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6 SIGMA, La Filosofía
de Mejora Continua
Víctor M. Rodríguez G.
1
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1.
INTRODUCCIÓN
2
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1. Introducción.
¿Qué es 6 sigma?
4
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1. Introducción.
5
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1. Introducción.
6 Sigma es una forma de convertir:
PROBLEMAS PROBLEMAS
REALES ESTADÍSTICOS
SOLUCIONES SOLUCIONES
REALES ESTADÍSTICAS
X1=2,5
X2=4,6....
6
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1. Introducción.
La Fábrica Escondida
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1. Introducción.
VENTAS COSTOS
Diferencia = UTILIDADES
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1. Introducción.
9
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1. Introducción.
El Concepto de 6 Sigma
Distribución
Normal
Centrada
-6 -5 -4 -3 -2 σ σ +2 +3 +4 +5 +6
1 68.27 317,300
2 95.45 45,500
3 99.73 2,700
4 99.9937 63
5 99.999943 0.57
6 99.9999998 .002
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1. Introducción.
El Concepto de 6 Sigma
Distribución
Normal
Con
Desplazamiento
+/- 1.5 σ
-6 -5 -4 -3 -2 σ σ +2 +3 +4 +5 +6
1 30.23 697,700
2 69.13 308,700
3 93.32 66,810
4 99.3790 6,210
5 99.97670 233
6 99.999660 3.4
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1. Introducción.
Diferentes formas de lograr 3.4 PPM
Niveles de Calidad
Con Desplazamiento 3 Sigma 3.5 Sigma 4 Sigma 4.5 Sigma 5 Sigma 5.5 Sigma 6 Sigma
0 2,700 465 63 6.8 0.57 0.034 0.0020
0.25 Sigma 3,577 666 99 12.8 1.02 0.106 0.0063
0.5 Sigma 6,440 1,382 236 32 3.4 0.710 0.019
0.75 Sigma 12,288 3,011 665 89 11 1.020 0.1
1 Sigma 22,832 6,433 1,350 233 32 3.4 0
1.25 Sigma 40,111 12,201 3,000 577 89 11 1
1.5 Sigma 66,803 22,800 6,200 1,350 233 32 3.4
1.75 Sigma 105,601 40,100 12,200 3,000 577 88 11
2 Sigma 158,700 66,800 22,800 6,200 1,300 233 32
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1. Introducción.
6 Sigma es una filosofía
Las organizaciones 3 Sigma: Las organizaciones 6 Sigma:
Gasta del 15% al 25% de sus ventas en Gasta el 5% de sus ventas en costos de
costos de fallas. fallas.
Produce 66 807 defectos por millón de Produce 3.4 defectos por millón de
oportunidades. oportunidades.
Gasta en inspección para localizar Invierte en procesos capaces que no
defectos. producen defectos
Cree que la alta calidad es cara. Sabe que producir alta calidad es el costo
más bajo de producción
No tiene una metodología sistemática para Usa la metodología Definir,Medir,
obtener y analizar datos. Analizar,Mejorar y Controlar.
Realizan benchmarking a sí mismos y Realizan benchmarking contra
luego contra su competencia. organizaciones de clase mundial.
Creen que 99% de piezas buenas es Creen que 99% de piezas buenas es
suficiente inaceptable
Definen las características críticas para los Definen las características críticas para los
clientes internamente. clientes externamente.
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Modelo Conceptual
6σ
GERENCIAMIENTO
DEL PROGRAMA FILOSOFIA TECNOLOGIA
(MANAGEMENT)
ESTRATEGIAS
CONCEPTOS
METODOLOGIAS
6 sigma es un modelo, una filosofía, una herramienta para la mejora
de los procesos, NO es una meta u objetivo
Víctor M. Rodríguez G.
Modelo Conceptual, Desgloce
6σ
ESTRATEGIAS CONCEPTOS METODOLOGIAS
è ESTRATEGIAS DEL è DEFINICIONES : è ADMINISTRACION DE
PROGRAMA • Calidad, Clientes PROYECTOS
• VISION è USO DE TECNICAS DE
è “REDUCCION DE LA
• OBJETIVOS VARIACION PERMITE SOLUCION DE
REDUCCION DE DEFECTOS PROBLEMAS
• Corto, Mediano
: 3.4 PPM´s” • DMAIC
y Largo Plazo
è ADMINISTRACION è USO DE TECNICAS DE
• INDICADORES DE
DESEMPEÑO BASADA EN DATOS Y TRABAJO EN EQUIPO
HECHOS (Data and Fact-
• INTEGRACION CON driven Management) è ANALISIS DE
OTRAS INICIATIVAS PROCESOS
è BREAKTHROUGH
• PROCESO DE STRATEGY • Mapeo de Procesos
SELECCIÓN DE (Process Mapping)
PROYECTOS • DMAIC y DMADV
• CTQ´S
• DESPLIEGUE DEL
PROGRAMA è ADMINISTRACION SIN
FRONTERAS (Boundaryless
Collaboration)
Víctor M. Rodríguez G.
Modelo Conceptual, Desgloce (Cont.)
6σ
ESTRATEGIAS CONCEPTOS METODOLOGIAS
è ARQUITECTURA/ è USO DE TECNICAS
è CONCEPTOS BASICOS :
ESTADISTICAS
ESTRUCTURA • DPU
ORGANIZACIONAL • BASICAS
• DPO
• Definición de roles • Gráficas de Control
• YIELD
• Definición de estructura • Habilidad de Proceso
• First time • AVANZADAS
• Definición de
Entrenamiento • Rolled throughput • DOE
os
nu
Grueso De La Fruta
del 6 Sigma
ntí
Caracterización y Optimización de
Co
Procesos
tos
Da
- - - - - - - -- - - - - -- - - - - -- - - - - -- - - - - -- -
Pared 4 σ - Debe Mejorar Internamente
Pared 4 σ - Debe Mejorar Internamente Datos
Discretos
- - - - - - - -- - - - - -- - - - - -- - - - - -- - - - - -- -
Pared 3 σ - Demandar Mejoras
Pared 3 σ - Demandar Mejoras
Fruta En El Suelo
Lógica e Intuición
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1. Introducción.
¿Qué no es 6 Sigma?
18
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1. Introducción.
¿Por qué ha sido tan exitosa esta filosofía?
19
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1. Introducción.
¿Por qué ha sido tan exitosa esta filosofía?
20
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1. Introducción.
¿Por qué ha sido tan exitosa esta filosofía?
Experiencias de General Electric con 6 Sigma.
Costo de Fallas
(% de Ventas )
30
25
20
15
$6.6 B
10
5
$2.8 B
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1. Introducción.
¿Por qué ha sido tan exitosa esta filosofía?
23
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24
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1. Introducción.
¿Por qué ha sido tan exitosa esta filosofía?
Experiencias de otras compañías con 6 Sigma.
6 Sigma llevará a la compañía (AlliedSignal) a tener que
construir una planta de 85 millones para llenar la
demanda de materiales para producir nylon, un ahorro
total de 35 a 50 millones al año.
Lockheed Martin solía gastar 200 horas-trabajo, tratando
de descubrir una pieza del tren de aterrizaje de los
aviones que cubra y quepa en cierto lugar, por años los
empleados tuvieron agotadoras sesiones de lluvias de
ideas tratando de obtener soluciones, ninguna funcionó.
La disciplina estadística de 6 Sigma descubrió una parte
que se desviaba en una milésima de pulgada, ahora con
esto corregido la compañía ahorra 14 000 dólares por jet
que construye.
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1. Introducción.
Breakthrough Strategy, Estrategia “De
6 Sigma, Estrategia “De Rompimiento” Rompimiento”
MEDIR
1.- Seleccionar los Productos Clave
2.- Crear el diagrama del Producto
3.- Definir las Variables de Desempeño
4.- Realizar el Mapeo de Proceso
QFD
5.- Medir las Variables de Desempeño
6.- Establecer Capacidad de Desempeño
ANALIZAR
7.- Seleccionar la Variable de Desempeño
8.- Establecer Métrico de Desempeño, Benchmarking
9.- Descubir el Desempeño “Lo mejor en su clase”
10.- Realizar el análisis de Gap
11.- Identificar los Factores de Éxito 6Sigma
12.- Definir la Meta de Desempeño
MEJORAR
13.- Seleccionar la Variable de Desempeño
14.- Diagnosticar la Variable de Desempeño
15.- Proponer las Variables Causales
16.- Confirmar las Variables Causales DOE
17.- Establecer los límites operacionales
18.- Verificar la Mejora de Desempeño
CONTROL
19.- Seleccionar la Variable Causal
20.- Definir el Sistema de Control
21.- Validar el Sistema de Control
22.- Implantar el Sistema de Control
SPC
23.- Auditar el Sistema de Control
24.- Monitorear los Métricos de Desempeño
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1. Introducción.
Análisis de Solución de Problemas bajo 6 Sigma
Six Sigma Problem-Analysis Approach
1 2 3
Identificar las Identificar los Para Cada
Características Procesos Clave Producto o
Críticas de y sus Proceso usar la
Calidad Características Estrategia “De
(CTQ´s) (CTP´s) que Rompimiento”:
Importantes causan los DMAIC o DMAD
para el Cliente Defectos en
las CTQ´s
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1. Introducción.
Análisis de Solución de Problemas bajo 6 Sigma
Six Sigma Problem-Analysis Approach
1
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1. Introducción.
Análisis de Solución de Problemas bajo 6 Sigma
Six Sigma Problem-Analysis Approach
3 Para Cada CTQ de Producto o CTP de
Proceso Usar la Estrategia “De
Rompimiento”
Proyectos de Diseño: M-A-D, Medir, Analizar, Diseñar
M 1.- Cuál es la Frecuencia de los defectos ?
2.- Cuándo y en Donde están ocurriendo los defectos
A ?
3.- Cómo puede ser desarrollado el diseño para los
D diferentes procesos ?
C
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1. Introducción.
EFINIR EFINIR
EDIR EDIR
NALIZAR NALIZAR
MPULSAR LA ISEÑAR
MEJORA
ONTROLAR
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1. Introducción.
Análisis de
Regresión
QFD
DOE
AMEF Algunas
Herramientas Benchmarking
de 6 Sigma
ANOVA
Box Plot
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1. Introducción.
Estructura Organizacional
Supervisión,
Master Administración
Champion
Champion / Sponsor Black / Seguimiento y
/ Sponsor “línea” de los
Belt proyectos
Master Coaching /
Soporte a los
Black Black Belt Líderes de
Belt Proyectos
Víctor M. Rodríguez G.
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1. Introducción.
Estructura Organizacional
• Campeón/Patrocinador/Líder Funcional
– El Campeón o Patrocinador, son las personas responsables de un proyecto de Seis
Sigma. El Campeón o Patrocinador está involucrado en el equipo, revisión de
avances, ayuda en la eliminación de barreras dentro de la organización y
normalmente toma las decisiones para la aprobación de recomendaciones finales.
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1. Introducción.
Estructura Organizacional
• Miembros de Equipo
– Son los individuos que conforman el equipo de Seis Sigma. Los miembros del
equipo son responsables de manera individual y colectiva, de las tareas específicas
que resultan de la recomendación final del equipo. Cuando los miembros del equipo
son responsables de un aspecto particular del proyecto, normalmente tomarán sus
propias decisiones.
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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Champion / Sponsor
2
BENEFICIOS
14
Equipos de Mejora
14
Champion / Sponsor
1 / 4 (Gtes)
Equipos de Mejora
7
Fase 1 Fase 2
TIEMPO
Víctor M. Rodríguez G.
¿QUE DICEN LOS EXPERTOS?
• El número de personal dedicado a Seis Sigma no es muy
grande. Programas maduros como los de Motorola,
General Electric, Johnson & Johnson, Allied Signal y otros,
promedian alrededor del 1% de su plantilla dedicada
como Black Belts
• Usualmente se tiene un Master Black Belt por cada 10
Black Belts o 1 Master Black Belt por cada 1,000
empleados
• Un Black Belt típicamente completa entre 5 y 7 proyectos
en el año
• Los equipos de Mejora son usualmente lidereados por
Green Belts quienes, a diferencia de los Black Belt, no son
personal dedicado tiempo completo al programa 6S
• Se estima que cada proyecto debe generar ahorros entre
150 MUSD y 243 MUSD para dar un equivalente a
1,000MUSD por cada Black Belt
Víctor M. Rodríguez G.
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Admón. de
Estadísticas
Duración
Estrategia
Proyectos /
Proyectos
Entrenamiento
Trabajo en
Líderes de
Filosofía
Programa de
Técnicas
DMAIC
Equipo
ROL
Champion /
Sponsor
1 día X X X X
Resto de la
1 día X X
organización
Se debe desarrollar el material de Educación y Entrenamiento para cada rol del programa
Se debe definir si se requiere un programa de certificación para los Black Belts
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2. CONCEPTOS
BÁSICOS
39
2. Conceptos Básicos
Materiales Estándar
MATERIALES Especificaciones estándar de Compra
Estándar de inspecciones
Estándares de produción
MENTE DE OBRA Mente de Obra estándar
Y= f (X)
• Y • X1 . . . XN
• Dependiente • Independiente
• Entrada-Proceso
• Salida
• Causa
• Efecto • Problema
• Síntoma • Controlar
• Monitorear
¿¿ Para
Para Obtener
Obtener Resultados,
Resultados,
Debemos
Debemos Enfocarnos
Enfocarnos En
En la
la Y
Y oo la
la X?
X?
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2. Conceptos Básicos
Unidades = U
Oportunidades de Defectos = O
Yield = Y
Relaciones
Oportunidades
BásicasTotales = TOP = U x O
42
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2. Conceptos Básicos
10 90 9 81 8 73 7
En realidad necesitamos obtener 100 productos al final de los
proceso, por lo tanto retrabajamos las pieza que se obtienen con
defecto
Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4
100 100
Yield = 0.90 Yield = 0.90 Yield = 0.90 Yield = 0.90
10 10 10 10
43
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2. Conceptos Básicos
10 10 10 10
44
Rev. 0
2. Conceptos Básicos
10 10 10 10
45
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2. Conceptos Básicos
10 10 10 10
Costo por producir una unidad buena = $1 x 4 procesos = $4
x 1.33 = $5.32
Utilidades = $ 7.00 – $5.32 = 2.32 / Unidad
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2. Conceptos Básicos
47
Rev. 0
2. Conceptos Básicos
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2. Conceptos Básicos
Etapas de 6 Sigma:
Definir
Medir
Analizar
Impulsar la mejora
Controlar
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3. PROCESO DE
IMPLANTACIÓN
DMAIC
50
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3. Proceso de
Implantación
Como vimos, la metodología de 6 Sigma se compone de 5
fases:
51
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3. Proceso de
Implantación
Para evitar conflictos o confusiones, cada organización le
ha dado diferente nombre a estos roles, pero en general
se dan “nombres propios” a las personas involucradas en
6 Sigma, como Green Belt (quien inicia con proyectos de
6 Sigma), Black Belt (administrador de varios proyectos
de 6 Sigma), Master Black Belt, Sponsor, Champion, etc.
En general, se prefiere definir el perfil de los participantes
en este equipo con las siguientes habilidades:
Creatividad, búsqueda de mejoras, organizar a un equipo
de trabajo, administración de proyectos, capacidad de
análisis y de aprendizaje, liderazgo e influencia sobre
personal de línea, explicar términos técnicos o
estadísticos en lenguaje común, disociar el pasado del
presente, diplomacia, presentaciones efectivas a
ejecutivos o gerentes, integridad...
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3. Proceso de
Implantación
55
Rev. 0
4. FASE DE
DEFINICIÓN
56
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4. Fase de definición
57
Rev. 0
4. Fase de definición
58
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4. Fase de definición
5. FASE DE
MEDICIÓN
60
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5. Fase de medición
62
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5. Fase de medición
Plan de Subgrupos Racionales
RUIDO
NEGRO
(Señal) Subgrupos racionales
TIEMPO
Un subgrupo racional es un pequeño grupo de datos
representativos de uno de cualquiera de los escenarios
posibles del proceso. Son muestras tomadas en el corto
plazo, con condiciones homogéneas.
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5. Fase de medición
Línea 1 Turno 2
Materia Prima 2 S2
Turno 3
Turno 1
Producto
X Línea 2 Turno 2
Cada posible
Turno 3
combinación de
Turno 1
situaciones es un
Línea 3 Turno 2
subgrupo
Turno 3
racional.
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5. Fase de medición
Plan de Subgrupos Racionales
Subgrupos
racionales
Capacidad
Capacidad
acumulada a corto
acumulada a largo
plazo
plazo
Desplazamiento (Zshift)
Es la diferencia entre la Zst y la Zlt. Representa la habilidad
para controlar la tecnología menos el desplazamiento o
desviación del proceso.
Zshift = Zst - Zlt
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5. Fase de medición
Capacidad (Z) del proceso
La ecuación básica para calcular Z es la siguiente:
LE =
LSE T (Objetivo )(CP)
LIE λ= µ (Media)(LP)
Z =
CP (Corto Plazo)
LP (Largo Plazo) σ
σ
CP
LP
68
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5. Fase de medición
70
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5. Fase de medición
Capacidad (Z) del proceso
pobre
2.5
CONTROL
2.0
A B A - Control pobre, tecnología pobre
B - Control pobre, tecnología
Zshift 1.5 adecuada
C - Buen Control de Proceso,
1.0 tecnología inadecuada
C D D - Categoría de clase Mundial
0.5
bueno 1 2 3 4 5 6
pobre ZST buena
TECNOLOGIA
71
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5. Fase de medición
72
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6. FASE DE
ANÁLISIS
73
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6. Fase de análisis
74
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6. Fase de análisis
Las herramientas que se utilizan en esta etapa entonces
son: Diagrama de dispersión
Análisis de regresión
ü Gráficas Histogramas
Gráficas de caja de puntos
Gráficas de desviaciones
estándar
Gráficas de medias
ü Pruebas de hipótesis. Etc.
ü ANOVA
ü Regresión
ü Diseño de experimentos
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6. Fase de análisis
Pruebas de hipótesis
Prueba de 2 colas
α/2 α/2
77
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6. Fase de análisis
Pruebas de hipótesis
β
que algo es igual cuando en realidad es diferente, es
aceptar productos aparentemente buenos pero
efectivamente malos. Casi siempre es 10%.
Es la probabilidad de cometer un error tipo α. Si p> α
p no hay evidencia estadística suficiente para rechazar
Ho.
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6. Fase de análisis
Pruebas de hipótesis
Las diferentes pruebas estadísticas para pruebas de hipótesis
son:
Para datos continuos Para datos discretos
Prueba F Prueba Binomial,
Para comparar varianzas Prueba de Poisson
•Prueba de Levene, para Para comparar
datos no normales. frecuencias op̂
•Prueba de Bartlett, para proporciones ( )
datos normales. •Dependiendo del tamaño
de muestra, ver diagrama
Prueba t para datos discretos.
Para comparar medias
•Para 1 muestra Prueba Ji Cuadrada
•Para 2 muestras Para comparar
•Para muestras relacionadas. frecuencias o
proporciones
•Bondad de Ajuste
•Tabla de Contingencia 79
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7. FASE DE
MEJORA
80
Rev. 0
7. Fase de Mejora
81
Rev. 0
7. Fase de Mejora
Diseño de Experimentos
3 tipos básicos Cuándo usar.
Qué hace
de DOE (Regla de dedo)
•Busca las X´s vitales •Usar cuando no se
1. Exploración •Aparta muchas triviales de las encontró nada en la
pocas vitales fase de análisis
82
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7. Fase de Mejora
83
Rev. 0
8. FASE DE
CONTROL
84
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8. Fase de
Control
La última fase del proyecto de 6 Sigma será el CONTROL.
Recuerde la definición de control: mantener algo en un
estado deseado. Aquí el dueño del proyecto confirmará si
las X’s vitales son efectivamente las que causaban
variación en Y.
Además, estas condiciones se deben documentar en un
Plan de Control. Si se logran mantener las condiciones
definidas en la fase de mejora durante un tiempo largo,
por lo menos 8 semanas, entonces la mejora está
implantada y el proyecto se puede dar por terminado.
Las herramientas que utilizamos entonces en esta etapa
son:
üPlan de Control
üControl Estadístico del Proceso (CEP o SPC)
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9. SEGUIMIENTO
86
Rev. 0
9. Seguimiento
87
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9. Seguimiento
Cierre del proyecto de 6 Sigma
v Contrato
v Memoria de cálculos
v Plan de Control
v Instrucciones de la estación de trabajo
v Diseño de ingeniería o cambio en las especificaciones
v Calendarios de mantenimiento preventivo
v Entrenamiento de empleados
v Documentación correspondiente al Sistema de Calidad
v Requerimientos de salud, seguridad y ambiente
logrados
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9. Seguimiento
Fase de Medición:
90
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9. Seguimiento
Resumen de la Metodología de Seis Sigma
Fase de Análisis:
¥ Empieza a identificar las pocas X’s vitales
Fase de Mejora:
¥ Determina las pocas X’s vitales
¥ Predice los resultados “Y” en basados en las “X”
Fase de Control
¥ Determina / Confirma las pocas X’s vitales
¥ Predice / Confirma los resultados
¥ Provee un plan de Control de Calidad
¥ Cerrar el proyecto
¥ Entregar la Memoria del Proyecto
91
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10. FACTORES
CLAVE DEL
ÉXITO DE 6
SIGMA
92
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10. Factores
clave
Factores Clave del éxito de 6 Sigma
93
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10. Factores
clave
Factores Clave del éxito de 6 Sigma
y Se debe definir en DONDE SE ESTARAN
REFLEJANDO LOS AHORROS .... La participación
del depto. Contable es importante
yEl esquema de reconocimiento debe ser creado
durante la etapa de entrenamiento y estar listo para
cuando se inicien los proyectos
y El Equipo Gerencial debe encontrar proyectos
“QUICK HIT” que permitan ver los beneficios del
programa a corto plazo. Esto motivará a los
Accionistas, Directores, Gerentes, Líderes de
Proyectos y Miembros de equipos de mejora
yLa comunicación e integración de los
proveedores en el programa 6 Sigma puede
convertirse en factor clave de éxito
yEl lenguaje común entre el programa 6 Sigma y
otras iniciativas de Calidad (ISO, QS, VDA, TQM)
deben promoverse como medio de comunicación
cultural
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10. Factores
clave
Factores Clave del éxito de 6 Sigma
y Se sugiere establecer un Centro de Costos
relacionado con el programa 6 Sigma para un mejor
monitoreo de la inversión
ySi bien se deben buscar beneficios inmediatos, el
programa 6 sigma requiere de un tiempo de
madurez
95
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Gracias por su
atención.
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