Unitatea de învăţare nr.

8
TENDINŢE ACTUALE ÎN MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI

CUPRINS
Obiectivele Unităţii de învăţare nr. 8
8.1. Accentuarea dimensiunii previzionale a managementului
8.2. Informatizarea managementului
8.3. Flexibilizarea managementului
8.4. Modernizarea instrumentarului managerial utilizat în organizaţii
8.5. Profesionalizarea managementului
8.6. Răspunsuri la Testele de autoevaluare
8.7. Lucrare de verificare Unitatea 8
8.8. Bibliografie pentru Unitatea 8

Obiectivele Unităţii de învăţare nr. 8

 Prezentarea instrumentelor previzionale ce se recomandă a fi utilizate

în activitatea managerială;
 Delimitarea principalelor tipuri de flexibilitate organizaţională;
 Evidenţierea rolului sistemelor suport de decizie şi al sistemelor
expert în managementul organizaţiilor;
 Explicarea conţinutului procesului de profesionalizare a
managementului.

Din perspectivă managerială, activitatea desfăşurată în prezent în

organizaţii este marcată de următoarele tendinţe dominante:
 accentuarea dimensiunii previzionale a managementului;
 informatizarea managementului;
 flexibilizarea managementului;
 modernizarea instrumentarului managerial;
 profesionalizarea managementului.

8.1. Accentuarea dimensiunii previzionale a managementului

Misiunea organizaţiilor este de a oferi produse şi servicii care să
corespundă din punct de vedere cantitativ, calitativ şi sortimental
exigenţelor manifestate de purtătorii cererii. Menţinerea în perimetrul
eficienţei economice şi sociale presupune orientarea activităţii
Management organizaţiilor spre viitor, prin anticiparea schimbărilor înregistrate în
previzional mediul ambiant. În acest context, este necesar ca managerii
organizaţiilor să promoveze un management previzional, care constă,
 în esenţă, în elaborarea unor previziuni sistematice pe termen lung,
mediu şi scurt, însoţită de compararea acestora cu nivelul
performanţelor obţinute.
Principalele instrumente previzionale ce se recomandă a fi utilizate în
activitatea de management din organizaţii sunt studiile prospective,
prognoza, strategia, politica şi programul Prospectiva este o construcţie
logică ce oferă o reprezentare sumară a evoluţiei unor fenomene şi
Studii procese economice şi sociale. Studiile prospective pregătesc terenul
prospective
pentru întocmirea prognozelor, însă oferă elemente de fundamentare şi
pentru alte categorii de previziuni. Prognoza constituie o altă formă de
Prognoze activitate previzională prin care se anticipează evoluţia probabilă a unor
fenomene economice şi sociale, sub forma unor variante. Pe baza
Strategii studiilor prospective şi a prognozelor se fundamentează strategia de
dezvoltare, precum şi strategiile care vizează cele mai importante
segmente de activitate ale organizaţiei. Politica se defineşte având ca
Politici suport prevederile cuprinse în strategia adoptată în etapa anterioară.
Un alt instrument folosit în activitatea de previziune este programul,
Programe care rezidă într-un set de acţiuni, lucrări şi operaţii eşalonate în timp, cu
durate fixate şi resurse alocate pentru fiecare secvenţă în parte.
Programele pot fi de coordonare operativă (spre exemplu, programe de
aprovizionare tehnico-materială) şi respectiv de măsuri (formulate de
managementul superior şi care trebuie puse în aplicare de către
subdiviziunile organizatorice situate pe palierele manageriale medii şi
inferioare).

Tema de reflecţie 8.1

Comentaţi în maximum 400 de cuvinte importanţa

utilizării instrumentelor previzionale în creşterea
competitivităţii organizaţiilor.

8.2. Informatizarea managementului

Informatica reprezintă un instrument important al managementului
modern, care degrevează decidentul de anumite sarcini rutiniere,
conferindu-i posibilitatea de a se concentra asupra muncii de concepţie.
Una dintre coordonatele definitorii ale perioadei contemporane o
constituie existenţa unui volum mare de informaţii pe care managerii
trebuie să le analizeze şi să le prelucreze într-un interval de timp scurt,
2
 astfel încât deciziile adoptate să fie oportune şi bine fundamentate. În
acest sens, organizaţiile apelează frecvent la serviciile echipamentelor
informatice, în vederea creşterii gradului de fundamentare a deciziilor şi
a acţiunilor de implementare a acestora.
Mijloacele moderne oferite de inteligenţa artificială cuprind, în principal,
sistemele suport de decizie şi sistemele expert. Un sistem suport de
Sisteme decizie constituie un sistem de inteligenţă artificială care utilizează
suport cunoştinţele dintr-un anumit domeniu aplicativ cu scopul de a asista
de decizie managerii în abordarea unor probleme decizionale complexe,
semistructurate, pe care aceştia le rezolvă în mod obişnuit folosind
propria inteligenţă. Obiectivul unui sistem suport de decizie îl reprezintă
îmbunătăţirea modalităţii de fundamentare a deciziilor manageriale sau
realizarea unui studiu pregătitor în vederea adoptării deciziei, în situaţia
în care ansamblul activităţilor care trebuie desfăşurate în acest scop nu
este programabil. Pentru a fi eficiente, sistemele suport de decizie
trebuie să aibă capacitatea de a structura o problemă decizională şi de
a se adapta rapid la cerinţele multiple ale decidentului.
Un sistem expert reprezintă un software capabil să rezolve probleme
Sisteme decizionale. Din punct de vedere funcţional, un astfel de sistem se
expert constituie într-un pachet de programe construite cu scopul de a obţine
soluţii la diferite probleme cu care se confruntă organizaţia respectivă.
Important de menţionat este faptul că în prezent sistemele inteligente
contribuie în mod substanţial la creşterea productivităţii muncii.
În perioada actuală, o caracteristică fundamentală a activităţii
manageriale desfăşurate în organizaţii o reprezintă utilizarea
Internet Internetului şi a Intranetului. Internetul facilitează accesul operativ şi în
condiţiile unor costuri scăzute la o serie de documente, informaţii etc.
Intranetul, considerat ca fiind o implementare a tehnologiei Internet în
cadrul unei organizaţii, permite utilizarea totală sau parţială a
Intranet
tehnologiilor şi a infrastructurii Internetului pentru transmiterea şi
prelucrarea fluxurilor de informaţii interne ale unui grup de utilizatori.
Prin Intranet, resursele din cadrul unei reţele sunt concentrate spre
partea care oferă serviciile şi informaţiile din bazele de date, prin
hiperlegături indicate de creatorul documentelor. Introducerea
Intranetului în activitatea de management din organizaţii este însoţită de
multiple avantaje, între care amintim:
 suportul pentru un număr semnificativ de utilizatori;
Avantaje
ale utilizării  prevenirea supraîncărcării informaţionale;
Intranetului
în  securitatea sistemului;
organizaţii  reducerea costurilor sistemului informaţional;
 accesul restricţionat la aplicaţii (protocoale de securitate, ziduri de
protecţie etc.);
 scăderea redundanţei reţelei;
 posibilitatea unei interogări dinamice cu depozitele de date şi cu
departamentele de stocare a datelor;
 varietatea formelor de lucru - text, grafică, sunete, video etc.

3
Tema de reflecţie 8.2

Evidenţiaţi rolul sistemelor suport de decizie şi al

sistemelor expert în fundamentarea şi adoptarea unor
decizii manageriale eficiente.

8.3. Flexibilizarea managementului

În prezent, managementul organizaţiilor gravitează în jurul conceptului
de schimbare. Totodată, în plan organizaţional, se manifestă aşa-
numitul ,,paradox al flexibilităţii”, conform căruia obţinerea eficienţei
economice şi sociale pe termen lung presupune o combinaţie
echilibrată între flexibilitate şi stabilitate.
O premisă esenţială a flexibilităţii manageriale o constituie flexibilitatea
produselor şi a proceselor. Flexibilitatea unui produs este dată de
numărul modalităţilor în care acesta poate fi folosit. În cazul unui produs
Flexibilitatea
finit, flexibilitatea este cu atât mai mare cu cât poate satisface un
produselor
şi a număr semnificativ de nevoi. Flexibilitatea unui produs intermediar este
proceselor definită şi măsurată prin numărul cazurilor de folosinţă în produse de
nivel superior.
Dezvoltarea proceselor flexibile constituie o condiţie sine qua non a
flexibilităţii organizaţiei, având un impact determinant asupra
performanţelor economice ale acesteia. Flexibilitatea unui proces este
conferită de numărul de configuraţii posibile pentru a se adapta la
condiţiile de mediu, de costul şi de timpul necesar schimbării
configuraţiei.
O abordare funcţională permite identificarea următoarelor tipuri de
Tipuri de flexibilitate: flexibilitatea fabricaţiei, flexibilitatea comercială, flexibilitatea
flexibilitate informaţională, flexibilitatea cercetării-dezvoltării, flexibilitatea
organizatorică, flexibilitatea resurselor umane, flexibilitatea geografică.
Flexibilitatea financiară poate fi o restricţie în realizarea flexibilităţii
fabricaţiei, care, la rândul său poate stimula şi completa flexibilitatea
comercială. Managementul are rolul de a crea şi menţine un echilibru
între cele şapte tipuri de flexibilitate amintite anterior.
Abordând flexibilitatea dintr-o altă perspectivă, Henk Volberda
consideră că există patru tipuri de flexibilitate: conservatoare,
operaţională, structurală şi strategică. Flexibilitatea conservatoare
rezidă în proceduri statice de optimizare a performanţelor organizaţiei în
4
 condiţiile în care rezultatele se menţin constante în timp, flexibilitatea
operaţională (prezentă cel mai frecvent) constă într-un ansamblu de
abilităţi, în cvasitotalitate de rutină, prin care se urmăreşte în principal
creşterea volumului de activitate, flexibilitatea structurală are în vedere
schimbări de fond în plan organizatoric şi decizional, în scopul adaptării
la evoluţiile din mediul ambiant, în timp ce flexibilitatea strategică
generează modificări în sfera obiectivelor şi a activităţilor încorporate,
manifestându-se în special atunci când în mediul ambiant se produc
schimbări inedite. Flexibilitatea strategică prezintă un dublu caracter -
calitativ şi inovativ.
Din perspectiva organizării structurale, flexibilizarea activităţii
Flexibilitate manageriale din organizaţii vizează următoarele direcţii:
structurală  specializarea orizontului de cunoaştere al salariaţilor în vederea
îndeplinirii obiectivelor;
 existenţa unei comunicări permanente între subdiviziunile
organizatorice ale organizaţiei, precum şi în interiorul acestora;
 deplasarea centrului de autoritate spre zona în care se
realizează sarcinile complexe;
 redefinirea constantă a sarcinilor, a competenţelor şi a
responsabilităţilor prin ajustare şi interacţiune;
 susţinerea resurselor umane în demersul lor de a-şi realiza
obiectivele specifice postului, prin transmiterea de informaţii utile
şi acordarea de consultanţă.
O mutaţie majoră în sfera managementului organizaţiei o constituie
trecerea la un nou tip de organizare structurală şi anume „structura în
reţea”. Această formă modernă de organizare se integrează perfect în
specificul organizaţiilor şi se caracterizează printr-un comportament
inovativ şi flexibil al resurselor umane, prin accelerarea vitezei de
transfer a informaţiilor între verigile organizatorice şi prin simplificarea
schemei ierarhice, cu consecinţe favorabile în sfera costurilor
administrative.
Flexibilitatea managerială se reflectă, de asemenea, în conţinutul şi în
Planificare modul de realizare a diferitelor categorii de previziuni (prognoze,
glisantă planuri, programe), respectiv în aşa-numita „planificare glisantă”, care
asigură armonizarea obiectivelor şi continuitatea abordărilor strategice
şi tactice, constituind astfel un suport al menţinerii organizaţiilor în
perimetrul eficienţei economice şi sociale.

Tema de reflecţie 8.3

Comentaţi „paradoxul flexibilităţii”.

5
Test de autoevaluare 8.1

1. Principalele tipuri de flexibilitate care decurg din abordarea

funcţională a întreprinderii sunt:
a. informaţională;
b. comercială;
c. conservatoare;
d. operaţională.
A = a + b; B = a + d; C = b + c; D = b + d;

2. Tipul de flexibilitate prezent cel mai frecvent în organizaţii

este:
a. flexibilitatea conservatoare;
b. flexibilitatea operaţională;
c. flexibilitatea structurală;
d. flexibilitatea strategică.

3. Lanţul instrumentelor previzionale se prezintă astfel:

a. prospectivă, prognoză, politică, strategie, program;
b. prospectivă, prognoză, strategie, politică, program;
c. prospectivă, strategie, politică, prognoză, program;
d. prospectivă, politică, strategie, program, prognoză.

8.4. Modernizarea instrumentarului managerial utilizat în organizaţii

(vezi Unitatea de învăţare nr.7).

8.5. Profesionalizarea managementului

Profesionalizarea managementului reprezintă corolarul celorlalte

tendinţe înregistrate în managementul organizaţiei
Profesionalizarea managementului este influenţată în mod determinant
de activitatea de formare şi perfecţionare a resurselor umane. În
prezent este unanim recunoscut faptul că resursele umane sunt cele
Formarea şi mai importante resurse ale unei organizaţii. Pregătirea continuă a
perfecţionarea
resurselor umane are un impact semnificativ asupra calităţii proceselor
resurselor
umane manageriale şi de execuţie derulate în organizaţii şi, implicit, asupra
performanţelor acestora.
Profesionalizarea managementului presupune reorientarea activităţii de
selecţie a viitorilor titulari de posturi şi funcţii de conducere, în sensul
atragerii acelor persoane care deţin complexul de calităţi necesare.
Prevalenţa criteriului competenţei profesionale constituie o premisă
Competenţă fundamentală a profesionalizării managementului în cadrul
profesională organizaţiilor.
O coordonată importantă a profesionalizării managementului o
reprezintă dezvoltarea sistemului carierei. Prin acest sistem,
persoanelor care obţin rezultate deosebite li se acordă competenţe mai

6
 mari şi, totodată, li se oferă posibilitatea de a desfăşura o gamă variată
de activităţi în organizaţia respectivă.
Profesionalizarea managementului este un proces complex care
cuprinde următoarele etape:
 elaborarea unei analize-diagnostic în domeniul resurselor
umane;
Etape ale procesului
de profesionalizare  fundamentarea strategiei în sfera resurselor umane;
a managementului  pregătirea personalului pentru implementarea strategiei;
 crearea unui climat organizaţional favorabil implementării
strategiei;
 aplicarea strategiei;
 evaluarea rezultatelor obţinute în urma implementării strategiei.

Tema de reflecţie 8.4

Explicaţi conţinutul procesului de profesionalizare a

managementului.

Test de autoevaluare 8.2

1. Strategia se defineşte având ca suport prevederile cuprinse în

politica organizaţiei. (A/F)
2. Programele de aprovizionare tehnico-materială sunt programe de
coordonare operativă. (A/F)
3. Din punct de vedere funcţional, un sistem expert cuprinde
programe construite în vederea soluţionării unor probleme ce pot
apărea în cadrul organizaţiilor. (A/F)
4. Flexibilitatea operaţională generează modificări în sfera
obiectivelor şi a activităţilor organizaţionale. (A/F)

7
8.6. Răspunsuri la testele de autoevaluare

Test de autoevaluare 8.1

1. A
2. b
3. b

Test de autoevaluare 8.2

1. F
2. A
3. A
4. F

8.7. Lucrare de verificare Unitatea 8

1. Prezentaţi succint instrumentele previzionale care pot fi

utilizate în organizaţii.
2. Analizaţi principalele tipuri de flexibilitate organizaţională.
3. Definiţi sistemul suport de decizie.
4. Evidenţiaţi avantajele utilizării Intranetului în organizaţii.
5. Elaboraţi un eseu despre importanţa profesionalizării
managementului în societatea contemporană.

8.8. Bibliografie pentru Unitatea 8

1. Burduş, E., Tratat de management, Ediţia a II-a, Editura

Pro Universitaria, Bucureşti, 2013.
2. Burduş, E., Popa, I., Management. Teste. Probleme.
Exerciţii. Studii de caz. Grile de evaluare, Editura Pro
Universitaria, Bucureşti, 2014.
3. Ionescu, V. Managementul instituţiilor publice, Editura
Cartea Studenţească, Bucureşti, 2008.
4. Ionescu, V., Managementul producţiei şi serviciilor,
Editura Universitară, Bucureşti, 2010.
5. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele
managementului organizaţiei, Editura Universitară,
Bucureşti, 2008.

8
 Bibliografie generală

 Băcanu, B., Tehnici de analiză în managementul strategic, Editura

Polirom, Iaşi, 2007.
 Bărbulescu, C., Dumitriu, N.A., Probleme ale conducerii moderne a
întreprinderilor productive, Editura Economică, Bucureşti, 2008.
 Bărbulescu, C., Pentru creşterea competitivităţii întreprinderilor
româneşti pe piaţa Uniunii Europene, Editura Economică, Bucureşti,
2005.
 Burdus, E., Management comparat internaţional - Ediţia a III-a, Editura
Economică, Bucureşti, 2006.
 Burduş, E., Căprărescu, G., Androniceanu, A, Managementul
schimbării organizaţionale, Editura Economică, Bucureşti, 2008.
 Burduş, E., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura
Economică, Bucureşti, 2007.
 Burduş, E., Popa, I., Management. Teste. Probleme. Exerciţii. Studii de
caz. Grile de evaluare, Editura Pro Universitaria, Bucureşti, 2014.
 Burduş, E., Tratat de management, Ediţia a II-a, Editura Pro
Universitaria, Bucureşti, 2013.
 Cârstea, Gh.(coord.), Analiza strategică a mediului concurenţial, Editura
Economică, Bucureşti, 2002.
 Clarke, L., Managementul schimbării. Ghid practic privind producerea,
menţinerea şi controlul schimbării într-o firmă sau organizaţie, Editura
Teora, Bucureşti, 2002.
 Coates, C., Managerul total, Editura Teora, Bucureşti, 1997.
 Cornescu, V., Ionescu, V., Economia şi managementul afacerilor mici şi
mijlocii, Editura Universităţii din Bucureşti, 2011.
 Cornescu, V., Druică, E., Întreprindere. Management. Profit, Editura CH
Beck, Bucureşti, 2005.
 Cornescu, V., Mihăilescu, I., Stanciu, S., Managementul organizaţiei,
Editura ALL BECK, Bucureşti, 2004.
 Dalotă, M., D., Management antreprenorial. Fundamente teoretice,
studiu de caz, Editura Pro Universitaria, Bucureşti, 2012.
 Dygert C.B., Jacobs R.A., Managementul culturii organizaţionale. Paşi
spre succes, Editura Polirom, Iaşi, 2006.
 Farrell, L., Cum să devii antreprenor. Dezvoltă-ţi propria afacere,
Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2011.
 Farrell, L., Noua eră antreprenorială. Trezirea spiritului întreprinzător în
oameni, companii şi ţări, Editura Prior & Books SRL, Bucureşti, 2013.
 Ghenea, M. Antreprenoriat. Drumul de la idei către oportunităţi şi
succes în afaceri, Editura Universul Juridic, Bucureşti, 2011.
 Hrebiniak, L.G., Strategia în afaceri. Implementarea şi executarea
eficientă, Editura ALL, Bucureşti, 2009.

9
 Iancu, A., Cunoaştere şi inovare. O abordare economică, Editura
Academiei Române, Bucureşti, 2006.
 Ionescu, V. Managementul instituţiilor publice, Editura Cartea
Studenţească, Bucureşti, 2008.
 Ionescu, V., Managementul firmelor mici şi mijlocii, Editura Economică,
Bucureşti, 2004.
 Ionescu, V., Managementul producţiei şi serviciilor, Editura Universitară,
Bucureşti, 2010.
 Kanter, R.M., Despre frontierele managementului, Editura Meteor
Press, Bucureşti, 2006.
 Kenny, J., Strategy and the learning organization: a maturity model for
the formation of strategy, The Learning Organization, Vol.13, Nr.4,
2006.
 Lyons, K., Acsente, D., Van Waesberghe, M, Integrating knowledge
management and quality management to sustain knowledge enabled
excellence in performance, The Journal of Information and Knowledge
Management SystemsVol.38, Nr.2, 2008.
 Makin, P., Cox, Ch., Schimbarea în organizaţii. Optimizarea
comportamentului angajaţilor, Editura Polirom,, Bucureşti, 2006.
 Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti, 2006.
 Mathis, R., Managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti, 1997.
 Moldoveanu, G., Dobrin, C., Turbulenţă şi flexibilitate organizaţională,
Editura Economică, 2007.
 Newton, R., Managementul schimbării pas cu pas. Tot ceea ce vă
trebuie pentru a alcătui şi a realiza un plan, Editura ALL, Bucureşti,
2009.
 Nica, P., Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994.
 Nicolescu, O. (coord.), Studii de caz din managementul autohton şi
internaţional, Editura Universitară, Bucureşti, 2009.
 Nicolescu, O. Nicolescu, C., Organizaţia şi managementul bazate pe
cunoştinţe, Editura Pro Universitaria, Bucureşti, 2011.
 Nicolescu, O.(coord.), Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale
organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2000.
 Nicolescu, O.(coord.), Sistemul decizional al organizaţiei, Editura
Economică, Bucureşti, 1998.
 Nicolescu, O.(coord.), Sistemul informaţional managerial al organizaţiei,
Editura Economică, Bucureşti, 2001.
 Nicolescu, O.(coord.), Sistemul organizatoric al firmei, Editura
Economică, Bucureşti, 2003.
 Nicolescu, O., Management comparat: Uniunea Europeană, Japonia şi
SUA, Editura Economică, Bucureşti, 2006.

10
 Nicolescu, O., Nicolescu, L., Economia, firma şi managementul bazate
pe cunoştinţe, Editura Economică, Bucureşti, 2005.
 Nicolescu, O., Plumb, I., Pricop, M., Vasilescu, I., Verboncu, I.,
(coordonatori lucrare), Abordări moderne în managementul şi economia
organizaţiei - Managementul general al organizaţiei (volumul 1), Editura
Economică, Bucureşti, 2003.
 Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului
organizaţiei, Editura Universitară, Bucureşti, 2008.
 Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura
Universitară, Bucureşti, 2008.
 Oprean, C., Ţîţu, M., Managementul calităţii în economia şi organizaţia
bazate pe cunoştinţe, Editura AGIR, Bucureşti, 2008.
 Paraschivescu, A., Managementul calităţii, Editura Tehnopress, Iaşi,
2007.
 Petrescu, E., Vodă, V.Gh., Managementul fiabilităţii, Editura ASAB,
Bucureşti, 2008.
 Popa. I., Management strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2004.
 Popescu, D., Cultura organizaţională şi etica în afaceri, Editura ASE,
Bucureşti, 2006.
 Popescu, R., Firma industrială: de la cunoaştere la excelenţă, Editura
AGIR, Bucureşti, 2008.
 Porojan, D., Planul de afaceri, Editura IRECSON, Bucureşti, 2007.
 Porter, M., Competitive Advantage of Nations, The Mac Millan Press
Ltd., London, 1990.
 Pugh, D.S., Hickson, D.J., Managementul organizaţiilor, Editura
CODECS, Bucureşti, 2004.
 Slater, R., 29 de secrete ale leadershipului de la Jack Welch, Editura
ALL, Bucureşti, 2009.
 Suciu, O., Oprean, C., Calitatea globală concurenţială, Editura AGIR,
Bucureşti, 2007.
 Trim, Peter R.J., Lee, Y-I., A strategic approach to sustainable
partnership development, European Business Review, Vol.20, Nr.3,
2008.
 Verboncu, I. (coord.), Schimbarea organizaţională prin reengineering,
Editura ASE, Bucureşti, 2011.
 Verboncu, I., Yalman, M., Management şi performanţe, Editura
universitară, Bucureşti, 2005.
 Volberda, H., Toward the Flexible Forms How to Remain Vital in
Hypercompetitive Environments, Organisation Science, vol. 7, nr. 4,
1996.
 Waddell, D., Stewart, D., Knowledge management as perceived by
quality practitioners, The TQM Journal, Vol.20, Nr.1, 2008.

11
 Yang, J., Managing knowledge for quality assurance: an empirical
study, International Journal of Quality & Reliability Management, Vol.25,
Nr.2, 2008.
 Zorlenţan, T.(coord.), Managementul organizaţiei, Editura Economică,
Bucureşti, 1998.
 Zybaczynski, G., Manole, V., Îmbunătăţirea continuă şi managementul
variaţiilor pentru creşterea performanţei, Editura IRECSON, Bucureşti,
2005.
 Revista MANAGER, Editura Universităţii din Bucureşti, ISSN 1453-
0538.
 Revista Administraţie şi management public, Editor Academia de Studii
Economice din Bucureşti, ISSN 1583-9583.

12