Academia de Studii Economice

Facultatea de Management
Managementul serviciilor de sănătate

MANAGEMENTUL STRATEGIC ÎN
SISTEMUL
DE SĂNĂTATE DIN ROMÂNIA

Coordonator ştiinţific:
Prof. univ. dr. ION POPA

Masterand:
Dr. Raluca Popescu

1
CUPRINS

Capitolul 1

Particularităţi ale managementului strategic în sistemul de sănătate

1.1. Sistemul serviciilor de sănătate

1.2 . Managementul strategic şi necesitatea aplicării acestuia în cadrul

serviciilor de sănătate

1.3. Managementul strategic la nivelul instituţiei

1.4. Managementul strategic în sectorul de sănătate din România

1.5. Descentralizarea sistemului de sănătate

1.6. Finanţarea sistemului sanitar

1.7. Managementul serviciilor de sănătate

Capitolul 2

Managementul strategic în sectorul de sănătate din România

2. 1. Strategia organizaţiilor

2. 2. Componentele strategiei organizaţionale

2. 3. Abordarea strategică a sănătăţii în Uniunea Europeană

Capitolul 3

Posibilităţi de perfecţionare a managementului strategic în sectorul de

sănătate din România

Capitolul 4

Studiul aplicării managementului strategic în sistemul medical

stomatologic din România, comparativ între o clinică stomatologică și
cabinete medicale individuale

Bibliografie

2
1. Particularităţi ale managementului strategic în Sistemul de
Sănătate

1.1. Sistemul Serviciilor de sănătate

Sănătatea, definită de Organizaţia Mondială a Sănătăţii în 1987 este : “un

demers care trebuie să permită să se garanteze fiecărui pacient
armonizarea actelor de diagnostic şi terapeutic care le va asigura cel
mai bun rezultat în condiţii de sănătate, în conformitate cu stadiul
actual al ştiinţei medicale, la cel mai bun cost pentru acelaşi rezultat,
cu cel mai mic iatrogen şi pentru marea sa satisfacţie, în condiţiile de
procedura de rezultate şi de contracte umane în interiorul sistemului de
îngrijiri medicale”. (C.Opincaru, E.M.Galatescu, E.Imbri – “Managementul
calităţii serviciilor în unităţile sanitare”).

Rolul principal în menţinerea stării de sănătate a populaţiei, şi într-o egală

măsură în îmbunătăţirea permanentă a acesteia, este deţinut de sistemul de
sănătate prin “totalitatea organizaţiilor, instituţiilor şi resurselor consacrate
ameliorării sănătăţii”

Calitatea serviciilor dintr-un sistem de sănătate şi calitatea asistenţei

medicale oferite sunt influenţate în primul rând de organizarea şi conducerea
sistemului respectiv, împreună cu alţi factori determinanţi în activitatea
organizaţiilor şi personalului furnizori de servicii medicale. Printre aceşti
factori ne referim la sistemul politic, valorile naţionale, cultura naţională,
sistemul educaţional, veniturile populaţiei, etc.

În acelaşi timp calitatea serviciilor medicale implica şi alţi factori ce pot

influenţa interpretarea acestei noţiuni, în funcţie de resursele instituţiei,
procesul şi procedurile de îngrijire acordate beneficiarilor (pacienţilor) şi
standardele rezultatelor obţinute în urma tratamentelor acordate.

Un sistem performant de sănătate este caracterizat printr-o capacitate

crescută de prevenire a bolilor, un management eficient al bolilor cornice, un
răspuns prompt şi adecvat la nevoile pacienţilor, echitate în acordarea de
asistenţă medicală şi o eficientă a alocării resurselor existente.

3
Privită ca un domeniu productiv în cadrul economiei moderne, Sănătatea are
ca factori determinanţi două criterii: calitatea şi eficacitatea, iar acest lucru
duce la introducerea unor elemente concurenţiale specifice unei economii
de piaţă în care managementul sanitar apare ca un element esenţial în
scopul “rentabilizării” activităţii de furnizare a serviciilor medicale.

Optimizarea sistemului de sănătate implică îndeplinirea unor condiţii

esenţiale:
- Acoperirea populaţiei cu servicii medicale
- Accesibilitatea serviciilor medicale din punct de vedere geografic şi
temporal
- Accesibilitatea serviciilor medicale din punct de vedere economic
- Concordanţă serviciilor medicale cu nevoia de sănătate a populaţiei
- Echitate, eficientă şi eficacitate
- Posibilitatea de alegere a serviciilor medicale disponibile
- Acceptabilitate a serviciilor medicale de către populaţie
- Asumarea responsabilităţii de către stat a stării generale de sănătate a
populaţiei

Considerată un bun fundamental, sănătatea este o stare ce nu poate fi

tranzacţionata în cadrul unei pieţe, însă nevoia de sănătate şi nevoia
serviciilor de îngrijire aduc în discuţie un consens între furnizorii de servicii
de sănătate şi populaţia consumatoare care are nevoie de aceste servicii.

Serviciile de îngrijire a sănătăţii şi nevoia de servicii de sănătate, esenţiale

atât individual cât şi colectiv pentru societate, caracterizate de multe ori prin
caracterul de urgenţă pe care îl reprezintă, sunt percepute diferit de către
consumatori faţă de alte bunuri şi servicii. Acest lucru face ca şi
comportamentul consumatorilor să fie de multe ori diferit pe piaţa serviciilor
de sănătate.

4
1.2. Managementul strategic şi necesitatea aplicării acestuia în
cadrul serviciilor de sănătate

În tendinţa de globalizare cu care se confruntă majoritatea statelor în

ultimele decenii, dezvoltarea dinamică a sistemelor economico-sociale duce
la necesitatea unor schimbări la nivelul sistemelor de sănătate şi a
instituţiilor publice.

Multe guverne se confruntă cu reforma managementului spitalelor aflate în

proprietatea statului, acolo unde se încearcă în prezent aplicarea principiilor
de management din sectorul privat printr-un proces complex de reformare
managerială, de implementare a unor noi metode şi forme modern de
management, cu scopul de a obţine rezultate performante ale unităţilor
medicale şi în acelaşi timp urmărindu-se obţinerea unor avantaje
competiţionale pe piaţa serviciilor de sănătate.

Nevoia de a găsi răspunsuri adecvate la presiunile produse prin

transformările majore ale activităţilor organizaţiilor de sănătate, nevoia de
formulare şi implementare a unor strategii realiste la schimbările
imprevizibile ale mediului în care acestea acţionează şi a modului în care
organizaţiile interacţionează, au dus la necesitatea dezvoltării şi practicării
managementului strategic.

Managementul strategic reprezintă “procesul amplu şi complex prin care

conducerea de vârf a firmei stabileşte, pe baza anticipării schimbărilor ce se
vor produce în cadrul şi în exteriorul acesteia, evoluţia ei pe termen lung şi
performanţele pe care le va realiza, asigura formularea riguroasă, aplicarea
corespunzătoare şi evaluarea continuă a strategiei stabilite” (Cornelui Russu
– “Management strategic”, ed. All Beck, Bucureşti, 1999.)

Proces tridimensional, managementul strategic se caracterizează prin:

- Dimensiune economică – raţional şi analitic
- Dimensiune umană – socio-politic
- Dimensiune organizaţională – democratic

Dimensiunea economică presupune formularea unei strategii prin

succesiunea unor etape ce au ca scop găsirea unei compatibilităţi între
resurse, competenţe şi caracteristici ale firmei, strategii ce pot fi adoptate şi
mediul social, economic, tehnologic şi politic.

Determinantul economic are o pondere extrem de importantă în activitatea

unei instituţii medicale şi asupra strategiei organizaţiei prin faptul că acesta

5
include piaţa, de a cărei existent depinde supravieţuirea organizaţiei.

Dimensiunea umană, socio-politica, consta în deciderea strategiei şi

punerea acesteia în aplicare prin metode de colaborare între conducători şi
angajaţi, abordare ce urmează concepţia taylorista (Thietart, 1990), principiu
în schimbare în ultimele decenii prin prisma concepţiei unei structuri sociale
constituite din oameni cu atitudini şi comportamente ce influenţează reuşita
proiectelor firmei. Această dimensiune umană este integrată în raţionament
prin managementul strategic.

Dimensiunea organizaţională este reprezentată de ansamblul de roluri,

simboluri, norme, de relaţiile stabilite între persoanele şi departamentele
unei organizaţii, având un rol deosebit în realizarea proiectelor la care
participă membrii organizaţiei.

Aceasta integrează într-o manieră organizată elementele umane ce participa

la sistemul de conducere şi defineşte rolul şi statutul fiecărei persoane,
formând astfel cultura organizaţională, ce constituie un factor de stabilitate în
cadrul unui sistem de lucru, cu un rol esenţial în omogenizarea structurii
organizaţionale şi în aplicarea fiecărui proiect la care aceasta lucrează.

Determinantul managerial are un impact important şi amplificat asupra

strategiilor firmei, pe fondul profesionalizării managementului.

Cele cinci etape ale managementului strategic:

- Defineşte activitatea organizaţiei şi stabileşte viziuni strategice

- Stabileşte obiective strategice şi urmăreşte performanţă
- Formulează strategii de atingere a obiectivelor strategice
- Implementează şi urmăreşte executarea planului strategic ales
- Evaluează performanta strategică şi corectează ceea ce este necesar
prin modificări ale strategiei sau ale modulului de implementare, ţinând cont
de experienţa actuală, modificările de situaţie ce intervin, şi în acelaşi timp
de ideile noi.

Scopul aplicării managementului strategic este obţinerea unei forme de

conducere coerente, care să asigure unitatea de concepere şi acţiune a
tuturor nivelurilor ierarhice din cadrul organizaţiei. Strategia este un reper în
funcţie de care se pot defini celelalte elemente care guvernează
funcţionarea în bune condiţii a firmei. Aceasta cuprinde strategii parţiale,
planuri, politici, programe, responsabilităţi, etc. Prin elementele sale,
strategia firmei oferă un numitor comun, o bază la care se raportează toate
nivelurile de conducere.

6
Prin aplicarea managementului strategic se asigura coordonarea unităţilor
operaţionale din cadrul organizaţiei şi se furnizează tuturor participanţilor în
acţiunile organizaţiei obiectivele precise ale activităţii lor şi direcţiile privind
viitorul firmei. În acelaşi timp se obţine o formă de conducere bine adaptată,
pregătită pentru anticiparea unor viitoare probleme ce pot interveni în
decursul activităţii firmei, cât şi a unor posibile oportunităţi ce pot apărea.

Managementul strategic are un rol important în înţelegerea misiunii

organizaţiei de către întreg personalul, în clarificarea strategiei, asigurând o
evoluţie performanta pe termen lung. Acest lucru duce automat la
îmbunătăţirea rezultatelor economico-financiare ale organizaţiei, o
dezvoltare maximă şi o consolidare a poziţiei firmei pe piaţa prin creşterea
competitivităţii acesteia.

Monitorizarea permanentă şi evaluarea continuă a performanţelor medicale

şi a activităţii din cadrul unei instituţii sanitare permit acesteia să răspundă
adecvat laschimbari, să se integreze mai uşor în mediul de care aparţine,
managementul strategic având un rol de dezvoltare a unei forme modern de
conducere a organizaţiei, fiind bazat pe strategie şi devenind astfel o
necesitate.

Există însă şi o serie de erori ce pot să apară în aplicarea acestei forme de

management, şi este important să fie menţionate.
Acestea sunt legate atât de evaluarea strategiei cât şi de controlul acesteia
pe parcursul proiectelor.

Una din principalele confruntări ale managerilor superiori poate fi

incapacitatea de a emite o gândire strategică, de a se adapta la trecerea de
la o activitate curentă, focalizată, la o schimbare a activităţii, practic de a
anticipa viitoarele schimbări ce pot interveni, de a emite analize previzionale,
alegerea cea mai la îndemâna fiind accea de a merge pe un drum cunoscut
deja.
Pot apărea erori în pregătirea tuturor nivelurilor manageriale în exercitarea
managementului strategic, în responsabilizarea privind implicarea lor în
urmarea unei strategii ce implică rezultate realizabile pe termen lung.

Trebuie luate în considerare şi schimbările ce pot interveni în preferinţele

consumatorilor ca urmare a apariţiei unor tehnici, inovări, tendinţe noi în
domeniu, în egală măsură cu schimbările legislative ce privesc activitatea
organizaţiei.

7
Concluzionând, se ajunge la trasarea unor premise clare în aplicarea
managementului strategic:
- Cunoaşterea şi punerea în aplicare a fundamentelor atât teoretice cât
şi de metodologie ale managementului strategic;
- Reevaluarea continuă a importanţei şi conţinutului funcţiilor
organizaţiei;
- Adaptarea mentalităţii resurselor umane şi automat a
comportamentului acestora;
- Motivarea personalului;
- Antrenarea continuă a personalului;
- Aplicarea unui stil de management adecvat şi dezvoltarea abilitaţilor
de management;
- Dezvoltarea unei culturi organizaţionale.

1.3. Managementul strategic la nivelul instituţiei

Factorii mediului intern de activitate ce influenţează strategia firmei,

fundamentarea şi implementarea acesteia:

Managementul de nivel superior: considerat a avea cea mai mare influenţă

asupra strategiei, managerul sau directorul general, prin calităţile,
cunoştinţele, aptitudinile sale care se reflecta în mod direct asupra întregii
activităţi şi a conceperii strategiei are o pondere majoră în activitatea întregii
organizaţii.
Acesta influenţează angajaţii şi determină modificările comportamentului în
activitate prin concepţia sa asupra organizaţiei, asupra configurării strategiei,
prin cunoştinţele de management, economice, tehnice, gradul de informare,
prestigiul, vârsta, vechimea în organizaţie şi modalităţile de motivare.

Dimensiunea firmei este o coordonată determinantă condiţionând strategia

şi amploarea acţiunilor organizaţiei prin dimensiunea resurselor pe care le
are şi pe care le poate atrage, prin amploarea obiectivelor previzionate şi a
profitului de realizat.

Complexitatea organizaţiei are la bază în principal complexitatea

rezultatelor. Din punct de vedere strategic, complexitatea induce două
categorii de influenţe: activităţile care constituie surse potenţiale de
funcţionare şi dezvoltare, si pe de altă parte, o complexitate mai mare a
firmei, care aduce cu sine o sferă mai larga de aspecte care pot fi luate în
considerare in elaborarea intregii strategii.

8
Dotarea tehnică şi tehnologiile: sunt resurse avute în vedere în cadrul
dezvoltării strategiei şi sunt considerate factori determinaţi în procesul de
schimbare.

Dispersia teritorială a subdiviziunilor: are impact mai ales în planul alocării

resurselor şi folosirii acestora în toate subdiviziunile firmei, intervenind în
procent destul de mare în procesul de implementare a strategiei.

Potenţialul uman al organizaţiei: caracterizat prin numărul personalului

angajat, nivelul de cunoştinţe, vârsta, dorința de muncă, grad de motivare,
toate acestea punându-și amprenta asupra tuturor fazelor procesului
strategic. Este un factor determinant important al schimbării, opţiunile
strategice s-au dovedit a fi în majoritatea cazurilor condiţionate si influențate
de numărul şi nu în ultimul rând de calitatea personalului organizaţiei, ca şi
de cultura organizaţiei dezvoltată de-a lungul timpului.

Starea economică a organizaţiei constituie fundamentul amplificării

obiectivelor pentru următorii ani, majorarea resurselor având o influenţă
pozitivă în adoptarea opţiunilor strategice, generând o amplificare a
performanţelor şi o continuitate a acestora în cadrul organizaţiei.

Potenţialul informaţional al organizaţiei : prin resurse informaţionale

îmbogăţite şi actualizate continuu se obţine o bază a fundamentării, adoptării
şi aplicării de strategii performante. Fiecare componentă a strategiei, profitul,
termenele de finalizare şi toate informaţiile de care dispune organizaţia,
influenţează proiectarea şi implementarea strategiei . Astfel, potenţialul
informaţional poate să potenţeze sau să diminueze obiectivele previzionate,
opţiunile adoptate, resursele alocate şi termenele prestabilite.

9
1.4. Managementul strategic în sectorul de sănătate din România

Structura sistemului sanitar

În România, începând cu anul 1999, sistemul de sănătate este susţinut de

următoarele structuri:

- Ministerul Sănătăţii împreună cu Direcţiile de sănătate publică

judeţene
- Fondul naţional de asigurări de sănătate
- Colegiul medicilor din România
- Furnizorii de servicii medicale

Ministerul Sănătăţii este responsabil pentru politicile naţionale în domeniul

sănătăţii şi dezvoltarea acestora, fiind de asemenea responsabil cu
problemele de sănătate publică. La nivel local, Ministerul Sănătăţii
acţionează prin Direcţiile de sănătate publică judeţene.

Finanţarea sistemului de sănătate se asigura de către Casele Judeţene de

Asigurări de Sănătate (CJAS), responsabile de furnizarea de rambursări în
judeţele respective. Fondul Naţional unic al asigurărilor de sănătate (CNAS)
este cea care stabileşte norme şi reglementări pentru Casele Judeţene de
Asigurări de Sănătate; aceasta are dreptul de a realoca până la 25% din
fondurile colectate către judeţele sub-finantate.

Colegiul Medicilor din România (CMR) stabileşte reglementările profesiei de

medic. Având o structură naţională, Colegiul Medicilor din România este
reprezentat la nivel judeţean de structura locale, independente. Medicii
romani sunt obligaţi să fie membri ai Colegiului medicilor, la fiecare patru ani
fiind aleşi membri ai consiliului de conducere, la nivel naţional şi judeţean.

Furnizorii de servicii în marea lor majoritate nu mai sunt funcţionari publici

sau angajaţi ai statului, fiind plătiţi prin acorduri contractuale cu CJAS,
acesta devenind din 1999 principalii plătitori terţi. Acestea au dreptul de a
încheia contracte şi cu furnizori privaţi, obţinând astfel un rol important în
asistenta medicală primară. Medicii de familie au primit astfel un nou rol,
nemaifiind angajaţi de către stat, ci plătiţi în baza contractelor cu CJAS în
funcţie de numărul de persoane înregistrate pe listele lor.

Serviciile de spitalizare şi cele de îngrijire din serviciile ambulatorii sunt şi ele

plătite de CJAS pe bază de contract. Cele mai multe spitale sunt încă în

10
proprietate publică, dar instituţiile cu practica privată încep să devină
proiecte de amploare. Bugetele spitalelor sunt negociate cu CJAS,
majoritatea contractelor respectând un procent de 70% alocat pe baza
istoricului şi 30% pe criterii de performanţă ( număr de pacienţi internaţi,
media lungimii şederii, etc.). Salariile angajaţilor spitalelor pot fi fixate de
către angajator în funcţie de competente individuale şi volum de muncă, în
anumite limite, în funcţie de regulamentul financiar.

Ministerul de Finanţe monitorizează cheltuielile din fondurile publice,

respectând reglementările de stat.

Alte instituţii implicate în sistemul de sănătate sunt: guvernele locale şi

regionale, consilii locale şi prefecturi, Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale,
care asigură fonduri pentru contribuţii de asigurări de sănătate pentru şomeri
şi beneficiarii de ajutoare sociale, Ministerul Transporturilor, Ministerul
Apărării, Ministerul de interne, Ministerul de Justiţie şi Serviciul Roman de
Informaţii, care beneficiază de servicii aparte de sănătate (spitale, policlinici
etc.).

1.5. Descentralizarea sistemului de sănătate

În 1992 a fost stabilită nouă structură a administraţiei publice descentralizate

prin Legea Administraţiei Publice Locale. Au fost descrise trei forme de
descentralizare:

- În cadrul Ministerului Sănătăţii, o descentralizare funcţională, prin 42

de Direcţii de Sănătate Publică, acestea aplicând la nivel de judeţ politicile
de sănătate ale Ministerului Sănătăţii. Fiecare unitate DSP este condusă de
un director medic numit de Ministerul Sănătăţii. În 1999 se introduce
sistemul asigurărilor de sănătate iar DSP se schimbă în DJSP, Direcţie
Judeţeană de Sănătate Publică.
- La nivelul prefecturilor descentralizarea s-a făcut prin numirea centrală
a unui prefect în cadrul fiecărui judeţ. Aceştia sunt reprezentanţi ai
Guvernului în judeţele respective şi asigură corectitudinea şi deciziilor
juridice ale autorităţilor locale şi coordonează activitatea serviciilor
descentralizate ale statului. Prefecţii aprobă numirile făcute pentru funcţiile
de directori şi directori adjuncţi ai Direcţiilor Judeţene de Sănătate Publică,
numirile iniţiale fiind făcute de către Ministerul Sănătăţii. Prefectul se poate
implica în aspectele tehnice ale serviciilor de sănătate, dar acestea trebuie
semnate de către directorii DJSP-urilor.

11
- Atribuţiile şi implicaţiile consiliilor locale în sistemul sanitar constau în
implicarea acestora în: aprobarea şi organizarea activităţilor desfăşurate de
funcţionarii publici locali, asigurarea funcţionarii corespunzătoare a serviciilor
locale, evaluarea riscurilor pentru sănătate ale mediului de lucru şi de viaţă,
intervenţia pentru reducerea efectelor factorilor de risc pentru sănătate. În
aceeaşi măsură se implica în prevenirea şi limitarea focarelor de boli
infecţioase precum şi autorizarea înfiinţării şi desfiinţării instituţiilor de
sănătate locale.

1.6. Finanţarea sistemului sanitar

În România, până în 1997, sursa principală de finanţare a fost reprezentată

de veniturile generale, pentru întreg sistemul sanitar centralizat, prin
intermediul bugetului de stat, administrat de către Ministerul Sănătăţii şi alte
ministere cu reţelele de furnizori ale serviciilor de sănătate.

În 1992 guvernul a introdus rambursarea parţială, ca o modalitate de

creştere a resurselor publice în sectorul de sănătate, pentru medicamentele
prescrise în ambulatoriu. A fost creat Fondul Special pentru Sănătate
Publică bazat atât pe impozitul salarial de 2% cât şi pe fonduri de la
impozitele pe tutun, alcool şi din publicitate. În 1993 a fost transferată
responsabilitatea pentru finanţarea utilităţilor şi întreţinerii curente de la stat
către bugetele locale.
Legea Asigurărilor de Sănătate (1997) a transformat sistemul de sănătate
românesc de tip Semashko într-un sistem bazat pe asigurări de sănătate.
Legea Sănătăţii a adus calitatea de membru asigurat că fiind obligatorie şi
conectată cu ocuparea locurilor de muncă. Contribuţiile sunt plătite în părţi
egale de către asigurat şi angajator şi sunt proporţionale cu veniturile,
acestea devenind principalele surse de finanţare din sectorul de sănătate.
În tabelul 1 sunt reprezentate reformele în sistemul de îngrijire a sănătăţii şi
măsuri care au fost luate între anii 1990 - 1999

12
Tabelul 1.1

Măsuri şi reforme ale sistemului sanitar românesc 1990 – 2008

An Măsura luată

1992-1994 Teste de simulare a reformei de îngrijire primară (finanţare) în patru judeţe

O Românie Sănătoasă, document strategic realizat de echipa de experţi,
1993
finanţat de Banca Mondială
Aprobarea de către Senat a proiectului de lege al asigurărilor sociale de
1994
sănătate
Hotărârea de Guvern nr. 370/1994 privind introducerea experimentală a
1994 unui nou sistem de acordare a asistenţei medicale şi de alocare a
resurselor în acest domeniu
1995 Legislatura pentru înfiinţarea Colegiului Medicilor
Proiectul de lege al asigurărilor sociale de sănătate aprobat de către
1997
Camera Deputaţilor (implementat începând cu 1999)
1998 Legea 100/1998 privind asistenta de sănătate publică
Ordinul Ministerial nr. 201/1999 punea restricţii asupra numărului şi
1999
distribuţiei farmaciilor (modificat în 2005)
Ordonanţa de Urgenţă nr. 70/2002 a descentralizat proprietatea serviciilor
2002
publice de sănătate de la nivel central, la nivel local
Ordonanţa de Urgenţă nr. 150/2002 a modificat Legea iniţială a Asigurărilor
2002
de Sănătate
2002 Legea Sănătăţii Mintale şi a Protecţiei Persoanelor cu Tulburări Psihice
Hotărârea de Guvern nr. 829 din 31 iulie 2002 privind aprobarea Planului
2002
Naţional Antisărăcie şi Promovare a Incluziunii Sociale
2004 Strategia Naţională de Sănătate Publică
Ordonanţa de guvern a eliminat coordonarea de către Ministerul Sănătăţii a
2005
Fondului Naţional de Asigurări de Sănătate
2006 Legea Reformei în Domeniul Sănătăţii (nr.95/2006)

2007 Planul strategic al Ministerului Sănătăţii pentru 2008-2010

2008 Strategia de descentralizare a Ministerului Sănătăţii 2007-2009

2008 Strategia naţională pentru prevenire şi control a bolilor non transmisibile

1 _
Sursa: Italian Journal of Public Health, volum 6, numarul 1/2009

13
În 1998 acest sistem de finanţare a fost modificat: angajatorii şi angajaţii
plăteau fiecare 5% impozit pe salariu iar pensionarii 4% din pensie, venit
care a fost dedus în momentul creşterii atât a pensiilor cât şi a beneficiilor cu
4%.
A fost introdusă o majorare de la 10% la 14% începând cu anul 1999 ( 7%
de la angajator şi 7% de la angajat). Copiii şi tinerii, veteranii de război,
persoanele cu handicap şi penoanele aflate în întreţinerea asiguraţilor, au
acces gratuit la serviciile de sănătate. Soldaţii şi persoanele aflate în
închisoare sunt susţinute la plata asigurării de la bugetele Ministerului
Apărării şi Ministerului de Justiţie.

La 1 ianuarie 1999 au fost înfiinţate Fondurile de asigurări (naţionale şi

judeţene) ca organe independente, preluând efectiv administrarea fondurilor
în aprilie 1999.

Din anul 2002, Consiliile de administraţie ale fondurilor de asigurare au putut

fi alese de către asiguraţi şi de către angajatori. Toate fondurile se
colectează la nivel local de către fondurile de asigurări de sănătate judeţene
(CJAS), care sunt câte unul pentru fiecare judeţ şi unul pentru Bucureşti.

CJAS încheie contracte de servicii cu furnizorii publici şi privaţi, banii fiind

administraţi de către un fond autonom de asigurări de sănătate la nivelul
fiecărui judeţ şi ulterior de fondul naţional de asigurări de sănătate. În plus
mai există două fonduri naţionale : unul al Ministerului Transporturilor şi unul
al ministerelor şi serviciilor de Securitate naţională ( Ministerul de Interne,
Ministerul Apărării, Ministerul de Justiţie, Sistemul Roman de Informaţii).
Conform unui amendament al legii, până la 25% din fonduri sunt redistribuite
la nivelul judeţelor de către Fondul Naţional de Asigurări de Sănătate. 20%
din toate fondurile din 1998 şi 5% ulterior se vor retrage din circuit ca
rezervă. Costurile administrative nu pot reprezenta mai mult de 5% din
fondurile totale.

14
1.7. Managementul serviciilor de sănătate

Multe ţări s-au confruntat în perioada anilor 1970 cu numeroase critici privind
modul în care au eşuat în atingerea obiectivelor în acest domeniu ( Enhoven
1985, Griffith 1984). Aceasta în timp ce, în sectorul privat se înregistra un
succes în capacitatea de inovare şi receptivitatea la cerere.
S-a născut astfel “noul management public” (Hood 1991), caracterizat prin
următoarele trăsături:

- Un rol mai important al managementului profesional

- O analiză mai atentă asupra activităţii profesioniştilor, ce cuprindea

măsuri de evaluare a performanţelor, de stabilire a obiectivelor pe termen
lung

- O conexiune între alocarea resurselor şi rezultate măsurabile obţinute

- “Separarea” serviciilor integrate anterior şi contractarea acestor

servicii

- Considerarea concurenţei ca fiind un element cheie pentru reducerea

costurilor şi accentuarea managementului asemănător celui din sectorul
privat

- Utilizarea resurselor în aşa fel încât să se reducă costul forţei de

muncă

Noul management public începe să se bazeze astfel pe mai multe concepte

ale economiilor instituţionale noi, luându-se în considerare eşecul de pe
piaţa al serviciilor de sănătate (Arrow, 1963). Este introdusă astfel
contestabilitatea ( Baumol, Pânzar şi Willing 1982), care implică faptul că o
relaţie de concurenţă aduce ca beneficiu faptul că, chiar şi în momentul în
care nu există concurenta, se asigura o barieră scăzută de intrare pe piaţă,
care permite apariţia altor furnizori.

Ca o consecinţă a entuziasmului introducerii noului management public,

care în mare parte respingea rolul extins al statului şi care nu a fost lipsit de
critici, fiind contestată abilitatea de a realiza ceea ce a susţinut iniţial (Le
Grand şi Barlett 1993, Stewart 1998), în special prin tragerea unui semnal
de alarmă asupra costurilor ridicate (Evans 1997) şi prin sublinierea
posibilităţii ca îmbunătăţirile aduse de existenţa concurenţei nu sunt însoţite
de dovezi ( Maynard 1998), în unele ţări a avut loc o schimbare a balanţei de
putere de la profesioniştii în domeniul sănătăţii către managerii generali.

15
S-a ajuns ulterior la o viziune mai echilibrată care presupunea o colaborare
între aceste două grupuri. Se ajunge astfel în aceste ţări la extinderea
responsabilităţilor managerilor către o participare active la stabilirea
standardelor pentru oferirea de servicii de sănătate, pe lângă cele
tradiţionale de gestionare a salarizării şi controale financiare.

În alte ţări, şi avem ca exemplu o analiză a Serviciului Naţional de Sănătate

al Marii Britanii, controlul managerial a avansat mult în cadrul serviciilor de
sănătate (Harrison şi Pollitt 1994), deciziile clinice fiind din ce în ce mai mult
determinate de protocoale de diagnostic şi tratament, modalităţile de lucru
devin din ce în ce mai specific, sunt introduce planuri de lucru ale locurilor
de muncă pentru specialist, cu metode mai bune de măsurare a rezultatelor.
Harrison şi Pollitt susţin că există însă o constrângere a implicării
profesioniştilor în management prin implicarea cunoştinţelor de specialitate
care opun rezistentă controlului managerial.

2. Managementul strategic în sectorul de sănătate din România

2. 1. Strategia organizaţiilor

Considerată una dintre componentele cheie ale managementului strategic,

stabilirea strategiei este un proces esenţial atât în teorie cât şi în practică,
constituind un concept relativ nou ce implică un răspuns prompt la
schimbările din mediul economic şi social, de care depinde atât interacţiunea
organizaţiilor cu mediul cât şi activitatea şi dezvoltarea lor pe termen lung.

Conceptul de strategie a fost abordat ca atare pentru prima dată în lucrarea

“Strategy and Structure” de către Alfred Chandler în 1962, fiind definit ca
“determinarea pe termen lung a scopurilor şi obiectivelor unei întreprinderi,
adoptarea cursurilor de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru
realizarea obiectivelor”. De aici au urmat numeroase modificări de abordare
a termenului de strategie, potrivit schimbărilor de concepţie privind
organizaţiile în general.

16
2. 2. Componentele strategiei organizaţionale

Misiunea organizaţiei, defineşte scopul activităţii sale, obiectivele şi raţiunea

existenţei acesteia, specifică exact ce îşi propune organizaţia să realizeze,
ţelurile şi intenţiile fundamentale.

Aceasta constă în “enunţarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi a

concepţiei (filosofiei) privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei, prin
care se diferenţiază de organizaţii similare şi din care decurge sfera sau
domeniul de activitate şi piaţa deservită” ( O. Nicolaescu, I. Verboncu –
“Management”, Ed. Economică, Bucureşti, 1999).

Obiectivele strategice reprezintă modul în care misiunea se transpune în

rezultate, exprima concret scopurile generale pe care organizaţia vrea să le
atingă, cantitativ şi calitativ. Obiectivele strategice se stabilesc pentru toate
nivelele ierarhice ale managementului.

Opţiunile strategice reprezintă “abordările majore, cu implicaţii asupra

conţinutului unei părţi apreciabile dintre activităţile organizaţiei, pe baza
cărora se stabileşte cum este posibilă şi raţională întreprinderea obiectivelor
strategice” (O. Nicolaescu, I. Verboncu – “Management”, Ed. Economică,
Bucureşti, 1999)

Opţiunile strategice se stabilesc la nivelul compartimentelor organizaţiilor şi

cuprind în general diversificarea, specializarea, reproiectarea sistemului de
management, fiind bazte în principal pe oportunităţile şi ameninţările ce pot
exista în mediul înconjurător al organizaţiilor şi pe analizele de diagnostic ale
acestora.

Resursele reprezintă un alt element al strategiei şi se referă la resurse

material, financiare, umane şi informaţionale necesare pentru atingerea
obiectivelor strategice şi punerea acestora în practică.

Termenele sunt legate de realizarea practică a strategiei, de respectarea

unui plan temporal de atingere a obiectivelor în mod realist prin realizarea lor
în timp iniţial, intermediar şi final.

Avantajul competitiv se referă la calitatea serviciilor şi produselor,

urmărind plasarea acestora în standarde înalte de calitate. Reprezintă “

17
realizarea, de către organizaţie, a unor produse sau servicii superioare într-
un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparative cu ofertele
de articole similar ale majorităţii concurenţilor” (O. Nicolaescu, I. Verboncu
– “Management”, Ed. Economică, Bucureşti, 1999)

2. 3. Abordarea strategică a sănătăţii în Uniunea Europeană

În ultimii ani, sistemele de sănătate s-au confruntat şi se confruntă cu

următoarele mari probleme:
 Criza forţei de muncă
 Informarea inadecvată
 Resursele financiare
 Politicile privind asigurarea echitaţii

Comisia Europeană subliniază misiunea în ceea ce priveşte sănătatea “UE

este obligată să se asigure că sănătatea umană este protejată în cadrul
tuturor domeniilor sale de politică și să coopereze cu statele membre pentru
a îmbunătăți sănătatea publică, pentru a preveni bolile și pentru a elimina
sursele de pericol la adresa sănătății fizice și
mintale.”(https://ec.europa.eu/health/funding/programme_ro)

Viziunea UE privind starea de sănătate la nivel de naţiune este că aceasta

depinde de funcţionarea unui sistem de sănătate puternic. Strategiile de
dezvoltare ale sistemelor de sănătate pe termen lung presupun noi resurse
şi nivele de cooperare între organizaţiile internaţionale, liderii sistemelor de
sănătate, profesionişti în domeniul sănătăţii şi serviciilor sociale, manageri şi
reprezentanţi din sistemul privat.

În anul 2007, Uniunea Europeană a demarat procesul de identificare a

modalităţilor de elaborare şi punere în practică a unei strategii în domeniul
sănătăţii, având ca scop creşterea economică a Europei prin investiţia
semnificativă în sănătate, prin instituirea unui cadru legislativ ca o cale de
garantare a capacităţii sistemelor naţionale de sănătate, a furnizorilor de
servicii medicale, cu posibilităţi de finanţare a sistemelor de sănătate ale
statelor membre.

Scopul este respectarea principiilor fundamentale de universalitate,

solidaritate, acces egal, calitate, siguranţă şi mobilitate în furnizarea de
servicii medicale pe întreg teritoriul UE.

18
Schimbările permanente ale situaţiilor cu care se confruntă sistemele de
sănătate în timp, printre care se număra îmbătrânirea populaţiei, cu
modificările patologiilor şi presiunile aduse de acestea în sistemele de
sănătate, pandemiile de boli transmisibile sau bio terorismul, au dus la
necesitatea elaborării de noi strategii de sănătate care să răspundă acestor
provocări.
Globalizarea şi noile tehnologii modifica astfel interacţiunea între sistemele
de sănătate ale fiecărui stat în parte cu restul lumii, revoluţionând permanent
mijloacele de anticipare, prevenire şi tratare a bolilor.

Pentru deceniul următor au fost stabilite obiective ale strategiei ce urmăresc

îmbunătăţirea răspunsului la provocările importante în domeniul sănătăţii,
asigurarea protecţiei cetăţenilor în fata ameninţărilor asupra sănătăţii,
susţinerea sistemelor de sănătate, a economiei în general, atenţie mărita
asupra sănătăţii la scară mondială, reducerea inegalităţilor în îngrijirea
medicală şi a rezultatelor acesteia şi sprijinirea integrării tuturor aspectelor
privind sănătatea în toate politicile.

Prin drepturile şi obligaţiile Uniunii Europene de a acţiona în problemele de

sănătate transfrontaliere, acţiunile eficiente întreprinse în domeniul sănătăţii
cu respectarea prerogativelor statelor membre, se demonstrează
capacitatea uniunii de a oferi un plus de valoare eforturilor depuse de
membrii săi în domeniul sănătăţii. Aderarea la UE vine astfel cu oportunităţi
ca adoptarea de standarde şi recomandări ce urmăresc o eficienţă şi o
calitate crescută a serviciilor medicale, noi posibilităţi de finanţare din fonduri
europene .

În acelaşi timp intervin schimbări prin libera circulaţie a persoanelor şi a

serviciilor, lucru care duce la posibilitatea utilizatorilor să ia contact cu
furnizori de servicii din alte state, modificându-se astfel percepţia şi
aşteptările, în aceeaşi măsură în care acestea sunt modificate prin
compararea sistemului privat cu cel public, apărând astfel posibilitatea de
migrare a personalului de specialitate calificat.

În cadrul primelor două programe ale Uniunii Europene (2008-2013 şi 2003-

2007) au fost obţinute cunoştinţe ce au stat la baza unor politici temeinic
documentate, ducând la rezultate şi dovezi încurajatoare. Au fost astfel
cercetate şi s-au obţinut rezultate relevante privind bunele practici medicale,
în domeniul sănătăţii publice, îmbunătăţirea metodelor de diagnostic, a
îngrijirii pacienţilor în general.

19
În ceea ce priveşte al treilea program al Uniunii Europene (2014-2020),
acesta îşi propune patru coordonate principale :

1. “să promoveze sănătatea, să prevină bolile și să favorizeze adoptarea

unor stiluri de viață sănătoase, prin integrarea chestiunilor legate de
sănătate în toate politicile

2. să îi protejeze pe cetățeni de amenințările transfrontaliere grave la

adresa sănătății

3. să contribuie la dezvoltarea unor sisteme de sănătate inovatoare,

eficiente și sustenabile

4. să faciliteze accesul la asistență medicală mai sigură și de mai bună

calitate pentru cetățenii Uniunii.”
(https://ec.europa.eu/health/funding/programme_ro_)

Pentru perioada 2008-2010, în România, Ministerul Sănătăţii a stabilit ca

obiectiv principal al planului strategic îmbunătăţirea stării de sănătate a
populaţiei, realizarea unui sistem de sănătate modern şi eficient care să
corespundă sistemelor din Uniunea Europeană. S-a urmărit îndeplinirea
unor obiective generale şi specific care să vizeze creşterea accesibilităţii, a
calităţii serviciilor furnizate, îmbunătăţirea finanţării, descentralizarea
sistemului, reorganizarea instituţională a furnizorilor. Ca rezultate
previzionale se menţionează:

- susţinerea finanţării, transparenta acesteia în serviciile de sănătate,

responsabilitate, descentralizare, stimularea activităţii eficiente şi
răspunderea adecvată pentru nevoia de sănătate.

- îmbunătăţirea sistemului managerial al serviciilor de sănătate, în acest

fel fiind îmbunătăţite la rândul lor calitatea serviciilor finale către beneficiari,
eficienta serviciilor medicale, înlăturarea corupţiei.

- respectarea unui cadru legal care să susţină descentralizarea conform

politicilor naţionale de sănătate.

- introducerea sistemului de acreditare care face posibilă măsurarea

calităţii serviciilor medicale.

- investiţii în sectorul privat – creşterea acestor investiţii şi creşterea

furnizării de servicii medicale va conduce la apariţia de modele competitive.

20
- creşterea solidarităţii sociale şi a calităţii vieţii prin dezvoltarea
sistemului care să ofere exclusiv îngrijiri de sănătate şi care să coopereze cu
sectoarele de asistenţă socială.

Strategia Naţională de Sănătate 2014-2020 a fost dezvoltată pe baza

faptului că România nu satisface nevoile de asistenţă medicală necesară
populaţiei, a accesibilităţii încă dificile a unei mari părţi a populaţiei către
serviciile de îngrijire medicală, a neadaptării la tehnologiile moderne,
constituind un angajament complex de îmbunătăţire a asigurării şi
promovării sănătăţii în condiţii cât mai bune în următorii ani, bazat pe lucrul
în echipa a specialiştilor şi a instituţiilor responsabile în domeniul sănătăţii.

Nu în ultimul rând, una dintre problemele esenţiale ale României care a dus
la necesitatea unei noi strategii pentru sănătate este bilanţul negativ între
rata natalităţii, mortalităţii şi migraţiei externe în ultimele două decenii.

Este un proiect amplu ce are ca puncte de reper valori importante precum

centrarea pe pacient, transparentă, colaborarea interdisciplinară şi
angajamentul Guvernului, Ministerului Sănătăţii şi a personalului din
sănătate, echitatea, îmbunătăţirea continuă a rezultatelor, descentralizarea
în sănătate, având ca scop şi acţiuni ca responsabilizarea individului şi
implicarea comunităţii, conştientizarea de către populaţie a metodelor şi a
necesităţii prevenţiei şi a menţinerii unei stări de sănătate cât mai bune.

Ariile strategice principale ale Strategiei Naţionale de Sănătate se împart în:

Sănătate publică

- accent pe sănătatea mamei şi copilului, reducerea riscului de deces

infantil şi matern.
- reducerea numărului de sarcini nedorite şi a mortalităţii materne prin
avort.
- controlul epidemiilor şi a bolilor transmisibile (prevenirea prin
vaccinare este o prioritate europeană la momentul actual).
- controlul bolilor cornice netransmisibile evitabile ( boli
cardiovasculare, diabet, cancer, sănătate mintală, etc.).
- educarea populaţiei privind soluţiile cu caracter preventiv primar,
secundar şi terţiar.

21
Servicii de sănătate

- servicii de asistenţă pentru grupurile vulnerabile

- eficacitatea mărită pentru serviciile de asistenţă medicală primară şi
ambulatorie, a serviciilor medicale de urgenţă, etc.

Măsuri transversale
- creşterea capacităţii administrative
- politici sustenabile de asigurare a resurselor umane şi financiare
- monitorizare a serviciilor de sănătate atât publice cât şi private
- o politică a medicamentului cu acces echitabil al populaţiei la
medicaţie
- o promovare a cercetării în sănătate
- accelerarea sistemului tehnologic informatizat şi comunicaţiilor
moderne (e-sanatate).

3. Posibilităţi de perfecţionare a managementului strategic în

sectorul de sănătate din România

România se confruntă cu o serie de probleme reală în domeniul sănătăţii în

ultimele decenii, perioada în care au fost modificate nevoile de sănătate şi
care au accentuat probleme mai vechi existente în sistemul sanitar.
- Dotarea deficitară a spitalelor, accesibilitatea dificilă în multe zone la
sistemul de îngrijire medicală, aparatura de performanţă neutilizată datorită
insuficientei personalului specializat în unităţile medicale, până la lipsa totală
a personalului de specialitate în unele zone considerate neatractive.
- Existenţa zonelor neacoperite de asistenţă medicală de specialitate
ambulatorie şi spitaliceasca, de furnizare a medicamentelor - zone rurale
neacoperite de farmacii, la toate acestea adăugându-se fondurile
insuficiente pentru investiţii în infrastructura
- Sănătatea populaţiei afectată de factori comportamentali individuali,
consumul de tutun, alcool, inactivitatea fizică, dieta necorespunzătoare.
- Migraţia personalului medical specializat, a absolvenţilor facultăţilor de
medicină şi colegiilor de asistenta medicale, lipsa acestui personal atât din
zonele rurale cât şi din zonele urbane mai puţin atractive

22
- Întârzierea prezentării la medic a populaţiei, utilizarea în exces a serviciilor
medicale de urgenţă şi ambulatorii şi mai puţin a serviciilor de medicină de
familie, ce atrag după sine depistarea tardivă a formelor principale de cancer
şi a bolilor cornice
- Bolile transmisibile ce pot fi prevenite prin vaccinare
sănătatea mintală – problema deloc de neglijat în contextual actual în care
insuficienta personalului specializat şi migraţia externă îşi pun amprenta
asupra îngrijirii copiilor şi bătrânilor rămaşi în ţară
- Controlul infecţiilor nosocomiale, frecvent îngreunat de infrastructură
învechită a spitalelor
- Sănătate orală precară atât în mediul urban cât şi rural datorită lipsei
prezentării la timp la medicul stomatolog

Recomandări

Din punct de vedere al finanţării sistemului sanitar:

Creşterea nivelului finanţării sistemului de sănătate

Sustenabilitate financiară şi eficientă în utilizarea resurselor
Creşterea accesibilităţii şi acoperirii serviciilor medicale
Alocarea resurselor bazată pe criterii transparente şi pe dovezi medicale
Introducerea mecanismelor de plată bazate pe calitatea actului medical şi pe
eficienta acestuia
Monitorizarea post îngrijire şi asigurarea continuităţii îngrijirii şi a asistenţei
medicale pentru pacienţii aflaţi sub tratament
Atragerea de sponsorizări şi fonduri pentru reabilitarea instituţiilor medicale,
pentru dotarea şi modernizarea acestora cu echipamente de ultima
generaţie
Instruirea personalului în utilizarea tehnologiei modern
Investiţii în educaţia continuă a personalului medical
Utilizarea de metode noi de finanţare a serviciilor medicale bazate pe
performanta şi calitatea serviciilor oferite pacienţilor

23
Dezvoltarea serviciilor de tele medicina şi asigurarea suportului financiar
Funcţionarea corespunzătoare a serviciilor locale

Organizarea sistemului medical

Descentralizarea organizaţională şi decizionala, mutarea managementului şi

a responsabilităţii de la nivel central la nivel local în instituţiile de sănătate
Dezvoltarea unui sistem de asigurare a calităţii în domeniul îngrijirilor
medicale
Documentarea continua pentru o mai bună cunoaştere a experienţelor
similar în domeniul medical a specialiştilor din ţările mai dezvoltate
Îmbunătăţirea serviciilor spitaliceşti

Reorganizarea serviciilor spitaliceşti şi specializarea acestora pe categorii:

- Îngrijirea cazurilor acute
- Îngrijirea cazurilor de afecţiuni cornice
- Îngrijirea persoanelor în vârstă, dezvoltarea îngrijirii paleative
- Îngrijirea cazurilor sociale

Politica medicamentelor

Actualizarea preţurilor la un curs unic, corelat cu volumul achiziţionat de la

furnizori
Stabilirea conţinutului listei de medicamente rambursate
Ajustarea normelor de rambursare şi de stabilire a preţului pentru o utilizare
cost-eficienta a resurselor
Dezvoltarea unui sistem de monitorizare a prescrierii şi eliberării de
medicamente, în scopul utilizării raţionale a medicamentelor

Consolidarea asistenţei medicale primare

Integrarea serviciilor de sănătate, alocarea resurselor la nivel de asistenţă
medicală primară şi creşterea eficienţei acesteia
Dedicarea resurselor către dezvoltarea resurselor umane, sistemelor fizice
de infrastructură, sistemelor de informare, comunicare şi echipamente

24
medicale
Îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, atragerii şi păstrării cadrelor medicale în
zona rurală printr-o colaborare multisectoriala între Ministerul Sănătăţii,
unităţile de învăţământ şi autorităţile locale
Pregătire medicală pentru cadrele din domeniul rural, orientarea cadrelor
medicale către zonele rurale după criterii ca: originea geografică, orientare
în carieră.
Strategii care să optimizeze programele medicale de formare profesională,
pre-profesionala şi post-profesionala care pot orienta specialiştii către
practică în zonele rurale
Acordarea de stimulente financiare sau dezvoltarea unui program de burse
al serviciilor în mediul rural
Sprijinirea cadrelor medicale pe parcursul desfăşurării activităţii în mediul
rural

Management şi resurse umane

Respectarea normativelor de personal, schimburi de experienţă cu alte

unităţi sanitare
Asigurarea securităţii la locul de muncă
Asigurarea programului de lucru astfel încât să nu ducă la suprasolicitarea
personalului medical
Elaborarea unei politici coerente de formare, dezvoltare şi alocare de
resurse umane
Stimularea dezvoltării unei cariere profesionale în domeniul sănătăţii,
creşterea disponibilităţii resurselor umane în sectorul de sănătate din
România
Dezvoltarea unei metodologii de estimare a nevoii de pregătire profesională
care să fie în concordanţă cu nevoile de acoperire a necesarului de personal
Cursuri de formare în domeniul comunicării cu pacientul, îmbunătăţirea
competentelor personalului deja existent
Cursuri privind prevenirea şi soluţionarea conflictelor ( tehnici de soluţionare
a conflictelor), corelarea nevoilor sistemului sanitar şi unităţilor sanitare cu

25
formarea profesională specifică
Scoaterea tuturor posturilor la concurs şi organizarea unor concursuri
corecte
Eficientizarea utilizării personalului uman şi supravegherea unei bune
organizări a muncii
Îmbunătăţirea experienţei şi a informaţiilor existente prin organizarea
continua de conferinţe atât pentru medici cât şi pentru personalul medical
auxiliar (asistenţi)

Educaţia

Introducerea de programe de educaţie medicală în şcoli şi grădiniţe, în

vederea menţinerii unei stări de sănătate bune
Programe de nutriţie sănătoasă, prim ajutor, prevenire a bolilor transmisibile
atât în şcoli cât şi în unităţile de muncă
Promovarea unui stil de viaţă sănătos şi a unui program de prezentare
periodică la medic prin campanii TV şi mediile on-line
Situarea în toate domeniile de îngrijire medicală a beneficiarului (
pacientului) pe primul loc, acordarea atenţiei cuvenite stării de sănătate în
care acesta se afla, instruirea personalului medical în acest scop
Menţinerea comportamentului întregului personal al tuturor compartimentelor
din organizaţiile pentru sănătate la un nivel ridicat al eticii profesionale, la un
nivel ridicat al profesionalismului necesar serviciilor de acordare a asistenţei
medicale
Îmbunătăţirea permanentă a calităţii serviciilor medicale, implicarea
personalului angajat în menţinerea acestei calităţi prin participare activa şi
relaţionare interdisciplinara în cadrul organizaţie, în scopul obţinerii de
rezultate optime.
Orientarea către satisfacţia pacienţilor a tuturor actorilor implicaţi în procesul
serviciilor de sănătate, de la furnizorii de servicii, manageri, terţii plătitori şi în
egală măsură organele guvernamentale.

26
 4. Studiul aplicării managementului strategic în sistemul medical
stomatologic din România, comparativ între o clinică
stomatologică și cabinete medicale individuale

Prezentarea eșantionului investigat: S-a aplicat chestionarul unui număr de

30 persoane, dintre care 16 își desfășoară activitatea într-o clinica
stomatologică privată, clinică dotată cu 4 cabinete dentare, medici acționari
în număr de 4, 5 medici colaboratori, 4 asistente medicale, 1 receptioner, 1
angajat administrativ.
Celelalte 14 persoane, medici si asistente medicale ce isi desfășoară
activitatea in Cabinete Medicale Individuale.

VerteClinique
Sex
Numar Pozitie in cadrul clinicii
Feminin Masculin
4 Manager 3 1
6 Cadre medicale 1 5
1 Receptioner 1 0
4 Asistent 4 0
1 Personal administrativ 1 1

CMI
Sex
Numar Pozitie in cadrul clinicii
Feminin Masculin
7 Manager 4 4
7 Asistent 7 0

27
Interpretarea rezulatelor chestionarului

1. Cum apreciati managementul organizației Dumneavoastra?

Respondenții din clinică au răspuns în majoritate (98%) că managementul

aplicat in cadrul organizației în care își desfășoară activitatea este unul
performant.

Dintre respondenții ce își desfășoară activitatea in CMI, 50% considera

managementul aplicat ca performant, în timp ce 50% îl consideră de nivel
mediu, precizând că ar prefera consultarea cu un specialist in mangement la
luarea deciziilor.

2. Ce instrumente manageriale se folesesc in mod curent in

organizația Dumneavoastra?

In ambele forme de organizare, cel mai întâlnit instrument managerial este

metoda managementului rin obiective, prin evaluarea performanțelor, a
numărului de pacienți. Foarte aproape ca si procent se situaează utilizarea
managementului prin proiecte si cel prin ședință, în special in clinică. Mai
puțin întâlnite sunt metodele de management prin excepții, și delegarea, cea
din urmă fiind întâlnită doar in clinică și nu in cadrul Cabinetelor Medicale
Individuale.

35
30
25
20
15
10
5
0

28
 3. Care este măsura în care factorii mediului contextual
influențează strategia organizației Dumneavoastra?

Factorii mediului Nivelul de influenţă asupra strategiei organizaţiei

contextual ridicat Mediu Redus
Clinica CMI Clinica CMI Clinica CMI
Economici 14 13 1 2 0 0
Manageriali 5 3 10 11 1 0
Tehnici şi tehnologici 10 10 5 4 0 0
Ecologici 9 7 5 4 3 3
Juridici 8 7 7 4 1 3
Politici 2 2 12 10 2 2
Socio- culturali 8 7 7 4 3 3

Factorii mediului contextual constau într-o serie de factori ce influenţează

metoda de management şi activitatea instituţiei.

Cea mai importantă pondere asupra strategiei unei firme o are determinantul
economic, prin includerea pieţei de care depinde supravieţuirea şi
dezvoltarea unei organizaţii. Ambele categorii de respondenți, atât membrii
Clinicii Stomatologice, cât și medicii si asistentele ce âși desfășoară
activitatea in Cabinete Medicale Individuale, consideră ca determinatul
economic al organizației are o influență majoră în fixarea si urmarea unei
strategii, indiferent de cadrul de desfășurare a activității.

Determinantul managerial este considerat pe plan mondial ca având un

impact major asupra strategiilor firmei pe fondul unui management exercitat
cu profesionalism.

Determinatul tehnic şi tehnologic îşi pune amprenta asupra activităţii firmei

prin partea tehnico-materială şi financiară a resurselor strategiei cât şi a
opţiunilor strategice prin elementele tehnice ce ţin de profilul firmei.
Determinantul tehnic şi tehnologic are conform statisticilor un nivel mediu de
influenţa asupra strategiei organizaţiei. In acest caz insă, determinatul
tehnologic are o influența majoră asupra modului de desfășurare a activității,
datorită faptului că evoluția tehnologică în domeniu a fost foarte mare în

29
ultimii ani iar desfășurarea și menținerea unui nivel calitativ crescut al
serviciilor medicale stomatogice necesită o dotare tehnico-meterială de nivel
cât mai înalt.

Determinatul ecologic îşi manifesta influenta supra strategiei firmei pe două

planuri: în primul rând se consideră că o mare parte a resurselor strategiei
este de natură ecologică, aceasta constituind o componentă fără de care
firma ar avea dificultăți în funcţionare şi dezvoltare. A doua componentă care
influențează strategia se referă la restricţiile generale impunse de protejarea
mediului ambient.

Determinatul juridic cuprinde prevederile reglementărilor juridice care sunt

obligatorii pentru organizaţie. Acestea trebuie să fie aprofundate de către
persoanele ce constituie factori decizionali în firma pentru că prin strategia
pe care o elaborează şi prin modul în care aceasta este implementată vor
reuşi să evite nerespectarea legii şi consecinţele acesteia. Majoritatea
respondenților au apreciat determinatul juridic ca având o importanță majora
si medie în desfășurarea activității lor.

În prefigurarea viitorului unei firme şi a strategiei acesteia, o importanţă

destul de mare trebuie acordată determinantului politic, care exprimă prin
mijloace specifice, anumite probleme ce se pot manifesta la nivelul
determinanţilor precedenți, implicând activitatea firmei în politicile ce îşi
manifesta raza de acţiune în domeniul de activitate al organizaţiei
respective.

Determinatul socio-cultural implica impactul asupra strategiei, a dimensiunii

umane a resurselor, opţiunilor strategice şi termenelor. In acest domeniu
există însă o influență destul de mare a condițiilor socio-culturale asupra
activității organizatiilor, datorită evoluției si influențelor educatiei, mediului si
culturii beneficiarilor de servicii stomatologice.

In cazul ambelor tipuri de organizații, cele mai multe dificultăți în

management și în luarea deciziilor sunt legate de sistemul complet privat al
serviciilor de asistență medicala stomatologică, de multe ori medicii fiind puși
în situații dificile de alegere a metodei de tratament indicate in anumite
cazuri datorită imposibilității de acoperire a plăților serviciilor respective de
catre beneficiari, acest lucru condiționând de multe ori planul de tratament
pentru fiecare pacient în parte.

30
In domeniul serviciilor de sănătate stomatologică, situația este diferită atît
din punct de vedere al organizării instituțiilor medicale, cât și din punct de
vedere managerial. Strategiile de management trebuie să țină cont in primul
rând de situația economică a țării în fiecare moment, cât și de situația
economică specifică a zonei în care organizația își desfășoară activitatea.
Serviciile medicale oferite trebuie să urmărească astfel starea de sănătate
dentară a populației, factor ce are o influență deosebita asupra stării de
sănătate generale, afecțiunile dentare netratate aducând după sine
posibilitatea instalării unor afeccțiuni generale grave.

Educatia continuă a personalului medical, medici și asistente este de o

importanta uriașă pentru oferirea de servicii medicale de calitate, pentru
găsirea unor metode de tratament optime pentru fiecare situație medicală în
parte.

În acelați timp, educația pacienților în scopul prezentării la controale

periodice, prevenirea si tratarea din timp a afecțiunilor dentare pentru a
preîntâmpina agravarea acestora se dovedeșe a fi un lucru pe cât de
necesar, pe atât de dificil de realizat, în condițiile în care unitățile sanitare de
specialitate sunt în anumite zone, în special cele defaforizate, insuficiente
numeric.

O importanță cruciala în cazul ambelor tipuri de organizare a activității de

medicina stomatologică o are managementul de nivel superior. Managerul/
managerii in cadrul clinicilor de dimesiune mai mare, respectiv medicul in
cazul Cabinetului Medical Individual, imprimă prin atitudinea sa, cunoștințele
si aptitudinile sale, modul de abordare a pacienților si modul de adresare
catre personalul angajat, atmosfera si modul de desfățșurare a intregii
activități a organizației. În funcție de dimensiunea firmei si de resursele pe
care aceasta le are, atât materiale cât și umane, de complexitatea
organizației, se discută de strategii diferite si de obiective de dimensiuni
diferite, de opțiuni diferite de dezvoltare și de funcționalitate.

O componentă esențială in derularea oricărui proiect și în fiecare etapă a

procesului strategic este constituită de către potențialul uman al organizației,
al clinicii sau cabinetului medical, de cunostințele profesionale ale acestora,
de capacitatea de muncă, de educația pentru lucrul în echipă și colaborare
interdisciplinară între diferitele specialități medicale. Acest lucru are o
importanță deosebită în intreaga activitate a clinicii/ spitalului/ cabinetului
medical, putând influența semnificativ succesul activității medicale,
rezultatele muncii echipei medicale si reputația organizației.

31
Situația Cabinetelor Medicale Individuale care se află în contract cu Casa
Naționala de Asigurări nu poate fi inclusă în acest studiu, deoarece
managementul acestora este în mare măsură imposibil de evaluat sau de
îmbunătățit, având în vedere condițiile dificile de contractare. Acesta este
motivul pentru care un număr foarte mic de cabinete din Romania lucrează
prin contract cu Casa Nationala de Asigurari, pentru că plata serviciilor nu
acopera platile salariale pentru medic și asistentă, iar programul de lucru nu
permite prestarea de servicii și în afara acestui contract. În același timp,
suma contractată nu acoperă tratamente complete, iar contractul nu permite
coplata serviciilor.

Exista un numar redus de cabinete care au optat pentru aceasta variantă,

majoritatea in mediul rural, dotarea materiala si tehnică a acestora fiind însă
una deficitară, lucru care duce automat la imposibilitatea oferirii unor servicii
medicale de calitate înaltă, în afara rezolvării cazuisticii de urgență. O altă
problemă importantă cu care se confruntă personalul medical care a lucrat și
lucrează incă in contract cu CNAS, este punctul foarte mic de pensie obținut
in urma acestor contracte.

32
Concluzii

În încercarea de a aduce un aport de calitate vieţii beneficiarilor finali ai

serviciilor de sănătate, am abordat o analiză a sistemului medical din
România cât şi din Uniunea Europeană, concomitent cu analizarea
istoricului din ultimii ani şi o urmărire a tendinţelor de evoluţie în viitorul
apropiat al drumului pe care întreg sistemul îl are de parcurs către scopul
său final: îmbunătăţirea stării generale de sănătate a populaţiei.

Trebuie menţionat că aceste schimbări perpetue ale sistemului de sănătate

se pot realiza printr-o muncă susţinută ce însumează eforturi la fiecare nivel
al acestui sistem complex, începând de la sistemul de guvernare, autorităţi
naţionale, autorităţi locale, manageri ai spitalelor publice, manageri ai
unităţilor sanitare private, departamente ale organizaţiilor, echipe de medici,
asistenţi medicali, şi nu în ultimul rând, pacienţi.

Buna cooperare între toate aceste entităţi şi înţelegerea deplină a întreg

procesului de evoluţie şi schimbare constituie un proces îndelungat şi care
de cele mai multe ori poate fi anevoios, având în vedere mediile diferite de
acţiune, modurile diferite de înţelegere a schimbării şi mentalităţilor de la
fiecare nivel al percepţiei.

Un sistem medical ideal pentru pacienţi este reprezentat de o multitudine de

cerinţe, nu întotdeauna realiste, care de cele mai multe ori pot îngreuna
întreg procesul de tratament al oricărei afecţiuni.

Nemulţumirile pacienţilor în general sunt cel mai frecvent legate de

aşteptarea prelungită pentru a beneficia de tratament, accesibilitatea dificilă
către serviciile de îngrijire medicală şi calitatea scăzută a acestora, accesul
dificil la medicamente, costurile suplimentare pentru servici medicale, lucruri
pe care pacienţii le resimt ca pe reale piedici în obţinerea asistentei de care
ei au nevoie. De asemenea, necesistatea asistenței medicale generale și
stomatologice în zonele rurale ar trebui să constituie o prioritate pentru
sistemul sanitar actual.

Un sistem medical eficient pentru personalul din domeniul sanitar se

bazează pe situaţii în care medicii dispun de tehnologia necesară
intervenţiilor, birocraţia este simplificata, pacienţii respecta termenele de

33
control, respecta indicaţiile, medicaţia prescrisă şi stilul de viaţă recomandat,
iar munca lor este remunerata corespunzător.

Eficientizarea sistemului sanitar necesita o strategie complexă, pe termen

lung, o analiză a sistemelor de sănătate existente şi care deja au demonstrat
o eficienţă pe termen lung şi de asemenea o eliminare a componentelor
acestor sisteme care nu au funcţionat în alte state.

Acordarea unei importanțe majore educaţiei în sănătate, promovării

prevenirii bolilor si a adoptării unui stil de viață sănătos, a colaborării între
toate organismele responsabile în acest proces al asigurării serviciilor de
sănătate, de asumare a unei situaţii şi a soluţiilor de rezolvare a problemelor
deja existente, cât şi de evaluare şi prevenire a riscurilor ce pot să apară în
perioada următoare sunt măsuri care se impun în contextul actual al
reformelor sistemului de sănătate.

34
BIBLIOGRAFIE

Vlădescu C., Scantee G.m Olsavszky V., Allin S., Mladovsky P.,
România:
Health system review. Health systems în transition, 2008;
Jenkins S., James J., Waddington C. Evaluation of the health reform in eight
pilot districts în România, 1995;
Ministerul Sănătăţii, Date statistice anuale, 2008;
BASYS INSTITUTE. Technical Assistance for the Ministry of Health
in the Fields of Decentralization, Financing Reform and Restructuring of
Health Care Services în
România. Raport pentru EU-PHARE şi Ministerul Sănătăţii. Augsburg,
Germania, 1997;
Marcu A., Galan A., Report on review of policies and capacities for
integrated prevention and control of NCD, including cancer, www.ispb.ro,
2009;
Organizaţia Mondială a Sănătăţii, HFA Database, 2008;
Berman, P., “Organization of Ambulatory Care Provision: A Critical
Determinant of Health System Performance în Developing
Countries.”, Bulletin of the World Health Organization, 2000;
Cassels, A., K. Janovsky. Strengthening Health Management in Districts
and Provinces. Geneva: Organizaţia Mondială a Sănătăţii, 1995;
England, R. Contracting and Performance Management in the Health
Sector: A Guide for Low and Middle Income Countries. Londra, 2000;
Petrova, G. I., “Prescription Patterns Analysis—Variations among
Bulgaria, România, Macedonia, and Bosnia Herzegovina.” Jurnalul de
Sănătate Publică Central European,
2002;
Stewart, J., “Advance or Retreat: From the Traditions of Public
Administration to the New Public Management and Beyond.” Public Policy
and Administration, 1998;
European Observatory on Health Care Systems, Health Care
systems in transition:România, 2000;
Sibbald, B., J. Shen, A.McBride, “Changing the Skill-Mix of the Health Care
Workforce.” Journal of Health Services Research and Policy, 2004;
Anghel Dan, Constantinescu Ana-Maria, Ungureanu Alina – „Managementul
sănătăţii”, ed. Semne, Bucureşti,1994
Corneliu Russu – „ Managementul sănătăţii”, ed.All Beck, Bucurest,1999
„Tribuna Economică”, nr 7/2009, nr 3/2004,nr 1/2003
Nicolescu, Verboncu – „Fundamentele managementului organizaţiei”, ed.

35
Tribuna Economică,2001

Nicolescu, Verboncu - „Management” , ed. Economică, 1999

G.Opincaru, EM Galatescu,E Imbri –„Managementul calităţii serviciilor în
unităţile
sanitare” , ed .CNI Coresi, 2004
M Enachescu –„Sănătate publică şi management sanitar”, ed All, 1998
Popa I. –„Management strategic”, ed Bucureşti 2004
http:// ec.europa.eu//health/overall_mission_en.htm

36
 ANEXA

CHESTIONAR PRIVIND UTILIZAREA STRATEGIEI ÎN DOMENIUL

SERVICIILOR MEDICALE STOMATOLOGICE

Studiul de faţă propune drept scop studierea utilizarii strategiei în sectorul

serviciilor medicale stomatologice din România. Chestionarul urmează să identifice
specificul utilizării strategiei şi să scoată în evidenţă problemele cu care se confruntă
serviciile medicaale de stomatologie în implementarea strategiei şi politicilor
organizaţionale. Răspunsurile Dumneavoastră nu vor fi divulgate, iar informaţia obţinută va
fi utilizată exclusiv în scopuri ştiinţifice.

Denumirea organizaţiei
_________________________________________

Domeniul de activitate
_________________________________________

Adresa
_________________________________________

Forma de organizare _________________________________________

Numărul de salariaţi _________________________________________

1. Cum apreciaţi managementul organizatei Dvs ?

a. performant
b. de nivel mediu, ca performanţă
c. neperformant, amatorist

2. Ce instrumente manageriale se utilizează în organizaţia Dvs ?

a. managementul prin obiective
b. managementul prin bugete
c. managementul prin proiecte
d. managementul prin excepţii
e. delegarea
f. diagnosticarea
g. tabloul de bord
h. şedinţa
i. altele (vă rugăm să le enumeraţi)

37
 3. Cunoaşteţi obiectivele organizationale pentru anul curent şi
următorii ?
a. da
b. nu

4. Vă rugăm să indicaţi măsura în care, după părerea

Dumneavoastră, factorii mediului contextual influenţează strategia organizaţiei
în care vă desfășurați activitatea:

Factorii mediului Nivelul de influenţă asupra strategiei organizaţiei

contextual Ridicat mediu Redus
Economici
Manageriali
Tehnici şi tehnologici
Ecologici
Juridici
Politici
Socio- culturali

38
39