Caso Examen Final - En.es PDF

KEL224
MARK JEFFERY Y JOSEPH F. NORTON
Ariba de Aplicación en MED-X:

Gestión de Valor Ganado
Chris, ¿qué quiere decir, que no podemos implementar el sistema en el tiempo? Es un mes antes de la
finalización del proyecto y ahora que me está diciendo que no podemos desplegar a tiempo! ¿Sabes qué significa
esto? ¿No entiende cuáles son las implicaciones? No entiendo lo que salió mal. Todo este tiempo he estado
revisando la variación del presupuesto y los informes sobre el valor ganado combinados y todo parecía estar bien.
¿Cómo voy a explicar esto al comité de dirección? Quiero saber lo que salió mal con el proyecto y cómo se va a
arreglar!
Terry Baker, CIO de MED-X Inc., una compañía farmacéutica Fortune 500, estaba furioso. La aplicación de
e-procurement que había estado patrocinando no iba de acuerdo al plan y el director del proyecto tenía muy pocas
respuestas para ella.
Christopher Martin, un consultor de tecnologías de implementación, era el director del proyecto para el Ariba aplicación
de e-procurement $ 2 millones a MED-X Inc. Esta fue la primera vez que Martin gestión de una aplicación de e-procurement
de ciclo completo de vida y que estaba teniendo problemas que figuran lo que estaba retrasando el proyecto. Se había dado
cuenta de algunos eventos potencialmente problemáticos al principio del proyecto, pero no había sido cómodo informar a su
cliente.
Martin era muy brillante, tenía una gran cantidad de experiencia de desarrollo técnico, y conocía bien la funcionalidad de
Ariba. Él estaba completando su MBA en el programa del gerente de la Kellogg School of Management, y se espera que un gran
aumento cuando este proyecto fue terminado. Sin embargo, Martin sabía muy poco sobre el valor ganado y nunca había visto
que se usa en el análisis de proyectos antes. Su cliente Terry Baker estaba exigiendo respuestas y Martin tenía que averiguar lo
que estaba pasando mal.
La aplicación Ariba se dividió en varias fases. Sin embargo, la ruta crítica pasó por dos componentes principales del
proyecto: configuración de la infraestructura técnica y personalización del software. En cuanto a la planificación del proyecto
solo, Martin no podía entender por qué componente estaba causando el retraso.
MED-X Inc.
MED-X Inc. era una compañía farmacéutica global con sede en Houston, Texas, con cincuenta y cuatro plantas y más
de 40.000 empleados en todo el mundo. Fundada por una ingeniería genética
© 2006 por la Kellogg School of Management de la Universidad de Northwestern. Este caso fue preparado por Alex Gershbeyn '03 y Derek Yung '03 en colaboración con
Joseph F. Norton, PMP, Senior Fellow, Centro de Investigación sobre Tecnología e Innovación, Kellogg School of Management, y el director, Sochin Consulting Group, bajo la
supervisión del profesor Mark Jeffery. Algunos hechos en el caso han sido alterados por razones de confidencialidad. Los casos se desarrollan exclusivamente como base
para la discusión en clase. Los casos no están destinadas a servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración eficaz o ineficaz. Para pedir copias
o solicitud de permiso para reproducir materiales, llame al 800-545-7685 (o 617-783-7600 fuera de los Estados Unidos o Canadá) o custserv@hbsp.harvard.edu correo
electrónico. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida,
Este documento está autorizado para su uso sólo en Julio C sar de Gesti Paz Lamir n de Proyectos -?? Grupos A, B, X, Y -2018 a Ponti fi cia Universidad Javeriana Cali desde 09 2018 hasta marzo 2019.
UNA RIBA yo APLICACIÓN EN MED-X KEL224
científico en 1972, MED-X había estado creciendo rápidamente desde entonces. En 1985 el equipo de investigación y desarrollo de MED-X
desarrolló un medicamento para tratar la superproducción de cáncer de piel. Además del desarrollo de fármacos, MED-X estableció alianzas
con otras empresas farmacéuticas cuyos medicamentos se licencia y se vende a través de minoristas de medicamentos de venta libre.
Uno de los principales objetivos estratégicos de MED-X fue transformar su organización de adquisición en un modelo de compra
descentralizada con una filosofía de autoservicio. MED-X estaba gastando $ 3 mil millones anuales en bienes y servicios indirectos.
De esta cantidad, $ 2 mil millones fueron sourceable y $ 1 mil millones se gastaron en la tecnología. MED-X estima que un modelo
descentralizado de adquisiciones le ayudaría a ahorrar $ 200 millones anuales. Moviendo todos sus proveedores preferidos a la
plataforma de e-procurement Ariba, MED-X reduciría el gasto inconformista, agilizar el proceso de adquisición, y acelerar la adopción
del usuario.
Además, MED-X se daría cuenta de muchos otros beneficios de la implementación de la solución Ariba Buyer. La solución sería
fomentar el cumplimiento a nivel nacional con los acuerdos negociados, maximizar el poder adquisitivo de la organización, y reducir los
costos de procesamiento y tiempos de ciclo. Además, sería realizar un seguimiento de los hábitos de compra y recuperar información
histórica, permitiendo a los empleados nonpurchasing para centrarse en las responsabilidades relacionadas con la misión. Como
resultado de la aplicación, MED-X se daría cuenta de un importante retorno de la inversión.
Tecnologías de implementación
Con sede en Chicago, con oficinas en Nueva York, Dallas, Miami y Seattle, Tecnologías de Aplicación había más de
quinientos empleados. Fundada en 1995 por tres ex socios “Cinco Grandes”, la organización había contratado sólo los
mejores y más brillantes. El consultor promedio tenía al menos cinco años de experiencia en consultoría de tecnología de
la información, análisis de negocios y gestión de proyectos.
Misión de Aplicación de Tecnologías iba a ser el principal proveedor de servicios globales de empresa a empresa (B2B) de comercio
electrónico de consultoría. Se ofreció una gama completa de servicios, incluyendo la implementación de Ariba B2B plataforma de comercio, la
integración de proveedores, y la formación de Ariba y apoyo de consultoría. Se espera que los ingresos para el año 2001 para llegar a $ 80
millones.
Tecnologías de implementación fue la organización de más rápido crecimiento en el sector de servicios de tecnología
dinámico y competido con éxito con los gustos de Accenture y PWC. De hecho, MED-X había elegido tecnologías de
implementación sobre Accenture, ya que se había aplicado con éxito Ariba desde hace más de treinta clientes, cinco de
los cuales eran otras compañías farmacéuticas.
Implementación de Tecnologías en la actualidad con otras iniciativas en curso y quería asociarse con otras compañías de
planificación de recursos empresariales (ERP), como PeopleSoft y SAP, para proporcionar las mejores implementaciones de su
organización en todo el mundo.
Ariba Inc.
Ariba ( www.ariba.com) que ofrece un poderoso conjunto de métodos de compra electrónica para ayudar a las empresas a gestionar el gasto de
manera que los gastos cayeron más rápido que los ingresos en los tiempos de parada y crecieron
2 K ELLOGG S DE SCUELA METRO GESTIÓN

KEL224 UNA RIBA yo APLICACIÓN EN MED-X
más lentamente que los ingresos en tiempos de hasta. La solución de gestión de gastos de Ariba fue diseñado para mejorar significativamente
los resultados finales.
Desde su fundación en 1996, Ariba había mantenido a la vanguardia de la revolución de Internet, proporcionando fácil de implementar
y robustas soluciones de comercio en línea para el ahorro y la rentabilidad de la inversión de costes probados. En 2002 Ariba lideró el
mercado de gestión de la empresa gasto (ESM). ESM era una nueva clase de soluciones que se centró en la entrega de un bucle cerrado
de control y la influencia sobre el gasto de una empresa. Esto incluye la evaluación de las actividades de gasto, la realización de
abastecimiento efectiva, y capturar y reconciliar el gasto en toda la empresa. La solución de gestión de gastos de Ariba entregado
resultados rápidamente al tiempo que proporciona una capacidad de gestión del gasto sostenible.
En 2001 un equipo de gestión experimentado dirige el crecimiento acelerado de Ariba. Juntos, el equipo tuvo la
experiencia de gestión importante en organizaciones de alto crecimiento y la experiencia combinada de siete empresas
exitosas. Los miembros del equipo habían ocupado cargos de alta dirección en Digital Equipment Corporation, de General
Motors, IBM, Lotus Corporation, al lado Informática, Parametric Technology Corporation, Rasna Corporation y SAP.
Como el proveedor líder de soluciones y servicios de gestión de gastos de las empresas líderes en torno a las empresas cuarenta
de la lista Fortune 100-Ariba educada incluyendo mundo juntos en formas completamente nuevas a través de tecnologías web potente y
fácil de usar que de forma transparente superaron las diferencias en las aplicaciones y los negocios procesos.
En 2002 los productos y soluciones de Ariba fueron permitiendo a los líderes de la industria a nivel mundial, incluyendo Cisco
Systems, Chevron, Hewlett-Packard, Canadian Imperial Bank of Commerce, y Phillips NV, para ahorrar dinero, descubrir nuevas fuentes
de ingresos, y aumentar su ventaja competitiva.
Caso de Negocios y Tecnología
La contratación electrónica significa la obtención o la compra de productos y servicios a través de Internet. Esto implica el uso de un
catálogo electrónico de artículos, requisición automatizado, y un proceso de aprobación automatizado.
El enfoque centrado en la red Ariba para la contratación electrónica y la gestión de la cadena de valor vinculado a los clientes,
proveedores, socios y canales de distribución en una plataforma común para el rápido retorno de la inversión y el ahorro de costes
rápidas. gestión de la cadena de valor (VCM) permitía a las empresas a conectar sin problemas a los socios comerciales para todos
sus procesos de comercio entre empresas de análisis y planificación a la realización y pago. Ariba proporciona a sus clientes
soluciones de gran alcance del VCM: aplicaciones basadas en Web que se ejecutaban en una plataforma tecnológica común, lo que
facilita las transacciones entre empresas través de la red de comercio de Ariba (Ariba CSN, la red escalable B2B de Ariba).
El Ariba CSN proporciona una infraestructura flexible compartida que conecta múltiples empresas en una comunidad interactiva. Las
empresas podrían utilizar los servicios de terceros para realizar transacciones en tiempo real con los compradores, socios, canales de distribución
y más de 20.000 proveedores en todo el mundo a través de una sola conexión. Red-permitiendo a las empresas de la cadena de valor permitido
para conducir el ahorro de costes a través de precios más bajos negociados, de los empleados y el cumplimiento del contrato, inventarios
reducidos y una mayor eficiencia del proceso.
K ELLOGG S DE SCUELA METRO GESTIÓN 3

El Ariba CSN proporciona una infraestructura segura de la conectividad, gestión de transacciones, la habilitación proveedor, y
servicios de comercio, y la plataforma Ariba integración con los sistemas de back-end facilitada. La plataforma de red y trabajaron en
conjunto con las aplicaciones de VCM de Ariba para los procesos de comercio B2B núcleo, desde el suministro hasta el pago.
Ver Exhibición 1 y Anexo 2 para una visión general de la configuración de la plataforma Ariba Buyer y el entorno de desarrollo
de Ariba, respectivamente.
Enfoque y Plan Propuesto
La asociación entre MED-X e Implementación Technologies fue diseñado para aprovechar la industria, los procesos de
negocio, TI, y la experiencia de implementar la solución Ariba Buyer. La metodología de implementación fue modelado de
acuerdo con la metodología AribaLive para formular un enfoque de “mejor de su clase” a la medida para satisfacer los requisitos
del proyecto de MED-X.
Un enfoque por fases fue tomada para asegurar la entrega de proyectos para el 1 de octubre de 2001. Este enfoque sería conducir un uso
eficiente y eficaz de los recursos, promover la reutilización de soluciones a través de divisiones, y permitir la transferencia de conocimientos a
MED-X con el fin de completar el despliegue completo y habilitación proveedor.
La línea de tiempo original del proyecto fue el siguiente:
proyecto aproximada fecha de inicio: 1 Mayo de 2001 piloto Sala de
conferencias (CRP): June 25, 2001 Fecha en vivo:
1 de octubre de, de 2001
Grupos de Usuarios: oficina en casa (cerca de 250 usuarios)
Posibles Proveedores: Boise Cascade, Corporate Express, Grainger, Fisher

Scientific
integración técnica: Sistema ERP-JDE
La línea de tiempo original del proyecto se muestra esquemáticamente en Anexo 3. El CRP había ido como estaba previsto, pero el 1 de
septiembre estaba claro que el sistema no se va a ir a vivir el 1 de octubre.
Gestión de proyectos
Los proyectos exitosos requieren un conjunto de procesos de gestión de proyectos en conjunto con las actividades de desarrollo del
proyecto. Estos procesos y actividades deben organizarse para proporcionar un conjunto completo de tareas para iniciar el proyecto,
empleando un conjunto iterativo de tareas para gestionar el esfuerzo de trabajo en curso, y el cierre del proyecto. Las actividades y tareas
asociadas dentro de los procesos de gestión son tanto lineales como de naturaleza iterativa. Ellos se pueden realizar en función de las
necesidades-(diaria, semanal, mensual), o pueden ser desencadenadas por eventos y corren continuamente por un período específico de
tiempo.

Un enfoque de gestión de proyecto ideal para una implementación Ariba promovió una estrecha integración de la
transformación del negocio y el cambio organizacional. Además, los problemas de organización tuvieron que ser coordinado
con los aspectos de configuración Ariba e infraestructura de TI del proyecto y las partes asociadas, que llevan a cabo estas
actividades.
Para el éxito del proyecto, el equipo de gestión del proyecto tuvo que fomentar la comunicación efectiva entre los miembros del equipo del proyecto y
entre los equipos de proyectos, y gestionar y realizar un seguimiento de varios proyectos desde una perspectiva ejecutiva. El equipo también ha tenido que
gestionar “la corrupción del alcance” para cumplir con las metas y objetivos del proyecto establecidos y prever las decisiones más rápidas y eficaces de
proyectos.
El equipo de gestión de proyecto también necesario proporcionar un mejor enfoque en proyectos problemas / riesgos y las acciones recomendadas,
establecer estándares de documentación en cuanto a calidad y consistencia, gestionar el flujo de trabajo con respecto a la revisión y aprobación de los
entregables del proyecto y productos de trabajo, y proporcionar una mejor utilización de los recursos del proyecto escasos. Finalmente, tuvo que
proporcionar la transferencia efectiva del conocimiento entre los equipos de consultoría y proyectos de clientes, proporcionar una base para un servicio de
asistencia al usuario final, y asegurarse de que el cliente estaba completamente satisfecho.
Plan de proyecto
Tecnologías de implementación diseñaron el plan, se describe a continuación, para desplegar Ariba Buyer 7.0 250 usuarios en la
oficina central de MED-X. Un análisis de las deficiencias a fondo se llevó a cabo antes del inicio del proyecto que compararon entregado
funcionalidad de Ariba con el proceso de “ser” y se identificaron las diferencias de opinión. Este análisis permitió tecnologías de
implementación de entender las diferencias entre sistema de contratación actual de MED-X y una solución ideal de compras
electrónicas.
El equipo de análisis de las deficiencias descubrió y documentó los pasos detallados necesarios para poner en práctica las
iniciativas de gestión de cambios apropiados y eficaz despliegue de Ariba Buyer. La primera fase del proyecto culminó en una PCR en
la que MED-X era capaz de ver y probar la funcionalidad de Ariba por primera vez. Baker y otros altos directivos de MED-X estaban
entusiasmados con la prueba piloto exitosa.
Objetivos del proyecto
Uno de los primeros objetivos era diseñar y configurar la solución inicial de Ariba que serviría tanto como una “prueba de concepto” y
herramienta de aprendizaje para ayudar en el establecimiento de una estructura de la solución de compras electrónicas y el apoyo de toda la
empresa. La CRP es un componente integral del proyecto de producción como una primera prueba de la solución.
Otro objetivo era proporcionar MED-X con un bajo riesgo y la entrada controlada en el aprovechamiento de la tecnología de Ariba de
compra electrónica y la evolución de las mejores prácticas y para que el personal pueda empezar a desarrollar conocimientos técnicos y
funcionales en el conjunto de aplicaciones Ariba Buyer.
Además, la información tecnologías orientadas para definir aún más los requisitos para elementos de alcance no cubiertas por Ariba
funcionalidad “fuera-de-la-box” y desarrollar una estrategia para el desarrollo de la solución asociada. Esto requiere la definición de una
estrategia de integración integral y de largo plazo para Ariba y sistemas de la empresa de MED-X. El objetivo último apuntado para después
del 1 de octubre fue de desplegar la solución de referencia común a través de la oficina en el hogar para aproximadamente 250 personas.

Organización del proyecto
Anexo 4 detalla los recursos y las funciones requeridas de MED-X e Implementación de Tecnologías para el personal
con éxito el proyecto. Tecnologías de aplicación estimado un mes línea de tiempo de seis a entregar con éxito el sistema
MED-X Ariba personalizado.
MED-X proporciona ocho individuos al personal del proyecto. Algunos de ellos asistido de forma as- necesario. Un gerente de proyecto
MED-X trabajó con Christopher Martin para ayudar a manejar los problemas para el equipo X-MED. La mayoría de los individuos
proporcionados por MED-X eran especialistas en adquisiciones que fueron responsables de trabajar con el equipo de tecnologías de
implementación para asegurar Ariba trabajó como está previsto y para implementar el sistema a otros usuarios de la empresa.
Tecnologías de ejecución prevista siete individuos al personal del proyecto. Un asesor de la calidad del proyecto fue
atendido a tiempo parcial para proporcionar una guía de gestión de calidad durante todo el proyecto. Martin fue el responsable
de la gestión global del proyecto y liderazgo. Fue apoyado por los cables, técnicas funcionales, y el proveedor.
La ventaja funcional fue el principal responsable de reunir los requisitos de negocio. El director técnico fue el responsable de la
transformación de los requerimientos del negocio MED-X en las personalizaciones Ariba Buyer. El experto en la integración proveedor era
responsable de trabajar con el equipo de Ariba Buyer y los proveedores que MED-X activado. Por último, el personal técnico adicionales
fueron para ayudar con personalizaciones específicas, tales como reglas de negocio de escritura y modificaciones de interfaz.
Alcance del proyecto
A partir de las siguientes actividades de alcance de alto nivel, las tareas del proyecto se han desarrollado para sostener la aplicación y ejecución
del sistema de contratación electrónica última Ariba para MED-X.
Ariba Buyer 7.0 Configuración / instalación. Instalar y configurar el hardware del servidor, instalar software de terceros (por ejemplo, un
servidor web), e instalar cuatro instancias iniciales de Ariba 7,0 (demostración, prueba, CRP, y el desarrollo).
Diseño de Procesos de Negocio / Rediseño. Validar “tal cual” y desarrollar “a ser” requisición a cheque y procesos de abastecimiento. Desarrollar
análisis de las deficiencias de los requisitos funcionales del pabellón no abordados por Ariba. Documento de extremo a extremo requisitos de recepción
y la estrategia de código de mercancía y la cartografía.
La integración de Ariba Buyer 7.0 a través de TIBCO a MQ Series. Implementar adaptadores de empuje y tracción necesarias.
Catálogo de contenido on-embarque. Implementar cuatro catálogos de proveedores, configurar jerarquía del catálogo para apoyar catálogos
implementadas, y adaptar Productos y Servicios / Código estándar de las Naciones Unidas (UNSPSC).
Proveedor de habilitación. Trabajar con los proveedores habilitados para Ariba y habilitados para no Ariba. Planificar y coordinar la cumbre
proveedor.
Reglas del negocio. Aplicar las normas de aprobación de Ariba como se indica en la solicitud de propuestas y analizar las necesidades de reglas de
negocio para el proyecto.
Modelo de objetos de interfaz de usuario y modificaciones. interfaz de usuario Limit (UI) modificaciones para el proyecto para aquellos esenciales
para la captura de elementos de datos adicionales que no forman parte de la norma Ariba

modelo de objetos y la presentación de un formato estándar en las pantallas de solicitud basados en HTML, hojas impresas, y el vendedor órdenes directas.
Fuente de datos y adaptadores. datos de control de carga de forma manual (por ejemplo, unidad de medida (UOM), moneda, jerarquía de usuario,
información del proveedor, las transacciones de compra) y ayudar en el diseño, construcción y prueba de interfaces personalizadas a la Serie MQ.
Gestión del cambio. Incluye la planificación de la comunicación del usuario final, el desarrollo y ejecución del programa de capacitación personalizada para
el piloto del usuario final puesta en marcha, la asistencia en el desarrollo de materiales de capacitación a partir del repositorio de conocimiento, y un
conjunto de herramientas de gestión del cambio de Ariba Buyer.
Informes. Utilizar la funcionalidad de informes estándar y comenzar a capturar requisitos para los informes personalizados.
Funcionalidad personalizada. requisitos personalizados de captura en un análisis de las deficiencias funcionales y fuera de línea de investigación con
Ariba para identificar enfoques de soluciones potenciales (por ejemplo, soluciones, personalizaciones, o su inclusión en futuras versiones del
software Ariba) para la futura ejecución.
PCards, facturas, Matching, Recibir, pagos y contabilidad. Implementar Ariba Buyer con funcionalidad PCard y asegurar que
todas las interfaces y diseño de procesos permiten requisición eficiente para el procesamiento de pagos.
Prueba del sistema
Se desarrollaron planes de pruebas del sistema para validar que la arquitectura del sistema y el software asociado con Ariba Buyer
cumplen los requisitos de MED-X. El sistema tenía que cumplir o superar el rendimiento, fiabilidad, facilidad de mantenimiento, y las
expectativas sobre la disponibilidad de MED-X. El ámbito específico de las pruebas del sistema fue como sigue:
• los procesos de servidor de base de datos
• procesos de servidor Web
• procesos de conexión de servidor
• procesos de conexión de cliente
• módulo cliente middleware
• módulo de servidor middleware
• procesos de estaciones de trabajo
• módulos de entrada de datos de cliente
• servicios de impresión del cliente
• procesos de interfaz
• carga de datos de contabilidad
• recursos humanos carga de datos
• libro mayor carga de datos (GL)

Infraestructura técnica
Un esquema del entorno de desarrollo para la solución Ariba se muestra en el Anexo 2. Para facilitar el rápido desarrollo, no hay
otras aplicaciones de producción podrían estar ejecutando o se destina a funcionar en los servidores de Ariba.
Se requieren reinicios frecuentes Ariba servidor durante la instalación, por lo que ningún otro acceso a estos servidores
podrían estar activo durante el proceso de instalación. Consultores necesitan acceso completo (consola / física) a los servidores de
Ariba durante la instalación. los derechos administrativos se les dio a los consultores durante el proceso de instalación y estaban en
curso para el desarrollo y entornos de prueba (pero no de producción).
Los administradores de sistemas estaban disponibles para el apoyo de guardia durante la instalación de todos los casos.
software de base de datos pre-requisito, el hardware de computadora personal y software, hardware y software de servidor, y la
infraestructura proxy de intranet y el correo electrónico se ha instalado, configurado y probado antes de la instalación de todos los
módulos de Ariba. Todo el hardware y software necesario para la solución de e-procurement Ariba Buyer se instalaron antes del
inicio del proyecto, y el espacio de trabajo se preparó y se designaron para el equipo.
Limpieza de datos
Para el proyecto terminado, Tecnologías de la Información requiere MED-X para limpiar todos los datos de origen necesarios para
apoyar el sistema de Ariba. Además, la generación de todos los archivos de conversión de datos asociado tuvo que ser completado por
MED-X.
El contrato original se especifique:
La gestión y la realización de todos los extractos de datos necesarios de los sistemas de huésped y las modificaciones para albergar
sistemas necesarios para aceptar datos de Ariba será completado por MED-X. Es responsabilidad del MED-X para trabajar con Ariba
para cualquiera y todos los problemas que pudieran surgir, con respecto a la integridad del software y parches de Ariba. MED-X
proporcionará el personal del proyecto con el conocimiento del entorno de la compañía laboratorios de cumplir con las funciones y
responsabilidades funcionales. MED-X proporcionará al equipo de proyecto con toda la documentación relativa a cualquier
reingeniería de procesos y las iniciativas estratégicas de abastecimiento.
Hasta ahora, en el proyecto, MED-X había cumplido con el contrato y se había entregado en la fecha prevista.
Factores críticos del éxito
factores críticos de éxito para este proyecto incluyen un plan para la eficacia de la organización el cambio, la resolución rápida de
decisiones empresariales que afectan a la política, y el establecimiento de los objetivos del proyecto claramente definidos, ya que las
definiciones exactas de alcance del proyecto fueron clave para mantener el proyecto a tiempo y dentro del presupuesto. También era
importante establecer medidas concisas de éxito y apoyo con un fuerte respaldo ejecutivo para que las cuestiones interdepartamentales
se trataron de una manera eficiente.
Otros factores críticos de éxito incluyen la comprensión de la estrategia B2B de MED-X, la comprensión de los proyectos actuales B2B
en marcha, y la determinación de los métodos de aprovechamiento de los resultados (en lugar de colaborar duplicado). Otra cuestión
importante es identificar y asignar individuos clave para ayudar

en la comprensión de los sistemas heredados actuales y revisar y cuestionar los procesos de negocio complejos para reducir los esfuerzos de
desarrollo y de mantenimiento. Además, era importante identificar y asignar los recursos clave que mantuvo el proyecto en la fecha prevista, ya
que las pérdidas de personal clave podrían afectar significativamente el calendario de entrega.
También era importante identificar las debilidades del sistema ERP y procesos actuales, ya que organizaron múltiples entornos
de desarrollo fueron cruciales para apoyar la capacidad de implementar cambios sin alterar otros aspectos del proyecto. Para el éxito
del proyecto, era fundamental utilizar el control de versiones de software; esto es esencial en un entorno de desarrollo distribuido.
Por último, el equipo de gestión tuvo que construir un consenso temprana a través de la base de usuarios y establecer puntos de
escalada o los parámetros para mantener al equipo en la pista y el trabajo conjunto.
Estado del proyecto hasta la fecha
Después de la reunión con Baker, Martin volvió a su oficina. “Wow, Terry estaba muy molesto”, pensó. Él sabía que estaba en
un terreno inestable, aunque su instinto le decía que el proyecto no estaba totalmente fuera de control.
La implementación de MED-X había estado funcionando bien sin problemas hasta la fecha, pero algunos eventos que había
impactado. Por ejemplo, muy temprano en el proyecto, a tiempo parcial MED-X empleado había sido retirado en varias ocasiones fuera
del proyecto para otras tareas. A finales de junio, inmediatamente después de la PCR con éxito, hubo un ligero retraso ya que el equipo
servidor Sun llegó tarde. En julio, las pruebas del sistema de desarrollo de interfaces de datos heredados estaba programado tarde. En
las pruebas, el equipo de Martin descubrió varias cosas que no funcionaban como se ha diseñado. Estos eventos contribuyeron a
retrasar la unidad de pruebas y el soporte de la integración de Ariba con el módulo de adquisición de PeopleSoft.
Martin estudió el gráfico de Gantt de Microsoft Project en su pantalla de ordenador, pero no podía decir exactamente qué
componente del proyecto era responsable del retraso. Tal vez panadero tenía una buena idea: comprobar el valor ganado. Martin envió un
correo electrónico al personal del proyecto para obtener la información necesaria.
personal de los datos de Martin siempre se da en Anexo 5 Anexo 7, y Anexo 8 es la plantilla de análisis de valor ganado
tecnologías de implementación estándar. Martin no estaba muy seguro de qué hacer con los datos ahora que lo tenía, pero
pensó que esto era un buen comienzo.
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Exhibición 1: Configuración del comprador de Ariba
Los compradores de usuario final
ERP 1
ERP 2 Ariba Buyer
HRMS
Internet
Red de Servicios de Comercio
El diagrama anterior ilustra la configuración Ariba Buyer. La plataforma B2B Ariba hizo lo siguiente:
• Proporcionado una infraestructura para el comercio electrónico
• Proporcionado una, basada en estándares abiertos de servicios de Internet que permitió Ariba Buyer para conectar compradores y vendedores en
todo el mundo
• Simplificado y racionalizado enrutamiento de órdenes y gestión de catálogos
• integración proveedor rápida Promovido
• tecnología de comercio electrónico habilitado como Punchout y cXML
10 K ELLOGG S SCUELA DE GESTIÓN

Anexo 2: Entorno de desarrollo del comprador de Ariba
Delaware sarrollo Instancia
De rrollo
cinco Instancia instancia de prueba
Integración y Prueba Ariba Buyer Sistema

Depurar de Producción
Promoción
Prueba final y
final
Depurar
De rrollo
cinco Instancia
nges Desarrollo C en curso,

prueba
decir ahde unidad, y
Depurar
Este diagrama ilustra un enfoque de alto nivel para el desarrollo. Ariba recomienda la creación de tres tipos de casos: desarrollo,
prueba, y producción ( la instancia de producción fue el sistema de producción de Ariba Buyer). Los cambios se podrían hacer en primer
lugar en casos de desarrollo y luego se fusionaron en una instancia de prueba, y finalmente se movieron en el sistema de producción
Ariba Buyer, aunque estas actividades tuvieron lugar a menudo al mismo tiempo.
Anexo 3: Línea de tiempo del proyecto
Esta tabla describe el cronograma del proyecto para la implementación de Ariba de MED-X. El proyecto comenzó en mayo y la fecha de
entrada en funcionamiento fue de 1 de octubre de 2001. El CRP estaba prevista para el 25 de junio Esta fue la primera vez que el sistema de
contratación electrónica de Ariba, personalizado para MED-X, se demostró funcionalmente.
octubre
Mayo junio julio ago sep Ir a vivir
Plan
Construir
CRP
Desplegar
Evolucionar

Anexo 4: Organización del proyecto
(A) MED-X REQUISITOS DE RECURSOS
MED-X proporcionaría los recursos apropiados con el nivel necesario de compromiso. La siguiente tabla especifica los tipos y nivel de recursos necesarios de MED-X.
Equivalentes a
área funcional Papel Responsabilidades tiempo completo
Obtención profesional de Proporcionar información al equipo del proyecto en relación con los 1.0
adquisiciones procesos y procedimientos de contratación
Obtención gerente del Gestor de Gestionar los procesos proveedor 0.5

catálogos / proveedor
Obtención Formación la formación de los usuarios finales 0.5
Adquisición / TI configuración Ariba / A través de la transferencia de conocimientos, aprender el conjunto solución y 0.5
desarrollo configuración del proceso Ariba y asumir las responsabilidades entregar incluido
en fases posteriores
ESO Red / administración del Administrar los servidores de Ariba Según sea necesario
sistema
ESO Administración de base Administrar la base de datos del servidor Según sea necesario
de datos
ESO experto en la integración Aportaciones al proyecto de equipo en relación con la integración 1.0
Proyecto Gerente de proyecto Proporcionar la gestión de proyectos 1.0
RECURSOS (B) la empresa de consultoría de ejecución de proyecto La empresa de consultoría tendrían que traer los siguientes recursos
para MED-X para esta aplicación. Recursos para partners de consultoría
Responsabilidades
asesor del proyecto Disponible en toda la duración del proyecto para facilitar la resolución de cuestiones estratégicas y para asegurar que el proyecto se
entregue a tiempo y dentro del presupuesto. Las responsabilidades incluyen la supervisión del progreso del plan de trabajo y garantía
de calidad, ayudando en la resolución de problemas difíciles de negocios y la satisfacción del cliente, y el mantenimiento de la
relación con el cliente.
Gerente de proyecto Disponible en toda la duración del proyecto para gestionar equipo de implementación y completa del proyecto a tiempo y dentro del
presupuesto. responsabilidades críticas incluyen relaciones con los clientes administrar, la arquitectura de plan de proyecto, la
identificación de las necesidades de recursos, el desarrollo de la infraestructura del proyecto y las herramientas de gestión, y la
disponibilidad principal canal de comunicación para todos los problemas de los clientes y la retroalimentación a Ariba.
ventaja funcional Disponible durante el análisis, implementación y fases de despliegue para definir los requisitos de procesos de
negocio, reglas de negocio y los requisitos de integración de datos.
experto en la integración de proveedores Responsable de la integración de proveedores / habilitación, catálogo y gestión de productos, y la transferencia de
conocimiento para el analista de la integración con proveedor cliente.
Líder técnico Responsable de la gestión de todas las actividades de desarrollo e integración. También se han asignado entregables
de desarrollo.
Reglas / especialista en la interfaz de usuario Responsable de la redacción de las reglas de negocio / aprobación, IU / personalizaciones modelo de objetos, el código de Java, y
toda la documentación requerida.
experto en la integración Responsable de la configuración de eventos de integración entregados y el desarrollo de las interfaces
personalizadas a sistemas back-end.
(C) ARIBA RECURSOS DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO
recursos Ariba Responsabilidades
consultor de Ariba GSD Ayudar con la aplicación como experto en el producto. También ayudar a facilitar la comunicación entre el equipo de
implementación y Ariba para resolver los problemas.

Anexo 5: Infraestructura y software de personalización presupuestado costo del trabajo programado
PLAN infraestructura técnica
(A) Las cantidades en dólares a continuación representan el costo presupuestado del trabajo programado (BCWS) a realizarse durante el período de tiempo dado para el
componente de la infraestructura técnica del plan del proyecto. Mes
Monto en dólares
Mayo $ 120.000
junio $ 192.000
julio $ 192.000
agosto $ 192.000
septiembre $ 192.000
octubre $ 60.000
PLAN personalización del software
(B) Las cantidades en dólares a continuación representan el costo presupuestado del trabajo programado (BCWS) a realizarse durante el período de tiempo dado para el componente
de personalización del software del plan del proyecto. Mes
Monto en dólares
Mayo $ 120.000
junio $ 192.000
julio $ 192.000
agosto $ 192.000
octubre $ 60.000
Anexo 6: Infraestructura y software de personalización Burn real en efectivo
Infraestructura técnica REAL EFECTIVO BURN
(una) Las cantidades en dólares a continuación representan el costo real del trabajo realizado (ACWP) para el período de tiempo dado para el componente de la
infraestructura técnica del plan del proyecto. Mes
Monto en dólares
Mayo $ 120.000
junio $ 215.000
julio $ 192.000
agosto $ 216.500
Personaliza REAL EFECTIVO BURN
(B) Las cantidades en dólares a continuación representan el costo real del trabajo realizado (ACWP) para el período de tiempo dado para el componente de personalización
del software del plan del proyecto. Mes
Monto en dólares
Mayo $ 119.000
junio $ 187.000
julio $ 165.000
agosto $ 189,000

Anexo 7: Infraestructura y software de personalización El rendimiento real

Infraestructura técnica RENDIMIENTO REAL
(A) Las cantidades en dólares a continuación representan el costo presupuestado del trabajo realizado (CPTR) en el período de tiempo determinado para el componente de la
infraestructura técnica del plan del proyecto.
Mes Monto en dólares
Mayo $ 120.000
junio $ 170.000
julio $ 173.000
agosto $ 190.000
Personaliza DE FUNCIONAMIENTO REAL
(B) Las cantidades en dólares a continuación representan el costo presupuestado del trabajo realizado (CPTR) en el período de tiempo determinado para el componente de personalización
del software del plan del proyecto.
Mes Monto en dólares
Mayo $ 133.250
junio $ 197.000
julio $ 220.000
agosto $ 215.000

Anexo 8: Plantilla de análisis de valor ganado
La siguiente plantilla se puede utilizar para analizar el valor obtenido para la implementación de MED-X Ariba. El archivo electrónico
adjunto se ha incorporado en las fórmulas de Excel para ayudar a derivar las relaciones de valor ganado.
Plan Mensual de personalización de software Mayo jun jul Ago Sep Oct
estado mensual Plan CPTP
quemadura real ACWP
actual realizar BCWP
estado de rodadura Plan CPTP

quemadura real ACWP
relaciones rodantes horario impacto SV = BCWP - CPTP SPI =

CPTR / CPTP
Impacto de los costes CV = CPTR - ACWP CPI =

CPTR / ACWP
relación de control CR = SPI × CPI
Infraestructura técnica Mayo jun jul Ago Sep Oct

quemadura real ACWP

quemadura real ACWP

CPTR / CPTP

CPTR / ACWP
Proyectos combinados Mayo jun jul Ago Sep Oct

quemadura real ACWP

quemadura real ACWP

CPTR / CPTP

CPTR / ACWP


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KEL224

MARK JEFFERY Y JOSEPH F. NORTON

Ariba de Aplicación en MED-X:

2 K ELLOGG S DE SCUELA METRO GESTIÓN

Caso de Negocios y Tecnología

K ELLOGG S DE SCUELA METRO GESTIÓN 3

Enfoque y Plan Propuesto

La línea de tiempo original del proyecto fue el siguiente:

proyecto aproximada fecha de inicio: 1 Mayo de 2001 piloto Sala de

conferencias (CRP): June 25, 2001 Fecha en vivo:

1 de octubre de, de 2001

Grupos de Usuarios: oficina en casa (cerca de 250 usuarios)

Posibles Proveedores: Boise Cascade, Corporate Express, Grainger, Fisher

integración técnica: Sistema ERP-JDE

4 K ELLOGG S DE SCUELA METRO GESTIÓN

Objetivos del proyecto

K ELLOGG S DE SCUELA METRO GESTIÓN 5

Organización del proyecto

Alcance del proyecto

6 K ELLOGG S DE SCUELA METRO GESTIÓN

Prueba del sistema

• los procesos de servidor de base de datos

• procesos de servidor Web

• procesos de conexión de servidor

• procesos de conexión de cliente

• módulo cliente middleware

• módulo de servidor middleware

• procesos de estaciones de trabajo

• módulos de entrada de datos de cliente

• servicios de impresión del cliente

• carga de datos de contabilidad

• recursos humanos carga de datos

• libro mayor carga de datos (GL)

K ELLOGG S DE SCUELA METRO GESTIÓN 7

El contrato original se especifique:

Factores críticos del éxito

8 K ELLOGG S DE SCUELA METRO GESTIÓN

Estado del proyecto hasta la fecha

K ELLOGG S SCUELA DE M GESTIÓN 9

Exhibición 1: Configuración del comprador de Ariba

Los compradores de usuario final

ERP 2 Ariba Buyer

Red de Servicios de Comercio

• Proporcionado una infraestructura para el comercio electrónico

• Simplificado y racionalizado enrutamiento de órdenes y gestión de catálogos

• integración proveedor rápida Promovido

• tecnología de comercio electrónico habilitado como Punchout y cXML

10 K ELLOGG S SCUELA DE GESTIÓN

Anexo 2: Entorno de desarrollo del comprador de Ariba

Delaware sarrollo Instancia

Integración y Prueba Ariba Buyer Sistema

nges Desarrollo C en curso,

Anexo 3: Línea de tiempo del proyecto

K ELLOGG S DE SCUELA METRO GESTIÓN 11

Anexo 4: Organización del proyecto

(A) MED-X REQUISITOS DE RECURSOS

área funcional Papel Responsabilidades tiempo completo

Obtención gerente del Gestor de Gestionar los procesos proveedor 0.5

Obtención Formación la formación de los usuarios finales 0.5

Proyecto Gerente de proyecto Proporcionar la gestión de proyectos 1.0

para MED-X para esta aplicación. Recursos para partners de consultoría

(C) ARIBA RECURSOS DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO

recursos Ariba Responsabilidades