CUPRINS:

CAPITOLUL 1 Necesitatea cresterii gradului de motivare a functionarilor publici

în general si pentru Primaria Sectorului 2 ..............................................2

1.1. Teoriile motivationale........................................................................................................3

1.2. Tendinte interne si internationale în ceea ce priveste activitatea de motivare a functionarilor

publici.......................................................................................................................................6

1.2.1. Motivarea functionarilor publici în tǎrile Uniunii Europene..............................6

1.2.2. Motivarea functionarilor publici în România...................................................11

1.3. Necesitatea cresterii gradului de motivare a functionarilor publici în cadrul Primariei

Sectorului 2.............................................................................................................................14

1.4. Baza legalǎ de motivare a functionarilor publici.............................................................15

CAPITOLUL 2 Particularitati ale motivarii functionarilor publici

în cadrul Primariei Sectorului 2 ...........................................................17

2.1. Moduri de motivare a functionarilor publici în cadrul Primariei Sectorului 2................17

2.2. Chestionar privind motivarea functionarilor publici în cadrul Primariei Sectorului 2....20

CAPITOLUL 3 Principalele aspecte negative si pozitive referitoare la

particularitatile motivarii functionarilor publici în cadrul Primariei

Sectorului 2 ...............................................................................................33

CAPITOLUL 4 Modalitati de îmbunatatire ale activitatii de motivare a

functionarilor publici din cadrul Primariei Sectorului 2 ....................39

 BIBLIOGRAFIE...................................................................................................................46

ANEXE...................................................................................................................................47

1. Necesitatea cresterii gradului de motivare a functionarilor publici în general si pentru

Primaria Sectorului 2

Activitatea administratiei publice are în vedere satisfacerea necesitatii intereselor publice

generale a celor administrati. Însa, pentru a-si duce la îndeplinire activitatea în conditii optime,
autoritatile si institutiile administratiei publice au nevoie de resurse materiale, financiare si
umane, adica administratia publica are nevoie de personal, de materiale si de bani.

Dintre toate acestea, resursa cea mai importanta si valoroasa este resursa umana.

Conform Statutului functionarilor publici, persoana care ocupa o functie publica este
functionar public, iar totalitatea functionarilor publici din autoritatile si institutiile publice
constituie corpul functionarilor publici.

Prin termenul de functie publica, potrivit Statutul functionarilor publici, se întelege

ansamblul atributiilor si responsabilitatilor stabilite de autoritatea sau institutia publica in
vederea ducerii la capat a activitatilor sale.

Se poate spune ca administratia publica reprezinta un ansamblu de functii publice ce sunt

prevazute prin lege si încredintate functionarilor publici care le îndeplinesc în baza competentei
acordate.

Motivarea este un termen general ce descrie procesul începerii, orientarii si mentinerii

unor activitati fizice si psihologice. El este un concept larg ce cuprinde o serie de mecanisme
interne cum ar fi: preferinta pentru o activitate fata de alta, entuziasmul si vigoarea reactiilor
unei persoane, persistenta unor modele (tipare) organizate de actiune pentru în 656d36g
deplinirea unor obiective relevante1[1].

1[1] http://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/management/5.htm
 Problemei motivatiei personalului i se atribuie o mare importanta atât în sectorul privat
cât si în cel bugetar. Toti managerii sunt de acord ca atingerea obiectivelor organizationale
depinde foarte mult de comportamentul si atitudinea subordonatilor lor fata de sarcinile ce le
revin. Astfel, printre functiile managementului public regasim si functia de motivare. Functia de
motivare consta în ansamblul proceselor de management prin care resursele umane din
institutiile publice sunt stimulate sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor
previzionate2[2].

În general s-a presupus ca institutiile publice vor angaja cu predilectie persoane ale
caror valori si nevoi sunt mai potrivite pentru menirea de serviciu public a institutiei. Însarcinate
cu promovarea bunastarii sociale generale, dar si cu protectia societatii si a fiecarui individ ce
face parte din aceasta, organizatiile publice au adesea scopuri mai vaste si cu un impact mai
profund decât cele pe care le regasim în mod obisnuit în sectorul privat.

Astfel, este vital pentru toate organizatiile sa îsi motiveze personalul cât mai bine
posibil. Acest fapt conduce la un mediu de lucru mai multumit, si, ce e mai important, la un
mediu de munca mai productiv. Mai productiv înseamna mai competitiv si mai profitabil.

1.1. Teoriile motivationale

În preocuparea lor de a studia comportamentul oamenilor în organizatii si în afara

acestora, diversi autori au ajuns la concluzia ca la baza acestuia se afla anumite elemente, mai
mult sau mai putin explicite si ca urmare definitiile date motivatiei au în vedere atât aspectul
fizic cât si cel psihologic al actiunii umane.

Preocuparile pentru cresterea performantelor în organizatii si studiul comportamentului

uman au dus la formularea mai multor teorii privitoare la motivatie. Primele preocupari dateaza
de la sfârsitul secolului al XIX-lea. Frederick Winslow Taylor (1856-1917) publica, în 1895,
lucrarea A piece rate system (Sistemul acordului individual) în care îsi exprima conceptiile
despre management. Ideile sale le-a dezvoltat ulterior, în alte doua lucrari publicate în anii 1903
si 1911: Shop Management (Managementul atelierului) si Principles of Management (Principiile
managementului stiintific). Dupa Taylor, „Obiectul principal al managementului trebuie sa fie

2[2] Armenia Androniceanu – “Noutati în Managementul Public”, Editura Universitara, Bucuresti, 2004, pag. 61
asigurarea maximei prosperitati pentru patron, împreuna cu maxima prosperitate pentru
salariat", în conditiile în care muncitorul vrea de la patron un salariu mare, iar patronul de la
muncitor un cost redus cu manopera.

Elton Mayo (1880-1949), considerat adesea fondatorul Miscarii pentru Relatiile Umane
si Sociologiei Industriale, a ajuns la concluzia ca banii constituie un stimulent eficace numai în
combinatii cu alte tipuri de stimulente, între care factorii relationali. Studiile întreprinse au pus
în evidenta importanta pentru individ a relatiilor sociale stabilite în procesul muncii, omul, ca
fiinta sociala având trebuinta sa fie considerat important în cadrul grupului. De aici, una din
sarcinile managementului este organizarea cooperarii spontane, organizatia fiind cea care trebuie
sa acorde sprijin individului pe masura ce atasamentul traditional fata de familie si comunitate
scade si creste importanta locului de munca.

Abraham Maslow a lansat în 1943, teoria în baza careia comportamentul uman este
determinat de dorinta de a-si satisface nevoi structurate pe cinci nivele ierarhice: nevoi
fiziologice (ce permit organismului sa functioneze normal), nevoi de siguranta (protectie contra
pericolelor, a privatiunilor, siguranta zilei de mâine), nevoi afective (apartenenta, asociere,
acceptare, prietenie si dragoste), nevoi de stima (stima de sine si stima celorlalti), nevoi de
autorealizare (realizarea întregului potential). Dupa parerea lui Maslow, anumite nevoi interne
sunt situate mai aproape de baza unei ierarhii personale decât altele, iar oamenii urmaresc
satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar în momentul satisfacerii nevoilor de baza.
De asemenea, o alta regula care guverneaza teoria lui Maslow este aceea ca numai nevoile
nesatisfacute motiveaza o persoana, o nevoie satisfacuta nu mai constituie un factor de motivare.
Prin urmare, managerii trebuie sa ofere cai catre împlinirea de sine, sau în caz contrar angajatii
lor vor ramâne nemotivati. Exista si critici ale teoriei lui Maslow, si anume: pentru unele
persoane, stima de sine este mai importanta decât nevoia de afiliere sau de dragoste; sunt multe
persoane creative carora nevoile de baza nu le creeaza satisfactii; nivelurile superioare de nevoi
dispar pentru cei care sunt satisfacuti doar de nivelurile de baza; persoanele care au valori
superioare ale ideilor, renunta la oricare nevoie pentru a îsi atinge credintele lor.

În 1972, C.P. Alderfer completeaza teoria lui Maslow, afirmând ca o persoana este
motivata de nevoi care formeaza un continuu de niveluri ierarhice. Dupa teoria sa, fiecare
persoana este motivata de seturi de nevoi (existentiale, relationale si de dezvoltare), iar câteva
dintre componentele acestora sunt dominante.

Douglas McGregor a elaborat unele seturi de presupuneri care încearca sa explice

atitudinile si punctele de vedere ale managerilor în ceea ce priveste comportamentul resurselor
umane. Prin Teoria x, el presupune ca angajatilor le displace munca si ei vor munci efectiv
numai daca mediul de lucru este puternic controlat. Astfel, McGregor propune asigurarea unui
mediu de lucru puternic controlat, în care conductorii sa adopte toate deciziile iar lucratorii doar
sa primeasca ordine.

Teoria y presupune ca lucratorii accepta responsabilitati si muncesc mai bine pentru

atingerea scopurilor organizatiei numai daca în acest fel ei îsi realizeaza scopurile personale.

Teoria y este total diferita de Teoria x si este mai pozitiva. McGregor crede ca cei mai
multi manageri se comporta în concordanta cu Teoria x, insa el considera ca Teoria y este mai
importanta si o recomanda ca pe un ghid efectiv si un mod mai eficient de conducere pentru
manageri.

Înca din 1959, Hertzberg a observat ca satisfactia si respectiv insatisfactia în munca, nu

sunt determinate de existenta si respectiv inexistenta acelorasi factori. Dupa teoria sa exista
doua categorii distincte de factori:

- Factori care reduc satisfactia muncii, pe care i-a numit factori de motivare. Acesti
factori se refera la continutul muncii, la climatul de munca (recunoastere, responsabilitate,
natura muncii, dezvoltare profesionala, promovare, sentimentul realizarii);

- Factori care nu produc satisfactie ci doar insatisfactie atunci când lipsesc sau nu sunt
îndestulatori, pe care i-a numit factori de igiena. Acesti factori sunt legati de contextul muncii
(salariu, siguranta postului, conditii de munca, calitatea supervizarii, politica organizatiei, relatii
interpersonale).

O alta teorie este teoria echitatii sau teoria lui Adams si defineste echitatea ca fiind
balanta dintre contributia angajatului la locul de munca si recompensele pe care acesta le
primeste.
 Deoarece contributia angajatului si recompensele pe care acesta le primeste sunt
masurate în unitati diferite, ele sunt greu de comparat. De aceea, teoria echitatii sugereaza ca
solutie potrivita compararea raportului contributie – recompensa ale angajatilor. Acestia pot fi
angajati în posturi similare, pot avea alte functii în cadrul companiei sau în alte companii.

Teoria sperantei sau a rezultatului asteptat presupune ca lucratorii spera ca prin

comportamentul lor sa obtina rezultatele asteptate: este cazul angajatului care va munci în plus
si mai bine pentru ca se bazeaza pe o marire a salariului sau pe o promovare.

Efortul va fi proportional cu rezultatul asteptat si acesta din urma implica notiunea de

recompensa.

1.2. Tendinte interne si internationale în ceea ce priveste activitatea de motivare a

functionarilor publici

1.2.1. Motivarea functionarilor publici în tarile Uniunii Europene

Serviciul public, în acceptiunea lui organizationala, este format din totalitatea

functionarilor publici. În anumite state, divizarea în diferite categorii de personal si statute este
caracteristica esentiala pentru organizarea serviciului public. De exemplu, în Germania, atât la
nivel guvernamental (federal) cât si local, exista trei categorii de personal, fiecare cu statutul
propriu: functionarii publici profesionisti (beamte), personal contractual (angestellte) si
muncitori (arbeiter). Functionarii publici profesionisti reprezinta o minoritate în personalul
bugetar. Un regim similar exista în Austria si Luxemburg (aceleasi categorii).

În Danemarca exista trei categorii de personal bugetar: functionarii publici, angajatii in

temeiul unui contract colectiv si angajatii cu contract individual de munca (specific pentru
anumite functii manageriale înalte). În Italia, începând cu decretul legislativ nr. 29/1993, a
început un proces de ”privatizare” a functiei publice.

Un caz special în organizarea functiei publice este Franta, respectiv in trei categorii:
functionarii publici de stat, functionarii publici teritoriali si functionarii publici din sectorul
sanitar, fiecare din aceste categorii împartindu-se în mai multe corpuri. În Belgia exista o
singura distinctie, cea între serviciul public organizat la nivel guvernamental si cel realizat la
nivel regional sau local. În Suedia functionarii publici se diferentiaza în functie de nivelul la
care îsi desfasoara activitatea: în administratia centrala, la nivel de district si la nivel local, iar în
Finlanda se face la nivel central si local. In Marea Britanie, serviciul public se limiteaza la
personalul ministerelor si agentiilor3[3].

Dezvoltarea carierei presupune mobilitatea orizontala, promovarea verticala si

avansarea în grila de salarizare. În unele tari, mobilitatea orizontala (orice tip de schimbare a
locului de munca – delegare, detasare, transfer) dintr-un sector al serviciului public într-un alt
sector al serviciului public, este posibila, dar foarte greu de realizat. În Olanda si Suedia,
mobilitatea între diverse sectoare ale serviciului public nu este posibila. Orice persoana,
indiferent daca ocupa sau nu un post în sectorul public, trebuie sa candideze pentru postul de
care este interesata. În Belgia, Danemarca, Germania, Portugalia si Marea Britanie,
transferul pe un alt post este posibil la cererea functionarului public, dar nu garantat. Transferul
fara acordul functionarului public este posibil la cererea functionarului public, dar nu garantat.
Transferul fara acordul functionarului public este posibil în Belgia. În Danemarca, functionarii
publici au dreptul sa ceara eliberarea din functie în locul transferului, daca postul ocupat nu mai
exista. În Grecia, Irlanda, Italia si Luxemburg, transferurile dintre autoritatile publice sau în
cadrul acestora, pe o functie de acelasi nivel, sunt cele mai des întâlnite, dar au un caracter
temporar.

Irlanda are un program special de promovare a mobilitatii orizontale pentru functiile

manageriale de nivel mijlociu. În Franta, un functionar public îsi urmeaza cariera, de regula în
cadrul unui corp (esalon) dar, pentru ocuparea posturilor înalte este posibila mobilitatea
orizontala. Transferul este posibil numai atunci când pentru noua functie publica sunt prevazute
conditii de studii si abilitati similare. Începând cu 1995 când a fost aprobata reforma salariala,
Austria a promovat mobilitatea orizontala prin modificari legislative. În Finlanda nu exista o
metodologie specifica pentru transferul functionarilor publici4[4].

3[3] Revista “Economie si administratie locala”, numarul din septembrie 2002, art. “Analiza comparativa privind reglementarile în
domeniul functiei publice în statele europene”, pag. 19

4[4] Revista “Economie si administratie locala”, numarul din septembrie 2002, art. “Analiza comparativa privind reglementarile în
domeniul functiei publice în statele europene”, pag. 21
 Promovarea si avansarea în grila de salarizare presupun o mobilitate pe verticala a
functionarilor publici, o dezvoltare a carierei profesionale, respectiv a carierei financiare.
Procedura, conditiile care trebuie îndeplinite, frecventa promovarii în ierarhie sau/si a avansarii
în grila de salarizare difera de la o tara la alta, mai ales in functie de sistemul în care este
organizat serviciul public (sistem cariera, sistem post, sistem mixt), traditiile administrative ale
statului respectiv, atractivitatea functiei publice (inclusiv prin instrumente de motivare auxiliare)
etc. În tarile în care serviciul public este organizat pe sistemul de cariera sunt folosite ca metode
de dezvoltare a carierei: avansarea de la un grad de salarizare la altul si promovarea de la un
nivel la nivelul superior, ori o combinatie a acestor doua metode principale.

În tarile în care serviciul public este organizat în sistem post, nu putem vorbi despre o
anumita cariera in functia publica, deoarece posturile se ocupa prin concurs, ca urmare a
competitiei deschise.

Danemarca, Finlanda, Olanda si Suedia, tari în care serviciul public este organizat în
sistemul post, nu mai folosesc promovarea interna si/sau avansarea automata în grila de
salarizare. Avansarile si promovarile depind de negocierile si întelegerile la nivel individual. În
Austria, Belgia, Franta, Germania, Grecia, Luxemburg, Portugalia si Spania, dezvoltarea
carierei are la baza principiul vechimii, ceea ce presupune o promovare sau o avansare automata
dupa o anumita perioada de timp petrecuta in serviciul public sau asimilata acesteia.

În Belgia, în unele cazuri, functionarii publici trebuie sa sustina anumite examinari

specifice. În Grecia, în fiecare an, în luna aprilie, se publica o lista a functionarilor publici, care
cuprinde abilitatile, studiile si specializarile, vârsta, vechimea în serviciul public si gradul de
salarizare. Pe baza acestor criterii pot fi individualizati functionarii publici care îndeplinesc
conditiile de promovare. Consiliul serviciului (Conseil de Service), atunci când decide
promovarea, are în vedere si vechimea în functia publica si nivelul performantei individuale
(considerat un factor deosebit de important). În Luxemburg si Germania avansarea în grila de
salarizare se face automat dupa expirarea unei anumite perioade petrecuta în serviciul public,
dar pentru unele posturi este necesara absolvirea unor cursuri speciale de instruire si/sau
promovarea unor examinari. În Portugalia, promovarea este posibila doar daca functionarul
public a desfasurat o activitate in functia publica timp de trei ani consecutivi, a obtinut la
evaluarea performantelor profesionale individuale cel putin calificativul „foarte bun” sau a
desfasurat o activitate de minim 5 ani si a obtinut calificativul „bun”. În Italia, functionarii
publici pot fi promovati numai prin concurs. Concursul se organizeaza o data la doi ani, iar
pentru ocuparea unei functii de director, candidatii trebuie sa promoveze un examen complex.
promovarea automata este posibila numai în cazul corpului diplomatic si a prefecturilor.

Sistemul de salarizare. În cadrul serviciilor publice care sunt organizate în sistem de

cariera, salarizarea se realizeaza pe principiul vechimii în functia publica. În tarile care au
adoptat sau sunt în curs de adoptare a sistemului post, sistemul de salarizare este similar cu cel
din sectorul privat, bazat pe relatia directa între performanta si salariu.

În cazul în care sistemul de salarizare are la baza vechimea în anumite posturi,

presupune ca singure criterii de salarizare si acordare a cresterilor salariale: vârsta functionarului
public si vechimea în functia publica respectiva. Avansarea automata în grila de salarizare cu un
grad, în cadrul aceluiasi nivel/categorie/corp, are loc numai dupa o anumita perioada de timp în
care functionarul public „sta” în gradul din care avanseaza. Totusi, în Irlanda si Portugalia,
avansarea este posibila doar daca la evaluarea performantelor individuale functionarul public a
obtinut un calificativ satisfacator.

În Danemarca, pot avea loc cresteri salariale sau avansari în grila de salarizare, în cazul
în care au fost modificate cerintele de ocupare a postului sau daca se stabilesc atributii
suplimentare pentru ocupantul postului.

Tendinta de crestere a flexibilitatii în serviciul public în tarile membre U.E. are ca

rezultat direct o crestere a nevoii de implementare în sistemul de cariera a legaturii dintre
performanta si salarizare, atât în ceea ce priveste salariul de baza, cât si în ceea ce priveste
acordarea unor plati aditionale pentru activitate complexa ori pentru rezultate deosebite la
evaluarea performantelor individuale (procesul de reforma administrativa în cadrul tarilor
membre U.E. este în curs de derulare). Pâna în anul 1998, în Irlanda si Danemarca acest
sistem a fost aplicat doar pentru salarizarea posturilor superioare. În Germania, începând cu
anul 1994, a fost planificata si aprobata o schema de salarizare bazata pe performanta,
derulându-se scheme pilot în mai multe institutii. În Italia, Luxemburg, Portugalia si Spania
sunt deja utilizate sporurile pentru activitatea desfasurata sistematic peste durata normala a
timpului de lucru si sporuri pentru initiative speciale. În Austria, Belgia, Franta si Grecia pâna
în 1996 nu a fost implementata nici o schema de salarizare bazata pe performanta, dar în prezent
exista tendinte de aplicare partiala a unui astfel de sistem.

În general, functionarii publici, pe lânga salariul de baza au dreptul si la plati aditionale.

În Belgia, Franta, Germania, Grecia, Italia, Luxemburg si, daca sunt prevazute în contractul
de munca, în Danemarca, Olanda si Suedia, exista prime/alocatii pentru familie, concediu
sau/si de Craciun. Exista sporuri si pentru conditii speciale de munca care implica un risc pentru
sanatate (în functie de specificul serviciului public).

În unele state membre U.E., functionarii publici au dreptul si la cresteri periodice ale
salariului. În Belgia, Irlanda, Olanda, Luxemburg si Spania cresterile salariale sunt direct
proportionale cu vechimea. Posibilitatea acordarii unor cresteri salariale exista si în
Danemarca, Italia si Suedia, dar numai ca urmare a unor negocieri. În Finlanda, Grecia si
Portugalia nu exista asemenea posibilitate prevazuta în lege. În Belgia, din 1997, cresterile
salariale sunt în legatura directa cu rezultatul obtinut la evaluarea performantelor individuale (au
loc cresteri substantiale pentru functionarii publici care au obtinut cel putin calificativul „foarte
bun”, având loc si o avansare rapida în grila de salarizare, dar nu se acorda pentru cei care au
obtinut calificative ca „nesatisfacator” sau „satisfacator”). Cresterile salariale în Austria depind
de vechimea în postul respectiv, experienta profesionala, abilitati si conditii speciale de munca
sau atributii speciale. În Franta, functionarii publici au dreptul anual la cresteri salariale, în
limita bugetului alocat pentru institutia publica.

Prevederile minime prevazute de lege se refera la sanctiunile disciplinare posibile in

cazul savârsirii unor abateri. Doar în Suedia si Marea Britanie nu exista sanctiuni statutare. În
Suedia reglementarile care deriva din legislatia disciplinara depind de natura raporturilor de
serviciu, problemele de disciplina sunt rezolvate de o comisie speciala. În Marea Britanie,
institutiile si autoritatile publice sunt obligate sa stabileasca anumite regulamente în concordanta
cu Codul managementului serviciului public. In Franta, Grecia, Irlanda, Italia, Luxemburg,
Olanda, Portugalia si Spania sunt anumite liste cu forme de abateri disciplinare, indicând si
sanctiunile aplicabile. În Portugalia rolul de a facilita încadrarea faptei ca abatere disciplinara si
stabilirea sanctiunii apartine cercetarii disciplinare (pentru interpretarea prevederilor legale-
individualizarea). Doar în Finlanda, Irlanda si Suedia nu exista o procedura disciplinara
formala, dar în Irlanda si Suedia este obligatorie audierea unei terte persoane. În Danemarca,
Germania si Grecia exista doua proceduri, una formala si una informala. În majoritatea
cazurilor, procedura informala precede discutiile formale sau judecarea abaterii de catre instanta.

În toate statele membre U.E., functionarii publici care sunt cercetati pentru savârsirea
unor abateri disciplinare au anumite drepturi pe parcursul procedurii disciplinare. În Belgia,
Danemarca, Finlanda, Franta, Germania, Luxemburg si Olanda functionarii publici au
dreptul la o declaratie înaintea stabilirii sanctiunii. În toate statele membre U.E., functionarul
public are dreptul la consiliere juridica, sa fie reprezentat de un consilier în procedura
disciplinara, dreptul la contestarea sanctiunii. In Marea Britanie, cu unele exceptii, au aceleasi
cai de atac, la instantele de munca, ca si orice alti angajati5[5].

Conditiile de munca si reprezentarea intereselor. În state statele membre U.E. exista

reglementari care obliga conducatorii autoritarilor sau institutiilor publice de a monitoriza si a
oferi conditii de munca si securitate corespunzatoare. Functionarii publici au obligatia de a
cunoaste si a respecta reglementarile referitoare la protectia muncii. În majoritatea statelor au
fost înfiintate comitete sau au fost desemnate persoane cu atributii în protejarea intereselor
colective. Functionarii publici participa la procesul de luare a deciziilor prin sindicate.
Sindicatele au dreptul sa participe la negocierea si luarea deciziilor în domeniul relatiilor de
munca.

1.2.2. Motivarea functionarilor publici

în România

Cu toate progresele înregistrate, situatia actuala este complexa pentru ca, în prezent,
exista mai multe acte normative care reglementeaza regimul juridic aplicabil personalului din
administratia publica. Acest fapt denota o insuficienta reglementare integrata pentru
managementul personalului din administratia publica.

5[5] Revista “Economie si administratie locala”, numarul din septembrie 2002, art. “Analiza comparativa privind reglementarile în
domeniul functiei publice în statele europene”, pag. 23-24
 Personalului contractual din serviciile publice, inclusiv celui din administratia publica, i
se stabilesc prin prevederile noului Cod al Muncii, obligatii si drepturi similare cu cele ale
functionarilor publici, mai putin în domeniul interdictiilor si incompatibilitatilor. Aceasta
situatie releva urmatoarele:

- Statutul Functionarilor Publici nu se aplica decât celor 110000 de functionari

publici. Efectele pe care reforma le va induce asupra întregului sector public, mai
ales în ceea ce priveste salarizarea, nu pot fi cuantificate;

- În prezent, nici o structura nu centralizeaza informatiile privind totalitatea

salariatilor din sectorul public;

- În absenta unei baze de date satisfacatoare, pâna în prezent nu s-a realizat nici un
studiu complex, cu privire la masa salariala, care sa evalueze, de exemplu,
diferentele de salarii între sectorul public si cel privat.

Formele de motivare a functionarilor publici din sistemul administrativ din România

sunt urmatoarele:

- Promovarea unui sistem de indicatori de performanta, ce presupune un proces

amplu de restructurare a întregului sistem administrativ si are ca efect o mai buna gestionare a
tuturor categoriilor de resurse proprii si atrase. Sistemul indicatorilor de performanta are un
dublu rol: stimuleaza functionarii publici sa obtina rezultate de performanta si totodata permite o
evaluare a contributiei fiecaruia la rezultatul final.

În concluzie, aceasta forma de motivare poate fi un instrument care sa stimuleze

implicarea functionarilor publici în realizarea scopurilor sistemului si sa permita identificarea
obiectiva a efortului fiecaruia.

- Avansarea pe post sau pe functie, care este una din cele mai eficiente forme de
motivare a functionarilor publici, trecerea pe posturi sau functii superioare având un rol
important în cadrul sistemului, influentând direct activitatea acestuia. Avantajul acestei forme
consta în faptul ca cel avansat cunoaste bine specificul activitatii, fiind stimulat sa-si
îmbunatateasca pregatirea profesionala, manageriala, pentru a fi promovat in functii superioare
vacante.

În politica de promovare din administratia publica trebuie acordata atentia cuvenita

promovarii functionarilor absolventi ai învatamântului superior economic si juridic proaspat
intrati în sistem.

Ordinea în care se efectueaza avansarile este importanta, existând deja o regula ca cei
mai vechi în institutie sa fie promovati, dar uneori se impune ca functionarii publici cu idei si
suflu noi sa dinamizeze activitatea chiar daca nu au o vechime foarte mare în sistem.

La avansarea unui functionar public trebuie obligatoriu sa se tina seama de eficienta

activitatii lui cât si de evaluarea facuta de sefii directi dincolo de subiectivismul acestora bazata
pe relatia angajatului cu seful.

Cercetarile în diferite institutii publice demonstreaza ca una din principalele cauze,

pentru disfunctionalitatile sistemului administrativ din România, o reprezinta prioritatea
politicilor de personal care nu stimuleaza functionarii si se implica în realizarea obiectivelor
reale si specifice.

- Acordarea unui salariu mai mare. Prin specificul sau, activitatea din institutia
administratiei publice este dificil daca nu imposibil de masurat, motiv pentru care functionarii
publici sunt remunerati pe baza timpului lucrat.

Existenta unor clase de salarizare pentru fiecare post si functie ofera posibilitatea de a se
majora salariul functionarilor, chiar daca ramân în acelasi post dar desfasoara o activitate
eficienta.

Sondajul realizat de fundatia Gallup România in anul 2004, la comanda Institutului

pentru pentru Politici Publice6[6] a dezvaluit faptul ca actualul sistem de salarizare se
caracterizeaza prin:

- nivelul scazut al salariilor functionarilor publici

6[6] www.gallup.ro/download/BarometrulFunctieiPublice.pdf
 Salariile functionarilor publici au scazut în raport cu alte categorii de personal bugetar,
iar indexarile salariale nu au fost corelate cu rata inflatiei.

- lipsa unor instrumente de motivare alternative, care, alaturi de un regim sever al

incompatibilitatilor si restrictiilor impuse functionarilor publici, precum si de nivelul scazut al
salariilor, conduc la cresterea numarului cazurilor de coruptie din administratia publica, la
crearea unei imagini negative a corpului functionarilor publici si la lipsa de atractivitate a
functiei publice pentru specialisti si tineri.

- lipsa transparentei cu privire la veniturile salariale ale unor categorii de functionari

publici prin utilizarea inadecvata a sistemului de stimulente. Existenta diferitelor forme de
venituri salariale suplimentare (stimulente) pentru unele autoritati si institutii publice determina
aparitia unor discriminari intre functionarii publici din diferite autoritati si institutii publice. Din
cauza nivelului scazut de salarizare din sistemul public, asistam la o migratie de personal
calificat din administratia publica spre sectorul privat.

- inexistenta unor compensatii, care sa tina cont de nivelul cheltuielilor suplimentare

pentru un nivel de trai decent în marile orase, in raport cu alte localitati („indemnizatia de
rezidenta”).

Sistemul de recrutare, promovare si evaluare

Actualul sistem de management al functiei publice nu asigura pe deplin corectitudinea

procesului de recrutare, promovare si evaluare a functionarilor publici. O abordare
corespunzatoare ar trebui sa conduca la promovarea neutralitatii politice a functionarilor publici
si la cresterea transparentei procesului.

În acest sens s-au constatat urmatoarele:

- multitudinea de concursuri pentru ocuparea functiilor publice organizate la nivelul

administratiei centrale si locale, în locul unui concurs national;

- personalul insuficient specializat în recrutare, promovare si evaluare;

 - practica insuficienta în domeniul procedurilor si mecanismelor moderne în procesul de
recrutare, promovare si evaluare a functionarilor publici;

- aplicarea insuficienta a indicatorilor de performanta în procesul de evaluare a

functionarilor publici.

Formarea continua a functionarilor publici

În prezent, capacitatile de formare acopera aproximativ 22000 participanti/an, în timp ce

numarul functionarilor publici este de aproximativ 110000, fara a lua în calcul celelalte categorii
de personal din administratia publica.

Potrivit unei evaluari facute de Institutul National de Administratie, cheltuielile de

formare pentru functionarii publici, aflati sub incidenta Statutului Functionarilor Publici,
aplicând cerintele legii 161/2003 (7 zile-om/an) se cifreaza la 27,72 milioane euro pe an.

Alte dificultati identificate în cadrul procesului de formare sunt legate de:

- absenta unei retele structurate a furnizorilor de formare în domeniul administratiei

publice;

- finantarea insuficienta a formarii continue în administratia publica;

- absenta relatiei directe între formarea functionarilor publici si dezvoltarea carierei

acestora;

- lipsa unui sistem standard privind furnizarea si atribuirea programelor de formare care
creeaza, in situatia actuala, importante diferente organizationale si operationale între acesti
furnizori;

- absenta unui sistem extern de monitorizare si evaluare a calitatii procesului de formare.

1.3. Necesitatea cresterii gradului de motivare

a functionarilor publici în cadrul Primariei Sectorului 2

 Cetatenii judeca si evalueaza activitatile unei primarii într-o mare varietate de feluri, dar
testul dur al performantei unei unitati administrative este gradul în care cetatenii au de câstigat
de pe urma cheltuielilor si a activitatilor de reglementare. În cele din urma, cetatenii judeca
activitatea unei primarii nu dupa intentiile sale, ci dupa rezultate.

În mod traditional, performanta a fost condusa de transcrierea politicilor în legi si în

regulamente si în a asigura faptul ca aceste reguli sunt respectate. Dincolo de acest fapt, atentia
acordata performantei depindea de un factor informal – motivarea functionarilor vizati. Acest
sistem functiona bine în general atunci când guvernele aveau de îndeplinit sarcini mai putin
complexe si mai mult standardizate – si când era mai important sa respecte regulile decât sa
asigure eficacitatea.

Totusi, într-o societate moderna – cu servicii dedicate clientilor, nevoia de adaptare

continua, presiunea pentru eficienta si utilizarea crescuta a agentilor privati – se considera ca
este nevoie de stimulente mai puternice decât cele oferite de birocratia traditionala.

Problemele cu care se confrunta sistemul actual al administratiei publice din România

dar si Primaria Sectorului 2 din cauza nivelului slab al salarizarii functionarilor publici sunt
urmatoarele:

calitatea slaba a serviciilor publice;

nivelul scazut al productivitatii si performantei;

problemele de recrutare si retinere în corpul functionarilor publici mai ales a tinerilor

calificati si cu referire în mod special la cazul administratiei publice locale;

coruptia.

De aceea, una dintre solutiile existente pentru reducerea si chiar pentru eliminarea
acestor probleme este de a gasi o varianta care sa combine toate formele de motivare a
functionarilor publici într-un mod cât mai avantajos atât pentru acestia din urma cât si pentru
primarie.
 1.4. Baza legala de motivare a functionarilor publici

În România, majoritatea strategiilor de remunerare se concentreaza asupra faptului ca

salarizarea este un factor de motivare, care influenteaza performantele indivizilor si ea serveste
la recrutarea, mentinerea si motivarea personalului.

Înainte de 1991, sistemul de salarizare guvernamental din România era standardizat si

centralizat. Prin Legea nr.40/1991 au fost introduse o serie de sporuri pentru a se încerca o
compensare a sistemului inadecvat de plata a bugetarilor. Legea nr.154/1998 privind sistemul de
stabilire a salariilor de baza în sistemul bugetar, modificat si completat prin Ordonanta de
Guvern nr. 24/2000, încercând sa consolideze sistemul, a produs si mai multa confuzie.

În general s-a recunoscut necesitatea ca sistemul sa fie de urgenta revizuit. Cea mai
recenta legislatie în domeniu o reprezinta O.U.G. privind reglementarea drepturilor de natura
salariala ale functionarilor publici. Acest act normativ a fost elaborat cu participarea activa a
sindicatelor functionarilor publici, prin colaborarea Ministerului Administratiei Publice si
Agentiei Nationale a Functionarilor Publici cu Ministerul Finantelor Publice si Ministerul
Muncii si Solidaritatii Sociale.

Având in vedere constrângerile bugetare si sistemul de clasificare al functiilor publice

stabilit prin Legea nr.188/1999 privind Statutul Functionarilor Publici cu modificarile si
completarile ulterioare, O.U.G. 192/2002 a reprezentat o îmbunatatire a sistemului de
remunerare a functionarilor publici, punând accent pe salarizarea în functie de performantele
profesionale obtinute. De asemenea, ca element de noutate introdus de acest act normativ a fost
stabilirea unui sistem de salarizare unitar, în functie de importanta postului din cadrul
administratiei.

Ideea de „promovare” reprezinta un scop important al oricarei cariere si reprezinta o

motivatie pentru ca functionarul public sa faca eforturi mult mai mari. Tocmai de aceea, prin
modificarile Legii nr.188/1999 privind Statutul Functionarilor Publici aduse de Legea
nr.161/2003 privind unele masuri pentru asigurarea transparentei în exercitarea demnitatilor
publice, a functiilor publice si în mediul de afaceri, prevenirea si sanctionarea coruptiei, s-a
creat posibilitatea ca functionarii publici sa poata promova rapid în functiile publice si sa poata
avansa în gradele de salarizare. Prin înlocuirea categoriilor cu clasele si modificarea întregii
structuri a corpului functionarilor publici din administratia publica româneasca. Prin aceasta
avansare rapida s-a oferit oportunitatea functionarilor publici tineri de a ocupa functii publice de
conducere, cu numai 2 ani vechime în functia publica.

Totodata, o etapa importanta în vederea modernizarii si eficientizarii sistemului

administratiei publice românesti o constituie si reducerea functiilor publice de conducere pâna la
12% în cadrul unei institutii sau autoritati publice, fapt care duce la cresterea capacitatii si
rapiditatii luarii deciziilor.

În vederea realizarii reformei în administratia publica din România, tinând seama ca

aspectul salarizarii functionarilor publici este extrem de important, Legea nr. 161/2003 care
modifica si completeaza Legea nr. 188/1999, prevede la art.29 modalitatea de salarizare a
activitatilor desfasurate de catre functionarii publici, respectiv: salariul de baza, sporul de
vechime in munca, suplimentul postului, suplimentul gradului. Forma de recompensare
predilecta o constituie salariul, însa beneficiile sunt o sursa eficace de atragere si motivare a
functionarilor publici.

2. Particularitati ale motivarii functionarilor publici în cadrul Primariei Sectorului 2

2. 1. Moduri de motivare a functionarilor publici în cadrul Primariei Sectorului 2

În cadrul Primariei Sectorului 2, motivarea se realizeaza, ca în majoritatea institutiilor

publice din România, prin avansarea pe post sau pe functie, prin acordarea unui salariu mai
mare si a unor prime si prin posibilitatile de formare continua de care dispun functionarii
publici.

În cariera, functionarul public beneficiaza de dreptul de a promova în functia publica si

de a avansa în grilele de salarizare (art.53 Legea nr. 188/1999). Posibilitatile de dezvoltare a
carierei, asa cum au fost prevazute de Legea nr.188/1999, sunt foarte reduse.

Promovarea functionarilor publici este definitiva sau temporara.

 Potrivit Legii nr.188/1999, cu modificarile si completarile ulterioare, promovarea este
modalitatea de dezvoltare a carierei prin ocuparea unei functii publice superioare vacante prin
concurs sau examen.

Exercitarea cu caracter temporar a unei functii publice vacante se realizeaza prin

promovarea temporara a unui functionar public care îndeplineste conditiile specifice.

Pentru a participa la concursul pentru promovarea într-o functie publica de executie din
gradul profesional principal, functionarii publici trebuie sa îndeplineasca urmatoarele conditii
minime:

- sa aiba o vechime minima de doi ani în functiile publice de executie din gradul
profesional asistent, în clasa corespunzatoare studiilor absolvite;

- sa fi obtinut la evaluarea performantelor profesionale individuale din ultimii doi ani,

cel putin calificativul „foarte bun”;

- sa îndeplineasca cerintele specifice prevazute în fisa postului.

Pentru a participa la concursul pentru promovarea într-o functie publica de executie din
gradul profesional superior, functionarii publici trebuie sa îndeplineasca urmatoarele conditii
minime:

- sa aiba o vechime minima de 2 ani în functiile publice de executie din gradul

profesional principal sau 4 ani în functiile publice de executie din gradul profesional asistent, în
clasa corespunzatoare studiilor absolvite;

- sa fi obtinut la evaluarea performantelor profesionale individuale din ultimii 2 ani, cel

putin calificativul „foarte bun”;

- sa îndeplineasca cerintele specifice prevazute în fisa postului.

Au dreptul de a participa la concursul organizat în vederea ocuparii functiilor publice de

conducere vacante, persoanele care îndeplinesc urmatoarele conditii:
 - sunt absolvente ale programelor de formare specializata si perfectionare în
administratia publica organizate de catre Institutul National de Administratie, centrele regionale
de formare continua pentru administratia publica locala, precum si de alte institutii specializate,
din tara sau strainatate;

- au fost numite într-o functie publica din clasa I;

- îndeplinesc cerintele specifice prevazute în fisa postului, precum si conditiile de

vechime prevazute la alin. (2)

Ca modalitati de mobilitate orizontala, în Primaria Sectorului 2, se practica delegarea si

detasarea, într-o oarecare masura si transferul.

Întrucât avansarea în grila de salarizare este strâns legata de clasa si gradul detinut de
functionarul public, neexistând nici o diferenta între cariera profesionala si cea financiara.
Având în vedere problemele avansarii în cariera profesionala, functionarii publici sunt nevoiti sa
îsi mentina si nivelul de salarizare, beneficiind doar de eventualele indexari salariale prevazute
de lege.

În ceea ce priveste recompensarea prin bonusuri salariale, se acorda salariu de merit la

20% din totalul functionarilor publici si la 15% din totalul salariatior cu contract individual de
munca. Aceste bonus reprezinta în ambele cazuri 15% din salariul de baza 7[7]. De asemenea,
mai exista si prima anuala, al treisprezecelea salariu care se acorda dupa aprobarea bugetului
tuturor angajatilor care au o vechime de minim 6 luni în Primaria Sectorului 2.

Premierea functionarilor publici care s-au evidentiat reprezinta numai 2% din salariul de
baza al respectivului functionar public.

Pentru crearea si dezvoltarea unui corp profesionist de functionari publici, Statutul

functionarilor publici reglementeaza perfectionarea profesionala atât ca drept cât si ca obligatie
a functionarilor publici.

7[7] a se vedea anexa nr. 6 – Evolutia salariului mediu brut pentru salariatii Primariei Sectorului 2 în perioada ianuarie 2005 – martie
2006
 În ceea ce priveste formarea continua a functionarilor publici, Primaria Sectorului 2 a
platit cursurile postuniversitare ale 117 angajati. Aceste cursuri au avut loc în cadrul ASE,
SNSPA, CRFCAPL, Facultatea de Sociologie si Asistenta Sociala si Universitatea Bucuresti.
Valoarea cursurilor postuniversitare platite în anul 2005 de Primaria Sectorului 2 a ajuns la
90.900 lei8[8].

De asemenea, Primaria Sectorului 2 a platit si suma de 85.811 lei pentru cursurile de

perfectionare a 232 de angajati9[9]. Aceste cursuri s-au desfasurat în cadrul INA, CRFCAPL,
OK SERVICE si altele. Tot în legatura cu formarea si perfectionarea functionarilor publici, s-a
initiat o strategie de perfectionare a personalului din administratia publica locala a sectorului
210[10]. Scopul strategiei este asigurarea instruirii angajatilor pentru a face administratia publica
locala capabila sa îsi îndeplineasca functiile si sa atinga obiectivele stabilite în strategiile
Guvernului (de informatizare, de reformare a administratiei publice, de preaderare la U.E., de
dezvoltare a serviciilor publice, etc.)11[11].

Însa, se stie ca motivarea functionarilor publici nu consta numai posibilitatile de

dezvoltarea a carierei sau în sporurile si bonusurile primite pe lânga salariu.

Un factor important de motivare a functionarilor publici îl reprezinta si atmosfera din

cadrul institutiei publice, aspectul sediului sau conditiile pentru masa de prânz.

O data cu constructia noului sediu al Primariei Sectorului 2, din str. Chiristigii nr. 13-14,
functionarii publici se pot bucura de un aspect placut, de o cafenea care se afla chiar la parterul
cladirii dar si de un numar de locuri de parcare suficient.

8[8] a se vedea anexa nr. 1 – Cheltuielile aferente anului 2005 pentru perfectionarea angajatilor si anexa nr.5 – Tematica cursurilor de
perfectionare planificate pentru anul 2006 în administratia publica locala Sector 2

9[9] a se vedea anexa nr. 1 - Cheltuielile aferente anului 2005 pentru perfectionarea angajatilor si anexa nr.5 – Tematica cursurilor de
perfectionare pentru anul 2005 în administratia publica locala Sector 2

10[10] a se vedea anexa nr. 2 – Schema procedurii de lucru privind cursurile de perfectionare a functionarilor publici si anexa nr. 4 –
Procedura de lucru privind cursurile de perfectionare a functionarilor publici din Primaria Sectorului 2 – anul 2005

11[11] a se vedea anexa nr. 7 – Strategia de perfectionare a personalului din administratia publica locala a Sectorului 2 pe anul 2005 si
anexa nr. 3 – Programul de perfectionare a personalului din administratia publica locala Sector 2 – 2005
 În anul 2005, au fost sanctionati 22 de functionari publici prin mustrare scrisa,
avertisment scris si diminuarea salariului cu 10% pe o perioada de 2 luni.

De asemenea, pentru premierea functionarilor publici care au dat dovada de merite

deosebite în serviciu se organizeaza mici ceremonii de premiere în cadrul carora li se acorda
diplome de merit. Functionarii publici din cadrul Primariei Sectorului 2 mai beneficiaza si de
abonamente RATB anuale. De la 1 ianuarie 2006 s-a instituit un spor de 10% din salariu pentru
conditii vatamatoare de lucru, spor care se acorda numai anumitor categorii de personal.

2.2. Chestionar privind motivarea functionarilor publici

din cadrul Primariei Sectorului 2

Sondajul de fata exploreaza problemele specifice ale functiei publice prin prisma
titularului acesteia – functionarul public, probleme pe care le întâmpina functionarii publici din
Primaria Sectorului 2.

Un alt scop al acestui sondaj de opinie a fost de a întelege care sunt aspiratiile si
perceptiile functionarilor publici din Primaria Sectorului 2 în raport cu perspectiva unei cariere
în functia publica în cadrul aceleiasi institutii publice.

De asemenea, prin realizarea acestui chestionar se urmareste identificarea acelor

necesitati si constrângeri specifice din interiorul sistemului – adica din perspectiva
functionarului public.

Însa obiectivul cel mai important al acestui sondaj de opinie este de a identifica gradul
de satisfactie al functionarilor publici din Primaria Sectorului 2 vis-a-vis de activitatea de
motivare care se desfasoara în cadrul acestei institutii publice.

Chestionarul de fata are la baza 17 întrebari de evaluare a Primariei Sectorului 2, grupate

în doua categorii: întrebari de identificare, socio-demografice si chestionarul propriu-zis.

În perioada 30 ianuarie – 10 februarie 2006 s-a desfasurat ancheta în teren, volumul

esantionului fiind de 75 de persoane. Chestionarele au fost aplicate la mai multe servicii din
cadrul Primariei Sectorului 2 si au fost inclusi în esantionul chestionat atât functionari publici de
conducere cât si functionari publici de executie.

Datele obtinute sunt confidentiale si folosite doar în scop statistic si ca baza

documentara.

Întrebari socio-demografice

1. Sex:

a. Barbat b. Femeie

2. Vârsta:

a. 20-34 ani b. 35-44 ani c. Peste 45 ani d. Nu raspund

3. Nivelul de educatie:

a. Liceu b. scoala postliceala

c. Colegiu / studii universitare de scurta durata

d. Facultate / studii universitare de lunga durata

e. Studii postuniversitare

4. Unde va vedeti lucrând peste 5 ani?

a. În aceeasi institutie, pe aceeasi pozitie

b. În aceeasi institutie, pe alta pozitie

c. În sectorul privat, derulând propria afacere

d. În alta institutie publica

e. În sectorul privat, ca angajat

 f. În strainatate

g. Nu este cazul, voi iesi la pensie

h. Altundeva

5. Sunteti functionar public debutant sau definitiv?

a. Definitiv b. Debutant c. Nu raspund

Chestionarul propriu-zis

6. Dintre urmatoarele masuri, care sunt principalele trei care ar avea un efect pozitiv
asupra performantei profesionale în cadrul departamentului în care lucrati?
a. Salarii mai mari

b. Programe de training pentru angajati

c. Promovari bazate pe meritul individual

d. Achizitionare de echipament performant

e. Crestere numerica a personalului

f. Informatizarea mai multor activitati desfasurate în cadrul departamentului

g. Reducerea implicarii politicului în managementul intern

h. Mai multa autonomie decizionala pentru directori / sefii directi

i. Reducerea coruptiei

j. Schimbarea conducerii la vârful institutiei

k. Altceva
 7. Cât de multumit(a) sunteti de urmatoarele aspecte legate de actualul dumneavoastra
loc de munca?

a. Relatiile cu superiorul ierarhic

b. Salariile

c. Programul de lucru

d. Stabilitatea / siguranta locului de munca

e. Natura sarcinilor pe care le aveti de îndeplinit

f. Gradul de independenta în luarea deciziilor

g. Volumul de munca

h. Dotarea tehnica la dispozitia dvs.

i. Oportunitatile de dezvoltare a cunostintelor si aptitudinilor dvs.

j. Oportunitatile de a pune în practica idei noi

k. sansele de promovare

8. Considerati ca activitatea de motivare, cu toate aspectele sale se realizeaza în cadrul

Primariei Sectorului 2 într-un mod:

a. satisfacator b. nesatisfacator c. nu raspund

9. Ati beneficiat de programe de instruire profesionala de când lucrati în cadrul Primariei

Sectorului 2

a. da b. nu

10. Unde ati efectuat aceste stagii de pregatire?

 a. La Centrele Regionale de Instruire

b. La Institutul National de Administratie (INA)

c. La un institut de studii superioare

d. La Primarie

e. La alte institutii, organizatii, companii

11. Cât de multumit(a) ati fost de calitatea trainingului primit?

a. Foarte multumit b. Destul de multumit

c. Nu prea multumit d. Deloc multumit

12. Ati fost vreodata supus la locul de munca unor acte / fapte întemeiate (aparent) pe
anumite prevederi legale, dar exercitate abuziv de tipul...

a. Delegare b. Detasare

c. Mutare temporara în cadrul unui alt departament

d. Mutare definitiva în cadrul unui alt departament

e. Repartizare de sarcini neconforme cu pregatirea sau fisa postului

13. În opinia dumneavoastra, criteriile de evaluare folosite în cadrul evaluarilor anuale

sunt:

a. Foarte proaste b. Proaste c. Bune d. Foarte bune

14. În ultimii 3 ani, în Primaria Sectorului 2 au existat cazuri de functionari care au fost
sanctionati pentru unul din urmatoarele motive:

a. Performante scazute de lucru b. Insubordonare

 c. Încalcarea normelor de conduita profesionala

15. Din cunostintele dumneavoastra, câti angajati din aceasta institutie au primit prime
pentru performante deosebite în activitate în ultimul an?

a. între 1% si 25% b. între 26% si 50% c. între 51% si 75%

c. între 76% si 100% d. nu pot aprecia e. nici unul

16. Când ati fost consultat ultima oara de superiorul ierarhic într-o problema legata de
activitatea dumneavoastra?
a. În ultima saptamâna b. În ultima luna c. În ultimele 6 luni

b. Nu sunt consultat de sefi în probleme de serviciu

17. Aproximativ câte ore suplimentare lucrati într-o saptamâna?

a. nici o ora b. 1-4 ore c. 5-10 ore d. peste 10 ore

Rezultatele chestionarului

1. Distributia functionarilor publici în functie de sex:

Barbati 30%
Femei 70%

2. Distributia functionarilor publici în functie de vârsta:

20-34 ani 34%

35-44 ani 32%
Peste 45 ani 31%
Nu raspund 3%

3. Distributia functionarilor publici în functie de perspectivele de peste 5 ani:

În aceeasi institutie, pe aceeasi pozitie 27%

În aceeasi institutie, pe alta pozitie 21%
 În sectorul privat, derulând propria afacere 11%
În alta institutie publica 5%
În sectorul privat, ca angajat 30%
În strainatate 1%
Nu este cazul, voi iesi la pensie 2%
Altundeva 3%

4. Distributia functionarilor publici în functie de nivelul de educatie:

Liceu 4%
scoala postliceala 8%
Colegiu/studii universitare de scurta durata 12%
Facultate/studii universitare de lunga durata 65%
Studii postuniversitare 11%

5. Distributia functionarilor publici în functie de statutul lor în cadrul Primariei:

Functionari publici debutanti 34%

Functionari publici definitivi 66%

6. Principalele trei masuri care ar avea un efect pozitiv asupra performantei profesionale:

Salarii mai mari 46%

Programe de training pentru angajati 55%
Promovari bazate pe meritul individual 42%
Achizitionare de echipament performant 21%
Cresterea numerica a personalului 5%
Informatizarea mai multor activitati desfasurate în cadrul departamentului 18%
Reducerea implicarii politicului în managementul intern 17%
Mai multa autonomie decizionala pentru directori/sefii directi 21%
Reducerea coruptiei 32%
Schimbarea conducerii la vârful institutiei 15%
Altceva 14%

7. Cât de multumit(a) sunteti de urmatoarele aspecte legate de actualul dumneavoastra

loc de munca:

Foarte Nemultumi Multumit Foarte

nemultumit t multumit
Relatiile cu superiorul ierarhic 56% 25% 11% 8%
Salariile 68% 23% 5% 4%
Programul de lucru 13% 11% 46% 30%
Stabilitatea/siguranta locului de 19% 17% 41% 23%
 munca
Natura sarcinilor pe care le aveti 19% 32% 28% 21%
de îndeplinit
Gradul de independenta in luarea 33% 38% 17% 12%
deciziilor
Volumul de munca 27% 29% 26% 18%
Dotarea tehnica la dispozitia dvs. 25% 21% 35% 19%
Oportunitatile de dezvoltare a 19% 21% 42% 18%
cunostintelor si aptitudinilor dvs.
Oportunitatile de a pune in 41% 29% 18% 12%
practica idei noi
sansele de promovare 44% 38% 14% 4%

8. Activitatea de motivare se realizeaza în cadrul Primarii Sectorului 2 într-un mod:

Functionari publici de conducere Functionari publici de executie

Satisfacator 12% 11%
Destul de 40% 30%
satisfacator
Nesatisfacator 36% 45%
Nu raspund 12% 14%

9. Ati beneficiat de programe de instruire profesionala de când lucrati în cadrul Primariei

Sectorului 2?

Da 33%
Nu 67%

10. Unde ati efectuat aceste stagii de pregatire?

Centrele Regionale de instruire 42%

Institutul National de Administratie 54%
La un institut de studii superioare 55%
Primarie 13%
Alte institutii, organizatii, companii 1%

11. Cât de multumit(a) ati fost de calitatea trainingului primit?

Functionari publici de conducere Functionari publici de executie

Foarte multumit 48% 8%
Destul de multumit 46% 28%
Nu prea multumit 2% 26%
Deloc multumit 2% 38%

12. Ati fost vreodata supus la locul de munca unor acte/fapte întemeiate (aparent) pe
anumite prevederi legale, dar exercitate abuziv de tipul ...

Da Nu
Delegare 2% 98%
Detasare 1% 99%
Mutare temporara în cadrul unui alt departament 5% 95%
Mutare definitiva în cadrul unui alt departament 4% 96%
Repartizare de sarcini neconforme cu pregatirea sau fisa postului 22% 78%

13. În opinia dumneavoastra, criteriile de evaluare folosite în cadrul evaluarilor anuale

sunt:

Functionari publici de conducere Functionari publici de executie

Foarte proaste 12% 53%
Proaste 16% 30%
Bune 45% 13%
Foarte bune 27% 4%

14. În ultimii 3 ani, în Primaria Sectorului 2 au existat cazuri de functionari care au fost
sanctionati pentru unul din urmatoarele motive:

Da Nu
Performante scazute de lucru 24% 76%
Insubordonare 16% 84%
Încalcarea normelor de conduita profesionala 22% 78%

15. Din cunostintele dumneavoastra, câti angajati din aceasta institutie au primit prime
pentru performante deosebite în activitate în ultimul an?

Între 1% si 25% 25%

Între 26% si 50% 4%
Între 51% si 75% 4%
Între 76% si 100% 11%
Nu pot aprecia 48%
Nici unul 8%
 16. Când ati fost consultat ultima oara de superiorul ierarhic într-o problema legata de
activitatea dumneavoastra?

Functionari publici de Functionari publici de

conducere executie
În ultima saptamâna 18% 8%
În ultima luna 32% 21%
În ultimele 6 luni 38% 21%
Nu sunt consultat de sefi în probleme 12% 50%
de serviciu

17. Aproximativ câte ore suplimentare lucrati într-o saptamâna?

Functionari publici de conducere Functionari publici de executie

Nici o ora 9% 18%
1-4 ore 32% 38%
5-10 ore 21% 22%
Peste 10 ore 38% 22%

Analiza rezultatelor chestionarului

Din punct de vedere socio-demografic, situatia

functionarilor publici care îsi desfasoara activitatea în
cadrul Primariei Sectorului 2 se caracterizeaza prin urmatoarele:

- preponderenta femeilor care reprezinta 70% din totalul functionarilor publici ai

Primariei Sectorului 2;

Figura nr. 1 – Distributia functionarilor publici din Primaria Sectorului 2 dupa sex

- nivel superior de educatie scolara – doua treimi au cel putin studii superioare de lunga
durata (65% - studii superioare de lunga durata, 11% - studii postuniversitare);

- majoritatea functionarilor publici care îsi desfasoara activitatea în cadrul primariei

Sectorului 2 sunt functionari publici definitivi (66%)

Figura nr. 2 – Distributia functionarilor publici în functie de statutul lor în cadrul

Primariei
 - cei mai multi (48%) îsi vad cariera lor
profesionala în urmatorii cinci ani ca fiind
legata tot de actuala institutie în care lucreaza.
27% din totalul functionarilor publici nu anticipeaza vreo miscare pe o alta pozitie, fie ea în
cadrul aceleiasi institutii. 11% spera ca în urmatorii cinci ani sa poata începe propria lor afacere,
asta în timp ce destul de multi functionari publici (30%) spera sa-si gaseasca un loc de munca în
sectorul privat.

Figura nr. 3 – Situatia raspunsurilor la întrebarea “Unde va vedeti lucrând

peste 5 ani?”

În ceea priveste chestionarul propriu-zis, se pare ca cei mai multi functionari au

considerat ca fiind printre cele mai importante masuri care ar avea un efect pozitiv asupra
performantei profesionale salariile mai mari (46%), programele de training pentru angajati
(55%) si reducerea coruptiei (32%).

Principalele aspecte care îi satisfac pe functionari în legatura cu locul lor de munca sunt:
programul de lucru, stabilitatea/siguranta locului de munca, dotarea tehnica care este la
dispozitia lor si oportunitatile de dezvoltare a cunostintelor si aptitudinilor. Reiese din aceasta
ierarhie imaginea perfecta a ceea ce este adesea denumit „un post caldut la stat”. Cel mai mult
sunt nemultumiti de salariu (68%), de superiorul
ierarhic , de oportunitatile de a pune în practica idei
noi (41%) si de sansele de promovare (44%).

Figura nr. 4 – Gradul de multumire fata de

aspectele legate de actualul loc de munca

În ciuda salarizarii mult sub asteptarile

functionarilor publici, gradul de multumire fata de
activitatea de motivare care se desfasoara în
Primaria Sectorului 2 este foarte ridicat, functionarii de conducere fiind într-o proportie mai
mare satisfacuti de încadrarea în respectiva institutie publica.

Figura nr. 5 – Gradul de multumire fata de activitatea de motivare care se

desfasoara in Primaria Sectorului 2

În legatura cu programele de instruire profesionala, se pare ca 33% din cei chestionati au

participat la acestea de când sunt angajati în Primari Sectorului 2, majoritatea având loc la
Institutul National de Administratie si la un institut de studii superioare.

Majoritatea functionarilor publici de conducere s-au declarat a fi multumiti si chiar

foarte multumiti de calitatea acestor programe la care au participat, asta spre deosebire de
functionarii publici de executie care s-au declarat a fi în marea lor majoritate nemultumiti de
calitatea trainingului la care au participat.

Figura nr. 6 – Gradul de multumire fata de calitatea trainingului primit

 Majoritatea functionarilor publici nu fost niciodata supusi la locul de munca unor acte
întemeiate (aparent) pe anumite prevederi legale dar exercitate abuziv de tipul delegare,
detasare, mutare temporara în cadrul unui alt departament etc.

Foarte multi functionari publici de conducere gasesc criteriile de evaluare folosite în

cadrul evaluarilor anuale ca fiind bune, în timp ce functionarii publici le considera ca fiind
foarte proaste.

Figura nr. 7 – Perceptia functionarilor publici în legatura cu criteriile de evaluare

folosite în cadrul evaluarilor anuale
 25% dintre functionarii publici care au raspuns chestionarului au afirmat ca între 1% si
25% din angajatii Primariei Sectorului 2 au primit prime pentru performante deosebite în
ultimul an, asta în timp ce 48% nu pot aprecia.

Figura nr. 8 – Numarul angajatilor care au primit prime pentru performante

deosebite în activitate în ultimul an

Raspunsurile la întrebarea „Când ati fost consultat ultima oara de superiorul ierarhic într-
o problema legata de activitatea dvs.?” denota faptul ca cei mai multi functionari publici care
sunt consultati sunt functionari de conducere (38% dintre ei au fost consultati în ultimele 6 luni
si 32% în ultima luna). La capatul celalalt se afla functionarii publici de executie, care, în
proportie de 50%, declara ca nu sunt consultati de sefi în probleme de serviciu.

Figura nr. 9 – Când ati fost consultat ultima oara de superiorul ierarhic într-o
problema legata de activitatea dvs.?

Majoritatea functionarilor publici stau peste program. Majoritatea functionarilor, de

asemenea, lucreaza între 1-4 ore pe saptamâna. Surprinzator este faptul ca numarul orelor
suplimentare si cel functionarilor publici care le efectueaza este cam acelasi si pentru
functionarii publici de conducere si pentru functionarii publici de executie.

Figura nr.10 – Numarul de ore suplimentare lucrate într-o saptamâna

 3. Principalele aspecte pozitive si negative referitoare la particularitatile motivarii
functionarilor publici din Primaria Sectorului 2

Ca în majoritatea institutiilor publice din România, si în Primaria Sectorului 2 ,

managerii sunt în fata unui paradox: trebuie sa îsi motiveze colaboratorii fara a avea la
îndemâna mijloace materiale si financiare, astfel ca se impune cu atât mai mult utilizarea unor
forme alternative de motivare.

Astfel, se pot utiliza ca alternative de motivare: aprecierea, politetea, atentia acordata

muncii, informarea echipei, elemente ce tin de relatiile dintre oameni ce nu pot fi reglementate;
implicarea în munca ce are în vedere repartizarea sarcinilor si realizarea unui echilibru între
angajati si conditiile de munca.

Aspectele pozitive ale motivarii functionarilor publici referitoare la

avansarea pe post sau pe functie sunt :

Nr.
Enunt Cauza Efect
crt.
La începutul anului - dorinta conducerii Primariei - performante ridicate ale
2005 au fost de a avea un personal functionarilor publici;
promovati 140 de multumit; - scade migratia tinerilor
functionari publici, functionari publici catre
ceea ce reprezinta un - functionarii publici au sectorul privat.
procent de 35% din îndeplinit conditiile de
totalul de 339. vechime impuse pentru a fi
Promovarile s-au promovati de legislatia in
bazat atât pe criteriul vigoare;
vechimii în munca
dar, într-o mare - functionarii publici au
masura, si pe desfasurat o activitate
criteriul eficienta.
performantei.

Aspectele pozitive referitoare la grila de salarizare sunt:

 Nr.
Enunt Cauza Efect
crt.
1. Toti functionarii - dispozitiile legale - performante ridicate ale
publici din Primaria functionarilor publici;
Sectorului 2 au primit
sporuri salariale - numarul functionarilor publici
considerabile12[12] în tineri absolventi de studii
anul 2005 dar si la superioare este în crestere;
începutul anului 2006.
- fluctuatiile de personal din
Primaria Sectorului 2 catre
sectorul privat sunt mai
reduse.
2. Acordarea de sporuri - dispozitiile legale; - fluctuatiile de personal din
salariale ca urmare a - preocuparea Primaria Sectorului 2 catre
avansarii pe post sau conducerii Primariei sectorul privat sunt mai
pe functie. de a avea un personal reduse;
bine motivat. - randamentul functionarilor
publici a crescut.
3. Acordarea salariului de - dispozitiile legale; - functionarii publici au fost
merit la 20% din încurajati sa îsi desfasoare în
totalul functionarilor - Regulamentul de continuare activitatile într-un
publici. Ordine Interioara; mod cât mai eficient;
- un nivel mai ridicat al
- preocuparea productivitatii si performantei.
conducerii Primariei
de a avea un personal
bine motivat;

- functionarii publici
au desfasurat o
activitate eficienta.
4. Au fost premiati 3% - Regulamentul de - încurajarea functionarilor
din functionarii publici Ordine Interioara; publici sa îsi desfasoare
pentru merite activitatile în mod eficient în
deosebite în - preocuparea continuare;
desfasurarea activitatii conducerii Primariei
lor. de a avea un personal
bine motivat;

- dispozitiile legale;

- functionarii publici s-
au evidentiat în mod
pozitiv.
12[12] aceste cresteri salariale s-au situat in jurul valorii de 5%-25% din salariul de baza al respectivilor functionari publici
 5. Acordarea unui spor - dispozitiile legale - functionarii publici vizati sunt
de 10% pentru conditii încurajati sa îsi desfasoare
vatamatoare de activitatea într-un mod mai
lucru13[13]. eficient.
6. Toti functionarii - functionarii publici îsi
Primariei Sectorului 2 desfasoara activitatea într-un
beneficiaza de mod mai eficient.
abonamente RATB
anuale.
7. În anul 2005, 7 - dispozitiile legale; - functionarii publici respecta
functionari publici din prevederile legii, ale ROI-ului
totalul de 518 angajati - Regulamentul de si ale ROF-ului
au fost sanctionati prin Ordine Interioara;
diminuarea salariului
cu 10% pe o perioada - Regulamentul de
de 2 luni. Organizare si
Functionare;

- indisciplina
functionarilor
respectivi.

Aspectele pozitive referitoare la perfectionarea angajatilor:

Nr.
Enunt Cauza Efect
crt.
1. Primaria Sectorului 2 a - preocuparea conducerii - profesionalizarea
platit cursuri Primariei de a avea un activitatilor;
postuniversitare si personal bine pregatit;
cursuri de perfectionare - preocuparea conducerii - atragerea si retinerea
pentru 439 de angajati, pentru atragerea tinerilor functionarilor publici
suma cheltuita pentru absolventi de studii tineri absolventi de studii
aceste cursuri fiind de superioare. superioare;
176.711 RON.
- dezvoltarea
competentelor
functionarilor publici.
2. Realizarea pentru anul - preocuparea conducerii - profesionalizarea
2005 a unui plan de Primariei pentru activitatilor;
perfectionare a asigurarea unui personal - atragerea si retinerea
personalului. bine pregatit. functionarilor publici
tineri absolventi de studii
13[13] sporul pentru conditii vatamatoare de lucru se acorda numai anumitor categorii de personal
 superioare;

Aspectele pozitive referitoare la conditiile de munca:

Nr.
Enunt Cauza Efect
crt.
1. Programe si sisteme informatice - preocuparea - scade timpul de
performante pentru desfasurarea conducerii primariei de luare a deciziilor
activitatilor zilnice. a avea o dotare tehnica dar si de realizare
moderna. a altor activitati;
- functionarii
publici nu îsi mai
consuma timpul si
energia cu
activitati care se
realizeaza prin
intermediul
sistemelor
informatice;
2. Birouri moderne, dotate cu aer - preocuparea - functionari
conditionat. conducerii primariei de publici mai
a avea birouri moderne eficienti;
3. Cafenea/cofetarie în incinta institutiei. - preocuparea - functionari
conducerii primariei sa publici mai
asigure confortul dedicati activitatii
salariatilor lor;
4. Locuri de parcare disponibile pentru - preocuparea - functionari
personalul de la toate nivelurile conducerii primariei sa publici mai
institutiei. asigure confortul dedicati activitatii
salariatilor. lor;

Functionarii publici mai dispun si de alte forme de motivare:

Nr.
Enunt Cauza Efect
crt.
1. Învitatii la diverse - diverse institutii publice sau - functionari
evenimente organizate în private care au colaborari cu publici mai
cadrul sectorului sau Primaria Sectorului 2 initiaza dedicati
organizate în colaborare cu aceste invitatii functionarilor activitatii lor;
primaria. publici.
 2. Acordarea de diplome de
merit în cadrul unor mici
ceremonii festive.
3. Organizarea de evenimente
cu ocazia sarbatorilor
religioase importante si a
sarbatorilor internationale.
4. Sanctionarea a 15
functionari publici prin
mustrare sau avertisment
scris.
- preocuparea conducerii - functionari
primariei de a recunoaste publici mai
meritele unor functionari dedicati
publici. activitatii lor;
- preocuparea conducerii - functionari
primariei de a avea functionari publici mai
publici motivati. dedicati
activitatii lor;
- dispozitiile legale; - functionarii
publici respecta
- Regulamentul de Ordine prevederile legii,
Interioara; ale ROI-ului si
ale ROF-ului.
- Regulamentul de Organizare
si Functionare;

- indisciplina functionarilor
respectivi.

Aspectele negative ale motivarii functionarilor publici referitoare la

avansarea pe post sau pe functie sunt :

Nr. crt. Enunt Cauza Efect

1. Modalitatile de - dispozitiile legale care - aceasta masura nu este
mobilitate pot fi trateaza modalitatile de de natura a dezvolta
dispuse numai pe o mobilitate ale functionarilor cariera functionarilor
perioada publici. publici;
determinata (prin - rezistenta la schimbare a
lege). functionarilor publici.
2. Delegarea, detasarea - legislatia neadaptata în acest - functionarul public nu
sau transferul în sens. poate refuza decât
interesul serviciului detasarea, în privinta
sunt dispuse din delegarii si transferului
initiativa si pentru neputându-se pronunta.
interesul Primariei,
 functionarul public
putând refuza, în
unele cazuri
prevazute de lege,
doar detasarea.
3. Transferul la cerere - legislatia nu trateaza suficient - transferul nu opereaza în
sau transferul în aceste aspecte. cazul functionarilor
interesul serviciului publici de conducere;
sunt prea putin - aceste masuri nu sunt de
reglementate si natura a dezvolta cariera
implica încetarea functionarilor publici;
raporturilor de
serviciu.
4. La concursurile - aceasta situatie este generata - functionarii publici
organizate pentru de legislatia insuficienta si tineri, absolventi de studii
ocuparea functiilor neadaptata în domeniu. superioare se orienteaza
publice de catre firmele private;
conducere pot
participa atât - sansele functionarilor
functionari publici publici ai primariei de a
din cadrul primariei, avansa într-o functie
cât si persoane din publica de conducere sunt
afara acestei reduse;
institutii publice.
- numarul barbatilor din
Primaria Sectorului 2 este
mult mai redus decât
numarul functionarilor
publici de sex feminin;

- slaba implicare a
functionarilor publici la
reusita reformei în
sistemul administrativ
(indiferenta, dezinteres).
5. Numirea într-o - sistemul legislativ; - nu sunt de dezvoltate
functie publica de capacitatile manageriale si
conducere este pe o nici o coordonare eficienta
perioada a subordonatilor;
„determinata” iar
titularul functiei - nu exista o cariera reala
publice de pe functia publica de
conducere este conducere;
„trecut” pe functia
publica de executie - numarul barbatilor mult
corespunzatoare mai redus decât cel al
 celei de conducere.
femeilor din cadrul
Primariei Sectorului 2 este
o alta urmare a acestei
situatii;

- slaba implicare a
functionarilor publici la
reusita reformei în
sistemul administrativ
(indiferenta, dezinteres).
6. Avansarea în - acest fapt se datoreaza - performante reduse ale
functiile publice de incoerentei legislative (art.66 – functionarilor publici;
executie din aceeasi avansarea în clasa);
categorie este - lipsa posturilor vacante. - nu sunt dezvoltate
aproape capacitatile manageriale si
imposibila14[14]. nici o coordonare eficienta
a subordonatilor;

- fluctuatiile de personal
din primarie catre sectorul
privat.
8. Conditia vechimii, - sistemul legislativ care - fluctuatiile de personal
mult prea exagerata, priveste functia publica si din Primaria Sectorului 2
care este necesara functionarul public din catre sectorul privat
pentru ca un România; - performante reduse ale
functionar public sa functionarilor publici.
poata promova.
9. Avansarile si - responsabilii de gestionarea - nu sunt dezvoltate
numirile pe post sau resurselor umane nu sunt capacitatile manageriale si
pe functie se pregatiti corespunzator în acest nici o coordonare eficienta
realizeaza fara a tine domeniu; a subordonatilor;
cont de concordanta - performante reduse ale
între sarcinile - nu exista cursuri organizate functionarilor publici.
prevazute în fisa de în vederea informarii asupra
post si pregatirea celor mai bune practici cu
functionarului privire la evaluare si
public. promovare;

- nu exista ghiduri practice

pentru avansarea pe post/

14[14] Desi avansarea in grad nu era conditionata de existenta unui post vacant , foarte putini functionari publici
au putut beneficia de aceste prevederi. Nu de putine ori, concursul organizat pentru o anumita functie publica de
executie mascheaza o avansare in clasa sau in grad, desi organizarea acestuia este conditionata de efectuarea
operatiunilor de avansare.
 functie a functionarilor publici;

- functionarii publici care

participa în cadrul comisiilor
de concurs sau de solutionare a
contestatiilor nu sunt pregatiti
pentru aceste activitati.

Aspectele negative referitoare la grila de salarizare sunt:

Nr.
Enunt Cauza Efect
crt.
1. Nivelul salariului - fonduri insuficiente - descurajarea absolventilor de a participa la
unui functionar alocate cheltuielilor concursurile organizate ;
public debutant este de personal;
multe ori egal cu - sistemul legislativ - performante reduse ale functionarilor
salariul minim brut care priveste functia publici;
pe economie. publica si
functionarul public. - fluctuatiile de personal din Primaria
Sectorului 2 catre sectorul privat;

- slaba implicare a functionarilor publici la

reusita reformei în sistemul administrativ
(indiferenta, dezinteres).
2. Nivelul de salarizare - fonduri insuficiente - descurajarea absolventilor de a participa la
al functionarilor cu alocate cheltuielilor concursurile organizate în institutiile
studii superioare nu de personal; publice;
difera cu mult de - sistemul legislativ
nivelul de salarizare care priveste functia - performante reduse ale functionarilor
al functionarilor cu publica si publici;
studii medii. functionarul public
din România. - fluctuatiile de personal din Primaria
Sectorului 2 catre sectorul privat;

- slaba implicare a functionarilor publici la

 reusita reformei în sistemul administrativ
(indiferenta, dezinteres).

3. Avansarea în grila - sistemul legislativ - descurajarea absolventilor de a participa la

de salarizare este care priveste functia concursurile organizate;
strâns legata de publica si
clasa si gradul functionarul public; - performante reduse ale functionarilor
detinut de - suma foarte mica publici;
functionarul public, alocata de la buget în
neexistând nici o acest scop. - fluctuatiile de personal din primarie catre
diferenta între sectorul privat;
cariera profesionala
si cea financiara. - rezistenta la schimbare a functionarilor
publici.
5. Lipsa corelarii - sistemul legislativ - fluctuatii de personal din Primaria
dintre nivelul care reglementeaza Sectorului 2 catre sectorul privat;
salariului si nivelul salarizarea
atributiilor si functionarilor publici. - slaba implicare a functionarilor publici la
responsabilitatilor. reusita reformei în sistemul administrativ
(indiferenta, dezinteres);

- rezistenta la schimbare a functionarilor

publici.
6. Sporurile salariale - restrictiile bugetare - descurajarea absolventilor de a participa la
sunt foarte reduse. ale Primariei concursurile organizate în institutiile
Sectorului 2; publice;
- restrictiile
legislative. - randament scazut al functionarilor publici;

- fluctuatii de personal din Primaria

Sectorului 2 catre sectorul privat;

- slaba implicare a functionarilor publici la

reusita reformei în sistemul administrativ
(indiferenta, dezinteres).
7. Nu exista sporuri - insuficienta - functionarii publici nu sunt încurajati sa îsi
pentru fondurilor; desfasoare activitatea cât mai eficient;
confidentialitate, - sistemul legislativ
pentru conditii de care reglementeaza - randament scazut al functionarilor publici;
stres, pentru înalta salarizarea
calificare, pentru functionarilor publici. - functionari publici care nu cunosc limbi
masa, pentru straine si programe de operare pe calculator,
calatorie, pentru dar nici nu îsi dau silinta pentru a remedia
 cunoasterea limbilor aceasta situatie.
straine sau a
anumitor programe
pe calculator.
8. Primele care le sunt - sistemul legislativ - un randament scazut al functionarilor
acordate care reglementeaza publici din Primaria Sectorului 2;
functionarilor promovarea si - fluctuatiile de personal din Primaria
publici, insa acestea salarizarea Sectorului 2 catre sectorul privat;
ajung la valori functionarilor publici.
simbolice. - fondurile care sunt
alocate pentru
cheltuielile de
personal sunt
insuficiente.
9. Nivelul salariilor - lipsa de fonduri; - fluctuatiile de personal din Primaria
tuturor - sistemul legislativ Sectorului 2 catre sectorul privat;
functionarilor care reglementeaza
publici este foarte promovarea si - numarul redus al functionarilor publici
mic. salarizarea tineri absolventi de studii superioare
functionarilor publici.
- slaba implicare a functionarilor publici la
reusita reformei în sistemul administrativ
(indiferenta, dezinteres);

- pierderea specialistilor si în cele din urma

scaderea capacitatii administrative a
institutiei publice în îndeplinirea
obiectivelor;

- toate aceste probleme conduc la rândul lor

la calitatea slaba a serviciilor publice,
nivelul scazut al productivitatii si
performantei.

Aspectele negative referitoare la perfectionarea angajatilor:

Nr.
Enunt Cauza Efect
crt.
1. Absenta unor proceduri - legislatia neadaptata. - functionari publici slab
de monitorizare, pregatiti în anumite cazuri.
evaluare si control al
calitatii procesului de
formare.
 2. Insuficienta adaptare a
componentelor
programelor existente la
cerintele si standardele
UE;
3. Absenta legaturii între
formarea functionarilor
publici si dezvoltarea
carierei lor.
- legislatia neadaptata.
- Statut al functionarilor
publici nu contine referiri la
obligativitatea legaturii
între formarea
functionarilor publici si
dezvoltarea carierei lor.
- functionari publici care nu
sunt pregatiti profesional
din punctul de vedere al
cerintelor UE.
- slaba implicare a
functionarului public la
reusita reformei în sistemul
administrativ (indiferenta,
dezinteres);
- sunt descurajati
absolventii sa participe la
concursurile organizate în
institutiile publice.

4. Modalitati de îmbunatatire a activitatii de motivare

a functionarilor publici din cadrul Primariei Sectorului 2

Recomandarile în ceea ce priveste motivarea functionarilor publici prin avansarea pe

post sau pe functie:

Nr.
Recomandare Cauza avuta in vedere Efecte principale Costuri
crt.
1. Organizarea de - un randament scazut al - genereaza un 30.000 lei
cursuri pentru functionarilor publici feedback pozitiv;
managerii publici de din Primaria Sectorului
la nivelul superior 2; - creste
pentru ca acestia sa productivitatea
stie cum sa asigure - nivelul scazut al functionarilor
feedback-ul motivarii personalului, publici;
subordonatilor lor.15 al productivitatii si
[15] performantei; - îmbunatateste
mentalitatea,
- slaba implicare a atitudinea;
functionarilor publici la
reusita reformei în
sistemul administrativ
(indiferenta,
dezinteres);

15[15] La obtinerea acestui cost au fost

luati în considerare urmatorii factori: numarul functionarilor publici care beneficiaza de
aceasta recompensa si costul modulului de studiu pentru un singur functionar public ( 10 functionari publici si 3.000
lei/modul/functionar public).
 - rezistenta la schimbare
a functionarilor publici.

2. Realizarea unui - functionarii publici nu - satisface nevoile 12.000

program de beneficiaza de de recunostinta; lei16[16]
motivare al instrumente de motivare
functionarilor variate - creeaza o
publici adaptat experienta pozitiva a
caracteristicilor recompensei;
Primariei Sectorului
2. - îmbunatatirea
instrumentelor si
tehnicilor de
promovare si
evaluare;
3. Realizarea unei - slaba implicare a - creste 6.000 lei
cercetari pentru a se functionarilor publici la productivitatea
verifica daca reusita reformei în functionarilor
sarcinile din fisele sistemul administrativ publici;
de post sunt în (indiferenta,
concordanta cu dezinteres);
competentele
profesionale si cu - nu sunt dezvoltate
pregatirea capacitatile manageriale
functionarilor si nici o coordonare
publici care detin eficienta a
respectivele subordonatilor;
posturi.17[17]
- performante reduse ale
functionarilor publici.
4. Acordarea de burse - rezistenta la schimbare - functionari publici 160.000 lei/
de studii în a functionarilor publici; mai bine pregatiti; an
strainatate - cresterea eficientei
functionarilor - functionari publici functionarilor
publici care au care nu sunt pregatiti publici;
excelat în activitate conform standardelor
(studii de Uniunii Europene;
perfectionare în
statele de preferat - performante reduse ale
membre ale Uniunii functionarilor publici.
Europene).18[18]

16[16] factorii care au fost luati în considerare la calcularea acestui cost sunt: salariile resurselor umane implicate în proiect, costul
consumabilelor si costul suportului informatic

17[17] Acest cost rezulta prin luarea în considerare a salariilor specialistilor care realizeaza aceasta cercetare si a cheltuielilor cu
consumabilele si cu suportul tehnic.
 5. Realizarea de - rezistenta la schimbare - functionari publici 200.000 lei
schimburi de a functionarilor publici; mai bine pregatiti;
experienta între - cresterea eficientei
Primaria Sectorului - functionari publici functionarilor
2 si primariile altor care nu sunt pregatiti publici;
orase din afara tarii, conform standardelor
prin intermediul Uniunii Europene;
unor stagii de 1 luna
pentru un numar de - performante reduse ale
10 functionari functionarilor publici.
publici ai
primariei.19[19]
6. Monitorizarea si - situatia existenta in - comisiile de _
gestionarea prezent nu este de concurs si comisiile
eficienta a natura a dezvolta de solutionare a
concursurilor capacitatile manageriale contestatiilor
organizate pentru si nici o coordonare functioneaza pe
ocuparea functiilor eficienta a baza principiului
publice din cadrul subordonatilor; neutralitatii,
acestei institutii. impartialitatii si
- descurajarea transparentei;
absolventilor de a - functionarii publici
participa la concursurile tineri absolventi de
organizate în cadrul studii superioare
primariei; sunt încurajati sa
participe la
- lipsa de perspectiva în concursurile
cariera, precum si a organizate în cadrul
oportunitatilor de a primariei
avansa în cadrul
primariei.
7. Elaborarea unor - situatia existenta în - comisiile de 5.400 lei
ghiduri practice prezent nu este de concurs si comisiile
pentru avansarea pe natura a dezvolta de solutionare a
post sau pe functie a capacitatile manageriale contestatiilor
functionarilor si nici o coordonare functioneaza pe
20
publici. [20] eficienta a baza principiului

18[18] Pentru obtinerea acestui cost au fost luati în considerare urmatorii factori: numarul functionarilor publici care beneficiaza de
aceasta recompensa si costul cazarii si al transportului pentru fiecare functionar public (10 functionari publici si 16000 lei/functionar
public.)

19[19] Pentru obtinerea acestui cost au fost luati în considerare urmatorii factori: numarul functionarilor publici care beneficiaza de
aceasta recompensa si costul cazarii si al transportului pentru fiecare functionar public (10 functionari publici ai Primariei Sectorului 2
si 20000 lei/functionar public.).

20[20] la calcularea acestor costuri s-au avut în vedere urmatorii factori: costurile conceperii si tiparirii ghidului si numarul de ghiduri
tiparite (costul realizarii - 4500 lei, costul tiparirii – 6 lei/exemplar si 150 de ghiduri).
 subordonatilor; neutralitatii,
- descurajarea impartialitatii si
absolventilor de a transparentei;
participa la concursurile
organizate în cadrul - functionarii publici
primariei; care fac parte din
comisiile de concurs
si din comisiile de
solutionare a
contestatiilor vor fi
mai bine pregatiti;

- îmbunatatirea
instrumentelor si
tehnicilor de
promovare si
evaluare;
8. Instruirea - situatia existenta în - îmbunatatirea 9000 lei
responsabililor de prezent nu este de instrumentelor si
gestionarea natura a dezvolta tehnicilor de
resurselor umane, capacitatile manageriale promovare si
precum si a si nici o coordonare evaluare;
functionarilor eficienta a
publici care subordonatilor; - asigurarea unei
participa în cadrul - functionarii publici nu practici unitare;
comisiilor de sunt pregatiti în acest
concurs sau de domeniu. - recrutarea si
solutionare a promovarea
contestatiilor.21[21] functionarilor
publici pe baza
evaluarii
competentelor.
9. Organizarea de - situatia existenta în - implicarea 9.000 lei
seminarii în vederea prezent nu este de actorilor cheie în
implementarii celor natura a dezvolta managementul
mai bune practici cu capacitatile manageriale functiei publice,
privire la evaluare si si nici o coordonare asigurarea
promovare. eficienta a transparentei si
subordonatilor; realizarea unei
- o alta problema a practici unitare.
avansarii pe post sau pe
functie în Primaria
Sectorului 2 o
reprezinta faptul ca nu

21[21] la calcularea acestor costuri s-au avut în vedere urmatorii factori: costul fiecarui curs pentru fiecare functionar si numarul
functionarilor publici care vor participa la aceste cursuri (3000/curs/functionar si 3 functionari publici)
 se pune accent pe
competenta si
performantele
functionarilor publici în
vederea avansarii, fapt
ce nu îi încurajeaza pe
functionarii publici
competenti sa se
gândeasca la o cariera
în cadrul primariei.
10. Stimularea - nivelul scazut al - creste 12.000 lei/an
functionarilor motivarii personalului, productivitatea
publici prin al productivitatii si functionarilor
acordarea de premii performantei; publici;
sub forma de - slaba implicare a
abonamente de sali functionarilor publici la - ofera valoare
de fitness, la cursuri reusita reformei în functionarilor
de dans de sistemul administrativ publici;
societate.22[22] (indiferenta,
dezinteres). - asigura eficienta
functionarilor
publici.
11. Realizarea unui - functionarii publici nu - comunicarea 100 lei
panou de onoare în sunt încurajati sa îsi deschisa a
holul Primariei desfasoare activitatea aprecierii;
Sectorului 2 în care cât mai eficient;
sa se afiseze numele - apreciaza
si fotografia - rezistenta la schimbare atitudinile pozitive;
functionarilor a functionarilor publici;
publici care au - ofera valoare
dovedit o activitate - slaba implicare a angajatilor
deosebita. functionarilor publici la
reusita reformei în
sistemul administrativ
(indiferenta,
dezinteres).
12. Organizarea unei - functionarii publici nu - comunicarea 3000
petreceri informale sunt încurajati sa îsi deschisa a lei/semestru
în cadrul careia sa desfasoare activitatea aprecierii;
fie premiati cat mai eficient;
functionarii cu - apreciaza
performante - rezistenta la schimbare atitudinile pozitive;
deosebite. a functionarilor publici;

22[22] La obtinerea acestui cost au fostluati în considerare urmatorii factori: numarul functionarilor publici care beneficiaza de
aceasta recompensa si costul mediu al unui astfel de abonament pentru un functionar public (20 de functionari publici si 600
lei/functionar public/an)
 - slaba implicare a - ofera valoare
functionarilor publici la angajatilor;
reusita reformei în
sistemul administrativ
(indiferenta,
dezinteres).
13. Acordarea unor - inexistenta în cadrul - încurajarea 100 lei/luna
diplome pentru institutiei publice a unei angajatilor sa faca
„Idei bune”. culturi organizationale sugestii în privinta
care sa promoveze modalitatilor de
îmbunatatirea continua îmbunatatire a
a serviciilor oferite. proceselor sau
serviciilor institutiei
publice;

- construieste
loialitatea si
dedicarea;

- îmbunatateste
mentalitatea,
atitudinea
functionarilor
publici;

- comunicarea
deschisa a
aprecierii;

- recunoaste
creativitatea care are
drept rezultat
practici noi si
inovatoare.
14. Acordarea unor - nu exista nici o - recompensarea 100 lei/luna
diplome pentru recompensa care sa exemplelor pozitive
„Relatii cu stimuleze activitatea de comportamente
publicul”. functionarilor din acest în relatiile cu
domeniu publicul;

- construieste
loialitatea si
dedicarea;

- îmbunatateste
mentalitatea,
 atitudinea
functionarilor
publici;

- comunicarea
deschisa a
aprecierii.
15. Acordarea unor - nu exista nici o - construieste 100 lei/luna
diplome pentru recompensa care sa loialitatea si
„Calitate” stimuleze activitatea dedicarea;
persoanelor sau functionarilor din acest
echipelor care au domeniu. - îmbunatateste
atins un obiectiv al mentalitatea,
performantei legat atitudinea
de calitate anterior functionarilor
stabilit. publici;

- comunicarea
deschisa a
aprecierii.
16. Acordarea unor - nu exista nici o - recompensarea 100 lei/luna
diplome pentru recompensa care sa rezultatelor
„Înalta performanta stimuleze activitatea deosebite obtinute
în echipa”. functionarilor în echipa. prin munca în
echipa;

- construieste
loialitatea si
dedicarea;

- îmbunatateste
mentalitatea,
atitudinea
functionarilor
publici;

- comunicarea
deschisa a
aprecierii.
17. Trimiterea de e- - nu exista nici un - recunoasterea _
mail-uri sau note de stimulent care sa functionarilor
multumire recompenseze mai des publici cu
personale o data pe functionarii care îsi performante
luna functionarilor depasesc performantele deosebite.
care s-au afirmat în proprii.
 mod deosebit.

18. Initierea de catre - nu este recunoscut - atragerea si Costurile

Primaria Sectorului meritul functionarilor mentinerea pentru
2 a acordarii unui publici cu vechime în functionarilor aceasta
premiu aniversar cadrul institutiei. publici tineri propunere nu
pentru activitatea absolventi de studii pot fi
desfasurata în superioare; precizate
serviciul public întrucât
- se va asigura un acestea
personal bine variaza anual
pregatit care la în functie de
rândul sau va mai multi
imprima eficienta si factori.23[23]
eficacitate sporite
activitatilor derulate
în primarie;

- recunoasterea
valorii muncii în
cadrul diferitelor
posturi.
19. Initierea de catre - functionari publici - atragerea si Costurile
Primaria Sectorului care nu cunosc limbi mentinerea pentru
2 a acordarii unor straine si programe de functionarilor aceasta
sporuri pentru operare pe calculator, publici tineri propunere nu
cunoasterea limbilor dar nici nu îsi dau absolventi de studii pot fi
straine, sau a silinta pentru a remedia superioare; precizate
anumitor programe aceasta situatie; întrucât
de operare pe - functionarii publici nu - obtinerea acestea
calculator. sunt încurajati sa îsi productivitatii variaza anual
desfasoare activitatea maxime de la în functie de
cât mai eficient. functionarii publici; mai multi
factori.24[24]
- recunoasterea
valorii muncii în
cadrul diferitelor
posturi.

23[23] acesti factori sunt: numarul functionarilor publici care vor îndeplini conditiile pentru acest premiu si suma ce va fi acordata în
functie de vechimea respectivilor functionari publici.

24[24] acesti factori sunt: numarul functionarilor publici care vor îndeplini aceste conditii pentru a primi aceste sporuri si procentele
ce vor fi stabilite.
 20. Acordarea - un randament scazut al - creste _
functionarilor functionarilor publici productivitatea
publici care au din Primaria Sectorului functionarilor
dovedit eficienta în 2; publici;
activitatea pe care o
desfasoara în cadrul - nivelul scazut al - recunoaste
acestei institutii motivarii personalului, angajatul cu cele
publice a unor al productivitatii si mai bune
recompense performantei; performante ale
constând în timp lunii, trimestrului si
liber25[25]. - slaba implicare a anului;
functionarilor publici la
reusita reformei în - respecta angajatii
sistemul administrativ competenti;
(indiferenta,
dezinteres); - ofera putere fortei
de munca.
- rezistenta la schimbare
a functionarilor publici.
21. Recompensarea - nivelul scazut al - creste 21.600 lei/
functionarilor motivarii personalului, productivitatea an.
publici cu rezultate al productivitatii si functionarilor
extraordinare, cu o performantei; publici;
calatorie de odihna - slaba implicare a
intr-o statiune din functionarilor publici la - îmbunatateste
tara (un week-end reusita reformei în mentalitatea ,
sau o saptamâna).26 sistemul administrativ atitudinea;
[26] (indiferenta,
dezinteres); - ofera putere fortei
de munca.
22. Recompensarea - nivelul scazut al - creste 7500 lei/luna
functionarilor motivarii personalului, productivitatea
publici care au al productivitatii si functionarilor
obtinut rezultate performantei; publici;
medii, obisnuite - slaba implicare a
prin puncte care se functionarilor publici la - îmbunatateste,
acumuleaza si care reusita reformei în mentalitatea,
pot fi folosite în sistemul administrativ atitudinea;
cadrul cafenelei din (indiferenta,
Primaria Sectorului dezinteres). - ofera valoare
2.27[27] functionarilor

25[25] Aceste premii trebuie administrate astfel: 10 ore poate acorda superiorul ierarhic al functionarului public, iar între 10 si 40 de
ore poate fi acordat de un manager din conducerea institutiei.

26[26] La obtinerea acestui cost au fost luati în considerare urmatorii factori: numarul functionarilor publici care beneficiaza de
aceasta recompensa si costul unei calatorii pentru un functionar public însotit de înca o persoana (24 de functionari publici pe an si 900
lei/ calatorie/functionar public cu perechea).
 publici

23. Acordarea unor - functionarii publici nu - sentimentul de _

bilete de concediu beneficiaza de mândrie al
la preturi reduse în instrumente de motivare apartenentei la
statiuni din tara. variate aceasta institutie

ANEXA NR. 1

CHELTUIELILE AFERENTE ANULUI 2005 PENTRU

PERFECTIONAREA ANGAJATILOR

Participanti la cursuri postuniversitare in anul 2005:

 20 de angajati au terminat cursurile postuniversitare din cadrul CRFCAPL

in colaborare cu ASE « Managementul administratiei publice» – 17.000 lei.
 50 de angajati au terminat cursurile postuniversitare din cadrul SNSPA –
« Capacitate administrativa si acquis comunitar » - 45.000 lei.
 20 de persoane si-au sustinut lucrarea de disertatie – 4.000 lei.
 3 angajati au terminat cursurile postuniversitare din cadrul SNSPA – 2.400
lei.
 2 angajati urmeaza cursuri postuniversitare in cadrul Univ. Bucuresti –
Facultatea de Sociologie si Asistenta Sociala – 2.600 lei.
 9 angajati (5 sunt inscrisi anul acesta) urmeaza cursuri postuniversitare in
cadrul SNSPA – 8.100 lei.
 2 agajati au inceput cursuri postuniversitare in cadrul Univ. Bucuresti –
Facultatea de Litere – 2.000 lei.
 3 angajati au inceput cursuri postuniversitare in cadrul Univ. Athenaeum
Buc. – 3.000 lei.

27[27] La obtinerea acestui cost au fost luati in considerare urmatorii factori: numarul functionarilor publici care beneficiaza de
aceasta recompensa si costul mediu al acestor puncte pentru un functionar public (150 de functionari publici si 50 lei/ functionar public,
lunar).
  7 angajati au inceput cursuri postuniversitare (2 persoane in cadrul ASE) in
cadrul CRFCAPL in colaborare cu ASE – 5.600 lei.
 1 angajat urmeaza cursuri la ASE – 1.200 lei.

TOTAL CHELTUIELI CURSURI POSTUNIVERSITARE: 90.900 lei

Participanti la cursuri de perfectionare in cadrul INA, CRFCAPL, OK SERVICE si

altele in anul 2005 :

 130 de angajati au paticipat la cursuri de perfectionare – 65.000 lei.

 131 de angajati au participat la un curs de perfectionare « Relatii cu
publicul » desfasurat in cadrul institutiei in colaborare cu CRFCAPL in
acest an – 19.650 lei.
 61 de angajati au participat la cursuri ECDL in acest an – 1.161 lei.

TOTAL CHELTUIELI CURSURI PERFECTIONARE: 85.811 lei.

TOTAL CHELTUIELI : 176.711 LEI

Director Resurse Umane, Întocmit,

PAUL POPA consilier Iordache Daniel

ANEXA NR. 2 SCHEMA PROCEDURII DE LUCRU PRIVIND CURSURILE

DE PERFECTIONARE A FUNCTIONARILOR PUBLICI
strategiedeformare-
dezvoltarea pers.

analiza ofertecurs
perfectionare

Directii PS2transmit
propuneri

SSOP
centralizare
 nu

da

SS
OP
Evaluare
 ANEXA NR. 3

PROGRAM DE PERFECTIONARE

a personalului din administratia publica locala Sector 2 – anul 2005

Nr. crt.
Nr.
Nr. medi Persoa
U part u Buget na
n ici- Pond ore perfe resp.
it pant ere instr cti- cu
at Nr. total i curs ./an onare perf. si
e de curs anti g. (mii evalua
a posturi uri (%) /an lei) rea
640,00
1 Primaria Sectorului 2 P.S.-2 438 651 149 60 0 Andrei Florentina
Administratia Domeniului 180,00
2 Public A.D.P. 668 24 4 2 0 Tanasescu Viorela
Centrul Cultural "Mihai C.C.M.
3 Eminescu" E. 37 20 54 22 50,000 Boitan Nicoleta
Dir. Gen. de Asistenta Sociala si 1,311,0
4 Protectia Copilului D.P.C. 2899 328 11 5 00 Popescu Mihaela
D.V.B.L 600,00 Pandelica
5 Dir. Venituri Buget Local . 180 76 42 17 0 Madalina
6 Centrul Teritorial Veterinar C.T.V. 30 5 17 7 26,000 Tureaca Mihaela
103,00
7 Directia Creselor D.C. 119 109 92 37 0 Blajinu Marilena
Pol.Com 770,00
8 Politia Comunitara . 783 230 29 12 0 Popescu Adrian
Dir. Gen. Administrare Patrim. D.G.A.P 325,00
9 Imobiliar .I. 96 90 94 38 0 Scurtu Elena
1 ECONO 100,00
0 SC "Economat Sector 2"SRL MAT 121 2 2 1 0 Ghionea Dorin
4,105,0
total 5371 1535 29 12 00
Graficul nr. 11 – Perfectionare (nr. cursanti raportat la nr. Graficul nr. 12 – Perfectionare (numar
angajati) mediu ore instruire/angajat/an)
 ANEXA NR. 4

PROCEDURA DE LUCRU PRIVIND CURSURILE DE PERFECTIONARE A

FUNCTIONARILOR PUBLICI DIN PRIMARIA SECTORULUI 2 – ANUL 2005

SCOP: Perfectionarea functionarilor publici si a personalului contractual

DOMENIU: Perfectionare în toate domeniile de activitate din cadrul P.S. 2.

DOCUMENTE DE REFERINŢĂ:

 Manualul Calitatii cod MMC-PS2-ISO-9001;

 Proceduri de Sistem cod PS2-PS-001 Controlul Documentelor;

 cod PS2-PS-002 Controlul Înregistrarilor;

 cod PS2-PS-003 Audit Intern;

 cod PS2-PS-004 Controlul Produsului Neconform;

 cod PS2-PS-005 Actiune Corectiva;

 cod PS2-PS-006 Actiune Preventiva;

 cod PS2-PS-007 Analize efectuate de Management;

 Standard EN – ISO 19011 : 2002 Linii directoare pentru auditarea sistemelor de

management al calitatii si de mediu;

 Codul Muncii;

 Legea nr. 188/1999 privind statutul functionarilor publici,republicata;

 H.G.R. nr. 518/1995 privind unele drepturi si obligatii ale personalului român trimis în
strainatate pentru îndeplinirea unor misiuni cu caracter temporar, modificata si
completata prin H.G.R. nr. 420/1998;

 H.G.R nr 1209/2003 privind organizarea si dezvoltarea carierei functionarilor publici;

 Legea nr. 215 / 2001 privind administratia publica locala.

DESCRIEREA PROCEDURII
1. Se porneste de la Strategia Primariei Sectorului 2 si se întocmeste o strategie de
formare – dezvoltare a personalului;
2. Se întocmeste programul de formare-dezvoltare pe baza necesitatilor rezultate
de la evaluare, a recomandarii sefului compartimentului si se urmareste,
etapizat, realizarea lui;
3. Se întocmeste proiectul de buget pentru cheltuieli de perfectionare, în functie de
program si de preturile pietei si de limite de buget comunicate de Serviciul
Buget;
4. La întocmirea raportarilor statistice privind nevoile de pregatire si perfectionare a
salariatilor se are în vedere numarul de personal care a beneficiat anterior de
cursuri de perfectionare, necesitatile institutiei rezultate din înfiintarea de noi
servicii, aparitia unei noi legislatii în domeniu, angajare debutanti, oferte primite,
si nu în ultimul rând de bugetul alocat cu acest titlu;
5. Se studiaza ofertele primite de la diferite centre organizatoare de cursuri de
perfectionare;
6. Se multiplica si se distribuie ofertele de cursuri catre toate directiile din cadrul
Primariei Sectorului 2 precum si la institutiile subordonate Consiliului Local
Sector 2;
7. Propunerile primite de la coordonatorii compartimentelor din cadrul institutiei sunt
centralizate, analizate, în vederea efectuarii demersurilor de participare la
cursuri;
8. Pentru participarea la curs, pe baza propunerii facute de reprezentantul directiei
respective, se întocmeste un referat care sa cuprinda:

- numele institutiei organizatoare;

- numele, prenumele si functiile persoanelor participante la curs,

compartimentul din care acestea fac parte;

- denumirea si tematica cursului;

- perioada si loc de desfasurare;

- suma ce trebuie alocata în acest sens (aflata de la organizatorii

cursului, prin legaturi telefonice);

- obligativitatea aducerii de catre participanti a unui raport de

participare la curs si a unei copii de pe certificatului de absolvire a
cursului;

9. Referatul de participare la curs trebuie sa cuprinda semnatura persoanei care l-a

întocmit, a Directorului Dir. Resurse Umane, precum si aprobarea Primarului;
10. Dupa aprobare, referatul se multiplica în 2 exemplare, astfel încât originalul,
însotit de o copie de pe oferta de curs de perfectionare primita de la organizatori
ajunge la Serviciul Financiar, sub semnatura, o copie la persoanele participante
si o copie la centralizatorul tinut în carul Serviciului Salarizare, Organizare,
Perfectionare;
 11. Telefonic sau prin intermediul faxului se confirma participarea la organizatori;
12. Pentru persoanele care participa la cursuri de perfectionare a caror durata este
mai mare de 3 luni si primesc drepturile salariale în aceasta perioada se
întocmesc angajamente de stabilitate; acestea vor fi semnate de catre
conducatorul institutiei si apoi de catre persoana participanta la curs, si va fi
alaturata actelor din dosarul personal;
13. Periodic, se întocmesc raportari statistice privind nevoile de pregatire si
perfectionare a salariatilor institutiei, care se aproba de catre Primar, apoi o
copie se transmite Dir. Economice si originalul se pastreaza în cadrul Serviciului
salarizare, Organizare, Perfectionare;

14. La întocmirea raportarilor statistice privind nevoile de pregatire si perfectionare a salariatilor se are în vedere numarul
de personal care a beneficiat anterior de cursuri de perfectionare, necesitatile institutiei rezultate din înfiintarea de noi
servicii, aparitia unei noi legislatii în domeniu, angajare debutanti, oferte primite, si nu în ultimul rând de bugetul alocat cu
acest titlu;

15. Pentru participarea la cursuri de perfectionare organizata pe o perioada mai îndelungata

sau organizate în alt stat, pe baza propunerii facute de reprezentantul directiei respective,
se întocmeste o nota de fundamentare care sa cuprinda:

- legislatia pe baza careia persoanele respective pot participa la cursuri;

- numele institutiei organizatoare;

- numele, prenumele si functiile persoanelor participante la curs,

compartimentul din care acestea fac parte;

- denumirea si tematica cursului;

- perioada si loc de desfasurare;

- suma ce trebuie alocata în acest sens (aflata de la organizatorii cursului,

prin legaturi telefonice);

16. Nota de fundamentare este semnata de catre persoana care l-a întocmit, de
Directorului Dir. Resurse Umane, si se transmite spre aprobare Primarului prin
semnare si stamipla;
17. Dupa aprobare, pe baza notei de fundamentare, a ofertei primite si a legislatiei
din domeniu, se întocmeste o dispozitie de participare la cursul respectiv (sau
misiune economica, simpozion, etc);
18. Dispozitia de participare la curs se întocmeste în doua exemplare, pe foaie cu
antet Cabinet Primar;
19. Se transmite în mapa Secretarului pentru viza de legalitate;
20. Dupa avizare si stampilare se transmite la Serviciul Contabilitate pentru viza CFP
si se semneaza în registrul ci vize CFP;
21. Se introduce în mapa pentru aprobarea Primarului si aplicarea stampilei;
22. Se multiplica;
23. Se arhiveaza în dosarul persoanei;
RESPONSABILITATI:

 Reprezentantul A.C

 Raporteaza reprezentantului Managementului pentru Asigurarea Calitatii despre

functionarea sistemului calitatii în vederea analizei si pentru a servi ca baza
pentru îmbunatatirea functionarii sistemului;

 Urmareste ca Sistemul de Management al Calitatii, implementat în cadrul Serviciului

sa functioneze în conformitate cu prevederile procedurilor de lucru si ale documentelor
de referinta;

 Propune masuri preventive pentru evitarea sincopelor în functionarea sistemului de

Management al Calitatii la nivelul serviciului.

 Personalul de executie

 Face demersurile necesare participarii salariatilor la cursurile de perfectionare;

 Ţine evidenta cheltuielilor cu titlul de taxa perfectionare;

 Întocmeste nota de fundamentare.

 seful Serviciului

 Coordoneaza întreaga activitate a Serviciului Salarizare, Organizare, Perfectionare;

 Colaboreaza pe toate problemele legate de salarizare, organizare, perfectionare, cu

celelalte compartimente din aparatul propriu ;

 coordoneaza activitatea de organizare în concordanta cu normele unitare si aplicarea

prevederilor legale în domeniul salarizarii.

 Directorul Directiei

 Coordoneaza si raspunde de activitatea compartimentelor din cadrul directiei;

 Repartizeaza corespondenta pentru compartimentele din cadrul directiei;

 Verifica corectitudinea documentelor întocmite înainte de a fi emise si in caz de

neconformitate cu scopul final al documentului îl returneaza pentru corectare
personalului de executie;

 Semneaza întreaga documentatie care se elaboreaza in cadrul Directiei.

 ÎNREGISTRĂRI

- Dispozitia de participare la curs ;

- Referatele de participare curs perfectionare .

 ANEXA NR. 5

Tematica cursurilor de perfectionare pentru anul 2005

în administratia publica locala Sector 2

Numar
Ramura (specializarea) cursuri
Instruire si atestare ECDL 332
Management în administratia pb. 11
Bazele tehnologiei informatice 64
Serviciul Paza, Ordine Publica 200
Relatii publice, comunicare 14
Managementul impozitelor si taxelor 18
Contabilitate, financiar 34
Achizitii, investitii 20
Asistenta sociala 143
Managementul Resurselor Umane 35
Cursuri postuniversitare 83
Ingrijirea copilului sanatos de varsta
6luni-3ani in colectivitate 48
Acte administrative 8
Urbanism 9
Managementul proiectelor 7
Cadrul legal privind achizitiile publice 14
Disciplina în constructii 6
Seminarii, conf., org.în afara tarii 10
Protectia mediului 10
Audit intern 9
Protectia muncii 5
Stare civila 5
Total cursuri 1085
 ANEXA NR. 6

EVOLUTIA SALARIULUI MEDIU BRUT (RON) PENTRU SALARIATII PRIMARIEI

SECTORULUI 2

feb. mar. apr. mai iun. iul. aug sept. oct. nov. dec. ian. feb.
05 05 05 05 05 05 . 05 05 05 05 05 06 06
lariul mediu pentru
inspector 741 741 741 782 782 782 815 815 853 853 853 853 853
lariul mediu pentru
consilier 694 694 694 737 737 737 776 776 804 804 804 804 804
lariul mediu pentru
479 479 479 489 489 489 501 501 516 516 516 516 516
salariul mediu pe
institutie 638 638 638 669 669 669 697 697 724 724 724 724 724
ANEXA NR. 7

Strategia de perfectionare a personalului din administratia publica locala din sectorul

2 pe anul 2005
Consideratii generale

Principala coordonata a reformei administratiei românesti o constituie formarea functionarului autentic profesionist. În acest
sens, este imperios necesar ca eforturile fiecarei administratii sa se concentreze asupra pregatirii si specializarii
functionarului.

Nu este suficienta pregatirea generala, cu specializari umaniste sau tehnice obtinuta în

cadrul facultatilor de catre persoanele care lucreaza în administratie. Este necesara si o pregatire
complementara, de formare în structurile administrative (cursuri, structuri universitare sau
postuniversitare).

Prin obtinerea unei calificari administrative va fi posibila îmbunatatirea reala a

organizarii si functionarii administratiei publice, fiind astfel necesara reconsiderarea pregatirii
profesionale a întregului personal (de conducere si de executie).

O asemenea abordare va crea, în timp, un corp de functionari profesionist care sa aduca

eficienta administratiei publice.

Asadar, competenta profesionala – conditie a recrutarii functionarilor este si ramâne doar

o conditie necesara, nu si una suficienta, neputând singura sa concure la desavârsirea omului din
administratie.

Necesitatea unei strategii de perfectionare a personalului: este impusa de patru categorii de

motive:

 institutionale: integrarea României în structurile U.E. implica un alt mod de administrare a

serviciilor.

 tehnologice: introducerea tehnologiei informatiilor si a comunicatiilor în administratia

publica;

 sociologice: cetatenii, ca beneficiari ai serviciilor publice, sunt tot mai exigenti si nu mai
accepta ca necesitatile lor sa fie determinate în mod exclusiv de ceea ce le ofera
administratia;

 economice: resurse bugetare locale limitate, concomitent cu nevoia unei administratii

moderne, flexibila si deschisa parteneriatului public-privat;

Pentru perfectionarea eficienta a resurselor umane este nevoie de o viziune clara si de

actiuni concrete. Avem nevoie de raspunsul la intrebarile: "Unde trebuie sa ajungem, in cat timp
si ce trebuie sa facem ca sa ajungem acolo?".
 Asadar, strategia trebuie sa contina:

 obiectivele strategice - specificarea niv. cantit. si calitativ al instruirii la un moment dat –

anexa A;

 actiunile de intreprins - ce trebuie sa se faca concret pentru a fi atinse obiectivele de

actiune;

 termenele - trebuie stabilit termenul final dar si diverse termene intermediare;

 resursele necesare - pentru fiecare dintre actiuni sunt necesare resurse;

Scopul strategiei de perfectionare:

Scopul strategiei este asigurarea instruirii angajatilor pentru a face administratia

publica locala capabila sa îsi indeplineasca functiile si sa atinga obiectivele stabilite în strategiile
Guvernului (de informatizare, de reformare a administratiei publice, de preaderare la U.E., de
dezvoltare a serviciilor publice, etc.) prin:

 adaptarea administratiei publice locale la cerintele preaderarii la U.E.

 atragere sprijin financiar acordat de UE prin instrumentele de preaderare: Phare, Ispa si

Sapard

 armonizarea reglementarilor la nivel local cu normele U.E.

 organizarea de institutii si servicii publice compatibile cu normele U.E.

 separarea functiilor administratiei centrale de cele ale administratiei locale;

 organizarea serviciului comunitar pentru preluarea evidentei populatiei

 organizarea unui serviciu comunitar pentru situatii de urgenta

 apropierea administratiei de cetateni - dezvoltarea parteneriatului public-privat

 structuri specializate pentru contactul cu fundatii, asociatii si O.N.G.-uri;

 informarea permanenta a cetatenilor în legatura cu politica administratiei;

 dezvoltarea abilitatilor de comunicare a administratiei locale cu comunitatea.

 politici locale de apropiere de I.M.M.-uri- stimularea ocuparii fortei de munca la nivel

local

 facilitarea acordarii de subventii I.M.M.-urilor care angajeaza temporar someri

  monitorizarea pietei muncii la nivel local

 armonizarea reglementarilor la nivel local cu legislatia nationala

 politici rationale de dezvoltare urbanistica a sectorului

 gestionarea Regulamentului de urbanism la nivel de sector

 realizarea unei banci de date urbane

 realizarea unui sistem informatic integrat de harti digitizate

 promovarea serviciilor de asistenta sociala

 dezvoltarea resurselor umane din domeniul asistentei sociale

 protectia sociala a persoanelor aflate în situatia de risc social

 dezvoltarea resurselor umane din domeniul protectiei copilului

 realizarea unei politici fiscale rationale:

 imbunatatirea eficientei colectarii taxelor si impozitelor locale;

 armonizarea reglementarilor fiscale la nivel local cu normele Uniunii Europene;

 îmbunatatirea controlului cheltuielilor bugetare

 reducerea fenomenului birocratic în administratia publica locala din sectorul 2;

 informatizarea administratiei publice

 organizarea utilizarii sistemului de ghiseu unic;

 dezvoltarea abilitatilor de utilizare eficienta a tehnologiei informatizate.

 realizarea unui corp de functionari competenti, stabil, onest

 capacitarea interesului functionarilor pentru schimbare si modernizare;

 realizarea unui sistem de recrutare si promovare bazat pe merit
 gestionarea corecta a carierei functionarilor;
 realizarea unei culturi organizationale orientata spre sarcina

Grupul tinta al strategiei de perfectionare

 Grupul tinta al strategiei este reprezentat de resursele umane din administratia
publica locala a sectorului 2 (Primarie si institutii publice subordonate) – aproximativ 3.000
angajati.

Durata strategiei

Prezenta strategie se refera la anul calendaristic 2005.

Modalitati de actionare pentru formarea – dezvoltarea profesionala

varianta 1 : cursuri externe, desfasurate la sediul furnizorilor externi de pregatire

varianta 2 : cursuri interne, desfasurat la sediul institutiei, de catre furnizori externi de pregatire

varianta 3 : cursuri interne, desfasurate la sediul institutiei, de catre specialisti ai institutiei

1 Alternativa I: cursul va cuprinde:

 o zi pe saptamâna,

 timp de 7 saptamâni,

 4 sesiuni de catre 1,5 ore/zi

2 Alternativa II: cursul va cuprinde:

 7 zile pe saptamâna,

 timp de 1 saptamâna,

 4 sesiuni de catre 1,5 ore/zi

Obiectivele Programului:

Obiective generale:

 profesionalizarea activitatilor din domeniul administratiei publice locale

 facilitarea formarii unei conceptii moderne în domeniul administratiei publice locale

 cresterea randamentului si obtinerea de rezultate de înalta performanta în activitatea din

institutie

 aprecierea performantei angajatilor în raport cu standardele de performanta interne si

externe.
Obiective specifice:

 20 de ore în medie de instruire/angajat, în domenii specifice activitatii compartimentului

 curs postuniversitar în administratia publica pentru 95 angajati

 200 angajati – instruire modulele I, II, III, pt. obtinere atestat ECDL

 130 angajati – European Computer Driving Licence – certificat ECDL recunoscut la

nivel european

 modulul 1: concepte de baza ale tehnologiei informatiei

 modulul 2: utilizarea calculatorului si organizarea fisierelor

 modulul 3: procesare de texte

 modulul 4: calcul tabelar

 modulul 5: baze de date

 modulul 6: prezentari – PowerPoint

 modulul 7: informatie si comunicare

Structura programului de perfectionare:

Elementele care au stat la baza stabilirii structurii programului de perfectionare:

 analiza perfectionarii pe anul 2004;

 propunerile directorilor de directii;
 cerinte de instruire din fisa postului;
 dinamica schimbarii legislatiei;
 necesitatea informatizarii adm. publice
 concordanta cu cerintele U.E.
 oferta de instruire a pietei;
Evaluarea programului de perfectionare: presupune emiterea de judecati privind
progresul înregistrat pe calea atingerii obiectivelor propuse, concentrate pe trei
principii:

1. resurse investite

2. activitati desfasurate

3. rezultate obtinute
Pentru a putea fi realizata, evaluarea necesita culegerea de date pe toata perioada derularii programului de perfectionare.
Acest lucru se va realiza prin:

 Chestionar de autoevaluare – completat de persoana care a participat la curs si care contine:

 propuneri de îmbunatatire a activitatii

 experiente culese de la alte institutii

 abordari, tehnici folosite de altii

 alte metode de lucru însusite

 formulare, documente tipizate

 încercari nereusite ale altora

 realizari ale altora

 notite de curs

 recomandari ale lectorilor

 puncte de vedere, comentarii

 interpretari diferite a unor legi

 Jurnal de stagiu - completat de seful direct la 1 luna de la instruire

 capacitatea de autoperfectionare

 valorificarea experientei dobândite

 creativitate si spirit de initiativa

 capacitatea de a disemina rezultatul instruirii

  Raport de evaluare – întocmit trimestrial de Serviciul SOP : - numar cursuri urmate

- buget consumat

- rezultate obtinute

Implementarea strategiei de perfectionare va fi urmarita de directorul de resurse

umane. Acesta nu va putea realiza singur transformarea, dar poate anima realizarea
obiectivelor si poate ghida personalul prin asumarea anumitor functii esentiale.

Principalele functii pe care ar trebui sa le realizeze directorul de resurse umane

sunt:

 Intocmirea unui bilant al situatiei perfectionarii si al necesitatilor de dezvoltare a

resurselor umane;

 Stabilirea obiectivelor individuale pe fiecare persoana (responsabil cu perfectionarea) în

parte;

 Organizarea formarii personalului din R.U. si antrenarea acestora în realizarea

obiectivelor ;

 Identificarea obstacolelor din calea realizarii programului sau a ocaziilor propice aplicarii
strategiei;

 Urmarirea progreselor si prezentarea lor in mod periodic conducerii institutiei;

 Monitorizarea realizarilor din compartimentele de R.U. responsabile cu perfectionarea;

 Directorul R.U. va prezenta rapoarte privind necesitatea unor modificari asupra

activitatilor din program.

Bugetul programului de perfectionare: reprezinta totalitatea nevoilor si disponibilitatilor financiare necesare

derularii procesului de perfectionare.

Pentru stabilirea necesarului financiar s-a urmarit pregatirea unui buget

detaliat si realist care permite o imagine clara a resurselor necesare atingerii
obiectivelor programului.

La programarea bugetului de prefectionare s-au avut în vedere:

 cheltuielile cu perfectionarea din anul 2004

 propunerile directiilor pentru cursuri în 2005
 ponderea din buget recomandata de legislatie pentru perfectionare;
 planificarea activitatilor de perfectionare pe anul 2004 si 2005;
 estimarea cheltuielilor pentru fiecare activitate de perfectionare;
 reconcilierea diferentelor dintre propunerile initiale si posibilitati;

Riscuri pentru implementarea strategiei

• Lipsa bilanturilor si a evaluarilor - pot produce risipa resurselor pentru actiuni
ineficiente.

• Fluctuatia de personal - este adesea daunatoare pentru rezultatele programului de

instruire.

• Neimplicarea angajatilor - echivaleaza cu risipirea resurselor cosumate pentru instruire.

• Încetineala birocratica - specifica administratiei, unde totul este reglementat dupa

proceduri si reguli .

• Restrictiile juridice - foarte pregnante pentru Primarie si institutiile subordonate.

• Mijloacele limitate - o instruire eficienta este consumatoare de mijloace financiare.

• Lipsa planificarii în timp - nepregatirea fazelor ulterioare punerii în practica a programelor

de instruire.

Rezultate

Rezultatul demersului nostru s-a concretizat în obtinerea unei strategii de actiune,

care se refera la anul 2005 si care vizeaza formarea – dezvoltarea personalului din
administratia publica locala Sector 2.

Strategia de perfectionare face parte integranta din strategia Primariei si îndeplinirea

ei este o conditie a succesului strategiei la nivel de institutie. Elementele componente ale
strategiei de perfectionare nu difera fata de elementele generale ale strategiei, dar pot fi
observate anumite particularitati :

 obiectivele strategice de perfectionare decurg din cele generale ale Primariei,

nefiind aceleasi;

 obiectivele de perfectionare au termene mai apropiate decât obiectivele generale

ale Primariei;

* * *

BIBLIOGRAFIE:

1. Androniceanu Armenia – “Noutǎti în Managementul Public”, Editura Universitarǎ,

Bucuresti, 2004;

2. Androniceanu Armenia – “Management public: studii de caz din institutii si autoritati

ale administratiei publice”, Editura Universitara, Bucuresti, 2004;
 3. Brock Jonathan – “Managing people in public agencies”, University Press of
America, Inc, Boston, 1989;

4. Lefter Viorel, Manolescu Aurel – “Managementul resurselor umane”, Editura

Didacticǎ si Pedagogicǎ”, R.A., Bucuresti, 1995;

5. Le Grand, Julian – “Motivation, Agency and Public Policy of Knights and Knaves,
Pawns and Queens”, Oxford University Press, New York, 2003;

6. Revista “Economie si administratie localǎ”, numarul din septembrie 2002, art.

“Analiza comparativǎ privind reglementǎrile în domeniul functiei publice în statele
europene”

7. Revista “Economie si administratie localǎ”, numarul din decembrie 2002, art.

“Situatia functionarilor publici din administratia publicǎ centralǎ si localǎ” de Romeo
Paul Postelnicu;

8. Revista “Economie si administratie localǎ”, numarul din decembrie 2002, art.

“Propuneri de modificare si completare a statutului functionarilor publici” de Romeo
Paul Postelnicu;

9. Revista “Economie si administratie localǎ”, numarul din decembrie 2002, art.

“Sisteme de salarizare a functionarilor publici în statele membre ale UE” de Eliza
Paunescu si Carmen Giurea;

10. Revista “Economie si administratie locala”, numarul din ianuarie 2004, art.
“Reglementarea statutarǎ a functionarilor publici” de Rǎzvan Viorescu;

11. David H. Rosenbloom – “Public Administration Understanding Management,

Politics and Law in the Public Sector”, McGraw-Hill, Inc., editia a treia, 1993;

12. www.gallup.ro/download/BarometrulFunctieiPublice.pdf

13. www.meetingsnet.com/incentives/motivation/meetings_motivating_middle/

14. www.govleaders.org/action_plan.htm

15. www.govleaders.org/employee_recognition.htm
 16. http://da.state.ks.us/ps/subject/award/earprefgd.htm

17. www.osp.state.nc.us/recognize/recog.html

www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/management/5.htm