SURSE EXTRABUGETARE DE FINANŢARE A DISCIPLINEI

EDUCAŢIE FIZICĂ ŞI SPORT LA NIVEL UNIVERSITAR

Conf. universitar dr. Teodora Dominteanu
teo_dominteanu@yahoo.com
Academia de Studii Economice din Bucureşti
Departamentul de Educaţie Fizică şi Sport

Abstract: In recent years, almost all the fields it was still necessary to make changes, to
impose methods and concepts designed to meet a particular dynamic companies. The
autonomy of the university in almost every way, is one of the privileges that determine the
ability to make decisions based on the needs of their priority educational institution to obtain
a quality education.
Keywords: education, finance, outside sources.

Cel mai însemnat privilegiu pe care ni l-a oferit Revoluţia din decembrie 1989 este acela
de a avea capacitatea, ca individ sau colectivitate, de a decide, într-o măsură mult mai
semnificativă, asupra propriei existenţe, în orice plan s-ar manifesta aceasta.
În conformitate cu Legea învăţământului nr.84/1985, instituţiilor de învăţământ superior
din România, li s-a conferit autonomia decizională şi acţională în probleme ce privesc:
1. organizarea structurală şi funcţională a unităţii de învăţământ superior;
2. ierarhia şi întinderea competenţelor factorilor de conducere;
3. conceperea, organizarea, desfăşurarea activităţii didactice şi de cercetare ştiinţifică;
4. administrarea resurselor umane şi materiale disponibile;
5. finanţarea.
Dintre toate aceste „autonomii”, cea financiară a fost primită cu cele mai mari rezerve
din partea conducerii universităţilor, cadrelor didactice, studenţilor, deoarece mijloacele şi
metode prin care aceasta poate primi o consideraţie viabilă, în actualul context socio-
economic al ţării, elimină gratuitatea conferită învăţământului românesc, prin legea
fundamentală, respectiv, Constituţia României.
Autonomia financiară presupune existenţa dreptului de a gestiona fondurile alocate din
bugetul naţional sau provenite din alte surse, dar şi obligaţia corelativă de a realiza acest
deziderat în concordanţă cu criteriile convenite de comun acord cu Ministerul Educaţiei.
Problema spinoasă este dată de ponderea cu care fondurile bugetare şi cele extrabugetare
trebuie să participe la asigurarea unui învăţământ de calitate în instituţia respectivă şi de faptul
că, aceasta înclină din ce în ce mai mult spre finanţarea extrabugetară.
Finanţarea bugetară este realizată pe două căi:
- de bază, de la bugetul de stat, prin Minister, în funcţie de numărul de studenţi şi de
costul unitar pe student echivalent, estimat pe domenii de ştiinţă
- complementară, prin Minister, pe bază competiţională, pentru realizarea de investiţii.
Finanţarea extrabugetară se face din resurse proprii. Respectând principiile mai sus
prezentate, conducerea universităţilor aplică aceeaşi politică financiară facultăţilor care le
alcătuiesc. Astfel, facultăţile, departamentele sau catedrele de educaţie fizică din ţară sunt
obligate să recurgă la elaborarea unor strategii de depistare şi fundamentare a resurselor
proprii, extrabugetare.
Evidenţiez principalele surse de finanţare extrabugetară, accesibile facultăţilor,
departamentelor sau catedrelor din cadrul universităţilor de profil sau nu, precum şi
particularităţile de adaptare ale acestora la specificul domeniului de activitate şi principalele
acţiuni care trebuie întreprinse pentru ca acestea să fie concretizate şi materializate:

13
 - participarea la competiţiile organizate de C.N.C.S.I.S şi Consiliul Naţional al
Finanţării Învăţământului Superior, în vederea obţinerii finanţării proiectelor de
cercetare ştiinţifică în domeniu;
- asigurarea consilierii unităţilor de învăţămînt universitar de profil, de către C.S.S.R. şi
Centrul de Cercetări în Problemele Sportului, în acţiunea acestora de propunere şi
redactare cât mai adecvată, completă şi convingătoare a proiectelor;
- stabilirea, de către aceleaşi foruri conducătoare, a unor direcţii principale de cercetare,
care să fie în acord cu strategiile actuale de dezvoltare economico-socială a ţării,
pentru realizarea unor propuneri viabile şi de interes naţional, cu şanse reale de
reuşită, dar care să se afle în consonanţă şi cu planul strategic instituţional al
universităţii din care face parte facultatea, departamentul sau catedra respectivă;
- formarea unor echipe din specialişti recunoscuţi ai domeniului, inter-facultăţi, astfel
încât să crească şansa obţinerii finanţării proiectelor propuse şi, totodată, calitatea
cercetării ştiinţifice în domeniu;
- asigurarea unei informări eficiente, în timp util, de către responsabilii cu activitatea
ştiinţifică de profil, a cerinţelor privind participarea la astfel de competiţii;
- asigurarea unui management financiar flexibil şi transparent pentru fiecare proiect nou
aprobat, astfel încât, întregul colectiv de cadre didactice ale facultăţii şi comunităţii
academice locale şi naţionale să conştientizeze valoarea proiectului;
- realizarea unor proiecte vizând editarea de reviste ştiinţifice, cu grad mare de impact
naţional şi internaţional, cursuri, manuale, materiale didactice de profil şi
comercializarea acestora;
- infiinţarea unui oficiu de marketing privind cererea de instruire-formare sau diferite
servicii solicitate de către diverse segmente ale populaţiei şi pe care facultăţile de
profil sau nu le pot onora: cursuri de gimnastică de întreţinere, masaj, gimnastică de
recuperare, dans sportiv, dans de societate, balet, tenis, tenis de masă, etc., prin
închirierea spaţiilor disponibile, fără afectarea procesului didactic sau a programului
de pregătire a echipelor sportive reprezentative de performanţă, în condiţiile legii, atât
studenţilor români sau străini, persoanelor din mediul extrauniversitar care doresc să
practice în timpul liber diferite jocuri sportive şi chiar îndrumarea retribuită a acestor
activităţi;
- colaborarea cu alte facultăţi, instituţii, organisme non-profit, societăţi comerciale (de
producere şi distribuire a echipamentelor sportive, aparaturii şi instalaţiilor sprtive),
prin dotarea la preţuri preferenţiale a sălilor, spaţiilor, bazelor sportive, prin
acceptarea şi promovarea brand-ului societăţii respective, pentru echipamentele
livrate;
- constituirea unor consorţii universitare interne, internaţionale, astfel încât să fie
facilitate schimburile de experienţă, participările la sesiuni şi congrese ştiinţifice de
profil, mobilitatea studenţilor, doctoranzilor, cadrelor didactice;
- obţinerea unui sprijin financiar direct, prin sponsorizări şi donaţii făcute de persoane
fizice sau juridice, asociaţii, fundaţii, etc.
Aliindu-se acestor cerinţe, specialiştii din domeniul activităţilor sportive şi al educaţiei,
şi-au pus problema pregătirii, într-un mod adecvat, a viitorilor practicieni, şi din punctul de
vedere al formării ca manager sportiv, în sportul de performanţă sau al activităţii de educaţie
fizică şi sport, în educaţie. Astfel, dintre conceptele utilizate ca instrumente de lucru, acela de
management, este unul central.
Am adus în discuţie acest aspect, având în vedere faptul că, pentru îndeplinirea
propunerilor făcute mai sus, inexistenţa unui manager priceput, atât la nivel instituţional cât şi
la nivel micro, departament sau catedră de profil, are drept consecienţă neîndeplinirea
planului de management propus. Astfel, un bun manager trebuie să „marcheze” câteva
competenţe manageriale:
1. competenţe conceptuale, ce constau în abilitatea managerului de a privi organizaţia
atât ca întreg, cât şi prin intermediul relaţiilor existente între părţi;

14
 2. competenţe de relaţionare, arată abilitatea managerului de a lucra cu ceilalţi membrii
ai echipei, fie că sunt subordonaţi, egali sau superiori;
3. competenţe tehnice, reprezintă abilitatea managerului de a se folosi de cunoştinţe,
tehnici, instrumente şi resurse specifice, pentru a atinge scopurile organizaţiei;
4. competenţe de negociere, arată abilitatea managerului de a stabili acorduri cu alte
persoane sau grupuri de persoane având putere egală, în condiţiile în care fiecare
dintre părţi aşteaptă avantaje proprii;
5. competenţe politice, constă în abilitatea managerului de a folosi puterea convingerii
sau compromisului în scopul de a obţine beneficii pentru instituţie;
6. competenţe analitice, reprezintă capacitatea managerului de a utiliza fapte bazate pe
evidenţa ştiinţifică (cunoştinţe, instrumente şi tehnici), pentru a lua decizii şi a rezolva
probleme în numele instituţiei.
Astfel, se pot identifica următoarele variabile specifice activităţii manageriale:
- lucrul cu şi prin intermediul indivizilor sau grupurilor pentru a realiza scopurile
instituţiei;
- realizarea scopurilor adecvate;
- adaptare la complexitate;
- reactivitate;
- concentrare asupra structurii;
- perspective pe termen scurt;
- luarea deciziilor bazate pe direcţii stabilite.
Respectând astfel un minim de cerinţe şi rigurozitate în procesul de management,
obiectivele propuse în planul iniţial vor fi cu siguranţă, îndeplinite.
În procesul managerial al structurilor sportive, cu ajutorul deciziilor se stabilesc
obiectivele derivate din plan şi modalităţile de realizare a acestora, programele corespunzătoare,
se armonizează acţiunile şi comportamentele executanţilor, se adoptă perfecţionările şi
corecturile necesare pentru desfăşurarea eficientă a activităţii structurilor sportive.
Funcţionarea economiei structurilor sportive în conses cu imperativele optimului
economico-social se află în strânsă dependenţă cu calitatea procesului decizional. Sunt
frecvente situaţiile când adoptarea unei decizii poate crea o deschidere în practica managerială
şi, în această situaţie, decizia joacă rolul unui instrument de direcţionare şi formare a
viitorului structurii sportive.
Tot cu ajutorul deciziilor managerul exercită o influenţă activă asupra formelor concrete
ale relaţiilor sociale ale salariatiilor cu patronatul, le schimbă în anumite limite, astfel ca ele să
contribuie într-o măsură sporită la dezvoltarea şi creşterea forţelor de producţie şi la
satisfacerea cât mai completă a nevoilor sociale.
Rolul deosebit al deciziei este subliniat de faptul că, prin intermediul ei se determină
locul fiecărei verigi organizaţionale a structurii sportive, a fiecărei subunităţi şi a fiecărui
salariat la soluţionarea sarcinilor preconizate. Tot cu ajutorul deciziilor se coordonează în
spaţiu şi timp, resursele şi se asigură ritmicitatea în realizarea sarcinilor de plan.
Deciziile pot fi clasificate în funcţie de nivelul de elaborare, conţinutul şi domeniul de
aplicare, gradul de cunoaştere a fenomenelor manageriale, sursa de elaborare etc. Alegerea
criteriilor de clasificare este determinată de nevoile teoretice şi practice ale managementului
unităţii economice.
Privind acţiunile din punct de vedere al conţinutului funcţional, deciziile manageriale se
pot diviza în decizii de planificare, organizaţionale, de coordonare, de stimulare şi control.
Cu toate acestea, în fiecare decizie putem distinge funcţia dominană a mangementului.
În management, mecanismul decizional se bazează pe două elemente constitutive:
a) factorul de luare a deciziei sau decidentul; b) mediul ambiant în care este adoptată decizia.
Indiferent de nivelul şi natura sa, actul de decizie presupune cu necesitate, existenţa
forului de decizie, prezentat printr-o persoană sau printr-un colectiv.
Ca instrument managerial şi relaţie social-umană, decizia managerială pune în mişcare
personalul structurii sportive obligându-l să acţioneze într-o anumită modalitate, pentru ca, la

15
termenul stabilit să obţină un rezultat economic. Decizia este luată de oameni şi se transpune
în viaţă, tot de oameni. Ea reprezintă un act de voinţă, dublat de o angajare a personalităţii
forului decizional. Dacă la aceasta adăugăm elementele de responsabilitate şi cele de risc
obţinem principalele laturi psihologice ale actului de decizie managerială. Dinamismul şi
complexitatea structurii sportive, interrelaţia dintre acestea şi procesul decizional ridică
necesitatea pregătirii temeinice a managerului, prin pregătire înţelegându-se ansamblul
elementelor capabile să pună pe decident în stara de a-şi asuma cu competenţă sporită
funcţiile sale, prezentate sau de perspectivă. În acest scop, simularea deciziei se dovedeşte a
fi instrumentul eficace. Metoda de învăţământ activ, utilizarea ei, asigură formarea şi
dezvoltarea de aptitudini economice la manager.
Cel de-al doilea factor al procesului decizional, mediul ambiant, tinde să fie din ce în ce
mai complex. Elementele sale pot favoriza adoptarea de decizii raţionale dar, pot defavoriza
acest proces. De reţinut că, pe planul deciziei, aceste elemente se traduc într-un spirit de
variabile, ce apar şi se schimbă deosebit de rapid. Ca urmare, se cere ca, decizia să fie cât mai
raţională, să evalueze cu un grad sporit de precizie elementele implicate, ştiut fiind că, erorile
mici pot atrage irosirea unor imense mijloace umane, materiale şi băneşti. În acelaşi timp,
trebuie ca, deciziile, să devanseze acţiunile următoare oferind astfel perioadele de timp
necesare pentru pregătirea corespunzătoare a condiţiilor umane, financiare, tehnice, iar
procesul de luare a deciziilor să se soldeze cu o eficienţă ridicată.
Etapa a treia, ultima din procesul atât de complex al adoptării decizei manageriale, o
constituie supravegherea aplicării soluţiei şi controlarea modului ei de realizare. În numeroase
cazuri, această etapă ocupă un loc periferic în atenţia managerilor, deoarece aceştia îşi
formează falsa opinie că, din moment ce o decizie a fost elaborată corespunzător, ea trebuie să
se realizeze exact cum a fost prevăzută. Ca faze principale ale acestei etape reţinem: a)
motivarea, cu scopul de a crea o stare de spirit favorabilă realizării decizei în condiţii optime;
b) transmiterea decizei, însoţită de instructiuni precise de realizare, prin canale de transmitere
corecte şi operative; c) exercitarea unui control permanent, cu accent pe activitatea de
îndrumare şi ameliorare.
Metodele universale se folosesc doar în unele faze ale procesului decizional. Aceste
metode sunt preluate din domeniul economic, sociologic, psihologic, matematic. Dintre
acestea, metodele economice ocupă o poziţie dominantă, iar în cadrul acestora, metodele
bazate pe productivitatea muncii au mari valenţe de aplicare în fundamentarea ştiinţifică a
deciziilor manageriale.
CONCLUZII
Pentru a atrage cât mai multe fonduri se desprind trei idei:
1. Faceţi ordine în „propria casă”- reguli clare, drepturi, spaţii, competiţii şi facilităţi
sportive proprii;
2. Promovaţi un program de marketing – pachete de oferte, de programe. Cu cât va
exista un “logo” (imagine) mai valoroas, cu atât pachetul va avea o valoare mai
mare;
3. Apelaţi la specialişti în marketing. Nu este suficientă semnarea unui contract, ea
constituie doar punctul de plecare, contractul trebuie bine servit.

BIBLIOGRAFIE
► Smith, Aaron & Steward, Bob. Managementul sportului-un ghid spre practica de
specialitate. Sport şi Relaxare, ALLFN-UNWIN, 1999;
► Dominteanu, Teodora. Ghid de organizare a centrelor de iniţiere în înot. Editura
ASE, Bucureşti, 2008;
► Simionescu, Aurel Gabriel, Rădulescu, Irina Gabriela. Introducere în
management. Ed. Edmund, Brăila, 2002;

16
► Petrescu, I. Management, Ed. Tipocart Braşovia, 1993;
► Mc Gilvray, A. Jocul nu mai este acelaşi. ABC Books, Sydney, 1985.
► Westerbeek, H., Shilbury, D., Deane, J. Sistemul Australian sportiv: o istorie şi o
trecere în revistă din punct de vedere organizaţional. Jurnalul European de
Management Sportiv, 1995.

17