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17009838
GESTION DEL TALENTO HUMANO
ASESOR DEL MODULO:
JUANA ANGELICA LUNA
EVIDENCIA DE APRENDIZAJE:
CASO: ¡LA EVALUACION DE DESEMPEÑO NO SIRVE
PARA NADA!
FECHA DE ELABORACION:
17-MARZO-2019
Caso: ¡LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO NO SIRVE PARA NADA!
¡La Evaluación del Desempeño no sirve para nada! Evaluación del
desempeño/Deterioro de la misma Antonio Núñez CASO 21 Juan Nuevo tenía
cuarenta años de edad en el momento en que se sitúa esta narración. Después de
culminar sus estudios en Administración y Dirección de Empresas, ingresó en el
Departamento de RR HH de Sifones Hidráulicos, S. A., en donde trabajo durante
ocho años. Posteriormente le ofrecieron el puesto de Adjunto al Director de RR HH
en Calderas de Cobre S. A., donde desempeñó este puesto durante cinco años, y
cinco años más como Director del Departamento, al marcharse el que hasta
entonces había sido su jefe. A los cuarenta años lo buscó un head-hunter para
Ascensores Veloces, S. A., como Director de RR HH igualmente, pero con un
incremento importante sobre su anterior sueldo. Mientras tanto Juan había
estudiado un Master en RR HH, se había casado y tenía dos hijos. El incremento
de sueldo que había percibido era, en sus propias palabras, escandaloso.
Incrementaba su percepción en un 100%, además de otras gabelas tales como
coche de empresa, punto fijo de aparcamiento, posibilidad de acceder a créditos sin
interés, club a cargo de la empresa, póliza médica, dental y oftalmológica para toda
la familia. Un sueño, como repetía él a sus amigos. Cuando el head-hunter le ofreció
el puesto y le comunicó el sueldo, Juan pensó: ¿Y dónde está la trampa? Alguna
cosa escondida tenía que haber: un Comité de Empresa belicoso; la pretensión de
que el nuevo Director de RR HH procediera a una corta general de cabezas... no
podía ser verdad tanta hermosura. La verdad es que no había propósitos de cierre
de la empresa o de reducción de plantilla, y el Comité, tampoco hay que pasarse,
era tolerablemente civilizado y dialogante. Juan se preguntaba: ¿por qué pagarán
tanto? La respuesta la tuvo pronto. La resistencia pasiva de los directivos de más
edad, lo que los empleados llamaban el Sanedrín, integrado por los jefes de mayor
categoría, la mayor parte de los cuales llevaba más de treinta años en la empresa
y no habían estado en ninguna otra más que en aquella. El primer problema lo tuvo
con la Evaluación del Desempeño. Hay que decir que en Ascensores Veloces había
un sistema de Evaluación del Desempeño desde hacía más de quince años. Una
empresa consultora elaboró los manuales y les dio un curso de formación a los
evaluadores. Sin embargo, la conciencia general de todos los empleados era que la
Evaluación del Desempeño no servía para nada. Para empezar, las evaluaciones,
que había que realizar en el mes de febrero, se prolongaban en ocasiones hasta
antes de las vacaciones 170 NUEVOS CASOS EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS En segundo lugar, las entrevistas no se preparaban por
parte de los evaluadores. Como anécdota, se refería que el Director de Ventas abría
el sobre que contenía la copia de la evaluación del año anterior delante del evaluado,
con lo que quedaba claro que no había leído ni preparado nada antes. Además, los
informes eran muy genéricos y no matizaban. En el Departamento Financiero todos
los empleados tenían la misma calificación, y es que el jefe decía que, como la
evaluación tenía consecuencias retributivas, el pagar más a uno que a otros podía
cargarse la armonía del equipo. Los empleados nuevos que venían de empresas
donde la Evaluación del Desempeño era una cosa seria, salían de las entrevistas
tremendamente disgustados. Para colmo, las recomendaciones, cuando algún jefe
las hacía, por ejemplo de asistencia a un curso o de promoción, no se llevaban a la
práctica. No es extraño que el sentimiento generalizado en Ascensores Veloces
fuera que la Evaluación del Desempeño no servía más que para perder el tiempo, y
si acaso, para premiar a los pelotas. Ahora sé por qué me pagan tanto —rumiaba
Juan Nuevo. Lo peor no es tener una situación dura que afrontar o un Comité peleón.
Lo peor es sacudir la modorra de unas personas que en lugar de dar ejemplo,
difunden malos hábitos y actitudes, y que, además, por su alto puesto, nadie se
atreve a decirles nada. ¡A mí me han buscado para poner en cintura al Sanedrín! —
concluyó. Y esto de la Evaluación del Desempeño no es más que la punta del
iceberg, hay cantidad de cosas que los grandes jefes se pasan por las horcas
caudinas. No va a ser fácil mi tarea, no. Y lo peor es que no sé por dónde empezar.
Pregunta ¿Qué harías tú si fueras Juan Nuevo?
Introducción. Con base en la información planteada en el caso, identifica y
desarrolla lo siguiente:
o Aspectos claves del caso, considerando las características y
entorno descrito en él.
-No había objetivos laborales en este caso.
-No hay criterios de desempeño, era una sola opinión para la mayoría de
trabajadores en general.
-Los criterios de evaluación son obsoletos.
-Las capacitaciones no están actualizadas.
o Problema o área de oportunidad del caso.
Los directivos llevaban más de treinta años en la empresa, seria hora de
dar una capacitación reciente o moverlos de puesto y ubicar gente
preparada con nuevas ideas.
Implementar una nueva y actualizada evaluación del desempeño.
Las evaluaciones no se preparaban por parte de los evaluadores y a su
vez contrataban a gente que talvez no era capaz por no preparase a la
hora de hacer las entrevistas.