Resumen M1

LA GESTIÓN DEL TALENTO
EN EL TERCER SECTOR
Autoría: Carlos Cortes León

CONCEPTO DE TALENTO
La gestión del talento en el Tercer Sector presenta gran relevancia en el ámbito de las
organizaciones no lucrativas con motivo de que se trabaja para personas beneficiarias o
para el medio ambiente en el ámbito cultural y, por lo tanto, es un trabajo que se realiza
única y exclusivamente por personas.
Se entiende por Tercer Sector “el conjunto de instituciones de base privada, generalmente
de carácter asociativo o fundacional, normalmente equidistantes del Estado y del mercado,
que se ocupan de organizar servicios y prestaciones predominantemente de carácter
social”.
Radiografía del Tercer Sector en España (2018)
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Carlos Cortés León
Este documento forma parte del MOOC Gestion del talento en el Tercer sector incluido en el master sobre GESTIÓN
DIRECTIVA DE ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS organizado por Acción contra el Hambre y la UNED. Para
profundizar en los contenidos se puede acudir a la web del autor http://carloscortesleon.com/
Partiendo de esta definición, podemos diferenciar entre personas con y personas para:
• Personas con: las que trabajan en el Tercer Sector.

• Personas para: las que trabajan las entidades sin ánimo de lucro, es decir, las
personas beneficiarias.
En este ámbito, una persona con talento dispone de muy buen desempeño pero, además,
tiene potencial y un fuerte compromiso con la organización, lo que determina un mayor
impacto en los resultados y en la misión de la organización.
¿Cómo se identifica el potencial de una persona?

Entre las diferentes metodologías planteadas para la identificación del potencial
de una persona, a continuación se presenta modelo adoptado por Acción
contra el Hambre:
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LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Para empezar a introducirnos en el ámbito de gestión integral de personas es importante

conocer cómo ha evolucionado el concepto de Recursos humanos a lo largo de la historia
con el fin de entender la realidad actual en las organizaciones del Tercer Sector y la
importancia de implantar un nuevo modelo centrado en la gestión del talento.
Evolución de la función de RRHH
70 90
50-60 80
Director de Relaciones Responsable de la Dirección de
Jefe de personal Director de Recursos Humanos
Laborales Personas
Papel Administrativo Social Estratégico Holístico
Desarrollo de la Organización y
Salarios y Códigos de Conducta Clima Laboral Eficiencia Organizativa
Objetivo de las Personas
Negociador de las Desarrollo y potenciación de
Normativista Formación y Comunicación
Contenido condiciones de trabajo competencias
En los años 60-70 la gestión de personas era un término que hacía referencia a la
administración de personal o gestión de relaciones laborales bajo el enfoque o visión
dura o hard. Bajo esta perspectiva, el antiguo y conocido jefe de personal tenía en cuenta
las necesidades básicas de las personas, como son el pago de la nómina, el salario y el
convenio colectivo y no se disponía de una visión estratégica.
En los años 80 e incluso ya en el 2000, el término evoluciona y se denomina Recursos

humanos. Esta concepción es mucho más amplia al incorporar al concepto de gestión,
de desarrollo de personas, de
talento o de las habilidades
profesionales. Además, presenta
una visión estratégica y pone el
foco en la parte soft, incluyendo la
gestión por competencias, que
conlleva Cultura y talento, poner
foco en la persona y en su
experiencia en la organización.
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La realidad actual en el Tercer Sector dista de estar situada en el Modelo de Desarrollo

de personas y es por tanto, el aspecto prioritario que hay que impulsar.
Para ello, el primer punto a tener en cuenta en la función de RRHH es distinguir las dos
funciones a llevar a cabo por los diferentes colectivos:
• Función genérica: es la que llevan a cabo las personas de la organización que

gestionan los equipos. Incluye la formación, motivación, selección y seguimiento
del desempeño del trabajo.
• Función específica: es específicamente técnica y es la que lleva a cabo un
director de Recursos Humanos cuando está diseñando un sistema evaluación o
realiza algún tipo de procedimiento o proceso de selección.
¿Qué competencias corresponden a una persona que vaya a dirigir personas y

también a un director o directora de recursos humanos?
Son fundamentalmente tres:
• Gestor del cambio: acompañar el talento y la cultura de la

organización para convertirse en favorecedor de los valores de la
organización.
• Ser socio estratégico: vincular a la misión de la organización,
la misión de la gestión de personas. Se trata de responder a la
pregunta: ¿Qué perfil de personas y equipos queremos en la
organización dentro de 4 años para conseguir mis objetivos
estratégicos?
• Disponer de una parte técnica: técnicas, procesos y
procedimientos.
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Ahora bien, este cambio de paradigma conlleva que el área de Recursos Humanos se
planteé las siguientes preguntas:
1. ¿Formamos parte de la estrategia de la organización? Esto es precisamente

uno de los retos que tiene la Dirección de Personas, formar parte de la estrategia
de la organización. Según el informe CRANET (2014) el 85% de las personas de
las organizaciones cuenta con un responsable de recursos humanos dentro del
Comité de dirección, pero solamente un 64% participa activamente como socios
estratégicos.
2. ¿Qué lugar que ha de ocupar la gestión de personas dentro de la

organización? ¿está más cerca de la actividad? ¿está más cerca de la parte de
gestión administrativa? y en función de las necesidades de esta organización hay
que dar una respuesta adecuada.
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3. ¿Tenemos definidas cuáles son las especificidades de la gestión del talento en

el tercer sector?
• Vinculación emocional con la causa: sentido de pertenencia que no siempre

encuentran tan fácilmente las empresas con ánimo de lucro y qué es
determinante en este sector y que supone una alta motivación.
• Heterogeneidad de los colectivos: existe una mezcla heterogénea en este
ámbito y es de gran relevancia tenerlo en cuenta para abordarlo
adecuadamente.
• Clima laboral: que sea adecuado, un alto nivel de participación y unas
expectativas de compañerismo.
Para finalizar este punto, señalar que este cambio implica abordar nuevas tendencias
en la gestión de personas a nivel global:
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Los modelos organizativos hacen referencia a definir la forma de organizarse y de

gestionar el trabajo (que está cambiando las organizaciones), la incorporación de las
nuevas tecnologías (no solo competencias digitales sino sistemas que van a detectar,
reclutar y seleccionar de una manera más sofisticada) y la definición de la experiencia del
empleado, el viaje del empleado, tratándole como si fuera el cliente interno al que se
debe la organización y al que hay que apoyarle para gestionar el talento y multiplicar sus
competencias.
EL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL
El sistema de gestión integral de personas es el conjunto de módulos o procesos que,

alineados e interconectados entre sí, permiten construir sobre ellos las políticas y
estrategias de gestión de personas que van a ayudar a cumplir los objetivos de la
organización.
Si se analiza desde la perspectiva del ciclo de vida profesional el conjunto de módulos y

cómo se conectan entre sí, permite ver el orden desde que una persona entra en la
organización hasta que puede salir o simplemente cambiar de puesto.
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Veamos cada proceso:
1. Reclutamiento: conjunto de actividades y funciones que permite conseguir una

serie de perfiles o candidatura válidas para un puesto.
2. Selección: acción de describir un puesto, una oferta de empleo y buscar entre el
conjunto de candidaturas, la de aquella persona que más se ajuste al puesto que
necesitamos cubrir.
3. Formación: puede ser desde un plan de acogida hasta un plan tutorizado o bien
un plan de formación para las personas que ya forman parte de la organización.
El objetivo se centra en potenciar en la persona que se acaba de incorporar, las
habilidades y competencias que precisa para su puesto de trabajo.
4. Descripción del puesto de trabajo: este punto es esencial en la gestión integral
ya que en realidad cuando estamos gestionando personas establecemos una
comparativa entre la descripción del puesto con cada persona seleccionada
(encaje persona-puesto).
5. Evaluación de desempeño: se trata de la evaluación de objetivos y
competencias. No obstante, también puede incluir la compensación total y no
solo hacer referencia a la mera retribución económica sino incluir aspectos como
la flexibilidad, la conciliación, la formación u otra serie de efectos en especie. En
definitiva, retribuir o recompensar a la persona por lo que está dando a la
organización.
6. Promoción horizontal/vertical: posibilidad de que la persona tenga potencial y
pueda optar a una promoción vertical o bien, una promoción horizontal si hay
una movilidad, es decir una ampliación de su puesto de trabajo.
Ciclo de vida profesional
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Además de lo expuesto, conviene destacar otras variables a tener en cuenta en el sistema

de gestión integral de personas.
• Encuesta de clima: analizar cuáles son las características del ambiente de trabajo,
el estilo de liderazgo, las condiciones retributivas, la formación y cómo son
valoradas por la plantilla podría ser un ir más allá dentro de este sistema de
gestión integral de personas están lo básico que es el que hemos visto hasta
ahora.
• Comunicación interna: importancia de su existencia dentro del área de
personas.
• Gestión del conocimiento: puede ampliarse si se tiene en cuenta que las
personas son las que tienen el conocimiento y es el modelo organizativo el que
define el paradigma de la forma de relacionarse las personas entre sí. Se trata de
especificar cómo se van a desarrollar los proyectos, si se va a trabajar de una
manera transversal y cómo van a desarrollar las competencias definidas.
• Cultura y el talento: es la base sobre la que construir toda la estrategia y política
de personas. En el Tercer Sector inspirada en los valores y misión esencial que
nos ocupa.
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INTERRELACIONES
Una vez que conocemos el sistema de gestión integral de personas conviene valorar qué
interrelaciones hay entre los diferentes módulos y para qué son importantes.
Por un lado, las interrelaciones permiten establecer las estrategias de gestión de

personas al combinar selección con formación, descripción de puestos con retribución y
ahí va a estar la fuerza de las estrategias de la organización: por otro, permite llegar de
lo global a lo concreto y por último conectarse de una manera técnicamente sólida entre
sí todos los módulos.
Veamos algunos ejemplos de cómo interactuan ya que hay tantos ejemplos como
posibilidades tengamos en nuestra organización.
1. Selección: cuando hacemos selección estamos pensando en la descripción del

puesto de trabajo. De esta manera, si recordamos el sistema de gestión integral
la descripción de puestos de trabajo nos va a definir qué sería en abstracto el
perfil del puesto que deseamos y esto a su vez, la oferta de trabajo que saquemos
para luego buscar esa persona que encaje. Luego descripción de puesto y
selección encajan.
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2. Formación: una vez que la persona se incorpora falta que tenga una formación,
de manera que la formación se está conectando con la descripción de puestos
de trabajo.
3. Compensación: también puede conectarse la descripción de puestos de trabajo

con la compensación total. Cuando describimos puestos de trabajo podemos
obtener un mapa de puestos y en función de ese mapa, atribuir diferentes niveles
retributivos. Por tanto, la descripción de puestos permite hacer un mapa de
retribución y contar con una adecuada política retributiva en nuestra
organización.
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4. Evaluación de desempeño: si pensamos en la conexión entre la evaluación del

desempeño y la retribución, de nuevo tenemos una conexión importante. ¿Quién
puede tener acceso a un variable? ¿Qué vida salarial puede tener una persona en
función de su desempeño? A lo mejor quién ha cumplido los objetivos tiene que
tener una subida mayor que el que ha tenido un cumplimiento menor de
objetivos o ha desarrollado más competencias. Por lo tanto, aquí vemos cómo
conecta la evaluación del desempeño por objetivos y competencias con la
retribución o también cómo la evaluación del desempeño conecta con la gestión
por competencias.
Lo ideal es contar con un diccionario de competencias (compromiso con la

organización, el trabajo en equipo, la orientación a la planificación, a resultados…)
que determine la cultura de nuestra organización y se pueda interconectar con el
sistema de evaluación.
Con estos ejemplos puede verse cómo se desgrana la estrategia de una organización
dependiendo de en qué momento esté nuestra organización y con qué equipos
queramos contar.
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• Personas con: las que trabajan en el Tercer Sector.

¿Cómo se identifica el potencial de una persona?

LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Para empezar a introducirnos en el ámbito de gestión integral de personas es importante

Evolución de la función de RRHH

En los años 80 e incluso ya en el 2000, el término evoluciona y se denomina Recursos

La realidad actual en el Tercer Sector dista de estar situada en el Modelo de Desarrollo

• Función genérica: es la que llevan a cabo las personas de la organización que

¿Qué competencias corresponden a una persona que vaya a dirigir personas y

Son fundamentalmente tres:

• Gestor del cambio: acompañar el talento y la cultura de la

1. ¿Formamos parte de la estrategia de la organización? Esto es precisamente

2. ¿Qué lugar que ha de ocupar la gestión de personas dentro de la

3. ¿Tenemos definidas cuáles son las especificidades de la gestión del talento en

• Vinculación emocional con la causa: sentido de pertenencia que no siempre

Los modelos organizativos hacen referencia a definir la forma de organizarse y de

EL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL

El sistema de gestión integral de personas es el conjunto de módulos o procesos que,

Si se analiza desde la perspectiva del ciclo de vida profesional el conjunto de módulos y

Veamos cada proceso:

1. Reclutamiento: conjunto de actividades y funciones que permite conseguir una

Además de lo expuesto, conviene destacar otras variables a tener en cuenta en el sistema

Por un lado, las interrelaciones permiten establecer las estrategias de gestión de

1. Selección: cuando hacemos selección estamos pensando en la descripción del

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4. Evaluación de desempeño: si pensamos en la conexión entre la evaluación del

Lo ideal es contar con un diccionario de competencias (compromiso con la

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