REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA

EDUCACIÓN UNIVERSITARIA,
CIENCIA Y TECNOLOGÍA
INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO
“SANTIAGO MARIÑO”
EXTENSIÓN MARACAY

LA DEPARTAMENTACIÓN
Trabajo de Investigación

Autor: Jimmy W. Mass V.

Escuela: Ing. de Sistemas
Asignatura: Teoría de la Organización

Docente de la Asignatura: Prof. José Martinez

Maracay, Enero 2020

 1.- ¿Qué es departamentación y métodos de departamentación?

Las organizaciones son estructuras administrativas y sistemas administrativos,

creadas para lograr metas u objetivos con apoyo de los propios seres humanos, y/o con
apoyo del talento humano o de otras características similares. Son entidades sociales que
permiten la asociación de personas que interactúan entre sí para contribuir mediante sus
experiencias y relaciones al logro de objetivos y metas determinadas.

La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el

manejo de los recursos y las actividades de trabajo con el propósito de lograr los
objetivos o metas propuestas de la organización de manera eficiente y eficaz. Permite
implementar nuevas estrategias para el logro de las metas para tener éxito en la empresa
u organización.

El proceso administrativo es la herramienta que se aplica en las organizaciones

para el logro de sus objetivos y satisfacer sus necesidades lucrativas y sociales. Si los
administradores o gerentes de una organización realizan debidamente su trabajo a través
de una eficiente y eficaz gestión, es mucho más probable que la organización alcance sus
metas; por lo tanto, se puede decir que el desempeño de los gerentes o administradores se
puede medir de acuerdo con el grado en que éstos cumplan con el proceso
administrativo.

2.- ¿En que consiste los métodos de departamentación; por función, por
producto, por localización y por mercadeo y explique las ventajas y desventajas?

La evolución de las organizaciones se remonta a la época de la segunda guerra

mundial y sus efectos se extendieron a todos los campos. En lo político y económico, las
organizaciones debieron afrontar un desafió importante. La conversión de sus economías
de guerra en economías de paz, y la capacitación de la mano de obra que volvía de los
frentes de lucha para reintegrarse a sus hogares y a sus trabajos. La vigorosa expansión
económica que se opera en la década inmediata siguiente al término de la guerra,
determina un notable crecimiento de las estructuras de las organizaciones. El proceso de
concentración económica lleva al oligopolio; paralelamente la influencia y denominación
obtenidas en la contienda hace que dichas organizaciones se extiendan mas allá de sus
fronteras, comenzando a operar dentro de los países de la órbita de influencia. Esta
expansión de las organizaciones trae aparejados problemas de varios tipos. Surge una
problemática que denominaremos de estrategia y obliga a estructurar toda una teoría de
la decisión, incluyendo mecanismos de racionalidad, de prospección y de control. La
capacidad de decisión en el pasado estaba implícita detrás de las virtudes de un
funcionario o un gerente, casi en función de aptitudes congénitas. En esta etapa, por el
contrario, la capacidad decisoria concentra tal atención que se constituye en la más
preciada y dilecta de las áreas de capacitación gerencial.
 En la actualidad, estamos asistiendo a numerosos cambios que están incidiendo de
forma sustancial tanto en las organizaciones, como en el comportamiento laboral. Se
están produciendo cambios caracterizados por su celeridad, que afectan de forma
importante a las actividades económicas (en las que se registra de forma muy acusada el
paso de producción de bienes a servicios). Por otra parte, la globalización, en cuanto a la
apertura de un mercado global, así como la realización de actividades localizadas en
distintas zonas geográficas, y la irrupción de las nuevas tecnologías de la información y
comunicación (TICs), dan lugar a un nuevo concepto de trabajo, caracterizado como
invisible, volátil, efímero y virtual. Finalmente, asistimos a una momento en el que la
incertidumbre, la complejidad y la turbulencia (como se ha visto en la reciente crisis
económica), junto, por otra parte, a la demanda de atención de necesidades de los
trabajadores (de participación, bienestar, mejora de vida laboral, etc.) y de la Sociedad
(desarrollo sostenible, atención de necesidades de la comunidad, etc.), exigen cambios de
calado en las organizaciones.

Los modelos de organización del pasado, basados en el control, la seguridad, la

rigidez, la disciplina y la estabilidad, no sirven para hacer frente a estas nuevas
circunstancias y a los retos que plantean. En su lugar, las organizaciones deben diseñarse
siguiendo modelos flexibles y formas reconfigurables (a través de redes, equipos y
comunidades de aprendizaje), apostando por la innovación, y tomando en consideración
valores de responsabilidad y una gestión eficiente de los recursos humanos, en un clima
saludable y positivo. Por su parte, la configuración del trabajo sufre importantes
modificaciones, desarrollándose nuevas formas, como el trabajo del conocimiento, el
teletrabajo, el comercio electrónico, el trabajo electrónico y distribuido, la producción
ajustada y flexible, etc.

3.- ¿Qué son relaciones interdepartamentales, proceso de organización, aspectos

básicos de la estructura de una empresa, asignación de funciones y como se
determina y se realiza las evaluaciones de actividades?

Fayol fue el impulsor y el que desarrolló los conocidos como 14

principios fundamentales, entrando en profundidad en el papel de los mandos
intermedios y la dirección, para tratar como deben organizarse, tomar decisiones e
incluso interactuar con los demás trabajadores de la organización. Esta teoría trata
métodos de dirección innovadores y ha trascendido todos estos años.

Los 14 principios de gestión de Fayol:

División del trabajo. Cada empleado tiene una habilidad distinta y un punto
fuerte que hay que explotar. En función de la experiencia de cada uno pueden
considerarse especialistas en algo, incluso generalistas. Si hay cierta especialización en
un ámbito, esta aumenta la eficiencia y la productividad, ya que hay mayor precisión
en cada tarea que se realiza. Este principio es aplicable a todos los trabajadores y mandos
de la empresa.
 Autoridad y responsabilidad. La autoridad conlleva responsabilidad y cierto
riesgo, y los encargados de hacer que la empresa funcione deben asumir dichas
responsabilidades haciendo que el equipo de dirección tenga el poder de dar órdenes a
los demás empleados.

La disciplina. La disciplina conlleva obediencia y respeto hacia los valores

fundamentales. Una buena conducta y la creación de relaciones basadas en el respeto es
la clave que sustenta una relación de calidad entre todos miembros de la organización,
desde dirección a los mandos más bajos.

Unidad de mando. Se refiere a la importancia de que cada empleado recibe

órdenes sobre las tareas que debe realizar de un único mando, y que explique los
resultados de cada faena a esa misma persona. Cuando se reciben órdenes de diferentes
personas esto puede llevar a la confusión y entrar en conflictos que, están al mando de
una sola persona, pueden ser evitables. Con la unidad de mando se pueden establecer
responsabilidades y asociar errores de forma mucho más sencilla.

Unidad de dirección. Esta hace referencia al enfoque y a la unidad de las

actividades, es decir, todas deben trabajar hacía un mismo objetivo, detallado
específicamente en el plan de acción. Los que se encargan de la dirección son los
máximos responsables del plan y tienen la función de supervisar la evolución de las
tareas planificadas para cumplir los objetivos establecidos. En este caso cobra mucha
importancia la disciplina y la organización de los equipos.

Subordinación del interés individual al general. En todo tipo de empresas

existen diferentes clases de intereses, ya que cada empleado tiene intereses particulares,
pero nunca deben prevalecer sobre el interés de la empresa. La estrategia y enfoque
empresarial está enfocado hacía los objetivos de la entidad, y este principio debe ser
respetado por todos los integrantes, sobre todo por la dirección.

Remuneración. Es importante contar con empleados que estén motivados y que

sean totalmente productivos. La remuneración debe ser coherente y justa para todos, para
que se sientan felices en sus trabajos y de esta forma aumente la productividad. Existen
dos tipos de remuneración, la económica y la no económica, la segunda trata sobre
promociones dentro de las empresas, premios, reconocer méritos y esfuerzos, entre otros
reconocimientos.

Jerarquía. Fayol exige un respeto máximo a los mandos más altos, estableciendo
así una línea muy clara de autoridad y jerarquía en la organización, pasando por todos los
niveles de esta. Resalta que debe haber un organigrama bien definido donde se estipule
el nivel en el que se encuentra cada persona, para poder reportar información a la
persona adecuada en todo momento y así evitar errores de comunicación innecesarios.
 Centralización. La autoridad a la hora de tomar decisiones debe estar repartida de
forma equilibrada y coherente, sobre todo en empresas grandes con mayor volumen de
negocio y personal. Para ello, Fayol propone la centralización, que implica una cierta
concentración de autoridad en manos de la parte más elevada de la jerarquía. Pero, sin
duda, en algunos casos dicha autoridad debe delegarse, siguiendo la estructura de cada
entidad. Para un correcto funcionamiento hay que mantener la autoridad en manos de los
niveles de la jerarquía pertinentes.

Orden. Cada empleado debe tener los medios y recursos necesarios para poder
desarrollar de forma adecuada las funciones que se le han asignado. Además, cada uno
debe ocupar el sitio de trabajo que sea más adecuado según sus puntos fuertes y
capacidades. Y, sobre todo, en cada momento hay que mantener el orden a todos los
niveles para poder garantizar un ambiente de trabajo óptimo y en buenas condiciones.

Equidad. Remarca que los trabajadores deben ser tratados en todo momento con
equidad, amabilidad y por igual, independientemente de su función o procedencia. Cada
uno debe estar en el sitio más correcto para él, para poder ofrecer el máximo rendimiento
y contribuir a una mejora de resultados. Todos merecen ser tratados de forma justa e
imparcial sean o no subordinados.

Estabilidad. Este principio fundamental hace referencia a la importancia de la

estabilidad del personal, es decir, de la especialización. Remarca que una elevada
rotación puede perjudicar un correcto funcionamiento de las áreas y reducir de forma
notoria la seguridad que sienta la persona en el lugar de trabajo.

Iniciativa. Incentiva de forma clara la importancia de la iniciativa de cada

trabajador para realizar tareas, es decir, la flexibilidad y libertad para poder aportar valor
en su puesto de trabajo. Debe prevalecer la tolerancia ante errores, ya que todos somos
humanos y podemos cometerlos. Para ello, es importante ser empático y tolerar posibles
erratas.

Espíritu de cuerpo. En este caso se promueve el trabajo en equipo, esencial para

que haya colaboración y participación en todos los aspectos. Además, es vital para la
unidad entre todos los miembros de las empresas. De esta forma, se contribuye a un buen
desarrollo de la cultura empresarial y favorece en cierta medida a la confianza que
puedan tener unos con otros.

Los 14 principios fundamentales de Fayol buscan un correcto desarrollo de los

métodos de dirección, que han llegado hasta nuestros tiempos siguiendo sus bases. Cada
principio tiene en cuenta el factor humano, como parte del motor para que haya un
correcto funcionamiento. Esta idea resulta muy familiar e innovadora hoy en día y se
sigue estableciendo como una de las premisas básicas en cada compañía.
 Funciones Básicas de una Organización:

 Funciones técnicas: Son las funciones empresariales y primordiales de la

empresa, ligadas a la producción de bienes y servicios, como las funciones
productivas.

 Funciones comerciales: Se enfocan en las actividades de compra, venta e

intercambio. Tratan de la importancia de la producción eficiente y de que los
bienes puedan llegar bien y ser consumidos.

 Funciones financieras: Implican la búsqueda y la gestión del capital, donde el

administrador juega un papel fundamental, ya que controla toda la economía de la
empresa, evitando actos imprudentes de uso de capital.

 Funciones de seguridad: Hacen referencia al bienestar de la organización y de

los trabajadores, teniendo en cuenta la seguridad tanto industrial como personal,
de higiene, entre otros.

 Funciones contables: Esta serie de funciones se enfocan en todo lo relacionado a

los costos, inventarios y estadísticas empresariales. Trata de llevar un buen control
de los recursos y de informar constantemente de cada estado financiero y de las
operaciones que se van realizando.

 Funciones administrativas: Son las encargadas de la regulación. Integración y

control de las cinco funciones anteriores. Estas deben ser coordinadas de forma
eficaz y eficiente para conseguir una buena coordinación y control general de la
organización en su totalidad.

4.- Cómo se elabora un organigrama, que se toma en cuenta y realice uno con un
ejemplo.

Una empresa es un sistema de creación humana, el cual mantiene una activa

interacción con su ambiente sean clientes, proveedores, acreedores, competidores,
entidades sindicales, o muchos otros agentes externos.

Además, es un sistema conformado por diversas partes (subsistemas) relacionado

entre sí, que colaboran en armonía con el objetivo de alcanzar una serie de propósitos,
tanto de la organización como de sus participantes. Se debe analizar el comportamiento
de tales subsistemas, en vez de estudiar simplemente los fenómenos organizacionales en
función de los comportamientos individuales.

En el sistema abierto como organismo, interviene el medio ambiente y a la vez

este interviene sobre él, alcanzando un equilibrio dinámico. Es propio del sistema abierto
competir con otros sistemas, crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y hasta reproducirse
bajo ciertas condiciones.
Como por ejemplo en los sistemas abiertos:

Se demarca en los límites de una organización lo que está dentro y fuera del
sistema. Una frontera consiste en una línea (podría no ser física) cerrada alrededor de
elementos seleccionados que tengan mayor rol e intercambio con el sistema. La
permeabilidad de la frontera definirá el tránsito (de energía, información) entre sistema y
ambiente.

Otros ejemplos de sistemas abiertos en distintas áreas:

 En informática, un sistema operativo como Linux, competencia de Windows.

 Las economías que tienen como premisa fundamental el intercambio con otros
países se reconocen como abiertas, mientras que las más proteccionistas se
reconocen como cerradas.

5.- Que es un manual de organización y que característica debe tener.

Las organizaciones pueden elegir de un número de estructuras operativas

comunes. Una estructura popular es la organización funcional, donde la compañía se
divide en unidades separadas según su papel, tales como contabilidad, publicidad,
 investigación y desarrollo o distribución. La estructura funcional ofrece un número de
ventajas potenciales así como desventajas.
Como ventajas se tiene:

Especialización. Una ventaja de la estructura organizacional funcional es que

ofrece un alto nivel de especialización. Cada unidad opera como un tipo de mini-compañía
auto contenida cargada con llevar su papel específico. Los empleados regularmente
comienzan sus carreras en una posición de nivel de entrada dentro de la función y
desarrollan conocimiento especializado mientras avanzan dentro de la jerarquía. Se
convierten en expertos dentro de su área funcional, y la unidad y la compañía se benefician
de su experiencia y especialización con el tiempo.

Eficiencia y productividad. Un trabajador que es un experto en su área funcional

puede realizar tareas con un alto nivel de velocidad y eficiencia, lo que mejora la
productividad. Los trabajadores que conocen sus empleos bien pueden actuar con confianza
y con una cantidad mínima de errores. Debido a que sus caminos de carrera dentro de la
unidad funcional son claros, los empleados pueden estar altamente motivados para avanzar
en sus carreras alcanzando el siguiente rango en la escalera, lo que también los hace más
productivo.

Como desventajas se tiene:

Falta de trabajo en equipo. Aunque las unidades especializadas dentro de una

estructura funcional frecuentemente se desempeñan con un alto nivel de eficiencia, pueden
tener dificultades para trabajar bien con otras unidades. Si un proyecto requiere que muchas
unidades trabajen juntas, las unidades se vuelven territoriales y poco cooperativas entre
ellas. En esencia, cada unidad puede actuar en lo que percibe que son sus mejores intereses
en lugar de los de la organización como un todo. Estas discusiones podrán provocar que los
proyectos se salgan de horario.
Control de supervisión difícil. Otra desventaja potencial de la estructura de
organización funcional es que puede poseer un desafío para los niveles superiores de
supervisión para mantener el control mientras la organización se expande. Dado que las
organizaciones se hacen más grandes y el manejo superior necesita delegar más
responsabilidades de toma de decisiones a cada área funcional, el grado de autonomía
también puede incrementar, haciendo que la coordinación de actividades sea más difícil. Si
la compañía se expande en nuevas áreas geográficas, mantener el control y manejar las
funciones separadas puede ser incluso un desafío más.

6.- Diferencia de los tipos de organizaciones.

Las estructuras definen, en gran medida, los métodos y procedimientos internos de

las organizaciones. No son sólo organigramas plasmados en un papel; por el contrario, son
como el ADN que está impreso en cada sección, nivel, departamento o escalafón. Una
estructura puede variar en función de varios aspectos, por ejemplo el número de integrantes
de las empresas, la naturaleza del servicio o producto, el modelo directivo, los tipos de
procesos, entre otros. A continuación algunos de ellos y los rasgos principales que las hacen
más atractivas en un caso o en otro.
1. Estructura funcional:

 Dentro de este sistema de empresa, prima la especialización y el trabajo enfocado a

objetivos concretos. Es decir, combate la multiplicidad de funciones.

 Sin embargo, eso no evita que los integrantes de los equipos reciban órdenes de
varios jefes o encargados, con lo cual la comunicación puede hacerse difícil. De
hecho, uno de los riesgos de este modelo es la creación de ambientes poco estables.

2. Estructura jerárquica:

 Es una de las más utilizadas, tanto en medianas como en grandes empresas.

Consiste en la creación de pequeñas dependencias que son supervisadas por uno o
varios cargos superiores; en éstos recae la toma de decisiones.

 Es ideal para organizaciones que carezcan de unidad de mando. Pero cuidado:

puede dar lugar a una excesiva concentración de la autoridad y el poder.

3. Estructura en línea (Staff):

 Se trata de un novedoso modelo que combina las relaciones de autoridad directa con
el asesoramiento que ejercen agentes externos a la empresa.

 Los consultores o asesores son un buen ejemplo del modelo staff. Éstos suelen
suplir necesidades que las compañías no pueden cubrir por sí mismas. La autoridad
nunca se ve amenazada y las actividades tienden a optimizarse en tiempos y
recursos.

4. Estructura matricial:

 La estructura matricial es perfecta para una gestión eficaz de los recursos. Además,
es un ingrediente para la motivación y el fortalecimiento de los equipos.

 Los integrantes de los equipos pueden pertenecer o no a la organización. Tienen dos

jefes: uno general y otro que ejerce como responsable de la labor específica.