TALLER TEMA DE CAPACIDAD: RESUELVA LOS SIGUIENTES EJERCICIOS

Ejercicio 1. Si una planta se diseñó para producir 7.000 martillos por día, pero se
ha limitado a hacer 6.000 martillos diarios debido al tiempo necesario para cambiar
el equipo según los estilos de martillos. Cuál es el % de utilización?

Ejercicio 2. Durante el mes pasado, la planta del problema anterior, la cual tiene
una capacidad efectiva de 6.500 martillos, fabricó solo 4.500 por día debido a
demoras de material, ausentismo de los empleados y otros problemas. Cuál es su
% de utilización?

Ejercicio 3. si una planta tiene una capacidad efectiva de 6.500 y una eficiencia
del 88%. ¿Cuál es su producción real (planeada)?

Ejercicio 4. La capacidad efectiva de una planta es de 900 unidades por día y

produce 800 unidades por día con su mezcla de productos. Cuál es su % de
utilización?

Ejercicio 5. La demora rutinaria de material ha limitado la producción de

lavamanos para el hogar a 400 unidades por día. Si la eficiencia de la planta es de
80%. ¿Cuál es su capacidad efectiva?

Pregunta 6. En sus propias palabras y teniendo como base lo tratado en clase

explique de la manera más clara posible que es capacidad pico, capacidad efectiva
y colchón de capacidad

Pregunta 7. Un gerente de operaciones con poca experiencia está pensando abrir

una nueva compañía para prestar servicios, y aún no sabe cómo abordar el tema
de capacidad. Explíquele al gerente, en sus propias palabras, cuales son las
estrategias de capacidad que comúnmente podrían acoger los gerentes de
operaciones y cual le recomendaría usted para la empresa que él aspira abrir.

Pregunta 8. En sus propias palabras y teniendo como base lo tratado en clase

explique en que consiste la estrategia de capacidad expansionista y la de esperar y
ver y plantee cuál de ellas es la que se debe utilizar en las empresas de servicio.

Pregunta 9. Plantee según sus propias palabras cuales son los pasos del método
sistemático recomendado por Lee J. Krajewski y Larry P. Rizman para las
decisiones sobre capacidad (método visto y explicado en clase).
Ejercicio 10. La empresa ABC se especializa en trabajos no masivos y de alta tecnología. Está
fabricando en este momento la pieza K para ferrocarriles. Debe entrega la pieza dentro de cinco (5)
días, la cual será terminada sin problema sobre la hora de entrega. Los costos a incurrir para finalizar
la pieza están en la tabla

Si ABC no entrega la pieza dentro de los cinco (5) días, deberá afrontar una multa de USD 3.000
(tres mil dólares) por día de retraso. El precio total de K a cobrar a la entrega es de USD 25.000
(veinti cinco mil dólares)

El Sr. Perez, un cliente tradicional de ABC, solicita la fabricación urgente de una pieza especial Q.
Para ello, ABC debe suspender la fabricación de K para reanudarla cuando haya terminado Q. ABC
tiene poca experiencia en la fabricación de la pieza Q y le es difícil estimar la duración del trabajo,
que puede ser de 8 a 13 días, con la siguiente distribución de probabilidad:

Días Probabilidad
8 0,1
9 0.1
10 0,1
11 0,2
12 0,4
13 0,1

Si ABC contrata el asesoramiento de un especialista por la suma de USD 6.000 (seis mil dólares),
los tiempos podrán reducirse de 7 a 10 días con la siguiente distribución:

Días Probabilidad
7 0,1
8 0,3
9 0,4
10 0,2

El Sr. Pérez no puede esperar que ABC termine con la fabricación de la pieza K, y si ABC no inicia
la fabricación de la pieza Q de inmediato, recurrirá a un competidor. Tampoco quiere hacerse cargo
de la multa que ABC deberá pagar a ferrocarriles.

ABC no tiene otro trabajo contratado y ni en cierre para las próximas dos semanas. Los costos de
fabricación de Q se detallan en la columna de la tabla. Salvo la suspensión de la fabricación de K, la
fabricación de Q no tiene otro efecto sobre la marcha de la empresa. ABC estima que el Sr. Perez
puede pagar hasta USD 40.000 (cuarenta mil dólares) por la fabricación de la pieza Q

Rubro costo en dólares de K costo en dólares de Q

materias primas ---- 1.000

gastos directos de 500 2.000
fabricación

Confeccionar el árbol de decisión correspondiente a esta situación de decisión, indicando que

decisión debe tomar la compañía y cuál es el valor de la utilidad para ello.
EJERCICIO 11.

El dueño de una compañía de computadores está considerando qué hacer con su compañía
en los próximos tres años. En los últimos dos años el crecimiento en las ventas ha sido bueno,
pero podría aumentar más si se construye en su área una importante empresa de tecnología,
como se espera.
El dueño ve tres opciones: la primera es ampliar su tienda actual, la segunda es ubicarla en
un nuevo lugar y la tercera es esperar y no hacer nada. Tardaría poco tiempo en hacer la
ampliación o la mudanza, por lo que la tienda no perdería ingresos. Si no hiciera nada el
primer año y se presentara un fuerte crecimiento, entonces tomaría la decisión de ampliar la
tienda. Si espera más de un año, la competencia entraría en el juego y ya no sería factible la
ampliación. (Nota: trabaje con un horizonte para los próximos tres (3) años).

Las suposiciones y condiciones son:

 Hay una probabilidad del 55% de que se presente un fuerte crecimiento por el
aumento de aficionados a la computación de la empresa de tecnología.
 Si hay un fuerte crecimiento y se ubica en un nuevo lugar, el rendimiento
anual sería de 195.000 dólares. Si el crecimiento es débil y se ubica en un
nuevo lugar, el rendimiento anual sería de 115.000 dólares.
 Si amplía la tienda y hay fuerte crecimiento, el rendimiento anual sería de
190.000 dólares; con la ampliación y con crecimiento débil, el rendimiento
anual sería de 100.000 dólares.
 En la tienda actual, si no hay cambios, el rendimiento sería de 170.000 dólares
por año durante un periodo de crecimiento fuerte, y de 105.000 dólares si es
débil.
 Si el crecimiento es fuerte y se amplía la tienda actual en el segundo año, el
costo de la ampliación de la tienda actual sería de 87.000 dólares.
 El costo de la ampliación de la tienda actual sería de 87.000 dólares.
 El costo de trasladarse a otro sitio sería de 210.000 dólares.
 Los costos de funcionamiento son iguales para todas las operaciones.

Confeccione el árbol de decisión correspondiente a esta situación de decisión indicando.

¿Qué decisión debe tomar la compañía y cuál es el valor para ello?
EJERCICIO: Una compañía XYZ, trabajando en condiciones ideales posee una capacidad
pico de 84 toneladas, sabiendo que la tasa de producción promedio es de 24 toneladas cual
será el porcentaje de la utilización pico de esta empresa.

EJERCICIO: Si la fábrica Luminosa Ltda., funcionara las 24 horas del día, en condiciones
ideales podría realizar una producción de 15 cajas de velas, cada caja posee 45 paquetes de
velas, cada paquete de velas contiene 10 unidades. La gerencia considera que una tasa de
producción de 4500 velas, es lo máximo que podría sostener económicamente por un largo
periodo de tiempo. En el presente la fábrica produce 12 cajas de velas diarias.
¿Cuál es el grado de utilización de este departamento en relación con la capacidad pico y en
relación con la capacidad efectiva?

EJERCICIO: Penélope y Morgan son propietarios de un despacho de contabilidad y de una

(1) computadora personal. Si sus clientes tienen sus documentos en orden, cualquiera de los
dos puede preparar una declaración de impuestos en una hora usando la computadora. En las
dos primeras semanas de abril, los propietarios trabajan los siete (7) días de la semana en
turnos de 12 horas cada uno. Esto les permite usar la computadora las 24 horas del día.

a. Cuál es la capacidad pico, en las dos primeras semanas de abril, medida en términos
del número de declaraciones de impuestos por semana.

b. Penélope y Morgan trabajan normalmente juntos de 9 am a 7 pm, cinco (5) días a

la semana. Cuál es su capacidad efectiva, medida por el número de declaraciones de
impuestos por semana.

c. En la tercera semana de enero, los dos dueños presentaron 40 declaraciones de

impuestos. Qué porcentaje de su capacidad efectiva están utilizando.
EJERCICIO:

Un minorista tiene que decidir si la instalación que construirá en una nueva localización será
grande o pequeña.

La demanda en ese lugar puede ser pequeña o grande, con probabilidades estimadas en 0.4 y
0.6, respectivamente. Si se construye una instalación pequeña y la demanda resulta ser alta,
el gerente podrá elegir entre no ampliar dicha instalación (rédito = $223.000) o ampliar
(rédito = $270.000). Si construye una instalación pequeña y la demanda es baja, no habrá
razón para expandirse y el rédito será $200.000.

Si se construye una instalación grande y la demanda resulta baja, las opciones son no hacer
nada ($40.000) o estimular la demanda por medio de publicidad local. La respuesta a esa
publicidad puede ser modesta o intensa, con probabilidades estimadas en 0.3 y 0.7,
respectivamente.

Si la respuesta es modesta, el rédito estimado será de solamente $20.000; el rédito se

incrementaría a $220.000 si la respuesta fuera intensa. Finalmente, si se construye una
instalación grande y la demanda resulta ser alta, el rédito será de $800.000

Dibuje un árbol de decisiones. Analícelo después para determinar el rédito esperado de cada
nodo de decisión y de evento. ¿Qué alternativa tiene el más alto rédito esperado: la
construcción de una instalación pequeña o la construcción de una instalación grande?

EJERCICIO:

Una compañía está considerando abrir o no una sala de cine. Tiene 100.000 dólares para
invertir.

Si abre el cine, la probabilidad de ganar 300.000 dólares es de 0.35 y la de perder todo el

dinero es de 0.65.

Si no abre el cine, conserva los 100.000 dólares.

Utilizando árbol de decisión diga si la compañía debe abrir o no el cine y que valor genera
en caso de abrirse.