El caso de la fábrica de conservas

Celso Ferreyra quedó impactado cuando asistió a un seminario sobre TQM. Se entusiasmó
con las ideas de Deming, Juran y Crosby, con la ISO 9000. Cuando llegó a su fábrica de
conservas, decidió poner en práctica la calidad total. Para ello, reunió al Director de Fábrica, al
Director de Ventas y al Jefe de Compras, y les explicó su propósito.
En la fábrica trabajan unos 100 operarios, con sus jefes de equipo y de sección. Tiene unos
diez vendedores y unos depósitos en Buenos Aires, Córdoba y Mendoza. Uno de los jefes de
equipo, próximo a la jubilación y con algunos problemas de salud, fue retirado de la
producción para ocuparse de la calidad. Fue nombrado Jefe de Calidad de la fábrica.
La empresa contrató los servicios de una pequeña firma consultora, que le ofreció unas tarifas
ventajosas y un plazo razonable para ejecutar el proyecto.
La empresa consultora realizó un buen diagnóstico. En él quedaron patentes defectos de
calidad en las materias primas recibidas, no suficientemente controladas; en el desarrollo de
algunos procesos de producción; en la fase de distribución a los depósitos y directamente a
los clientes.
La empresa consultora organizó unos cursos intensivos sobre calidad, dirigidos a los jefes de
sección y de equipo y a algunos operarios distinguidos, sobre los principios de TQM y las
técnicas y herramientas de análisis. La fábrica se llenó de pósters con consignas y eslóganes
sobre la importancia de la calidad.
Se pusieron en marcha, de forma experimental, algunos pequeños círculos de calidad, con la
participación voluntaria y fuera de las horas de trabajo de algunos operarios, para hacer
propuestas de mejora.
Se estableció un rudimentario pero efectivo sistema de control estadístico de la calidad,
basándose en los puntos críticos de la fabricación, que vigilaban unos controladores
separados de la producción.
Al principio, el proyecto despertó un moderado entusiasmo entre los jefes de sección y de
equipo y entre los participantes en los círculos de calidad, notándose algunas mejoras en la
calidad de la producción.
Pero transcurrido algún tiempo, ese entusiasmo desapareció. Los círculos de calidad,
desanimados porque no eran tenidas en cuenta las propuestas, dejaron de reunirse. Hubo que
establecer la obligatoriedad de dos o tres de ellos en horas de trabajo.
Nadie leía ni respetaba los consejos. El Jefe de Calidad, entre sus achaques y la posibilidad
del retiro, no se ocupaba en exceso de su cometido, y ello con un entusiasmo mínimo. Los
jefes de fábrica, ventas y compras no eran demasiado conscientes de lo que estaba
ocurriendo. Ni Celso Ferreyra tampoco. Lo peor de todo era que el producto seguía siendo
malo, porque el factor precio de compra tenía más influencia en la decisión de
aprovisionamiento que la calidad de la materia prima; y los procesos de producción, debidos
en parte a errores de los operarios (no había dinero para formarlos en el desempeño de sus
tareas) y en parte a la obsolescencia de las máquinas (que no se renovaban, ni se sometían a
un plan de mantenimiento preventivo, también por falta de recursos), ocasionaban fallos de
calidad. Lo mismo ocurría con la distribución, donde por deficiente manipulación se alteraba la
calidad de los productos.
Todo esto se refería a los procesos de adquisición, fabricación o distribución. Pero en otros
ámbitos de la empresa (administración o ventas, por ejemplo) se producían fallos igualmente,
como el retraso en la facturación o en la reclamación de los cobros, o en atención y servicio al
cliente.
El Jefe de Calidad pidió la jubilación anticipada. Celso Ferreyra pensó que no compensaban
los esfuerzos en calidad total para lo que se había conseguido y decidió seguir como siempre
pero, eso sí, intentando ir eliminando poco a poco los fallos que todavía existían.

¿Qué fue lo que Celso Ferreyra hizo mal o lo que no funcionó? ¿Qué hubiera hecho Ud?

Celso Ferreira se equivocó en varios factores importantes dentro de la gestión de la calidad

total:

 Nunca se tuvo en cuenta tanto la satisfacción como la opinión del cliente, ni durante el
proceso de venta, ni durante la postventa, sin cumplir de esta forma el primero y séptimo
principio de la GCT.
 Se le designó una tarea de gran peso a una persona que, por su avanzada edad y estado
delicado de salud, no se veía muy comprometida con sus obligaciones como Jefe de
Calidad de la Fábrica, teniendo en cuenta que además se utilizaba mano de obra no
calificada y que el sector administrativo poseía un claro desinterés por el buen
funcionamiento de la empresa, no se cumplían tanto el segundo como el sexto principio
de la GCT.
 En un principio los operarios se sintieron comprometidos con la calidad dentro del proceso
de fabricación del producto, pero ante la falta de compromiso y atención de la gerencia de
la empresa, ese compromiso se disipó, quedando de esta forma incumplido el tercer y
sexto principio de la GCT.
 La materia prima obtenida era de mala calidad, el proceso de transporte era deficiente
(produciendo daños en el producto), y al utilizar maquinaria que por su antigüedad
podrían considerarse obsoletas , debido en mayor medida a un afán desmedido por
disminuir los costos, el producto obtenido al final del proceso de producción era de mala
calidad. En este aspecto no se tuvo en cuenta tanto el cuarto como el quinto principio de
la GCT.
 Al considerarse que el precio era el factor con mayor importancia en el producto, no se
mejoró la maquinaria de producción, no se instruyó al personal y no se busco una mejora
considerable en la calidad del producto, incumpliéndose de esta manera el noveno
principio de la GCT.

Bajo nuestro criterio, para afrontar el problema de la calidad se debería partir con una reunión
entre todos los sectores de la empresa, a fin de comunicar a todas las partes de la misma los
objetivos a alcanzar con la aplicación de la Gestión de la Calidad Total. Se proseguiría con la
designación de un operario ejemplar como Jefe de Calidad, una persona dedicada en el
cumplimiento de sus funciones y comprometida con el objetivo de la mejora de la calidad del
producto. Se proseguiría con un cambio dentro de la perspectiva de la empresa, dando un mayor
énfasis a la calidad del producto: se buscaría un proveedor con materia prima de mejor calidad; se
capacitaría al personal, tanto a los operarios dentro de la empresa como a los dedicados al
transporte del producto; se invertiría en una mejora de las maquinarias más determinantes dentro
de la calidad; y se daría mayor importancia a la atención al cliente, durante la venta y la
postventa.

Bajo un punto de vista diferente, se realizarían controles periódicos entro del sector de finanzas,
pudiéndose apreciar de esa forma el estado de las cuentas y se le daría mayor prioridad a las
cuentas por cobrar. De esta forma la empresa se manejaría de manera más eficiente, pudiendo
contar con el capital necesario para los procesos de mejora de calidad.