Tesis Influencia de Las Capacitaciones en El Desempeño Laboral de Los Trabajadores de La Direccion de Salud

CENTRO ACADEMICO DE FORMACION TECNOLOGICA
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES
PROYECTO DE TESIS PARA OBTENER EL TITULO PROFESIONAL DE:

ASISTENTE GERENCIAL
TESINA
“INFLUENCIA DE LAS CAPACITACIONES EN EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS
TRABAJADORES DE LA DIRECCION REGIONAL DE SALUD DE TUMBES EN EL
AREA ADMINISTRATIVA DEL PERSONAL “
AUTORES:
ALBURQUEQUE CRUZ, HELEN SOLANGE.
ARÉVALO GRANDA, STHEPANIE.
GARCIA GUERRA, MELISSA.
GUERRA NUNURA, JOSÉ IGNACIO.
FLORES LOPEZ, SERGIO.
ASESOR:
VICTOR HERRERA SUNCION.
TUMBES _ PERU
2019
1
CENTRO ACADEMICO DE FORMACION TECNOLOGICA
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES
PROYECTO DE TESIS PARA OBTENER EL TITULO PROFESIONAL DE:

ASISTENTE GERENCIAL
TESINA
TRABAJADORES DE LA DIRECCION REGIONAL DE SALUD DE TUMBES EN EL
AREA ADMINISTRATIVA DEL PERSONAL “
AUTORES:
ALBURQUEQUE CRUZ, HELEN SOLANGE.
ARÉVALO GRANDA, STHEPANIE.
GARCIA GUERRA, MELISSA.
GUERRA NUNURA, JOSÉ IGNACIO.
FLORES LOPEZ, SERGIO.
ASESOR:
VICTOR HERRERA SUNCION.
TUMBES _ PERU
2019
2
DEDICATORIA
A nuestros familiares, en especial a
nuestros padres por habernos brindado ese
apoyo y bienestar en todo momento,
depositando su entera confianza en cada
desafío que se nos presenta en cada
transcurso de nuestra carrera técnica
profesional.
A nuestro docente Mg. Daniel Santos
Cervantes Rujel por habernos apoyado y
guiado en la elaboración de nuestro trabajo
de investigación, la constante motivación y
por darnos la oportunidad de crecer
académicamente.
3
AGRADECIMIENTO
A Dios quien ha sido nuestra fuerza para

continuar día a día a pesar de los obstáculos.
A los docentes que gracias a sus enseñanzas,
apoyo y colaboración fueron siempre
estimulo de superación. A nuestros Amigos,
por su apoyo en tiempos de desasosiego.
Finalmente, agradecemos a nuestros padres Y
hermanos por su amor, sacrificio y su apoyo
constantemente, aun en los momentos más
difíciles.
4
RESUMEN
A lo largo de nuestra investigación en la Dirección de Salud de manera general y específica
se demuestra que esta institución tiene deficiencias con respecto al desempeño laboral de sus
trabajadores en el área Administrativa de la Dirección de Salud, la falta de motivación que se
refleja en un lamentable servicio público, sin embargo existe intenciones de mejorar la gestión.
Por lo tanto esta investigación tiene como finalidad influenciar a los trabajadores mediante
capacitaciones para que mejore en el buen desempeño laboral de los trabajadores de la Dirección
de Salud, que garantice la motivación y el buen desempeño laboral, permitiendo así mejorar los
servicios dependiendo de las necesidades primordiales de la Región. La presente investigación es
descriptiva porque describe la influencia que tienen las capacitaciones en el desempeño de los
trabajadores de la Dirección de Salud. Por lo tanto es una investigación no experimental
transversal porque permitirá determinar el rendimiento y el desempeño de los trabajadores a
través de un diseño de un programa de capacitación laboral.
Palabras Claves: Influencia, capacitaciones, desempeño Laboral
5
ABSTRACT
Throughout our investigation in the Directorate of Health, general, and in the same way.
Lamentable public service, however there are intentions to improve management. Therefore, this
research has the purpose of influencing workers through training to improve the good work
performance of workers of the Directorate of Health, which ensures motivation and good job
performance, thus improving services depending on the needs primordial of the Region. The
present investigation is descriptive because it describes the influence that the training has on the
performance of the workers of the Health Directorate. Therefore, it is a non-experimental
transversal research because it will allow to determine the performance and performance of
workers through the design of a job training program.
Keywords: Influence, Training, Labor Performance.
6
INDICE
CAPITULO I
1. Plantamiento del problema:
1.1 Descripción y formulación del problema: 12
1.2 Formulación del problema: 13
1.3 Objetivos: 14
1.3.1 Objetivos generales 14
1.3.2 Objetivos específicos 14
1.4 Justificación del problema: 14
1.5 Hipótesis: 15
CAPITULO II
2. Marco teórico
2.1 Antecedentes de estudio: 16
2.1.1 Internancionales 16
2.1.2 Nacionales 17
2.1.3 Locales 19
2.2 Base teórica-científica: 20
CAPITULO III
3. Diseño metodológico:
3.1 Tipo de investigación: 79
3.2 Método de investigación: 79
3.3 Diseño de investigación: 79
3.4 Población y muestra de estudio: 79
3.4.1 Población 79
3.4.2 Muestra de estudio 79
3.5 Variable de estudio: 79
3.6 Operacionalización: 80
3.7 Técnicas e instrumentos de la relación de la información: 81
3.7.1 Tecnicas 81
3.7.2 Intrumentos 81
CAPITULO IV
4. Resultados: 83
CAPITULO V
Discución de resultados………………………………………...………………………92
CAPITULO VI
Conclusiones y recomendaciones…………………………………………...………….93
Bibliografía 95
Anexo – Encuesta 96
7
INTRODUCCIÓN
El talento humano es el motor de desarrollo dentro de una actividad laboral, ya que todo el
personal es quien realiza todas las operaciones productivas, como también los incentivos e
incrementa el valor de bienes y servicios que se producen en distintas líneas de producción de
muchas empresas en una determinada sociedad. A través de la capacitación y el desarrollo, de las
organizaciones hacen frente a sus necesidades presentes y futuras utilizando su mejor potencial
humano, el cual, a su vez recibe la motivación para lograr la colaboración más eficiente, que
naturalmente busca traducirse en incrementos de productividad.
La capacitación y el desarrollo de personal son herramientas administrativas que conllevan al
personal a adquirir conocimientos y habilidades esenciales para desempeñarse mejor en los
diferentes cargos, proporcionados a la vez mayor motivación que les permite identificarse y
comprometerse con el logro de metas y objetivos. Tradicionalmente las capacitaciones se han
impartido de una forma general, es decir, los temas o cursos de capacitación no responden a las
necesidades específicas de cada alcaldía ya que no están canalizados u orientados a los
empleados si no a una determinada área; en donde se les proporciona los conocimientos
necesarios para desarrollar una actividad específica y no acoplada a las necesidades de estos sus
puestos de trabajo, sino más bien a lo que el encargado de personal responsable de canalizar los
cursos de capacitación a las municipalidades considere más oportuno.
8
PROYECTO DE TESIS
1. DATOS GENERALES.
TRABAJADORES DE LA DIRECCION REGIONAL DE SALUD DE TUMBES EN EL AREA
ADMINISTRATIVA DEL PERSONAL “
1.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN.
TIPO: DESCRIPTIVA
ENFOQUE: CUANTITATIVA
1.2. ÁREA Y LINEA DE INVESTIGACIÓN.
ÁREA DE INVESTIGACIÓN: RECURSOS HUMANOS
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: DESARROLLO DE ACTIVIDADES
1.2.1. LOCALIDAD O INSTITUCIÓN: Centro de Informática y Telecomunicaciones de la
Universidad Nacional de Tumbes Carrera Profesional de Asistencia Gerencial.
1.3. LUGAR DE EJECUCIÓN.
LUGAR: TUMBES.
REGIÓN: TUMBES.
DEPARTAMENTO: TUMBES.
LOCALIDAD: TUMBES.
1.3.1. INSTITUCIÓN A LA QUE PERTENECE EL PROYECTO: Centro Académico de
Formación Tecnológica de la Universidad Nacional de Tumbes (CEAFTUNT). Facultad de
Ciencias Económicas. Escuela Académica Profesional de Asistencia Gerencial.
9
1.4. DURACIÓN DEL PROYECTO:
Fecha de inicio : 06/10/2018
Fecha de término : 14/03/2019
1.5. PRESUPUESTO:
El costo de la investigación será financiado por los autores del proyecto.
1.6. FINANCIAMIENTO: Autofinanciado
1.7. PALABRAS CLAVES:
Influencia
Capacitaciones
Desempeño Laboral
2. PERSONAL INVESTIGADOR.
2.1 AUTORES:
Nombre : Alburqueque Cruz, Helen Solange.
Escuela : Escuela de Asistencia Gerencial.
Condición : Estudiante
Dirección : La ladrillera_ pampa grande.
Email : helen121sol@gmail.com
Nombre : Arévalo Granda Sthepanie.
Dirección : Pasaje el cementerio _ puyango.
Email : stefany_arevalo@gmail.com
10
Nombre : García Guerra, Melissa.
Dirección : Urbanización Miguel Grau calle las rosas.
Email : Rosiml_92@hotmail.com
Nombre : Guerra Nunura, José Ignacio.
Dirección : Av. Arica 1era cuadra- N°138.
Email : guerranunurajoseignacio@gmail.com
Nombre : Flores López, Sergio Emmanuel.
Dirección : Urbanización José lisnher Tudela manzana x_ lote Puyango _ II Etapa.
Email : sergiofloreslopez12@gmail..com
2.2. ASESOR:
Nombre : Víctor Herrera Sunción.
Condición : Docente.
Dirección : Av. puyango
Email : herrerasuncion@gmail.com
11
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 DESCRIPCIÓN Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.
La dirección de salud, es un Organismo Público desconcentrado del Ministerio de Salud y del
Gobierno Regional de Tumbes, la influencia de las capacitaciones en el desempeño laboral
podría representar un papel importante en el crecimiento de la empresa. Hoy en día se cree que
las capacitaciones en las empresas, podrían influir en el desempeño laboral de los trabajadores,
por ello podría convertirse en un factor relevante en las organizaciones, ya que dependiendo de
su influencia presentaría cambios tanto positivos y/o negativos en el crecimiento, desarrollo y
éxito de la empresa, ya sea una institución pública o privada. En la administración se requiere
que el personal este bien capacitado para el cargo que va a realizar. La inducción y/o
capacitación será una manera de motivar al personal; mediante ella se podrá obtener mejores
resultados en el desempeño laboral.
El nuevo enfoque de las empresas es tener un personal idóneamente preparado y consciente de
la labor que debe desempeñar en la empresa y la exigencia que esta representaría. El mundo
actual obliga a mantenerse constantemente capacitado al personal en las empresas. El desempeño
laboral podría producir beneficios a los empleados, al ayudarles a desarrollar sus habilidades,
conocimientos y en sus capacidades intelectuales. Las capacitaciones laborales aportarían a
contribuir a la mejora de la productividad en la organización y su correcta gestión. En toda
entidad se podría considerar importante las capacitaciones porque su influencia afectaría la
eficiencia de los trabajadores y por ende en la consecución de sus objetivos, metas de la empresa
y repercutir en su desempeño dentro de la misma.
12
Hay ciertos comentarios de que los trabajadores de la dirección regional de salud de tumbes
en el área administrativa, estarían laborando de manera deficiente y ineficaz debido a que no se
estaría evaluando constantemente a través de las capacitaciones enfocados en el desempeño
laboral de los trabajadores que realizan actividades en el área Administrativa. Posteriormente no
se estaría desarrollando un adecuado cumplimiento en sus funciones, de los trabajadores en el
área administrativa de la dirección regional de tumbes, lo que afectaría la productividad dentro
de la institución, Por lo tanto la institución podría tener problemas en su desarrollo lo cual
podría llevarlo a un déficit en la gestión. En consecuencia de ello la población podría verse
afectada.
Todo esto implica que en la actualidad las instituciones públicas han desarrollado cambios
enfocados directamente con la atención al cliente, al ciudadano que necesita de esos servicios
públicos y que se orientan a través del diálogo personalizado, individualización y una esmerada
atención, con procesos de calidad, con la mejora de los tiempos de respuesta de trámites o
servicios que se prestan, entender las necesidades básicas de los usuarios y comprenderlos, ser
bien recibidos, hacerlos sentir importantes, cómodos, seguros y que confíen en la institución
Pública. Por lo tanto, esta investigación tiene por objetivo dar a conocer de cómo repercute las
capacitaciones en el desempeño laboral de los trabajadores de la Dirección Regional de Tumbes;
para que por medio de ello, se pueda proponer alternativas de solución.
1.2 DELIMITACIÓN DEL OBJETIVO DE ESTUDIO
A NIVEL ESPACIAL: Comprende a los trabajadores de la Dirección Regional de Salud-2019.
A NIVEL TEMPORAL: Esta investigación se realizó en los meses de Diciembre y Febrero del
2019.
13
1.3 PROBLEMA.
¿Cómo influyen las capacitaciones en el desempeño laboral de los trabajadores de la
dirección regional de salud de Tumbes en el área personal.
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 OBJETIVO GENERAL.
Analizar la influencia de las capacitaciones en el desempeño laboral de los trabajadores
de la dirección regional de salud de tumbes en el área de personal”
1.4.2 OBJETIVO ESPECÍFICOS.
 Identificar la influencia de las capacitaciones en el desempeño laboral de los
trabajadores de la dirección regional de salud de tumbes en el área de personal.
 Determinar la influencia de las capacitaciones en el desempeño laboral de los
trabajadores de la dirección regional de salud de tumbes en el área de personal.
 Evaluar la influencia de las capacitaciones en el desempeño laboral de los trabajadores
de la dirección regional de salud de tumbes en el área de personal.
1.5 JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA.
En el inicio se hablaba de mano de obra, posteriormente se introdujo el concepto de recursos
humanos, que consideraba al individuo como un recurso más a gestionar en la empresa. En la
actualidad se habla de personas, motivación, talento, conocimiento, creatividad, etc. Se considera
que el factor clave de la organización son las personas ya que en estas reside el conocimiento y la
creatividad. En el presente trabajo de investigación se busca conocer la influencia de las
capacitaciones en la Dirección Regional de salud de tumbes y su desempeño laboral. Pues podría
ser la acción de proporcionar, desarrollar o perfeccionar las actitudes de las personas con el
propósito de que se desempeñe correctamente en su área de trabajo. En la sociedad actual, la
14
capacitación es considerada como una forma extraescolar de aprendizaje, necesaria para el
desarrollo de cuadros de personal calificado e indispensable para responder a los requerimientos
del avance tecnológico y elevar la productividad en cualquier organización. El mejoramiento del
Rendimiento Laboral tiene un impacto socioeconómico positivo para la institución ya que alienta
a los trabajadores a ser competentes entre sí, logrando mejores resultados financieros para la
institución pública y más aún para el área Administrativa de la Dirección de Salud , los
beneficios que se han logrado obtener en las instituciones públicas son retribuidas hacia los
ciudadanos pero estos no tienen que ser afectados por el bajo nivel de conocimiento que
existente dentro de los trabajadores de la institución. Para ello pondremos en marcha los
elementos más comunes para que obtener la motivación deseada: Métodos de comunicación más
eficientes , reconocimientos públicos, disminución de conflictos, la práctica de liderazgo
participativo, entre otros aspectos que les permita estar motivados y ser más competentes entre
compañeros para lograr una mayor satisfacción personal que les obligue a realizar un mejor
trabajo, ya que la capacitación refleja un motor para el crecimiento Institucional y personal
dentro de la misma, influenciado en la visión y misión que tiene la institución pública para los
ciudadanos y el estado.
1.6 HIPÓTESIS
1.6.1. HIPÓTESIS POSITIVA.
La influencia de las capacitaciones en las empresas podría mejorar el desempeño laboral de
los trabajadores dentro del área administrativa del personal.
1.6.2. HIPÓTESIS NEGATIVA.
La influencia de las capacitaciones en las empresas no aportaría mejoras en el desempeño
laboral de sus trabajadores dentro del área administrativa del personal.
15
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
2.1. ANTECEDENTES DEL ESTUDIO.
2.1.1 ANTECEDENTES INTERNACIONALES.
Llugsha Muquinche L. (2011), Ambato – Ecuador, en su Tesis que tiene como título
“Sistema de gestión del talento humano y su incidencia en el nivel de desempeño laboral del
personal de la empresa Tierra Linda del Cantón Pillaro”, cuyo objetivo general es: Contar con un
proceso de evaluación del desempeño que determine las actividades a desarrollarse en el área de
Talento Humano, enfocados al cumplimiento de los objetivos estratégicos. Se llegó a las
siguientes conclusiones: “El problema tiene como objeto de estudio la falta de un adecuado
sistema de gestión del talento humano”. “El personal no cuenta con una adecuada capacitación
para las funciones que realizan en cada uno de sus cargos. En la organización no existe un
modelo de evaluación del desempeño laboral”.
Martínez, V. (2012). México. En su tesis titulada “Capacitación para mejorar el desempeño
de las capacitaciones de los trabajadores del sector hotelero Cappuccino” El estudio realizado en
la presente tesis es un estudio exploratorio, cualitativo y está basada en el Estudio de Casos. El
objetivo general de la investigación crear un modelo de capacitación por competencias para
mejorar la prestación del servicio de las PYMES del sector hotelero. En conclusión el Modelo de
Capacitación basado en Competencias propuesto en esta tesis, permitió analizar al sector
hotelero de la ciudad de México, como parte de la fase preventiva, para determinar los puestos
existentes bajo este contexto y así crear un catálogo de competencias mínimas necesarias
requeridas para la demanda del mercado laboral de esta ciudad.
16
García Navarro, J (2016) (Moyobamba) En su tesis titulada “Capacitación en proceso
inmediato y su influencia en la productividad laboral del personal jurisdiccional de la corte
superior de justicia de San Martín, sede Moyobamba, de enero a julio del 2016”. Cuyo objetivo
general es: Determinar en qué medida la capacitación al personal jurisdiccional en “Proceso
Inmediato”, influyó en la productividad de la Corte Superior de Justicia de San Martín, sede
Moyobamba, de enero a Julio del 2016. Se llegó a las siguientes conclusiones: El nivel de
conocimiento sobre “Proceso Inmediato” el personal jurisdiccional presenta falencias en cuanto
al conocimiento de los objetivos institucionales. La capacitación al personal jurisdiccional en
“Proceso Inmediato”, influye significativamente en la productividad laboral de la Corte Superior
de Justicia de San Martín, sede Moyobamba, de enero a Julio del 2016.
Latorre, F. (2011). España. En su tesis titulada “Talento humano y su relación con el
desempeño laboral de los trabajadores en la unidad de gestión educativa Local de Yungay –
2017” La presente tesis analiza como la gestión de recursos humanos se relaciona con el
desempeño en las organizaciones dese un punto de vista multinivel. Para ello, en este apartado,
se revisan la principal aproximación en gestión de recursos humanos y sus respectivos modelos
teóricos para concluir que es necesario analizar, además, las características del empleado como
factor mediador entre la gestión de recursos humanos y el desempeño organizacional. Asimismo,
se profundiza en la teoría multinivel. Por último, se explican con mayor detalle, las variables del
modelo objeto de estudio a ambos niveles (individual y organizacional), y las relaciones que se
establecen entre ellas.
2.1.2. ANTECEDENTES NACIONALES
Alarcón Díaz M (2015). Chiclayo en su investigación para optar el grado de Licenciatura de
Ingeniero en Administración de Empresas y Marketing de la Facultad de Comercio Internacional,
17
Integración, Administración y Economía de la Universidad Politécnica Estatal del Carchi, en su
Tesis titulada: “La Gestión del talento humano y su relación con el desempeño laboral de las
personas con discapacidad en las instituciones públicas de la provincia del Carchi”. Su objetivo
general es aumentar el desempeño laboral de las personas con discapacidad logrando eficiencia
en sus actividades laborales, contribuyendo al logro de los objetivos institucionales. Se llegó a la
conclusión: Existe relación significativa entre la Gestión del Talento Humano con el Desempeño
Laboral de los trabajadores administrativos de la Municipalidad Distrital de Chaclacayo 2016,
por otra parte existe desmotivación en los trabajadores por la falta de reconocimiento a sus
labores.
Uribe, V. (2010). Lima. En su tesis titulada: “PLAN DE CAPACITACIÓN PARA MEJORAR
EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS TRABAJADORES DEL HOSPITAL REGIONAL
LAMBAYEQUE 2015”El objetivo principal fue elaborar estrategias de capacitación por
competencias para mejorar la prestación del servicio en la USMP. El tipo de investigación fue
propositiva-descriptiva, y para la recolección de datos se utilizó un cuestionario tipo encuesta y
una entrevista a los directivos de la Universidad. Luego del análisis de datos se concluyó que la
capacitación por competencias si favorece y mejora la eficiencia de los trabajadores
administrativos de la USMP, por lo que se recomendó realizar continuas capacitaciones al
personal para que la prestación del servicio en la organización mejore constantemente.
(Cueva, k., & Hernández, I, 2015) en su tesis doctoral sobre aplicación de un plan de
capacitación para mejorar el desempeño laboral de los trabajadores del centro comercial Elektra
del óvalo mochica, en Trujillo, cuyo objetivo general fue Demostrar la eficacia del plan de
capacitación en el mejoramiento del desempeño laboral de los trabajadores del centro comercial
Elektra del Óvalo Mochica, Trujillo, durante el año 2015. Cuyas conclusiones fueron: Al aplicar
18
el cuestionario para comparar el desempeño de los trabajadores de la empresa Elektra, primero
comparamos las ventas promedio antes y después de aplicar el Plan de Capacitación con las
actividades Blandas. Los ingresos por ventas se incrementaron obteniéndose una diferencia
altamente significativa 0.0001 < 0.5, con relación a las ventas antes de su aplicación, lo cual
confirma nuestra hipótesis. Las habilidades y competencias del equipo de vendedores se han
visto mejorado en los ámbitos de Comunicación, Control, Compromiso, Resolución de
Problemas, Liderazgo, Autoconfianza, Trabajo en Equipo, Adaptabilidad, Creatividad y
Proactividad, ramas en las que todo vendedor debe sobresalir dentro del equipo de ventas de la
empresa, siendo todo ello positivo para las pretensiones del área y objetivos de la Empresa
Elektra. Al ejecutar el nivel del desempeño laboral de los trabajadores de la empresa Elektra,
después de aplicar la propuesta, a través de un cuestionario. El resumen de ventas obtenido desde
que se llevó a cabo el plan de capacitación dio como resultados positivos y optimistas que
incrementaron las ventas, con el 15%, 20% y 25%. Evaluando los resultados obtenidos se logró
incrementar las ventas de la empresa Elektra. Con el programa de capacitación realizado el 03 de
octubre del presente año, genero también mejorar la interrelación del jefe de ventas con sus
empleados, ejecutando y controlando los procesos de venta empleando las actividades blandas;
entendiendo su importancia y su manejo para finalmente con ello lograr cerrar una venta.
2.1.3. ANTECEDENTES LOCALES
(Br. Ramos Zárate Katherin; Br. Romero Garcia Juan Manuel., 2016) En su tesis “Diseño
De Un Plan De Servicio Para Una Mejor Gestión Competitiva En Las Empresas Hoteleras De La
Región De Tumbes” donde los autores concluyen con lo siguiente Existen empresas hoteleras
que operan sin contar con un plan que les sirva de guía a fin de poder desarrollarse
empresarialmente, teniendo en cuenta la alta competitividad de este sector. Algunos propietarios
19
de las empresas hoteleras no están acordes con el avance de la tecnología por lo que mantienen
una pobre comunicación, no solo con el personal de la empresa sino con sus clientes. Muchas de
las empresas hoteleras no capacitan a su personal en lo que respecta a la atención al cliente, lo
que implicaría un cliente insatisfecho. La falta de motivación y la delegación de
responsabilidades al personal en toda empresa no permiten que el personal logre los objetivos de
la empresa. Las empresas deben estar actualizadas con las TIC´s, a fin de mantener constante
comunicación con su personal y los clientes, logrando de esta manera mantener un a información
oportuna y acorde con las necesidades del cliente. Para lograr un cliente satisfecho de sus
necesidades, las empresas deben de mantener en constante capacitación a su personal en lo
relacionado con la atención al cliente a fin de lograr la fidelización del mismo con la empresa
hotelera. El personal debe de estar debidamente motivado e identificado con la visión y misión
de la empresa para lograr los objetivos empresariales.
2.2. BASES TEÓRICA-CIENTÍFICA.
CAPACITACIÓN LABORAL
Básicamente la Capacitación está considerada como un proceso educativo a corto plazo el cual
utiliza un procedimiento planeado, sistemático y organizado a través del cual el personal
administrativo de una empresa u organización, por ejemplo, adquirirá los conocimientos y las
habilidades técnicas necesarias para acrecentar su eficacia en el logro de las metas que se haya
propuesto la organización en la cual se desempeña. La capacitación es un proceso a través del
cual se adquieren, actualizan y desarrollan conocimientos, habilidades y actitudes para el mejor
desempeño de una función laboral o conjunto de ellas.
20
Capacitación del trabajador: Según Drovett (1992) explica que “es un proceso de formación
implementado por el área de recursos humanos con el objeto de que el personal desempeñe su
papel lo más eficientemente posible”
Según Nash (1989) refirió que “los programas de capacitación producen resultados favorables
en el 80% de los casos. El objetivo de ésta es proporcionar información y un contenido
específico al cargo o promover la imitación de modelos.”
OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN
 Desarrollo integral de los individuos y en consecuencia el de la empresa.
 Conocimientos orientados al mejor desempeño en la ocupación laboral.
 Disminuir los riesgos de trabajo.
 Contribuir al mejoramiento de la productividad, calidad y competitividad de las empresas.
La capacitación servirá para que todos los colaboradores de la empresa cuenten con las
competencias específicas y genéricas necesarias para desempeñarse de manera eficiente dentro
de la empresa.
El aporte de la capacitación consiste en contar con personal preparado para afrontar los
desafíos que constantemente tienen las organizaciones. “la intención en que los colaboradores se
encuentran a la altura de los requerimientos que la empresa necesita, logrando satisfacer las
necesidades actuales y futuras de la organización y sus puestos de trabajo”. Seguidamente, la
especialista señala el aporte de la capacitación en 3 esferas claves:
EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACIÓN: Los programas de capacitación permiten a la a empresa para hacer planes a
futuro sobre lo que cada puesto y cada área de la empresa necesitan para poder lograr su visión
21
ORGANIZACIÓN: La capacitación facilita una organización más definida para la elección de
las personas de un proyecto, ya que considera sus habilidades, conocimientos y actitudes. Dicha
información se podría conseguir del reporte de asistencia a las capacitaciones de la empresa.
DIRECCIÓN: después de efectuarse la capacitación respectiva, los jefes podrán dirigir con una
mayor claridad tomando en cuenta las habilidades de cada persona.
CONTROL: Los procesos podrán ser mejor controlados tomando en consideración las
capacitaciones corporativas, las cuales deben ser de conocimiento de todo personal.
PLANIFICACIÓN DE LA CAPACITACION
MARCO NORMATIVO PARA PLANIFICAR LA CAPACITACIÓN
De acuerdo a lo previsto en el numeral 8.1 de la Directiva, desde el 2017 los Ministerios, el
Poder Legislativo, Poder Judicial, Organismos Constitucionalmente Autónomos, los Gobiernos
Regionales y Universidades públicas; están obligados a gestionar la capacitación de sus
servidores en conformidad con lo previsto en el numeral 6.4 de la Directiva. Mientras que desde
el 2018 corresponde la obligación al resto de entidades públicas. En ese sentido, en tanto las
entidades no tengan la obligación señalada, facultativamente podrían gestionar la capacitación de
sus servidores en conformidad con lo previsto en el numeral 6.4 de la Directiva. En caso
contrario, deben gestionar la capacitación de sus servidores en conformidad con la Ley del
Servicio Civil y su Reglamento General, lo que obliga elaborar de todas maneras el Plan de
Desarrollo de las Personas.
RESPONSABLE DE PLANIFICAR LA CAPACITACIÓN EN LAS ENTIDADES
Las Oficinas de Recursos Humanos, o quien haga sus veces, es el área técnica que debe
planificar la capacitación. Para ello, recibe información de las necesidades de capacitación
priorizadas de los órganos y unidades orgánicas de la entidad. Asimismo, el Comité de
22
Planificación de la Capacitación es el órgano responsable de asegurar que la planificación de la
capacitación responda necesariamente al perfil del puesto de los servidores y a los objetivos
institucionales.
RECURSOS HUMANOS A QUIÉN LE DA CAPACITACIÓN
El acceso a capacitación dependerá de los resultados del Diagnóstico de Necesidades de
Capacitación (DNC) que la entidad realice como etapa previa a la elaboración del Plan de
Desarrollo de las Personas (PDP). El DNC es el proceso de identificación de necesidades de
capacitación, el cual se realiza de manera conjunta entre la Oficina de Recursos Humanos y los
órganos y unidades orgánicas de las entidades. Los resultados del DNC permitirán identificar las
brechas de conocimientos o competencias que presenten los servidores.
PASOS PARA DISEÑAR UN PLAN DE CAPACITACIÓN EN LA EMPRESA
El diseño de un plan de capacitación contiene una serie de etapas de formulación y ejecución
una de ellas es la formulación de estrategias en función de los objetivos estratégicos de la
empresa y sus necesidades de desarrollo de personal idóneo para los mismos, se formula una
estrategia de capacitación, luego dichos objetivos serán formulados en función a los
requerimientos de la organización, detectados en el diagnóstico de necesidades de capacitación
(DNC) correspondiente. Existen muchos objetivos por los que una empresa busca capacitar a su
personal. Entre estos tenemos algunos ejemplo: mejorar el clima organizacional, aumentar la
productividad, disminuir los accidentes de trabajo, reducir las devoluciones de productos por
parte de los clientes, mejorar el servicio de atención al clientes, elevar la calidad de los
productos, mejorar el uso de los insumos y materia prima, etc. Por ello una elaboración del
presupuesto nos va permitir definir los ítems del proceso y establecer los costos de cada uno.
23
Definir el contenido temático del curso, taller o seminario a desarrollar; debe existir
coherencia entre los objetivos de la capacitación y los temas que serán abordados en la
capacitación, prever los medios y recursos didácticos se debe contar con los materiales y el
soporte tecnológico idóneo para desarrollar la capacitación de la mejor manera posible, definir la
infraestructura necesaria (salas de conferencia o de reuniones, sala de proyecciones o de
simulación, talleres de práctica, etc.), determinar la duración y el cronograma, procurar que las
sesiones no sean muy extensas, seleccionar a los participantes estableciendo conocimientos
previos, la experiencia u otros requisitos que deben cumplir, seleccionar a los capacitadores tanto
si la propia organización se hace cargo de la capacitación como cuando se contrata una empresa
para ello, es importante saber quiénes son los capacitadores y cuáles son sus competencias para
esta labor y por ultimo diseñar el sistema de evaluación, aquí se debe determinar la evaluación en
función de los objetivos de la capacitación. Considerar cuatro criterios básicos para la
evaluación:
REACCIONES: Cómo reacciona el personal después de la capacitación, referente al contenido
y al proceso en general;
APRENDIZAJE: Cuánto han aumentado los participantes sus conocimientos y han desarrollado
habilidades y destrezas.
COMPORTAMIENTO: Cómo actúa el personal tras la capacitación, preguntarse si hay
cambios en su actitud hacia el trabajo, qué comentan respecto a la capacitación, cómo han
variado las relaciones interpersonales, etc.
RESULTADOS O COSTO BENEFICIO: Se evalúa el impacto de la capacitación en
indicadores directamente relacionados con la misma, como pueden ser número de accidentes,
mejoras en la productividad, avances en la calidad de los productos, etc.
24
ORGANIZACIÓN DEL PROCESO CAPACITADOR
Con el objeto de fomentar en los centros de trabajo el establecimiento de una infraestructura
de capacitación, se ha conformado un mecanismo metodológico que orienta la elaboración y
desarrollo de planes y programas para formar y actualizar al personal en todos los niveles
ocupacionales conforme a las necesidades reales que presenten las empresas. Este instrumento
técnico denominado Proceso Capacitador consta de cinco etapas interactuantes, con acciones
específicas encaminadas al cumplimiento de objetivos comunes en la organización.
ANÁLISIS SITUACIONAL: La capacitación es una alternativa fundamental para apoyar el
crecimiento de las unidades productivas, sobre todo cuando para ello se realizan esfuerzos
planeados y dirigidos en base a situaciones reales, por lo que es importante una revisión de la
empresa, en cuanto a sus objetivos, metas y políticas laborales, recursos humanos, técnicos,
materiales y financieros, etc.
Así como la determinación de problemas reflejados en cada puesto de trabajo, todo esto con la
finalidad de disponer de los elementos informativos reales para la adecuada toma de decisiones y
así garantizar el éxito en la preparación integral de los trabajadores.
DETECCIÓN DE NECESIDADES: La detección de necesidades de capacitación, consiste en
desarrollar un estudio de la problemática identificada en el análisis situacional, que abarque cada
nivel de ocupación laboral, para ubicar los problemas que serán resueltos con capacitación y los
que requerirán de una atención distinta por parte de la empresa. Mediante la elaboración y
desarrollo de planes y programas de formación integral, se buscará la solución de los primeros,
dirigiendo el estudio al cumplimiento de los siguientes objetivos:
Determinar si las dificultades se localizan en los trabajadores o en la organización, con el
propósito de identificar al personal que requiere capacitación, identificar las áreas prioritarias de
25
atención y reconocer en el personal las carencias de conocimiento y habilidades, o bien la falta
de un reforzamiento de sus actitudes, que repercuten en el desempeño laboral. Definir
necesidades de capacitación, tanto presentes como futuras, éstas últimas atendiendo posibles
cambios en la empresa.
Capacitar es hacer un trabajador apto, habilitado para alguna cosa. Capacitar ahorra recursos
humanos y materiales, ya que optimiza labores y funciones. Esta nueva forma de realizar el
trabajo, más satisfactoria y sencilla, reduce la rotación del personal, y el trabajador se siente más
motivado. Aquino et al. (1996) y Blake (1997) definen la capacitación como toda actividad que
se realiza en una organización respondiendo a sus propias necesidades, tendiendo a provocar un
cambio positivo en la actitud, los conocimientos y/o las habilidades de su personal. Es hacer que
el perfil del trabajador se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requeridos
por el puesto. La formación es la transmisión de conocimientos y habilidades organizada (es
decir, uniforme y planificada, teniendo en cuéntalas necesidades de formación de la empresa y de
la persona) y evaluable (ya que todas 31 formaciones deberá basarse en una evaluación del
proyecto de inversión: relación costo beneficio).
Técnicas motivacionales Ruiz, et. al (2012) definen estas técnicas como la manera en que
pueden ser utilizadas en las empresas con el propósito de motivar a los colaboradores, ya que
esto ayuda a que los empleados de una organización realicen con mayor productividad sus
actividades laborales realizadas diariamente.
POLÍTICAS DE CONCILIACIÓN: Una de las técnicas para motivar al personal, y estás son
formadas por medidas para conciliar la vida personal, laboral y familiar de los individuos,
algunos ejemplos pueden ser, horario flexible, trabajo a tiempo parcial, permiso de maternidad y
paternidad, servicios de guardería, permiso a excelencia para cuidar familiares, y otros.
26
MEJORA DE LAS CONDICIONES LABORALES: dentro de las condiciones de mejora
pueden ser, el salario, las condiciones físicas del entorno, como la iluminación, la temperatura, la
decoración o equipos de trabajo adecuados, y la seguridad que le brindará la organización al
colaborador, ya que de esta manera el podrá efectuar las tareas asignadas con mayor
productividad y eficacia.
ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO: consiste en modificar la forma en la que se realiza el
trabajo ya que esto resulta menos rutinario al colaborador. Esto puede darle la autonomía al
trabajador para que participe en las decisiones que afecten a su trabajo, puesto que son los
propios trabajadores quienes conocen como realizarlo.
ADECUACIÓN DE LA PERSONA AL PUESTO DE TRABAJO: se seleccionan para cada
puesto concreto las personas correctas que llenen los objetivos y tengan las competencias
idóneas para desempeñar de manera excelente dicho puesto. Ya que esto hará que el trabajador
este motivado e interesado en su trabajo.
EL RECONOCIMIENTO DEL TRABAJO: Es importante reconocer y felicitar al trabajador
por el trabajo realizado de buena manera y si han mejorado su rendimiento. El reconocimiento
puede darse, simplemente, en unas palabras de agradecimiento, una felicitación por correo
electrónico una carta un informe favorable para el jefe inmediato superior o una propuesta de
ascenso. También el reconocimiento puede darse a los colaboradores como regalos canastas.
La motivación y sus alcances, Madrigal (2009) refiere que la motivación, es el ensayo mental
preparatorio de una acción para realizar con diligencia, y está relacionada con las palabras
motivar, disponer del ánimo del individuo, para que proceda de un determinado modo y motivo,
causa o razón que mueve para algo. La palabra motivación deriva del latin motus, lo que mueve,
es decir, aquellos factores internos y externos que mueven al individuo para actuar de una
27
determinada manera. La motivación es la fuerza que energiza y dirige y mantiene el
comportamiento humano de una persona tanto en su vida personal como profesional.
MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO
La motivación en el trabajo es el conjunto de fuerzas internas y externas que hacen que un
individuo de lo mejor de él y así también elija un acto de acción y se conduzca de cierta manera
por medio de la dirección y el enfoque de la conducta, el nivel de esfuerzo aportado y la
persistencia de la conducta. En la mecánica de la motivación de los empleados influye una serie
de factores que los directivos deben considerar y comprender.
En primera lugar, los papeles y roles en los que participan en su vida personal y profesional
del sujeto, debido a que las personas se encuentran insertos en un sistema social y amplio. Por lo
tanto, con base en su actuación, en ellos se pueden establecer los mecanismos de motivación
adecuados.
En segundo lugar se debe comprender el concepto de individualidad, en el cual cada
individuo cuenta con factores motivacionales propios, ya que esto ayuda a que los impulsos que
permiten desplegar su potencial son diversos.
En tercer lugar figura la personalidad la cual está condicionada a factores genéticos y a la
influencia del entorno lo que se refleja en expresiones individuales de carácter. La relación de
estos tres elementos deriva en la formación de las metas personales que sigue cada colaborador
dentro de la organización, es por ello que el directivo conoce analiza, y enlaza sus roles,
habilidades, capacidades, personalidad y aprendizaje en un contexto determinado para alcanzar
sus metas personales.
Proceso de la motivación en la empresa. Este proceso constantemente tiene una inclinación
piramidal; una necesidad produce un deseo y para poder llegar a lograrlo es necesario establecer
28
las estrategias y acciones que en algunos 15 casos pueden generar cierto tipo de controversia
pero el directivo que puede auto-motivarse este tipo de confusión le generan retos.
Como motivar a los empleados Madrigal (2009). expone que para los empleados la
motivación es una de las situaciones más compleja de ser abordadas y habladas, con respecto han
llegado a surgir diversas corrientes. Sin embargo cuando se le preguntaba a un empleado como
motivarlo, su respuesta era de ambiente de apertura las cuales los colaboradores se relacionaban
con compensaciones y reconocimientos de carácter económico. Es importante saber que hoy en
día, este tipo de estímulo funciona para alcanzar la motivación, aunque con un alcance limitado
debido a que en el tiempo se identifica con fechas específicas relacionadas con las de percepción
de dichos estímulos. Al dejar de proporcionar el estímulo, sobreviene una reacción de manera
inmediata pues el colaborador o trabajador lo considera una obligación de la organización. En
investigaciones realizadas en el occidente de México, se han demostrado que los trabajadores
tienen diferentes formas de motivarse Madrigal y Arechavala, encontraron que lo que llega a
motiva a los colaboradores, es reconocer su trabajo. Sin embargo, las organizaciones se
preocupan más por brindarles estímulos de otra índole que reconocer el esfuerzo del trabajador.
NIVELES DE OCUPACIÓN
NIVEL ORGANIZACIONAL: Área específica localizada en ámbito de la empresa, en la que
se llegan a presentar problemas, carencias o limitaciones que impiden el logro de los objetivos y
políticas del centro de trabajo en su conjunto.
NIVEL INDIVIDUAL: Se refiere a las deficiencias y limitaciones observadas en el trabajador,
que le impiden un desarrollo adecuado en la ocupación laboral. Es importante que este estudio se
apoye en una técnica que oriente los esfuerzos y aporte elementos informativos confiables para
organizar adecuadamente la capacitación en las empresas.
29
METODOLOGIA
La metodología propuesta para la detección de necesidades, consiste en la realización de cinco
acciones generales, mismas que se describen a continuación:
ESTABLECIMIENTO DE UNA SITUACIÓN IDEAL POR CADA OCUPACIÓN: En este
punto, se van a determinar las condiciones adecuadas, suficientes y óptimas de los recursos
humanos, financieros y materiales en cada puesto de trabajo. Asimismo se establecen los niveles
de eficiencia, conocimientos, habilidades y actitudes requeridos para el desempeño de esa
ocupación.
CONSIDERACIÓN DE LA SITUACIÓN REAL, POR INDIVIDUO: Consiste en identificar
lo que es y se hace actualmente en el puesto de trabajo, además de considerar el desempeño real
del colaborador, con base en los elementos proporcionados por el perfil del puesto.
ANÁLISIS COMPARATIVO: En este se confrontan los datos de las situaciones ideal y real,
con el objeto de identificar diferencias. La información se recopila por cada trabajador, para
finalmente concentrar las necesidades de todo el personal, datos que se clasifican por ocupación
laboral.
ESTABLECIMIENTO DE ESTRATEGIAS: Esta acción metodológica hace referencia a la
especificación de acciones clave para: establecer prioridades de capacitación, sugerir acciones de
formación y sus contenidos, así como las personas y áreas para su atención.
ELABORACIÓN DEL INFORME DE RESULTADOS: Describir el estudio, las situaciones
investigadas, señalar las necesidades detectadas y precisar las acciones de capacitación a seguir.
ELEMENTOS DE ENSEÑANZA
TÉCNICAS DE INSTRUCCIÓN: Procedimientos utilizados por el instructor para organizar y
realizar las actividades del proceso de enseñanza-aprendizaje.
30
TÉCNICAS GRUPALES: Desarrollo de las actividades de instrucción a través de una labor de
equipo en la que se involucran los participantes, quienes comparten sus conocimientos y
experiencias.
RECURSOS DIDÁCTICOS: Instrumentos o medios materiales que auxiliarán al instructor
para comunicar el conocimiento a los capacitados.
EVALUAR LA CAPACITACIÓN: Como último paso en la elaboración del programa de
capacitación, se diseñan los instrumentos de valoración que dan lugar al seguimiento de las
acciones para la formación del personal, lo que permite medir el grado de cumplimiento de los
objetivos del programa, precisar el resultado de la tarea del instructor y los cambios de conducta
logrados en los trabajadores participantes. Para esto es importante considerar la evaluación en
tres momentos:
EVALUACIÓN INICIAL
La que se aplica al inicio del proceso de instrucción con el propósito de identificar los
conocimientos, características, necesidades e intereses de cada participante.
EVALUACIÓN FORMATIVA O INTERMEDIA
Se practica durante el desarrollo del proceso, con la finalidad de identificar deficiencias
cuando aún se pueden corregir.
FINAL O SUMARIA
Se efectúa al finalizar la capacitación, para valorar el resultado de las acciones llevadas a cabo
en el proceso de instrucción. Una vez que se hayan elaborado el Plan y Programas y elegido el
método de instrucción, se podrá iniciar la formación de los trabajadores en la empresa, temas que
se tratan a continuación.
31
OPERACIÓN DE LAS ACCIONES DE CAPACITACIÓN
Etapa del proceso capacitador en la que se lleva a la práctica del programa de capacitación. En
una empresa, ejecutar acciones de capacitación significa realizar el proceso de formación de s u
personal. Para el éxito en el desarrollo del programa de capacitación, es importante la
consideración de las siguientes técnicas.
ELEGIR OPCIONES DE CAPACITACIÓN GRUPAL
INDIVIDUAL: Cuando la capacitación se dirige a una solo persona, para trasmitirle un
conocimiento específico bajo condiciones particulares en horario y lugar físico
A DISTANCIA: Autoadministrable, es decir que el aprendizaje tiene una orientación
autodidacta, con la oportunidad para el trabajador, de superarse técnica y profesionalmente sin
restricciones de horario y tiempos fijos y sin un instructor presente.
ELEGIR MODALIDADES DE CAPACITACIÓN
CURSO: Forma de capacitar dirigida al desarrollo de conocimientos, habilidades y actitudes,
que permite combinar teoría y práctica en un tiempo mínimo recomendable de 20 horas.
SEMINARIO: Modalidad encaminada a la investigación o estudio específico en grupos, en los
que básicamente se maneja la discusión y el análisis de los temas.
CONFERENCIA: Recomendable para hacerle llegar a un auditorio, la información sobre temas
o tópicos novedosos.
TALLER: Manera práctica de capacitar, en la que los conocimientos adquiridos se aplican
inmediatamente en ejercicios concretos. Sugerida para desarrollar habilidades y actitudes de los
capacitados.
PLÁTICA: Conversación informal en la que se intercambia información específica. Esta
modalidad se efectúa de manera rápida sin que se requiera de un tiempo y espacio determinados.
32
ORGANIZAR EL EVENTO DE CAPACITACIÓN SELECCIÓN DE PARTICIPANTES:
Considerar el número de capacitados, la edad, escolaridad, ocupación que desempeña y horarios
de trabajo.
LOGÍSTICA DEL EVENTO: Primeramente reconsiderar los objetivos del evento, para
establecer fechas de su realización; preparación de materiales didácticos y constancias de
participación, etc., así como revisar las condiciones físicas del lugar en que se llevará a cabo el
evento.
Realizar los Eventos de Capacitación Es propiamente el ejercicio del proceso de instrucción,
en el que se desempeñan los instructores, con la participación a activa de los capacitados y en su
caso con la intervención de los coordinadores del evento. En la ejecución del evento es
recomendable llevar un registro de los participantes y control de su asistencia. Al término de la
capacitación se deberán medir los resultados finales del evento para valorar el grado de
cumplimiento de sus objetivos.
EVALUACION Y SEGUIMIENTO DE LA CAPACITACIÓN
Aplicados los programas de capacitación, las acciones de la empresa deberán orientarse a
determinar el aprendizaje logrado por los participantes en el curso así como la tarea realizada por
los instructores, con el objeto de precisar en qué medida se han logrado los objetivos de cada
evento de capacitación y en su caso, identificar las desviaciones y acciones correctivas que se
requieran; para ello es necesario apegarse a un proceso técnico que permita lo siguiente:
 Establecer el grado de avance de las acciones de capacitación.
 Verificar la actualización y perfeccionamiento de las actividades laborales.
 Establecer normas, procedimientos y criterios en la identificación de errores y establecer
propuestas de solución.
33
 Contribuir al logro de objetivos y metas de la empresa.
 Conocer la efectividad de la capacitación.
 Proponer nuevas actividades de la capacitación.
Es importante dirigir la evaluación para obtener rendimientos individuales, conocer la
eficiencia del trabajador en cada una de sus funciones y tareas, e identificar índices de
productividad por áreas ocupacionales. Se recomienda aplicar los siguientes instrumentos de
evaluación:
EVALUACIÓN DIAGNÓSTICA: Para aplicarse al inicio del proceso capacitador.
EVALUACIÓN INTERMEDIA: Precisa el avance durante el desarrollo de proceso.
EVALUACIÓN SUMARIA: La practicada al finalizar todas las etapas del proceso de
capacitación. La evaluación además de medir los resultados del aprendizaje, deberá comprobar la
efectividad de la enseñanza, la coordinación y calidad de los eventos.
SEGUIMIENTO
Además de evaluar los resultados del proceso capacitador, es importante que después de un
tiempo de haber llevado a término, se determine y analice el impacto de la capacitación en las
áreas ocupacionales a través del desempeño laboral, para esto se requiere del estudio de los
siguientes aspectos:
Recursos Humanos Formales.
Recursos Materiales y Financieros.
Beneficios Obtenidos.
A través del seguimiento del proceso capacitador, se deberán cumplir con objetivos tales
como: Analizar el desempeño profesional y el desarrollo de los trabajadores capacitados.
Comparar el desempeño de los trabajadores capacitados con el personal que no la ha sido
34
formado. Identificar necesidades no satisfechas de capacitación. Establecer condiciones actuales
o deseadas. Determinar nuevos objetivos y metas. Orientar la planeación de las acciones de
capacitación para su mejor operación. Aprovechar las evaluaciones cuantitativas y cualitativas
del proceso capacitador para valorar la idoneidad de las entidades responsables del programa. Al
concluir la evaluación y seguimiento de las acciones de capacitación la empresa estará en
posibilidades de retroalimentar una nueva planeación y acciones de capacitación.
DIRECCION DE LA CAPACITACIÓN
POLÍTICA DE CAPACITACIÓN EN LAS EMPRESAS
La capacitación es un proceso educacional de carácter estratégico aplicado de manera
organizada y sistémica, orientada a proveer y mantener el conocimiento, habilidades y destrezas
de las personas, necesarias para alcanzar los desafíos declarados en la planificación estratégica,
el cumplimiento de los objetivos anuales y la satisfacción de las necesidades propias del negocio.
Mediante una política de adiestramiento y capacitación bien definida en la organización, se
podrán establecer los lineamientos necesarios para el manejo de las capacitaciones de todos los
empleados, buscando proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo de los mismos,
logrando así:
 Actualizar y perfeccionar los conocimientos y las habilidades que requieren los empleados
para realizar su actividad.
 Enseñar al empleado cómo aplicar las nuevas tecnologías, si así lo requiere su puesto de
trabajo.
 Elevar los niveles de desempeño.
 Prevenir riesgos de trabajo.
 Preparar al empleado para ocupar una vacante o un puesto de nueva creación.
35
 Preparar al empleado para ocupar puestos superiores.
 Involucrar al personal para que detecte sus propias necesidades de capacitación.
 Contribuir al desarrollo integral de los individuos que forman la organización.
 Articular los ascensos y las promociones a los programas de capacitación y desarrollo.
 Mostrar con hechos reales los beneficios de la superación (reconocimientos, incrementos de
salario, ascensos).
Una vez implementada la política, anualmente el departamento encargado de capacitación
podrá, con el apoyo de los directivos y supervisores de las distintas áreas, detectar las
necesidades de adiestramiento y capacitación de su personal, después de haber analizado las
informaciones arrojadas por las evaluaciones de desempeño (si aplica), revisión del desarrollo
del individuo, así como necesidades operacionales de la Entidad, también el colaborador podrá
de manera independiente solicitar a dicho departamento, el pago de cursos, seminarios,
postgrado, maestrías, etc. previamente autorizado por su supervisor.
De acuerdo a las necesidades y disponibilidades, las capacitaciones podrán ser internas o
externas, impartidas por los mismos colaboradores de la empresa o un personal externo, de
manera que se puedan abarcar todos los aspectos necesarios, manteniendo un recurso altamente
capacitado y que les permita alcanzar sus objetivos y los de la empresa.
La política responsabiliza a la empresa, de la búsqueda y análisis de los temas y expositores,
que se ajusten de mejor forma a la necesidad que se desea satisfacer, de analizar los costos, del
control del presupuestario, selección, inscripción y aviso a los participantes, apoyo logístico
(sala, equipos, refrigerio, hoteles, etc.), contrataciones y tramitación, seguimiento durante el
desarrollo, registro de información y evaluación final. Las organizaciones que deseen ser
competitivas y perdurar en el tiempo y sobre todo mantener la preferencia de sus clientes, deben
36
contar con individuos adiestrados, capacitados y competentes que unan sus esfuerzos y
contribuyan positivamente al logro de las metas y objetivos propuestos por la empresa y por los
mismos colaboradores.
CONTROL DE LA CAPACITACIÓN
El control de la capacitación, es tan importante como la gestión misma. Hay varios aspectos
que trabajar en ese sentido, como un tablero de control que permita establecer cómo va el
proceso y servir como herramienta útil para la toma de decisiones al respecto. El control es una
de los elementos fundamentales dentro de la actividad de dirección de cualquier proceso, con
este objetivo el procedimiento concluye estableciendo los indicadores de la actividad y los
modelos e informes estándares que se establecen para llevar el estado de la actividad en cada
Unidad Organizativa de la Empresa. Son indicadores de la actividad los siguientes: Acciones del
plan de capacitación, participantes, trabajadores capacitados y presupuesto.
Aunque el procedimiento no incluye la totalidad de la medición del impacto de la capacitación
si establece la evaluación de entrada de los participantes, la evaluación en función del contenido
y la medición del nivel de satisfacción de los usuarios sobre la acción formativa, y establece la
base para continuar trabajando sobre la metodología para la medición del impacto de la actividad
de capacitación en la Empresa.
DESEMPEÑO LABORAL
Es en el desempeño laboral donde el individuo manifiesta las competencias laborales
alcanzadas en las que se integran, como un sistema, conocimientos, habilidades, experiencias,
sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales y valores que contribuyen a
alcanzar los resultados que se esperan, en correspondencia con las exigencias técnicas,
productivas y de servicios de la empresa.
37
El término desempeño laboral se refiere a lo que en realidad hace el trabajador y no solo lo
que sabe hacer, por lo tanto le son esenciales aspectos tales como: las aptitudes (la eficiencia,
calidad y productividad con que desarrolla las actividades laborales asignadas en un período
determinado), el comportamiento de la disciplina, (el aprovechamiento de la jornada laboral, el
cumplimiento de las normas de seguridad y salud en el trabajo, las específicas de los puestos de
trabajo) y las cualidades personales que se requieren en el desempeño de determinadas
ocupaciones o cargos y, por ende, la idoneidad demostrada.
Existe una correlación directa entre los factores que caracterizan el desempeño laboral y la
idoneidad demostrada.
Según Benavides (2002). En su concepto de desempeño laboral explicó las siguientes
variables: Competencias genéricas: Son destrezas o habilidades, actitudes y conocimientos
transversales que se requieren en cualquier área profesional, que son transferibles a una gran
variedad de ámbitos de desempeño y que fortalecen la empleabilidad. Competencias laborales:
Son el conjunto de conocimientos (saber), habilidades (saber hacer) y actitudes (saber estar y
querer hacer) que, aplicados en el desempeño de una determinada responsabilidad o aportación
profesional, aseguran su buen logro. Competencias básicas: Son aquellas que debe haber
desarrollado un joven al finalizar la enseñanza obligatoria para poder lograr su realización
personal, ejercer la ciudadanía activa, incorporarse a la vida adulta de manera satisfactoria y ser
capaz de desarrollar un aprendizaje permanente a lo largo de la vida.
Según Werther, et al. (2014). Lo más importante en las organizaciones es el capital humano
ya que este es un factor relevante ya que cada empleado aporta valor a la empresa, así como el
cumplimiento de objetivos y metas, es por ello que todas las organizaciones deben evaluar el
desempeño de los trabajadores para así identificar las habilidades y dificultades, y la
38
contribución que tienen en la organización, lo cual definirá la permanencia dentro de la empresa
así como ascenso y oportunidades de desarrollo. Asimismo, los autores resaltan como los
empleados están en constante aprendizaje durante sus actividades cuyo fin es superar sus
expectativas, por otro lado, los gerentes están concentrados en la evaluación de estos para definir
planes de contingencia ante dificultades que afecten a la organización por un mal desempeño de
los trabajadores, del mismo modo motivación y estímulos si los resultados son positivos.
Las ventajas de llevar a cabo una correcta evaluación del desempeño del empleado son las
siguientes:
 Mejora el desempeño
 Necesidades de Capacitación y Desarrollo
 Planeación y Desarrollo de la Carrera Profesional
 Desafíos Externos.
Podemos entender según los autores que es primordial una evaluación periódica a los empleados
para poder saber el rendimiento de su desempeño laboral y como este impacta en sus funciones y
en las metas de la organización, es decir si cumple o no cumple con las expectativas de su puesto
y si está comprometido e identificado con la empresa en la que labora.
DIMENSIONES DEL DESEMPEÑO LABORAL
COMPETENCIAS
Es una característica subyacente en el individuo que esta casualmente relacionada con un
estándar de efectividad y/o performance superior en un trabajo o situación. Alles (2009). Como
indicadores de la competencia hemos considerado los siguientes:
CONOCIMIENTOS
Es el conjunto de información almacenada mediante la experiencia o el aprendizaje.
39
NIVEL DE COMUNICACIÓN
La comunicación desempeña cuatro funciones principales dentro de un grupo u organización
control, motivación expresión emocional e información.
Asimismo, actúa para controlar el comportamiento de los miembros en varias formas. Las
organizaciones tienen jerarquía de autoridad y lineamientos formales que requieren el
cumplimiento por parte de los empleados. Por lo tanto, la comunicación debe de incluir tanto la
transferencia como la comprensión del significado. Robbins (2004). Según mencionan Koontz, et
al. (2012) Que su sentido más amplio, el propósito de la comunicación dentro de una entidad es
disponer de información para actuar en los procesos de cambio o facilitarlos, esto es, influir en la
acción para lograr el bienestar de la empresa. La comunicación es esencial para el
funcionamiento interno de las empresas porque integra las funciones gerenciales; es necesaria
sobre todo para:
 Establecer y difundir las metas de una empresa.
 Desarrollar planes para su logro.
 Organizar los recursos humanos, y de otro tipo, de la manera más eficiente, efectiva y, por
tanto, eficaz.
 Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización.
 Liderar, dirigir, motivar y crear un clima en el que las personas quieran contribuir.
 Controlar el desempeño.
CALIDAD DE SERVICIO
Es una estrategia básica para enmarcar la estructura y funcionalidad organizativa dentro de
parámetros que se consideren las expectativas y necesidades de clientes. La importancia del
40
personal para dar respuesta a estas exigencias es determinante para garantizar la calidad de los
servicios que ofertan.
DESTREZA
Es la habilidad o el arte mediante el cual se realiza una determinada actividad y realizándolo
de manera correcta, satisfactoria, esto implica hacerlo bien. - Potencial de Desarrollo: La
evaluación proporciona a la entidad medios para conocer a fondo la potencia de sus
colaboradores de modo que puede definir programas de evaluación y desarrollo. Chiavenato
(2009).
COMPROMISO LABORAL
Se define como el grado en el que un empleado se identifica con una organización y sus
metas, y desea mantener su membresía en la misma. Así como un alto involucramiento con el
puesto, que es identificarse con el puesto específico de uno mismo. Robbins (2004). Como
indicadores del compromiso laboral hemos considerado los siguientes:
MOTIVACIÓN
Según Chiavenato, (2009), en su Libro Comportamiento organizacional “La dinámica del
éxito en las organizaciones”. El desempeño individual, que es la base del rendimiento de la
organización, depende en gran medida de que las personas estén motivadas. No obstante, cabe
duda de que varios factores que actúan en forma simultánea moldean y condicionan el
desempeño individual, como sucede con las capacidades y competencias de las personas, el
liderazgo y el entrenamiento, la orientación, la dedicación y el esfuerzo. No obstante, la
motivación es la columna vertebral del comportamiento de las personas. Consiste en los factores
que ocasionan, canalizan y sostienen la conducta de una persona dentro de la entidad. Stoner et
al. (2010). Es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzos para alcanzar las metas
41
organizacionales, asimismo es la voluntad que está condicionada por la capacidad que tiene ese
esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual. Los elementos claves para la definición de
la motivación son el esfuerzo, las metas organizacionales y las necesidades. El esfuerzo consiste
en la medida de intensidad, cuando alguien hace un gran esfuerzo para lograr resultados
favorables en el desempeño.
En el caso de la necesidad como elemento de la motivación, consiste en un estado interno que
hace que ciertas manifestaciones parezcan atractivas, una necesidad no satisfecha crea una
tensión que origina estímulos y estos estímulos generan un comportamiento de búsqueda de
metas específicas que, de lograrse satisfarán la necesidad y llevaran a la reducción de la tensión.
Por lo tanto, es importante que las necesidades del individuo sean compatibles y consistentes con
las metas organizacionales. Robbins (2004).
Factores que Influyen en el Desempeño Laboral:
Motivación Ambiente Capacidad

Ambición de carrera Diseño del Puesto. Habilidades técnicas.
Conflicto del empleado Condiciones económicas. Habilidades
Frustración Sindicatos. interpersonales.
Mestas y expectativas. Reglas y políticas. Habilidades de solución
Apoyo de la administración. de problemas.
Habilidades de
comunicación.
Fuente Bohlander y Snell (2007)
La evaluación de desempeño es uno de los sistemas clave para la gestión del talento humano
de tu empresa ya que ayuda a alinear los planes de la organización con los objetivos individuales
42
de los colaboradores así como la manera en que los alcanzan. En resumen, la implementación de
una evaluación de desempeño es acerca de optimizar el desempeño y la satisfacción de tu capital
humano.
Antes de realizar una evaluación de desempeño es recomendable reflexionar acerca de 3
cuestionamientos importantes:
1. ¿Tus empleados creen que el trabajo que realiza la empresa vale la pena y que el trabajo
individual de cada uno contribuye a eso?
2. ¿Tienen valores organizacionales claros que constantemente están demostrando?
3. ¿Tus empleados confían en que si hacen lo correcto, serán recompensados y reconocidos?
Si en alguna de estas preguntas tu respuesta es “no”, es importante que prestes atención para
buscar aprovechar estas áreas de oportunidad y resolverlas antes de implementar la evaluación. 3
consejos para contrarrestarlas e incrementar las posibilidades de éxito.
 Una visión clara de la organización que sea compartida con tu equipo de trabajo aportará
claridad a las actividades de los colaboradores.
 Es importante tener los valores y competencias clave bien documentados.
 Plan de recompensas formales e informales que sean vistos como justos y
trasparentes.
PASOS PARA IMPLEMENTAR LAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO EN TU
EMPRESA
1. REALIZA LA DEFINICIÓN ESTRATÉGICA DE TU ORGANIZACIÓN
43
Es el primer paso para definir las bases sobre las cuales se soporta la estrategia de la
organización, durante este proceso se deberá determinar:
a) ¿Quiénes son tus clientes?: Resulta muy importante conocer el perfil de tus consumidores ya
que son ellos a los que se dirigen los esfuerzos de la empresa, así que al tener la información más
completa de ellos te ayudará a encontrar la mejor manera de satisfacer sus necesidades y poder
planear las estrategias para lograrlo.
VISIÓN: Es una declaración que señala hacia dónde se dirige una empresa, un vistazo al futuro
y cómo se ve en 10, 15 ó 20 años.
MISIÓN: Este estatuto es el que comunica la razón de existir de tu empresa, el propósito para el
que fue creada.
VALORES: Son elementos de la cultura empresarial propios de cada compañía los cuales
constituyen la filosofía y forma de trabajar así como de la manera en que se conduce la gente que
labora en ella. Es recomendable que los valores corporativos de tu empresa no excedan de 6 para
que tus colaboradores los puedan identificar más fácilmente y vivirlos de mejor manera.
Estrategia: La estrategia nos debe de comunicar con claridad cómo va lograr tu empresa
concretar su visión y misión, las 3 estratégicas genéricas son: siendo líder en costos, por
diferenciación, y por especialización en algún nicho o segmento.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: Conocidos también como objetivos a largo plazo, con ellos la
organización busca lograr determinadas metas a largo plazo, los cuales deberán ser consistentes
con la misión, visión, valores y estrategia.
2. CONCENTRA LA INFORMACIÓN EN UN BALANCED SCORECARD
44
Una vez que la definición estratégica se ha determinado, el siguiente paso es traducir esta
información a un formato de Balanced Scorecard. Ya teniendo los objetivos bien definidos
se deben categorizar de acuerdo a esta metodología en una de sus 4 perspectivas:
 Financiera
 Enfoque en el cliente
 Procesos internos.
 Aprendizaje y crecimiento
La razón principal por la que los objetivos se segmentan en estos cuatro enfoques es para
lograr un equilibrio y que no se le otorgue importancia solamente a los indicadores financieros
ya que por sí solos no proporcionan una panorámica total de la empresa. Con esta
metodología se busca el balance entre indicadores financieros y no financieros, el corto y largo
plazo, los indicadores de procesos y de resultados así como el entorno interior y exterior de la
empresa.
3. FOMENTA UNA CULTURA DE ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
Como lo comentamos en el artículo sobre los Beneficios de Balanced Scorecard, la
Administración por Objetivos es un enfoque de administración total que busca aportar a los
colaboradores una visión, un punto de partida y una meta hacia la cual dirigir sus
esfuerzos logrando con ello un sentido de pertenencia a la empresa.
Algunas de las ventajas principales que la Administración por Objetivos brinda a tu equipo de
trabajo son:
 Claridad en los objetivos.
 Motivación para los colaboradores.
 Ejecución de actividades más eficiente.
45
Después de haber identificado tus objetivos estratégicos y haberlos traducido en un Balanced
Scorecard, siendo consistentes con el enfoque de la administración por objetivos.
4. INSTITUYE LA ADMINISTRACIÓN POR COMPETENCIAS
Las competencias son el “método” (competencias funcionales) para lograr los resultados, para
saber si un empleado hace “fit” con la compañía (competencias clave) y si tiene el “potencial”
para ser promovido (competencias de liderazgo). Este enfoque de administración busca
desarrollar y aprovechar las competencias individuales y colectivas de manera óptima
favoreciendo al logro de objetivos organizacionales. Al instituir este enfoque maximizarás el
rendimiento de tus colaboradores logrando generar en ellos el sentimiento de ser reconocidos por
su esfuerzo y motivados en el cumplimiento de sus tareas. De igual manera podrás detectar qué
áreas de oportunidad tiene cada persona en tu equipo y qué habilidades requiere desarrollar para
avanzar a puestos de mayor responsabilidad en la empresa.
5. DISEÑA EL FLUJO DEL PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Es fundamental que los objetivos sean establecidos por periodos de tiempo determinados
para que puedan ser medidos, dependiendo de las necesidades de tu empresa estos pueden ser
semestrales o anuales. De igual manera se deben de calendarizar las revisiones formales las
cuales se pueden ajustar a tu compañía y llevarse a cabo de manera mensual, trimestral,
semestral o anual, mientras que las informales que son para seguimiento de algún objetivo o
proyecto en específico solamente pueden realizarse por eventualidad.
Según los expertos en el tema de administración de desempeño, un flujo recomendado para el
proceso de evaluación sería como el siguiente ejemplo:
46
Si lo consideras importante para tu organización, en el proceso puede intervenir un
colaborador del área de recursos humanos para avalar que se esté llevando de acuerdo a las
mejores prácticas tanto de parte del jefe como del subordinado.
Recomendaciones para cuando lleves a cabo la junta de evaluación del desempeño laboral
entre jefe y empleado:
 Establece una agenda en la cual se incluya la revisión del empleado, tiempo para comentarios
y dudas de parte del mismo y la identificación de áreas de mejora.
 Enfócate en la acción, es decir, evitando adjetivos que puedan resultar personales, recuerda
que se trata de evaluar el trabajo no de juzgar a la persona.
 Retroalimenta: Escucha con atención, da sugerencias y vuelve a escuchar a tu colaborador sin
criticar.
 Establece expectativas: Hazle saber al evaluado qué se espera de él y el tiempo que tiene para
realizar ese trabajo.
 Identifica consecuencias: Es importante que el colaborador sepa las consecuencias positivas
por cumplir con los objetivos o negativa por no hacerlo.
 Establece un plan de acción: Has que el colaborador desarrolle un plan de acción previo a la
junta, fomenta su compromiso para lograrlo dando seguimiento al mismo.
6. COMUNICA Y ENTRENA
Cuando se implementa un sistema de evaluación de desempeño es esencial que comuniques a
toda la organización acerca de la mecánica de éste, esto ayudará a reducir la incertidumbre y
tener mejor disposición de parte de tu equipo de trabajo. "La gran mayoría de los sistemas de
evaluación de desempeño fracasan por la falta de entrenamiento, comunicación y seguimiento”.
47
Al comunicar esto a tus colaboradores asegúrate de mencionar:
 El objetivo principal.
 Los beneficios.
 La responsabilidad de cada persona.
 El proceso que se seguirá.
Otro aspecto importante es brindar a tu capital humano las herramientas para poder
aprovechar al máximo y obtener los beneficios que trae consigo esta metodología, por lo que
no escatimes tiempo ni recursos en entrenar bien a tu personal. Algunos consejos al momento del
entrenamiento:
Empieza por los líderes de área, entrena en grupos pequeños, asegúrate de realizar reuniones
periódicas para reforzar lo aprendido y por último, el seguimiento puntual al proceso de
evaluación es fundamental para crear el hábito y la disciplina de esta nueva práctica de negoci
Elabora un Plan de Recompensas e Incentivos, una pieza fundamental en este proceso de
evaluaciones de desempeño es poder ofrecer a tus colaboradores la motivación para realizar
mejor sus tareas y que puedan percibir el beneficio que tienen estas revisiones de su trabajo, es
por esto que toma importancia tener bien establecido un plan de recompensas e incentivos a
través del cual se reconozca el esfuerzo y dedicación de las personas.
Estas recompensas no necesariamente tienen que ser económicas, mientras que cumplan el
propósito de otorgar un reconocimiento a tus empleados que destaquen por sus logros y
cumplimiento de objetivos así como por su actitud de trabajo. Los planes de carrera y desarrollo
pudieran ser otra buena opción de recompensar e incentivar al personal, aunque esto requiere la
incorporación de una nueva práctica de negocios que se debe de planear e implementar con
mucha inteligencia.
48
Implementar un sistema de evaluación de desempeño sin la ayuda de una herramienta
tecnológica puede llegar a ser complicado debido al exceso de papeleo y de formatos que
requieren un seguimiento puntual y preciso.
Automatizar tus procesos con un software de evaluación de desempeño ayuda a que tu
organización se construya en torno a las mejores prácticas líderes en el mundo, fomenta la
participación de la gerencia y sus empleados, funciona de manera más eficiente, te aporta una
mayor visibilidad del funcionamiento de tu empresa, garantiza que se estén cumpliendo los
objetivos de parte de tu capital humano y da como resultado una integración de la información
durante todo el proceso de revisión. Recuerda que para lograr llevar a cabo evaluaciones de
desempeño exitosas que aporten información de valor para tu empresa, se debe de iniciar con un
conocimiento pleno de tu organización, desde su esencia y su visión a futuro, así como planificar
y dar seguimiento a cada uno de los pasos de este proceso lo que resultará en evaluaciones más
sólidas y confiables que te permitirán una mejor toma de decisiones para reconocer y
recompensar a tu equipo, diseñar planes de carrera y mejorar el compromiso de los empleados
con la compañía.
EL PROCESO DE EVALUAR EL DESEMPEÑO
El desempeño laboral y su evaluación, es importante para la empresa y sus empleados porque
facilita alcanzar con éxito los objetivos de la entidad. Principios fundamentales de la evaluación
del desempeño laboral. La medición por parte de los departamentos de Recursos Humanos del
desempeño laboral debe estar basada en una serie de principios fundamentales. En primer
lugar, esta evaluación debe tener en cuenta la trayectoria profesional de cada empleado dentro de
la organización. En segundo lugar, los parámetros de medición han de tener una relación directa
con las características del puesto de trabajo que ocupa el empleado al que se pretende evaluar.
49
Un tercer principio de la evaluación del desempeño es el establecimiento de la finalidad de dicho
estudio: para qué estamos realizando la medición. Obviamente, esta herramienta está sujeta a un
fin concreto, que es propiciar el aumento del rendimiento de los miembros de la organización.
Como cuarto principio, el proceso requiere que el empleado esté de acuerdo con el mismo y
comprenda de manera clara los fines que se pretenden alcanzar con la evaluación.
Finalmente, y como quinto principio de la evaluación del desempeño, la figura del supervisor o
encargado del análisis debe ser clave a la hora de aportar ideas y propuestas para mejorar el
desempeño. De nada sirve una evaluación de estas características si finalmente las propuestas no
se llevan a cabo. Evaluar a los trabajadores en las organizaciones es tremendamente importante
y muy difícil de manera adecuada. En efecto, es un proceso sistemático, muy caro y lleva
bastante tiempo construirlo y afinarlo. Tomando consciencia de la importancia que tiene la
evaluación de desempeño en las organizaciones y, por ende, la importancia tiene el proceso en si,
tanto para las empresas que constantemente están tratando de evaluar el grado de aporte que
efectúa su personal para el cumplimiento de los objetivos como para los auditores de recursos
humanos que deben dar una opinión acerca de la razonabilidad de este proceso.
Corresponde a la primera etapa del proceso, y de acuerdo con la definición conceptual, forma,
la “planificación”, para sastre y Aguilar(2003), es la fase en la que se debe decidir la población a
evaluar, el criterio básico de valoración(que medir)y la metodología de evaluación(como
medir)debiendo haber un grado alto de coherencia en tales decisiones. La planificación del
proceso de evaluación debiera involucrar a todos y cada uno de los aspectos relacionados, púes
una planificación es un proceso a través del cual se establece el cómo, el quien y cuando se
ejecutaran los planes para alcanzar los objetivos planteados. Esta etapa del proceso va mucho
más allá de determinar algunos puntos de antemano, por lo que es necesario que en esta etapa la
50
organización se introduzca en el tema y busque toda la información relevante, de modo que sepa
cuáles son los riesgos que enfrenta y que, por lo tanto, debe aminorar, precisamente a través de la
planificación.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL
La evaluación del desempeño laboral es un procedimiento estructural y sistemático para medir,
evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo,
así como el grado de absentismo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el
empleado y si podrá mejorar su rendimiento futuro. Al respecto, Chiavenato, expone que el
desempeño de las personas se evalúa mediante factores, los cuales se presentan a continuación:
FACTORES ACTITUDINALES: disciplina, actitud cooperativa, iniciativa, responsabilidad,
habilidad de seguridad, discreción, presentación personal, interés, creatividad, capacidad de
realización.
FACTORES OPERATIVOS: conocimiento del trabajo, calidad, cantidad, exactitud, trabajo en
equipo, liderazgo, etc.
Benavides 10, relaciona la evaluación del desempeño laboral con competencias, afirmando
que en la medida en que el trabajador mejore sus competencias mejorará su desempeño.
Chiavenato, J. (2002). Gestión del Talento Humano. Primera Edición. México: Editorial
McGraw- Hill. Pg. 49 37 Según Werther y Davis (1996), constituye el proceso por el cual se
estima el rendimiento global del empleado. Constituye una función esencial que de una u otra
manera suele efectuarse en toda organización moderna.
IMPORTANCIA DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL
Permite implantar nuevas políticas de compensación, mejora el desempeño, ayuda a tomar
decisiones de ascensos o de ubicación, permite determinar si existe la necesidad de volver a
51
capacitar, detectar errores en el diseño del puesto y ayuda a observar si existen problemas
personales que afecten a la persona en el desempeño del cargo". A veces se olvida que uno de los
beneficiarios más directos de la evaluación del desempeño es el propio empleado, no solamente
la empresa. A través de esta herramienta se pueden establecer nuevas oportunidades para el
trabajador dentro de la organización (promoción, traslado a puestos más acordes a sus
habilidades y formación, etc.), así como definir posibles planes de formación. La medición del
desempeño también puede poner de manifiesto las aptitudes del mando intermedio
como líder del equipo de trabajo, estudiar cómo funciona la comunicación dentro de la empresa
o, incluso, comprobar en qué grado el empleado se siente parte integrante de la cultura
organizacional.
OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
La evaluación de desempeño cuenta con varios objetivos, siendo uno de ellos el cual consiste
en ayudar en la dirección a que tome decisiones de recursos humanos, sobre asensos,
transferencias y despidos. Las observaciones también detectan las necesidades de capacitación y
desarrollo ya que identifican con precisión las habilidades y competencias de los trabajadores
para los cuales se pueden desarrollar programas correcticos.
La evaluación de los cursos de capacitación sirve, entre otras cosas para:
 Tomar decisiones sobre la continuidad de la acción: replanteo, mejoras, cancelación.
 Involucrar a los tomadores de decisiones dentro de la organización.
 Entregar un informe de resultados sobre el servicio.
 Planear la capacitación futura.
 Definir las competencias adquiridas por los participantes.
 Saber si el curso logró los objetivos.
52
 Identificar fuerzas y debilidades en el proceso.
 Determinar el costo/ beneficio de un programa.
En el ámbito de la capacitación la evaluación se refiere específicamente al proceso de obtener
y medir toda la evidencia acerca de los efectos del entrenamiento y de los procesos tales como
identificar necesidades o fijación de objetivos. Esta recolección sistemática y análisis de la
información es necesaria para tomar decisiones efectivas relacionadas con la selección,
adopción, diseño, modificación y valor de un programa de capacitación. La pregunta acerca de
qué evaluar es crucial para la estrategia de evaluación, su respuesta dependerá del tipo de
programa de capacitación, de la organización y de los propósitos de la evaluación.
¿QUÉ SE EVALÚA?
Los criterios que elija la dirección para calificar el desempeño de un colaborador tendrán
muchas influencias en la conducta de este último, los tres conjuntos de criterios más comunes
son los resultados de la tarea individual.
RESULTADOS DE LAS TAREAS INDIVIDUALES: Los fines son más importantes que los
medios, entonces debería evaluar la administración los resultados de las actividades del
empleado tales como la cantidad producida por el colaborador los desperdicios generados y el
costo por unidad de producción en el caso de un gerente de planta. La combinación de eficacia al
realizar las tareas fundamentales del puesto.
CONDUCTAS: En algunas circunstancias es difícil atribuir resultados específicos a las acciones
y las conductas de los individuos que tienen puestos de asesoría o apoyo, o que desempeñan
cargos cuyas tareas laborales llegan a forman parte de un esfuerzo de grupo, en ocasiones es
difícil identificar la atribución de cada uno de sus miembros, entonces se evalúa la conducta del
53
empleado. Aquellas conductas que se evalúan no necesariamente se limitan a las que están
directamente relacionadas con la productividad individual.
RASGOS: Los rasgos de cada individuo son los que menos tienen relación con el desempeño
laboral, por lo general tener una buena actitud puede mostrar en los colaboradores confianza en
sí mismos y así demostrar que pueden ser confiables, dentro de su área de trabajo, demostrar
dentro de la organización, experiencia ya que podría relacionarse o no con los resultados
positivos de la tarea, pero sería incorrecto ignorar el hecho de que las empresas aun utilizan este
tipo de riesgos para evaluar el desempeño laboral.
Determinar la razón para evaluar el desempeño de los empleados Aamodt (2010) explica el
primer punto en el proceso de la evaluación del desempeño e indica que es determinar las
razones por las cuales las organizaciones desean hacerlo. En otras palabras, la organización desea
utilizar los resultados para así poder mejorar el desempeño. Esta determinación es de suma
importancia ya que las distintas técnicas de valorar el desempeño son apropiadas para algunos
propósitos pero no para otros. Por ejemplo, un método de evaluación del desempeño, la escala de
elección forzada, es excelente para determinar la compensación pero terrible para propósitos de
capacitación. De forma similar, el uso de la evaluación de 360 grados es una excelente fuente
para mejorar el desempeño de los empleados pero no es apropiada para determinar los
incrementos salariales.
Proporcionar capacitación a los empleados Aamodt (2010) definen que el uso más importante
de la evaluación del desempeño es mejorar y así poder proporcionar capacitación sobre las
actividades que se necesitan reforzar. Incluso si la capacitación de los empleados debe ser un
proceso continuo a la revisión de la evaluación del desempeño, la cual es recomendable realizar
dos veces al año, para reunirse con los empleados y hablar de sus fortalezas y debilidades. Sin
54
embargo no se debe olvidar lo más importante que es establecer el momento para determinar
cómo se pueden corregir estas últimas.
Determinar los incrementos salariales Aamodt (2010) refiere que el valor de un puesto se
determina mediante diferentes factores, un grado de responsabilidad y el nivel de formación
requerido para desempeñarlos. Sin embargo, la diferencia en la compensación entre dos sujetos
con el mismo puesto es una función tanto de la permanencia de los mismos en el desempeño
laboral. En algunas circunstancias no sería justo pagar a un empleado con desempeño deficiente
la misma cantidad que a uno que hace su trabajo de forma excelente. Por lo tanto, una importante
razón para evaluar el desempeño de los empleados es proporcionar una base justa sobre la cual
establecer el incremento salarial. Si los resultados de la evaluación del desempeño se usaran para
fijar incrementos salariales, quizá se necesite un formato numérico en vez de un narrativo.
La toma de decisiones para ascenso Aamodt (2010) define que la otra razón para evaluar el
desempeño consiste en determinar que empleados serán ascendidos. Aunque pareciera justo
ascender solo al mejor empleado, esto no sucede a menudo. Las políticas en algunas
organizaciones es ascender a los empleados con 30 mayor antigüedad. Esto es cierto
especialmente en organizaciones cuyos empleados pertenecen a sindicatos. Aun si parece justo
promover empleados con base en el desempeño o en su pertenencia en el puesto, quizá no
siempre sea una acción inteligente. El mejor empleado en un nivel no siempre lo es en el
siguiente.
La toma de decisión para despido Desafortunadamente, proporcionar realimentación, asesoría
y capacitación a los empleados no siempre mejora el desempeño ni reduce los problemas de
disciplina. Las técnicas de administración del desempeño de este no son exitosas, los resultados
de una revisión pueden indicar que la mejor vía de acción es despedir al empleado.
55
La importancia de realizar investigación de personal Aamodt (2010) explica que la última
razón para evaluar a los empleados es la investigación de personal. Se deben validar las pruebas
laborales y una forma de hacerlo es correlacionar las puntuaciones de las pruebas con algunas
medidas precisas del desempeño laboral. Sin embargo para hacerlo, debe estar disponible una
medida precisa y confiable de este último. Lo mismo aplica al evaluar la efectividad de los
programas de capacitación. Para determinar dicha efectividad, hay que contar con una medida
precisa del desempeño para utilizarla al determinar si este mejora como resultado de la
capacitación.
Dessler y Verela (2011) exponen que las evaluaciones de los supervisores inmediatos todavía
es la parte esencial de la mayoría de los procesos de la evaluación. Conseguir la evaluación de un
supervisor es relativamente directo y también cuenta con mucho sentido, el supervisor debería
estar en la mejor posición para observar y evaluar el desempeño de sus colaboradores. La
mayoría de las evaluaciones las realizan el supervisor inmediato del empleado. Por costumbre, la
tarea de la evaluación ha recaído en los gerentes, ya que se les consideran responsables del
desempeño de sus subalternos. Puesto que muchas de las organizaciones actualmente utilizan
equipos autodirigidos, trabajo a distancia y herramientas de la organización que alejan a los jefes
de los empleados es posible que el supervisor inmediato no 31 sea el mediador más confiable del
desempeño de un trabajador, con frecuencia se les solicita a los compañeros e incluso a los
subalternos, que formen parte del proceso.
EVALUACIÓN POR PARTE DE LOS COLEGAS
Se realiza la evaluación de un trabajador por parte de los colegas gana más prestigio. Un
empleado que es seleccionado para una evaluación anual elige a una autoridad evaluadora.
Entonces esta designada a un supervisor. Los estudios indican que las evaluaciones de los pares
56
suelen ser más efectivas y eficaces. Un estudio que se realizó colocó a estudiantes en grupo de
trabajo auto administrado. Los investigadores descubrieron que las evaluaciones por parte de los
colegas tenían un impacto positivo inmediato sobre la apreciación de la comunicación abierta, la
motivación en las tareas de los empleados tienen como resultado la apatía, social viabilidad
grupal, cohesión y satisfacción.
COMITÉS EVALUADORES: Algunas de las empresas usan comités evaluadores, por lo
general están compuestos del supervisor inmediato del trabajador, y unos tres o cuatro
supervisores. Usar múltiples evaluadores resulta ser positivo puede ayudar a resolver obstáculos
como el prejuicio por parte de evaluadores individuales. Ya que también llega a ofrecer un
recurso para introducir en la evaluación los diferentes facetas del desempeño de un trabajador
que observan diferentes personas.
AUTOEVALUACIONES: Ocasionalmente, también se utiliza las autoevaluaciones del
desempeño del personal de una organización, por lo común junto con las calificaciones de los
supervisores.
EVALUACIÓN POR PARTE DEL PERSONAL SUBALTERNO: En ciertas empresas
permiten que los subalternos evalúen el desempeño de sus supervisores, un proceso que muchos
denominan retroalimentación ascendente. Tal procedimiento ayuda a la alta gerencia a
comprender los estilos administrativos de sus subalternos y a identificar problemas potenciales
con los individuos y a tomar las medidas correctivas con cada gerente, según se requiere. La
investigación apoya la idea de que la retroalimentación ascendente puede ayudar a mejorar el
desempeño de un gerente.
57
CÓMO SE MIDE EL DESEMPEÑO LABORAL
Es aconsejable que los programas de evaluación de desempeño se lleven a cabo al menos una
vez al año. De este modo podrán realizarse los ajustes necesarios a tiempo y el rendimiento no se
verá afectado por posibles alteraciones del desempeño. El desempeño en las organizaciones suele
estar sujeto al escrutinio del departamento de Recursos Humanos, aunque es habitual que se
otorgue su realización a una comisión creada a tal efecto. Estas comisiones están compuestas de
miembros permanentes (gerente, director de RR. HH., técnicos en evaluación del desempeño) y
transitorios, siendo estos últimos generalmente los responsables directos de los puestos de
trabajo analizados. En otras organizaciones la medición del rendimiento se suele dejar en manos
de mandos o jefes intermedios, ya que los directivos no suelen tener conocimientos específicos
acerca de las tareas que requiere cada puesto de trabajo. La autoevaluación como herramienta de
medición del desempeño no suele ser habitual. En los casos en los que puede emplearse se trata
de trabajadores altamente cualificados, equilibrados emocionalmente y muy capacitados para
evaluar su propio trabajo.
La evaluación del desempeño debe mostrar al colaborador lo que las personas piensan de su
trabajo y de su aportación a la organización y al cliente; por lo tanto, es fundamental determinar
quién debe realizar dicho proceso:
AUTOEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
El ideal sería que cada persona evaluara su propio desempeño, a partir de algunos criterios de
referencia para evitar la subjetividad implícita del proceso. En las organizaciones más
democráticas y abiertas, el propio individuo, con ayuda de su superior, es responsable de su
desempeño y de su monitoreo, por lo tanto, cada persona puede y debe evaluar su desempeño
58
como vía que le permita alcanzar las metas y los resultados establecidos y superar las
expectativas.
EL GERENTE: En la mayor parte de las organizaciones el gerente tiene una responsabilidad de
línea por el desempeño de sus subordinados, de su constante evaluación y de la comunicación de
los resultados. En esas organizaciones el propio gerente, con asesoría del área de Talento
Humano que establece los medios y los criterios para efectuar la evaluación, es quien evalúa el
desempeño del personal; el área de Talento Humano interviene para instruir, dar seguimiento y
controlar el sistema, mientras que cada gerente conserva su autoridad de línea a la hora de
evaluar el trabajo.
EL INDIVIDUO Y EL GERENTE: Si la evaluación del desempeño es una responsabilidad de
línea y si el propio colaborador es el más interesado en ella, entonces una opción interesante es la
reunión de las dos partes, de tal forma que el gerente funciona como el elemento que guía y
orienta, mientras que el colaborador evalúa su desempeño en función de la realimentación que le
proporciona el gerente, quien brinda al colaborador todos los recursos necesarios (orientación,
entrenamiento, asesoría, información, equipo, metas y objetivos por alcanzar).
EL EQUIPO DE TRABAJO: Con esta modalidad, el propio equipo de trabajo evalúa su
desempeño como un todo y el de cada uno de sus miembros y después, con cada uno, programa
las medidas necesarias para su mejora. El equipo es el responsable de la evaluación del
desempeño de sus participantes y define los objetivos y las metas que debe alcanzar.
LA EVALUACIÓN DE 360°: Todos los elementos que tienen alguna interacción con el
evaluado califican su desempeño. El gerente, los compañeros y los pares, los subordinados, los
clientes internos y externos, los proveedores y, en resumen, todas las personas a su alrededor, que
abarca 360°, participan en la evaluación. Esta evaluación sirve para asegurar la adaptación y
59
el acoplamiento del trabajador a las diversas demandas que recibe de su entorno de trabajo o de
sus asociados. Sin embargo, si el colaborador no tiene una mentalidad abierta que conoce y
acepta el sistema, queda en una posición muy vulnerable.
LA EVALUACIÓN HACIA ARRIBA: Es una faceta específica de la evaluación para calificar
al gerente. La evaluación hacia arriba es el contrario de la evaluación del subordinado por parte
del superior, es la otra cara de la moneda, permite que el equipo evalúe a su gerente, qué tan bien
proporciona al equipo los medios y los recursos para que alcance los objetivos y cómo podría
incrementar la eficacia del equipo y ayudar a mejorar sus resultados. La evaluación hacia arriba
permite que el grupo sostenga negociaciones e intercambios con el gerente, con la exigencia de
nuevos enfoques en términos de liderazgo, motivación y comunicación, que darán lugar a
relaciones de trabajo más libres y eficaces.
LA COMISIÓN DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Algunas organizaciones asignan la evaluación del desempeño a una comisión especialmente
diseñada para tal efecto. Se trata de una evaluación colectiva a cargo de un grupo de personas
directa o indirectamente interesadas en el desempeño de los colaboradores. Es habitual que la
comisión esté compuesta por personas que pertenecen a distintas unidades de la organización y
por miembros permanentes y transitorios. Los permanentes y estables (como el presidente de la
organización o su representante, el ejecutivo mayor de talento humano y el especialista en
evaluación del desempeño) participan en todas las evaluaciones y su función es moderar y
asegurar que se mantenga el equilibrio de los juicios, que se respeten las normas de la
organización y la constancia del sistema. Los miembros transitorios son el gerente de cada
colaborador evaluado o su respectivo superior
60
Sin embargo, a pesar de la evidente distribución de fuerzas, esta forma recibe muchas críticas
porque la comisión es un tercero, un elemento externo y extraño, en el sentido de que las
personas evaluadas sienten que se les hace menos, como si su desempeño dependiera de una
comisión central que juzga a todos y que los aprueba o reprueba.
10 MOTIVOS PARA REALIZAR LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO
1. INCREMENTA LA PRODUCTIVIDAD
Frente a la abundancia y el derroche que hemos vivido se impone un cambio de mentalidad
hacia los conceptos de eficiencia y aprovechamiento de los recursos disponibles. Todos hemos
visto ejemplos de cómo en muchas organizaciones llamaba la atención la falta de criterio para
invertir los recursos (siempre limitados, aunque a veces nuestros comportamientos denotaran la
poca concienciación sobre ese detalle). Si en algo estamos de acuerdo ahora es que ser sostenible
pasa por tener rentabilidad y depender del propio esfuerzo, ya que ahora nadie te va a regalar
nada.
Ya no hay ninguna duda de que aquellas empresas que sepan aprovechar el potencial de sus
equipos, que consigan que éstos trabajen motivados y en línea con los objetivos, serán las que
continúen avanzando. Se acabó el desperdiciar esfuerzos en aquello que no aporte ningún valor,
ya que eso tan sólo merma la motivación y nos desvía del foco marcado. Un sistema para que la
empresa y el propio empleado pueda medir de manera recurrente el resultado del trabajo que se
va realizando nos motiva a mejorar, a tener claro qué se espera de nosotros y a tomar las mejores
decisiones en base a criterios objetivos.
2. CONTRIBUYE AL DESARROLLO PROFESIONAL DEL EMPLEADO
Aquellas personas más satisfechas con su trabajo suelen ser las que logran alinear sus
esfuerzos con el negocio u objetivos de su organización porque, así, consiguen ver resultados al
61
tiempo que han dedicado (y algunos, incluso, son recompensados por ello). Este proceso de
mejora continua se refleja en el crecimiento profesional del empleado, que va acumulando
experiencias positivas y conocimientos necesarios para su propio desarrollo. Uno de los pilares
fundamentales sobre el que se sustenta cualquier Plan de Carrera es la Evaluación de
Desempeño, que propicia el desarrollo de las habilidades, destrezas y competencias de los
profesionales. Ningún colaborador podría mejorar sin tener un mínimo feed-back sobre si lo que
hace está bien o mal. Esa es la base del aprendizaje. Un proceso de evaluación proporciona una
opinión constructiva sobre lo que se hace bien (reconocimiento) y lo que es mejorable (para
aprender). Al mismo tiempo, la empresa tiene la oportunidad de conocer cuáles son las mejores
herramientas que proporcionar a sus colaboradores para ayudarles en ese camino.
Es importante que empresa y empleado se responsabilicen de manera conjunta de planificar un
itinerario profesional donde la organización ofrezca oportunidades de crecimiento (no sólo a
nivel ascendente, sino también en horizontal).
Para esto no hay límites, cualquier empresa, por pequeña o grande que sea siempre puede
encontrar vías de expansión y hacer partícipe a sus equipos.
3. COMUNICACIÓN
Los manuales de Management dicen que el 80% de las crisis en las organizaciones están
causadas por errores de comunicación. Más allá del afán de calcular con precisión esa cifra, a
nadie se le escapa que habilitar canales de comunicación interna contribuye positivamente en
muchos aspectos. Muchas de esas crisis se habrían podido sortear si las organizaciones hubieran
señalado con claridad a los individuos sus responsabilidades y lo que se esperaba de ellos.
En la actualidad no solo resulta importante que una empresa posicione su marca hacia el
exterior, sino que también que debe proyectar la imagen de la compañía y sus valores desde
62
dentro, involucrando a sus propios empleados para que se sientan implicados y fidelizados. Este
es el concepto de “Employer Branding” que empieza a ponerse de moda y que no es otra cosa
que el fomento de la cultura corporativa, cuyo ingrediente fundamental es una comunicación
clara y estable. Interesarse por cómo están los empleados y conocer qué necesitan para desrrollar
su trabajo en las mejores condiciones es lo que todo profesional espera de su empresa. Hay
organizaciones en las que, incluso, el proceso de evaluación de desempeño persigue, de manera
fundamental, fomentar la comunicación entre sus colaboradores y sus jefes directos.
4. PREVENCIÓN Y DETECCIÓN DE PROBLEMAS
Sólo hay algo peor que tener un problema, y es tenerlo y no saberlo. Los procesos de
evaluación de desempeño sirven, en gran medida, para poder detectar estas situaciones y atender
con prontitud los problemas y conflictos.
Ese 80% de las crisis a las que nos referíamos antes quizás se hubieran podido evitar con un
ejercicio de prevención o detección precoz que nos hubiera permitido diseñar a tiempo
estrategias para afrontarlas. Lo que también es muy común que nos suceda es confundir el
problema con sus efectos y no ocuparnos de conocer la causa real, lo que propicia que la
situación se degrade y progresivamente surja la crisis.
Sea como sea, es a la hora de atender las dificultades cuando refranes como “más vale tarde que
nunca” se llenan completamente de sentido. Una organización que afronta con valentía sus
obstáculos alienta la motivación de sus miembros. Además, imaginemos el gran potencial de un
sistema que invita a los individuos a participar en la solución de problemas y consulta su opinión
antes de proceder a realizar algún cambio.
63
5. TOMA DE DECISIÓN
Analizamos la cuenta de resultados como herramienta imprescindible para conocer el estado
de una organización y no debemos olvidarnos de analizar las conductas de las personas que la
hacen posible. De este modo, se podrán tomar las mejores decisiones. Saber cómo piensan o
actúan colaboradores y clientes es tener el poder de anticipar cómo evolucionará y se consolidará
un negocio. Con independencia del tamaño, ya se trate de una start-up o de una gran corporación,
todas tenemos en común que son las personas las que forman parte del negocio desde su inicio.
Por supuesto, las decisiones que tomamos no siempre son infalibles, por ello ir midiendo de
manera constante los resultados de las iniciativas adoptadas verificando su acierto sin caer en la
parálisis nos ayudará a trabajar en un entorno de mejora continua.
El fin último de disponer de información fiable es evitar la ceguera: las mejores organizaciones
tienen una visión clara y piensan en el largo plazo.
6. DETECTAR Y FIDELIZAR TALENTO
Este es el reto clave de los departamentos de Recursos Humanos. En términos de inversión
podemos resumirlo en que reclutar talento es caro, pero reclutar el talento equivocado para
nuestra organización es mucho más caro. La Evaluación de rendimiento brinda la oportunidad de
evaluar el potencial humano a corto, medio y largo plazo y definir la contribución de cada
individuo. Es el sistema más honesto para la organización y para el propio profesional, que tiene
derecho a tener posibilidades de crecer en su organización y, si no, ser libre de hacerlo en otro
entorno más adecuado para él. Las personas con las competencias más adecuadas para la
empresa y aquellas con el potencial de adquirirlas, con la ayuda de ésta, son claves y deben ser
éstas las que participen de las promociones internas, siempre bajo un criterio objetivo y justo
para todos.
64
7. MOTIVACIÓN
Un profesional que trabaja en un entorno donde las reglas son conocidas y respetadas por
todos y donde existe igualdad de oportunidades, articuladas mediante un sistema transparente de
evaluación de resultados, es alguien que estará estimulado para el trabajo en equipo e
identificado con los objetivos de la empresa
Si entre todos se consigue mejorar la productividad, los salarios pueden crecer, de modo que
establecer un círculo virtuoso de motivación, mayor rendimiento y recompensa asociada sólo
puede tener efectos positivos y de expansión para cualquier organización manteniendo unos
excelentes índices de clima laboral.
8. TRANSPARENCIA
Mantener una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores es un gran reto pero,
una vez se alcanza, se consigue crear y conservar a los llamados equipos de alto rendimiento.
Los favoritismos o la toma de decisiones basada en la emotividad, en lugar de tomar en cuenta la
información objetiva, desmoralizan al resto del equipo. Si las personas conocemos de manera
clara cuáles son los criterios objetivos para una decisión, seremos más respetuosos con ella y
tendremos, además, la oportunidad de participar del sistema. La transparencia es un concepto que
se está volviendo a poner en valor interna y externamente, pues constituye un pilar fundamental
para el buen gobierno e, incluso, para que las organizaciones sean socialmente responsables.
9. FOMENTO RESPONSABILIDAD CONJUNTA
Que la empresa y colaboradores estén alineados no es algo que se tiene o no se tiene, sino que
se propicia. Es la organización la que, con sus políticas, procedimientos, y una actitud ejemplar,
genera en sus equipos ese codiciado Santo grial del management. Estimular a los empleados para
que brinden a la organización sus mejores esfuerzos y velar porque esa lealtad y entrega sean
65
debidamente recompensadas son los objetivos que se persiguen con un sistema de Evaluación de
desempeño. Este instrumento nos ayuda a ir abandonando el modelo de compensación por horas
que pasamos en la oficina para sustituirlo por el modelo retributivo basado en objetivos
cumplidos.
En este punto, no hay que olvidar que los esfuerzos y resultados especialmente remarcables se
deberían ligar a las Políticas retributivas. El beneficio por contribución es el sistema más seguro
para que las empresas sigan manteniendo e incluso creciendo en sus cotas de rentabilidad. El
único inconveniente para aplicarlo es no disponer de sistemas que midan objetivamente esos
resultados, y eso es precisamente lo que viene a aportar la evaluación de desempeño.
10. ESTABLECER PLANES DE FORMACIÓN COHERENTES
Sabemos que la formación interna debe ser contemplada como una inversión y no como un
coste. Eso siempre y cuando estemos invirtiendo bien nuestros recursos, claro está. Del mismo
modo que es inútil dar respuesta a una pregunta equivocada, no sirve da nada dar formación en
materias innecesarias o a la personas que no lo requieren. Especialmente porque por desgracia
los recursos siempre son limitados y hay que acertar con la inversión. La evaluación interna es el
mejor modo de identificar las áreas de actividad en las que precisen perfeccionamiento los
empleados de una organización y elaborar los mejores Planes de Formación interna.
COMUNICACIÓN LABORAL
La comunicación, como se vio en la sección anterior, es una actividad diaria de todas las
personas. Y así como es importante en las relaciones personales, lo es también en las
organizaciones.
En el ambiente de trabajo, una persona interactúa con sus compañeros, superiores, clientes,
etc. De igual manera, recibe información, da o recibe instrucciones y se coordina con equipos de
66
trabajo. Todas estas tareas y relaciones involucran la comunicación, de ahí la importancia de
lograr una buena comunicación en las organizaciones laborales.
La comunicación es responsabilidad de cada empleado de la institución. Todos participan de
ella (el presidente, personal de línea, etc.). La comunicación efectiva con empleados, clientes,
accionistas, vecinos de la comunidad y otros públicos es esencial para la empresa. Las relaciones
con la gente se establecen al comunicarse efectivamente con ellos. En las organizaciones existen
relaciones comunicativas tanto con el ecosistema interno como con el externo en que se
desenvuelve la empresa. Por eso se clasifican dos Niveles de Comunicación Empresarial:
INTERNA: la que se da en el universo mismo de la organización, de la empresa con sus
empleados.
EXTERNA: la que se da en el universo de la sociedad, de la empresa hacia el público en
general, sus clientes potenciales y proveedores.
COMUNICACIÓN INTERNA.
La comunicación interna busca hacer del conocimiento de los empleados lo que piensa la
gerencia, que la gerencia también conozca el pensamiento de los empleados, y que los empleados
se conozcan entre sí. En la empresa actual, es muy importante hacer llegar la suficiente
información a los trabajadores para que se sientan implicados en los distintos proyectos. Además,
hay que contar con su opinión. La responsabilidad de iniciar y mantener una buena
comunicación recae en los directivos.
La mayoría de los conflictos que surgen en las empresas se deben a la falta de comunicación
existente entre los diferentes niveles jerárquicos. Marta Williams y John Byrne. A manera
general, los elementos que intervienen en el proceso de comunicación se identifican de la
siguiente manera:
67
EMISOR: En un contexto de interés para la empresa, los emisores son aquellas personas que
pueden emitir mensajes para el beneficio de la comunidad interna de la compañía y para el
progreso de la entidad. Aunque también pueden tomar el papel de emisores a cualquiera de su
empleado de la compañía.
En algunas empresas existe un departamento o gerencia específica que se encarga de todas las
comunicaciones que la empresa hace a sus empleados. Dependiendo del tipo de organización
del tamaño de esta.
CÓDIGO: Dentro de la comunicación interna, el código debe asignar a los mensajes
dimensiones de comprensión a las comunicaciones dentro de la misma, ya sea de la empresa a
sus empleados o entre ellos mismos.
MENSAJE: en la comunicación interna toma en cuenta tanto el contenido, que constituye la
identidad que la empresa quiere transmitir, como la intención. Todas estas categorías son
sometidas a un conjunto de leyes estrictas de composición. La mayoría de las comunicaciones
internas de una empresa tratan sobre eventos de la misma, información de la empresa, beneficios
para empleados, promociones, etc.
RECEPTOR: el mensaje puede estar dirigido a una persona en concreto o a un grupo sin
precisar nombres de personas.
CANALES: Dentro de la empresa hay una infinidad de canales de comunicación, ya sean
formales, informales, personas, o lugares. El canal debe de asegurar el flujo de comunicación
eficaz.
Algunos canales formales de comunicación interna son: boletines, posters, convocatorias,
audiovisuales pedagógicos, ediciones internas de información, inserciones en el sobre de sueldo,
correos electrónicos, etc. Algunos canales informales de comunicación interna son:
68
departamentos, secretarias, mensajeros, y estos mismos son emisores y receptores a la vez.
También existen lugares que son considerados como canales básicos de comunicación. Algunos
en los que la comunicación se da de manera natural, son: oficinas, auditorio, cafetería,
corredores, elevadores. Otros que están diseñados específicamente para llevar a cabo procesos de
comunicación, son: salas de juntas, círculos de calidad, etc.
La organización de los canales por los que debe fluir la información hasta llegar a sus
destinatarios conforma las redes de comunicación. En la empresa, estas redes de comunicación
permiten combinar las distintas direcciones que puede tomar la información: ascendente,
descendente y horizontal.
Estas redes pueden ser formales, establecidas por la empresa, e informales, surgidas
espontáneamente entre los trabajadores. Ambos canales se superponen y se complementan,
aunque en ocasiones se manifiestan muy diferentes. El grado de correspondencia entre ambos
puede indicar el nivel de adecuación entre la estructura y los canales formales de comunicación.
Cuando la diferencia es muy significativa, revela que hay deficiencia en los canales formales de
comunicación establecidos por la empresa.
REDES DE COMUNICACIÓN FORMAL
Establecidas por las empresas con el objetivo de hacer llegar la información necesaria en el
momento preciso y a la persona adecuada. Estas redes formales respetan la jerarquía empresarial
y sólo tienen en cuenta el puesto de los individuos, no su personalidad. Los flujos de
comunicación formal han de ser regulares, estables y previsibles, evitando así la sobrecarga o
insuficiencia de información, que daría lugar a problemas de distorsión y omisión y serían
fuentes de rumores incontrolados.
69
REDES DE COMUNICACIÓN INFORMAL
Surgen espontáneamente de las relaciones que se establecen entre las personas, por la afinidad
o las necesidades personales. El fin de esta red informal es satisfacer las necesidades sociales de
las personas. Estas redes aumentan el interés de los empleados, los mantienen informados y les
ayudan a crecer y desenvolverse mejor en su entorno laboral. Por lo general, representan un
efecto positivo para la empresa, aunque a veces pueden tener efectos negativos que absorben en
exceso el interés de los empleados. Los flujos de comunicación informal mejoran la
comunicación en la empresa al crear canales alternativos y, normalmente, más rápidos y eficaces
que los formales.
En definitiva, estas redes sirven para sustituir redes formales ineficaces, expresar sentimientos
que no pueden circular por la red formal y agilizar la comunicación.
Los efectos de estas redes sobre la empresa pueden ser positivos y negativos:
EFECTOS POSITIVOS: Los trabajadores pueden servirse de ella para la creación de
actividades extra laborales, culturales, de ocio, deportivas que potencien su dimensión humana y
actúan como un factor integrador decisivo. Gracias a estas redes, surgen sentimientos de
colaboración y solidaridad que repercuten en una mayor efectividad en el trabajo y en la creación
de un ambiente laboral más agradable, beneficio para toda la organización.
EFECTOS NEGATIVOS: La utilización incorrecta de estas redes puede dar lugar a:
 La interpretación subjetiva del emisor, quien informará desde su punto de vista o desde sus
intereses personales.
 Las malas interpretaciones de la información por desconocimiento de la fuente.
 Las distorsiones producidas por las sucesivas transmisiones.
 La difusión de chismes contra la organización o contra alguno de sus miembros.
70
Si bien las personas que trabajan en una organización deben desarrollar habilidades de
comunicación interpersonal, esto no basta. Es necesario además conocer cómo se dan estos
procesos de comunicación al interior de la institución. La comunicación organizacional es el
proceso mediante el cual un individuo o entidad de la estructura organizativa se pone en contacto
con otro individuo u otra parte de la estructura. Cualquier organización posee una estructura, que
define quien está a la cabeza, qué áreas o departamentos conforman la organización a los
diferentes niveles y básicamente quién es jefe de quién y cómo están establecidas las líneas de
autoridad. La manera más común de representar dichas estructuras son los organigramas.
Las formas más comunes de comunicación organizacional son: la comunicación vertical
descendente, la comunicación vertical ascendente y la comunicación horizontal circular. Las tres
son necesarias y sirven para diferentes propósitos. Sin embargo, la organización tradicional
burocrática ha privilegiado la comunicación vertical descendente, asumiendo que la cabeza sólo
tiene que ordenar y que no es necesario escuchar lo que los niveles operativos tienen que decir.
Desgraciadamente en la mayoría de las organizaciones no están previstos mecanismos que
garanticen la comunicación ascendente y circular.
Por ello es especialmente importante fomentar la comunicación ascendente y horizontal. A
continuación se describen los tres tipos de comunicación en la organización y algunas medidas
para fomentarlas.
COMUNICACIÓN VERTICAL DESCENDENTE
En la mayoría de los casos, las instrucciones, políticas, lineamientos se comunican desde la
alta gerencia y de ahí en cascada en un flujo descendente al resto de los empleados. Esta
comunicación se llama comunicación vertical descendente. Esta comunicación es muy
importante pues garantiza que todos los empleados tengan claridad de hacia dónde se conduce la
71
organización, cuáles son los resultados esperados, cómo se distribuirán las responsabilidades etc.
Sin este tipo de comunicación no hay coherencia en el trabajo, hay mucho desgaste y pobres
resultados. Es como un auto sin dirección o un cuerpo sin sistema nervioso para transmitir las
órdenes del cerebro.
COMUNICACIÓN VERTICAL ASCENDENTE
Para que una organización sea sana, debe escuchar lo que está ocurriendo en la base, ¿Qué
pasa con los servicios? ¿Qué opinan los clientes? ¿Qué piensan los empleados? ¿Cómo se
sienten? Cuando las personas de la organización envían mensajes hacia arriba estamos hablando
de comunicación vertical ascendente. Puede haber diferentes mecanismos para que haya este tipo
de comunicación desde las estadísticas de servicio, los informes de desempeño, las opiniones de
los empleados o las opiniones de los clientes y la comunidad.
COMUNICACIÓN HORIZONTAL, CIRCULAR
Toda institución tiene actividades que realizar derivadas de los objetivos que se pretende
obtener. Para cumplir dichos objetivos tiene que realizar ciertas tareas que se asignan a
determinados empleados. Los empleados que trabajan en una misma área, proceso de atención o
programa, deben coordinarse para la ejecución de las tareas con las personas de su área o
inclusive de otras áreas.
Esto es especialmente importante en los programas de control y mejora continúa de la calidad,
donde los equipos de los procesos que se desea mejorar, precisan de trabajar juntos en equipo. De
ahí es dónde surge la necesidad de la comunicación horizontal circular. Le llamamos circular
porque se busca que todas las personas se comuniquen entre sí, y no solamente cada uno con la
cabeza del equipo.
72
El propósito principal de este tipo de comunicación es proveer un canal de coordinación y
solución de problemas sin tener que enviar el problema a un nivel superior y esperar a que baje la
solución.
ADMINISTRACION DEL DESEMPEÑO
Este proceso integrado se denomina como administración del desempeño. Se trata de los del
desarrollo mediante el cual las compañías tiene la seguridad de que la fuerza laboral se trabaje
para alcanzar las metas que la organización, incorpora la prácticas por las cuales el gerente
define las metas y tareas del empleado, aumenta sus habilidades y capacidades, y evalúa
constantemente su comportamiento enfocado a metas y luego lo recompensan en una forma que
se espera, ya que esto obtendrá sentido en las necesidades de la compañía y a las aspiraciones
profesional de cada empleado. La idea consiste en avalar que dichos elementos sean firmes en su
interior y que todos tengan sentido en términos de lo que la compañía quiere llegar a lograr. El
enfoque de la administración de desempeño actualmente refleja los intentos de los gerentes por
reconocer la forma más clara de la naturaleza interrelacionada de los factores que tienen
influencias en el desempeño del trabajador. Y refleja el énfasis que en la actualidad ponen los
gerentes al motivar esfuerzos dirigidos a metas de alto desempeño en un mundo globalmente
competitivo.
Definición de las metas y los esfuerzos laborales del empleado Como eje de la administración
del desempeño se tiene la idea que los esfuerzos del empleado deberían estar dirigidos a
objetivos y metas, en primer plano el gerente debe evaluar al colaborador basándose en el
desempeño del mismo, a lo largo a base de los estandartes específicos, ya que se espera a que se
le mida. En segundo plano el gerente debería asegurarse de las metas y los estándares del
desempeño del empleado para que estos tengan sentido, en términos de las metas más extensas
73
de las empresas. De manera correcta existen en las compañías una jerarquía de metas, las cuales
de la alta gerencia implican metas subordinadas para cada gerente y cada empleado que aparecen
hacia abajo en la cadena de poder.
La administración del desempeño y su evaluación ha estado presente en la historia desde hace
mucho tiempo, por lo que no es un fenómeno nuevo. Varias autoridades en el tema afirman que
el más temprano conocimiento de este sistema data de la Dinastía Wei de China durante el siglo
III A.C. Posteriormente este concepto arribó a Estados Unidos de Norteamérica durante
la Revolución Industrial en el siglo XVIII. Sin embargo, la administración del desempeño no es
oficialmente usada hasta los años 1940-1950.Sin embargo, el lector podrá preguntarse ¿cuál es la
importancia de medir el desempeño humano dentro de una organización?, para lo cual se usará la
analogía con una máquina. Veamos entonces una máquina, la cual tiene una serie de medidores
que ayudan a monitorear el desempeño: en el tablero de un automóvil, por ejemplo, hay una serie
de instrumentos que miden la velocidad, la gasolina, el aceite y otros datos vitales para el
conductor, pues le indican cuando existe algún problema. En conjunto estos instrumentos
aseguran que el auto funciona bien y conduce a los pasajeros a su destino.
Como en una organización no existe un panel de control con medidores que indiquen si sus
trabajadores van en la dirección correcta o no, las empresas tienen que construir sistemas de
administración del desempeño que les permitan verificar si su personal está avanzando o si, por
el contrario, tiene problemas que requieren acciones de mejora. Es aquí donde se puede observar
la utilidad de usar la evaluación del desempeño de los empleados. Cabe señalar que la
administración del desempeño es una de las prácticas de administración más ampliamente
desarrolladas, sin embargo aún continúa siendo una fuente de frustración para los
administradores. Si bien diferentes estudios sobre indicadores de productividad y financieros han
74
demostrado que en las compañías en las que se implementan sistemas de administración del
desempeño, los empleados han obtenido mejores resultados, que en las que no fueron utilizadas;
los administradores deben ser conscientes de que cualquier falla de las organizaciones en adoptar
una efectiva administración del desempeño es costosa, en términos de pérdida de oportunidades,
actividades no enfocadas, pérdida de motivación y moral.
Es así que algunos detractores de la administración del desempeño tienen evidencia válida de
los defectos del sistema, mientras que otros defensores sostienen que los aspectos positivos
superan a los negativos. Con esta variedad de opiniones sobre el tema, un director se pregunta ¿si
se debería implementar en la organización un sistema de administración del desempeño?, ¿si se
emplea que debería ser incluido o excluido?, y ¿si debería ser el sistema existente eliminado?
Para responder a estas preguntas veamos cómo funciona el sistema de administración del
desempeño.
ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
La administración pública es un instrumento para alcanzar un desarrollo social y económico
sostenido, pero también debe entenderse como un camino para lograr que los avances que se
generan en el Estado puedan llegar también a las masas poblacionales y que la distribución
favorezca también a los que más lo necesitan y no solo a los que más tienen. Sin embargo, dicho
cometido no puede ser cumplido sin la estructuración de bases sólidas que permitan determinar
cuándo nos encontramos frente la administración pública. En un intento de generar uniformidad,
predictibilidad y certeza con relación a los organismos y entidades que integran la estructura de
la administración pública, el Ministerio de Justicia constituyó un grupo de trabajo con la función
de elaborar un “Proyecto de la Ley de Bases de la Administración Pública” que permita
establecer reglas claras de organización de las entidades de la administración pública, como
75
sujetos de derecho administrativo. En tal sentido, luego de un largo periodo, mediante
Resolución n.º 0223-2014-jus, se publicó en el Diario Oficial “El Peruano” el “Proyecto de la
Ley de Bases de la Administración Pública”, con el objetivo de difundir las principales
conclusiones del Grupo de trabajo del Ministerio de Justicia y permitir a los ciudadanos presentar
sus opiniones sobre dicho proyecto. La presente investigación tiene el fin de analizar los puntos
importantes de este proyecto de ley, a partir de aquello que la doctrina identifica bajo el término
de “administración pública” y los principios que rigen su funcionamiento. Se trata de estudiar la
organización administrativa como función, esto es, como actividad tendiente a definir la
estructura de la administración pública en Perú. Determinar el alcance que del término
“administración pública” a partir del texto del proyecto de reforma legislativa supone comenzar
por establecer el sentido que a esta expresión le otorgan la doctrina y la legislación positiva,
antes de examinar su conformidad con los principios y fundamentos en materia de organización
administrativa presentes en la legislación peruana. La administración pública, tal como hoy la
conocemos, nace con una clara dependencia del principio de separación de poderes y, como
consecuencia, de la diferenciación de funciones entre esos mismos poderes. Aunque sea posible
identificar en el Antiguo Régimen algunas de las funciones que actualmente ejerce la
administración, esas funciones eran realizadas bajo un régimen jurídico diferente. En términos
específicos, la distinción de los tradicionales poderes públicos, y la atribución a cada uno de ellos
de una función específica: legislar, juzgar o administrar, es el presupuesto político de existencia
de un derecho administrativo y de reglas aplicables a la organización administrativa.
Ahora bien, en sus inicios como disciplina autónoma, y hasta el último tercio del siglo xix, la
organización en sus dimensiones subjetiva –como el conjunto de órganos que integran la
administración pública– y funcional –como función de determinar cuál es la estructura de la
76
administración– fue objeto de pocos desarrollos. En el contexto francés y de otros países que
adoptaron un modelo centralista de organización, la administración pública tiende en esta época
a identificarse con el poder ejecutivo. La identidad entre el sujeto y la función durante este
período, permite conceptualizar con nitidez tanto a la administración pública como a la función
administrativa. La primera se identifica con el poder ejecutivo, la segunda consiste en la
actividad desarrollada por ese sujeto. De acuerdo con este concepto subjetivo, solo al poder
ejecutivo, esto es, a la administración pública. La motivación laboral debe ir entregada dentro de
lo que se planifica para de esta manera entusiasmar al personal, ejercer un liderazgo de calidad,
alcanzando metas compartidas. Para 1913, nace lo que se conoce como psicología industrial, a
partir de esta fecha se abogada por el estudio científico del comportamiento y el vínculo entre la
administración científica y la psicología industrial. (Lic. Ada Catalina Arista Avilés., 2012), era
importante el “uso de pruebas psicológicas para la selección de los empleados, el valor de la
teoría del aprendizaje en el desarrollo de los métodos de capacitación, y el estudio del
comportamiento a fin de entender cuáles eran las técnicas de selección, capacitación, diseño de
trabajo y motivación. (Abraham H. Maslow, 1954-1987) Define la motivación como “el primer
paso que nos lleva a la acción”. Entiendo esta definición como que para que el individuo realice
sus acciones este debe de estar motivado, de lo contrario hay que empujarlo al igual que un carro
cuando este se apaga, para que pueda realizar las acciones, esto también ocasiona desde mi
parecer un gasto de energía enorme, lo que origina que los gerentes que no tengan estrategias
claras sobre la motivación de sus empleados pasen la mayor parte de su tiempo ocupado en como
incentivar a estos trabajadores.
Si bien la motivación general se refiere al esfuerzo por conseguir cualquier meta, nos
concentramos en metas organizacionales a fin de reflejar nuestro interés primordial por el
77
comportamiento conexo con la motivación y el sistema de valores que rige la organización.
(Robbins, Stephen, & Coulter, 2013). En base al concepto de Robbins, en un ser humano
podemos distinguir tres fuentes distintas de las que surge la fuerza o impulso, ocurre de este
modo porque el valor de una acción depende de los resultados que se provocan al ejecutarla y
cualquier acción tiene siempre tres conjuntos distintos de resultados. Estos resultados son la
motivación, las cuales pueden ser: Desde el interior de la persona, la existencia de un deseo o
necesidad. Desde el exterior, la existencia de un fin, meta u objetivo, denominado también
incentivo, en la medida en que se percibe o advierte como instrumento de satisfacción del deseo
o necesidad. Elección de una estrategia de acción condicionada por la valoración de diversas
opciones que actuará orientando y limitado la conducta tendiente a procurar el incentivo
requerido para su satisfacción. Con respecto a la complejidad de la motivación, los cambios
psicológicos y las experiencias pasadas interactúan en todo momento, por lo que la motivación
puede originarse desde el interior de un individuo o por factores que actúan sobre él desde el
exterior. (Abraham H. Maslow, 1954-1987).
VISION Y MISION DE LA DIRECCION REGIONAL DE TUMBES
VISIÓN
Al 2018 ser una Región Líder en el Perú en Gestión de Salud Pública basada en la APS
Reenfocada.
MISIÓN
La DIRESA Tumbes, se constituye como una institución rectora de la salud pública a nivel
regional garantizando el pleno derecho del acceso a la salud de la población con calidad y
eficiencia, basada en la atención integral de salud con enfoque familiar y comunitario de la APS
Renfocada.
78
CAPÍTULO III
DISEÑO METODOLÓGICO
3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN.
Se realizara un estudio tipo cuantitativo, descriptivo simple transversal, con diseño
metodológico no experimental por que no se manipulará variables; durante los meses de
Noviembre a Enero del año 2019, el cual permitirá determinar factores de riesgo en la curva de
crecimiento en la curva de crecimiento en los trabajadores de la Dirección Regional de Salud-
Tumbes.
DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
Donde:
M : Muestra.
X : Curva de crecimiento.
Y : Factores de riesgo.
3.2. POBLACIÓN Y MUESTRA DE ESTUDIO.
3.2.1. POBLACIÓN
La población o universo de la investigación estará constituida por 30 trabajadores.
3.2.2. MUESTRA DE ESTUDIO
De acuerdo a la metodología de investigación la muestra estará constituida por 30
trabajadores, debido a que la población es reducida.
3.3. CRITERIOS DE INCLUSIÓN Y EXCLUSIÓN.
3.3.1. CRITERIOS DE INCLUSIÓN
 Trabajadores que laboran en el área administrativa de la Dirección Regional de Salud-
Tumbes.
79
 Trabajadores que cuyas edades oscilen entre los 25 años hasta los 55 años de edad.
 Trabajadores que acepten participar en la presente investigación.
3.3.2. CRITERIOS DE EXCLUSIÓN
 Trabajadores que no asistieron ese día a laborar en la institución.
 Practicantes laborales, que laboraban en la institución.
 Trabajadores que no aceptaron participar en la presente investigación.
3.4. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCION DE INFORMACION
En la presente investigación se utilizara la técnica de la entrevista y como instrumento el
cuestionario el cual está conformado por preguntas con alternativas múltiples consta de:
Introducción, datos generales y contenido propiamente dicho, el cual fue valido y sometido a
juicio de expertos.
3.4.1. TECNICAS
En la presente investigación se utiliza la técnica de encuesta.
3.4.2 INSTRUMENTOS
Como instrumento el cuestionario el cual está conformado por preguntas con alternativas
múltiples que consta de: introducción, datos generales y contenido propiamente dicho, cual fue
válido y sometido a juicio de expertos.
3.5. PROCEDIMIENTO PARA RECOLECCIÓN DE DATOS
Para llevar a cabo la recolección de datos se realizaron coordinaciones administrativas con el
jefe de recursos humanos de la Dirección Regional de Salud-Tumbes, a fin de obtener las
facilidades y autorización correspondiente, así mismo se procederá a la obtención de
consentimiento informado y compromiso de confidencialidad, posterior a ello se aplicara el
80
cuestionario con la población en estudio considerando un tiempo aproximado de 15 minutos por
aplicación.
3.6. PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS
Luego de recolectar los datos se codificarán y se procesaran en los meses de Enero y Febrero
del 2019, siguiendo un patrón de tabulación en una base electrónica diseñada en el software
Microsoft versión 2013, donde se procesarán.
Finalmente, los resultados serán presentados en tablas y figuras de acuerdo a los objetivos
planteados, siendo interpretados y analizados a través de la estadística descriptiva.
3.7. CONSIDERACIONES ÉTICAS Y DE RIGOR
La investigación cuantitativa se fundamenta en criterios éticos y de rigor que tiene como
finalidad asegurar la calidad, objetividad y validación del trabajo de investigación,
considerándose en la presente investigación los siguientes criterios:
En relación a la ética; se tiene en cuenta el consentimiento informado, la confidencialidad, la
privacidad y el anonimato de las entrevistas. En relación al rigor; se tendrá en cuenta los criterios
que determinan la fiabilidad de la información cuantitativa son: transferibilidad, la audibilidad o
neutralidad del análisis de información. Los principios éticos pertinentes para la ética de la
investigación que implica a los seres humanos, los principales son:
PRINCIPIO DE AUTONOMIA: Basado en que los individuos poseen la capacidad de debilitar
y actuar en consecuencia.
PRINCIPIO DE BENEFICIENCIA: Comprende el no hacer daño, este principio encierra
dimensiones entre ellas tenemos: Garantía que no sufrirán daños. No se acepta que en una
investigación a los participantes se les exponga a experiencia que den por resultado daños graves
o permanentes; se debe tener en cuenta no solo el daño físico, sino también el psicológico.
81
Garantía de no utilización de la información. Implica asegurar a los sujetos de la investigación
que su información no será utilizada de ninguna forma contra ellas.
PRINCIPIO DE RESPETO A LA DIGNIDAD HUMANA: Comprende el derecho de las
personas a la autodeterminación; lo cual significa que tendrán libertad para conducir sus propias
acciones, asi mismo también el derecho a un conocimiento irrestricto d ela información, luego de
haber determinado la presente investigación.
PRINCIPIO DE JUSTICIA: Derecho a un trato justo, ya sea durante la selección de los
participantes y sobre todo a lo largo de la ejecución de la investigación y el derecho a la
privacidad conservando para ello el anonimato o sea la no revelación de la identidad de los
encuestados, para lo cual se utilizaran seudónimos a fin de identificar a cada participante.
Para que la investigación tenga cientificidad se consideran los principios de cientificidad
planteados por Gozzer en 1998, que considera:
CONFIDENCIALIDAD: Se asumirá el compromiso de que bajo ninguna circunstancia la
información obtenida será revelada.
CREDIBILIDAD: Relacionada al valor de la verdad, se considera desde la descripción del
problema o fenómeno investigado.
CONFIRMABILIDAD: Consiste en establecer el grado con el que los resultados serán
determinados por, los instrumentos y mas no por los prejuicios de los investigadores.
AUDITABILIDAD: Referida al estudio en el que otro investigador puede seguir la trayectoria
metodológica anteriormente mencionada a partir de los hallazgos que se obtengan n la presente
investigación.
82
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
En este capítulo se presentan los resultados y análisis obtenidos mediante una encuesta a los
trabajadores de la Dirección Regional de Salud. De acuerdo al objetivo general y específicos en
el cual se han discutido las variables de estudio: Capacitación laboral y el desempeño de los
trabajadores de la Dirección Regional de Tumbes – 2019.
TABLA N° 1
83
LA INFLUENCIA DE LAS CAPACITACIONES EN EL PROCESO DE
PLANIFICACIÓN EN LOS TRABAJADORES DEL ÁREA ADMINISTRATIVA DE LA
DIRECCIÓN DE SALUD DE TUMBES. (DIMENSIÓN: PLANIFICACIÓN DE LAS
CAPACITACIONES)
RESULTADOS
ALTERNATIVAS Porcentaje
Conteo
%
NUNCA 3 10%
REGULAR 12 40%
SIEMPRE 15 50%
TOTAL 30 100%
Según la tabla N° 1 de la dimensión de planificación de las capacitaciones, manifiesta que 15
de los encuestados que equivale al 50%, siempre se deben planificar las capacitaciones. Así
mismo (12 de ellos) que son el 40% de los encuestados, afirma que la planificación de las
capacitaciones se realiza de manera regular. Finalmente (3 de ellos) que son el 10% de los
encuestados manifiesta que nunca se han planificado las capacitaciones en la institución.
Por lo tanto se concluye, que la mayoría de encuestados, que son (15 de ellos), equivalente al
50%, afirman que siempre se deben planificar las capacitaciones.
84
TABLA N° 2
LA INFLUENCIA DE LAS CAPACITACIONES EN EL PROCESO DE
ORGANIZACIÓN EN LOS TRABAJADORES DEL ÁREA ADMINISTRATIVA DE LA
DIRECCIÓN DE SALUD - TUMBES. (DIMENSIÓN: ORGANIZACIÓN DE LAS
CAPACITACIONES)
RESULTADOS
Conteo
%
NUNCA 5 17%
REGULAR 8 27%
SIEMPRE 17 56%
TOTAL 30 100%
Según la tabla N° 2 de la dimensión de organización de las capacitaciones, manifiesta que 17
de los encuestados, equivalente al (56% de ellos), que siempre se deben organizar las
capacitaciones. Así mismo 8 de los encuestados, equivalente al (27% de ellos) afirman que de
manera regular se organizan las capacitaciones. Finalmente (5 de ellos) que equivale al 17% de
los encuestados manifiesta que nunca se han organizado capacitaciones.
Por lo tanto se concluye, que la mayoría de encuestados (17 de ellos), equivalente al 56%,
afirman que siempre se deben organizar las capacitaciones.
85
TABLA N° 3
LA INFLUENCIA DE LAS CAPACITACIONES EN EL PROCESO DE DIRECCIÓN
EN LOS TRABAJADORES DEL ÁREA ADMINISTRATIVA DE LA DIRECCIÓN DE
SALUD DE TUMBES. (DIMENSIÓN: DIRECCIÓN DE LAS CAPACITACIONES)
RESULTADOS
Conteo
%
NUNCA 0 0%
REGULAR 6 20%
SIEMPRE 24 80%
TOTAL 30 100%
Según la tabla N° 3 de la dimensión de dirección, manifiesta que 24 de los encuestados que
equivale al (80% de ellos), que siempre se deben direccionar las capacitaciones. Así mismo 6 de
los encuestados que equivale al (20% de ellos), afirma de manera regular que las capacitaciones
deben estar direccionadas. Finalmente el 0% de los encuestados (por descarte), manifiesta que
las capacitaciones nunca deben estar direccionadas.
Por lo tanto se concluye, que la mayoría de encuestados, que son (24 de ellos), equivalente al
80%, afirman que siempre se deben direccionar las capacitaciones.
86
TABLA N° 4
LA INFLUENCIA DE LAS CAPACITACIONES EN EL PROCESO DE CONTROL EN
LOS TRABAJADORES DEL ÁREA ADMINISTRATIVA DE LA DIRECCIÓN DE
SALUD DE TUMBES. (DIMENSIÓN: CONTROL DE LAS CAPACITACIONES)
RESULTADOS
Conteo
%
NUNCA 4 13%
REGULAR 17 57%
SIEMPRE 9 30%
TOTAL 30 100%
Según la tabla N°4 de la dimensión de control, manifiesta que 17 de los encuestados,
equivalente al (57% de ellos), que de manera regular deben llevar un control en las
capacitaciones. Así mismo 9 de los encuestados, que equivale al (30% de ellos), aseguran que
siempre hay control en las capacitaciones. Finalmente 4 de los encuestados, que equivale al (13%
de ellos), aseguran que nunca se ha llevado un control en las capacitaciones.
Por lo tanto se concluye, que la mayoría de los encuestados, que son (17 de ellos), equivalente
al 57%, afirman de manera regular que deben llevar un control en las capacitaciones.
87
TABLA N° 5
LA INFLUENCIA DE LA ELABORACIÓN EN EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS
TRABAJADORES DEL ÁREA DE ADMINISTRACIÓN DE LA DIRECCIÓN
REGIONAL DE SALUD-TUMBES. (DIMENSIÓN: ELABORACIÓN EN EL
DESEMPEÑO LABORAL)
RESULTADOS
Conteo
%
NUNCA 3 10 %
REGULAR 16 53%
SIEMPRE 11 37%
TOTAL 30 100%
Según la tabla N° 5 de la dimensión de elaboración en el desempeño laboral de los
trabajadores, manifiesta que 16 de los encuestados, equivalente al (53% de ellos), que de manera
regular se debe tener en cuenta la elaboración en el desempeño laboral de los trabajadores. Así
mismo, 11 de los encuestados, que son el (37% de ellos), afirma que siempre se debe tener en
cuenta la elaboración en el desempeño laboral de los trabajadores. Finalmente 3 de los
encuestados, que equivale al (10% de ellos), aseguran que nunca se debe tener en cuenta la
elaboración en el desempeño laboral de los trabajadores.
Por lo tanto se concluye, que la mayoría de encuestados, (16 de ellos), equivalente al 53%,
manifiesta que de manera regular se debe tener en cuenta la elaboración en el desempeño laboral
de los trabajadores.
TABLA N° 6
88
LA INFLUENCIA DE LA EVALUACIÓN EN EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS
TRABAJADORES DEL ÁREA ADMINISTRATIVA DE LA DIRECCIÓN REGIONAL
DE SALUD DE TUMBES. (DIMENSIÓN EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
LABORAL)
RESULTADOS
Conteo
%
NUNCA 2 7%
REGULAR 6 20%
SIEMPRE 22 73%
TOTAL 30 100%
Según la tabla N° 6 de la dimensión evaluación en el desempeño laboral de los trabajadores,
manifiesta que 22 de los encuestados, equivalente al (73% de ellos), que siempre se debe evaluar
el desempeño laboral de los trabajadores. Así mismo 8 de los encuestados, equivalente al (20%
de ellos), expresa que se debe evaluar de manera regular el desempeño laboral de los
trabajadores. Finalmente 2 de los encuestados, que equivale al (7% de ellos), expresa que nunca
se debe evaluar el desempeño laboral de los trabajadores.
Por lo tanto se concluye que la mayoría de los encuestados, (22 de ellos), que equivale al
73%, manifiesta que siempre se debe evaluar el desempeño laboral de los trabajadores.
TABLA N° 7
89
LA INFLUENCIA DE LA COMUNICACIÓN EN EL DESEMPEÑO LABORAL DE
LOS TRABAJADORES DEL ÁREA ADMINISTRATIVA DE LA DIRECCIÓN
REGIONAL DE SALUD-TUMBES. (DIMENSIÓN: COMUNICACIÓN EN EL
DESEMPEÑO LABORAL)
RESULTADOS
Conteo
%
NUNCA 4 13 %
REGULAR 6 20%
SIEMPRE 20 67%
TOTAL 30 100%
Según la tabla N° 7 de la dimensión comunicación en el desempeño laboral de los
trabajadores, manifiesta que 20 de los encuestados; equivalente al (67% de ellos), que siempre
debe existir comunicación para el desempeño laboral de los trabajadores. Así mismo 6 de los
encuestados, equivalente al (20% de ellos), expresa que de manera regular debe existir
comunicación para el desempeño laboral de los trabajadores. Finalmente 4 de los encuestados,
que equivale al (13% de ellos), manifiesta que nunca debe existir comunicación para el
desempeño laboral de los trabajadores.
Por lo tanto se concluye que la mayoría de encuestados, (20 de ellos), que equivale al 67%,
manifiesta que siempre debe existir comunicación para el desempeño laboral de los trabajadores.
CAPÍTULO V
90
DISCUCIÓN DE RESULTADOS
Analizando los resultados obtenidos en la encuesta y teoría sobre el tema influencia de las
capacitaciones en el desempeño laboral de los trabajadores de la Dirección Regional de Salud-
Tumbes en el área de administración, encontramos la evidencia de que no se están aplicando
buenos programas de capacitación destinados al desempeño laboral de los trabajadores, algo muy
importante que influye en el desempeño de los trabajadores ya que necesitan procesos y
estrategias de mejora.
Determinamos que la mayoría de los trabajadores del área administrativa de la Dirección
Regional de Salud-Tumbes sostienen que existen deficiencias en el servicio que se le brinda al
ciudadano, debido a que no hay eficaces programas de capacitación laboral; ya que no se hace un
correcto control en las capacitaciones siendo esta de forma regular.
Se necesitan estrategias y programas fundamentales que sirvan para el óptimo rendimiento de los
trabajadores y un mejor servicio, esto se ha visto reflejado en las bases teóricas y en los
resultados de la encuesta.
En la Dirección Regional de Salud-Tumbes el 73% del total de los trabajadores del área de
administración respondieron que las capacitaciones en el desempeño laboral de los trabajadores,
INFLUYEN en la evaluación de las capacitaciones, de esta manera siempre se deben evaluar las
capacitaciones, para así mejorar en la formación laboral de los trabajadores.
Así mismo, el 67% del total de los trabajadores respondieron que debe existir una
comunicación constante y fluida para así poder tomar buenas decisiones y acciones por parte de
cada uno de los trabajadores.
Llugsha Muquinche L. (2011), Ambato – Ecuador, en su Tesis que tiene como título
“Sistema de gestión del talento humano y su incidencia en el nivel de desempeño laboral del
91
personal de la empresa Tierra Linda del Cantón Pillaro”, cuyo objetivo general es: Contar con un
proceso de evaluación del desempeño que determine las actividades a desarrollarse en el área de
Talento Humano, enfocados al cumplimiento de los objetivos estratégicos. Se llegó a las
siguientes conclusiones: “El problema tiene como objeto de estudio la falta de un adecuado
sistema de gestión del talento humano”. “El personal no cuenta con una adecuada capacitación
para las funciones que realizan en cada uno de sus cargos. En la organización no existe un
modelo de evaluación del desempeño laboral”.
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES
92
Con respecto a los procesos que existen en el área de administración de la Dirección Regional
de Salud-Tumbes 2019 con respecto al desempeño laboral de los trabajadores, se concluye que
existe un ineficiente diseño de las capacitaciones, pues la prestación de servicios es inadecuada y
muchas veces pésima.
Estos resultados se deben a que no existe un adecuado: control, dirección, planeación y
capacitación de los trabajadores, y también de los nuevos empleados en la organización. Estos
puntos que generan deficiencia deben ser manejados por programas de capacitación destinados al
desempeño laboral, ya que el conocimiento de estas contribuye a preparar y formar el talento
humano que requiere y labora en la Dirección Regional de Salud-Tumbes, con el objetivo de
cumplir los requerimientos institucionales.
Para asegurar con el cumplimiento de estos requerimientos institucionales se deben hacer
evaluaciones con respecto a las capacitaciones laborales, esto sin duda será un proceso claro de
mejora, ya que con capital humano eficiente, en la Dirección Regional de Salud-Tumbes,
mejorará en todo aspecto y la prestación de servicios será mejor que hoy en día.
93
RECOMENDACIONES
La prestación de servicios que brinda la Dirección Regional de Salud-Tumbes debe ser más
eficiente, más específico, debido a que no se capacitan constantemente y por lo tanto debe existir
una mejora contínua en las capacitaciones, los trabajadores deben estar satisfechos con su trabajo
y su retribución.
Es necesario un mejor diseño de los diferentes programas de capacitación que puedan existir,
porque mejora la optimización de todos los temas enfocados en el desempeño de los trabajadores
en el área de administración de la Dirección Regional de Salud.
Así mismo se pide tener una constante evaluación que asegure la continuidad y la utilidad de
de las capacitaciones, también la voluntad de colaboración de los trabajadores a un nuevo diseño
de programa de capacitación laboral con el objetivos del bienestar común del Gobierno Regional
de Tumbes.
BIBLIOGRAFIA
94
Chiavenato, Idalberto (2008). Gestión del talento humano. España: Mc Graw Hill.
Dessler, Gary (2009). Administración de personal. México: Prentice Hall.
Dolan, S., Valle, R., Jackson, S. & Schuler, R. (2007). La gestión de los recursos
humanos. Cómo atraer, retener y desarrollar con éxito el capital humano en tiempos de
transformación. España: Mc Graw Hill.
https://www.ecured.cu/Desempe%C3%B1o_laboral
http://www.academia.edu/27945744/PROYECTO_BRIAN
https://www.hrider.net/cms/blog/1701/1/10-motivos-para-hacer-una-evaluacion-de-
desempeno.html
http://www.academia.edu/7795914/TESIS_DOCTORAL_JUAN_JOSE_MARINEZ_BAE
http://repositorio.uta.edu.ec/handle/123456789/1056
http://recursosbiblio.url.edu.gt/tesisjcem/2015/05/43/Sum-Monica.pdf
https://es.workmeter.com/blog/bid/225512/mejorando-el-desempe-o-laboral-de-los-
trabajadores
ANEXOS
ENCUESTA
El presente instrumento tiene como objetivo conocer su nivel de capacitación laboral que le
brinda en su puesto de trabajo de la Dirección Regional de Tumbes a fin de que la institución
95
pueda elaborar un sistema de estrategias para mejorar los niveles de capacitación laboral a fin de
crear indicadores evaluativos para contribuir a la mejora de la calidad de atención.
Por ello se le solicita responda los siguientes enunciados con veracidad.
Datos generales:
EDAD: …………………………. SEXO:……………………………….

CONDICION LABORAL:
NOMBRADO(A) CONTRATADO(A)
Instrucciones:
A continuación se presenta una serie de enunciados a los cuales Usted deberá responder
marcando con un aspa (X) de acuerdo a lo que considere conveniente.
(Nunca) (Regular) (Siempre)

N° CUESTIONARIO
1 2 3
Planificación
1 ¿Crees que hay una buena gestión de las capacitaciones
dentro de la organización que apunten a tener un buen
96
desempeño laboral?
¿Para usted, las capacitaciones garantiza el aumento de la
2
productividad laboral?
¿Participas en la elaboración de la planificación anual de
3 actividades que brinda la institución con respecto a las
capacitaciones?
¿Consideras que es adecuado el periodo en que se
4
realizan las capacitaciones?
Organización
¿Usted cree que los temas de capacitación están muy bien
5 organizados para el cumplimiento de metas y objetivos?
¿La institución cuenta con un modelo de indicadores que
6 ayuden a tener un efectivo plan de organización, para las
acciones de las capacitaciones?
¿Considera que existe un liderazgo organizado y

7
democrático dentro de la institución?
¿Se han organizado capacitaciones en cuanto al Mof y

8
Rof a los trabajadores de la institución?
Dirección
¿La dirección de las capacitaciones están dirigidas a los
9
objetivos y metas de la institución?
¿Cree usted que debería mejorar el tipo de dirección en

10
las capacitaciones para así poder identificar y analizar los
riesgos que afrontará la institución?
¿En su centro de trabajo la dirección de las capacitaciones

11
apuntan a su crecimiento laboral?
¿Las capacitaciones están direccionadas a los

12 conocimientos y aprendizajes para fortalecer o mejorar tu
desempeño laboral?
Control
13 ¿Existe un responsable del control interno de las

capacitaciones en la institución?
¿Existe un buen control de las capacitaciones en todas las

14
áreas de la institución?
¿La institución cuenta con un modelo de indicadores que

15 permita llevar un correcto control, respecto a la
efectividad e impacto de las capacitaciones?
97
¿Se verifican los resultados de los entrenamientos
16
realizados durante las capacitaciones?
ELABORACIÓN
¿La institución está en capacidad de formular objetivos
17 para la toma de decisiones en cuanto al buen desempeño
laboral de los trabajadores de la institución?
¿Cree usted que se ejecuta adecuadamente las políticas de
18
la institución para mejorar el desempeño laboral?
¿La institución elabora estrategias para prevenir efectos
19 negativos y mejorar el desempeño laboral de los
trabajadores?
¿La institución desarrolla una administración estratégica
20
para el buen desempeño laboral de los trabajadores?
Evaluación
¿Se realizan reuniones (semanales, trimestrales, anuales,
21 etc), para evaluar el desempeño laboral de cada uno de los
trabajadores?
¿Existen indicadores claves de desempeño que ayuden a
22
evaluar y medir el rendimiento?
¿La institución realizó una evaluación al inicio, durante y
23 al finalizar el proceso de evaluación, para ver el
desempeño laboral de los trabajadores?
¿Crees que existe una evaluación en relación
24 (promoción, felicitación o sanción) de acuerdo al
Comunicación
¿La comunicación ha permitido tomar buenas decisiones
25 y acciones a los miembros de la institución para mejorar
su trabajo?
26 ¿Existe una buena comunicación en tu entorno laboral?
¿Tu jefe se comunica de manera fluida con todos sus

27
trabajadores?
¿Se le ha brindado retroalimentación respecto a la
28
realización de sus actividades en su puesto de trabajo?
ELABORACIÓN
98
¿La institución está en capacidad de formular objetivos
17 para la toma de decisiones en cuanto al buen desempeño
laboral de los trabajadores de la institución?
¿Cree usted que se ejecuta adecuadamente las políticas
18 de la institución para mejorar el desempeño laboral?
¿La institución elabora estrategias para prevenir
19 efectos negativos y mejorar el desempeño laboral de los
trabajadores?
¿La institución desarrolla una administración
20 estratégica para el buen desempeño laboral de los
trabajadores?
Evaluación
¿Se realizan reuniones (semanales, trimestrales,
21 anuales, etc), para evaluar el desempeño laboral de cada
uno de los trabajadores?
¿Existen indicadores claves de desempeño que ayuden
22 a evaluar y medir el rendimiento?
¿La institución realizó una evaluación al inicio, durante y
23 al finalizar el proceso de evaluación, para ver el
¿Crees que existe una evaluación en relación
24 (promoción, felicitación o sanción) de acuerdo al
Comunicación
¿La comunicación ha permitido tomar buenas
25 decisiones y acciones a los miembros de la institución
para mejorar su trabajo?
26 ¿Existe una buena comunicación en tu entorno laboral?
¿Tu jefe se comunica de manera fluida con todos sus
27 trabajadores?
¿Se le ha brindado retroalimentación respecto a la
28 realización de sus actividades en su puesto de trabajo?
99
100
101

Tesis Influencia de Las Capacitaciones en El Desempeño Laboral de Los Trabajadores de La Direccion de Salud

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Tesis Influencia de Las Capacitaciones en El Desempeño Laboral de Los Trabajadores de La Direccion de Salud

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CENTRO ACADEMICO DE FORMACION TECNOLOGICA

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES

PROYECTO DE TESIS PARA OBTENER EL TITULO PROFESIONAL DE:

“INFLUENCIA DE LAS CAPACITACIONES EN EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS

TRABAJADORES DE LA DIRECCION REGIONAL DE SALUD DE TUMBES EN EL

AREA ADMINISTRATIVA DEL PERSONAL “

ALBURQUEQUE CRUZ, HELEN SOLANGE.

ARÉVALO GRANDA, STHEPANIE.

GARCIA GUERRA, MELISSA.

GUERRA NUNURA, JOSÉ IGNACIO.

FLORES LOPEZ, SERGIO.

VICTOR HERRERA SUNCION.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES

PROYECTO DE TESIS PARA OBTENER EL TITULO PROFESIONAL DE:

“INFLUENCIA DE LAS CAPACITACIONES EN EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS

TRABAJADORES DE LA DIRECCION REGIONAL DE SALUD DE TUMBES EN EL

AREA ADMINISTRATIVA DEL PERSONAL “

ALBURQUEQUE CRUZ, HELEN SOLANGE.

ARÉVALO GRANDA, STHEPANIE.

GARCIA GUERRA, MELISSA.

GUERRA NUNURA, JOSÉ IGNACIO.

FLORES LOPEZ, SERGIO.

VICTOR HERRERA SUNCION.

A nuestros familiares, en especial a

nuestros padres por habernos brindado ese

apoyo y bienestar en todo momento,

depositando su entera confianza en cada

desafío que se nos presenta en cada

transcurso de nuestra carrera técnica

A nuestro docente Mg. Daniel Santos

Cervantes Rujel por habernos apoyado y

guiado en la elaboración de nuestro trabajo

de investigación, la constante motivación y

por darnos la oportunidad de crecer

A Dios quien ha sido nuestra fuerza para

A lo largo de nuestra investigación en la Dirección de Salud de manera general y específica

trabajadores en el área Administrativa de la Dirección de Salud, la falta de motivación que se

servicios dependiendo de las necesidades primordiales de la Región. La presente investigación es

trabajadores de la Dirección de Salud. Por lo tanto es una investigación no experimental

transversal porque permitirá determinar el rendimiento y el desempeño de los trabajadores a

través de un diseño de un programa de capacitación laboral.

Palabras Claves: Influencia, capacitaciones, desempeño Laboral

performance of the workers of the Health Directorate. Therefore, it is a non-experimental

workers through the design of a job training program.

Keywords: Influence, Training, Labor Performance.

incrementa el valor de bienes y servicios que se producen en distintas líneas de producción de

muchas empresas en una determinada sociedad. A través de la capacitación y el desarrollo, de las

naturalmente busca traducirse en incrementos de productividad.

La capacitación y el desarrollo de personal son herramientas administrativas que conllevan al

personal a adquirir conocimientos y habilidades esenciales para desempeñarse mejor en los

comprometerse con el logro de metas y objetivos. Tradicionalmente las capacitaciones se han

necesidades específicas de cada alcaldía ya que no están canalizados u orientados a los

empleados si no a una determinada área; en donde se les proporciona los conocimientos

cursos de capacitación a las municipalidades considere más oportuno.

“INFLUENCIA DE LAS CAPACITACIONES EN EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS

TRABAJADORES DE LA DIRECCION REGIONAL DE SALUD DE TUMBES EN EL AREA

ADMINISTRATIVA DEL PERSONAL “

1.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN.

1.2. ÁREA Y LINEA DE INVESTIGACIÓN.

ÁREA DE INVESTIGACIÓN: RECURSOS HUMANOS

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: DESARROLLO DE ACTIVIDADES

1.2.1. LOCALIDAD O INSTITUCIÓN: Centro de Informática y Telecomunicaciones de la

Universidad Nacional de Tumbes Carrera Profesional de Asistencia Gerencial.