MANAGEMENTUL, FACTOR DE SPIRITUALIZARE UMANĂ

Managerul, ca oricare element – cheie al vieţii, îşi găseşte sursa sa în inteligenţă. Pentru a fi la înălţimea
responsabilităţilor sale el trebuie să înţeleagă natura umana. Dacă nu este conştient de problemele umane, dacă nu
este sensibil la ambiţiile şi aspiraţiile celor pe care îi conduce şi nu este capabil să analizeze forţele emoţionale ce
motivează comportamentele lor, proiectele care îi sunt încredinţate nu vor avansa oricare ar fi creşterile salariale.
Elton May

Nimic nu este mai greu de schimbat decât cutumele și mentalitățile organizaționale cu

puternice ancore în tradiția și cultura locurilor.1Dominante sunt încă ideile și atitudinile conform
cărora ca să conduci o organizație trebuie să te impui prin forță pentru că între membrii acestora
se institue raporturi ierarhice bazate pe autoritate. Predomină valori precum disciplina,
executarea necondiționată, subordonarea, lipsa de opinie.
În mentalitatea noastră, stilul natural este expresia naturală a sineluişi, în consecinţă se
acomodează greu cu constrângerile. Asociat în mod obişnuit cu creaţia artistică, literară,
vestimentară – el se exprimă departe de lumea raţională a rentabilităţii şi eficienţei. Limbajul
curent va prefera de altfel să vorbească despre tehnica sportivă a atletului sau de meseria
prezentatorului de televiziune, la care primează în mod activ rezultatul. Astfel, tocmai în numele
acestui imperativ, organizaţia, spaţiu al eficienţei, impune o oarecare modelare al celui ma bun
mod de a deveni performant. Nu se cere să-şi exprime stilul, ci să se conformeze normelor în
vigoare şi procedurilor care definesc, în fiecare organizaţie, noţiunea de eficienţă.
Existența omului este capabilă să-și schimbe obiectul și comportamentul în raport de
motivație. Este ceea ce se numește ,,transfer de obiect,, sau ,,substituția conduitei,,.
Ființa umană păstrează în ea trăsăturile constituirii sale progresive. În teoria
organizațiilor, iar mai apoi în gestiunea resurselor umane, managementul a fost pus în realție cu
eficacitatea operațională în muncă a indivizilor fiind adesea legat de o logică instrumentală.
Ca atare, psihologia muncii a fost preocupată de analiza competențelor, obiect al
multor teste psihotehnice. În prezent se constată o schimbare de perspectivă în acest sens.
Reușita profesională se datorează motivației și nu doar aptitudinilor probate de individ.
În ceea ce privește psihologia organițațiilor, ea se intersectează de gestiunea resurselor
umane pentru a depăși partea de specialitate, încercând să înțeleagă raporturile exacte ce se
stabilesc între individ și mediul în care muncește.
Modelul managerial clasic a fost în mare preluat fără multe adaptări, fară evoluție.
Multor manageri sau specialisti nu le este clar ce au de făcut, care este scopul lor în orice
organizație. În opinia noastră managerii au nevoie și de cunoștințe în filozofie, sociologie,
psihologie. Această dimensiune umanistă a managerului, a activității manageriale, nu se poate
institui decât pe suportul unor atitudini și viziuni pozitive asupra condiției și naturii umane.
Atitudinea de flexibilitatea, relaționare empatică și deschidere nu reduce din autoritatea
managerilor ci dimpotrivă îi potențează eficacitatea printr-o contribuție sporită a inteligenței

1
J. Lawler și A.Bilson, 2010
active și implicării colective în profilarea celor mai eficiente soluții. Se recomandă ca managerul
unei instituții să activeze toate resursele de cunoștințe și experiențe ale angajaților.
Cel mai important aspect, insa, este reprezentat de armonizarea aspirațiilor cu posibilitățile
proprii de împlinire a lor și, atentie, acest lucru este valabil pentru cei doi parteneri – managerul
si angajatul.
Parteneriatul reprezină un demers impresionant de acumulare de informații despre celalalt, de
asimilare și gestionare a lor, de acomodare cu celalalt, cu felul lui de a fi si de a face lucrurile. Ce
presupune acest lucru? Dorință, disponibilitate, capacitate de analiză și introspecție, inteligență
emotională și socială, abilitatea de a „vorbi cu fiecare pe limba lui”• pentru a te putea face
înțeles. Pare greu, probabil că și este așa și, de aceea, este nevoie nu numai de abilitatea de a
lucra unii cu ceilalți, ci de un adevarat talent.Talentul de a lucra cu oamenii, la fel ca talentul în
orice domeniu, face diferența intre performanță și exceleță.
Managementul este atât artă, cât și știintă. Este arta de a construi oameni mai eficienți decât ar fi
fost fără tine. Știinta este modul în care faci acest lucru. Există patru piloni de bază: planul,
organizarea, direcționarea si monitorizarea, scrie F. John Reh. www.about.com2.
Aceeași analogie se aplică în serviciile cu clienții, retail, învățământ sau orice alt tip de muncă.
Poate grupul tău să gestioneze mai multe telefoane de la clienți cu tine la conducere decât o făcea
făra tine? Poate vinde marfa de valoare crescută? Poate să-și împărtășească mai eficient
cunoașterea? Aceasta este valoarea managementului – să reușești să faci un grup de indivizi mai
eficient.
Managementul începe cu planificarea. Managementul eficient începe cu o planificare
eficientă. Iar planurile puse la punct din timp previn marile dezastre ale managementului.
Fără un plan, nu vei avea succes niciodată. Daca totuși se atinge obiectivul, va fi datorită
întâmplării și nu este un fenomen repetabil. De asemenea, planul ajută înregistrarea succeselor și
urmărirea progresului
Descoperim obiectivul și care este cea mai bună modalitate de a-l atinge. Ce resurse
avem? Ce putem obține? Comparăm punctele forte și slăbiciunile indivizilor și alte resurse. Care
este costul minim.
Analizăm toate scenariile posibile. Aflăm care este riscul cel mai mare si plănuim ce
vom face și în acest caz.
Unul din lucrurile frecvent trecute cu vederea în management este importanța opiniei angajaților.
Ascultăm opinia si o luăm în considerare dacă este cazul.
Următorul pas este să punem în aplicare planul aprobat. Să fim cu un pas înaintea sarcinii,
materialele informaționale să ajungă în timp util, fiecare echipă să fie pregătită să realizeze
partea din plan ce-i aparține. Organizația să fie pregatită pentru ceea ce grupul va livra si când o
va face.
Sunt angajații instruiți? Sunt motivați? Au toate instrumentele necesare? Ne asigurăm că nu vor
exista întârzieri în nici un punct și că totul merge conform planului.
Ne asigurăm că totul este bine pus la punct. Monitorizează evoluția lucrurilor, asigură-te că toată
lumea își înțelege rolul și importanța sa pentru succes.
S-a stabilit planul și s-au organizat detaliile. Acum este momentul sa le aducem la cunoștință să
informăm echipa ce trebuie sa facă. Fiecare trebuie să știe exact care este partea de care se
ocupă, când și cum. Tu ești cel care îi monitorizează și care intervine când este necesar. S-a

2
www.about.com.
prezentat angajaților planul. Există numărul necesar de angajați în fiecare departament și s-a
organizat munca.
Acum că s-au pus lucrurile în mișcare, trebuie să supraveghem evoluția. Ne asigurăm cătotul
merge conform planului. Când lucrurile nu merg așa, trebuie să intervenim și să ajustăm planul.
Probleme vor aparea cu siguranță. Cineva se va imbolnavi. Un material nu va ajunge la
timp. Un client important va rămâne fără bani. De aceea se crează un plan B. Managerul, trebuie
să fie mereu conștient de ce se intamplă, astfel încât să poată modifica planul în funcție de noile
evenimente.
Acesta este un proces recurent. Când ceva nu merge, este nevoie de modificări aduse planului,
poate de reorganizarea resurselor, de redirectionarea echipei si poate de monitorizarea continuă.
Gestionarea resurselor umane nu este un lucru ușor. Totuși, poate fi realizată cu succes. Și poate
fi o experiență covârșitoare. Managementul, ca orice alta abilitate, este ceva ce poate fi
îmbunătățit prin studiu și exercițiu.
Există o întrebare foarte bună – cum ştii care sunt factorii ce separă cele câteva poveşti de succes
antreprenorial, devenite ulterior companii cu adevărat mari, de toate celelalte? Cum să formulăm
principiile care separă instituţiile emblematice, ce penetrează structura societăţii şi schimbă
lumea în care trăim de masa întreprinderilor mediocre?Care este secretul?
Important este să înţelegem că nota distinctivă a unei companii cu adevărat importante
nu este absenţa perioadelor dificile, ci capacitatea de a-şi reveni după acestea şi de a fi mai
puternică decât înainte.
Câteva exemple cheie ale modului în care organizaţiile de succes există nu doar ca să
facă bani. Deşi acesta este un rezultat important al existenţei realizăm faptul că se aduce o
contribuţie importantă societăţii, oamenilor.
Când Masaru Ibuka a înfiinţat Sony printre ruinele unei Japonii înfrânte şi devastate, în 1945, el
a închiriat o fostă centrală telefonică a unui magazin bombardat şi incendiat din centrul oraşului
Tokio şi împreună cu şapte angajaţi şi 1600 dolari economii personale, a început activitatea3.
Care ar fi trebuit să fie priorităţile sale? Ce ar fi trebuit el să facă mai întâi printre ruinele acelea
deprimante? Să genereze un flux de numerar? Să-şi dea seama în ce domeniul ar trebui să intre?
Să lanseze produse? Să creeze un portofoliu de clienţi?
Într-adevăr, Ibuka s-a concentrat aspra acestor aspecte. Dar a ami făcut şi alceva foarte
important, ceva remarcabil pentru un anteprenor care se luptă cu problemele supravieţuirii de la
o zi la alta. A formulat o ideologie pentru nou înfiinţata lui companie. La 7 luni de la mutarea lui
şi cu mult înainte de a avea un flux numerar pozitiv, el a creat o broşură pentru companie, care
includea următoarele puncte4.
Dacă ar fi posibil să stabilim nişte condiţii în care oamenii ar putea să se unească în spiritul
muncii de echipă şi să-şi folosească aptitudinile tehnologice după pofta inimii….atunci o
asemenea organizaţie ar putea aduce satisfacţie şi beneficii nebănuite…..Cei care gândesc la fel
şi-au unit eforturile pentru a susţine aceste idealuri.
Principiile managementului
- Vom înlătura orice sursă necinstită de profit, vom accentua continuu munca esenţială,
concretă, neurmărind doar dezvoltarea companiei.
- Vom aprecia dificultăţile tehnice apărute şi ne vom concentra asupra produselor tehnice
sofisticate care sunt foarte utile societăţii, indiferent de cantitatea lor.

3
Japan Electronics Almanac, 1988, p.282
4
Nick Lyons, The Sony Vision, New York, Crown, 1976, p. 1-18
 - Ne vom axa pe abilitate, performanţă şi caracter individual, astfel încât fiecare să poată
da ceea ce are mai bun din punct de vedere al abilităţilor şi priceperii.
Privind în jurul nostru nu ştiu câte astfel de exemple putem enumera. Nu ştim câţi fondatori de
organizaţii sunt care se gândesc la asemenea valori înalte şi au asemenea scopuri, în timp ce se
străduiesc să facă rost de bani ca să poată supravieţui. În 1976, Nick Lyons, observa în cartea lui,
The Sony Vision, că idealurile definite în broşură au călăuzit compania de-a lungul a zeci de ani.
Johnson & Johnson, ca şi HP, pune pe primul plan idealurile aflate dincolo de profit şi apoi
accentuează importanţa profitului în contextul acestor idealuri. Când Robert W. Johnson a
înfiinţat Johnson & Johnson, în 1886, a făcut asta cu gândul ,, de a alina durerea şi boala”.5
Până în 1908 el dezvoltase dejaacestprincipiuîncadruluneiideologii managerial care
plasaserviciileprestatepentruclienţişigrijapentruangajaţimaipresus de profitulacţionarilor 6 . Fred
Kilmer, unuldintreprimiimanageriaidepartamentului de cercetare de la J&J, explica modul în care
această filozofie definea rolul departamentului de cercetare.
,, Acest departament nu este condus într-un spirit comercial îngust şi nu este menţinut cu scopul
de a plăti dividendele sau doar pentru beneficiul companiei Johnson & Johnson, ci are ca ţel
contribuţia la progresul artei vindecării”7.
Mai târziu Robert W. Johnson, a adăugat pe listă serviciul prestat în folosul comunităţii şi a
rezumat ideologia într-un crez al companiei.
Corporaţia Marriott, a adoptata paradoxul idealismului pragmatic. Atunci când a fost întrabat
dacă fondase corporaţia Marriott pentru a câştiga un milion de dolari sau pentru a clădi un
imperiu J. Willard Marriott, Sr. a răspuns:
Nu, deloc. Am avut trei idei generale în minte, toate la fel de importante. Una afost să ofer un
serviciu prietenos oaspeţiolor noştri. A doua, să ofer mâncare de calitate la un preţ rezonabil. A
treia, să muncesc cât mai mult, zi şi noapte, pentru a realiza un profit…..Doream să beneficiez
de creştere: slujbepentrumaimulţiangajaţi, bani pentru a-mi îngriji familia şia contribui la cauze
umanitare 8 ….Serviciile constituie o afacere care îţi aduce multe satisfacţii. Reprezintă o
contribuţie în favoarea societăţii. O masă bună departe de casă, un pat bun, să fii tratat cu
prietenie…..Este important să-i faci pe cei care sunt departe de casă să simtă că se află printre
prieteni şi că sunt bineveniţi9.
Si precum exemplele anterioare Marriott a instituit această persectivă pentru a putea
dăinuii multă vreme după moartea sa. A iniţiat metode elaborate de selectare şi pregătire a
angajaţilor, pentru întărirea ideologiei potrivit căreia angajaţii sunt cei mai buni în domeniu, iar
clienţii sunt oaspeţii lor şi a creat programe de dezvoltare managerială care să asigure
disponibilitatea continuă de manageri educaţi în această ideologie. Şi-a pregătit cu grijă
succesorul, pe fiul său, nu doar pentru detaliile practice ale conducerii unei corporaţii, dar şi
pentru păstrarea valorilor acesteia în viitor.
În conformitate cu principiile călăuzitoare exprimate de tatăl său, Marriott Jr. comenta că
factorul motivant al companiei nu îl constituie banii ci, mai degrabă, acel sentiment de mândrie
şi împlinire care decurge din ducerea la bun sfârşit a muncii asumate10.A subliniat acest lucru

5
Lawrence G. Foster, A Company that Cares, New Brunswick, NJ, Johnson & Johnson, 1986, p. 17
6
Ibidem., p. 64-67
7
Ibidem., p., 65
8
Robert O Brien, Marriott The J. Willard Marriott Story, Salt Lake Citz, Deseret, 1987, p. 324
9
Ibidem., p., 230
10
Raport anual 1988 Marriott, p. 3
prin faptul că avea o deosebită grijă de angajaţii săi şi că oferea clienţilor o valoare şi o calitate
ireproşabilă în vreme ce profiturile acţionarilor erau nu maxime şi constituiau un rezultat firesc.
Profitabilitatea este o condiţie necesară a existenţei şi un mijloc de a atinge scopuri mai
importante, dar nu reprezintă un scop în sine pentru organizaţiile de succes care pun omul mai
presus de bani.
În opinia noastră spiritualizarea managementului reprezintă în cadrul unei organizaţii păstrarea
valorilor fundamentale adică păstrarea trăsăturilor esenţiale şi trainice care nu trebuie
compromise pentru realizarea unor câştiguri financiare sau pentru rezolvarea pe termen scurt a
unor probleme.
În căutarea laturii umane se evidențiază de departe munca, valoarea, autonomia,
antreprenoriatul, favorizarea acțiunii, proprietăți simultane de destindere sau concentrare. În
privința apropierii de client, am observat ca o parte din succes se datorează acestui fapt.
Există manageri care nu pot construi o organizație de succes? Puțini. Singurii oameni
care nu pot construi sunt cei care nu au tenacitatea necesară pe termen lung, cei cărora le place să
se culce pe lauri, cei care nu au o ideologie fundamentală și cei cărora nu le pasă de sănătatea
organizației după dispariția lor.
Dacă vrem să pornim o organizație, să o construim repede, să facem mulți bani, să o vindem și să
ne retragem succesul nu este pentru noi. Dacă nu avem acest imbold pentru succes, pentru
progres, acea dorință nestăvilită de anu ne opri din drum, de deveni mai buni, atunci nu suntem
manageri ce dăm putere unei organizații.
Un fapt foarte important la nivelul oricărei organizații este că nu se poate creea sau instituii o
ideologie managerială. Ideologia există pentru a fi descoperită. Ea nu derivă din observarea
mediului exterior, ea poate fi înțeleasă privind înăuntru. Trebuie să fie autentică. O ideologie nu
poate fi împrumutată sau mimată. Trebuie sa se cunoacă valorile fundamentale. Asemenea
aspirații privitoare la ceea ce ai vrea să devii fac parte din viziunea personală asupra viitorului
sau poate să reprezinte o startegie. Rolul este acela de a ghida și inspira, nu dea face diferențieri.
Nu conținutul unei ideologii creează o organizație de succes, ci autenticitatea, disciplina și
consecvența cu care este trăită acestă ideologie, deci încă odata latura umană primează în
existență.
Nu poți instala noi valori sau scopuri fundamentale în oameni. Valorile și scopurile
fundamentale nu sunt ceva la care oamenii aderă. 11
Ca manager, ca lider aflat la nivelul Apogeului nu ştii niciodată cât de mare va fi
impactul tău de fiecare data când te prezinţi, când ăţi prezinţi activitatea.
În Grecia Antică, a existat un lider numit Socrate. Toată lumea a auzit de el. Deşi era
un important filosof, unul important şi astăzi, Socrate nu a scris nimic niciodată. Pe de altă parte
unul dintre oamenii cărora le-a fost mentor a făcut acest lucru. Numele acelui lider era Platon.
Spre deosebire de mentorul lui, Platon şi-a fondat propria academie, unde a predat şi a fost
mentor pentru alţi lideri şi gânditori. Unul dintre acei lideri tineri a fost un om numit Aristotel,
poate cel mai influent dintre toţi gânditorii şi filozofii Greciei Antice.
În tinereţe, Aristotel era un apropiat al lui Filip de Macedonia, aflat în căutarea unui
tutore pentru fiul lui în vârstă de 13 ani. Acel băiat era Alexandru, cel ce avea să devină unul
dintre cei mai mari generali şi cârmuitori ai istoriei lumii occidentale. Noi îl ştim astăzi
Alexandru cel Mare. Un bun manager, face diferenţa.

11
Jim Collins, Jerry I. Porras, Afaceri cladite să dureze, Editura Curtea Veche, București, 2006, p. 361
 Pe măsură ce reflectăm la avantajele, dezavantajele, componentele indicate şi
convingerile legate de management şi manager, observăm următoarele caracteristici care ajută în
creşterea organizaţiei şi dezvoltarea altora să devină lideri.
- modestie şi educaţie;
- păstrarea concentrării şi seriozităţii;
- crearea unui cerc interior de oameni cu care să lucrezi şi care să te menţină cu picioarele
pe pământ;
- realizarea numai a ceea ce poţi tu să faci;
- dezvoltare de lideri şi deschiderea spre promovabilitate;
- planificarea succesiunii;
- contribuţia la cauze sociale.
Dincolo de cifra ce trebuie atinsă într-un timp stabilit, performanţa înseamnă proces şi
dinamică colectivă. Managerul şi managementul a înţeles acest lucru şi fiind un frecvent partizan
al muncii în echipă, se dedică punerii în evidenţă, la colaboratorii săi, a unor potenţialuri şi
calităţi pe care ei nu le cunoşteau şi nu concepe un alt stil de a conduce decât cel participativ.
Fără îndoială că, dincolo de toate acestea, managerul nu încetează să-şi pună întrebări
asupra sensului muncii sale, asupra justificării profunde a tuturor acestor eforturi, pe care
angajaţii bărbaţi şi femei le desfăşoară zi de zi în organizaţii. În timp ce, o dată cu stresul
orizonturilor apropiate şi constrângerilor gestiunii curente, sensul viitorului, sursă de viaţă, el
arde de dorinţa de a-şi consacra întreaga energie unor scopuri măreţe datorită intenţiilor ce
însufleţeşte organizaţia.
Managerul încearcă şi provoacă în jurul lui dorinţa de a face progrese şi de a avea
mereu cele mai bune rezultate. Să joci în fiecare zi cât mai bine posibil şi să faci loc cât mai
multor jucători pentru a câştiga împreună. Noua sa forţă constă în a-şi da voie să fie el însuşi,
puternic şi slab, solid şi vulnerabil, rezonabil şi iraţional, în concluzie uman.
Bibliografia

1. Robert O Brien, Marriott The J. Willard Marriott Story, Salt Lake Citz, Deseret, 1987,
2. Jim Collins, Jerry I. Porras, Afaceri cladite să dureze, Editura Curtea Veche, București,
2006,
3. Lawrence G. Foster, A Company that Cares, New Brunswick, NJ, Johnson & Johnson,
1986
4. Nick Lyons, The Sony Vision, New York, Crown, 1976

- Raport anual 1988 Marriott

- Japan Electronics Almanac, 1988
- www.about.com.