, es

decir, modificaciones aisladas pueden tener efectos múltiples, en vez

de efectos aislados y simples.

HUMANO - SOCIAL

TECNOLÓGICO
ADMINISTRATIVO

ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
 32

14. ¿Qué aspectos de los individuos dentro de las organizaciones

son más fáciles o difíciles de modificar?

En la relación existente entre la intensidad de resistencia al cambio

y el tiempo que se invierte para lograr la modificación deseada y,

considerando lo que respecta a conocimientos, habilidades valores y

actitudes, comportamientos individuales y de grupo, se incluye aquí

la siguiente gráfica elaborada por Elton Mayo:

ALTA

RESISTENCIA Comportamiento de grupos.

Comportamientos individuales
Actitudes, valores.
Habilidades (aptitudes +
CAPÍTULO VI
ejercicio).
Conocimientos y
conceptos.
BAJA

CORTO TIEMPO LARGO

 33

C. CONCEPTO DE CAPACITACION Y ESTILOS DE

APRENDIZAJE

1. ¿Qué es la Capacitación?

Es el proceso psicológico de aprendizaje aplicado, donde la persona

adquiere conocimientos, información y habilidades específicas para

ser aplicadas al trabajo o tarea determinada. A través de ella,

mejoráramos el desempeño de las personas para que estos puedan

realizar correctamente su trabajo y establecer los lineamientos

básicos para su proyección de desarrollo de carera dentro de la

organización.

2. ¿Quiénes requieren capacitación?

La Capacitación es un proceso continuo por el que se benefician

todos los colaboradores de una organización, nuevos y antiguos,

además de la orientación y habilidad que da la capacitación al nuevo

colaborador, es por medio de la preparación de empleados que estos

aumentaran sus posibilidades de desarrollo de carrera y mejorar los

procedimientos de trabajo usados en la empresa. Sin embargo, es

el jefe quien rápidamente identificada quieren requieren más

atención y sobre qué temas específicos poder abordar mejor su

desempeño de trabajo.
 34

3. ¿Cómo puede ser la capacitación?

Puede ser muy variada, va desde cursos de actualización de

procedimientos internos con la finalidad de asegurar la continuidad

de un método eficaz de trabajo o para poner al día su información o

incorporar nuevos conocimientos. A esto se suma la información que

levanta recursos humanos para identificar necesidades de

capacitación, indicadores de gestión (Entrevistas de ajuste, salida,

rotación de personal, accidentabilidad, ausentismo), evaluación de

desempeñó, entrevista con los supervisores o jefes y entrevistas con

los mismos colaboradores. El jefe deberá considerar el nivel de

preparación del colaborador. Si se tratase de un operario y/o

personal de oficina, se deberá incidir en habilidades para el trabajo,

si se tratase de personal técnico o profesional se pondrá énfasis en

la parte de planeamiento y evaluación de tareas y si nos referimos a

personal de Dirección o Ejecutivos se trabajara en temas de Gestión,

Relaciones Humanas y manejo de indicadores.

Sin embargo, el jefe deberá prestar la mayor atención al momento

inicial de capacitación que es la inducción, donde se empezara a

familiarizar a los nuevos colaboradores con las practicas, planes y

reglamentos de la empresa, así mismo se le proporcionara en esta

etapa información general de la compañía, filosofía y servicios con el

 35

fin de lograr de identificar al colaborador en el menor tiempo posible

con la empresa.

4. ¿Qué es un estilo de Aprendizaje?

Se refiere al hábito natural de un individuo y las formas preferidas

de absorber, procesar y retener nueva información y habilidades que

persisten independientemente de los métodos de enseñanza y

contenidos. Cada estilo de aprendizaje es independiente del nivel de

inteligencia de cada uno y también lo serán de la zona urbana y

región de donde proceda la persona

5. ¿Qué canales de aprendizajes existen?

Debemos tener claro que al margen que exista un canal de

aprendizaje preferido por la persona, lo recomendable será aplicar

en nuestros sistemas de capacitación un enfoque multisensorial

donde se represente lo visual, Auditivo y Táctil.

El Alumno Visual

a) Aprende mejor viendo el material aprendido.

b) Necesita ver el material mientras lo escucha.

c) Necesita tener el manual abierto mientras el capacitador enseña.

d) Puede aprender mejor leyendo el material que escuchando una

clase sobre el tema.

e) Puede mejorar el aprendizaje resumiendo el material de forma

visual, cuadros, gráficos, diagramas o dibujos).

 36

f) Aprenderá fácilmente con cintas, películas, videos, programas de

computadora, etc., o por otros medios que presenten el material

visualmente.

g) Puede tener dificultades tomando notas en clase.

h) Puede precisar prestar más atención a indicaciones orales que

escritas.

i) Recuerda mejor a las personas por su aspecto físico.

El Alumno Auditivo

A) Aprenderá mejor escuchando en las clases y anotando bien todo.

B) Mejorara su aprendizaje escuchando discos, grabaciones, etc.

C) Las clases que se apoyen más en manuales que en disertaciones,

le resultan más difíciles de entender.

D) Puede querer tratar de grabar material para memorizarlo

escuchándolo una serie de veces.

E) Necesita prestar más atención a las instrucciones escritas que

orales.

F) Necesita leer en voz alta para aprender lo que está leyendo.

G) Necesita que otro le pregunte oralmente para comprobar si

aprendió.

H) Registra mejor datos y notas cuando los asocia con sentidos

rítmicos.

I) Le gusta sociabilizar, hablar, discutir y compartir ideas.

 37

J) Disfruta trabajando en colaboración con un compañero o grupo

pequeño.

K) Prefiere que alguien le explique como ensamblar algo o usarlo

antes que leer instrucciones escritas.

L) Se siente frustrado cuando el instructor solo escribe instrucciones

en la pizarra y no las lee.

M) Recuerda nombre y letras de canciones populares después de

escucharlas una o pocas veces.

El Alumno Táctil

A) Se relaciona con palabras tales como sentir, tocar, hacer, mover.

B) Disfruta trabajar con las manos, desea sentir y tocar todo.

C) Tiende a ser muy hábil para reparar y ensamblar cosas, sin

necesidad de seguir instrucciones.

D) Aprende por una interacción física con el material.

E) Tiene dificultades en una capacitación tradicional, donde el

movimiento físico no se incentiva durante la capacitación teórica.

F) Esta en continuo movimiento, zapatea, golpea ligeramente con el

lápiz o con la mano, se retuerce en su asiento, muerde el lapicero,

masca chicle, etc. Pasa mucho tiempo haciendo dibujos.

G) No es un buen tomador de apuntes, debido a su inquietud durante

la capacitación.

H) Tiende a distraerse con las cosas que lo rodean.

 38

I) Precisa atender a la capacitación con un lápiz siempre en la mano.

Escribir es su manera de moverse.

J) Responde bien a la educación con computadora, especialmente a

programas que tengan formato de juego.

K) No es buen oyente, rápidamente quiere pasar a la acción.

L) Recuerda mejor lo que ha hecho que el material que ha visto o

escuchado.

M) Con frecuencia aborda problemas involucrándose físicamente

pareciendo impulsivo y fuera de control.

N) Le gusta explorar el ambiente.

O) Presta mucha atención a proyectos y actividades en los que tenga

que manipular objetos.

P) Le gusta la variedad en las actividades dentro de su área de

trabajo.

Q) Disfruta del Trabajo con un compañero o en grupo.

 39

CAPITULO II

MARCO TEORICO

1. TEORÍA DE SISTEMAS

1. ¿Para qué se aplica la Teoría de Sistemas en las

organizaciones?

Una manera de justificar el uso de la Teoría de Sistemas en las

organizaciones es considerar las posibilidades aplicaciones que se le

puede dar en ellas:

a) Ayuda al administrador a encarar su tarea desde un punto de

vista más amplio y funcional, y de hecho obliga a ello.

b) Facilita identificar otros subsistemas que son entradas o salidas

entre departamentos. (Insumos y productos entre

departamentos)

c) Permite al administrador enfocar sus objetivos en relación a un

conjunto más grande de objetivos de dichos subsistemas.

d) Permite a la organización estructurar los subsistemas de una

manera coherente con los objetivos de dichos subsistemas.

e) Hace posible aprovechar la especialización en el interior del

sistema y de los subsistemas.

f) Permite evaluar la eficacia organizativa y de los subsistemas,

entendiendo por eficacia, la capacidad de la organización, en

 40

términos absolutos relativos, de explotar su ambiente para

adquirir recursos escasos y valiosos y lograr tres metas

esenciales: producir, adaptarse y no agotar sus recursos.

g) Facilitar la comprensión de su medio ambiente, ya que puede

proporcionar marco de referencia más explícito y facilitar la toma

de decisiones al respecto.

h) Proporciona una base común para definir las operaciones de

manufactura y de servicio como sistemas de transformación.

i) Proporciona una case importante para el análisis y diseño de

operaciones.

j) Proporciona puntos de vista para el diseño y administración de

sistemas productivos en áreas funcionales fuera de la función de

producción o manufactura. Por ejemplo: venas, mercadotecnia,

contraloría, procesamiento de datos.

2.¿Qué características distinguen a la Teoría de Sistemas?

Las características distintivas de la Teoría de Sistemas que se

aplican en el análisis de los sistemas organizacionales son:

Interdependencia de objetos, atributos,

INTERRELACION acontecimientos y otros aspectos similares.

TOTALIDAD El sistema es un todo no dividido.
 41

BUSQUEDA DE Todos los sistemas incluyen componentes que

OBJETIVOS interactúan y la interacción hace que se alcance

alguna meta, un estado final o una posición de

equilibrio.
CONCEPTO Insumos y productos

TRANSFORMACIÓN Lo que recibe el sistema es modificado por éste,

de tal forma que la salida difiere de la forma de la

entrada.
ENTROPÍA Está relacionada con la tendencia natural de los

sistemas a caer en un estado de desorden.

REGULACIÓN La regulación (el control) implica que se acatará el

diseño originario de acción y que se advertirán y

corregirán las desviaciones con respecto al plan.

JERARQUÍA Implica la introducción de sistemas en otros

sistemas.
DIFERENCIACIÓN Las unidades especializadas desempeñan

funciones especializadas.

DIFERENCIACIÓN & ESPECIALIZACIÓN &

DIVISIÓN DEL TRABAJO

EQUIFINALIDAD Los resultados finales se pueden lograr con

diferentes condiciones iniciales y de maneras

diferentes, métodos y herramientas que se usen.

COMPLEMENTARIEDAD Ningún sistema es completo en sí mismo, todo

sistema es un subsidiario en su delimitación y en

sus aportes de otros sistemas, en virtud de los

 42

cuales actúa y que forman su entorno.

3.¿Qué es un sistema?

Es un conjunto de elementos, con alguna relación entre ellos y sus

características, interrelacionados entre sí y con el medio ambiente o

entorno que lo rodea, de tal manera que se forma una suma total o

totalidad.

CONJUNTO Cualquier colección de elementos dentro de un cierto

marco de referencia.
ELEMENTOS Son los componentes o partes que constituyen el

sistema.
ENTORNO Lo constituye todo lo que reside fuera del control del

sistema y tiene alguna influencia sobre él.

TOTALIDAD Es un atributo definidor de una cosa o un ser.

Es la unidad o suma total.

ENTORNO

A B

TOTALIDAD
 43

DIAGRAMA DE DEFINICIÓN DE
SISTEMA

Todo sistema debe tener:

ESTABILIDAD Por la cual el sistema permanece en funcionamiento

eficaz frente a las acciones de los factores externos al

mismo.
ADAPTABILIDAD La debe poseer el sistema para ser capaz de

evolucionar dinámicamente con arreglo a su entorno.

EFICIENCIA Por la cual el sistema atiende su objetivo.

Es la capacidad de actuación del sistema total en

SINERGIA mayor magnitud que la suma de las partes que lo

componen.

4. ¿Cuáles son las partes básicas de un sistema?

Un sistema se puede conceptualizar con cinco partes básicas:

1. ENTRADA 3. SALIDA
(Insumo) (Producto)
2. PROCESO DE
TRANSFORMACION

4. RETROALIMENTACIÓN

5. MEDIO AMBIENTE
 44

a) ENTRADA (Insumo)

Es la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades

operativas, puede ser materia, energía, personas o información.

b) PROCESO

Es lo que transforma una entrada en una salida, puede ser una

máquina, un individuo, una computadora, un producto químico, un

equipo, una tarea realizada.

c) SALIDA

Es el resultado del funcionamiento del proceso, o de otra manera, el

propósito para el cual existe el sistema, puede ser un producto, un

servicio, energía, etc.

d) RETROALIMENTACIÓN

Representa una reintroducción de una parte de la salida de un sistema

como entrada del mismo sistema. El objetivo de la retroalimentación

es mantener la salida bajo ciertas condiciones deseadas.

d) MEDIO AMBIENTE
 45

Es aquella parte que se encuentra al margen del control completo del

sistema y que determina de algún modo el desempeño del mismo.

Debe ejercer, asimismo, una influencia considerable y significativa en

el comportamiento del sistema.

Una operación como sistema productivo se vería de la siguiente forma:

ENTRADAS PRODUCTOS

Energía

Materia Prima Bien o

Servicio
Mano de Obra
PROCESO DE
TRANSFORMACIÓN
Capital

Información

Retroalimentación

Información retroalimentada
para el control de las entradas
y de la tecnología del proceso.

5. ¿Cuáles son las funciones de un sistema?

Al estudiar un sistema o subsistema podemos identificar que está

realizando alguna de las siguientes funciones:

♦ Conseguir los fines y objetivos perseguidos.

♦ Adaptarse al medio y a la situación dentro de la que ha de

desenvolverse.
 46

♦ Conservar su equilibrio interno, o lo que es lo mismo,

mantener los puntos, reglas o modelos sobre los que están

constituidos.

♦ Mantener su cohesión interna, es decir, permanecer integrado.

♦ Establecer un ambiente creativo entre las personas que

forman el grupo.

♦ Aumentar la capacidad de descubrir nuevas oportunidades

para el negocio casi continua, pero manifestadas sobre todo en

aquellos momentos en los que la oportunidad de la elección

decide el futuro a un plazo más o menos largo de la empresa.

6. ¿Qué es un sistema abierto y un sistema cerrado?

De acuerdo a conceptos de límites y recursos, los sistemas se

pueden clasificar en abiertos o cerrados.

a) Sistema Cerrado

Todos sus recursos están presentes a un mismo tiempo. No

existe otro flujo de recursos adicionales provenientes del

ambiente a través del límite del sistema.

 47

Un sistema cerrado es un sistema,

que no tiene medio ambiente, es
decir no hay sistemas externos.

SISTEMA CERRADO

Los sistemas cerrados se mueven a un estado estático de

equilibrio que es únicamente dependiente de las condiciones

iniciales del sistema. Si cambian las condiciones iniciales,

cambiará el estado estable final.

b) Sistema Abierto

Pueden entrar en el sistema a través de sus límites,

suministros adicionales de energía o recursos.

Un sistema abierto es aquel que posee

medio ambiente, es decir, posee otros
sistemas con los cuales se relaciona,
intercambia y comunica. En los Sistemas
abiertos puede lograrse el mismo estado
final de diferentes condiciones iniciales
debido a interacción con el medio ambiente.
7. ¿Qué es la retroalimentación positiva y negativa?
Todos los sistemas vivientes son sistemas
abiertos. Los sistemas no vivientes, son
Puede hacerse que los sistemas secerrados.
muevan en dirección a una salida

específica mediante la regulación de las entradas con un mecanismo

SISTEMA llamado
controlado ABIERTO
retroalimentación. Este mecanismo se basa en el
 48

principio de retroalimentar una porción de la salida para controlar la

entrada.

La retroalimentación se usa para propósitos de control, de tal forma

que se alcance el resultado deseado (producto o servicio). Con esta

retroalimentación se debe ajustar continuamente la combinación de

insumos y tecnología necesarios para lograr los productos deseados.

ENTRADA SALIDA
PROCESO

Porción de la salida que

vuelve a entrar al
sistema.

Retroalimentación Positiva

Con este tipo de retroalimentación la multiplicación entre la entrada y la

salida es tal que la salida aumenta con incrementos en la entrada. La

retroalimentación positiva generalmente conduce a la inestabilidad del

sistema. Por ejemplo: Los sistemas de Reconocimiento al Personal y la

evaluación de desempeño con resultados positivos, porque al introducir un

estímulo positivo en la persona por un buen trabajo, se espera que los

resultados futuros (salida) mejoren aún más (aumenten).

ENTRADA SALIDA
PROCESO
+ Disminuye la
RETROALIMENTACIÓN salida
POSITIVA
 49

Aumenta la
entrada

Retroalimentación Negativa

Con este tipo de retroalimentación la salida disminuye al aumentar la

entrada. La retroalimentación negativa se usa para proporcionar un

control de sistema estable. Por ejemplo reportes de control de calidad, de

desperdicio, de control presupuestal, porque al introducir este estímulo en

el sistema esperamos que disminuyan los errores, que el desperdicio sea

menos y que las partidas fuera de presupuesto desaparezcan (las salidas

disminuyan).

ENTRADA SALIDA
PROCESO
-
Aumenta la Disminuye la
entrada RETROALIMENTACIÓN salida
NEGATIVA

Con lo anterior vemos que pueden existir ambas dependiendo del proceso

que estemos estudiando.

8. ¿Qué es el límite de sistemas?

El límite de un sistema demarca el sistema respecto de su ambiente.

 50

ENTRADAS DEL
AMBIENTE

ENTRADAS PROCESO SALIDAS

DE
TRANSFORMACIÓN

AMBIENTE PRESIONES

El límite es la envoltura de mantenimiento del sistema (filtro).

Básicamente el límite de un sistema cumple las siguientes funciones:

♦ Regula las entradas no deseadas, presiones de afuera.

♦ Regula las salidas del sistema, presiones de adentro.

♦ Los límites de un sistema pueden ser abiertos o cerrados a influencias

de afuera del sistema. Se puede ajustar el límite para determinar si

ciertas variables son importantes o no; si se encuentran en el interior

del ambiente o fuera de éste.

Lo importante de considerar límites es distinguir con claridad entre lo

que se encuentra en el sistema y lo que se encuentra en el ambiente.

♦ Los límites para, efecto de análisis, indican qué tan grande o pequeño

es el sistema. La selección de un límite es arbitraria, el sistema puede

ser tan grande o pequeño como se desee, dependiendo del problema

específico de decisión bajo estudio.

 51

♦ Los límites deben abarcar todas las interacciones importantes que

existen dentro del sistema.

9. ¿Cómo se representaría una organización como sistema?

Clientes

Personas Gobierno

Material y Entradas Proceso Salidas Sociedad

equipo

Controles
Dinero Ecología
Retroalimentación

Espacio Consumidor
LA ORGANIZACIÓN

Toda organización puede ser Competencia

considerada con siete características básicas,

dadas sus relaciones con sistemas superiores o laterales, que establecen

las interrelaciones con los mismos:

1. Propósito: Misión, cometido o asunto primordial del sistema.

2. Insumos: Toda entrada física, información, persona y/o

retroalimentación.

3. Salidas: Productos finales que resultan del procesamiento de los

insumos.
 52

4. Secuencia: Proceso, transformación u orden de los pasos, incluso

retroalimentación y control necesarios para convertir insumos e

ingresos en salidas o resultados...

5. Ambiente: Factores físicos y sociológicos en medio de los cuales dan

todas las demás características.

6. Maquinaria y Equipo: Recursos físicos que sirven de catalizadores o

INSUMO PRODUCTO
agentes OPERACION
de cada paso de la secuencia para convertir los insumos e
S S
ingresos en salidas o resultados.
Cajeras, personal,
7. Factor Humano: Personas que sirven
equipo de cómputo,
como agentes o catalizadores,
Servicios financieros
BANCO (préstamos, depósitos,
instalaciones y
caja de seguridad, etc.)
manejando el equipo de catalizadores
energía. físicos dentro del ambiente y la

secuencia de convertir los insumos en productos para cumplir el

Cocineros, meseros,
Comida, variedad de
propósito.
comida, RESTAURANTE entretenimiento,
instalaciones y
clientes satisfechos.
energía.
Son las habilidades que necesitan estar presentes para manejar los

recursos
Doctores, físicos y los procesos de transformación.
enfermeras,
personal, equipo, HOSPITAL Servicios de salud,
instalaciones, energía, pacientes saludables.
A continuación se presentan algunos ejemplos de sistemas productivos:
medicamentos

Profesores, personal, Estudiantes con

equipo, instalaciones, UNIVERSIDAD conocimientos,
energía investigación y
conocimientos. servicios públicos.

Equipo,
instalaciones, mano PLANTA Productos específicos
de obra, energía y MANUFACTURERA terminados.
materias primas.

Aviones,
instalaciones, pilotos,
AEROLÍNEA
aeromozas, personal Transporte de un
de mantenimiento, lugar a otro.
mano de obra,
energía.
 53

2. PROCESO DE CONSULTORÍA Y COACHING

1. ¿Qué es consultoría?

Es un proceso de ayuda, que se obtiene de una relación personal

establecida entre una persona o personas que tratan de resolver un

problema o desarrollar una idea o plan, y otros que intentan ayudar

en estos esfuerzos. Comúnmente se le llama cliente al que necesita

la ayuda y consultor al que la ofrece.

 54

2. ¿Qué tipos de consultoría hay?

Si la vemos desde su ubicación en la organización, así como por su

enfoque y tipo de consultor podríamos decir que hay:

MODALIDAD TIPO DESCRIPCIÓN

Es realizada por una o varias

INTERNA personas que se encuentran dentro

de la estructura de la organización y

UBICACIÓN que perciben un salario.

Es realizada por una o varias

EXTERNA personas, es independiente de la

organización que la contrata y por

sus servicios percibe honorarios.

Consiste en acrecentar la aptitud del

DE RELACIÓN cliente para funcionar con más

eficiencia, ayudando a percibir,

entender y actuar sobre lo que lo

ENFOQUE que sucede a su alrededor y dentro

de él mismo.
Consiste en ayudar al sistema cliente

DE TAREA a través de proporcionar

información, desempeñando una

tarea específica, etc., que resuelva

un problema concreto.
 55

Se le contrata para ayudar al cliente

FACILITADOR a encontrar por él mismo una

solución a su problemática,

facilitando el proceso para llegar a

TIPO DE ello. Se orienta más a los procesos y

CONSULTOR es la que más se relaciona con los

procesos de desarrollo.
Se le contrata para resolver una

EXPERTO situación específica; su rol será el de

ofrecer el consejo experimentado de

alguien que sabe su tarea será hacer

algo para el sistema cliente.

Generalmente son llamados para

cuestiones técnicas.

3. ¿Cuándo se necesita el servicio de consultoría?

Cuando la organización que llama al consultor no está conforme con

la situación actual que vive por diversas razones. Algunas de ellas se

describen en la siguiente pregunta.

4. ¿Cómo saber cuándo aplicar Desarrollo Organizacional (DO)?

RAZONES

GENERALES SÍNTOMAS
1. Cambio rápido e • El tipo de actividades tradicionales no son

inesperado del suficientes para sustentar el crecimiento y

 56

entorno, lo que desarrollo.

ocasiona problemas • Dificultad para satisfacer las demandas del

de crecimiento, ambiente.

identidad y • Dificultad para satisfacer necesidades propias de

revitalización. la organización a través del ambiente.

2. Aumento de tamaño • El volumen de actividades tradicionales no es

de la organización. suficiente para sustentar el crecimiento y

desarrollo.

• Los organigramas no son funcionales y se le da

mayor importancia al “status” que a la

resolución de problemas.

• El control del proceso de decisión está

centralizado.

• Se forman cuellos de botella.

• Los gerentes se sienten solos en su intento por

realizar y obtener resultados. Las directrices no

se ejecutan como está prescrito en órdenes y

procedimientos.

• Las personas se sienten prisioneras en sus

cargos o funciones.

• La estructura de la organización, las políticas y

procedimientos atropellan o encadenan a la

 57

organización.

• Confusión de roles y traslape de funciones.

3. Complejidad de la • Tecnología obsoleta.

moderna tecnología, • Resistencia a las innovaciones.

que requiere armonizar • Las innovaciones las controlan algunas

actividades y personas personas que centralizan las decisiones.

de competencias muy • El proceso de producción poco funcional.

diversas y a la vez • Apego a lo tradicional.

especializadas. • No se toman riesgos.

4.- Problemas de • Poca iniciativa personal en la consecución de

satisfacción y desarrollo objetivos organizacionales.

humano. • Las personas ven cosas equivocadas, pero no

hacen nada al respecto.

• Las necesidades y sentimientos personales se

consideran aspectos secundarios o

irrelevantes.

• Los individuos están en rivalidad cuando es

necesaria su colaboración.

• Los conflictos se ocultan y se administran por

 58

maniobras políticas.

• El aprendizaje es individual y desprecia la

experiencia de los demás.

• No hay retroalimentación entre sistemas.

• Relaciones basadas en apariencias.

3. ¿Para qué se necesitan los servicios de un facilitador?

A un facilitador se le pueden pedir diversas tareas a realizar en una

organización, algunas de las más comunes son:

MOTIVO DESCRIPCIÓN
ESTUDIO DE LA Aquí el consultor estudiará recursos, resultados,

EMPRESA políticas y estructuras directivas del organismo, con

el propósito de determinar fuerzas y debilidades, así

como los problemas fundamentales de ésta que le

estén impidiendo lo que desea lograr.

INVESTIGACIONES Investigar los nuevos instrumentos específicos su

ESPECIALES operatividad, conveniencia y vialidad

ELABORACIÓN DE Puede ser que se le pida la elaboración de una nueva

SOLUCIONES PARA estructura administrativa, un sistema de información,

PROBLEMAS un plan de capacitación, etc.

DETERMINADOS
AYUDAR A PONER EN Se le solicita su ayuda para poner en marcha

PRÁCTICA UNA cualquier solución haciendo por ejemplo la selección

SOLUCIÓN y capacitación del personal; persuadiendo a otras

 59

personas sobre las conveniencias del nuevo sistema.

ACTUAR COMO Aquí es actuando en el sentido estricto de la palabra,

ASESOR esto es, contestando cuando se le pregunte y

formulando probablemente opiniones personales al

respecto pero sin encargarse de la implantación de lo

que ahí surja.

ACTUAR COMO El consultor ayuda al cliente a optimizar su eficiencia

FACILITADOR DE a través de la observación, percepción,

PROCESOS entendimiento y vivencias de su propio

comportamiento (principalmente) para con él, para

con otras personas y para con su entorno,

ayudándole a hacerse consciente de los efectos de

éste.

4. ¿Cuáles son las funciones que un facilitador desempeña?

Se menciona algunas funciones generales que cualquier consultor

puede hacer:

1. Proporcionar información que no se pueda obtener de otro lado o

medio.

2. Analizar la información empleando medios más complejos que no

están al alcance de los clientes.

3. Diagnosticar problemas comerciales u organizacionales complicados.

4. Capacitar a los clientes.

 60

5. Escuchar, brindar apoyo, aliento y consejo en los momentos más

difíciles.

6. Ayudar a poner en práctica decisiones difíciles e impopulares.

7. Retroalimentar respecto a ciertos tipos de conducta empleando su

condición de extraño.

8. Transmitir información que no esté llegando hacia arriba o hacia los

lados.

9. Tomar decisiones y dar órdenes sobre lo que se debe hacer si el

gerente por cualquier razón no puede.

10. Asumir la responsabilidad por las decisiones, absorber la

ansiedad de la incertidumbre, proporcionar apoyo emocional para

ayudar a los demás en situaciones difíciles.

5. ¿Cuándo y cómo usar facilitadores internos o externos de una

manera eficaz?

Para ilustrar mejor a continuación se presenta el siguiente esquema

comparativo entre un consultor interno y externo:

 61

CONSULTOR EXTERNO

VENTAJAS DESVENTAJAS

• Se trata de un experto en el • Requiere tiempo y esfuerzo

ramo. para conocer al cliente.
• Posee un conjunto de medios • Deberá pasar un tiempo para
ultramodernos y su acoplarse y conocer los
encausamiento ha sido hacia problemas debatibles y los
la investigación de urgentes.
operaciones de desarrollo de • Si son relaciones temporales,
las organizaciones. solo podrá desempeñar un
• Puede ofrecer un nuevo papel limitado en las
enfoque o perspectiva. intervenciones.
• Brinda confianza y
objetividad.
• Imparcial.
• Toma más riesgos.
• No depende del sistema de
premios y castigos del cliente.

CONSULTOR INTERNO
VENTAJAS VENTAJAS

• Conoce a fondo la • No todos lo consideran experto.

organización. • Muchas veces se tiene que
• Se halla disponible para ajustar a los recursos de la
prestar atención constante al empresa y necesidades de
trámite de los cambios. ésta.
• Está generalmente al tanto de • Quizá lo dominen prejuicios y
las cuestiones debatibles y de sentimientos subjetivos.
los problemas vigentes. • Puede tener intereses
• Está capacitado para prestar creados.
al organismo los mismos • Depende del sistema de
servicios que el consultor premios y castigos.
externo. • Existe la tendencia de delegar
responsabilidades como
cualquier otro especialista.

Los consultores externos pueden aportar objetividad, conocimiento de

experto y nuevos enfoques. Los internos aportan conocimiento y

comprensión de los procedimientos de la organización, información

acerca de cuestiones pendientes y continuidad en las gestiones. Una

buena mezcla de los dos puede dar excelentes resultados.

 62

8. ¿Cómo se lleva a cabo un Proceso de Consultoría?

Existen muchas formas de realizar un proceso de consultoría, a

continuación se expone uno de ellos y brevemente se explica en qué

consiste cada una de sus fases.

CONSISTE EN:

FASE
Entrar en relación con el
sistema cliente y “sondear” en
CONTACTO
primera instancia a éste.

Establecer las bases

económicas, técnicas,
profesionales y personales bajo
CONTRATO
las que trabajaran ambas
partes.

Determinar cuál es el problema

a resolver preferentemente en
DIAGNOSITCO
forma conjunta el cliente.

Definir objetivos, estrategias,

tiempos y recursos bajo los
PLANEACIÓN
cuales se realizará la acción.

Realizar o llevar a la práctica las

actividades planeadas para
ACCIÓN
lograr los objetivos.

Analizar las posibilidades, logros

y avances obtenidos para
SEGUIMIENTO retroalimentar el cliente y
replantear acciones.

En el proceso de consultoría, es importante aplicar los conceptos

teóricos en las empresas, y que el consultor tenga bien definido un

modelo teórico que le permita esquematizar su manera de intervenir.

 63

9. ¿Qué roles juega un facilitador?

Si se ponen en un continuo, en los extremos de éste se puede ver al

consultor en calidad de experto y en el otro al consultor como perito en

formulación de procesos.

La forma en cómo cada uno realiza su rol es diferente. El siguiente

esquema ilustra estas dos posiciones.

EL CONSULTOR EN
CALIDAD DE EXPERTO

EL CONSULTOR EN CALIDAD
DE PERITO EN FORMULACION
DE PROCESOS
ENCAUZAMIENTO ENCAUZAMIENTO E LA FUNCIÓN
HACIA LAS TAREAS POR DESEMPEÑAR

TAREA PROCESO
1. Verificación del problema: a través de 1. Verificación del problema: Se realiza

valoraciones de expertos y gracias a la percepción del problema

recopilación de datos. ya que facilita la articulación precisa

en la que se incluye actitudes y

sentimientos.
2. Solución de problemas: Fuente de 2. Solución de problemas: Se concentra

ideas y opiniones; plantea la la aptitud de la organización para

investigación de datos y crea resolver el problema: perfecciona el

soluciones para la organización. proceso para resolverlo y facilita la

facultad creadora.
3. Retrocomunicación: En ella se 3. Retrocomunicación: Aporta datos

manifiestan los datos de la investigación significativos; facilita la comprensión

con interpretaciones de expertos. de los datos y la interpretación del

 64

cliente.

4. Forma de utilizar la investigación: 4. Forma de utilizar la investigación:

Hace recomendaciones específicas y Desarrolla las aptitudes del cliente para

concretas basadas en datos. aplicar los datos y facilita la actuación

de éste basada en el aprendizaje.

5. Relaciones con el cliente: Son 5. Relaciones con el cliente: Son

objetivas, independientes y personales, crean compromiso y se

orientadas a las tareas. Las relaciones encauzan al proceso. Las relaciones

son breves se orientan a los son a largo plazo y se orientan a la

problemas. organización.
6. Compromiso: Se refiere 6. Compromiso: es el que se adquiere

primordialmente al problema por principalmente con personas y

resolver. grupos de la organización.

7. Enfoque al sistema: El interés se 7. Enfoque hacia el organismo: El

concentra en las consecuencias del interés se concentra en las relaciones

problema para los demás. de colaboración y en el intercambio

de recursos entre los diferentes

sectores.

Dentro de este continuo se presentan posiciones intermedias que un

consultor puede jugar en un sistema cliente; lo importante será

entonces, desarrollar la habilidad de percibir qué roles o posiciones son

más adecuadas para ese momento, a continuación se presentan en

 65

este esquema algunos de los roles más comunes desde el punto de

vista relación experto – consultor.

8 7 6 5 4 3 2 1

EXPERTO

CONSULTOR

H G F E D C B A

EXPERTO CONSULTOR
1. Observador, Objetivo, Reflector. A. Mediador del crecimiento por

cuestionamientos y reflejar.

2. Consultor de procesos. B. Observador del proceso de

resolución de problemas y mediador

del crecimiento dando

retroalimentación.

3. Investigador. C. Recopilar datos y simulaciones

integrativas.

4. Integrador y fusionador en la D. Identificar alternativas, recursos,

identificación de alternativas. ayudas, asistencia y consecuencias

para el cliente.

5. Resolución de problemas en grupo. E. Ofrece alternativas y participa en

las decisiones.

6. Educador / Entrenador. F. Entrena al cliente.

 66

7. Experto / Informador. G. Observa, eslabona y valida las

políticas y practica de las

decisiones.

8. Experto / Directivo. H. Propone, guía, persuade, dirige en

el proceso de solución de

problemas.

10. ¿Cómo identificar al cliente real?

En este punto se pueden distinguir dos aspectos en relación a la

identificación del cliente:

Por un lado, el cliente que tiene la facultad o posibilidad de contratar

un servicio de consultoría. Y por el otro, el que tiene relación con la

problemática a tratar en la consultoría.

Si se ve el primer aspecto, el cliente real será aquel que tenga:

♦ Posición jerárquica. Para influir y lograr que las acciones

de consultoría se realicen.
♦ Posición funcional.

♦ Liderazgo o influencia.

♦ Nivel de compromiso fuerte.

Y en el segundo serán todas aquellas personas que se relacionen.

Participen y se interesen en la tarea, dándose esto de diferentes

maneras, por ejemplo:

♦ Funcionarios de enlace (para mantener contactos diarios con el

consultor en asuntos relacionados con la tarea).

 67

♦ Empleados asignados a la tarea bajo la dirección del consultor.

♦ Directores y otros empleados que han de ser entrevistados.

♦ A quienes se les solicita documentación y diversas fuentes de

información.

♦ Directores y otros empleados que no participan en esto pero

que les gustaría estar enterados.

Dentro de un mismo sistema cliente se hace la siguiente

clasificación:
Son los que en inicio se acercan o llaman
Los clientes contacto
al consultor.

Son los que participan en las primeras

Los clientes intermedios reuniones o en la planeación de los
siguientes pasos.

Son los que tienen un problema para el

Los clientes principales
cual desean ayuda.

Son los que pueden o no, estar

directamente involucrados con el
Los clientes últimos consultor pero su bienestar e intereses
deben tomarse en cuenta al planear
11. ¿Qué condiciones favorecen los procesos
actividades posteriores. de

Consultoría?

Las características que favorecen las condiciones de éxito en una

intervención son:

♦ Que exista una necesidad real para el cambio.

♦ Claridad en el contrato.

♦ Compromiso por ambas partes.

 68

♦ Recursos disponibles.

♦ Ambiente de confianza.

♦ Generar información válida.

♦ Retroalimentación.

♦ Claridad en el proceso.

♦ Búsqueda de objetivos y sinergia.

♦ Enfoque de sistemas.

♦ Involucración de los afectados.

♦ Planificación del cambio.

♦ La intervención es dirigida desde la cúspide de la organización.

♦ Seguimiento, control y evaluación de los cambios.

12. ¿Cuáles son los resultados trascendentes de una

intervención exitosa?

Para asegurar o decir que una intervención o proceso consultivo ha

sido exitoso y que se podrá seguir fomentando la idea e continuar

realizando cambios creadores, se finaliza mínimo con tres

aprendizajes:

a. El sistema cliente ha aprendido a enfrentarse más acertadamente

al o los problemas con los que se inició el proceso consultivo.

b. El cliente ha aprendido a visualizar más hacia el esclarecimiento

de problemas futuros (prevención) y tomas decisiones más

 69

apropiadas, esto es, identificar en forma más clara sus

necesidades y pedir ayuda.

c. El cliente ha aprendido nuevos mecanismos de coordinación y

adaptación que le ayuden a mantener una salud estable y

facilitarle cambios a realizar sin dejar de ser productivos.

13. ¿Cuáles son las condiciones de fracaso de una

intervención?

Se mencionan las siguientes:

♦ Existencia de un vacío en el aspecto credibilidad en la teoría y

la práctica.

♦ Aplicar solo fracciones de programas de mejora que no

corresponden a las metas.

♦ Perspectiva poco apegada a la realidad.

♦ Dependencia exagerada de consultores internos y externos y

no saber usarlos.

♦ Falta de comunicación y coordinación en las gestiones de D.O.

entre los diversos niveles del sistema.

♦ Conceptuar “buenas relaciones” como meta final de los

procesos de mejora y no como circunstancias favorables para el

funcionamiento de la organización.

♦ Buscar soluciones rápidas o recetas de cocina para la salud de

la organización.
 70

♦ Realizar la intervención sin bases sólidas o con una estrategia

inadecuada.

♦ De los procesos de mejora.

14.¿Qué es Coaching?

Es un proceso de orientación y entrenamiento personal, una relación

que acompaña a una persona y lo asiste en la resolución de sus

problemas, le permite adquirir habilidades y a lograr sus objetivos

personales y profesionales. Hay quienes la ven como una

competencia que te ayuda a pensar de manera diferente. Es

facilitar que los colaboradores accedan a sus propios recursos y

consigan mejores resultados.

3. COMPETENCIAS DEL FACILITADOR

1. ¿Qué Competencias debe tener un facilitador?

De acuerdo con diversos estudios realizados, el conjunto de

habilidades en común para realizar su labor son:

COMPETENCIAS DESCRIPCIÓN
Escuchar Entender la manera de pensar, las

motivaciones y prejuicios del cliente.

Empatía Identificarse con los puntos de vista del
 71

cliente.
Flexibilidad Habilidad para ajustarse al ambiente,

adaptarse a situaciones inesperadas.

Confianza Habilidades para reconocer y fomentar el

potencial de otros y crecer y aprender de

esta experiencia.
Objetividad Tener conciencia y capacidad para hacer

análisis de actitudes, habilidades,

motivaciones y prejuicios y el cómo se

puede interrelacionar con su cliente.

Mutualidad Habilidad para desarrollar una verdadera

comunicación con el cliente y reconocer

en sí mismo su nivel de competitividad.

Soporte Habilidad para entrar y apoyar la relación

de ayuda conjunta con el cliente y reunir

todas las contribuciones que se pueden

utilizar sin importar donde sea.

Oportunidad Habilidad para hacer preguntas, ofrecer

información, hacer sugerencias en el

momento adecuado que el cliente esté

listo para ello.

Integración Habilidad para abstraer y correlacionar

los datos relevantes a la situación en

cuestión, así como los efectos que se ésta

se deriven.
 72

Sin embargo, en mi práctica profesional he podido observar otras

competencias las cuales grafico y describo en la Pauta Documental, Punto

2, Pág. 133.

CAPITULO III

DIAGNOSTICO: DEFINICIÓN Y HERRAMIENTAS

1. ¿Qué es una intervención?

Son un conjunto de trabajos estructurados, en los que las unidades

organizacionales escogidas (individuo, grupo, intergrupo o sistema

total para alcanzar metas), emprenden una tarea o sucesión de

ellas, cuyos objetivos se relacionan directa o indirectamente con

mejoras organizacionales.

Los elementos necesarios para la intervención son:

a) Que responda a una necesidad sentida para el cambio por parte

del cliente.

b) Que involucre al cliente en la actividad de planear e implantar el

evento de cambio.
 73

c) Debe haber una modificación de la cultura del cliente como

resultado de la intervención.

d) Debe lograrse la independencia del cliente.

2. ¿Cuáles son los factores a considerar al elegir una estrategia

de intervención?

a) Se debe conocer y considerar las demandas de la organización y

analizar si es el momento propicio para implementar una

intervención.

b) Intervención no más allá de lo requerido para producir soluciones

verdaderas de los cambios de los problemas a la mano.

c) Intervenir a un nivel de energía no mayor que la que posee el

cliente para poder desarrollar la estrategia de intervención.

d) Comenzar donde la gente está, esto es en su nivel de desarrollo

cultural, social e individual, y no donde se piensa que debería

estar.
NIVELES
 74

3. ¿Cuáles son los enfoques de intervención?

Entre los principales enfoques se pueden mencionar los siguientes:

a) Teorías y métodos de intervención.

La suposición básica del enfoque es que el sistema cliente posee

los recursos internos necesarios para el cambio, si este es

necesario.
El consultor ayuda al sistema
a) Generar cliente a generar información
válida, datos relevantes a los
información
problemas.
válida:

El cliente debe tener libre

b) Libre elección elección entre las alternativas
de alternativas: después de la información
generada. Las decisiones
residen en el cliente, no en el
consultor.

El cliente debe desarrollar

c) Auto compromisos internos
responsabilidad: sobre la decisión o acción
acordada.

b) Cambio Planeado
 75

El énfasis radica en que el consultor o agente de cambio utiliza

estrategias de intervención basadas en aplicar conscientemente una

teoría de cambio en la vida del sistema cliente.

El cambio planeado puede involucrar entrenamiento en el proceso e

involucra la aplicación de acciones pres planeados específicos a

seguir.

Hay que tener una idea clara de la situación actual y una clara

fotografía de la situación futura.

Agente de cambio y/o cliente visualizan el

EXPLORACIÓN “problema”.

Establecimiento de bases a través de un

ENTRADA contrato de compromisos y de expectativa
mutuas.

Definir las áreas en donde existe el

DIAGNOSTICO problema y determinar la disponibilidad
del sistema y su potencial para el cambio.

Establecimiento de acción y posible

PLANEACIÓN resistencia al cambio.

Implica la ejecución e implantación de los

ACCIÓN pasos específicos previamente planeados.

Se revisan los resultados obtenidos y se

EVALUACIÓN determina el éxito del cambio. Se
determina la necesidad de futura acción.

TERMINACIÓN Cerrar la intervención.

 76

c) Investigación de la acción

Se enfoca en la colaboración conjunta entre cliente y el facilitador,

se hace gran énfasis en la recopilación de datos y diagnóstico antes

de planear e implantar.

Enfatiza el entrenamiento del cliente e involucra la evaluación de

resultados como base para futuros diagnósticos de problemas.

Identificación del Percepción

Agente que el ejecutivo
de cambio clave
y/o cliente tiene el
visualizan
EXPLORACIÓN
problema; de los“problema”.
problemas

Consultar con un Consulta con el consultor científico de la

Establecimiento de bases a través de un
conducta.
ENTRADA
experto en Ciencias
contrato de compromisos y de expectativa
del Comportamiento
mutuas.

Recopilación de EtapaDefinir
realizada
las por el consultor.
áreas en donde existe el
DIAGNOSTICO
datos y diagnóstico problema y determinar la disponibilidad
del sistema y su potencial para el cambio.

Retroalimentación al El consultor proporciona al cliente todos

grupo oPLANEACIÓN
cliente clave los datos que le son relevantes
Establecimiento de acción yyútiles.
posible
resistencia
Usualmente es al cambio. de una junta de
a través
grupo.

Diagnóstico El grupo discute los datos

conjunto de proporcionados mediante la
Implica la ejecución
retroalimentación e implantación
y centra de los
la atención
problemas
ACCIÓN
en pasos específicos previamente planeados.
determinar el diagnóstico del
problema.

Acción El consultor y el cliente en conjunto

Se revisan
acuerdan los futura
la acción resultados obtenidos y se
a seguir.
EVALUACIÓN determina el éxito del cambio. Se
determina la necesidad de futura acción.

TERMINACIÓN Cerrar la intervención.

 77

Recopilación de Se deben recopilar datos después de que

datos después de la la acción ha sido tomada para
acción. monitorear, medir y determinar los
efectos de la acción. Esto conduce a un
rediagnóstico y nueva acción.

4. ¿En que parte del proceso de consultoría se utilizan técnicas

o herramientas de intervención?

A continuación se presenta un esquema de un proceso de

consultoría en el cual se remarcan las fases en donde se utilizan

El cliente tiene una Llama al
El Consultor
técnicas o herramientas de intervención típicas.
necesidad
visita al consultor
cliente.
La consultoría como se ha mencionado empieza:
Definir con el cliente
objetivos y celebrar
contrato psicológico.

Es el primer paso esencial para

Identificación del “afectar” el funcionamiento de la
problema y análisis del organización.
diagnóstico inicial

Redefinición del contrato

psicológico.

Establecimiento de
metas y planeación de la
acción.
Implantación: *humano
*técnico
*administrativo.
De acuerdo con el diagnóstico se
eligen las intervenciones más
convenientes. Además se toman en
cuenta los recursos y el tiempo
disponible.
Consiste en la aplicación de los
eventos, técnicas y herramientas
con objeto de “afectar” la situación
que se consideró en el diagnóstico.

Evaluación

Establecimiento de
mecanismos de control.

Otra área de
intervención.
 78

5. ¿En qué forma se pueden llevar a cabo las intervenciones?

Las intervenciones pueden ser enfocadas desde el punto de vista de

relación o tarea. La mayoría de las organizaciones se ocupan del

aspecto de tarea, ya sea técnico, estructural o administrativo, como

medio de aumentar su eficacia para el logro de las metas

organizacionales. Pero sólo centrarse en esos aspectos es

incompleto ya que es básico entender los procesos que ocurren

entre las personas y los grupos. En las organizaciones siempre se

pueden mejorar los procesos de producción, finanzas, etc., sin

embargo, las funciones que integran una organización siempre se

concilian a través de las interacciones personales.

Enfoque de relación:

a) Consulta individual:

Es la interacción de ayuda de uno a uno con un solo cliente. Tiene

gran importancia para las personas que se consideran caídas en

la rutina, las que proyectan un cambio en su carrera o en su

estilo de administrar, o a las que rara vez han echado una mirada
 79

retrospectiva a su propio estilo de vida y a las normas relativas a

su carrera.

b) Formación de equipos:

El objetivo de esta información es la de mejorar y acrecentar la

eficiencia de los grupos, ya que éstos son la base para construir

las organizaciones puesto que la mayor parte del trabajo se

realiza en grupos.

c) Conocimiento de la situación actual:

Se recolecta información acerca del sistema cliente y

posteriormente se le devuelve con el fin de que la pueda utilizar

en la solución de sus problemas.

Esto puede darse a través de:

♦ Regresar los datos recolectados al cliente, sin participación del

facilitador, en la toma de decisiones.

♦ Los datos recolectados se regresan a través de retroalimentación.

Cliente y consultor conjuntamente determinan acciones a seguir.

♦ La recolección de datos sirve al consultor como base para establecer un

programa de entrenamiento / desarrollo en el cual los participantes

aprenden teorías, habilidades, etc.

d) Entrenamiento de personal tercerizado:

Son intervenciones que involucran a personal que no forma parte

de la organización y que se ocupa de una tarea específica. Estos

 80

grupos no son utilizados dentro de una organización, son recursos

externos disponibles.

Enfoque de tarea:

a) Diseño del Trabajo:

Este tipo de intervenciones va dirigida a afectar la forma en que se

desempeña el trabajo o la tarea, las dimensiones o elementos del

trabajo; variedad de habilidades, identidad de la tarea, autonomía,

significado y retroalimentación del trabajo. Puede producir un

incremento tanto en el rendimiento como en la situación en la que se

realiza el trabajo.

b) Diseño Organizacional:

Consiste en realizar análisis y cambios a nivel estructura: en la

autoridad, responsabilidad, actividades, comunicaciones y poder.

c) Nuevos sistemas de administración, control o tecnología:

Este tipo de intervenciones están encaminadas a actuar sobre sistemas

de Administración de Recursos Humanos, Materiales y Técnicas,

considerando su impacto en los individuos. Los procesos de

intervención se pueden usar en áreas técnicas y administrativas

siempre y cuando se busque implantar bajo las condiciones mínimas

siguientes:

♦ Participación.
 81

♦ Involucración del personal.

♦ Tomar en cuenta el efecto que causa a nivel personal y

organizacional.

6. ¿Cuáles son las técnicas más utilizadas para recolectar

información?

Para ilustrarlo se muestra el siguiente esquema:

RELACIÓN

• Planeación de línea de carrera.

Mejorar la • Análisis del desempeño de funciones.

eficiencia de las • Confrontación.

personas • Asesoría, educación y/o entrenamiento para

incrementar habilidades y conocimientos.

• Juntas para lograr el cambio.
Mejorar la eficiencia
• Juntas para confrontación.
de
• Sesiones para formar equipos humanos.
Equipos humanos y
• Formación de equipos.
Grupos
• Educación – Entrenamiento.

• Ayuda de una tercera parte.

• Retroalimentación.
Entender los
• Juntas de confrontación.
procesos
• Grupo T.
De grupo
• Grupo de sensibilización.
• Grupos T.
Entrenamiento de • Grupo de sensibilización.
 82

• Grupo de encuentro.
personal tercerizado
• Confrontación.
• Retroalimentación.
Conocimiento de la
• Retroinformación de encuestas.
situación actual de
• Sesiones con grupos conexos.
la empresa
• Ayuda de una tercera parte.
TAREA

• Sistema sociotécnico.
Forma en que se • Just in time.
realiza el trabajo • Control Total de calidad.
• Diseño del trabajo.
Diseño • Diseño o rediseño de la estructura.
Organizacional • Clarificación de roles.
• Sistema sociotécnico
Nuevos sistemas de • Planeación estratégica.
administración y • Administración por objetivos.
control • Control total de calidad.
• Just in time.
GRUPO DE Se origina en el área de la Psicología Social aplicada.
ENCUENTRO Características:
• Sus miembros se usan a sí mismos.
• Compuestos por personas normales.
• El líder no da ninguna información teórica.
• Se enfatiza el aquí y ahora.
• Se enfatiza sobre el crecimiento personal a través de
conductas verbales y no verbales.
• Su enfoque es probando y experimentando con
nuevas conductas de grupo.
• Hay poca discusión de la transferencia de
conocimientos.
 83

• Su enfoque es primordialmente terapéutico.

Evento planeado con un grupo de gente con relaciones

comunes en la organización y diseñado para mejorar la

manera en que el grupo logra la tarea y, al mismo

tiempo reconoce los recursos de los miembros del

grupo. Algunos factores que favorecen el éxito del

Team Building son:

• Visualizado como proceso continuo y no evento

FORMACIÓN DE
único.
EQUIPOS
• Participar en recopilar información relevante de la

efectividad del grupo.

(TEAM BUILDING)
• Diagnosticar situación actual y generar acciones

alternativas.

• Generar compromisos.

Se aplica cuando:

• Hay sensación de malestar por parte del gerente y

del equipo.

• Surgen cambios en el equipo o en el entorno.

• Existen funciones interdependientes.

SISTEMA • El concepto fue desarrollado por el instituto

SOCIO Tavistock de Relaciones Humanas en Londres.

TECNICO • El enfoque Sociotécnico se centra sobre los sistemas

 84

técnicos y los sociales; reconociendo que necesitan

operar conjuntamente para alcanzar el resultado

deseado.

• Su objetivo es optimizar la relación y la tecnología

de la organización, para aumentar la calidad de vida

en el trabajo.

• En muchos casos la tecnología es desarrollada y

después la gente es seleccionada y entrenada para

adecuarse a la tecnología.
CONTROL TOTAL DE Se originó en Japón después de la Segunda Guerra

CALIDAD Mundial. Los conceptos de Control Total de Calidad

enfatizan que el control de calidad debe partir de la

calidad en la planeación, en el diseño, en la producción

y finalmente en su uso. Esto es, el control se aplica

durante el ciclo de vida del producto. Los elementos

más importantes para implantar el CTC son:

• Análisis de la situación actual.

• Preparar a la organización para el CTC.

• Promoción de políticas y objetivos de calidad.

• Establecimiento de sistemas de motivación y

recompensa hacia la calidad.

• Educación y entrenamiento en la filosofía, conceptos

y herramientas de calidad.
 85

• Promover y formar grupos pequeños o círculos de

calidad; esto es voluntario.

• Evaluar y analizar la situación posterior a la

implantación del CTC y definir mecanismos de

mantenimiento y de mejora.

• Controlar.
Por diseño del trabajo se entiende los cambios o

estructuraciones deliberadas de una serie de tareas o

actividades, tomando en cuenta los aspectos sociales,

estructurales y el efecto que causará sobre el

empleado. Dentro de lo que es el Diseño del Trabajo se

DISEÑO pueden considerar:

DEL • Enriquecimiento del trabajo.

TRABAJO • Ingeniería del trabajo.

• Agrandamiento del trabajo.

• Fijación de objetivos.

• Rotación del trabajo.

• Enfoque socio – técnico.

7. ¿Cuáles son los métodos más usados para recolectar

información?
 86

Algunos de los métodos que se utilizan son los siguientes:

DESCRIPCIÓN VENTAJAS DESVENTAJAS

Instrumento que • Económicos. • Producen

sirve para • Se puede descubrimient

recabar invertir os que

CUESTIONARIOS información tiempo y parecen

sobre aspectos dinero en “enlatados”.

específicos y calidad. • Se crea

medibles. • El anonimato dependencia

puede sacar a del

la luz fuertes cuestionario.

sentimientos

no

descubiertos.
ENTREVISTA Es un medio que • Permite • Una buena

permite la sondear los entrevista

interacción con problemas y toma de una

la persona que oportunidades a dos horas.

da la información de la • En una

y permite la organización. organización

observación no • Puede grande las

verbal. estimular la entrevistas

presentación toman mucho

 87

de ideas no tiempo.

conscientes

de antemano.
ENCUESTA Es un • Facilita sacar • Las preguntas

instrumento que problemas a no son

permite recabar la luz y es cuidadosamen

información buena manera te planeadas

general y puntos de avanzar de como las del

de vista de un discusiones cuestionario.

grupo de muy

personas. generales y

sin llegar a

conclusiones

específicas.
COLLAGES Maneras • Pueden ser • Los grupos

Y proyectivas de efectivos para formales

DIBUJOS obtener romper el pueden

información hielo, después resistirse a lo

sobre puntos de el grupo que a primera

vista, puede vista parece

percepciones o sentirse más un juego de

sentimientos dispuesto a niños.

íntimos y tratar
 88

profundos de las problemas

personas. personales e

interpersonale

s.
SONDEO Método • Nos permite • No es tan

organizado por el examinar el estadístico

que se obtiene impacto de un como un

información de curso de cuestionario.

asuntos, acción sobre • El éxito

inquietudes varios grupos. depende de la

necesidades y • Fomenta la habilidad para

permite tener comunicación oír

relación con de efectivamente

otras personas. impresiones, e

Toma la forma sentimientos, involucrarse.

de entrevista opiniones e

inestructurada. ideas.

Los métodos anteriores se pueden considerar como los más usados pero

existen otros que pueden ser de gran utilidad como son:

A. Lectura de información y documentos.

B. Observación:

• Directa de eventos o sucesos que están ocurriendo.

 89

• Equipo, instalaciones y maquinaria.

• Medio ambiente y cultura.

C. Representación crítica de las organizaciones.

D. Sensing (sensibilidad)

Para la recolección de información es básico:

Una hipótesis de trabajo, esto es, una aseveración de cuál es el problema

del sistema y de cuales son sus posibles causas.

8. ¿Cuál es la importancia del Diagnóstico Organizacional?

El diagnóstico consiste en obtener información válida acerca de la

organización. Implica recolectar y analizar información acerca de: la

cultura, los procesos, la estructura y otros elementos esenciales de

la organización.

Su gran importancia radica en que.

a) Ayuda a detectar aspectos que pueden ser mejorados, áreas de

oportunidad.

b) Permita determinar qué tipo de intervenciones son las más

indicadas para aplicar.

c) Sienta las bases para delimitar, esclarecer y dar prioridad a los

problemas detectados.

d) Es el primer paso para buscar la efectividad de la organización.

 90

El diagnóstico puede referirse a una parte del sistema, las relaciones

entre los sistemas, el sistema total o el sistema y su entorno. El

diagnóstico en algunas situaciones es una intervención completa.

9. ¿Qué modelos se utilizan para el diagnóstico organizacional?

Un modelo es la simplificación o representación gráfica de la

realidad, su objetivo es ayudar a ordenar y sistematizar la

información para hacerla más comprensible.

Se mencionan algunos modelos de diagnóstico organizacional:

NOMBRE DEL AUTOR SUBSISTEMAS DESCRIPCIÓN

MODELO
Modelo de Patrick Williams • Subsistema Busca tener una visión

Diagnóstico Tecnológico. total de la

Tridimensional • Subsistema organización, ya que

Humano. los esfuerzos

• Subsistema demandan una clara

Administrativo visión del todo.

• Subsistema La organización es un

Entorno sistema compuesto de

varios subsistemas que

interactúan entre sí y

con el ambiente.
Modelo de Leonard • Medio Este modelo visualiza
 91

Diagnostico tipo Schiesinger Ambiente la organización en

Sensing • Resultados de cinco subsistemas.

calidad de Cuando se afecta un

vida. subsistema, éste

• Mecanismos afecta a los demás. El

de subsistema central es

renovación. la cultura de la

• Diseño. organización;

• Cultura. entendiendo como

cultura el conjunto de

valores y creencias

comúnmente

aceptados, consciente

o inconscientemente

por los miembros de la

organización.

La cultura está

íntimamente

relacionada con el

Diseño Organizacional.
H.P.O. (High • Análisis del El modelo H.P.O. busca

Performance liderazgo. analizar lo adecuado o

Organization) • Análisis de las inadecuado de las

 92

estrategias de estrategias de la

la organización y la forma

organización. que ha seguido para

• Análisis de la determinarlas, el modo

eficacia. en que el líder ha

contribuido a esto. Por

esto es importante que

se analicen las

características de las

personas que ocupan

el primer y segundo

nivel de la jerarquía,

liderazgo.
Análisis del Kurt Lewin • Fuerzas En su aplicación se dan

Campo de Impulsoras. tres dan tres fases, el

Fuerzas • Fuerzas descongelamiento,

restrictivas. movimiento y

recongelamiento.

Su procedimiento se

basa en: determinar el

o los problemas,

identificar y describir la

situación actual, la
 93

meta y los cambios

deseados en términos

concretos.

Se enlistan los factores

que pueden estar

influyendo sobre la

situación.

Como factor básico se

identifican las fuerzas

impulsoras y

restrictivas; por último

se desarrolla una

estrategia para lograr

el cambio
Diagnóstico Weisbord • Objetivos La organización es

Organizacional. • Estructura dividida en seis

• Relaciones subsistemas que están

• Recompensas entrelazados y que

• Liderazgo reciben influencia del

• Mecanismos medio ambiente

De ayuda. externo.

Analiza la eficiencia de

la organización
 94

(estructura,

recompensas,

mecanismos de ayuda

y relaciones) las

estrategias que utiliza

(objetivos) y como

factor central, el

liderazgo.
Enfoque de Teoría de Los subsistemas El factor primordial es

Sistemas Sistemas que analizan visualizar la

dependen de la organización como un

estructura de la todo, y subdividirla e

organización, de interrelacionarla de

sus necesidades acuerdo a las variables

específicas y de que estén influyendo al

las circunstancias sistema.

por las cuales Es crear el modelo más

este adecuado.

atravesando.
 95

A continuación se detallan gráficamente los modelos de Diagnostico

Organizacional. MODELO DE DIAGNÓSTICO

ORGANIZACIONAL
(TRIDIMENCIONAL)
PATRICK WILLIAMS

DESCENTRALIZACIÓN
Alto involucramiento.
Alto compromiso.
Búsqueda de logro y
Toma de realización.
decisiones. Humano - Social

Información
Soporte Staff.

Administració
n

Bajo
involucramiento
Bajo compromiso

CENTRALIZACI
ÓN Monotonía Trabajo
Rutina enriquecido.
 96

TECNOLOGÍA DE TRABAJO

MODELO DE DIAGNÓSTICO
Tipo “sensing”.

MEDIO
AMBIENTE

RESULTADOS:
DISEÑO De negocio
CULTURA b. De calidad de
vida

MECANISMOS
MODELO
DE H.P.O.
( HICH PERFORMANCE
RENOVACIÓN
ORGANIZATION)

LIDERAZGO

INNOVACIÓN CULTURA

ESTRATEGIA EFICACIA

CONEXIÓN

ANALISIS DEL CAMPO DE

FUERZAS
 97

4
5 6
4

4 5 6 7

1 2 3

1 2 3 ESTADO ACTUAL

ANTES DEL CAMBIO

FERZAS RESTRICTIVAS
DESPUÉS DEL CAMBIO

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
FERZAS IMPULSORAS
WEISBORD

1. OBJETIVOS
¿En qué negocio
estamos?

2. ESTRUCTURA
3. RELACIONES
¿Cómo dividimos a la
¿Cómo manejamos el
gente para hacer el
conflicto entre gente?
trabajo?

5. LIDERAZGO
¿Hay alguien que
mantenga esto en
equilibrio?

6. MECANISMOS DE
AYUDA 4. RECOMPENSAS
¿Tenemos los ¿Existen incentivos por
mecanismos de hacer lo que se
coordinación requiere?
adecuados?
MEDIO AMBIENTE
 98

FACTORES DEL CAMBIO SISTEMICO

OBJETIVOS
ESTRATEGIAS

DISEÑO DE
TECNOLOGÍA
TAREA

ADMINISTRACIÓN DE
FRONTERAS

ESTRUCTURA
LAY - OUT
ORGANIZACIONAL

ROL DE SUPERVISIÓN

SISTEMA SISTEMA DE
10.INFORMACIÓN
¿Cuáles son las diferentes tácticas paraREMUNERACIÓN
intervenir en una

organización?
PERSONAL

En el siguiente cuadro se muestran siete opciones, con su respectiva

pauta de aplicación.

TACTICA SITUACIÓN
1. Educación / Resistencia basada en falta en falta de información o

Comunicación información y análisis incorrectos.

2. Participación Situaciones en las cuales el iniciador no tiene toda la

información necesaria para diseñar el cambio y donde

otros tienen considerable poder para resistir.

3. Facilitación y Manejo con gente que se está resistiendo por

apoyo problemas de adaptación.

4. Negociación Situaciones donde alguien o algún grupo claramente

perderá en el cambio y donde ellos tienen considerable

 99

poder para resistirse.

5. Co - Situaciones muy específicas donde las otras tácticas

responsabilidad son demasiado caras o no son factibles.

6. Manipulación Situaciones donde otras tácticas no funcionarán o son

demasiado caras.
7. Coerción Cuando la velocidad es esencial y los indicadores del

cambio poseen considerable poder.

CAPITULO IV

LOS INSTRUMENTOS EN LA FORMACION DE

FACILITADORES

1. Inventario de Comunicaciones Interpersonales. (VER PAUTA

DOCUMENTAL PAG. 113). Este cuestionario tiene el objetivo de

hacer un diagnóstico de las habilidades de Comunicación

Interpersonal en el rol de Facilitador.

2. Diagnóstico de Autoevaluación de habilidades de Consultoría.

(VER PAUTA DOCUMENTAL PAG. 123). Este cuestionario permite

evaluar cuatro tipos de habilidades de Consultoría:

I. Habilidades Generales.

II. Habilidades de Interacción.

III. Habilidades de Diagnóstico.

IV. Habilidades de Intervención.

 100

3. Inventario de Estilos de Aprendizaje de BARSCH. (VER PAUTA

DOCUMENTAL PAG. 129). Este cuestionario permite evaluar

los 3 tipos de estilos de aprendizaje:

a) Visual (V)

b) Auditivo (A)

c) Kinestésico (K)

4. Evaluación del Perfil del Jefe Facilitador (VER PAUTA

DOCUMENTAL PAG.133).

Herramienta que servirá para medir la etapa inicial de cómo califica

el Gerente a su Jefe con relación a lo que se espera de este

programa.

Población de Estudio:

La aplicación de estos instrumentos, va dirigidas a los 25 jefes con

que cuenta esta empresa. Distribuidos de la siguiente manera:

• Área de Operaciones (08)

• Área Comercial (8)

• Área Call Center (4)

• Área Administración (5).

 101

CAPITULO V

ENFOQUE PSICOLOGICO Y PROGRAMA

PROPUESTO

A lo largo de la presente monografía, se han considerado dentro de los

capítulos desarrollados aspectos psicológicos como son la Percepción,

Comunicación, Aprendizaje, Motivación y liderazgo como elementos que

intervienen dentro del contexto de cambio organizacional. Asimismo, para

que el programa de formación de facilitadores tenga éxito se deberá

involucrar al comité de Gerencia, Gerencia General y los Jefes.

Es importante que el Jefe no solo sepa adaptarse a los cambios, sino que
 102

MODELO PROPUESTO

Sea capaz de entenderlos y promover en su equipo una actitud de

apertura y proactividad para enfrentar los mismos. Dentro de esta

 103

apertura es indispensable contar con la capacidad de aprender y modificar

paradigmas. Es imprescindible que el líder esté abierto a la diversidad de

opiniones, personas y culturas, y ver en la diversidad una oportunidad de

enriquecimiento del grupo y crecimiento personal.

“La columna vertebral de la empresa no está en su organización, ni en sus

sistemas, ni en su tecnología. La base y sustento de la empresa, el primer

trazo que debe esbozarse de ella, es su Cultura Organizacional”.

Programa Propuesto

1ra. Fase: Evaluación de Jefes

2da. Fase: Validación de resultados

3ra. Fase: Plan de Sensibilización a los Gerentes y desarrollo del

plan de trabajo
4ta Fase: Confirmación de Habilidades y Establecimiento de
compromisos de los Jefes
5ta Fase: Desarrollo del plan de trabajo

6ta. Fase: Seguimiento de los resultados y del desempeño.

Primera Fase:
Evaluación de Jefes

Un primer paso para el abordaje del Programa de Formación de

Facilitadores implica recurrir a los Gerentes de Cada Área, para lo cual es
necesario aprovechar los espacios naturales de reunión de estos (Comités
de equipo y Comité de Gerencia). Se les aplica a todos los Jefes el
Inventario de Habilidades Interpersonales, el Diagnostico de
 104

autoevaluación de Habilidades de Consultoría, Inventario de estilos de

Aprendizaje de Barsch y el Perfil del Jefe Facilitador. (Ver Pauta
Documental anexo pagina112)
Metodología Planteada

Los instrumentos se aplican de manera individual o colectiva,

aprovechando los comités de equipo que tenga cada Jefe.
Segunda Fase:
Validación de Resultados

El resultado obtenido será entregado al Gerente de cada área, para que

analice la información y corrobore los resultados de su jefe (s). Este nivel
es de suma importancia porque es quien verificará si el liderazgo del Jefe
es empleado con fines favorables a los valores de la empresa o no.
Metodología Planteada

El Gerente analizará el desempeño del colaborador, tomando en cuenta

tanto su labor diaria como los algunos incidentes críticos que consideren
conveniente a través de su expediente operacional, aplicando su criterio.
Adicionalmente se presentará información sobre su desempeño en los
eventos de formación (si los ha tenido).
Tercera Fase:
Plan de Sensibilización a los Gerentes y Desarrollo del
plan de trabajo

Se hace necesario establecer un plan de sensibilización que genere un

compromiso abierto y permanente del Gerente General como política
estratégica de la empresa para lograr la participación activa del resto de
Gerencias.
Metodología Planteada

A través de las Juntas de Gerencia se pretende brindar información a los

gerentes de cada área sobre los alcances de este programa, que nos
permitan luego alcanzar acciones concretas y Compromisos, así como la
 105

aprobación de la agenda de reuniones y facilidades para que los miembros

participen de las mismas.
Cuarta Fase:
Confirmación de Habilidades y Establecimiento de
compromisos de los Jefes

Los Jefes deberán demostrar identificación con la empresa, sus valores,

trabajo en equipo, creatividad y empeño a través de una labor conjunta.
Metodología Planteada

A través de una charla de sensibilización se busca involucrarlos en la

Filosofía, propósitos, valores y misión de la Empresa; donde ellos alcancen
conclusiones a través del análisis de información, que les permita luego
alcanzar acciones concretas y Compromisos. De esta manera estamos
completando la verificación de capacidades al desarrollar una tarea que
los compromete; y un programa de acciones posteriores que permiten
desarrollar un seguimiento. Los compromisos a los que se llegué servirán
para luego analizar su avance y desempeño. Asimismo, será necesario
realizar una nueva evaluación, similar a la que se realizó en un inicio para
verificar mejorar.

Quinta Fase:
Plan de Trabajo

Se hace necesario diseñar un Plan de trabajo que genera un compromiso

abierto y permanente de parte de la Gerencia General y los Jefes.
Metodología Planteada

Este plan contempla:

• Diseño de un cronograma de Capacitación con el fin de comprometer a
los jefes con el trabajo que realizan y puedan prever inconvenientes de
asistencia.
•
 106

• Las capacitaciones tendrán una duración de 2 horas, donde se

impartirán temas básicos como Misión y Valores de la Empresa y
Políticas de Calidad antes de empezar hablar de los temas principales.
• Los temas a tratar son: Facilitador, Intervención, Cambio,
Capacitación y Estilos de Aprendizaje, Teoría de Sistemas, Proceso de
Consultoría y Competencias del Facilitador, Diagnóstico: Concepto y
Herramientas. Se cierra el proceso de capacitación con el Curso
denominado Curso del jefe.

Sesta Fase:
Seguimiento de Resultados y Desempeño
Se realizará a través de la Encuesta de Clima y Evaluación de Desempeño,
después de finalizado el programa, el Jefe nuevamente evaluara el
Formato de evaluación del Jefe facilitador y se correlacionaran con los
resultados iniciales para determinar niveles de avance.
CRONOGRAMA
1ra. Fase: Evaluación de Jefes (04 al 15.01.10)
Aplicación del Inventario de Habilidades Interpersonales,
Diagnostico de autoevaluación de Habilidades de
Consultoría y Perfil del Jefe Facilitador.
2da. Fase: Validación de resultados (01 al 08.06.10)
La información resultante de los Inventarios será
entregada a cada gerente en la 4ta semana de Enero,
debiendo terminar su análisis para la tercera semana del
mismo mes.
3ra. Fase: Plan de Sensibilización a los Gerentes y
presentación del plan de trabajo (04.02.10)
Se aprovecharan las Junta de Gerencia del Mes de
Febrero para presentar dicho plan.
4ta Fase: Confirmación de Habilidades y Establecimiento de
compromisos los Jefes (19.02.10)
 107

Para realizar el evento debemos analizar la disponibilidad

de tiempo que maneja cada jefe, con el objeto de
realizarlo en una fecha próxima y que no dificulte la
realización de sus tareas.
5ta Fase: Desarrollo del plan de trabajo (Marzo y Abril)
El evento desarrollado en la fase anterior culminará con
un plan de trabajo, que será ejecutado por el área de
RRHH. Dependiendo de las metas temporales que se
trace el grupo podemos calcular que podríamos realizar
una reunión formal con sus miembros una vez por
semana.
6ta. Fase: Seguimiento de los resultados y del desempeño
Segundo Semestre del 2010.

CAPITULO VI

ANALISIS

En el Mes de Octubre del 2009 se aplico una encuesta de satisfacción

laboral a 255 personas de un universo de 473 que representaba un poco

más del 50% de la población laboral. Dicha Encuesta abarcaba 10 factores

de análisis, y de estos factores 4 factores estaban relacionados con el

objeto del presente estudio, siendo sus resultados los siguientes:

Sobre el sentir respecto a la empresa en que trabaja (65%), Sobre la

Misión, Políticas, Planes y objetivos de la empresa (62%), Sobre los

cambio organizacionales (65%), y la opinión del Jefe inmediato

(58%).Dichos resultados estaban por debajo de los resultados que se

 108

esperaban del 70%. Nuevamente se vuelve aplicar la misma Encuesta en

el Mes de Junio a 215 personas, de una población total de 350 personas,

la cual representa el 61%, obteniendo los siguientes resultados:

Sobre el sentir respecto a la empresa en que trabaja (75%), Sobre la

Misión, Políticas, Planes y objetivos de la empresa (82%), Sobre los

cambio organizacionales (80%), y la opinión del Jefe inmediato (70%)

Sobre estos resultados podemos afirmar que hubo una mejora

significativa con relación a los factores de estudio. Sin embargo recién en

el mes de Noviembre del 2010, fecha donde se aplica la Encuesta de

Clima Laboral se verá al 100% la efectividad de dicho programa.

CAPITULO VII

CONCLUSIONES

1. La aplicación de un programa de formación de facilitadores, ha

permitido que se mejoren los canales de comunicación Jefe

Colaborador, y que el colaborador perciba un mayor compromiso de

parte de su jefe con los cambios organizacionales que viene

aplicando la empresa.

2. Asimismo, a través del comité de Gerencia, los Gerente han

manifestado que los jefes están comenzando a sumir las

responsabilidades por las decisiones que toman, proporcionando

 109

apoyo emocional a sus colaboradores en situaciones difíciles,

ayudando a reducir los efectos del cambio organizacional.

3. Del mismo modo, se espera que los Jefes de acuerdo al estilo de

aprendizaje que manejan, comenzaran a trasmitir a través del

ejemplo, la nueva cultura organizacional.

4. Se espera a través de este programa, que el Jefe pueda afrontar su

estrategia de cambio desde el punto de vista del desarrollo personal,

por que el de tarea ya lo realiza la empresa.

5. A través del presente programa, se ha podido identificar con claridad

las Competencias con las que deberá contar un Jefe facilitador:

Capacidad de escucha, empatía, flexibilidad, confianza, objetividad,

mutualidad, entre otras.

CAPITULO VIII

SUGERENCIAS

• El Diagnostico Organiacional, será el 1er. Elemento que tomara en

cuenta, el Jefe de Recursos Humanos para determinar si resulta

oportuno, aplicar un programa de dirigido a Jefes para formarlos

como Facilitadores.

• Es importante poder establecer adecuados canales de

comunicación, que sean reconocidos por todos los colaboradores de

la empresa, como requisito previo a la implementación de un

Programa de Formación de Facilitadores.

 110

• Informar en las distintas etapas del programa de Formación de

Facilitadores, de los resultados obtenidos al resto del personal para

que ellos puedan ir evaluando la capacitación recibida.

• La empresa desarrollara de manera complementaria a este trabajo,

cursos formativos aplicados a todo su personal como son: Que es

una Empresa, Misión y Valores, Formación en Calidad, Trabajo en

Equipo, Cambio y sobretodo Comunicaciones.

• Del programa de Formación de Facilitadores, se desprende la

necesidad de realizar un Curso de Capacitación denominado el Curso

del Jefe con la finalidad de evaluar las competencias adquiridas.

• Los temas tratados en la presente monografía, serviran como

elemento previo a la elaboración de un Plan de Capacitación, donde

el Jefe lo sienta suyo y orientado a sus necesidades.

• Es de responsabilidad de la empresa, identificar y evaluar a sus jefes

de manera permanente con Encuestas y entrevistas personales,

sobre la competencia de ser facilitadores.

• La empresa, no deberá tomar como criterio de renovación de

contrato a los Jefes, el nivel de aprovechamiento de este programa

de Formación de Facilitadores, debido a que los resultados son a largo

plazo. Salvo que el Jefe haya cometido alguna falta grave.

• Finalmente, el equipo multidisciplinario que aplique este modelo se

le recomienda contar con el profesional Psicólogo quien juega un Rol

 111

muy importante en la implementación de estos temas, sobretodo en

la etapa de Diagnostico e intervención.

PAUTA DOCUMENTAL

ANEXOS

1. CUESTIONARIOS

1. Inventario de Comunicaciones Interpersonales.

Este cuestionario tiene el objetivo de hacer un diagnóstico de tus

habilidades de Comunicación Interpersonal en tu rol de Facilitador.

Consta de tres partes:

Parte 1. Preguntas

Contesta las 40 preguntas de una manera honesta de acuerdo a tu

comportamiento en la situación que se indica, no se trata de saber

cómo te gustaría comportarte sino como te comportas actualmente.

Parte 2. Calificaciones
 112

Asígnale de 0 a 3 puntos a cada una de las 40 preguntas de acuerdo

a lo que hayas respondido. Realiza la suma y compárala con la

escala indicada:

Mínima Media Máxima

0 90.73 120

Lo anterior te da una calificación global de tu Comunicación

Interpersonal.

Parte 3. Calificaciones por Áreas

Cada pregunta tiene a su lado izquierdo una letra (A, B, C, D, E). En

la tabla de Calificaciones por Áreas, coloca la calificación obtenida

por cada pregunta de acuerdo a su letra, en la columna respectiva.

A- Auto concepto

B- Habilidad para escuchar

C- Claridad Expresión

D- Mensaje de emociones

E- Auto – Apertura.

Puedes obtener un máximo de 24 puntos por cada Columna. De

acuerdo a la puntuación obtenida conocerás tus áreas fuertes y tus

áreas de oportunidad para mejorar.

 113

De los resultados obtenidos con este Inventario de Comunicaciones

Interpersonales plantea tu plan de desarrollo al respecto.

Inventario de Comunicaciones Interpersonales

Sí No Algunas

(usualmente) (rara vez) veces

C 1. ¿Cuándo estas conversando, tus palabras

surgen realmente tal como tú lo quisieres?

E 2. ¿Cuándo se te pregunta algo que no es

claro para ti, solicitas una explicación sobre el

significado?
C 3. ¿Cuándo estás tratando de explicar algo,

es frecuente que las otras personas te ayuden

a terminar tus frases?

C 4. ¿Cuándo estás comunicando algo,

simplemente supones que la otra persona te

entiende sin necesidad de explicarle lo que

realmente quieres decir?

 114

C 5. ¿Cuándo estás manejando un problema

con otra persona, le pides que exprese sus

sentimientos al respecto?
C 6. ¿Se te dificulta hablar con otras personas?
B 7. En una conversación, ¿hablas de cosas que

son de interés tanto para ti como para la otra

persona?
E 8. ¿Encuentras dificultades para expresar tus

ideas cuando éstas difieren de los que están a

tu alrededor?
B 9. En una conversación ¿tratas de “ponerte en

los zapatos” de las otras personas?

B 10. ¿En una conversación, tienes la tendencia

de hablar más tu que la otra persona?

A 11. ¿Estás consciente de cómo impacta a los

demás tu tono de voz y variaciones en el

mismo?
D 12. ¿Te abstienes de decir algo que sabes que

va a herir a otros o a empeorar la situación?

A 13. ¿Se te dificulta escuchar y aceptar la

crítica de los demás?

D 14. ¿Cuándo alguien ha herido tus

sentimientos, discutes esto con él?

D 15. ¿Cuándo has herido los sentimientos de

alguien te disculpas con él?

D Cuando alguien está en desacuerdo contigo,

¿te afecta mucho esto?

D 17. ¿Encuentras dificultades para pensar con

claridad cuando al estar enojado con alguien

tratas de conversar con él?

E 18. ¿Te abstienes de mostrar tu desacuerdo

con otros por temor a que se molesten

contigo?
 115

D 19. ¿Cuándo un problema surge, puedes

discutirlo con la persona implicada si que el

enojo afecte tu conversación?

C 20. ¿Estás satisfecho de la manera en que

planteas tus diferencias con los demás?

D 21. ¿Cuándo alguien te contraría, te pones de

mal humor y enojado por mucho tiempo con

tal persona?
A 22. Cuando recibes un halago, ¿te ruborizas y

preferirías no recibirlo?
E 23. En general, ¿eres capaz de confiar en las

otras personas?
E 24. ¿Encuentras difícil dar cumplidos y

halagos a los demás?

E 25. ¿Tratas deliberadamente de ocultar tus

fallas a los demás?

E 26. ¿Tratas de ayudar a otros a que te

entiendan, diciéndoles cómo piensas, sientes

y crees?
E 27. ¿Es difícil para ti, confiar en la gente?
D 28. Cuando tus sentimientos son afectados en

una discusión ¿prefieres cambiar de tema?

B 29. En una conversación, ¿permites que la

otra persona termine de hablar antes de

responder a lo que dijo?

B 30. Cuando conversas con otros, ¿sucede que

de repente te pierdes y ya no sabes qué es lo

que estaban diciendo?

B 31. ¿Tratas realmente de entender el

significado cuando alguien conversa contigo?

C 32. Cuando tú estás hablando, ¿generalmente

los demás ponen atención a lo que dices?

A 33. En una discusión, ¿es difícil para ti ver las
 116

cosas desde el punto de vista del otro?

B 34. ¿Aparentas estar escuchando a los

demás, cuando realmente no lo estás

haciendo?
B 35. En una conversación, ¿puedes percibir la

diferencia entre lo que una persona dice y lo

que sientes?
C 36. ¿Cuándo estás hablando, estás consciente

de cómo reaccionan los demás a lo que tú

estás diciendo?
A 37. ¿Sientes que los demás quisieran que tú

fueras de una manera diferente?

A 38. ¿Entienden las demás personas tus

sentimientos?
A 39. ¿Te han dicho los demás que tú pretendes

siempre tener la razón?

A 40. ¿Admites estar equivocado cuando tú

sabes que lo estás?

A

Inventario de Comunicaciones Interpersonales

CALIFICACIÓN

# SI NO A VECES # SI NO A VECES
1. 3 0 2 21. 0 3 1
2. 3 0 2 22. 0 3 1
3. 0 3 1 23. 3 0 2
4. 0 3 1 24. 0 3 1
5. 3 0 2 25. 0 3 1
6. 0 3 1 26. 3 0 2
7. 3 0 2 27. 0 3 1
 117

8. 0 3 1 28. 0 3 1
9. 3 0 2 29. 3 0 2
10. 0 3 1 30. 0 3 1
11. 3 0 2 31. 3 0 2
12. 3 0 2 32. 3 0 2
13. 0 3 1 33. 0 3 1
14. 3 0 2 34. 0 3 1
15. 3 0 2 35. 3 0 2
16. 0 3 1 36. 3 0 2
17. 0 3 1 37. 0 3 1
18. 0 3 1 38. 3 0 2
19. 3 0 2 39. 0 3 1
20. 3 0 2 40. 3 0 2

MINIMA MEDIA MAXIMA

0 90.73 120
PUNTOS
CAL. MAXIMA

CONCEPTO

AUTO
A

HABILIDAD PARA
POR

ESCUCHAR

CALIFICACIÓN POR ÁREA

COLUMNA:

B
24

CLARIDAD DE
EXPRESIÓN
C
 118

EMOCIONES

MANEJO DE
D
TOTAL x

AUTO – APERTURA
E
6. Diagnóstico de Autoevaluación de habilidades de Consultoría.

Este cuestionario te permite evaluarte en cuatro tipos de habilidades

de Consultoría:

V. Habilidades Generales.

VI. Habilidades de Interacción.

VII. Habilidades de Diagnóstico.

VIII. Habilidades de Intervención.

Contéstalo de acuerdo a las instrucciones dadas y evalúalo de

acuerdo a lo siguiente:

1.- Las columnas tienen los siguientes valores:

- Es un área de oportunidades =1 punto

- Me hace falta desarrollar =2 puntos

- Mi desarrollo es limitado =3 puntos

 119

- Estoy bien, pero puedo mejorar =4 puntos

- Me encuentro a nivel óptimo =5 puntos

2.- Suma los puntos obtenidos por cada uno de los cuatro

tipos de habilidades y anota la cantidad en el espacio

Total de
respectivo: Puntos

En Habilidades Generales multiplicar por 2 el valor obtenido.

3.- Suma los puntos obtenidos por columna y anota la

cantidad en el espacio respectivo:

Total por
Columna

4.- El punto máximo permitido por tipo de habilidad es 50 y el

mínimo es de 10.

Compara tus resultados de acuerdo al anterior de la escala

siguiente:

30 45
15

DEBILIDAD MEDIO FORTALEZA

50
10 PUNTOS
 120

2. Diagnóstico de auto evaluación de habilidades de

consultoría

Esta herramienta fue desarrollada por Jorge Zuloaga M. Sc. para ayudar al

auto diagnóstico de áreas de oportunidad en habilidades de consultoría.

Instrucciones:

Este cuestionario es auto evaluativo, por consiguiente su utilidad y validez

depende la objetividad y honestidad con las que el usuario responda a las

preguntas.

Conteste a cada una de las preguntas, dentro de la escala señalada,

marcando con una “x” el nivel de desarrollo que se juzgue más adecuado

a la realidad del respondiente.

 121

Estoy bien, pero puedo mejorar aún

Habilidades Generales:

Es un área de Oportunidad para mí

Mi desarrollo es limitado

En este aspecto me encuentro a nivel

No hace falta desarrollar mucho de esto

óptimo
1. Cuento con los conocimientos suficientes y

adecuados, en el campo de mi especialidad como

consultor.
2. Tengo experiencia práctica en ese campo.

3. Tengo la habilidad suficiente para ayudar a otros a

resolver problemas, dentro de sus áreas de

especialidad.
4. Soy capaz de mantener una visión del todo y aún

cuando profundizo no me pierdo en detalle.

5. Se trabajar en conjunto con otras personas, sin ser

impositivo y logrando su colaboración.

TOTAL DE PUNTOS
 122

Estoy bien, pero puedo mejorar aún

Habilidades de Interacción:

Es un área de Oportunidad para mí

Mi desarrollo es limitado

En este aspecto me encuentro a nivel

No hace falta desarrollar mucho de esto

óptimo
6. Sé escuchar activamente a otras personas.
7. me doy cuenta del impacto que mi comportamiento

produce en otras personas.

8. Manejo positivamente el conflicto y las diferencias

de opinión.
9. Soy capaz de observar y comprender los procesos

de los grupos.
10. Cuando me relaciono con la gente, genero una

atmósfera de confianza y apertura.

11. Logro que las demás personas se sientan a gusto

trabajando conmigo.
12. Puedo expresar mis ideas en forma clara y breve y

hacerme entender por otros.

13. Soy capaz de reconocer mis errores y acepto las

opiniones y puntos de vista de otros.

14. Puedo mantener el entusiasmo y la moral de la

gente que trabaja conmigo.

15. Soy capaz de vender mis ideas y puntos de vista,

sin ser amenazante para los demás.

 123

TOTAL DE PUNTOS

Habilidades de diagnóstico:

Es un área de Oportunidad para mí

Estoy bien, pero puedo mejorar aún

En este aspecto me encuentro a nivel

No hace falta desarrollar mucho de esto

Mi desarrollo es limitado

óptimo
16. Puedo guiar y ayudar a otros a descubrir sus

propios problemas.
17. Soy hábil para mantener una visión del todo y no

perderme en detalles.
18. Analizo a profundidad y evito soluciones

improvisadas.
19. Soy observador y puedo detectar lo que “está

oculto” y que no ha salido a flote.

20. Puedo formular las preguntas adecuadas para

obtener información relevante en cada situación.

21. Inspiro confianza en la gente y la animo a que me

digan lo que realmente piensan.

22. Sé manejar herramientas para obtener

información relevante.
23. Cuando he recibido información, soy capaz de

establecer relaciones lógicas que le lleven a un análisis

correcto.
24. Tengo facilidad para ver lo que otros no ven.
 124

25. Puedo sintetizar y describir con objetividad

problemas y situaciones.
TOTAL DE PUNTOS

Estoy bien, pero puedo mejorar aún

Habilidades de Intervención:

Es un área de Oportunidad para mí

Mi desarrollo es limitado

En este aspecto me encuentro a nivel

No hace falta desarrollar mucho de esto

óptimo
26. soy hábil para trabajar con grupos.

27. Me mantengo tranquilo y objetivo trabando bajo

presión.
28. Puedo manejar conflictos y ayudar a resolverlos

sin producir resentimientos.

29. Tengo habilidad para guiar a otros a buscar

soluciones acertadas.
30. Soy capaz de dejar que otros reciban el mérito por

los logros, sin sentirme afectado.

31. Tengo facilidad para orientar a otros y ayudarles a

que aprendan, hasta lograr que ya no “me necesiten”.

32. Soy hábil para mantener a un grupo de personas

enfocado hacia los objetivos, sin perderme en el

proceso.
 125

33. Puedo guiar y aprovechar los procesos que se dan

en los grupos.
34. Se escuchar activamente y aprovechar y tomar en

cuenta las ideas de los grupos para ayudarme a

orientar su acción.
35. Puedo funcionar como facilitador, dejando que los

miembros de un grupo actúen y limitándome

solamente a orientar su acción.

TOTAL DE PUNTOS

5.- Los valores obtenidos en las columnas te situará en qué etapa

de tu desarrollo como facilitador te encuentras.

Con los resultados obtenidos y su análisis plantea tu plan de

desarrollo al respecto.

3. Inventario de estilos de Aprendizaje de BARSCH

 126

Esta herramienta fue adaptada por el Mg. Ps. Alejandro Navarrete Aguilar.

Instrucciones:

Todas las personas deben desarrollar un estilo que mejore su potencial de

Aprendizaje. Este inventario es un Test sin límite de tiempo. Responde a

cada pregunta honestamente. Son 24 preguntas. Colocar X, en el lugar

apropiado.

CASI SIEMPRE

ALGUNAS VECES

RARAS VECES

CASI NUNCA
USUALMENTE
1. Recuerdo algo más cuando escucho que cuando leo.

2. Sigo mejor las instrucciones escritas que las

indicaciones orales.
3. Me gusta tomar escribir cosas o tomar apuntes

cuando leo algo importante.

4. Aprieto muy fuerte el lápiz o lapicero cuando

escribo.
5. Cuando veo un dibujo y no lo comprendo, prefiero

que alguien me dígalo que significa.

6. Disfruto trabajar con herramientas.
7. Disfruto leyendo los letreros publicitarios que están

en el camino.
 127

8. Tengo buen oído. Cuando escucho varios sonidos

puedo decir si armonizan o no.

9. Recuerdo mejor algo cuando lo escribo varias

veces.
10.Puedo encontrar fácilmente un lugar con la ayuda

de un mapa o un plano.
11. Prefiero que alguien me explique algo que leer

libros.
12. Me gusta agarrar objetos y jugar con ellos en la

mano.
13. Para aprender como se deletrea una palabra

prefiero decir en voz alta letra por letra que escribir en

un papel.
14. Puedo comprender mejor una noticia leyéndola en

el periódico que escuchándola por la radio.

15. Me gusta masticar chicle y comer bocaditos

mientras estudio o trabajo.

6. Trato de recordar algo dibujando la imagen en

mi cabeza.
7. Aprendo a deletrear una nueva palabra

trazándola en el aire con mi dedo.

8. Prefiero que alguien me explique algo, que leer.

9. Soy bueno para armar y desarmar cosas.

10. Prefiero revisar el material escrito en vez de

conversar sobre el tema.

11. Prefiero escuchar las noticias en la radio que

leerlas en el periódico.
 128

12. Me gusta leer para tener información

actualizada.
13. Me siento cómodo dando la mano o abrazando a

otros.
14. Sigo las instrucciones orales mejor que las

escritas.
TOTAL DE PUNTOS

1. Las columnas tienen los siguientes valores:

- Casi Siempre =4 puntos

- Usualmente =3 puntos

- Algunas veces =2 puntos

- Raras veces =1 puntos

- Casi nunca =0 puntos

2.- El número de respuestas obtenidas por cada columna se

anota en el espacio respectivo:

Total de
Puntos

3. – La preguntas relacionadas a los estilos de aprendizaje

son las siguientes:

• Visual (V): 1, 3, 7, 10, 13, 16, 20, 22.

• Auditivo (A): 2, 5, 8, 11, 14, 17, 21, 23.

• Kinestésico (K): 4, 6, 9, 12, 15, 18, 19, 24.

 129

5. El puntaje directo de cada estilo de aprendizaje, se

obtiene de la suma obtenida, del valor de la columna

marcada como respuesta, correspondiente a cada pregunta.

6. El estilo de aprendizaje que obtenga mayor puntuación,

será la tendencia que tenga el jefe al momento de aplicar sus

conocimientos a sus colaboradores.

2. COMPETENCIAS DEL JEFE FACILITADOR

NIVEL DE BAJO MEDIO ALTO

COMPETENCIAS 1 2 3 4 5 6
Escuchar X
Empatía X
Flexibilidad X
Confianza X
Objetividad X
Mutualidad X
Soporte X
Oportunidad X
Integración X
Liderazgo X
Comunicación X
Gestión X
Planificación X
Interactuación X
Motivador X
 130

Escuchar
Es entender la manera de pensar, las motivaciones y prejuicios de las
personas con las que trabaja.
Empatía
Es identificarse con los puntos de vista de su colaborador.
Flexibilidad
Es la habilidad que tiene para ajustarse al ambiente, adaptarse a situaciones
inesperadas.
Confianza
Es la habilidad para reconocer y fomentar el potencial de otros y crecer y
aprender de esta experiencia.
Objetividad
Es tener conciencia y capacidad para hacer análisis de actitudes, habilidades,
motivaciones y prejuicios y el cómo se puede interrelacionar con su
colaborador.
Mutualidad
Es la habilidad que tiene el Jefe para desarrollar una verdadera comunicación
con su colaborador y reconocer en sí mismo su nivel de competitividad.
Soporte
Es la habilidad para entrar y apoyar la relación de ayuda conjunta con su
colaborador y reunir todas las contribuciones que se pueden utilizar sin
importar donde sea.
Oportunidad
Es la habilidad para hacer preguntas, ofrecer información, hacer sugerencias
en el momento adecuado que el colaborador esté listo para ello.
Integración
Es la habilidad para abstraer y correlacionar los datos relevantes a la
situación en cuestión, así como los efectos que se ésta se deriven.
Liderazgo
Es ejemplo de valores. Integra lo que se dice con lo que hace. Fomenta el
trabajo de equipo y denota a todo momento su responsabilidad y
compromiso con la empresa.
Comunicación
Desarrolla una comunicación de colaboración y participación. Se acercarse a
sus demás colaboradores y les pregunta sobre sus necesidades.
Gestión
Cumple con todas las actividades que se le indican y siempre está realizando
actividades a favor de sus colaboradores.
 131

Planificación
Tiene la capacidad de prever y anticiparse a los hechos, es muy provisorio y
organizado.
Interactuación
Su nivel de interacción con las demás áreas es aceptable, profundiza en los
problemas y siempre platea alternativas de solución.
Motivador
Levanta el ánimo, los saluda a cada momento y busca comprometer a sus
colaboradores con los objetivos de la empresa.

Glosario

AMBIENTE: Se refiere al medio que rodea a la organización e

indica actitudes y valores predominantes en él.

COMPROMISO: Se refiere específicamente al propósito racional y

emocional que se hace un individuo o grupo de

cumplir con tareas u objetivos determinados.

COMUNICACIÓN: Transferencia de información de una persona

hacia, otra, en forma comprensible.

PROCESO DE

CONTROL: En administración, el proceso básico incluye:

1. Establecimiento básico de normas.

 132

2. Evaluación de la ejecución término de ésta.

3. Corrección de las desviaciones.

CONSULTORÍA: Una relación de ayuda que se establece entre

quien tiene un problema, necesidad u oportunidad

de mejorar (el cliente) y quien tiene recurso y

medios para ayudar a la resolución del problema o

lograr el cambio deseado (consultoría).

CULTURA: Dentro de una organización, se refiere al conjunto

de valores, necesidades, expectativas, creencias,

políticas y normas aceptadas y practicadas por

ella.

DESARROLLO

ORGANIZACIONAL: Filosofía Administrativa que toma como base el

comportamiento humano y se asocia a los

conceptos de reingeniería, calidad total y de

cambio.

DIAGNOSITICO: Etapa de consultoría en la cual se describe, sin

evaluarse, la situación actual de una persona, de

un grupo o de una organización.

ENTRADAS: Constituye la fuerza de arranque que suministra al

sistema, sus necesidades operativas. Las entradas

 133

de un sistema pueden ser materia prima, energía,

recursos humanos o simplemente información.

ENTRENAMIENTO: La enseñanza de algunos aspectos desconocidos o

no dominados por los miembros de la

organización; se realiza con el fin de que éstos

alcancen la máxima eficiencia en su trabajo y se

adapten mejor a los nuevos programas de

actividades.

EQUIFINALIDAD: Es el hecho de que las metas pueden lograrse de

diferentes formas, mediante distintos insumos,

procesos o método.

GRUPO: Unión o conjunción de dos o más personas que se

reúnen para un fin común o un objetivo

determinado.

GRUPO T: Grupo de aprendizaje que tiene por finalidad crear

una situación no estructurada en el sistema

tradicional de jerarquías y valores con el objeto de

permitir que los asistentes comprendan mejor el

fenómeno del proceso de un grupo y las diversas

reacciones humanas que dan y reciben de los otros

miembros del grupo.

 134

HERRAMENTIZAR: Se refiere utilizar todo tipo de información al

alcance y convertirla en herramienta de consulta

para la toma de decisiones.

HOLISTICO: La esencia de la concepción holística de la realidad,

consiste en que la naturaleza es un todo unificado

o coherente.

HOMEOSTASIS: Característica por medio de la cual un sistema está

en constante movimiento y tiende a buscar

equilibrio en sus diferentes niveles.

INSTRUCTOR: Se refiere específicamente a la persona que guía el

desarrollo de un grupo de aprendizaje o de

sensibilización.

LIDERAZGO: Arte o proceso de influir sobre las personas, de tal

modo que dirija sus esfuerzos en forma voluntaria

hacia el logro de las metas del grupo.

LIMITE: Línea que forma un círculo cerrado alrededor de

variables seleccionadas, de tal forma que existe un

menor intercambio de energía de la línea en el

interior del circulo que delimita.

LINEA Y STAFF: Se dice de una organización “Línea” cuando hay un

grupo de personas que dependen unas de otras

para la realización de sus funciones, y “staff”

 135

cuando hay un número de personas que operan

fundamentalmente como consejeros internos de

toda la organización.

PERCEPCIÓN: Impresión que nos formamos de las personas, la

cual dirige nuestras reacciones e influye en nuestro

comportamiento interpersonal.

PROCESO: Es aquella parte del diálogo de un grupo que

analiza el “cómo” trabaja el grupo y el aspecto

emocional del mismo.

PROFESIONAL: Se refiere a aquella persona que actúa

normalmente como consultor externo o interno,

con la adecuada preparación académica y

apropiada experiencia en las ciencias del

comportamiento.

ROLES: Modelos de conducta estandarizada, necesarios a

todas las personas que desempeñan un papel

funcional dentro del sistema, sin tomar en cuenta

sus deseos personales u otros sentimientos u

obligaciones irrelevantes frente a la relación

funcional.
 136

SALIDA (S): Son el resultado del funcionamiento del proceso o,

alternativamente, el propósito para el cual existe el

sistema.

SINERGIA: Es la cualidad por la cual la capacidad de actuación

del sistema es superior a las de sus componentes

sumados individualmente.

SISTEMA: Es un conjunto organizado, formando un todo, en

el que cada una de sus partes está conjuntada a

través de una ordenación lógica, que encadena sus

actos a un fin común.

SISTEMA ABIERTO: Es un sistema que intercambia energía con el

medio ambiente.

SISTEMA CERRADO: Es un sistema que no tiene intercambio de energía

con el medio ambiente.

SISTEMA-CLIENTE: Desde el punto de vista de un consultor externo,

se refiere al grupo u organización al cual presta

sus servicios.

VALORES: Justificaciones y aspiraciones ideológicamente

generalizadas, tanto para las conductas apropiadas

de los miembros del sistema como para las

actividades y funciones del sistema.

A
 137

BIBLIOGRAFIA

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modelos. México, Ed. Fondo Educativo interamericano.

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Ed. Diana.

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métodos Bennis. W.G. grupales. Barcelona, Ed. Herder.

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9.- Senge, Peter & otros. (2002). Escuelas que aprenden. Bogotá,

Grupo Editorial Norma.