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Consultoría de procesos
Volumen I
Su papel en el desarrollo organizacional

Segunda edición
Edgar H. Schein
Sloan School o f Management
Massachusetts lnstitute o f Technology

Versión en español de:

Bertha D.L. de Valverde
México, D.F.

María Elena Herrera Romo

México, D.F.
----4::,e1;��1'8.boración de:
María Elis Acosta González

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 ¿QUÉ ES LA CONSULTORfA DE PROCESOS? S

organización determinada para conocer realmente cuál sería un mejor

curso de acción, o siquiera qué información sería de mayor utilidad
para ellos, porque los miembros de la organización perciben la infor-
mación, la consideran y reaccionan ante ella en función de sus tradicio-
nes, v ores y premisas; es decir, de acuerdo con su cultura organiza-
cional (Schein, 1985) y con los estilos y personalidades particulares
de sus miembros clave.
No obstante, el consultor puede ayudar al gerente (1) a llegar a
ser un diagnosticador suficientemente bueno y (2) a aprender a ma-
nejar los procesos organizacionales mejor para que él mismo pueda
solucionar sus problemas. Es premisa esencial de la filosofía de la CP
que los problemas permanecerán resueltos durcnte más tiempo y se
solucionarán con mayor efectividad si la organización misma los re-
suelve. El consultor cumple su función al transmitir las habilidades
necesarias para hacer el diagnóstico y para solucionar los problemas,
pero no debe intentar solucionar los problemas él mismo.

2. El modelo médico-paciente
Otro modelo común de consultoría es el "médico-paciente". Uno o
más gerentes de la organización deciden llevar a un consultor para
que "los revise" y descubra si hay algún área organizacional que
no esté funcionando adecuadamente y requiera atención; o bien el
gerente puede detectar síntomas de enfermedad, por ejemplo dismi-
nución en las ventas, grandes cantidades de quejas de los clientes o
problemas de calidad, pero no sabe cómo diagnosticar la causa de
los problemas.
El consultor llega a la organización para descubrir qué anda mal
y en qué parte para después, como el médico, recomendar un progra-
ma de terapia o recetar una medida curativa. Este modelo pone mu-
cho poder en manos del consultor en la medida en que él diagnostica
y receta, y por ello resulta atractivo para los consultores.
Como reconocerá la mayoría de los lectores por su propia experien-
cia, este modelo está lleno de dificultades a pesar de su popularidad.
Una de las dificultades más obvias es la creencia de que el consultor
puede obtener información diagnóstica precisa por sí mismo, pero la
unidad organizacional que se definió como "enferma" puede mos-
trarse renuente a revelar el tipo de información que éste necesitai;{a-:. __
para hacer un diagnóstico preciso.
 PROCESOS DE LA COMUNICACIÓN 25

ESTILO DE COMUNICACIÓN

El estilo de comunicación se refiere a toda una gama de factores: por

ejemplo, si la persona es afirmativa, inquisitiva, pedante, humorísti-
ca; si el tono de su voz es alto, suave, irritante o melodioso; si acom-
paña sus palabras con gestos, etc. En la medida en que el consultor de
procesos se interese en las relaciones de sus miembros, se preocupará
menos por el estilo como un indicador de la personalidad básica, y
más por los posibles efectos de un estilo determinado de comunica-
ción sobre las personas con quienes se comunica ese individuo.
Por ejemplo, puedo notar que un individuo habla con voz muy
alta de modo muy afirmativo, ocasionando que los demás lo vayan
ignorando poco a poco y, sin embargo, él parece no darse cuenta de
ello. Es posible que incluso se dé cuenta de que está perdiendo
influencia en el grupo y, a pesar de ello, no se percate de lo que causó
este desinterés. Él no considera que esté hablando con voz alta y afir-
mativa. Los demás miembros del grupo, que han dejado de prestarle
atención, también se encuentran en una trampa. Es posible que no
le presten atención debido a su estilo de comunicación y consideren
erróneamente que es el contenido de lo que está diciendo lo que ha
dejado de captar su atención. En estas circunstancias la comunica-
ción no puede mejorar hasta que ambas partes rlel problema perci-
ban de alguna manera lo que están haciendo y por qué lo están
haciendo (por ejemplo, qué señales están enviando para que s
re tal reacción).
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COMUNICACIÓN CON GESTOS (KINÉSICA)

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Como han sabido durante algún tiempo los antropólogos y lo · *
güistas, la postura del cuerpo, los gestos, las expresiones faciales y
otros comportamientos no verbales pueden dar indicio de la cultura
en la que se formó la persona. En la medida en que estas expresiones
responden a un modelo cultural y tienen significados simbólicos, pue-
den ser entendidas con la misma claridad que la comunicación verbal
o escrita. Ciertos gestos, por ejemplo, reflejan los antecedentes étni-
cos. El análisis cuidadoso de películas de personas en una interacción
espontánea ha revelado que algunos grupos (por ejemplo, inmigran-