PLAN DE TESIS GESTION PRODUCTIVA-SALUD - DE HOSPITALES Corregido

UNIVERSIDAD NACIONAL “FEDERICO VILLARREAL”
ESCUELA UNIVERSITARIA DE POSGRADO
PLAN DE TESIS
“INFLUENCIA DE LA GESTIÓN PRODUCTIVA EN LOS SERVICIOS

DE SALUD DE LOS HOSPITALES DE LIMA METROPOLITANA”
PRESENTADO POR:
LIMA - PERU
2017
INDICE
1 I. DESCRIPCION DEL PROYECTO ........................................................................ 4

1.1 ANTECEDENTES .............................................................................................. 4
1.1.1 Antecedente Internacional ........................................................................... 4
1.1.2 Antecedentes Nacionales ............................................................................. 7
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................... 9
1.2.1 Descripción del problema ............................................................................ 9
1.2.2 Problema general ....................................................................................... 12
1.2.3 Problema específico ................................................................................... 12
1.3 OBJETIVOS ..................................................................................................... 12
1.3.1 Objetivo General ........................................................................................ 12
1.3.2 Objetivo Especifico.................................................................................... 13
1.4 Justificación e importancia ................................................................................ 13
1.5 Alcances y Limitaciones ................................................................................... 14
1.5.1 Alcances ..................................................................................................... 14
1.5.2 Limitaciones............................................................................................... 14
2 II. MARCO TEORICO ............................................................................................ 15
2.1 Variable Independiente: GESTIÓN PRODUCTIVA ....................................... 15
2.1.1 Metodología de Gestión Productiva de los Servicios de Salud ................. 15
2.1.2 Evolución Histórica ................................................................................... 17
2.1.3 Elementos Estructurales de la MGPSS ...................................................... 21
2.1.4 Funciones de la MGPSS y Productos del PERC ....................................... 27
2.1.5 MGPSS: Conceptos Básicos. ..................................................................... 29
2.1.6 Función Gerencial. ..................................................................................... 30
2.1.7 Conceptos Calves en MGPSS .................................................................... 34
2.1.8 Características Metodológicas de la MGPSS ............................................ 38
2.1.9 Alcances de la MGPSS .............................................................................. 43
2.1.10 Implementación de la MGPSS y sus Herramientas ................................... 45
2.2 Variable dependiente: Servicios de Salud ......................................................... 50
2.2.1 Cambios en el Modelo de Atención ........................................................... 50
2
2.2.2 Colaborativo de Mejoramiento .................................................................. 52
2.2.3 Introducción al Colaborativo de Mejoramiento ......................................... 54
2.2.4 Rasgos esenciales de un colaborativo de mejoramiento exitoso ............... 57
2.2.5 Actividades para desarrollar e implementar colaborativo de mejoramiento
58
2.3 Marco conceptual .............................................................................................. 63
3 III HIPOTESIS ...................................................................................................... 66
3.1 Hipótesis General .............................................................................................. 66
3.2 Hipótesis Específica .......................................................................................... 66
3.3 Definición de Variables..................................................................................... 67
3.4 Operacionalización de Variables....................................................................... 68
4 IV METODO ............................................................................................................ 70
4.1 Tipo y Diseño de la Investigación ..................................................................... 70
4.1.1 Tipo de Investigación................................................................................. 70
4.1.2 Diseño de la Investigación ......................................................................... 70
4.2 Método de la Investigación ............................................................................... 70
4.3 Nivel de Investigación....................................................................................... 71
4.4 Población y Muestra .......................................................................................... 71
4.4.1 Población ................................................................................................... 71
4.4.2 Muestra ...................................................................................................... 72
4.5 Técnicas e instrumentos de recolección de datos .............................................. 74
4.5.1 Técnicas ..................................................................................................... 74
4.5.2 Instrumentos............................................................................................... 75
4.6 Procesamiento y análisis de datos ..................................................................... 76
4.7 Validez y Confiabilidad .................................................................................... 76
5 V. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ............................................................. 77
6 VI. PRESUPUESTO ................................................................................................ 78
7 VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ............................................................ 79
7.1 ANEXOS........................................................................................................... 82
3
1 I. DESCRIPCION DEL PROYECTO
1.1 ANTECEDENTES
1.1.1 Antecedente Internacional

Salinas Bustos, Isabel (2011). Tesis: “Gestión de calidad de los servicios de apoyo de
salud”. Chile: “Universidad de Chile”, tesis para optar el título profesional de Magister
en Administración de la Salud.
El trabajo en mención sostiene que últimamente, a raíz de los grandes intercambios
comerciales originados por la globalización del sistema económico la CALIDAD DE
LOS SERVICIOS ha tomado un gran auge. Hasta ahora, prosigue, el concepto clásico
de Calidad se centraba exclusivamente en el producto y, a lo sumo, en el servicio que se
presta para la venta de éste. Actualmente la Calidad concierne a otras actividades no
exclusivas de la industria manufacturera, como son la distribución o el servicio. En el
área de los servicios, se pude decir que la calidad se refiere a elementos intangibles, lo
que significa que puede resultar más difícil su evaluación. Igualmente, la aplicación del
término CALIDAD se ha hecho extensiva a la Administración Pública, en
contraposición a la que tuvo en sus orígenes, centrada fundamentalmente en empresas
privadas. Ante los cambios implementados en el sector salud por la políticas neoliberales
de la globalización se hace urgente plantear cambios radicales en la manera como se
prestan los servicios de salud, los que deben ir enfocados a garantizar servicios de
calidad que satisfagan las necesidades y expectativas de los usuarios. El usuario de este
tipo de servicios es un ser extremadamente complejo (involucra aspectos físicos,
fisiológicos, psicológicos y sociales). Si consideramos que la ENFERMEDAD es
sinónimo de MAL-ESTAR y la SALUD lo es de BIEN-ESTAR por lo que el
4
tratamiento del individuo en sí es objeto del estudio de múltiples disciplinas. En Chile
sólo en los últimos tiempos se ha abocado al estudio de la Calidad de los Servicios de
Salud de manera integral, que sólo era conocida en las áreas Científica y Técnica no así
en los Servicios de Apoyo
Soto Paredes, Patricia (2012). Tesis: “Evaluación de la gestión administrativa en
centros médicos auspiciados por organismos internacionales, caso club rotario.”.
Ecuador: “Universidad Andina Simón Bolívar”, tesis para optar el título profesional de
Magister en Gestión de la Salud.
La eficiente gestión administrativa es un elemento competitivo en el ámbito empresarial
y con mucha más razón en instituciones que ofrecen un servicio básico para la vida del
ser humano, como es la salud, sostiene el autor.
El desarrollo del trabajo en mención se realiza mediante la siguiente estructura: primero
se presentan los fundamentos teóricos de la gestión administrativa y se evalúa su
aplicación en dos centros médicos auspiciados por organismos internacionales tomando
como caso al Club Rotario.
La evaluación se centró en medir el cumplimiento de las fases del proceso
administrativo, encontrándose que existe una marcada diferencia entre los
establecimientos evaluados, ya que a pesar de ser normados por la misma institución
aplican las fases administrativas de manera diferente y en algunos casos de manera
incompleta, lo que no les permite lograr su principal objetivo de eficiencia.
Debido a los resultados hallados en el diagnóstico de los dos centros médicos, se
propone una alternativa para mejorar su eficiencia administrativa. Partiendo de la
aplicación de las fases del proceso administrativo, se definió un modelo de gestión, que
ofrece a los directivos un camino a seguir para ser más eficientes y cumplir con su fin
5
social fue diseñado con base a la fundamentación teórica, a las mejores experiencias
observadas en los centros médicos evaluados y a las prácticas que son necesarias para
alcanzar los objetivos deseados.
Pérez Palacios, Carmen (2014). Tesis: “Caracterización de la continuidad de la
gestión en la prestación del servicio de urgencias durante fines de semana, en relación a
los días de semana, en el hospital nacional rosales.”. El Salvador: “Universidad de El
Salvador”, tesis para optar el título profesional de Magister en Gestión Hospitalaria.
El trabajo en mención caracteriza la Continuidad de la Gestión en la Prestación del
servicio de Urgencias durante fines de semana, en relación a los días de semana, en el
Hospital Nacional Rosales.
Tuvo como objetivo: Hacer un comparativo de la prestación del servicio de urgencias
durante fines de semana, en relación a los días de semana, para determinar si existe
continuidad. El propósito fue, reflejar las áreas de la continuidad de la gestión que más
impactan en la prestación de servicio de calidad. La metodología de la investigación fue
descriptiva correlacional. Los indicadores de Estructura evaluados fueron: la
infraestructura, la estructura organizacional y la estructura ocupacional.
Se realizaron encuestas al personal de archivo, médicos y enfermería, con
preguntas mixtas, abiertas y cerradas. Lluvia de ideas, Diagrama de Ishikawa para el
análisis de los problemas de continuidad; listas de chequeo para evaluar disponibilidad y
uso de infraestructura.
Se encuestaron los recursos médicos, de enfermería y archivo, bajo las
dimensiones de Coherencia del cuidado y Accesibilidad entre niveles de servicios.
Los resultados obtenidos fueron:
6
 Se respeta la jerarquización y normativas tanto en fin de semana como en
fin de semana. Hay disminución de personal médico y de archivo en fin
de semana.
 La infraestructura no es utilizada de acuerdo al fin por insuficiencia.
Conclusiones:
 Hay continuidad en la organizacional estructural, no hay continuidad en la
organización ocupacional, la infraestructura no reúne las condiciones suficientes
y funcionales para la demanda asistencial, la continuidad de la gestión afecta las
otras dimensiones de la continuidad.
Recomendaciones.
 Reevaluación de la planilla, ordenamiento y coordinación con los otros niveles
de atención.
1.1.2 Antecedentes Nacionales
Cecilio Acho, Segundo. (2010). Tesis: “Calidad de atención y mejora continua en el
tópico de ginecoobstetricia del departamento de emergencia de un hospital nacional”.
Lima: “Universidad Peruana Cayetano Heredia”.
El trabajo en mención tuvo como objetivo: Determinar la calidad de atención y
desarrollar un proyecto de mejora continua de la calidad en el tópico de
ginecoobstetricia de un departamento de emergencia. El trabajo tuvo un diseño
investigatorio: Estudio descriptivo. El lugar donde se desarrollló fue: Tópico de
ginecoobstetricia del Departamento de Emergencia del Hospital Nacional Cayetano
7
Heredia, Lima, Perú. Los participantes fueron: Usuarias externas del tópico de
ginecoobstetricia.
Durante el trabajo se determinó la calidad de atención de las usuarias externas durante el
año 2010, se diseñó un plan de mejora continua de la calidad a nivel del problema
actitudinal de la relación médico-paciente, así, como en la forma de presentarse, de la
información acerca del examen clínico y sobre la información de los resultados de los
mismos. Se realizó una lluvia de ideas para construir el diagrama de Ishikawa, sobre la
“Actitud inadecuada del personal que brinda atención en el tópico de ginecoobstetricia.
Se ejecutó un proyecto de mejora continua de la calidad”.
Las principales medidas de resultados fueron: Calidad de atención y proyecto de mejora
continua de la calidad.
Los resultados obtenidos fueron: De las 60 pacientes encuestadas que acudieron al
hospital, el 84% respondió que tenía Sistema Integral de Salud (SIS), el 10 % que había
buena atención y 6 % que el hospital estaba cerca. Estos resultados fueron evaluados en
el diagrama de Pareto: En 93%, el personal no se identificaba para atender a las usuarias,
en 80% el personal no explicaba adecuadamente la evaluación que iba a efectuar y en
77% no había una adecuada información de la evaluación efectuada a la paciente, por
parte del personal que prestó la atención. Los resultados del plan de mejora continua
tuvo lugar en los meses julio, agosto y noviembre de 2010, teniendo como objetivo
mejorar en 90% la identificación o presentación verbal del personal que realizara una
atención; se presentaron adecuadamente en 12 (40%), 6 (20%) 10 (50%),
respectivamente.
8
En el objetivo de mejorar en 90% la información sobre el examen clínico, explicaron el
examen a efectuar en 21 (70%), 9 (30%) 12 (60%), respectivamente. En el objetivo de
mejorar en 90% la información sobre los resultados del examen clínico, lo hicieron
24(80%), 12(40%) y 12 (60%), respectivamente.
Conclusiones:
 Las actividades de mejora continua promovieron un cambio de actitud del
usuario interno, mejoraron la información que se brinda en la atención de las
pacientes en el tópico de Ginecoobstetricia.
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.2.1 Descripción del problema
La realidad sanitaria de la Región de salud de Lima presenta problemas
estructurales de larga data que constituyen desafíos para el sector salud. Existen las
unidades ejecutoras con problemas semejantes a poblaciones emergentes
tercermundistas concentrando los recursos y economías sin la adecuada planificación.
Existen establecimientos de salud que se encuentran en la peri urbana que no cuentan
con recursos humanos, financieros, materiales, tecnológicos y de otro tipo para la
adecuada atención a la población más pobre que tiene la mayor posibilidad de enfermar
o morir por no tener acceso a los servicios de salud.
La población más vulnerable tiene menos posibilidades de acceder a los
diferentes servicios y/o programas que brindan los establecimientos de salud. Las
barreras culturales y de información que los caracterizan les impiden aprovechar
eficientemente los recursos disponibles en su comunidad y medio ambiente en que vive.
9
El problema es que, a pesar de los avances realizados en los últimos años para
mejorar la cobertura de los servicios públicos de salud una parte importante de la
población vive en condiciones de extrema marginación, todavía no tiene acceso regular a
los servicios de salud y permanece vulnerable frente a enfermedades técnicamente
evitables y por lo tanto socialmente inaceptables. Se esconde tras los promedios una
marcada heterogeneidad en el comportamiento y respuestas de los servicios y la
dinámica del proceso salud enfermedad.
Los recursos humanos, financieros, materiales, tecnológicos y de otro tipo de los
Hospitales no tienen la suficiencia ni competencia que se requiere para prestar los
mejores servicios de salud; sin embargo, esto se complica cuando no se cuenta con una
dirección y gestión efectiva para sacar adelante a estas entidades, todo lo cual repercute
en contra de nuestra población.
Se observa que no se prioriza la atención integral, por tanto no se privilegia la
promoción y prevención de los sectores más vulnerables: mujer y niño; no se ha llegado
a implementar y mantener la infraestructura y equipamiento de los establecimientos de
Salud; no se promueve el desarrollo del potencial humano en salud, no se consolida una
cultura organizacional; no se desarrolla estrategias creativas e innovadoras para
incrementar las coberturas, con énfasis en grupos vulnerables; no se fortalece el
suministro de medicamentos bajo el criterio de uso racional; todos estos factores llevan a
considerar que en los Hospitales no se tiene una gestión productiva eficaz y eficiente de
los servicios de salud.
Se observa que los responsables de la gestión productiva y administrativa de los
Hospitales no fomentan la participación de la comunidad en la conservación de la Salud,
no promueven la nutrición adecuada de la población a través de la difusión de

10
alimentación complementaria y la vigilancia nutricional; no fomentan conductas y
estilos de vida saludables y tampoco previenen, no controlan ni tratan las enfermedades
transmisibles, no transmisibles y el control epidemiológico. Todas estas falencias, llevan
a considerar que no existe el fomento de la corresponsabilidad entre el Estado y la
sociedad en la promoción y prevención de la salud como un medio para lograr el
desarrollo ciudadano de la población.
Los responsables de la gestión productiva y administrativa de los no fomentan la
administración compartida de redes y establecimientos, ni garantizan la gestión de redes
de salud en forma eficiente y efectiva; tampoco desarrollan un sistema integrado de
información en Salud para la toma de decisiones.
Todo lo cual hace que los hospitales no tengan todos los elementos para conducir
un proceso de racionalización en forma efectiva, lo que repercute contra la entidad y
especialmente contra la población, que finalmente es la que siempre pierde.
Finalmente se observa, que hace falta de una gestión productiva eficiente en los
Hospitales, porque estos hospitales no son facilitadoras del cumplimiento de las políticas
y responsabilidades de Salud del Estado y también se observa la falta de cumplimiento
por parte del Estado de los compromisos de asistencia y previsión social a favor de la
población.
11
1.2.2 Problema general
¿En qué medida la aplicación de metodología de gestión productiva de los servicios
de salud contribuye en el colaborativo de mejoramiento en la atención de salud de
los Hospitales de Lima Metropolitana?
1.2.3 Problema específico
1. ¿En qué medida la aplicación de metodología de gestión productiva de los
servicios de salud, a partir de le equidad, contribuye en el colaborativo de
mejoramiento en la atención de salud de los Hospitales de Lima
Metropolitana?
servicios de salud, a partir de la eficiencia, contribuye en el colaborativo de
Metropolitana?
servicios de salud, a partir de la eficacia, contribuye en el colaborativo de
Metropolitana?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo General
Determinar la incidencia de la aplicación de metodología de gestión productiva de los
servicios de salud en el colaborativo de mejoramiento en la atención de salud de los
Hospitales de Lima Metropolitana.
12
1.3.2 Objetivo Especifico
1. Determinar la incidencia de la aplicación de metodología de gestión productiva
de los servicios de salud, a partir de la equidad, en el colaborativo de
mejoramiento en la atención de salud de los Hospitales de Lima Metropolitana.
de los servicios de salud, a partir de la eficiencia, en el colaborativo de
de los servicios de salud, a partir de la eficacia, en el colaborativo de
1.4 Justificación e importancia
El análisis de la situación de salud es una herramienta fundamental para la
planificación y la gestión de los servicios de salud, para la priorización de los principales
problemas, así como para la definición de estrategias interinstitucionales que vulneren
estos daños priorizados.
Su importancia es indudable dentro de los Hospitales de Lima Metropolitana, es
que necesitan estar dirigidos y gestionados en forma efectiva.
La escasez o falencia de recursos, obliga a los responsables a dirigirlos y
gestionarlos en forma eficaz y eficiente, es decir al cumplimiento de las funciones,
actividades, metas, objetivos y misión encargada tal como establece Terry (1990)1.
1
Terry George (1990) Principios de Administración. México. Compañía Editorial Continental SA. De CV
13
La gestión administrativa, efectivas; permiten planear, organizar, dirigir,
coordinar y controlar los recursos humanos, materiales y financieros para el desarrollo
de los servicios de salud; tal como deja entrever Koontz &O´Donnell (2003)2.
1.5 Alcances y Limitaciones
1.5.1 Alcances
o Se determinarán las características fundamentales del comportamiento del
conjunto de datos de las instituciones elegidas para el estudio.
o Con la aplicación de la metodología se asignará un nivel de validación a los datos
seleccionados.
o Se realizará el análisis por un periodo de 06 meses.
o Se realizará el estudio específicamente con especialistas en Gestión
Administrativa, Gestión Pública, Gestión de la Salud.
1.5.2 Limitaciones
Las más importantes limitaciones de esta investigación son las siguientes:
o La voluntad de los Directivos de los Hospitales de Lima Metropolitana por
mostrarnos los estudios realizados dentro de su institución, de pronto porque
contienen resultados negativos con respecto al avance de las políticas públicas.
o El tiempo y el recurso económico para realizar el estudio en una cantidad mayor
de instituciones.
2
Koontz, Harold / O´Donnell, Cyril (2003) Curso de Administración Moderna-Un Análisis de Sistemas y
Contingencias de las Funciones Administrativas. México. Litográfica Ingramex SA.
14
2 II. MARCO TEORICO
2.1 Variable Independiente: GESTIÓN PRODUCTIVA
2.1.1 Metodología de Gestión Productiva de los Servicios de Salud
La Metodología de Gestión Productiva de los Servicios de Salud (MGPSS) es un método
de gestión desarrollado por la Organización Panamericana de la Salud (OPS) para dar
respuesta a los enfoques y prácticas emergentes en la gestión de los servicios de salud y
que se orienta a la organización y gestión óptima de los servicios en la construcción de
sistemas de salud basados en APS. Ofrece elementos para facilitar el análisis de la
pertinencia, eficiencia y calidad de la producción, de la negociación y del control de los
acuerdos de gestión y para la generación de una nueva cultura institucional orientada a la
racionalización de costos y la maximización de la productividad.
La MGPSS utiliza sus componentes instrumentales (cuadros de mando, reportes
gerenciales, indicadores, etc.) para promover formas de comportamiento gerencial
inteligentes compatibles con los paradigmas de la modernización de la administración
pública y la transformación sectorial en salud. También facilita el abordaje directo de
muchos de los problemas fundamentales de organización y gestión de los servicios de
salud. Su potencialidad complementa y a su vez se ve incrementada por la interacción
con otros instrumentos de programación, de garantía de la calidad, de análisis funcional
y de evaluación del desempeño.
La MGPSS se basa en el análisis de la producción, eficiencia, recursos y costos
(PERC)1 de los servicios de salud. El análisis del PERC se facilita mediante el uso de
indicadores de desempeño que proveen a los gerentes una visión estratégica del manejo
de los establecimientos de salud o de las redes de servicios de salud. El principio básico
de la metodología es que cada aspecto del proceso productivo se debe y se puede
15
cuantificar para el control y evaluación, así como para proveer la base del mejoramiento
continuo en la capacidad de producción de los servicios de salud. En consecuencia, “…
la organización de salud se concibe como una empresa productiva en la que los servicios
están constituidos por los centros y subcentros de producción, caracterizado en cuanto a
sus productos, los recursos usados en los procesos productivos, la producción de estos
procesos y recursos y los costos resultantes; y están sujetos, en cada fase del proceso
productivo, a los criterios para el análisis cuantificable”
Para apoyar este proceso, la herramienta base de la metodología el PERC (anteriormente
WinSIG), ofrece básicamente información esencial para la toma de decisiones que
permitan gestionar con una visión integral y accionar con estrategias selectivas de
intervención en áreas críticas de la gestión productiva para establecer procesos de
cambio orientados a fortalecer las relaciones entre eficiencia, calidad, producción y
cobertura. Instrumentalmente, el PERC es una herramienta para seleccionar y relacionar
componentes críticos de los distintos subsistemas de información para ofrecer una visión
global de la organización o de las redes de establecimientos, detectar problemas
estratégicos (aquellos que tienen un mayor impacto cualitativo y cuantitativo en los
servicios y en sus costos), y formular acciones para racionalizar el uso de los recursos y
mejorar e incrementar la producción.
En síntesis, la MGPSS es un proceso analítico para la toma de decisiones informadas por
evidencias que no genera nuevas necesidades de información, sino que correlaciona
selectivamente la información existente para ofrecer una visión estratégica de la gestión
de los servicios de salud. Constituye una metodología gerencial orientada a la
productividad y la rendición de cuentas transparente dado que expone la realidad de la
institución o red bajo conceptos claros de eficiencia y calidad de la atención. Su objetivo

16
fundamental es por tanto, apoyar al gerente de servicios de salud a tomar decisiones
informadas que permitan optimizar la productividad y el uso racional de los recursos,
contribuyendo a mejorar el acceso y la calidad de la atención.
2.1.2 Evolución Histórica
La metodología surge en la década de los setenta como iniciativa de varios asesores de la
OPS/OMS, en un intento por definir conceptos básicos para una metodología de gestión,
que en su primera etapa fue llamada PRRC, (por Producción, Rendimientos, Recursos y
Costos) y posteriormente Sistema de Información Gerencial (SIG). Durante ese periodo
se ensayaron implementaciones parciales en Colombia, Honduras, Guatemala, Bolivia y
Uruguay. En todas las etapas de su desarrollo y evolución, el objetivo fundamental a
lograr ha sido el fortalecimiento de la capacidad gerencial en los servicios de salud de la
Región de las Américas.
En 1973 se realizó en Colombia una reunión sobre elementos metodológicos pertinentes
para la gestión de servicios de salud. La reunión planteo las bases conceptuales y los
instrumentos de la metodología y posterior a la misma, se realizaron varias experiencias
en Bogotá y Cundinamarca. Durante el periodo 1975 -1978, se desarrollo un proyecto
más extensivo y sistemático de implementación en Honduras. La visión de un
instrumento para la institución sanitaria individual da paso al concepto de red de
servicios de salud (especialmente en el plano del análisis) y se comienzan a integrar
indicadores nacionales de gestión. Entre 1978 – 1981 la exitosa experiencia hondureña
se extendió a Guatemala y una experiencia similar se llevo a cabo en Bolivia (1981-
1984).
17
En 1984 se diseñó el primer software del SIG. Esta primera versión funcionaba en
plataforma MS-DOS® y computadoras con capacidad no superior a 10 megabytes de
memoria. El software, configurado en tres idiomas (español, ingles y holandés), permitió
una mayor diseminación de la metodología y se realizaron experiencias en países del
Caribe de habla inglesa, española, Centro América, y en Venezuela).
En la década de los 90 surgió el Proyecto Subregional de Consolidación e Incremento de
la Capacidad Gerencial de los Servicios de Salud, financiado con recursos del PNUD.
Este proyecto permitió la realización de una serie de innovaciones y un proceso más
agresivo de aplicación del SIG en los países de Centro América y Panamá. Entre los
logros destacan: i) la sistematización y expansión de documentos con las base
conceptuales del SIG; ii) la elaboración de manuales con información más completa
sobre la operación del SIG y sus aplicaciones de mejoramiento gerencia; y, iii) la
elaboración de un nuevo software, más acorde con la tecnología de la época (las
versiones SIG 2.2.1 y SIG 2.2.2, fueron reemplazadas por la versión SIG 3.0); y iv)
Aplicaciones en los países de Centro América.
A fines de la década de los 90, se diseñó la versión de SIG para plataforma MS-
Windows® a la cual se le denomino WinSIG. Esta nueva versión computarizada se
implementó en varios países de la Región entre los que se destacan Panamá, El
Salvador, Honduras, Guatemala, Republica Dominicana, Bolivia, Ecuador, Brasil,
Trinidad y Tobago, Belice, México, Chile, Venezuela, Colombia, entre otros.
En el mes de agosto del año 2007 se realizó un Taller Internacional para el
Fortalecimiento de la Gestión de Servicios de Salud en la ciudad de Medellín, Colombia,
18
con la participación de 18 países de la Región, organizado por OPS en colaboración con
la Cooperativa de Hospitales de Antioquia (COHAN).
Este encuentro permitió, basado en las experiencias exitosas y no tan exitosas, las
dificultades referidas por los usuarios internacionales, y las necesidades y
requerimientos de los asociados de la COHAN, identificar las oportunidades de
mejoramiento de la metodología y la herramienta computacional. A partir de este
momento en el marco de una alianza estratégica con la OPS, COHAN asume un papel
destacado en el desarrollo de la metodología, sus nuevas herramientas y en la
modernización del software.
El importante aporte de la COHAN se basa sobre todo en experiencias generadas desde
la propia aplicación de la Metodología en el día-a-día de la gestión de servicios en sus
instituciones asociadas. Estas experiencias permitieron constatar lecciones importantes:
i) la implementación requiere del liderazgo e involucramiento del nivel gerencial y los
equipos directivos, ii) necesita de cierto nivel de desarrollo y ordenamiento de la
información en las instituciones de salud, iii) requiere conocer la información de costos
y gastos de la institución o red, iv) el modelo de implementación existente y los expertos
internacionales o nacionales disponibles en ese momento, no eran suficientes para la
demanda de asesoría e implementación.
A partir del taller en Medellín (2007), OPS y COHAN emprendieron la tarea de
fortalecer los equipos de proyecto requeridos para lograr un cambio radical en el proceso
de implementación, el desarrollo de nuevas herramientas y la asesoría técnica. Se
realizaron varias reuniones de trabajo y capacitación avanzada con usuarios expertos de
19
varios países para conformar un Equipo Regional de Apoyo a la MGPSS, y la COHAN
estructuro un Equipo de Proyecto para acometer la modernización de la herramienta
computacional. El día 9 de abril de 2009, se realizó el lanzamiento oficial de la nueva
versión computacional, MGPSSPERC.
Este proceso de evolución y las lecciones aprendidas permitió esclarecer la necesidad
imperiosa de diferenciar la Metodología de la Herramienta. El marcado enfoque sobre el
software generaba expectativas, en algunos casos infundadas, y hacia perder de vista la
importancia de fortalecer la capacidad analítica y de gestión de los gerentes encargados
de la provisión de los servicios. Por tanto, se definió desde entonces que la MGPSS y los
procesos que conllevan al fortalecimiento de las capacidades gerenciales deben ser los
productos principales de la cooperación técnica de la OPS y no la promoción de un
software.
De igual forma, se procedió a alinear y actualizar la orientación de la MGPSS al marco
conceptual de la iniciativa de Renovación de la Atención Primaria de Salud (APS) en las
Américas que propone la transformación hacia Sistemas de Salud basados en la APS y
privilegia las Redes Integradas de Servicios de Salud como modelo de organización y
gestión de los servicios de salud colocando su aplicación en los Estados Miembros en el
contexto del plan estratégico de cooperación técnica de la OPS.
Otro avance importante es la modificación substancial del método de implementación de
la cooperación técnica mediante el establecimiento de un proceso con: i) clara definición
de los roles y responsabilidades de los actores involucrados que comparten
responsabilidades que determinan una implementación exitosa; ii) establecimiento de
20
procesos de capacitación para gerentes; y iii) el establecimiento de mecanismos de
apoyo permanente a los usuarios. Adicionalmente se han diseñado nuevas herramientas
de apoyo a la implementación para instituciones y redes de servicios de salud.
2.1.3 Elementos Estructurales de la MGPSS
2.1.3.1 Gestión Óptima
La gestión y organización óptima son elementos fundamentales para asumir la
transformación gerencial en la implementación de Sistemas de Salud Basados en la
Atención Primaria. Implica el desarrollo de la capacidad de los establecimientos o de las
redes de servicios de salud para cumplir las normas de calidad, ofrecer lugares de trabajo
satisfactorios para los trabajadores de la salud y dar respuesta a las necesidades de los
ciudadanos con los recursos disponibles. Incluye:
 Una Cultura de la Información: la capacidad de generación y análisis de datos
e indicadores necesarios para la gestión y su uso para la toma de decisiones
informadas por la evidencia
 La Medición del Desempeño como elemento de control necesario para evaluar
el desempeño de la gestión gerencial y de los servicios de salud de acuerdo a los
objetivos y metas planteados.
 La Gestión del Cambio: la capacidad de generar entornos participativos, de
comunicación abierta y de generación de nuevas competencias para la
implementación de soluciones y proyectos orientados a encarar los desafíos que
enfrentan los servicios de salud y mejorar su capacidad de responder a las
demandas y necesidades de salud de la población. Se trata de procesos
planificados que no solo se limitan a aspectos estructurales y tecnológicos sino
21
fundamentalmente a aspectos de la cultura (valores, actitudes) y clima
organizacional.
2.1.3.2 Procesos
o Fortalecimiento de la Capacidad Gerencial: que implica promover la
capacitación y educación permanente de los gerentes de salud para la adquisición
y mantenimiento de las competencias que requiere la gestión contemporánea de
los servicios de salud.
o Construcción de Indicadores de Gestión: que genera la base para la medición de
la productividad, los tableros de mando y control de las instituciones y la
creación de elementos para la gestión del día-a-día como las gráficas de
tendencias que identifican alteraciones inmediatas o patrones de
comportamientos habituales.
o El Análisis de la Información: una vez establecida la opción por una cultura de la
información, el paso siguiente es establecer sistemas de análisis de la misma,
mediante la definición y utilización de tableros de mando gerenciales para la
institución o las redes de servicios de salud.
o Toma de Decisiones: la generación de la información y su análisis no son
suficientes para garantizar una gestión exitosa; se requiere de una metodología
clara para su interpretación y uso, permitiendo tomar las decisiones más
acertadas en las actividades de gerencia de los servicios de salud.
o Planes de Mejoramiento: implica la planificación y ejecución de acciones
proactivas o correctivas, deliberadas y enfocadas a lograr las metas de la
organización y del sistema de salud. Pueden incluir acciones radicales o por
22
aproximaciones sucesivas, según la necesidad, pero siempre basadas en la mejor
información y evidencia disponible y sus resultados deben ser evaluados.
Constituye la esencia de la Gestión Basada en Resultados.
2.1.3.3 Herramientas
o La Herramienta Digital - PERC-: denominada así por las siglas de Producción,
Eficiencia, Recursos y Costos, consolida la información, genera cuadros, gráficas
y tableros que permiten realizar el análisis de variables por centros de costos y
servicios con elaboración de patrones de comportamientos, análisis de costos,
series históricas, rendimientos y niveles de eficiencia.
Es una herramienta digital (en plataforma Internet) que facilita el
procesamiento de datos para la gestión, seleccionando y relacionando
componentes críticos de las distintas fuentes de información para presentar una
visión global de la productividad, ayuda a detectar problemas estratégicos y
formular acciones para racionalizar el uso de los recursos y mejorar e incrementar
la producción del establecimiento o red de servicios de salud.
o La OPS y sus instituciones colaboradoras ha desarrollado y continuara
desarrollando nuevas herramientas para mejorar la recolección y ordenamiento
de la información gerencial, así como herramientas para la capacitación de
gerentes a todos los niveles de los servicios de salud, detectando las necesidades
que surjan de la aplicación de la MGPSS.
23
2.1.3.4 Objetivos
La implementación de la MGPSS y sus herramientas en establecimientos de servicios de
salud, contribuye al logro de cuatro objetivos institucionales fundamentales:
o Eficiencia con Calidad: la optimización de los recursos no implica disminuir la
calidad en la prestación de los servicios de salud, por el contrario, se convierte en
el objetivo fundamental al mejorar los servicios de salud a la población,
especialmente en el sector público.
o Racionalización de Recursos: apunta a alcanzar una prestación de servicios
eficiente con el uso adecuado de los recursos disponibles permitiendo la mejor
utilización de los mismos y optimizando la inversión en salud para alcanzar
mayores niveles de cobertura y efectividad clínica.
o Mejoramiento Continuo: cuando las organizaciones alcanzan un cierto nivel de
desarrollo, la gestión sostenible permite integrar los elementos en un proceso
autónomo donde los servicios de salud se convierten en entornos de
mejoramiento continuo, y las metas obtenidas pueden ser mejoradas
continuamente con la aplicación de procesos y planes de mejora basados en la
información real de la situación.
o Diseminación de Prácticas Exitosas: mediante la modalidad de comunidades de
práctica, la posibilidad de obtener información de lecciones aprendidas de las
experiencias en la gerencia de redes de servicios de salud o el uso eficiente de los
recursos en establecimientos sanitarios, permite comparar los resultados de
instituciones similares en otros países que utilizan la metodología de manera
exitosa, contribuyendo al aprendizaje y a la diseminación de buenas prácticas.
24
2.1.3.5 Objetivos de Gestión en Redes Integradas de Servicios de Salud
De forma similar, en la aplicación de la metodología en las redes integradas de servicios
de salud, la nueva cultura que se genera contribuye positivamente al logro de los
objetivos elaborados por la red. En particular, cuatro objetivos a lograr en el manejo y
mejoramiento de las redes de servicios de salud son:
o Gestión Integrada de Sistemas Administrativos, Clínicos y Logísticos de
Apoyo: Los cambios gerenciales en la construcción de redes integradas de
servicios de salud incluyen la transferencia de las responsabilidades de gestión de
departamentos individuales a equipos multidisciplinarios encargados de
administrar servicios específicos para grupos de población en todo el continuo de
atención, de ese modo facilitando la creación de estructuras orgánicas básicas y
líneas de servicio clínicas, así como creando el catalizador para sistemas de
apoyo logístico, como transporte de salud y sistemas de información sanitaria
integrados. Las redes integradas buscan centralizar las funciones de apoyo
clínico (por ejemplo, servicios de laboratorio clínico y radiología) y de compra,
almacenamiento y entrega de medicamentos e insumos médicos para promover
la eficiencia global de la red.
o Sistema de Información Integrado: Un sistema de información debe ofrecer
una gama amplia de datos para satisfacer las necesidades de información de
todos los miembros de una red de servicio de salud. El diseño de un sistema
integrado debe formar parte de un proceso de planificación estratégica para la red
de servicios de salud, que vincule a todos sus miembros y poder informar sobre
el estado de salud de la población atendida, la demanda de y uso de servicios,
25
trayectoria de pacientes por todo el continuo de atención, información clínica,
satisfacción de usuarios e información financiera, como facturación, cobertura de
seguros, costos, etc.
o La Gestión Integrada de los Recursos Humanos: El número y la distribución
de los recursos humanos para los servicios de salud, combinados con las
competencias apropiadas, se traducen directamente en la capacidad para prestar
atención y servicios apropiados para satisfacer las necesidades de la población.
La meta es lograr una fuerza laboral “Suficiente, Competente y Comprometida”
que se sienta valorada por la organización.
o Gestión Basada En Resultados (GBR): Definida como una estrategia o
enfoque por el cual una organización asegura que sus procesos, productos y
servicios contribuyen al logro de resultados claramente definidos. La GBR
provee un marco coherente para la planificación y la gestión estratégica a través
de mejoras en las oportunidades de aprendizaje y rendición de cuentas de todos
los actores que conforman las RISS tales como prestadores, gestores,
aseguradoras y decisores de política. Corresponde también a una estrategia de
gestión amplia orientada a lograr cambios importantes en la forma en que las
instituciones operan, con mejoras en el desempeño y el logro de resultados como
su orientación central, al definir resultados esperados realistas, monitoreando y
evaluando el progreso hacia el logro de los resultados esperados, integrando las
lecciones aprendidas dentro de las decisiones de gestión y reportando el
desempeño.
26
2.1.4 Funciones de la MGPSS y Productos del PERC
La implementación de la MGPSS se desarrolla por fases, entregando las herramientas y
los elementos necesarios no solo para la implementación de sistemas de información
confiables, si no para crear un espacio para el cambio de la cultura organizacional de los
servicios de salud pretendiendo siempre el mejoramiento del servicio para los usuarios.
No son soluciones temporales o un programa para la elaboración de informes
gerenciales. Es una metodología de gestión que requiere recorrer paso a paso sus
elementos e implementarlos en toda la organización logrando objetivos escalonados
hasta desarrollar un completo modelo de generación, análisis y uso de la información.
Las funciones principales de la MGPSS son:
 Evaluar el desempeño de instituciones, programas y redes de servicios de salud.
 Identificar los factores o problemas más relevantes del perfil de productividad
institucional.
 Facilitar el análisis de dichos factores o problemas a fin de determinar opciones
de cambio, en el marco de los procesos de transformación y modernización de la
gestión sanitaria.
 Monitorear los procesos de cambio y la evaluación del impacto de las medidas de
ajuste institucional adoptadas para abordar la problemática que la metodología
permite identificar.
 Establecer los costos de los servicios como resultantes de la eficiencia en las
funciones de producción.
27
Para cumplir con las funciones anteriores, la herramienta PERC ofrece a los gestores los
siguientes productos:
 Información actualizada para la gestión, que incluye cuadros gerenciales,
indicadores de gestión y sus tendencias. El PERC ofrece un conjunto de
indicadores para el control por resultados cuando hay procesos sustentados en
acuerdos de gestión. Dichos indicadores cuantifican cobertura, producción,
recursos, rendimientos y costos.
Un instrumento que permite la programación y presupuestación sustentadas en el
análisis de la demanda, la capacidad productiva institucional y en los protocolos
de atención, que ofrece opciones más sólidas para determinar las metas de
producción, y los requerimientos de procedimientos terapéuticos, diagnósticos y
de otra índole, y de recursos humanos e insumos esenciales.
 Un esquema de evaluación de la productividad y del análisis de la eficiencia
institucional al comparar resultados con programación, atención brindada con
protocolos, costos actuales o presuntivos y capacidad de producción real con la
potencial.
 Un sistema de consulta en pantalla sobre la definición, fórmula e interpretación
(condicionantes, implicaciones, etc.) de los indicadores que emplea el PERC en
los procesos de gerencia institucional.
28
2.1.5 MGPSS: Conceptos Básicos.
2.1.5.1 ¿Quiénes son los gerentes de salud?
En los sistemas de salud la gestión se da en tres niveles, macro, meso y micro (Gráfica # 1).
La macro gestión identificada con el rol rector de la autoridad sanitaria nacional que
determina las políticas de salud, armoniza los mecanismos, fuentes y agentes involucrados
en la financiación, regula todos los aspectos relacionados a la salud, incluyendo la
provisión de servicios de atención, y garantiza la equidad. A este nivel el diseño e
implementación de políticas sanitarias y la conducción sectorial tiene implícito una
significativa función gerencial de toma de decisiones (gestión política) con un importante
componente técnico.
La meso gestión incluye la gestión de redes y establecimientos de salud y sus subdivisiones
organizacionales para la producción de servicios de salud (gestión productiva). Se trata
sobre todo de gerenciar los procesos productivos en los servicios de salud que llevan a
resultados de mejora de la salud en la población. En muchas instancias, los gestores a este
nivel también tienen responsabilidad en implementar y hacer cumplir las políticas de salud
y los reglamentos y normas de Salud Pública, lo cual implica cierto grado de gestión
política.
La micro gestión o gestión clínica se traduce en la prestación directa de cuidados de salud a
las personas por personal clínico. Bajo el liderazgo de los profesionales médicos y la
concertación de equipos multidisciplinarios, implica el proceso de toma de decisiones en la
atención directa a las necesidades de salud/enfermedad de las personas y que arrojan
resultados clínicos.
En consecuencia, utilizamos el término Gerente de Salud para referirnos a todas las
personas que administran entornos de atención a la salud ya sea en una localidad (país,
29
región o distrito, pueblo), un establecimiento (hospital, centro de atención ambulatoria,
programas, etc.) o en una subdivisión de esos establecimientos (salas, departamentos,
servicios de apoyo, etc.). Esto incluye a la persona a cargo de la autoridad sanitaria
nacional y todas las otras personas en el sistema de salud que son responsables de la
toma de decisiones que afectan los resultados.
El término más específico de Gerente de Servicios de Salud designa a los responsables
de la provisión de servicios de atención directa de salud (niveles meso y micro) en redes
y establecimientos de salud.
CUADRO # 1:
2.1.6 Función Gerencial.

Definimos Gestión como las acciones coordinadas y orientadas al logro de objetivos
institucionales (eficacia) con el mejor uso posible de los recursos disponibles
(eficiencia). Es el proceso mediante cual se planifica, organiza, ejecuta y controla la
coordinación de todos los recursos disponibles en una organización para el logro de las
metas y objetivos.
30
De allí que el objetivo principal de los gerentes es obtener resultados. Su quehacer
comienza con la evaluación de las necesidades, el establecimiento de metas, la selección
de cursos de acción apropiados tratando de disminuir las incertidumbres, la ejecución de
acciones proactivas o correctivas, la evaluación de los procesos y la motivación de las
personas hacia el logro de las metas. En cada uno de estas etapas del proceso gestor, los
gerentes deben decidir, liderar y actuar.
Por tanto, la gestión es por excelencia una función de liderazgo y toma de decisiones y
acción, y en el caso particular de la MGPSS, parte del análisis institucional aplicando un
enfoque productivo basado en la premisa de que los insumos, procesos y resultados son
susceptibles de control cuantitativo y cualitativo.
A. Enfoque Productivo.
El enfoque productivo considera que la función gerencial es la relación de la
planificación, la ejecución y el control para la toma de decisiones adecuadas buscando la
optimización de los recursos en salud y basado en la información (Gráfica # 2). Permite
así identificar las metas de producción, verificar los resultados y retroalimentar la
información para la gerencia eficiente.
GRAFICA # 2: ENFOQUE PRODUCTIVO
31
B. Análisis Institucional
La MGPSS genera los elementos necesarios para procesos de análisis institucional que
puedan determinar intervenciones en salud para disminuir las brechas existentes entre la
demanda de los usuarios, la capacidad de producción y la producción final de los
servicios (Gráfica # 3). Estos elementos determinan a su vez: i) la capacidad de
respuesta frente a las necesidades de la población; ii) los niveles de eficiencia de la
organización en el uso de la capacidad instalada; y iii) la ejecución de los objetivos
organizacionales para alcanzar las metas de salud de la población.
La relación entre los tres elementos del proceso puede generar tres tipos posibles de
brechas:
1. Entre la demanda y la capacidad de producción se puede presentar una brecha de
capacidad resolutiva, en el cual, por ejemplo, la capacidad instalada del servicio
(hospital, centro de salud, laboratorio, etc.) no soporta el nivel de demanda de los
usuarios sobre los servicios de salud.
2. La brecha en la capacidad de gestión, ocurre cuando la producción final no es
consistente con la capacidad de producción (capacidad instalada). Ejemplo
clásico de estos casos, la producción final, no cubre la demanda debido a factores
gerenciales (ejecución, niveles de eficiencia, gestión de recursos).
3. Finalmente, entre la producción final y la demanda de los usuarios se puede
presentar una brecha institucional, dándose el ejemplo donde la producción final
no tiene conformidad con la demanda de servicios en salud de su población
asignada (llamada también, demanda insatisfecha), a pesar de tener una adecuada
capacidad productiva.
32
GRAFICA # 3: Proceso de Análisis Institucional
Las intervenciones para identificar, analizar y disminuir estas brechas son un aspecto
crucial de la función gerencial donde el equilibrio entre la producción, eficiencia,
recursos y costos, se convierten en la clave del éxito de un sistema de salud y de una
institución prestadora de servicios de salud eficiente. Solo a través de la generación
adecuada de información puede realizarse un adecuado análisis del problema para tomar
finalmente las decisiones más adecuadas. La determinación de las metas, un proceso de
seguimiento y verificación de resultados y la retroalimentación de los mismos son el
enlace de este método de gestión.
33
2.1.7 Conceptos Calves en MGPSS
1. Pilares de la MGPSS
Son cuatro los pilares fundamentales de la metodología: la PRODUCCIÓN como la
expresión operativa del cumplimiento, los RECURSOS o los insumos necesarios para
generar productos, la EFICIENCIA como un factor de relación de insumos y productos
y los COSTOS como la expresión financiera del proceso, enmarcados todos en los
objetivos institucionales y las metas de salud.
La MGPSS es una metodología aplicada para el reconocimiento crítico de la realidad y
la toma de decisiones estratégicas en la gerencia. Parte del concepto de que la gestión
sanitaria es susceptible de control cuantitativo en los insumos, los procesos y sus
resultados, y uno de sus objetivos fundamentales es el incremento de la capacidad
productiva de los servicios de salud para alcanzar mayores coberturas, aumentar su
eficacia y alcanzar equidad en la distribución de los recursos para el sistema y la equidad
en la prestación de los servicios de salud. Para esto es necesario concebir las
instituciones prestadoras de servicios de salud como organizaciones productivas
integradas por centros de costos o de producción cuantificables.
2. Producto
En términos generales, el producto es el punto central de la oferta que realiza toda
organización productiva, ya sea lucrativa o no, a su mercado meta (en este caso, la
población asignada) para satisfacer sus necesidades y deseos, con la finalidad de lograr
los objetivos que persigue. En un modelo de venta de servicios, el producto es el
conjunto de atributos que el usuario considera que tiene el servicio para satisfacer sus
necesidades. Tiene dos dimensiones fundamentales: la primera es la que se refiere a sus
34
características determinadas por el proceso de producción y los controles de los
estándares definidos. La segunda dimensión es asociada a los juicios de valor que el
consumidor emite sobre el servicio.
3. Producción
La producción es la expresión operativa del cumplimiento de la finalidad del servicio.
Está constituida por una unidad de producción cuantificable y desagregada según
criterios de complejidad institucional, característica de los servicios y sectores de
cobertura.
En otro sentido, implica una forma de gestión orientada a optimizar el empleo de
distintos factores y lograr el mayor beneficio para la población. Se comparte entonces el
concepto con una visión económica tradicional donde se determinan actividades
generadoras de valor agregado y no solo los procesos clínicos y administrativos en la
atención del usuario del servicio.
4. Eficiencia
La eficiencia es un criterio económico que revela la capacidad administrativa de
producir el máximo de los resultados con el mínimo de los recursos, energía y tiempo.
La eficacia es un criterio institucional que revela la capacidad administrativa para
alcanzar las metas o resultados propuestos. La efectividad es un criterio que refleja la
capacidad administrativa de satisfacer las demandas planteadas por la comunidad. La
eficiencia y la efectividad son dos adjetivos de naturaleza cualitativa, ambos aplicables a
los procesos logísticos o cualquier área en general, pues en condiciones ordinarias se
propende a la optimización. La efectividad es la cuantificación del cumplimiento de la
meta, no importa si ésta se logra en forma eficiente o en forma eficaz. En algunos casos,
se acepta la efectividad como el logro de una meta acertadamente seleccionada en el

35
proceso de planificación, es decir, la hipótesis que producía la solución idónea al
problema o necesidad existente.
5. Recursos
El término se refiere a los recursos físicos, humanos y materiales involucrados en la
producción de bienes o servicios; incluye combinaciones y pesos relativos relacionados
con su provisión. Todos los recursos deben generar un producto o servicio. En
Economía, los recursos son esos factores que cuando se combina, son capaces de generar
valor en la producción de los bienes y los servicios.
6. Costos
Es la expresión monetaria de los recursos y procesos productivos y su relación con el
financiamiento institucional o sectorial.
El término costo ofrece múltiples significados y hasta la fecha no se conoce una
definición que abarque todos sus aspectos. Su categoría económica se encuentra
vinculada a la teoría del valor, “Valor Costo” y a la teoría de los precios, “Precio de
costo”. La contabilidad de costos consiste en una serie de procedimientos tendientes a
determinar el costo de un producto y de las distintas actividades que se requieren para su
fabricación y venta, así como para planear y medir la ejecución del trabajo.
 Costos variables o directos: Son aquellos que tienden a fluctuar en proporción
al volumen total de la producción, de la venta de artículos o la prestación de un
servicio, se incurren debido a la actividad de la empresa. Son aquellos cuya
magnitud fluctúa en razón directa o casi directamente proporcional a los cambios
registrados en los volúmenes de producción o venta, por ejemplo: la materia
prima directa, la mano de obra directa.
36
 Costos fijos o periódicos: Son aquellos que en su magnitud permanecen
constantes o casi constantes, independientemente de las fluctuaciones en los
volúmenes de producción y/o venta. Resultan constantes dentro de un margen
determinado de volúmenes de producción o venta. Ejemplos: depreciaciones
(método en línea recta), primas de seguros sobre las propiedades, rentas de
locales, honorarios por servicios, etc
Costos semivariables: Son aquellos que tienen una raíz fija y un elemento variable,
sufren modificaciones bruscas al ocurrir determinados cambios en el volumen de
producción o venta. Como ejemplo de estos: materiales indirectos, supervisión, agua,
fuerza eléctrica, etc.
Características de los costos variables o directos: No existe costo variable si no hay
producción de artículos o servicios. La cantidad de costo variable tenderá a ser
proporcional a la cantidad de producción. El simple transcurrir del tiempo no significa
que se incurra en un costo variable, por tanto, el costo variable no está en función del
tiempo.
Características de los costos fijos: Tienden a permanecer igual en total dentro de ciertos
márgenes de capacidad, sin que importe el volumen de producción lograda de artículos o
servicios. Están en función del tiempo. La cantidad de un costo fijo no cambia
básicamente sin un cambio significativo y permanente en la capacidad de la empresa, ya
sea para producir artículos o para prestar servicios. Estos costos son necesarios para
mantener la estructura de la empresa.
37
2.1.8 Características Metodológicas de la MGPSS
Uno de los principios básicos es que se concibe a la organización sanitaria como una
organización productiva. Los servicios están integrados por centros de producción que
generan procesos productivos con criterios de análisis cuantificables y medibles.
Los servicios se dividen en dos grandes grupo:
 Servicios Finales o Sustantivos: Son aquellos cuya producción se relaciona con
el logro de los objetivos organizacionales. Sus productos son siempre personas
atendidas. Entre ellos se contempla a urgencias, hospitalización, cirugía, consulta
ambulatoria, entre otros.
 Servicios de Apoyo o Complementarios: son aquellos que sin tener relación
directa con la razón de ser de la organización son pasos intermedios para la
atención integral del usuario. Son facilitadores o catalizadores para los servicios
finales. Se clasifican en dos grupos.
 Servicios de Apoyo Técnico u Operativos conformados por los apoyos
diagnósticos y al tratamiento como laboratorio, imagenología, nutrición; y
 Servicios de Apoyo Administrativo conformados por servicios como
dirección, administración, vigilancia, mantenimiento, entre otros.
Esta división pretende finalmente poder distribuir los costos de los servicios de apoyo en
los servicios finales de acuerdo a sus consumos de los mismos y prorrateos de algunos
elementos del gasto para determinar con la mayor exactitud posible los gastos y costos
de un servicio y su producción.
38
Si analizamos el contexto de un servicio, tendremos entonces una oferta establecida con
características fundamentales de infraestructura, recurso humano, recurso técnico y
estándares de calidad que pretende cubrir las necesidades de la demanda a través de
procesos de atención con mediciones de calidad y eficiencia establecidos como metas
institucionales.
La ejecución de esos procesos de atención se da en servicios finales y servicios de apoyo
que tienen elementos constitutivos de producción, estructura, distribución y costos.
CUADRO # 4: Esquema de Producción de Servicios
Los otros dos elementos constitutivos del proceso son los recursos humanos y recursos
materiales que son clasificados de acuerdo a su dotación, composición, distribución y
productividad. Los recursos son distribuidos tanto para los servicios finales como los de
apoyo y finalmente, los servicios de apoyo se distribuyen a los servicios finales. De esta
manera todos los recursos de la institución quedan ligados a un servicio final específico.
39
1. Indicadores del Proceso Gerencial
El papel de los indicadores en la MGPSS es fundamental. Pretenden disminuir la
incertidumbre en la toma de las decisiones y mejorar la capacidad de análisis y uso de la
información. La MGPSS parte de la concepción de los sistemas de prestación de
servicios como procesos productivos, sujetos a consideraciones cuantitativas de equidad,
efectividad y eficiencia. De acuerdo con esta concepción, los servicios de salud
integrados por centros y sub-centros de producción caracterizados en términos de sus
productos, los recursos utilizados en los procesos productivos, el rendimiento de dichos
procesos y recursos, y de los costos resultantes, están sujetos en cada fase del proceso
productivo a ciertos análisis cuantitativos.
GRAFICO # 5
40
Son tres los tipos fundamentales de indicadores manejados en la MGPSS:
1. Indicadores de estructura: los relacionados con las condiciones físicas e
institucionales en las que se brinda la atención, incluyendo aspectos como
seguridad del paciente, portafolio de servicios, oferta de servicios, tipos de
servicios y de programas de atención, recursos materiales, aspectos
organizacionales y de cultura institucional.
2. Indicadores de proceso: que caracterizan las condiciones que constituyen una
atención con calidad en salud. Evalúa los procesos y procedimientos
operacionales, en otras palabras, los momentos de contacto con el usuario,
evaluada como una interacción eficaz o no, con o sin calidad, con o sin riesgo.
3. Indicadores de resultados: son la evaluación final del servicio y su impacto
sobre las necesidades y expectativas de la población. Por tanto, concita dos
subgrupos: i) indicadores de impacto sobre la salud de la población; y ii)
indicadores que miden percepción del usuario sobre su experiencia en los
servicios de salud.
La MGPSS como herramienta gerencial permite identificar y cuantificar los productos y
servicios esperados de acuerdo a la demanda (necesidades de salud de la población
adscrita), las capacidades instaladas, el portafolio de servicio y la oferta de servicios de
salud de la institución. Identifica los centros de producción para los diferentes productos
y ayuda a definir metas y coberturas.
Cuantifica desde el punto de vista de los gastos la cantidad de insumos o suministros
requeridos en el proceso de ejecución o producción comparándolo con los estándares de
41
eficiencia determinados como metas. Asocia a esto, el recurso humano necesario para la
elaboración del producto o ejecución del proceso.
Genera información mensual sobre producción, rendimiento, recursos y costos para cada
uno de los centros de producción definidos, que puede correlacionarse permanentemente
con la ejecución de la programación mediante el ordenamiento matricial de información:
ejecución de volumen de productos y servicios, rendimiento de insumos y recurso
humano, costo de operación por centro de responsabilidad o unidad de desarrollo, costos
por servicios finales y de apoyo, evidencias de las desviaciones entre lo programado y lo
ejecutado.
La MGPSS permite identificar las brechas estructurales entre lo real y el potencial de la
institución, en elementos básicos de producción, rendimiento y costos (Gráfica # 6). Esto
fomenta un proceso de análisis de desviaciones que permite tomar decisiones sobre
medidas correctivas para alcanzar el potencial completo de los proceso y disminuir los
elementos diferenciales que constituyen la brecha alcanzando niveles adecuados de
eficiencia, tanto para los procesos individuales como para el conjunto organizacional.
GRAFICO # 6: Proyección de la MGPSS
42
Este proceso de análisis y toma de decisiones se convierte en una labor gerencial
proactiva donde no se esperan los resultados ya que pueden identificarse desviaciones
tempranas y tomar las medidas correctivas en el momento más oportuno. De esta forma
la organización pueden avanzar al cumplimiento de su misión, obteniendo coberturas
adecuadas y satisfacción de necesidades y expectativas de la población utilizando el
potencial institucional.
Podemos decir entonces que la implementación de la metodología facilita la posibilidad
de:
 Mayor oportunidad en la toma de decisiones gerenciales críticas.
 Contribuir al cambio en los estilos de gestión.
 Movilizar recursos bajo el concepto de priorización o mejoramiento continuo.
 Aprovechar los recursos disponibles al máximo.
 Evitar la improvisación y la actuación en condiciones de excesiva incertidumbre.
 Facilitar la rendición de cuentas a los organismos de control o estatales.
2.1.9 Alcances de la MGPSS
La MGPSS no constituye una panacea o fórmula mágica para la solución de los
problemas de conducción y gestión de los servicios de salud, muchos de los cuales están
más allá del alcance de cualquier modelo de gestión. Por el contrario, constituye una
metodología de gerencia que ayuda a generar una nueva cultura institucional y gerencial
en los procesos de transformación de sistemas de salud.
La Metodología prioriza la productividad en el contexto de tres dimensiones críticas de
la cobertura de servicios de salud: equidad, efectividad y eficiencia. Es una evolución
43
del sistema de información gerencial tradicional llevándolo a una mejor relación de la
eficiencia con calidad y la pertinencia de la producción, orientadas a la equidad.
Se centra la atención en la productividad y la eficiencia con eficacia, estimulando un
cambio de cultura institucional y estilos de gerencia en dos direcciones importantes y
complementarias. Por una parte, es esencial en los procesos de cambio, lograr un mayor
sentido de responsabilidad social por el manejo de recursos que han sido confiados a
quienes gestionan los sistemas de salud. Estos procesos deben incorporar mecanismos de
cuantificación de resultados y de rendición de cuentas para que la comunidad tenga una
seguridad razonable que está recibiendo los servicios apropiados en calidad y cantidad
de acuerdo a sus necesidades, y coherentes con el nivel de inversión social que hace en
salud.
Por otra parte, los gerentes deben asumir el reto de optimizar la productividad de los
recursos para alcanzar mayores niveles de cobertura con más equidad. La noción de
productividad, que se utiliza integra los conceptos de eficiencia como rendimiento de los
recursos y efectividad como el impacto de los servicios en una perspectiva de equidad
social, y puede ser definida como la eficiencia con que los recursos son transformados
en servicios con niveles de pertinencia, calidad y cobertura suficientes para la efectiva
consecución de objetivos de desarrollo, medida en términos de respuesta satisfactoria a
las necesidades y expectativas de los ciudadanos. La metodología es un proceso
fundamentalmente gerencial que privilegia su aplicación en las estrategias de gestión,
planificación global y manejo organizacional, permite la generación de diagnósticos
institucionales como una lectura permanente, práctica y sistemática de los puntos
44
críticos de los procesos y facilita visualizar con rapidez un conjunto reducido y
manejable de problemas determinantes del perfil de productividad institucional.
2.1.10 Implementación de la MGPSS y sus Herramientas
1. Condicionantes y requisitos para tener éxito
El nuevo programa de implementación de la MGPSS y la herramienta PERC en los
países de la Región de las Américas parte, en primer lugar, del indispensable
compromiso políticoinstitucional y, en segundo término pero igualmente ineludible, de
la capacitación de los gerentes/usuarios.
La decisión de implementar la metodología requiere entender que a pesar que el sistema
de información gerencial apoya los procesos administrativos, es fundamentalmente un
instrumento de gerencia. Ello implica que la responsabilidad por la aplicación y el uso
compete a los directores y niveles superiores de la gerencia, sin prejuicio de delegar
responsabilidades en el nivel operativo. Por otro lado, tampoco se trata de un
instrumento estadístico, o una herramienta de costo, ni mucho menos de facturación. Es
una herramienta diseñada para quienes toman decisiones sobre el uso de recursos
(humanos, materiales, financieros) en la producción de servicios de salud y que influyen
sobre los costos y los resultados finales. Por tanto, el usuario final es el Gerente de
Salud.
Así, todo proceso de implementación institucional de la metodología deberá estar
precedido por la confirmación del apoyo de las más altas autoridades institucionales,
regionales o ministeriales. Solo así pueden evadirse las amenazas más frecuentes en su
implementación: intereses que giran en torno al mercado de sistemas de información que
45
pueden percibirlo como un amenaza, instituciones públicas con clima organizacional de
gran resistencia al cambio que pueden percibir la MGPSS como un ataque a los
equilibrios existentes, o la prevalencia de un clima organizacional de desinformación y
no rendición de cuentas que oculta la ineficiencia.
En segundo término, la implementación exitosa requiere que todos los gerentes de salud
participen de forma activa y comprometida en los procesos de capacitación que
acompañan dicha implementación.
Por tanto, factores importantes para el éxito de la implementación lo constituyen:
 Apoyo político al más alto nivel
 Liderazgo gerencial
 Apoyo administrativo
 Soporte financiero sostenible
 Capacitación de los gerentes de salud para el logro de nuevas competencias
 Participación activa del equipo local de implementación en la gestión del proceso
de implementación
 Acceso a la documentación necesaria
 Acompañamiento técnico inicial
 Seguimiento constante
 Plataforma previa de información
 Herramientas de actualización informática. El proceso de la implementación la
MGPSS y la herramienta PERC permitirán:
46
 Evaluar globalmente el desempeño de las instituciones y redes de servicios de
salud. Identificar los factores o problemas más relevantes del perfil de
productividad institucional correspondiente.
 Facilitar el análisis de dichos problemas para determinar opciones de cambio en
el marco de la modernización del sistema de salud.
 Monitorear los procesos de cambio y el impacto de las medidas de ajuste
institucional adoptadas por las instituciones o redes hospitalarias.
 Establecer una relación de los costos de los servicios como resultante de la
eficiencia en las funciones de producción
2. Proceso de Implementación
Una de las mayores ventajas de la metodología es su proceso de implementación es la
posibilidad de crecimiento organizacional sistemático y de acuerdo a las capacidades de
adaptación de cada institución permite no solo la asimilación de nuevas herramientas
sino además, la generación de una cultura organizacional basada en la información.
Cada paso hace parte de una estructura lógica del crecimiento de la institución hasta
alcanzar los niveles necesarios de información y conocimiento de sus procesos para
generar toma de decisiones y alcanzar un mejoramiento institucional continuo.
El primer paso lógico es la capacitación de los equipos gerenciales. La Metodología
pone a disposición de los países, redes e instituciones, cursos de introducción a la
MGPSS, el análisis de indicadores y la capacitación de los equipos locales (también
llamados Mesas de Ayuda) para la diseminación de conocimiento sobre la MGPSS y la
47
apropiación del PERC y otras herramientas de apoyo para su implementación y soporte
local.
El segundo paso lógico es la creación de un diagnóstico de base para determinar el punto
de partida para la comparación del desarrollo organizacional alcanzado durante la
aplicación del modelo y evidenciar de forma cuantificable y estratégica el éxito o fracaso
de las decisiones gerenciales. Este diagnóstico permite igualmente la identificación de
las necesidades de información de la institución y desarrollar el primer plan de mejora
asociado a la capacidad y estructura organizacional en el manejo de los indicadores
gerenciales y tableros de mando por procesos.
Una vez desarrollado el nivel básico de estructura para la generación de la información
se desarrolla un segundo nivel organizacional: el establecimiento de los costos y gastos
por unidades estratégicas o centros de costos, una estructuración de la institución y
organización en su interior que permite identificar cada uno de los elementos del gasto y
asociarlos a una producción real.
Al finalizar esta etapa del proceso la institución habrá alcanzado niveles de madurez más
altos, lo que permitirá completar su capacidad de generación de indicadores y análisis
organizacional con indicadores de eficiencia y calidad; una estructura completa de
indicadores gerenciales para garantizar la elaboración de tableros de mando para cada
uno de los procesos institucionales.
Logrado esto la institución podrá entonces abordar el uso del PERC, herramienta central
de la MGPSS que consolida la información y permite el análisis estructurado de la
misma. Su correcta configuración a través de procesos realizados conjuntamente entre el
48
Equipo Técnico de Implementación y los equipos de país e institucionales asegurará que
la información entregada al PERC tenga la certeza y calidad necesaria para que su
proceso de análisis sea confiable. El apoyo técnico en esta fase, incluye la capacitación y
provisión de herramientas para la recolección y ordenamiento de la información
requerida para el funcionamiento del software.
Al obtener esta información amplia y exacta que permite la identificación de
desviaciones de parámetros estándar pre-establecidos, el paso siguiente es desarrollar la
capacidad de análisis y uso de la información para la toma de decisiones. Lograr la
comparación sistemáticas de estándares y objetivos, una planificación y presupuestación
basada en la información, planes de mejoramiento con altos niveles de priorización y
evidenciar el mejoramiento institucional de forma cuantitativa es el resultado final del
proceso institucional. El Equipo Técnico de Implementación, con la asistencia del
Equipo Regional de Expertos de la MGPSS, brindara apoyo para la interpretación y
análisis de los informes y cuadros gerenciales como parte del proceso de capacitación y
transferencia tecnológica.
La MGPSS no solo ayuda a lograr el mejoramiento gerencial de las instituciones, lo cual
sería una aplicación parcial de la metodología, sino que además, su éxito está
determinado por la capacidad de gestionar redes de servicios de salud al unificar la
información de cada institución y desarrollar diagnósticos por región, la identificación
de oportunidades de mejora y finalmente la administración de dichas redes bajo
parámetros claros de priorización, oferta, producción y eficiencia para una mayor
productividad como efecto de la optimización de los recursos en salud.
49
2.2 Variable dependiente: Servicios de Salud
2.2.1 Cambios en el Modelo de Atención

1. Un compromiso conjunto para definir una clara política de recursos humanos.
No es posible pensar en transformaciones sanitarias profundas sino producimos un
cambio en las políticas de desarrollo de los recursos humanos. No es posible - sólo para
señalar dos ejemplos- que sigamos desde principio de los 90, con estas normas que dicen
prohibido incrementos o aumentos salariales y la norma que dice - también por
austeridad - prohibido creación de plazas. A principio de los 90 se ganaba 450, 500 soles
y teníamos pocos establecimientos de primer nivel. La demanda no sólo ha crecido por
el crecimiento demográfico, sino que eso estaba contraído por los efectos de la crisis de
la hiperinflación de los 80 y el problema del terrorismo. Con mucho esfuerzo se ha
hecho crecer los establecimientos ¿Y cómo crece la frontera de servicios, en la
expansión, en la incorporación de población al acceso a los servicios, todo muy
necesario y muy loable, sino se crean plazas, sino se incrementan recursos para el
personal, sino se definen reglas de incorporación de personal, normas de incentivos, de
estímulos al perfeccionamiento profesional, a la mejor calidad de la eficiencia de los
recursos humanos?
No podemos pensar con los criterios antiguos si queremos pensar en transformaciones
modernas, esto ha llevado a las distorsiones que todos conocemos, y en las cuales
muchos incurrimos, porque hasta el momento no hay otra forma de pago, como por
ejemplo vía CAFAE, AETAS, etc. modalidades que no son otra cosa que sacarle la
vuelta a las normas de austeridad y es el reconocimiento explícito que con esas normas
es inviable seguir trabajando. Se recurre a otras modalidades para que por lo menos se
pueda paliar las demandas justas de los diferentes grupos profesionales.
50
Así también la contratación por servicios no personales, es una forma ilegal y absurda de
resolver una necesidad objetiva que es la creación de plazas y ampliación de los recursos
humanos. Eso hagámoslo mejor en forma transparente y clara y no recurramos a estas
formas absurdas e ilegales que el Estado no le permite a ningún privado. Un privado que
quiera contratar por servicios no personales es sancionado; el Estado, sin embargo, lo
viene haciendo y nuestro estimado es que el 40% de los trabajadores está laborando bajo
esta modalidad en el sector Salud, con algunas variantes entre regiones y regiones.
2. Un plan multianual de inversiones en salud
Otro compromiso es reformular en el corto plazo un plan multianual de inversiones en
infraestructura y equipamiento para el mediano y largo plazo. Necesitamos tener una
evaluación más exacta de la capacidad instalada en todo el sector salud, así como un
análisis de la demanda actual y potencial de los próximos años, para poder definir
nuestras necesidades de inversión en infraestructura y equipamiento de todo el sector
salud, a nivel nacional y en cada región. Este plan debe servirnos para orientar todas las
iniciativas de inversión en salud del gobierno nacional, de los gobiernos regionales y
gobiernos locales. Pero también servirá para concretar las inversiones, las sanidades y
del sector privado.
También el tema de medicamentos, que es un tema central, tiene que estar inscrito en esa
perspectiva y todos los avances de las compras centralizadas y los temas que vienen
conexos a ello, tienen que estar identificados en esa perspectiva.
3. Compromiso por la calidad de atención
Hacemos nuestra la iniciativa del Colegio Médico de un pacto por la calidad de la
atención en todos los servicios de salud del país. Entendemos esta lucha por la calidad
51
como expresión del reconocimiento del derecho ciudadano a ser atendido con estándares
óptimos de trato, información y capacidad profesional y técnica, independientemente de
su capacidad económica, condición social, género, raza o ubicación geográfica. Para ese
fin convocamos la más amplia participación ciudadana y garantizaremos los espacios
necesarios para que sea ejercida. Este es nuestro cuarto compromiso por un cambio
cualitativo en la salud pública del país.
Que tengamos un plan de desarrollo de recursos humanos es voluntad política, su
implementación requerirá recursos pero el norte tenemos que definirlo con esa voluntad
política. Que tengamos un plan rector de inversión e infraestructura y equipamiento en
salud es voluntad política, su ejecución requerirá recursos, pero la formulación del plan
y la articulación de un pensamiento común respecto a eso es voluntad política.
Que planteemos una lucha implacable contra la corrupción en salud es voluntad política,
requiere también normas, requieren también varios mecanismos, procedimientos, etc,
pero principalmente es voluntad política. Y que impulsemos efectivamente una lucha
constante para garantizar calidad en la atención y por lo tanto trato digno a toda persona
que viene al sistema, solo requiere decisión política.
2.2.2 Colaborativo de Mejoramiento

1. Evolución del mejoramiento de calidad en la atención de salud
La segunda parte del Siglo 20 fue testigo de un giro dramático en los métodos de
Mejoramiento Continuo, al adoptarse enfoques provenientes de la industria, como el
Mejoramiento Continuo de la Calidad (MCC) y la Gerencia Total de Calidad (TQM),
para aplicarlos en atención de salud.
52
GRAFICO # 7
Los métodos modernos de Mejoramiento Continuo, buscan mejorar los procesos de
atención para alcanzar el cumplimiento óptimo de los estándares basados en evidencia
como meta última del mejoramiento de calidad en atención clínica y preventiva.
La última década ha visto otra adaptación más de los métodos establecidos de
Mejoramiento Continuo, a fin de aplicar estándares basados en evidencia para el cambio
rápido y el impacto a gran escala: el Colaborativo de Mejoramiento.
El enfoque Colaborativo de Mejoramiento reúne muchos de los elementos clave de la
programación tradicional en salud (estándares, capacitación, ayudas de trabajo, equipos
e insumos) con elementos modernos de Mejoramiento Continuo (trabajo en equipo,
análisis de proceso, monitoreo de resultados, satisfacción del cliente) dando como
resultado un sistema de aprendizaje dinámico en el que equipos de diferentes sitios
53
colaboran para compartir y expandir rápidamente estrategias que mejoran la calidad y
eficiencia de los servicios de salud en una área técnica seleccionada.
GRAFICO # 8
2.2.3 Introducción al Colaborativo de Mejoramiento
Un “colaborativo de mejoramiento” es un sistema de aprendizaje compartido que reúne
a un gran número de equipos para trabajar juntos a fin de lograr rápidamente mejoras
significativas en los procesos, calidad, y eficiencia de un área de atención específica, con
la intención de difundir estos métodos a otros sitios.
54
Los colaborativos de mejoramiento buscan adaptar y difundir el conocimiento existente
a múltiples sitios. Dicho conocimiento puede componerse de prácticas clínicas basadas
en evidencia científica, prácticas probadas que son ampliamente consideradas como
“buenas” o incluso “mejores”, o cualquier otro cambio a la manera existente de hacer las
cosas que ha demostrado producir una mejor atención de salud. Este conocimiento
constituye el “paquete de implementación” del colaborativo: cambios en los procesos y
la organización de la atención que el colaborativo pretende introducir, afinar, y difundir.
El modelo de mejoramiento más comúnmente utilizado en colaborativos, se describe en
el modelo ilustrado en el grafico a continuación que incorpora el Ciclo Shewhart para el
Aprendizaje y Mejoramiento, alternativamente conocido como el Ciclo Planear,
Ejecutar, Verificar, Actuar (PEVA).
GRAFICO # 09: Modelo de Mejoramiento
55
Lo que diferencia a los colaborativos de mejoramiento de otros métodos de
mejoramiento es el aprendizaje compartido. En un colaborativo, múltiples equipos tratan
todos de realizar mejoras dentro de la misma área temática. Simultáneamente prueban e
implementan cambios y rediseños de procesos, compartiendo sus experiencias al
hacerlo.
Mediante este mecanismo de aprendizaje compartido, facilitado por el colaborativo, los
equipos comunican los resultados de sus pruebas y sus soluciones, de modo que todos
los equipos pueden beneficiarse del conocimiento de cambios, tanto exitosos como no
exitosos, implementados por cualquier equipo.
El monitoreo frecuente (usualmente, cada mes) de resultados (indicadores de proceso y
producto), y el compartir cambios exitosos ayudan a acelerar el ritmo de mejoramiento,
creando una atmósfera de competencia amigable entre equipos que buscan establecer
cuál de ellos alcanzará los mejores resultados. La red de aprendizaje colaborativo da
como resultado el rápido desarrollo y puesta a prueba de innovaciones para resolver
problemas, la difusión rápida de cambios efectivos, y el desarrollo rápido de modelos
efectivos de atención, optimizando así el paquete original de implementación de
estándares basados en evidencia mediante el aprendizaje operativo.
Un Colaborativo de Mejoramiento comienza con un periodo preparatorio en el que se
afinan los objetivos e intervenciones técnicas del colaborativo, y se desarrolla una
estructura para apoyar la implementación del mismo. El “periodo de implementación”,
cuando los equipos de cada sitio desarrollan y ensayan cambios para poner en práctica
56
las intervenciones técnicas que componen el paquete de implementación promovido por
el colaborativo.
2.2.4 Rasgos esenciales de un colaborativo de mejoramiento exitoso
En base a experiencias se han identificado siete rasgos esenciales para la
implementación exitosa de colaborativos de mejoramiento en países en desarrollo y de
mediano ingreso. Estos rasgos son claves para que un colaborativo alcance el éxito
logrando mejoras significativas de forma rápida y a gran escala.
 Objetivos o metas de mejoramiento compartidos.
 Apoyo adecuado a equipos de MC que ensayan cambios.
 Paquete de Implementación.
 Análisis regular de medición de resultados para guiar el mejoramiento de
calidad.
 Aprendizaje compartido para el mejoramiento acelerado a mayor escala
 Estrategia de Difusión.
 Estructuras Organizacionales
1. Objetivos o Metas de Mejoramiento Compartidas
Las metas de mejoramiento correctamente diseñadas apoyan la planificación e
implementación efectiva del colaborativo. También definen el alcance del trabajo
colaborativo y la amplitud del área de atención examinada por el colaborativo.
Una meta de mejoramiento debe establecer un resultado esperado dentro de un área de
salud prioritaria en la que exista una brecha significativa documentada entre prácticas
actuales y mejores prácticas, y/o resultados actuales y resultados deseados.
57
2. Apoyo adecuado a los equipos de mejoramiento de la calidad
Los equipos de MC, que trabajan a nivel de prestación de servicios, son el pilar del
trabajo colaborativo. Sin ellos no existiría el colaborativo, ya que son quienes planifican,
ensayan, y estudian el mejoramiento de calidad en sus propios procesos, contribuyendo
su aprendizaje al esfuerzo de todo el colaborativo. El mejoramiento de calidad puede
definirse como el proceso de mejorar intencionalmente la atención/servicios de alguna
manera (Ej., efectividad, eficiencia, etc.), con el fin último de mejorar los resultados para
los clientes que reciben atención de salud.
3. Paquete de implementación
El paquete de implementación inicial plantea un conjunto de prácticas y procedimientos
basados en la mejor evidencia disponible que, de ser implementado sistemáticamente,
llevará a los resultados trazados en las metas de mejoramiento del colaborativo, según
actores y expertos a nivel local e internacional. El contenido del paquete de
implementación dependerá de la situación preexistente en un escenario dado y del nivel
reinante de problemas de calidad. El paquete de implementación puede incluir cambios
al contenido técnico o a la manera en que están organizados y se prestan los servicios.
2.2.5 Actividades para desarrollar e implementar colaborativo de mejoramiento
Se puede establecer que un colaborativo de mejoramiento tiene tres fases principales:
1. Fase preparatoria que asegura la adecuada planificación, el compromiso de
actores clave, y la existencia de herramientas y sistemas clave.
2. Fase de implementación o demostración en que los equipos de mejoramiento
ponen a prueba y documentan cambios para superar obstáculos e implementar
58
prácticas basadas en evidencia y procedimientos probados, a más de compartir y
sintetizar el aprendizaje.
3. Fase tercera de difusión, en que el aprendizaje se difunde a otros sitios u
organizaciones.
Fase Preparatoria
 Involucrar actores y partes interesadas claves en el bosquejo y definición del
tema del colaborativo.
 Identificar objetivos o metas de mejoramiento que señalen los resultados clave
deseados y los procesos para alcanzar dichos resultados.
 Analizar la posibilidad de realizar una medición de línea de base para objetivos
de mejoramiento específicos.
 Establecer un estructura organizacional para el colaborativo, incluyendo roles y
responsabilidades específicas.
 Proveer capacitación a los directores, coordinadores, y entrenadores del
colaborativo, según sea necesario, de modo que puedan desempeñar sus roles.
 Involucrar experticia local en la revisión de estándares nacionales existentes a la
luz de evidencia local e internacional sobre mejores prácticas; determinar la
necesidad potencial de adaptar los estándares nacionales; e identificar otras
mejores prácticas potenciales sobre modelos u organización de servicios.
 Identificar indicadores simples para medir el progreso de las metas de
mejoramiento.
 Delinear el contenido del paquete de implementación inicial para promover
estándares basados en evidencia que logren los resultados deseados.
59
 Determinar necesidades en desarrollo de capacidades y recursos para que los
equipos puedan poner en práctica el paquete de implementación.
 Desarrollar estrategias integradas (MC/contenido técnico) de capacitación y
supervisión constructiva para alcanzar las metas del colaborativo.
 Desarrollar una estrategia de difusión e institucionalización, incluyendo la
definición de metas finales, así como la institucionalización de intervenciones y
actividades vigentes de mejoramiento de calidad. Desarrollar una estrategia para
monitorear la sostenibilidad después de la finalización del colaborativo.
 Escoger sitios iniciales en función de la estrategia de difusión.
 Desarrollar el plan de implementación y cronograma del colaborativo.
 Desarrollar y poner a prueba un sistema de monitoreo, incluyendo un plan,
indicadores, herramientas, y mecanismos de monitoreo para validar los datos de
forma rutinaria.
 Diseñar un mecanismo y enfoque estandarizado para reconocer y documentar las
mejoras probadas y sus resultados.
 Definir mecanismos de comunicación y colaboración que faciliten el aprendizaje
rápido; organizar el contenido, métodos, y desarrollo de las sesiones de
aprendizaje.
 Identificar entrenadores potenciales, determinar sus necesidades en desarrollo de
capacidades técnicas y de MC y, y elaborar un plan para el entrenamiento regular
de los equipos de MC.
 Desarrollar o adaptar herramientas para el apoyo a los equipos de MC:
capacitación en contenidos, capacitación MCC, monitoreo (formulario para
60
recolección de datos, formulario para compilación y análisis, manual de
monitoreo, almacenamiento de datos), entrenamiento, ayudas de trabajo, etc.
Fase de Implementación
 Crear y preparar equipos de MC que trabajen para alcanzar las metas de
mejoramiento del colaborativo, incluyendo el desarrollo de capacidades en áreas
técnicas del paquete de implementación y MC (incluido el uso datos por parte de
los equipos)
 Desarrollar capacidades de los entrenadores en MC, dinámicas de equipo,
monitoreo, mentoría, y asegurar habilidades técnicas adecuadas para apoyar a los
equipos.
 Asegurar la comprensión tanto del proceso de auto-evaluación como de la
validez de los datos de monitoreo de procesos y resultados.
 Asegurar la disponibilidad en los sitios de recursos básicos necesarios para
implementar el paquete inicial.
 Asegurar entrenamiento adecuado de los equipos en contenidos técnicos y en
Mejora Continua.
 Implementar sesiones de aprendizaje regulares u otros mecanismos para
compartir cambios y resultados.
 Trabajar con gerentes de salud y equipos de MC en el desarrollo de mecanismos
para la institucionalización y sostenibilidad, incluyendo su monitoreo.
 Prepararse para la fase de expansión/difusión asegurándose de que los actores y
quienes toman decisiones claves sean regularmente informados del progreso.
61
 Determinar el momento propicio para sintetizar las intervenciones hechas por los
equipos con el fin de superar obstáculos, implementar prácticas basadas en
evidencia y procedimientos probados, y pasar desde la fase de demostración a la
de difusión.
Fase de Difusión
 Revisar el aprendizaje de la fase de demostración y desarrollar un paquete de
implementación “optimizado” a promover durante la fase de difusión.
 Revisar la estrategia inicial de difusión o expansión a la luz de las experiencias
de la fase de demostración, determinando el nivel de entrenamiento,
capacitación, e intercambio de experiencias necesario para la sostenibilidad e
institucionalización.
 Organizar un taller/conferencia de síntesis que involucre a todos los actores
(incluyendo aquellos seleccionados para la difusión) con el fin de presentar y
discutir los resultados de la fase de demostración.
 Desarrollar un plan operativo para la difusión, incluyendo la selección de nuevos
sitios.
 Revisar las estructuras organizacionales del colaborativo en busca de
mecanismos más sustentables de apoyo a un número creciente de equipos de
MC, incluyendo apoyo en entrenamiento; identificar entre los equipos de MC del
colaborativo de demostración campeones que puedan servir como colegas
entrenadores en los sitios de difusión.
 Crear y preparar nuevos equipos de MC.
62
 Desarrollar competencias necesarias para el trabajo colaborativo en los equipos
nuevos: habilidades clínicas para todos los proveedores, MC para miembros de
los equipos y entrenadores, etc.
 Asegurar la disponibilidad de recursos necesarios para poner en práctica el
paquete de implementación en los sitios nuevos.
 Organizar el contenido, métodos, y desarrollo de las sesiones de aprendizaje u
otros mecanismos para el intercambio regular de experiencias. Determinar si hay
necesidad de descentralizar las sesiones de aprendizaje y, de ser así, definir
cuándo juntar a todos los sitios para compartir el aprendizaje.
 Asegurar entrenamiento adecuado a los equipos en MC y contenido técnico,
incluyendo la posibilidad de usar entrenadores internos. Desarrollar capacidades
de entrenamiento en MC, dinámica grupal, monitoreo, mentoría, donde sea
necesario; asegurar habilidades técnicas adecuadas para asistir a los equipos.
 Desarrollar un proceso para validar los datos de monitoreo durante la fase de
difusión.
 Si la expansión no se ha alcanzado en su totalidad, determinar el momento
apropiado para sintetizar cualquier aprendizaje adicional, y pasar a la expansión
integral (cobertura total).
2.3 Marco conceptual

1. Gestión: Del latín gestĭo, el concepto de gestión hace referencia a la acción y a la
consecuencia de administrar o gestionar algo. Al respecto, hay que decir que
gestionar es llevar a cabo diligencias que hacen posible la realización de una
operación comercial o de un anhelo cualquiera. Administrar, por otra parte,
63
abarca las ideas de gobernar, disponer dirigir, ordenar u organizar una
determinada cosa o situación.
2. Servicios: El primer tipo es aquel que se caracteriza porque engloba a una serie
de actividades que son realizadas por profesionales que se encuentran trabajando
para lo que es la Administración Pública de una ciudad, región o país. Conjunto
de acciones que tienen como objetivo satisfacer necesidades básicas y
fundamentales del ciudadano como pueden ser la educación, la sanidad o el
transporte. El segundo tipo de servicios citado, el privado, sin embargo se
caracteriza porque define a las actuaciones que son realizadas por profesionales
que dependen de empresas e industrias particulares y privadas. En este caso
concreto, por tanto, el ciudadano más que como tal ejerce como cliente o
consumidor de aquellas.
3. Salud: Salud, por otra parte, es el estado de completo bienestar físico, mental y
social. La noción trasciende a la ausencia de enfermedades y refiere al nivel de
eficacia funcional y metabólica de un organismo.
4. Salud Pública: La salud pública es la disciplina encargada de la protección de la
salud a nivel poblacional. En este sentido, busca mejorar las condiciones de salud
de las comunidades mediante la promoción de estilos de vida saludables, las
campañas de concienciación, la educación y la investigación. Para esto, cuenta
con la participación de especialistas en medicina, biología, enfermería, sociología,
estadística, veterinaria y otras ciencias y áreas.
5. Programas de Salud: Un programa de salud es un conjunto de acciones
implementadas por un gobierno con el objetivo de mejorar las condiciones
sanitarias de la población. De esta forma, las autoridades promueven campañas de

64
prevención y garantizan el acceso democrático y masivo a los centros de atención.
El programa de salud es un instrumento para operacionalizar las políticas de salud
a través de la planeación, ejecución y evaluación de acciones de promoción,
prevención, tratamiento y recuperación de la salud.
6. Dirección: Dirección es la acción y efecto de dirigir (llevar algo hacia un término
o lugar, guiar, encaminar las operaciones a un fin, regir, dar reglas, aconsejar u
orientar). El concepto tiene su origen en el vocablo latino directĭo. El camino o el
rumbo que sigue un cuerpo en su movimiento y la línea sobre la que se mueve un
punto se conocen como dirección. Por ejemplo: “El individuo salió de la casa y
caminó en esa dirección antes de perderse entre los peatones”, “Si quieres llegar a
la playa, tendrás que caminar en la dirección contraria”, “Si hubiera seguido en
dicha dirección, me hubiera precipitado al vacío”.
7. Estrategia: La palabra estrategia deriva del latín strategĭa, que a su vez procede
de dos términos griegos: stratos (“ejército”) y agein (“conductor”, “guía”). Por lo
tanto, el significado primario de estrategia es el arte de dirigir las operaciones
militares. El concepto también se utiliza para referirse al plan ideado para dirigir
un asunto y para designar al conjunto de reglas que aseguran una decisión óptima
en cada momento. En otras palabras, una estrategia es el proceso seleccionado a
través del cual se prevé alcanzar un cierto estado futuro.
8. Administración Hospitalaria: La administración hospitalaria es una
especialidad de la administración en salud enfocada a la autonomía de la gestión
de los servicios y de las instituciones hospitalarias. En el pasado, la
administración de un hospital estaba a cargo de uno de los médicos de mayor
antigüedad. En América Latina, la administración hospitalaria se fortaleció como

65
especialidad desde la descentralización de los hospitales, por lo tanto,
históricamente se divide en dos periodos, uno de valores modernos y otro de
valores posmodernos. Al igual que la gestión de empresas industriales, la
administración hospitalaria se basa en estrategias para conseguir una mejor
relación entre la calidad, precios y esfuerzos por lograr eficacias, efectividades y
eficiencias en los servicios del hospital.
3 III HIPOTESIS
3.1 Hipótesis General
La aplicación de metodología de gestión productiva de los servicios de salud contribuye
en el colaborativo de mejoramiento en la atención de salud de los Hospitales de Lima
Metropolitana.
3.2 Hipótesis Específica
1. La aplicación de metodología de gestión productiva de los servicios de salud, a
partir de la equidad, contribuye en el colaborativo de mejoramiento en la atención
de salud de los Hospitales de Lima Metropolitana.
partir de la eficiencia, contribuye en el colaborativo de mejoramiento en la
atención de salud de los Hospitales de Lima Metropolitana.
partir de la eficacia, contribuye en el colaborativo de mejoramiento en la atención
de salud de los Hospitales de Lima Metropolitana.
66
3.3 Definición de Variables
X= VARIABLE INDEPENDIENTE: GESTION PRODUCTIVA
1. DIMENSIONES
 𝑿𝟏 : EQUIDAD.
 𝐗 𝟐 : EFICIENCIA.
 𝐗 𝟑 :. EFICACIA
Y= VARIABLE DEPENDIENTE: SERVICIOS DE SALUD
2. DIMENSIONES
 𝒀𝟏 : MEJORA RESPECTO A LA ESTRUCTURA.
 𝒀𝟐 : MEJORA RESPECTO A LA INTERACCIÓN.
 𝒀𝟑 : MEJORA RESPECTO A LA SATISFACCIÓN.
67
3.4 Operacionalización de Variables
VARIABLE DIMENSION INDICADORES MEDICION
 Metas de Cobertura.
 EQUIDAD. Ficha de Encuesta
 Oferta de Servicios.
Variable Ítem (1, 2, 3)
Independiente:
 Mayor Oferta de Servicios.
GESTIÓN  EFICIENCIA. Ficha de Encuesta
 Costo Racional en los Servicios.
PROCTIVA Ítem (4,5,6)
 EFICACIA.  Mejora Calidad en la Atención.

Ficha de Encuesta
 Utilización Óptima de los Recursos.
Ítem (7,8,9)
68
 Mejora en las condiciones físicas
 MEJORA RESPECTO (infraestructura) e institucionales Ficha de Encuesta
A LA ESTRUCTURA (Seguridad del paciente, portafolio de Ítem (10,11,12)
servicios, programas de atención y
Variable cultura organizacional) de los
Dependiente: Hospitales.
SERVICIOS DE
SALUD  MEJORA RESPECTO  Mejora en la interacción eficaz o no, Ficha de Encuesta
A LA INTERACCION con o sin calidad, con o sin riesgo Ítem (13,14,15)
Paciente-Medico.
 Mejora en la percepción del usuario Ficha de Encuesta

 MEJORA RESPECTO
sobre su experiencia en los servicios de Ítem (16,17,18)
AL A SATISFACCION
salud.
69
4 IV METODO
4.1 Tipo y Diseño de la Investigación
4.1.1 Tipo de Investigación
El presente trabajo pretende realizar una investigación de tipo básico (Sánchez,
2011), que requiere de una descripción de las características más significativa de la
problemática que genera, para poder formular las recomendaciones del caso a fin que
sean aplicados por los especialistas en Gestión Productiva.
4.1.2 Diseño de la Investigación
El diseño de investigación es No Experimental de corte transversal de acuerdo a
las siguientes consideraciones:
a. Diseño No Experimental, porque no se manipula el factor causal para la
determinación posterior de sus efectos. Sólo se describe y se analiza su incidencia
e interrelación en un momento dado de las variables.
b. Transversal, porque los objetivos generales y específicos están dirigidos al
análisis del nivel o estado de las variables, mediante la recolección de datos en un
punto en el tiempo.
4.2 Método de la Investigación
Analítico: La información teórica que se revisa, se analiza y contrasta con la
información obtenida de la realidad.
Explicativo: Los conceptos y problemas que comprenden el tema de investigación, se
definen, analizan, interpretan, evalúan, relacionan, comparan y exponen, con el
70
propósito de poner en consideración y al conocimiento de los estudiosos. Se explica la
relación causa efecto.
4.3 Nivel de Investigación
Para realizar la investigación se realizará encuestas a todas las personas
involucradas en la investigación, el modelo correlacional del estudio como finalidad de
hallar la influencia de una variable sobre otra es:
Y: SERVICIOS DE SALUD
n r : correlación
X: GESTION PRODCUTIVA
n: Muestra representativa
X: Observaciones de la Variable Independiente
Y: Observaciones de la Variable Dependiente
r: Nivel de correlación entre “X” e “Y”.
4.4 Población y Muestra
4.4.1 Población
Entendida la población o universo como la totalidad de los fenómenos a estudiar en las
unidades de población o de muestreo, ésta comprende:
En nuestro caso, el Universo se encuentra en los Hospitales de Lima
Metropolitana.
71
Por otro lado también se considera el Universo, a los Instrumentos internacionales y
Legislación Nacional:
1. Instrumentos internacionales:
 Declaración Universal de Derechos Humanos
 Pacto Internacional de Derechos Civiles y Políticos
 Convención Americana de Derechos Humanos o Pacto de San José de Costa
Rica.
Para considerar el grupo de estudio se partió de que el muestreo utilizado en la
Investigación Cualitativa “le exige al investigador que se coloque en la situación que
mejor le permita recoger la información relevante para el concepto o teoría buscada”
(Ruiz, 1999, p.63).
Se seleccionó una muestra intencional de tipo opinático en la que “el investigador
selecciona los informantes que han de componer la muestra siguiendo un criterio
estratégico personal” (p. 64).
4.4.2 Muestra
La muestra se determina por conveniencia, vale decir a HOSPITALES
REPRESENTATIVOS. Como la mayoría se encuentran en Lima metropolitana, para los
fines de la presente investigación se ha optado por asignarle las mismas probabilidades
de ser tomados en la muestra. Por tanto, la selección de la muestra obedece a criterios
más de interés y de conveniencia.
El tamaño de muestra para el presente estudio es de 96 unidades, que es igual a
96 directivos o gestores públicos. En ese orden, las encuestas así como la capacitación,
observación y entrevista en profundidad se realizarán a los directivos de los hospitales.
72
Se realizará un Muestreo No Probabilístico, y se escoge dentro de los diferentes
métodos, el Muestreo por cuotas o accidental. En este método se fijan "cuotas" que
consisten en un número de elementos que reúnen determinadas condiciones. Aquí se
trata de formar una muestra que constituya un modelo a escala de la población objetivo,
es decir, la muestra mantiene las mismas proporciones que se observan en la población.
Para determinar una muestra por cuotas se determina la distribución existente de
los HOSPITALES, según características relevantes como es el caso de la ubicación en
Lima Metropolitana, como se observa en el gráfico siguiente:
Para nuestro estudio:
 Za = 1.96 (Cuando el nivel de confianza es del 95%)
 p = Probabilidad de éxito (se recomienda 50% = 0.50)
 q = Probabilidad de fracaso 1 – p (en este caso 1 – 0.50 = 0.50)
 n = Tamaño de la muestra o número de encuestas por realizar.
Reemplazando los datos, tenemos entonces:
73
Por tanto el tamaño de la muestra resulta de 96 directivos, con un margen de
error de 10%. La muestra está conformada únicamente por personas que son directivos
y/o promotores de gestión pública, y que ostentan el puesto de mayor jerarquía en los 96
HOSPITALES seleccionadas. Para la distribución de la muestra se recurrió a
información de fuentes secundarias, se determina las sub-muestras a nivel de Lima
Metropolitana de la siguiente forma: 20 en Lima Norte, 26 en Lima Sur, 10 en Lima
Centro, 30 en Lima Este y 6 en otros lugares.
Distribución de la muestra
Norte Sur Centro Este Otros Total
20 26 10 30 10 96
4.5 Técnicas e instrumentos de recolección de datos
4.5.1 Técnicas
En el presente estudio se emplearan las siguientes técnicas de investigación:
La entrevista abierta en profundidad, consiste en una entrevista semi-
estructurada por temas sin duración determinada, que no necesariamente debe seguir un
orden prefijado, puesto que no se trata de una encuesta. Las preguntas se formulan de la
forma más abierta posible y se intenta crear una relación dinámica en la que, por su
propia lógica comunicativa, éstas se vayan generando. En este sentido, se pretende
propiciar la fluidez en el discurso de la persona entrevistada (Alonso, 1998).
74
La Comparación Normativa, el método comparativo es aplicable cuando se
intenta salir del nivel inicial de los estudios de caso exploratorios a un nivel más
avanzado de estructuras teóricas generales o leyes. El diseño de la investigación
comparativa es simple. Se compara los datos obtenidos (inequidad, exclusión, etc.) a
estándares o límites normativos establecidos. La meta es descubrir por qué las muestras
sobrepasan los estándares o límites.
Encuestas.- Dirigida a la muestra, seleccionada en forma aleatoria, observando
criterios metodológicos para determinar sus términos, para lo cual, y en forma previa, se
instrumentalizará el cuestionario de preguntas.
Fichaje de Información Doctrinaria.- En la presente investigación emplearemos
fichas bibliográficas, a fin de guardar información obtenida de las diversas obras
consultadas para luego analizarla, procesarla e interpretarla conforme a criterios
metodológicos adecuados.
4.5.2 Instrumentos
a. Ficha de observación.- En el trabajo de análisis y estudio de los diversos
documentos, que contienen información valiosa, así como de las observaciones de
percepción, mejora institucional, políticas públicas, se hará mediante el uso de
fichas de observación.
b. La encuesta por cuestionario.- Este instrumento se empleará para evaluar el
conocimiento, preocupación y satisfacción de las personas con respecto a los
Servicios de Salud.
c. Entrevista no estructurada.- Para conocer la opinión de los trabajadores y
usuarios de los Hospitales de Lima Metropolitana.

75
4.6 Procesamiento y análisis de datos
Se tabulará la información a partir de los datos obtenidos, haciendo uso del
programa computacional SPSS (Statistical Packagefor Social Sciencies), Versión 22,
del modelo de correlación de Pearson y nivel de confianza del 90%.
Para el análisis de los resultados se utilizarán tablas e indicadores estadísticos.
4.7 Validez y Confiabilidad

La validez del instrumento se obtuvo mediante el juicio de expertos.
Por otro lado, la validez se complementa, mediante la confiabilidad del instrumento,
la cual fue medida por el Alfa de Cronbach, y se halló un 0.885
Alfa de Cronbach
basada en los
Alfa de Cronbach elementos tipificados N de elementos
. 885 . 883 18
76
5 V. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
MESES 2017
TAREAS E E F M A M J J A S
I. Identificación del Tema y
Problema y elaboración del
proyecto de la Investigación
 Identificación del Tema y X
X
Problema de Investigación
 Elaboración del Proyecto X
 Elaboración del marco teórico X

 Elaboración de los instrumentos
X X
de recopilación de datos.
II. Recopilación de la información

 Aplicación de los instrumentos de X X
recolección de datos
 Ordenamiento y evaluación de la X X
información obtenida.
III. Análisis y procesamiento de los

datos
 Comprobación de los datos X X
 Comparación con las normas
 Elaboración del informe X X
preliminar
IV. Redacción
 Redacción del informe final X
 Presentación y sustentación X
77
6 VI. PRESUPUESTO
RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES CANTIDAD COSTO UNITARIO COSTO TOTAL
Recursos Humanos.
1) Asesor de investigación. 1 2400.00 2400.00
2) Auxiliar de investigación. 5 160.00 800.00
3) Consultora 1 500.00 500.00
Recursos Materiales
1) Movilidad y Viáticos 10 100.00 1000.00
2) Servicio de computo e impresión 1 500.00 500.00
3) Servicio de Internet 200 horas 2.00 400.00
4) Adquisición de Libros 10 60.00 600.00
5) Servicio de bibliotecas 2 30.00 60.00

6) Papel bond 2 millar 0.03 60.00
7) Tóner de Impresora 2 20.00 40.00
8) Scanner 100 horas 1.00 100.00
9) Fotocopia 2 millar 0.05 100.00
10) Anillados 10 2.50 25.00
TOTAL 6585.00
78
7 VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
1. Koontz, Harold / O´Donnell, Cyril (2003) Curso de Administración Moderna-Un
Análisis de Sistemas y Contingencias de las Funciones Administrativas. México.
Litográfica Ingramex SA.
2. Diccionario de la Real Academia Española Ed. Espasa, 1970 Madrid.
3. Fayol, Henri (1916) (en francés), Administration industrielle et générale;
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et E. Pinat, OCLC 40204128
4. Fayol Henry, Administración Industrial y General, Ed. El Ateneo. Pág. 148.
5. Terry, Jorge “Principio de Administración”. Pág. 20.
6. Torán Felix. MISIÓN Y VISIÓN, Colección: Pleamar -Autoyuda.COACHING,
ISBN eBook: 978-84-15465-09-6,Páginas: 138.
7. Ceja Guillermo. Planeación y Organización de Empresas. McGrawHill
8. Octava edición.
9. Arieu Paulo. (2007), Planeamiento Estratégico. https://twitter.com/pauloarieu.
10. Hernán Beltramino. (2009) Consejos y sugerencias sobre el proceso de la
administración estratégica. Obtenido el 06 de agosto del 2013 desde:
http://www.monografias.com/trabajos14/administracionestrg/administraci
onestrg.shtml.
11. Guía para formular Plan Operativo. AIEPI. Primera versión.
http://es.scribd.com/doc/91688722/16-LIBRO-POA-AIEPI.
12. Koontz, Harold; Weihrich, Heinz;(1990) “Administración”, novena edición,
editorial McGraw Hill, México, pp 184.
79
13. Hawley Amos Henry, La estructura de los sistemas sociales,
http://www.researchgate.net/publication/44545674_La_estructura_de_los
14. _sistemas_sociales__Amos_Henry_Hawley.
15. Arancibia Joselyn M. Clima Organizacional como Herramienta de Gestión.
México: Editorial Trillas.
16. Chiavenato I (1989). “Introducción a la Teoría General de la Administración”.
México. Mc.Graw – Hill Interamericana de México:S.A.
17. TERRY George R., FRANKLIN Stephen G., Administración, Compañía Editorial
Continental, México, 1994, Pág.279.
18. Koontz, Harold, O Donnell, Cyril y Weihrich, Heinz.(1986). Administración.
Editorial: McGraw-Hill. Pags:758.
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20. Fernández Collado Carlos. (2002). "La comunicación en las organizaciones",
Editorial México: Trillas.
21. Prof: Muñoz Marín Gustavo Adolfo. Centro de Humanidades – Formación
Avanzada Universidad Pontificia Bolivariana.
22. Kart Lewin, Ronald Lippitt, y Ralph K. (1998). Estilos de Liderazgo. White de
University of Lowa.
23. Melinkoff, Ramón. (2005). Los procesos administrativos. Editorial Panapo.
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24. http://dianaccruz27.blogspot.com/2013/03/controlconceptoelementosdel.html.
80
25. Callejas González, Aquilino. (2002).Los Alcances del Control de Gestión. Director
de la especialización de finanzas y Administración Pública.
26. Royero, Jaim . (2002). Modelo de control de gestión para sistemas de investigación
universitarios. Instituto Universitario de Tecnología José Antonio Anzoátegui.
27. Lorino, Philippe. (2003). El control de gestión estratégico, la gestión por
actividades. España. Editorial Alfaomega Marcombo. 193p.
28. Rodas Ana María Rodas. (2009). Gestión Administrativa. Edit. Diario de Centro
América.
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naciones («La riqueza de las naciones»). 1776.
30. Henary Metacalfe. (1986). El Costo de Producción y la Administración de Talleres
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31. Woodrow Wilson. (1919) The New Fredom. Fondo Cultura Económica.
32. Wrege, Charles D. y Bosque verde, Ronald G. "teoría de organización y
33. Taylor Frederick." Revisión Mayo/junio De 1993 De la Administración
34. Pública: 270-272.
35. Taylor Federico. “Principio de Administración Científica”, Ed. El Ateneo. Pag. 14.
36. La gestión pública y la privada. Graham T. Allison, 2006.
37. Koontz, H., & Heinz, W. (2001). Administración una perspectiva global. México:
McGrawHill.
38. Dr. D. Bennett, Director Nacional, Salud, Seguridad y Medio Ambiente, Congreso
del Trabajo del Canadá, Ottawa (Ontario, Canadá).
39. Kat (1955).La administración de los servicios de
enfermeríawww.aibarra.org/apuntes/.../apuntes_administracion_josemaria.doc
81
40. Lineamientos de Gestión - Ministerio de Salud.
www.minsa.gob.pe/portada/.../gestion/LineamientosGestionUgarte.pdf.
41. Fortalecimiento de la Rectoría Sectorial en Salud.
ww.minsa.gob.pe/portada/archivos/.../LineamientosGestionUgarte.pdf.
42. Modelo de atención integral en Salud basado en familia y comunidad:
43. Documento técnico/Ministerio de salud, Dirección General de Salud de las
Personas. Secretaría Técnica-MAIS-BFC. Lima. 2011, 124p; ilus.tab.
44. Health Care Improvement Project, H.C.I., (2008). El Colaborativo de
Mejoramiento: Un enfoque para Mejorar Rápidamente la Atención en Salud y
Expandir Servicios de Calidad. Proyecto de Mejoramiento de la Atención de Salud
de USAID.
45. Curso de Especialización Profesional de Post Grado CELA, Curso: “Gestión de la
Calidad en Salud” (2008) Modulo II Proyectos de Mejora Continua.
46. Jorge Hermida, (2007) “Colaborativos de Mejoramiento: Un Enfoque para el
Mejoramiento Continuo de los procesos y la Diseminación de las Mejores
Prácticas”, Proyecto Q.A.P.
47. Ministerio de Salud del Perú – MINSA. Portal del Ministerio de Salud, MINSA,
Sistema Público, Entidades Públicas, salud peruana, medicina, Institucional,
Republica del Perú, Servicios al público, la Reforma de Salud y atender las
necesidades de los sectores... www.minsa.gob.pe/.
7.1 ANEXOS
1. Ficha de Encuesta.
2. Matriz de consistencia
82
FICHA DE ENCUESTA PARA REALIZAR EL ANALISISI DE LA INFLUENCIA EN LOS SERVICIOS DE
SALUD DE LOS HOSPITALES DE LIMA METROPOLITANA
GESTION PRODUCTIVA
1. Dimensión: EQUIDAD
1.1. Esta de acuerdo con la iniciativa del Colegio Médico de un pacto por la calidad de la atención
en todos los servicios de salud del país
1.2. Está de acuerdo con la calidad como expresión del reconocimiento del derecho ciudadano a ser
atendido con estándares óptimos de trato, información y capacidad profesional y técnica,
independientemente de su capacidad económica, condición social, género, raza o ubicación
geográfica
1.3. Cree usted que los Hospitales fomentan la existencia de programas e instituciones suficientes
que protejan la salud de las niñas, niños y adolescentes, y que dicho servicio se brinde de
manera continua.
2. Dimensión: EFICIENCIA
2.1. La dirección de los hospitales de Lima Metropolitana fortalece la normalización y
mecanismos de los procesos para la atención
2.2. Cree usted que debe haber mayores ofertas en los servicios de salud.
2.3. Cree usted que los costos son racionales en los servicios de salud.
3. Dimensión: EFICACIA
3.1. El personal a cargo de una jefatura en los hospitales de Lima Metropolitana demuestra
dominio técnico gerencial y conocimientos de sus funciones
3.2. La dirección de los hospitales de Lima Metropolitana fortalece la normalización y
mecanismos de los procesos para la atención
3.3. Está de acuerdo con el nivel de gestión de la dirección de los hospitales de lima
metropolitana respecto a equipos médicos, medicamentos e insumos.
83
SERVICIOS DE SALUD
4. Dimensión: Mejora respecto a la Estructura

4.1. Está de acuerdo con las evaluaciones sistemáticas sobre la aplicación de guías de atención en
los hospitales de lima metropolitana.
4.2. Está de acuerdo con la plataforma tecnológica en salud orientada a la estancia y atención a
los pacientes de los hospitales de lima metropolitana.
4.3. Las políticas de personal existentes en los hospitales de lima metropolitana proporcionan
mecanismos de reconocimiento y desarrollo del potencial humano.
5. Dimensión: Mejora respeto a la Interacción
5.1. Los hospitales de Lima Metropolitana cuenta con planes de colaborativo de mejoramiento
como impulso y apoyo a la investigación y acreditación.
5.2. Los hospitales de Lima Metropolitana cuenta con planes de mejora continua para optimizar
los procesos técnicos administrativos de los servicios de salud.
5.3. La administración de los hospitales de Lima Metropolitana realiza seguimiento sobre
satisfacción de sus pacientes.
6. Dimensión: Mejora respecto a la Satisfacción
6.1. Cree usted que las metas de cobertura cubren las expectativas de los usuarios de los
Hospitales en Lima Metropolitana
6.2. Está de acuerdo con la actualización y difusión periódica de normas de funcionamiento de
las áreas de servicio de los hospitales
6.3. Está de acuerdo con las políticas institucionales de los hospitales.
84
MATRIZ DE CONSISTENCIA: “INFLUENCIA DE LA GESTIÓN PRODUCTIVA EN LOS SERVICIOS DE SALUD DE LOS
HOSPITALES DE LIMA METROPOLITANA”
HIPÓTESIS Y VARIABLES
PROBLEMA OBJETIVOS METODOLOGÍA
HIPÓTESIS VARIABLE DIMENSIONES
Problema general: Objetivo General: Hipótesis General: De la Variable 1. Tipo y Nivel de

Variable independiente: Investigación
¿En qué medida la aplicación de Determinar la incidencia de la La aplicación de metodología independiente:
1.1. Tipo de
metodología de gestión aplicación de metodología de de gestión productiva de los
 X1: Equidad Investigación
productiva de los servicios de gestión productiva de los servicios de salud contribuye X: GESTIÓN
PRODUCTIVA  X2: Eficiencia El tipo de investigación es
salud contribuye en el servicios de salud en el en el colaborativo de
mejoramiento en la atención de  X3: Eficacia Básico.
colaborativo de mejoramiento en colaborativo de mejoramiento
1.2. Nivel de
la atención de salud de los en la atención de salud de los salud de los Hospitales de
Investigación
Hospitales de Lima Hospitales de Lima Lima Metropolitana.
El nivel es descriptivo-
Metropolitana? Metropolitana .
correlacional.
Objetivos Específicos Hipótesis Especificas 2. Diseño de la
Problemas específicos
De la Variable Investigación
1. Determinar la incidencia de la 1. La aplicación de
1. ¿En qué medida la aplicación El diseño es no
Variable dependiente:
aplicación de metodología de metodología de gestión
de metodología de gestión dependiente
productiva de los servicios de  Y1: Mejora respecto a experimental, transversal
gestión productiva de los
productiva de los servicios 3. Población y Muestra
salud, a partir de la equidad, la estructura.
servicios de salud, a partir de la
de salud, a partir de la Y:SERVICIOS DE
equidad, en el colaborativo de contribuye en el colaborativo  Y2: Mejora respecto a Hospitales de Lima
equidad, contribuye en el SALUD Metropolitana.
mejoramiento en la atención de de mejoramiento en la atención la Interacción.
colaborativo de
salud de los Hospitales de Lima de salud de los Hospitales de  Y3: Mejora respecto a 4. Técnicas y
mejoramiento en la atención Procesamiento
Metropolitana Lima Metropolitana. la Satisfacción.
de salud de los Hospitales 4.1. Técnicas
85
de Lima Metropolitana? - Observación
- Cuestionario
2. Determinar la incidencia de
2. ¿En qué medida la aplicación 2. La aplicación de
- Entrevista
la aplicación de metodología de
de metodología de gestión metodología de gestión
4.2. Procesamiento de
productiva de los servicios de productiva de los servicios de
datos
salud, a partir de la eficiencia, salud, a partir de la eficiencia,
Mediante el SPSS Versión
eficiencia, en el colaborativo de
contribuye en el colaborativo de contribuye en el colaborativo
22.
mejoramiento en la atención de
mejoramiento en la atención de de mejoramiento en la atención
salud de los Hospitales de Lima
salud de los Hospitales de Lima de salud de los Hospitales de
Metropolitana.
Metropolitana? Lima Metropolitana.
3. ¿En qué medida la aplicación 3. La aplicación de

3. Determinar la incidencia de la
de metodología de gestión metodología de gestión
aplicación de metodología de
productiva de los servicios de productiva de los servicios de
salud, a partir de la eficacia, salud, a partir de la eficacia,
contribuye en el colaborativo de contribuye en el colaborativo
eficacia, en el colaborativo de
mejoramiento en la atención de de mejoramiento en la atención
mejoramiento en la atención de
salud de los Hospitales de Lima de salud de los Hospitales de
salud de los Hospitales de Lima
Metropolitana? Lima Metropolitana.
Metropolitana.
86
87

PLAN DE TESIS GESTION PRODUCTIVA-SALUD - DE HOSPITALES Corregido

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UNIVERSIDAD NACIONAL “FEDERICO VILLARREAL”

ESCUELA UNIVERSITARIA DE POSGRADO

“INFLUENCIA DE LA GESTIÓN PRODUCTIVA EN LOS SERVICIOS

1 I. DESCRIPCION DEL PROYECTO ........................................................................ 4

1.1.1 Antecedente Internacional

El trabajo en mención sostiene que últimamente, a raíz de los grandes intercambios

comerciales originados por la globalización del sistema económico la CALIDAD DE

de Calidad se centraba exclusivamente en el producto y, a lo sumo, en el servicio que se

presta para la venta de éste. Actualmente la Calidad concierne a otras actividades no

exclusivas de la industria manufacturera, como son la distribución o el servicio. En el

término CALIDAD se ha hecho extensiva a la Administración Pública, en

contraposición a la que tuvo en sus orígenes, centrada fundamentalmente en empresas

de la globalización se hace urgente plantear cambios radicales en la manera como se

tipo de servicios es un ser extremadamente complejo (involucra aspectos físicos,

fisiológicos, psicológicos y sociales). Si consideramos que la ENFERMEDAD es

sinónimo de MAL-ESTAR y la SALUD lo es de BIEN-ESTAR por lo que el

sólo en los últimos tiempos se ha abocado al estudio de la Calidad de los Servicios de

en los Servicios de Apoyo

Soto Paredes, Patricia (2012). Tesis: “Evaluación de la gestión administrativa en

centros médicos auspiciados por organismos internacionales, caso club rotario.”.

Magister en Gestión de la Salud.

La eficiente gestión administrativa es un elemento competitivo en el ámbito empresarial

ser humano, como es la salud, sostiene el autor.

El desarrollo del trabajo en mención se realiza mediante la siguiente estructura: primero

se presentan los fundamentos teóricos de la gestión administrativa y se evalúa su

aplicación en dos centros médicos auspiciados por organismos internacionales tomando

como caso al Club Rotario.

La evaluación se centró en medir el cumplimiento de las fases del proceso

administrativo, encontrándose que existe una marcada diferencia entre los

establecimientos evaluados, ya que a pesar de ser normados por la misma institución

aplican las fases administrativas de manera diferente y en algunos casos de manera

incompleta, lo que no les permite lograr su principal objetivo de eficiencia.

Debido a los resultados hallados en el diagnóstico de los dos centros médicos, se

propone una alternativa para mejorar su eficiencia administrativa. Partiendo de la

alcanzar los objetivos deseados.

Pérez Palacios, Carmen (2014). Tesis: “Caracterización de la continuidad de la

gestión en la prestación del servicio de urgencias durante fines de semana, en relación a

los días de semana, en el hospital nacional rosales.”. El Salvador: “Universidad de El

Salvador”, tesis para optar el título profesional de Magister en Gestión Hospitalaria.

El trabajo en mención caracteriza la Continuidad de la Gestión en la Prestación del

servicio de Urgencias durante fines de semana, en relación a los días de semana, en el

Hospital Nacional Rosales.

Tuvo como objetivo: Hacer un comparativo de la prestación del servicio de urgencias

impactan en la prestación de servicio de calidad. La metodología de la investigación fue

descriptiva correlacional. Los indicadores de Estructura evaluados fueron: la

infraestructura, la estructura organizacional y la estructura ocupacional.

Se realizaron encuestas al personal de archivo, médicos y enfermería, con

preguntas mixtas, abiertas y cerradas. Lluvia de ideas, Diagrama de Ishikawa para el

análisis de los problemas de continuidad; listas de chequeo para evaluar disponibilidad y

Se encuestaron los recursos médicos, de enfermería y archivo, bajo las

dimensiones de Coherencia del cuidado y Accesibilidad entre niveles de servicios.

Los resultados obtenidos fueron:

fin de semana. Hay disminución de personal médico y de archivo en fin

 La infraestructura no es utilizada de acuerdo al fin por insuficiencia.

 Hay continuidad en la organizacional estructural, no hay continuidad en la

organización ocupacional, la infraestructura no reúne las condiciones suficientes

y funcionales para la demanda asistencial, la continuidad de la gestión afecta las

otras dimensiones de la continuidad.

 Reevaluación de la planilla, ordenamiento y coordinación con los otros niveles

1.1.2 Antecedentes Nacionales

Cecilio Acho, Segundo. (2010). Tesis: “Calidad de atención y mejora continua en el

tópico de ginecoobstetricia del departamento de emergencia de un hospital nacional”.

Lima: “Universidad Peruana Cayetano Heredia”.