MAESTRÍA EN ADMINISTRACION DE NEGOCIOS - MBA

TRABAJO FINAL DE MAESTRIA

DESARROLLO DE PURÉ DE ZAPALLO ORGÁNICO DENTRO DE LA EMPRESA ADETECH

FOODS PARA EXPORTAR A ESTADOS UNIDOS

Maestrando: Andrea Castañeda Director: Marcelo Farmache

Mendoza 2016

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 Andrea Castañeda

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

TRABAJO FINAL DE MAESTRÍA

DESARROLLO DE PURÉ DE ZAPALLO ORGÁNICO DENTRO DE LA EMPRESA ADETECH

FOODS PARA EXPORTAR A ESTADOS UNIDOS

MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE NEGOCIOS - MBA

Maestrando: Andrea Castañeda Director: Marcelo Farmache

Mendoza 2016

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 Andrea Castañeda

Tabla de contenido
Resumen Ejecutivo ............................................................................................................................................ 9

Introducción al Plan de Negocios .................................................................................................................... 10

1. Tema o Problema ................................................................................................................................ 10

2. Antecedentes del Tema o Problema: Estado de la Cuestión .............................................................. 12

3. Justificación o Utilidad de la Investigación. ......................................................................................... 14

4. Objetivos.............................................................................................................................................. 15

3.1.1. Objetivo General...................................................................................................................... 15

3.1.2. Objetivos Específicos ............................................................................................................... 15

5. Hipótesis de Trabajo ............................................................................................................................ 16

Capítulo l - Marco Teórico ............................................................................................................................... 17

1.1. Industria Adetech Foods ...................................................................................................................... 17

1.1.1. Historia de la Empresa ............................................................................................................. 18

1.1.2. Situación Actual ....................................................................................................................... 18

1.1.3. Estructura de la Organización.................................................................................................. 19

1.1.4. Certificaciones de Adetech S.A. ............................................................................................... 23

1.2. Generalidades del Zapallo ................................................................................................................... 26

1.2.1. Cucurbita Moschata................................................................................................................. 27

1.2.2. Composición Nutricional ......................................................................................................... 29

1.2.3. Producción de Zapallo en Argentina ....................................................................................... 29

1.2.4. Comercialización del Zapallo ................................................................................................... 30

1.2.5. Industrialización del Zapallo .................................................................................................... 31

1.4. Alimentos Orgánicos............................................................................................................................ 35

1.4.1. Programa Nacional Orgánico – NOP ........................................................................................ 36

1.4.2. Plan del Sistema de Producción y Elaboración Orgánica......................................................... 36

1.4.3. Etiquetas, Etiquetado e Información de Mercado .................................................................. 37

1.4.4. Requisitos Generales para la Certificación .............................................................................. 37

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Capitulo II - Estudio Técnico de Producción .................................................................................................... 39

2.1. Proveedores de Materia Prima Orgánica ............................................................................................ 39

2.1.1. Productores de zapallo orgánico de Mendoza ........................................................................ 40

2.1.2. Contacto con los Productores de Zapallo ................................................................................ 41

2.1.3. Conclusión Proveedores de Materia Prima Orgánica .............................................................. 44

2.2. Capacidad Instalada ............................................................................................................................. 44

2.2.1. Capacidad de la Superficies – Infraestructura ......................................................................... 44

2.2.2. Capacidad de Maquinaria ........................................................................................................ 47

2.2.3. Conclusión de Capacidad instalada ......................................................................................... 49

2.3. Proceso Productivo .............................................................................................................................. 49

2.3.1. Especificación del Producto ..................................................................................................... 49

2.3.2. Recursos Físicos del Proyecto .................................................................................................. 51

2.3.3. Diagrama de Flujo Proceso Productivo.................................................................................... 53

2.3.4. Descripción Etapas de Proceso ................................................................................................ 54

2.3.5. Conclusión Proceso Productivo ............................................................................................... 57

2.4. Planificación de Producción................................................................................................................. 57

2.4.1. Rendimiento de la Producción ................................................................................................ 57

2.4.2. Programa de la Producción ..................................................................................................... 59

2.4.3. Conclusión Planificación de Producción .................................................................................. 60

Capítulo III - Oportunidades del Mercado ....................................................................................................... 61

3.2. Definición del Mercado ....................................................................................................................... 61

3.2.1. Situación del Mercado Orgánico ................................................................................................. 62

3.2.2. Situación Mercado del Zapallo .................................................................................................... 64

3.3. Análisis del Macro Entorno.................................................................................................................. 67

3.3.1. Análisis Macro Entorno Estadounidense ................................................................................. 67

3.3.2. Análisis del Macro Entorno Argentino ..................................................................................... 73

3.4. Análisis Micro Entorno......................................................................................................................... 79

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 Andrea Castañeda

3.4.1. Análisis de las 5 Fuerzas de Porter .......................................................................................... 80

3.4.2. Análisis FODA ........................................................................................................................... 83

3.5. Competencia........................................................................................................................................ 84

3.5.1. Competencia Internacional ..................................................................................................... 84

3.5.2. Competencia Nacional ............................................................................................................. 85

3.6. Análisis del Cliente ............................................................................................................................... 87

3.6.1. Definición del Cliente............................................................................................................... 88

3.7. Segmentación del Mercado ................................................................................................................. 88

3.7.1. Importadores y Distribuidores de Ingredientes ...................................................................... 89

3.7.2. Fabricantes y Productores de Alimentos ................................................................................. 90

3.8. Análisis de la Cadena de Valor ............................................................................................................. 91

4. Capitulo IV - Formulación de Estrategias................................................................................................. 93

4.1. Análisis de Posicionamiento Estratégico de la Empresa ..................................................................... 93

4.1.1. Matriz BCG (Boston Consulting Group) ................................................................................... 93

4.1.2. Matriz Mc Kinsey o General Electric (GE) ................................................................................ 94

4.1.3. Matriz ADL ............................................................................................................................... 97

4.1.4. Conclusiones Posicionamiento Estratégico de la Empresa ..................................................... 98

4.2. Formulación de la Estrategia ............................................................................................................... 98

4.2.1. Estrategia de Negocio .............................................................................................................. 98

4.2.2. Estrategia de Posicionamiento Competitivo ......................................................................... 100

4.2.3. Estrategia de Crecimiento ..................................................................................................... 102

4.2.4. Estrategia Organizacional ...................................................................................................... 103

4.2.5. Estrategias Funcionales ......................................................................................................... 103

4.3. Plan de Ventas ................................................................................................................................... 104

4.3.1. Plan de Ventas Clientes Actuales........................................................................................... 105

4.3.2. Plan de Ventas Clientes Nuevos ............................................................................................ 107

4.3.3. Criterios Funcionales ............................................................................................................. 109

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 Andrea Castañeda

4.3.4. Objetivos de Venta ................................................................................................................ 110

4.3.5. Canal de Distribución ............................................................................................................. 110

4.4. Plan de Marketing ............................................................................................................................. 111

4.4.1. Página Web Institucional ....................................................................................................... 111

4.4.2. Participación Ferias Orgánicas ............................................................................................... 112

4.5. Plan de precios .................................................................................................................................. 113

Capítulo V - Estudió Económico y Evaluación Financiera. ............................................................................. 115

5.1. Inversión ............................................................................................................................................ 115

5.1.1 Activos Fijos ........................................................................................................................... 115

5.5.2. Activos Diferidos .................................................................................................................... 115

5.1.3. Capital de Trabajo .................................................................................................................. 116

5.1.4. Total de la Inversión .............................................................................................................. 117

5.2. Presupuesto de Operación ................................................................................................................ 118

5.2.1. Presupuesto de Ingresos ....................................................................................................... 118

5.2.2. Presupuesto de Egreso .......................................................................................................... 118

5.3. Flujos de Fondos ................................................................................................................................ 119

5.3.1. Análisis de Escenarios ............................................................................................................ 121

5.4. Análisis de Riesgos ............................................................................................................................. 122

CONCLUSIONES ............................................................................................................................................. 126

BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................................ 127

ANEXOS.......................................................................................................................................................... 129

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 Andrea Castañeda

INDICE DE TABLAS

TABLA N° 1: Productos Industrializados Certificados con Destino a la Exportación (kg) ................................ 13

Tabla N° 2: Datos de producción y ventas de Adetech ................................................................................... 19

Tabla N° 3: Componentes Nutricionales del Zapallo....................................................................................... 29

Tabla N° 4: Zapallo Orgánico Certificados con destino a la exportación año 2014. ....................................... 31

Tabla N° 5: Productores Zapallo Orgánico Ubicados en Mendoza ................................................................. 40

Tabla N° 6: Lista de Maquinaria y equipos de Adetech Foods ........................................................................ 48

Tabla N° 7: Ficha Técnica del Producto Terminado ........................................................................................ 50

Tabla N° 8: Materiales Requeridos Para la Producción................................................................................... 52

Tabla N°9: Personal de Temporada contratado por Adetech Foods .............................................................. 52

Tabla N° 10: Desperdicios del zapallo durante la producción......................................................................... 58

Tabla N° 11: Tiempo Requerido para la Producción ....................................................................................... 59

Tabla N° 12: Programa Producción Puré de Zapallo Orgánico ........................................................................ 60

Tabla N°13: Principales Indicadores Económicos de EE.UU............................................................................ 68

Tabla N°14: Evaluación del Macro Entorno Estadounidense .......................................................................... 73

Tabla N°15: Principales Indicadores Económicos del país .............................................................................. 74

Tabla N°16: Inflación Alternativa Argentina Publicados por el INDEC ............................................................ 74

Tabla N°17: Evaluación del Macro Entorno Argentino ................................................................................... 79

Tabla N° 18: Fortalezas y Debilidades Competidores Potenciales .................................................................. 86

Tabla N° 19: Principales Importadores y distribuidores de preparados vegetales orgánicos en los EE.UU. .. 89

Tabla N° 20: Productos Orgánicos con Zapallo en los Estados Unidos ........................................................... 90

Tabla N° 21: Tabla Atractivo del Sector........................................................................................................... 95

Tabla N° 22: Tabla Posición Competitiva ........................................................................................................ 96

Tabla N° 23: Resultados Encuesta de Factibilidad de Compra ...................................................................... 106

Tabla N° 25: Costo de Participación Feria Orgánica en EE.UU. ..................................................................... 113

Tabla N° 26: Costos Certificación Orgánica ................................................................................................... 116

Tabla N° 27: Capital de Trabajo del Proyecto................................................................................................ 116

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 Andrea Castañeda

Tabla N° 28: Total Inversiones del Proyecto (USD) ....................................................................................... 117

Tabla N°29: Presupuesto de Ingreso Anual ................................................................................................... 118

Tabla N°30: Costos Administración Adetech Foods ..................................................................................... 119

Tabla N°31: Costos Comercialización puerto Buenos Aires .......................................................................... 119

Tabla N°32: Tabla Flujo de Fondo del Proyecto ............................................................................................ 120

Tabla N°33: Análisis de Escenarios Variación de los ingresos ....................................................................... 121

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 Andrea Castañeda

INDICE DE FIGURAS

Figura N° 1 ...................................................................................................................................................... 18

Figura N° 2 ....................................................................................................................................................... 24

Figura N° 3 ....................................................................................................................................................... 25

Figura N° 4 ....................................................................................................................................................... 26

Figura N° 5 ....................................................................................................................................................... 28

Figura N° 6 ....................................................................................................................................................... 32

Figura N° 7 ....................................................................................................................................................... 34

Figura N° 8 ....................................................................................................................................................... 46

Figura N°9 ........................................................................................................................................................ 61

Figura N° 10 ..................................................................................................................................................... 62

Figura N°11 ...................................................................................................................................................... 63

Figura N° 12 ..................................................................................................................................................... 65

Figura N° 13 ..................................................................................................................................................... 66

Figura N° 14 ..................................................................................................................................................... 82

Figura N° 15 ..................................................................................................................................................... 92

Figura N° 16 ..................................................................................................................................................... 94

Figura N° 17 ..................................................................................................................................................... 97

Figura N° 18 ..................................................................................................................................................... 97

Figura N° 19 ..................................................................................................................................................... 99

Figura N° 20 ................................................................................................................................................... 101

Figura N° 21 ................................................................................................................................................... 102

Figura N° 22 ................................................................................................................................................... 105

Figura N° 23 ................................................................................................................................................... 107

Figura N° 24 ................................................................................................................................................... 111

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 Andrea Castañeda

DESARROLLO DE PURÉ DE ZAPALLO ORGÁNICO DENTRO DE LA EMPRESA ADETECH FOODS PARA

EXPORTAR A ESTADOS UNIDOS

Resumen Ejecutivo

La demanda de alimentos orgánicos en los Estados Unidos crece a cantidades mayores que a la producción
de alimentos orgánicos. La producción nacional, a pesar de ser importante, no logra cubrir el total de la
demanda, y por esto la industria productora de orgánicos ha debido encontrar proveedores en el exterior
que garanticen su abastecimiento.

Conociendo el aumento y las buenas perspectivas de crecimiento en la demanda de orgánicos en los

EE.UU., Adetech Foods ha elaborado un plan de trabajo que permita aprovechar esta oportunidad de
negocio, generando valor a la empresa a través del desarrollo de un nuevo puré de zapallo orgánico, que
permita aumentar la producción y las ventas de la compañía.

Este trabajo abordó inicialmente un estudio técnico de la factibilidad de producción de este nuevo
producto, dentro del cual se analizaron los aspectos relevantes como lo son la posibilidad de encontrar
proveedores de materia prima orgánica en la provincia, proceso productivo, capacidad instalada de
producción de su planta y planificación de la producción.

Posteriormente se procedió a realizar el análisis de las oportunidades del mercado que nos permitiera
conocer la situación actual del mismo, incluyendo un análisis del macro entorno y micro entorno, análisis
de la competencia y análisis del cliente. Luego, se realiza la definición de la estrategia definiéndolas en el
plan de ventas, plan de marketing y plan de precios.

Finalmente se estableció la viabilidad del negocio la cual fue determinada mediante la construcción de un
flujo de fondos, especificando inversión requerida, costos requeridos y posibles ventas que nos permita
analizar si existe generación de valor para la empresa.

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 Andrea Castañeda

Introducción al Plan de Negocios

1. Tema o Problema

La creación de nuevas oportunidades de negocio que encaminen a aumentar las ventas, es una de las
principales inquietudes de Adetech Foods, empresa productora de puré orgánico de manzana y pera, que
desde sus inicios exporta sus productos hacia los Estados Unidos.

El consumo de orgánicos en Estados Unidos -mayor mercado de orgánicos del mundo- ha mostrado un
crecimiento sorprendente, de ventas anuales de US $1 mil millones en 1990 se superó a una cifra de US$35
billones y un crecimiento del 11.5% para el 2013 (la mayor en cinco años), según reveló la Asociación de
Comercio Orgánico (OTA) en la Encuesta de Industria Orgánica Estados Unidos 2014. Además, se
pronostica que los ingresos del mercado de alimentos orgánicos crecerán a una tasa compuesta anual
alrededor del 14% durante 2013-20181.

Este crecimiento se debe a que el mercado orgánico en Estados Unidos está experimentando una fuerte
expansión, con la comida y agricultura orgánica ganando popularidad. Los consumidores están haciendo la
relación entre lo que comen y la salud, y ese conocimiento está generando un mayor interés por parte de
los consumidores en los productos orgánicos2.

A pesar de las campañas y esfuerzos estratégicos por parte del Departamento de Agricultura (USDA) para
apoyar y fortalecer la producción orgánica nacional a través del Programa Nacional Orgánico (NOP), el
rápido aumento de la demanda de productos orgánicos excedió la capacidad de oferta doméstica y los
comerciantes de productos orgánicos han dependido fuertemente de las importaciones para satisfacer la
demanda creciente3.

Con el objetivo de diferenciar los alimentos orgánicos de los convencionales, la OTA introdujo códigos de

1
TECHSCI Research. Online!: The United States Organic Food Market Forecast & Opportunities, 2018. (Consultado 10
de febrero 2015) http://www.techsciresearch.com/2605
2
Organic Trade Association. Online!: El Apetito Americano por Productos Orgánicos se abre paso a $35.000 millones.
(Consultado 13 de febrero 2015). https://www.ota.com/news/press-releases/17165
3
CEPAL. Online!: Estados Unidos ofrece oportunidades para agricultores orgánicos de América Latina y el Caribe.
Número 78 (Diciembre 2013) http://www.cepal.org/es/notas-de-la-cepal

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 Andrea Castañeda

productos orgánicos en el Sistema Armonizado de Tarifas de Estados Unidos (HTS, por sus siglas en inglés).
La creación de estos códigos permitió monitorear y conseguir información sobre las principales
exportaciones e importaciones de orgánicos. Hasta el momento, solo existen 35 códigos de importación
para los productos orgánicos, que dan por resultado estadísticas limitadas para el sector. Los datos
existentes arrojan información sobre los proveedores de productos orgánicos con código HTS, mostrando el
papel de América Latina y el Caribe en la satisfacción de la demanda de estos productos, ya que dos tercios
de las importaciones de productos orgánicos fueron suplidas por la región.

Actualmente nuestros principales clientes -distribuidoras de alimentos orgánicos en Estados Unidos- en su

objetivo de garantizarse el suministro de alimentos orgánicos certificados, firman contratos de preventas
sobre las cantidades de puré orgánico a suministrar por los proveedores, situación que se presenta con
Adetech Foods.

Es tan positiva la perspectiva de aumento -no solo en el consumo alimentos frescos, sino también en la
creación y diversificación de alimentos procesados orgánicos- que nuestros clientes, han ampliado su
portafolio de productos, y a su vez, han comunicado este requerimiento de diversificación y abastecimiento
a sus actuales proveedores.

Es por esto, que a Adetech Foods encuentra que el mercado de productos orgánicos de Estados Unidos
podría proporcionar una excelente oportunidad para diversificar las exportaciones y ampliar las ventas de
sus productos.

Una variable a tener en cuenta para poder vender productos orgánicos es certificarlos como ‘‘Orgánicos’’
por un ente certificador avalado por el USDA. Actualmente, la compañía se encuentra certificada como
productor orgánico, pero para certificar cada lote de producto es necesario garantizar el origen orgánico de
la materia prima. Por esta razón la materia prima a utilizar para la creación del nuevo puré debe ser de
origen orgánico.

Mendoza es productor de zapallo orgánico, el cual la gran mayoría se exporta en fresco sin agregar valor a
la producción primaria. Es por esto que, para agregar valor a los productos orgánicos que se cultivan en
nuestra provincia y aprovechar las oportunidades de exportación que ofrece Estados Unidos, se hace
necesario realizar un plan de negocio para la industrialización del zapallo orgánico como puré.

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 Andrea Castañeda

2. Antecedentes del Tema o Problema: Estado de la Cuestión

Como se mencionó anteriormente, los códigos orgánicos HTS solo permiten conseguir información sobre
ciertas importaciones. Para nuestro producto en cuestión, no existe código HTS y al no estar clasificado por
separado de los productos convencionales, no se encuentran estadísticas estadounidenses sobre la
importación del puré de zapallo orgánico.

Hasta donde se ha podido investigar, no se han encontrado datos sobre la fabricación y consumo del puré
de zapallo orgánico en los Estados Unidos. Los datos encontrados abarcan valores en las ventas de
alimentos orgánicos en sus segmentos de mercado: frutas y vegetales, bebidas, alimentos preparados,
entre otros. Aunque las cifras anteriores se refieren sólo a las ventas de los minoristas de productos
orgánicos, dan una imagen interesante de la importancia relativa de los distintos grupos de productos
orgánicos.

Se encontraron estudios y reportes del crecimiento del mercado de orgánicos de EE.UU. y sobre las
oportunidades de acceso al mercado de orgánicos para los productores latinoamericanos, realizados por el
CEPAL y entidades responsables de promover el Comercio Exterior de varios países Latinoamericanos.

Dichos estudios se especifican a continuación:

- Anne-Christine Scherer - Organic Food Market In The United States: Market Access Opportunities
For Latin American And Caribbean Producers. September 2013, Economic Commission for Latin
America and the Caribbean ECLAC office in Washington, D.C.

- Raquel Artecona y Carlos Steneri Berro - La Exportación de Alimentos a Estados Unidos: Principales
Desafíos Para América Latina y El Caribe y Guía de Acceso a la Información. Agosto 2008, Comisión
Económica para América Latina y el Caribe CEPAL Washington D.C.

- Consulado General y Centro de Promoción de la República Argentina en Nueva York – Informe de

Mercado de Alimentos Orgánicos en los Estados Unidos. Octubre 2012, Nueva York.

- ProChile – Estudio de Mercado Alimentos Orgánicos en Estados Unidos. Julio 2011, Documento
elaborado por la Oficina Comercial de ProChile en New York.

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 Andrea Castañeda

- Centro de Exportaciones e Inversiones CEI - Perfil de Mercado de Alimentos Orgánicos Estados

Unidos. Septiembre 2011, Managua Nicaragua.

- Agrupación de Agricultura Orgánica de Chile (AAOCH) con el apoyo de Pro Chile- El Mercado de
Productos Orgánicos en los Estados Unidos, Oportunidades y Desafíos Para Chile. Año 2004.

- Rafael L. Pinto - Estudio de Mercado de Productos Orgánicos Bolivianos. Mayo de 2002,

Montevideo. Asociación Latinoamericana de Integración (ALADI) Publicación No. 06/02.

El estilo de vida de los estadounidenses es de alta velocidad y esto ha favorecido el crecimiento de

productos listos para consumir, lo que hace que el segmento de materias primas para la producción tenga
posibilidades interesantes de acceso. En el mercado estadounidense actual se encontró puré de zapallo
orgánico enlatado y productos con zapallo preparados como sopas, fideos y principalmente baby foods,
debido a que el zapallo es uno de los primeros alimentos que se le dan a bebes de 6-7 meses.

 Antecedentes de Argentina
Argentina es a nivel mundial el segundo país productor de alimentos orgánicos, gracias a sus extensiones y
calidad de tierras para el cultivo que han permito ganar reconocimiento de sus productos a nivel mundial.
Cada año el SENASA realiza un informe donde se especifica la Situación de la Producción Orgánica en la
Argentina durante el año.

Para conocer el panorama y evolución de las producciones de pulpas orgánicas del país, se consultó los
informes de los últimos cinco años, donde se encontraron los siguientes datos de pulpa orgánica certificada
exportada, donde el principal destino es la Unión Europea y Estados Unidos.

TABLA N° 1: Productos Industrializados Certificados con Destino a la Exportación (kg)

Referencia 2010 2011 2012 2013 2014

Puré de pera 689.698 1.863.644 3.089.802 3.057.628 3.271.382
Puré de Manzana 763.327 830.220 1.079.897 1.087.407 1.592.000
Pulpa de Durazno 0 36.400 64.007 292.728 258.002
Pulpa de Damasco 19.218 160.017 249.027 66.720 110.839
Pulpa de Zapallo 103.131 108.485 198.930 45.817 Sin Datos

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 Andrea Castañeda

Para evitar confusiones entre las denominaciones pulpa y puré, a continuación se especifica la definición
según el Codex alimentario.

- Pulpa de Fruta: Es La parte comestible de la fruta entera, según corresponda, sin cáscara, piel,
semillas, pepitas y partes similares, cortada en rodajas (rebanadas) o machacadas pero sin reducirla
a un puré.

- Puré de Fruta: La parte comestible de la fruta entera, según corresponda, sin cáscara, piel, semillas,
pepitas, y partes similares, reducida a un puré por tamizado (cribado) u otros procesos.

Se debe tener en cuenta -tal como especifica el informe- que los datos presentados en se basan en datos
entregados por las entidades certificadoras habilitadas por el SENASA, y no se consideran las producciones
que cumplen exclusivamente la normativa estadounidense (USDA-NOP) ya que por no cumplir con la
normativa Argentina, no adquieren la categoría de “orgánicos”. Aquellos productos que han cumplido
ambas legislaciones (Argentina y Estados Unidos) sí han sido incluidos4.

Como podemos observar, estas estadísticas no son exactas sobre la totalidad de los productos orgánicos
exportados, pero da una visión de cómo las exportaciones de pulpas orgánicas han crecido de forma en los
últimos 5 años.

Dentro de Argentina, las empresas productoras de purés y pulpas de frutas orgánicas certificadas por
organismos avalados por el SENASA son pocas las empresas que fabrican Puré de Zapallo Orgánico.

3. Justificación o Utilidad de la Investigación.

Con el presente proyecto, se busca desarrollar un plan de negocios para la creación de un puré a base de
zapallo orgánico, que permita Adetech Foods aprovechar la oportunidad de negocio de Estados Unidos de
exportar orgánicos.

4
SENASA. ‘‘Situación de la Producción Orgánica en la Argentina durante el año 2014’’, (Buenos Aires, Marzo 2015),
p.1.

14
 Andrea Castañeda

El desarrollo de este plan de negocios tendría además los siguientes aspectos positivos.

Aprovechamiento de las Instalaciones y Maquinaria de Adetech Foods

La elaboración del puré de zapallo utilizaría las instalaciones y maquinaria de la empresa, que actualmente
posee capacidad instalada para la fabricación del nuevo puré.

Disponibilidad del Zapallo Orgánico Certificado Dentro de la Región

Teniendo en cuenta que Mendoza concentra gran parte de la producción nacional de zapallo orgánico, se
garantiza el abastecimiento de la materia prima con un menor costo de flete. Además, se contribuiría con el
desarrollo de los productores de la región.

Utilización del Zapallo Orgánico de Descarte

Son frutos que no cumplen las características de tamaño, forma y madurez exigidas por los mercados y por
lo tanto no se destinan a la exportación. Con el desarrollo de este proyecto de producir puré orgánico, se
estarían aprovechando estos frutos de descarte.

Buenas Perspectivas de Ventas

Entre los clientes actuales de la empresa, se realizó un censo sobre el interés de compra del puré de zapallo
orgánico y se obtuvieron respuestas positivas. Además, se encontraron en el mercado estadounidense
productos orgánicos elaborados con puré de zapallo.

4. Objetivos

3.1.1. Objetivo General

Desarrollar un plan de negocios para la creación de un puré de zapallo orgánico dentro de la empresa
Adetech Foods con destino a exportar a los Estados Unidos.

3.1.2. Objetivos Específicos

Entre los principales objetivos específicos que se espera conseguir con el presente proyecto se pueden
mencionar los siguientes:

- Analizar y cuantificar el monto total de la inversión requerida para establecer el financiamiento en

15
 Andrea Castañeda

la creación del puré de zapallo.

- Implementar las estrategias más adecuadas para abastecer el mercado orgánico estadounidense
con nuestro puré de zapallo.

- Determinar la factibilidad de realización del proyecto para la empresa Adetech Foods

5. Hipótesis de Trabajo

El rápido aumento de la demanda de productos orgánicos en los Estados Unidos excedió la capacidad de
oferta nacional, generando oportunidades de exportación para los productores de alimentos orgánicos.

La elaboración de un plan de negocios que estudie las oportunidades de producir y exportar puré de zapallo
orgánico a los Estados Unidos, podría presentar una e oportunidad de negocio para Adetech Foods.

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 Andrea Castañeda

Capítulo l - Marco Teórico

1.1. Industria Adetech Foods

Razón Social: ADETECH S.A.

Nombre Comercial: Adetech Foods
Domicilio: Rodríguez Peña 6800 (Zona Industrial)
(5513) Coquimbito, Maipú
Mendoza, Argentina

Adetech Foods es una empresa joven dedicada a la producción de purés naturales orgánicos de calidad, la
cual destina la totalidad de su producción a la exportación, principalmente a los Estado Unidos.

Desde las regiones de cultivo ricos de la Patagonia Argentina, nuestros productores son cuidadosamente
seleccionados en base a su nivel de producción, certificaciones reconocidas y cumplimiento de las normas
orgánicas.

Las instalaciones de producción se ubican en Mendoza y el departamento comercial en la ciudad de Buenos

Aires. Adicional a esto, el grupo empresario jugos del sur al que pertenece Adetech, en la actualidad posee
cuentas bancarias en establecimientos de Estados Unidos, junto a un representante comercial en este país.

Adetech se ha enfocado en el cumplimiento de los más altos estándares de calidad e inocuidad, para llevar
el mejor producto a los clientes.

Nuestra Misión
La producción de jugos, purés y otros alimentos procesados naturales y orgánicos seguros.

Nuestra Visión
Ser una organización eficiente, trascendente y líder en el mercado, que promueva buenas prácticas
profesionales y participe activamente en la sociedad con planes solidarios e integradores.

17
 Andrea Castañeda

Figura N° 1

Base Operativa Mendoza Adetech Foods

1.1.1. Historia de la Empresa

En sus inicios, la planta fue construida por la multinacional italiana Giovanni Rana, con la misión de fabricar
puré de frutas y verduras para exportar a Europa. Años más tarde, fue vendida a General Vegetables S.A.
compañía que al no cumplir con sus obligaciones, se ve obligada a vender sus activos a los actuales
propietarios.

En el año 2011 el empresario argentino Francisco Prado, principal socio de Jugos del Sur, adquirió las
instalaciones con el objetivo de crear una unidad de negocios dedicada a la producción de purés.
Durante ese año, la compañía inicio la adecuación de las instalaciones y de la línea de producción, la
búsqueda de equipos de trabajo, la compra de materiales y todas las actividades requeridas para dar inicio
a la operativa de la empresa.

Fue así que en el 2012 Adetech realizó la primera producción, iniciando la trayectoria de una empresa joven
pero comprometida con el cumplimiento de las normas, el cuidado del medio ambiente, los estándares
más altos de calidad y la satisfacción de los clientes.

1.1.2. Situación Actual

Adetech Foods cuenta con una planta de producción construida bajo los conceptos de eficiencia operativa,
con condiciones de inocuidad e higiene que cumple con los estándares y normativas establecidas. En el año
2013, la empresa aumentó la capacidad instalada de la línea productiva al reemplazar la envasadora de la
planta por una envasadora aséptica de última generación con una capacidad de 5 ton/hora.
La temporada productiva de la compañía se encuentra condicionada por la estacionalidad de la materia

18
 Andrea Castañeda

prima, que en el país se extiende desde enero hasta marzo, temporada en que se cosechan los frutos. Los
frutos para la producción llegan desde Neuquén y Río Negro, principales provincias productoras de
manzanas y peras orgánicas.

La materia prima utilizada para la producción son los frutos de descarte de exportación, es decir, aquellos
frutos que no cumplen las características de tamaño, forma y madurez, pero sus características
fisicoquímicas y organolépticas no se encuentran alteradas.

Desde sus inicios a la actualidad, la empresa destina todas sus ventas a la exportación. La calidad de los
productos y el aumento de consumos de alimentos orgánicos, han permitido a Adetech convertirse en
proveedor de prestigiosas empresas internacionales, siendo sus principales clientes productoras de
alimentos infantiles y distribuidoras de alimentos orgánicos.

Tabla N° 2: Datos de producción y ventas de Adetech5

Producto Terminado 2012 2013 2014 2015

Producción (tonelada) 1.630 1.876 2.150 7.156

Exportación (tonelada) 1.522 1.730 2.000 -

Precio por tonelada ($ Arg) $4950 $7125 $7968 -

Debido a que la producción del puré se encuentra condiciona a la disponibilidad de la fruta orgánica,
actualmente la empresa se encuentra en la búsqueda proveedores de materia prima que permita la
elaboración de purés de frutas o/y vegetales, con el objeto de cubrir un nicho de mercado con un alto
potencial de desarrollo.

1.1.3. Estructura de la Organización

La estructura de la empresa es tipo funcional y se encuentra dividida por departamentos. Cada
departamento posee un Gerente responsable de reportar al Director el funcionamiento de su área y de
comunicar y supervisar en sus áreas las estrategias a realizar para lograr los objetivos de la compañía.
La estructura de la organización se encuentra definida en el Anexo 1: Organigrama de Adetech Foods.

5
Datos suministrado por Adetech Foods, Mendoza 31 de octubre de 2015.

19
 Andrea Castañeda

a. Directorio

El Directorio de la compañía se encuentra constituido por los socios mayoritarios, los cuales aportan el
capital para el funcionamiento y futuras inversiones. Además, son los que controlan el trabajo del Director
Industrial, así como las estrategias utilizadas para el logro de objetivos.

Director General
Su principal función es dirigir la empresa para que cumpla sus obligaciones ante el Directorio, empleados,
proveedores, clientes y sociedad. Además de representar legalmente la empresa, es el encargado de
supervisar el desempeño de los Gerentes de Departamentos, unificando esfuerzos para que conjuntamente
contribuya al cumplimiento de la misión, la visión y objetivos de la compañía.

b. Departamento de Producción

Gerente de Producción
Es el responsable de la planeación, programación y puesta en marcha de la temporada de producción de
Adetech Foods. Es quien realizar la programación específica de la producción: Cantidades a producir, turnos
a realizar, fecha de inicio y finalización de la producción. Además de coordinar todo lo requerido para que
esto se materialice, es quien supervisa que se cumplan los procedimientos y normas de inocuidad que
garantice la seguridad de los alimentos.

Asistente de Producción
Asiste al Gerente de Producción en la supervisión y coordinación de las actividades de la producción,
colaborando directamente en los procesos de certificación en normas requeridas por el mercado y
promoviendo internamente su cumplimiento.

Responsable de Laboratorio y Calidad

Es el responsable de programar, coordinar, administrar y gestionar todas las actividades del laboratorio de
control de calidad, dirigiendo y supervisando las diferentes tareas de los analistas de laboratorio durante
las temporadas productivas. El Responsable de Laboratorio y Calidad es quien lidera los procesos del
sistema de gestión de inocuidad y garantiza el cumplimiento e implementación de las normas certificadas

20
 Andrea Castañeda

en la empresa. Además, brinda soporte técnico al departamento comercial en todo lo referente a la calidad
e inocuidad de los productos.

Responsable de Mantenimiento
Gestiona las actividades de mantenimiento preventivo y correctivo para garantizar el funcionamiento de los
equipos y las instalaciones eléctricas de la empresa.
Es quien prepara la línea de procesamiento para el comienzo de producción de cada temporada. Tiene a
cargo los operadores de mantenimiento, supervisando sus funciones y realización de tareas asignadas.

Supervisor de Turno
Los Supervisores de Turno lideran y controlan todas las etapas de producción de la línea, garantizando el
cumplimiento de los procedimientos internos y la inocuidad del producto. Reportan la información o
novedades de la producción al Gerente de Producción.
Tienen a su cargo los Operadores de Producción, delegando las tareas a realizar y supervisando el
desarrollo de sus funciones durante las temporadas productivas.

Responsable de Logística y Expedición

Es el responsable de la coordinación y organización de todas las etapas de Logística de productos, materias
primas e insumos. Realizando los diferentes controles y registros de logística. Tiene bajo su mando los
Operadores de Autoelevadores.

c. Departamento de Administración

Gerente de Administración
Es el encargado de organizar, planificar, dirigir y controlar todo lo pertinente al Departamento de
Administración, brindando información a los distintos sectores de la organización referida a temas
financieros, impositivos, operativos y comerciales.

Es quien realiza la transferencia y liberación de dineros para los pagos a personal interno, externo y
proveedores. Sirve de apoyo al Departamento Comercial, siendo responsable de la emisión de la
facturación de ventas al exterior. Reporta al Director Industrial sobre el estado del presupuesto general y
estados financieros de la compañía.

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 Andrea Castañeda

Auxiliar Administrativo
Realiza las actividades de carácter administrativo necesarias para desarrollar los procesos internos de la
empresa, dando soporte al Gerente de Administración en las diferentes tareas y actividades que le
deleguen.

Responsable de Compras y Abastecimiento

Es el encargado de toda la gestión de compras, desde la cotización de los productos o servicios y la emisión
de órdenes de compras a proveedores, hasta el cumplimiento y entrega de los materiales o servicios a
satisfacción.

Responsable de Recurso Humanos

Es el encargado de administrar y gestionar los procesos de Recursos Humanos, potenciando el crecimiento
de las personas y el desarrollo profesional en la empresa.

Durante las temporadas productivas de la empresa, es el responsable de realizar el proceso de negociación

del personal temporal con las empresas de recursos humanos.

Higiene y Seguridad Industrial

Es el responsable de controlar las actividades de seguridad industrial e higiene ocupacional, a fin de
garantizar la eficacia y la eficiencia de las operaciones de prevención de accidentes y/o enfermedades
ocupacionales.

d. Departamento Comercial

Gerente Comercial
El Gerente Comercial formula las estrategias comerciales que con lleven a aumentar las ventas y el
desarrollo de nuevos negocios, cuidando la rentabilidad y el uso óptimo de los recursos de la compañía. El
Gerente Comercial es el responsable de la imagen de la empresa frente al cliente, realizando campañas y
promociones que permitan dar a conocer y aumentar la participación de nuestros productos en el
mercado.

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 Andrea Castañeda

Responsable de Comercio Exterior

Su responsabilidad es asistir al Gerente Comercial en implementar las estrategias diseñadas por él,
realizando las diferentes tareas operativas y administrativas del Departamento Comercial.

- Recepción de reclamos y asistencia básica al cliente.

- Prospectar y contactar clientes según las instrucciones del Gerente Comercial.
- Preparar y enviar la documentación requerida por el cliente y aprobada previamente por el
Gerente Comercial.

1.1.4. Certificaciones de Adetech S.A.

Comprometidos con la calidad Adetech opera bajo los más estrictos estándares internacionales,
garantizando la calidad, legalidad e inocuidad de sus productos. Es por esto que la empresa se encuentra
certificada en las normas reconocimiento internacional que avalan y garantizan el cumplimiento de estos
estándares.

Actualmente, la empresa se encuentra certificada en la norma FSSC 22000, certificación orgánica y

certificación Kosher.

 FSSC 22000
La norma FSSC 22000 es un esquema de certificación reconocido a nivel internacional para las empresas
productoras, envasadoras y transportadoras de alimentos. Esta norma integra el cumplimiento de los
requerimientos de la norma ISO 22000 y PAS 220. Establece los requisitos a seguir para implementar un
Sistema de Gestión de Seguridad Alimentaria. Basada en los principios HACCP, el Análisis de Peligros y
Control de Puntos Críticos es un sistema de control de riesgos en todos los eslabones de la cadena de
producción, transporte y comercialización, de tal forma que permita garantizar la obtención de alimentos
inocuos, que quiere decir, alimentos seguros para el consumo humano.

Adetech Foods se certificó en “Producción de Puré de Manzana y Pera Envasado Aséptico a Granel Para la
Industria de Alimentos” en el año 2014, con la firma DNV Business Assurance Food Safety System
Certificate.

Esta certificación significó un gran logro para la empresa, principalmente porque es una norma solicitada

23
 Andrea Castañeda

por clientes con los que se mantuvo una relación comercial en base al compromiso de implementación y
certificación. Gracias a la certificación, se afianzó la confianza de los clientes actuales, y a su vez se abre la
puerta de negoción con clientes potenciales los cuales exigen la certificación de la FSSC 22000.

 Certificación Orgánica
Esta certificación garantiza la calidad orgánica de un producto, es decir, que el productor y/o procesador
cumple con las normas de producción orgánica. Las normas de producción orgánicas varían entre los
países, por lo que se debe certificar la norma exigida por el mercado destino.

La empresa se encuentra certificada en las normas NOP e IFOAM por la firma certificadora OIA
(Organización Internacional Agropecuaria).

- Certificación NOP: Certificación necesaria para que los productos puedan ingresar como orgánicos
a los Estados Unidos. Basada en las normas del Programa Orgánico Nacional (National Organic
Program). Este programa es regulado por Departamento de Agricultura de los Estados Unidos
USDA, organismo que acredita a las empresas certificadoras. OIA está acreditado por el USDA para
certificar productos orgánicos según el reglamento NOP.

- Certificación IFOAM: Certificación requerida para ingresar los productos como orgánicos a la Unión
Europea. Esta norma es regulada por el IFOAM (Federación Internacional de Movimientos para la
Agricultura Orgánica).

Figura N° 2

Sellos de certificación Orgánica NOP Sellos de certificación Orgánica IFOAM

Estados Unidos Unión Europea

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 Andrea Castañeda

Una vez fabricados, la empresa deber informar la trazabilidad orgánica de los productos a la certificadora, y
esta última emite los certificados orgánicos del lote o partida del producto, el cual se conoce como
‘’Certificado Transaccionales’’.

Los productores certificados tienen permitido el uso de los sellos que los identifica como orgánicos. El uso
de estos sellos tiene la finalidad de generar confianza y credibilidad al consumidor, que al adquirir los
productos orgánicos está dispuesto a pagar un plus en el precio por la calidad y garantía de origen orgánico.

 Kosher
La certificación Kosher es la norma dirigida a los consumidores de creencias basadas en los mandatos
judíos. Los productos certificados garantizan que han sido procesados bajo los preceptos y normas
alimentarias exigidas por la Torá hebrea, basadas en las pautas enunciadas en estos libros.

Estados Unidos concentra un importante porcentaje de población judía, por lo que con el objetivo de
satisfacer demandas específicas y aumentar el segmento del mercado, la empresa posee Certificación
Kosher otorgada por Gran Rabinato de Agudath Israel.

Figura N° 3

Sello de certificación Kosher

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1.2. Generalidades del Zapallo

El zapallo es una de las numerosas especies que integran la gran familia de las Cucurbitáceas, representada
por cerca 120 géneros y 800 especies. Todas ellas son muy sensibles al frío. Se originaron en las zonas
tropicales y subtropicales del mundo y la mayoría han desarrollado largas guías o ramas con zarcillos para
adaptarse a la competencia por la luz. Tanto las especies nativas como las cultivadas poseen plantas
anuales o perennes, generalmente cultivadas en climas templados6.

Nombre Científico: Cucurbita maxima Duch

Cucurbita moschata Duch
Cucurbita mixta Pang
Cucurbita pepo
Cucurbita ficifolia

Nombre Común: Zapallo o Calabaza

La forma del fruto es muy variada por lo general es esférica y achatada, aunque también se puede
encontrar ovalada y alargada. El color de su corteza puede ser anaranjado, amarillo, verde, blanco e incluso
morado. Su pulpa es generalmente anaranjada o amarillenta y está llena de semillas en su parte central.

Figura N° 4

Distintas Variedades de Zapallos y Calabazas

6
DELLA GASPERA, Pedro. Manual del cultivo del Zapallo Anquito (Cucurbita moschata Duch.) Primera edición digital
(Mendoza, Ediciones INTA, 2013), p. 9.

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 Andrea Castañeda

En consideración a la importancia que Cucurbita moschata “Butternut” ha adquirido en el país, y que es una
variedad con fuerte aceptación en el mercado estadounidense, es la variedad seleccionada para el
desarrollo del puré orgánico en Adetech Foods. Debido a esto, nos enfocaremos en hablar específicamente
de esta variedad de zapallo.

1.2.1. Cucurbita Moschata

NOMBRE COMÚN: Zapallo Anco, Anquito, Calabacita o Butternut

REINO: Plantae
DIVISIÓN: Magnoliophyta
CLASE: Magnoliopsida
ORDEN: Violales
FAMILIA: Cucurbitaceae
GÉNERO: Cucurbita
ESPECIE: C. Moschata (Duchesne Ex Lam.) Duschesne Ex Poir7.

Descripción Botánica
Plantas con tallos de entrenudos largos, rastreros y con zarcillos. El fruto con frecuencia oblongo,
ensanchado en la proximidad distal. A esta especie pertenecen los zapallos Anday, Anco y Anquito.

A. Anday o Calabaza Amarilla: Fruto de forma alargada con un gran cuello curvo (claviforme). Alcanza
unos 3 kg de peso promedio. Se utiliza para consumo directo o en dulces.

B. Anco Criollo: Fruto mediano a grande, achatado, cilíndrico o en forma de pera, corteza rosada lisa,
pulpa anaranjada.

C. Butternut o Anquito: Fruto pequeño a mediano, piriforme, de cuello grueso y corto. Cavidad
seminal pequeña, pulpa gruesa de buen sabor, corteza fina y lisa. Ciclo de cultivo corto, de 85 a 100
días8.

7
Ídem, p. 21.
8
Ídem, pp. 21-22.

27
 Andrea Castañeda

Figura N° 5

Zapallo Variedad “Cucurbita Butternut”

La cultivar tipo Butternut llamado comúnmente “Zapallo Anquito”, es el zapallo más consumido en la
Argentina y el resto de los países latino americanos.

 Las hojas no son espinosas al tacto, orbiculares, con 5-7 lóbulos poco diferenciados o ausentes,
siendo el apical aguzado, con vellosidad suave. Posee manchas blanquecinas en la unión de las
nervaduras de las láminas, las que se deben a la presencia debajo de la epidermis, de una delgada
capa de aire.

 El tallo es duro, suavemente acanalado, largo, con pelos no punzantes; en los nudos producen
raíces9.

 La flor tiene corola expandida y tubo ancho en la base. El cáliz con senos profundos y lóbulos largos,
expandidos y foliosos en el ápice; en las flores masculinas el tubo calicino es muy corto.

 El pedúnculo es duro y poco estriado y su inserción en el fruto es muy expandida.

 La semilla es de color blanco pálido a castaño, con margen. En vista lateral presentan un lado
convexo y otro ligeramente comprimido, con el ápice truncado recto.

9
Ídem, p. 22.

28
 Andrea Castañeda

1.2.2. Composición Nutricional

La composición de los valores nutricionales del zapallo varía según las condiciones del cultivo, los nutrientes
de la tierra, entre otras cosas, aunque sean de la misma especie. Mediante el análisis químico es posible
determinar en qué proporción se encuentran los nutrientes que lo componen.

En la Tabla se pueden observar los porcentajes de nutrientes que tiene el zapallo Butternut. Estas
determinaciones se realizaron sobre frutos representativos de las siguientes cultivares de Anquito: Cuyano
INTA, Saxo (Basso), Paquito INTA, Pepe (Seminis), Ponca, Waltham Butternut (Emerald), Coco (Basso),
Waltham Butternut (Seminis), Frontera INTA, Rodeo (Basso), Waltham Butternut (Harris Moran). Luego se
realizó un promedio de los valores10.

Tabla N° 3: Componentes Nutricionales del Zapallo

Macronutrientes Unidades Valor

Humedad % 88,7

Cenizas % 1,1

Proteínas % 0,9

Materia Grasa % 0,7

Fibra Bruta % 0,7

Caroteno mg % 4,2

Hierro mg % 0,8

Calcio mg % 20,6

Ascórbico mg % 4,7

1.2.3. Producción de Zapallo en Argentina

El zapallo es una hortaliza de alto valor social y económico para la Argentina, que tiene la posibilidad de
abastecer el mercado nacional durante todo el año. Además de contar con zonas que permiten
producciones tempranas, tardías y de contra-estación entre el norte y el sur del país, posee algunas con
excelentes condiciones ambientales naturales de temperatura y humedad para la conservación por
períodos prolongados11.

10
Ídem, p. 341.
11
Ídem, p. 25.

29
 Andrea Castañeda

Por otra parte, la tradición que acompaña a los productores de esta hortaliza desde épocas precolombinas,
ha permitido desarrollar técnicas de cultivo y conservación adaptadas a las características climáticas
propias de cada zona. La superficie cultivada con zapallo en la Argentina varía significativamente influida
por los cambios en los hábitos de producción y consumo, aumentos de los rendimientos por unidad de
superficie y la revalorización de la producción por la difusión de nuevas cultivares de mayor uniformidad y
mejores características de frutos.

La variedad tipo Butternut, se encuentra difundido de norte a sur siendo Santiago del Estero, Córdoba,
Tucumán, Santa Fe, Mendoza y Buenos Aires las principales provincias productoras. Debido a su mayor
resistencia a enfermedades, menor tamaño de los frutos, mejor conservación y por las nuevas tendencias
del mercado.

La siembra inicia en el mes de septiembre y la cosecha se lleva a cabo a los 3-5 meses de la siembra, y se
realiza entre los meses de diciembre y abril. La producción de zapallo orgánico se concentra en varias
provincias principalmente en Mendoza y San Juan.12.

1.2.4. Comercialización del Zapallo

El principal destino del zapallo convencional es el mercado nacional, donde generalmente las ventas por
parte del productor se realizan en el campo y en el momento de la cosecha.

Caso contrario sucede con la producción orgánica, donde el principal destino de los frutos es la
exportación. La exportación de zapallo orgánico esta entre las exportaciones orgánicas de hortalizas más
importantes del país, con un total de 3.114.744 kg de zapallo orgánico en el año 2014, siendo la Unión
Europea el principal destino con un 97.7% de la exportación13.

12
SENASA. ‘‘Situación de la Producción Orgánica en la Argentina durante el año 2014’’. (Buenos Aires, Marzo 2015),
pp. 11-13.
13
Ídem, p. 25.

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Tabla N° 4: Zapallo Orgánico Certificados con destino a la exportación año 2014.

Destino
Productos Estados Total
Unión Europea Suiza Japón Otros
Unidos
Zapallo 3.041.580 kg 73.164 kg 3.114.744 kg

1.2.5. Industrialización del Zapallo

El consumo del zapallo se realiza en su gran mayoría como verdura fresca, por lo que los grandes
volúmenes de producción de este vegetal se comercializan en fresco. Sin embargo, un pequeño porcentaje
de zapallo se destina a la industrialización.
Gracias a su dulce y suave sabor, el zapallo es utilizado ampliamente en la industria alimentaria para la
preparación de dulces, purés y deshidratados que luego son utilizados como materia prima en la
elaboración de caldos, sopas y alimentos para bebes.

A continuación, se explican brevemente los principales usos del zapallo en la industria alimentaria.

 Zapallo Mínimamente Procesado

También conocidos como alimentos ‘’Cuarta Gama’’. Su mínimo procesamiento consiste en operaciones de
clasificación, lavado, pelado, reducción de tamaño, entre otras. Presentan las características organolépticas
y nutricionales del zapallo fresco, por lo cual se comercializan como productos para consumo directo o para
preparaciones culinarias14.Para mantener su frescura, los zapallos mínimamente procesados se preservan
mediante tecnología de barreras, que consiste en una combinación adecuada de factores (acidificación,
actividad de agua reducida, conservadores, cambios en el envase y su atmósfera).

Debido a las operaciones de preparación y corte, tienen una vida útil más corta que las del zapallo entero,
por lo que deben permanecer refrigerados y en condiciones que garanticen su calidad y seguridad
alimentaria.

14
DENOYA, Gabriela Inés y otros. Online!: Productos frutihortícolas IV gama: una forma de darle valor agregado a los
vegetales e incentivar su consumo. (Consultado 18 de mayo 2015)http://inta.gob.ar/documentos/productos-
frutihorticolas-iv-gama-una-forma-de-darle-valor-agregado-a-los-vegetales-e-incentivar-su-consumo

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 Andrea Castañeda

Figura N° 6

Bandeja de zapallo en rodajas (Cuarta Gama)

 Zapallo en Almíbar
Es el producto preparado a partir del zapallo en trozos con diversas formas (tiras o cubos) a los que se les
agrega un jarabe de cobertura dulce, es sometido a altas temperaturas, y luego envasado herméticamente,
prolongando así la vida útil del producto. Su consumo es directo como dulce o postre.

 Confituras
Son productos elaborados a partir de zapallo entero o en trozos, pulpa o puré, mezclado con productos
alimentarios que confieren un sabor dulce, con o sin la adición de agua y sometidos a cocción hasta adquirir
la consistencia deseada. Mencionamos la palabra “confitura” debido a que es el nombre con el que se
denominan en Estados Unidos los productos considerados en estas categorías: mermeladas, compotas y
jaleas15.

 Zapallo Deshidratado
El zapallo deshidrato es al que se le ha eliminado la mayor cantidad de agua posible. Los zapallos son
lavados, pelados, trozados y deshidratados por calor en diferentes procesos y equipos, donde se controla la
temperatura, tiempo, velocidad y circulación de aire. Una vez el producto es deshidratado, se muele para
obtener harina de zapallo, que se utiliza como materia prima en la elaboración de sopas, cremas, caldos en
cubo, purés, tortas, panes, fideos y alimentos para bebés.

15
ProChile. Estudio de Mercado Mermeladas, Jaleas y Compotas en EE.UU. (Washington, Agoto 2013), p. 15.

32
 Andrea Castañeda

En la Argentina existe una importante participación de la industria del deshidratado. El rendimiento

promedio en sólidos es del 13%. La extracción de tanta cantidad de agua hace que el proceso de
elaboración tenga un costo elevado, pero también en esa forma el costo de transporte se ve notablemente
disminuido. Una pequeña parte de la producción nacional (1,5%) es destinada a la industria del
deshidratado. Casi la totalidad de esta actividad se desarrolla en la provincia de Mendoza, pero existen
pequeñas plantas deshidratadoras en San Juan, La Rioja y Buenos Aires16.

 Pulpa de Zapallo
La parte comestible de la fruta entera, según corresponda, sin cáscara, piel, semillas, pepitas y partes
similares, cortada en rodajas (rebanadas) o machacadas pero sin reducirla a un puré17. La pulpa del zapallo
es color naranja, consistencia fibrosa, textura suave y sabor dulce moderado, a no ser que contenga
agregados de azucares o edulcorantes en el producto final.

 Puré de Zapallo
La parte comestible de la fruta entera, según corresponda, sin cáscara, piel, semillas, pepitas, y partes
similares, reducida a puré por tamizado u otros procesos18.El puré de zapallo es de color naranja,
consistencia cremosa y sometido, para su conservación, a un tratamiento térmico y envasado aséptico.

Al ser un alimento nutritivo y de fácil digestión, el zapallo es un alimento recomendado para iniciar en la
alimentación de solidos a los bebes mayores de 6 meses. El puré de zapallo se utiliza en la producción de
gran variedad de alimentos para bebes, como puré, papillas y compotas. También es utilizado en la
elaboración de mermeladas, jaleas, néctares, dulces, sopas, cremas, fideos y productos de pastelería.

Dentro de los productos de pastelería se encuentra el “Pumpkin Pie”, una tarta dulce tradicional consumida
durante el otoño y principios del invierno en los Estados Unidos y Canadá. Muchas compañías producen
tartas con sabor a zapallo, productos tales como helados, café, tartas, pancakes y cerveza. En gran parte de
los Estados Unidos es tradicional servir la tarta de zapallo después de la cena del día de Acción de Gracias19.

16
DELLA GASPERA, Pedro. Manual del cultivo del Zapallo Anquito (Cucurbita moschata Duch.) Primera edición digital
(Mendoza, Ediciones INTA, 2013), pp. 21–38.
17
Codex Alimentario. Norma del Codex para las confituras, jaleas y mermeladas (Codex Stan 296-2009), p. 2.
18
Ídem, p. 2.
19
Revolvy Online!: Pumpkin Pie (Consultado 7 de junio 2015)
http://www.revolvy.com/main/index.php?s=Pumpkin%20pie&item_id=273426

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 Andrea Castañeda

Figura N° 7

Lata de puré de zapallo para preparar Pumpkin Pie

A continuación se realiza una breve descripción de los diferentes tipos de puré que se encuentran en el
mercado.

a. Puré de Zapallo Convencional

Es puré elaborado con zapallo convencional, es decir, el zapallo cultivado a grandes escalas donde se utiliza
abonos y fungicidas con sustancias químicas para mejorar los resultados y rendimientos de las cosechas.
Durante el procesamiento de transformación a puré, puede agregarse aditivos químicos como conservantes
y antioxidantes. Es el tipo de puré que más se produce y se encuentra en el mercado, dado a que se posee
mayor disponibilidad de la materia prima y menor costo de producción.

b. Puré de Zapallo Concentrado

Es el puré de zapallo sometido a concentración, para disminuir su porcentaje de agua y aumentar sus
demás componentes: proteína, fibra, azucares y minerales. En comparación con el puré convencional,
posee un mayor precio porque al eliminarle una cantidad de agua, se obtiene un menor rendimiento.

c. Puré de Zapallo Orgánico

Es el puré elaborado con zapallo orgánico, y además en el proceso de fabricación no se agregan aditivos o
sustancias químicas, de manera tal que conserve su naturaleza orgánica. Este tipo de productos se
encuentra libre de residuos químicos o fungicidas que puedan afectar la salud de los consumidores,
minimizando la contaminación y promoviendo la armonía ambiental.

34
 Andrea Castañeda

Para el desarrollo de este proyecto, el puré de zapallo a exportar será el orgánico, ya que este es
considerado con mayor probabilidad de insertarse en el mercado estadounidense gracias al aumento en el
consumo de alimentos orgánicos.

1.4. Alimentos Orgánicos

Los alimentos orgánicos son aquellos productos que han sido elaborados desde el cultivo hasta el
procesamiento sin utilizar ningún tipo de elementos químicos (agroquímicos, aditivos, pesticidas), sin la
participación de organismos genéticamente modificados y producción integral con cuidado por el
medioambiente y la utilización de productos biodegradables20.

Por esto, los alimentos “orgánicos’’ se pueden expresar como:

 Alimentos nutritivos.
 Alimentos más sanos y seguros.
 Alimentos sin agregados de químicos ni de transgénicos.
 Un sistema de producción que no daña o contamina la naturaleza.
 Una agricultura autosuficiente.

El consumo de los alimentos orgánicos pasó muy rápidamente a ser una tendencia, la toma de conciencia
sobre los efectos que los químicos y las toxinas presentes en los alimentos, volcó la opinión pública sobre
los beneficios de una comida más sana y un mayor cuidado sobre nuestro planeta21.

Tal como se mencionó en el ítem 1.1.4. Certificación Orgánica, para que los productos puedan ser
comercializados como orgánicos implican necesariamente un proceso de certificación. Muchos países han
desarrollado sus propias normas y procedimientos de certificación orgánica, por lo que los productores que
deseen exportar tendrán que cumplir con la certificación exigida por el país de interés.

Dado que para el desarrollo de este proyecto la norma a cumplir es la certificación NOP, expondremos los
principales requisitos de cumplimiento de esta norma.

20
Alimentos Orgánicos. Online!: Alimentos Orgánicos Ejemplos. Buenos Aires, Argentina. (Consultado 12 abril de
2015) http://alimentos-organicos.com.ar/alimentos-organicos-ejemplos
21
Ídem

35
 Andrea Castañeda

1.4.1. Programa Nacional Orgánico – NOP

El Departamento de Agricultura de los EE.UU. (USDA) adopto los “Estándares Nacionales para los productos
orgánicos” en el año 2002 a fin de garantizar una certificación por parte de una autoridad nacional de estos
productos.

El Programa Nacional divide a los productos orgánicos en cuatro categorías.

1. 100% orgánicos: Productos que contienen únicamente ingredientes orgánicamente fabricados.

2. Orgánicos: Productos que contienen 95% de ingredientes orgánicamente producidos por peso.

3. Elaborados con ingredientes orgánicos: Productos que contienen más de 70% de ingredientes
orgánicos. En estos 3 casos puede figurar la certificación de orgánicos en el etiquetado.

4. Procesados con ingredientes orgánicos: Productos que contienen menos del 70% de ingredientes
orgánicamente producidos22.

Los requisitos que deben cumplir los productores certificados se estipulan en la norma NOP. Se nombran a
continuación los más requisitos más importantes.

1.4.2. Plan del Sistema de Producción y Elaboración Orgánica

El productor orgánico debe desarrollar un plan del sistema de producción o elaboración orgánica entre el
productor o elaborador y un agente certificador acreditado. Un plan del sistema de producción o
elaboración orgánica debe incluir:

(a) Una descripción de prácticas y procedimientos que deben ser ejecutados y mantenidos.

(b) Una lista de cada sustancia que será utilizada como insumo de producción o elaboración indicando su
composición, fuente, ubicación(es) donde será utilizada, y la documentación de la disponibilidad comercial,
según corresponda;

22
Consulado General y Centro de Promoción de la República Argentina en Nueva York. ‘’Informe de mercado de
alimentos orgánicos en los Estados Unidos’’ (Nueva York, Octubre 2012), p. 2.

36
 Andrea Castañeda

(c) Una descripción de las prácticas y los procedimientos de monitoreo que se llevarán a cabo.

(d) Una descripción del sistema de mantenimiento de registros implementado para cumplir con los
requisitos establecido.

(e) Una descripción de las prácticas de gestión y las barreras físicas establecidas para prevenir la mezcla de
productos orgánicos y no orgánicos en una operación dividida y para prevenir el contacto de las
operaciones de producción y elaboración orgánicas y sus productos con sustancias prohibidas.

(f) La información adicional que el agente certificador considere necesaria para evaluar el cumplimiento de
las disposiciones23.

1.4.3. Etiquetas, Etiquetado e Información de Mercado

Uso del Término “Orgánico”

(a) El término “orgánico” solamente puede ser utilizado en etiquetas y el etiquetado de materia prima o
productos agropecuarios procesados, incluyendo ingredientes, que han sido producidos y elaborados en
conformidad con las regulaciones de esta norma.

(b) Los productos para exportación, producidos y certificados bajo normas orgánicas nacionales extranjeras
o bajo requisitos del comprador contratante extranjero, pueden ser etiquetados en conformidad con los
requisitos de etiquetado orgánico del país receptor o del comprador contratante; siempre y cuando los
recipientes para embarque y los documentos de embarque cumplan con los requisitos de etiquetado
especificados.

(c) Los productos elaborados en un país extranjero y exportados para su venta en los Estados Unidos deben
estar certificados en conformidad con el ítem ‘‘Certificación’’ y etiquetados en conformidad con esta
norma24.

1.4.4. Requisitos Generales para la Certificación

Una persona que procure recibir o mantener una certificación orgánica bajo las regulaciones NOP debe:

23
USDA-AMS National Organic Program. ‘‘Reglamentos Orgánicos Estadounidenses, Actualizados al 3 de diciembre de
2013’’. Trad. Español. (Revisada Julio 2014), p. 17.
24
Ídem, pp. 30-33.

37
 Andrea Castañeda

(a) Cumplir con las regulaciones correspondientes para la producción y la elaboración orgánica.

(b) Establecer, implementar y actualizar anualmente un plan del sistema de producción o elaboración
orgánico que se presenta a un agente certificador acreditado.

(c) Permitir inspecciones en sitio con acceso completo a la operación de producción o elaboración,
incluyendo las áreas no certificadas de producción y elaboración, las estructuras y las oficinas.

(d) Mantener todos los registros correspondientes a la operación orgánica por no menos de 5 años después
de su creación y permitir que los representantes autorizados y el agente certificador tengan acceso a esos
registros.

(e) Presentar las cuotas correspondientes cobradas por el agente certificador.

(f) Notificar inmediatamente al agente certificador con respecto a cualquier: (1) Aplicación de una
sustancia prohibida en cualquier parcela, unidad de producción, sitio, instalación, ganado o producto que
es parte de una operación; y (2) Cambio en una operación certificada o una porción de una operación
certificada que pueda afectar su cumplimiento con el Acta y las regulaciones en esta parte25.

25
Ídem, pp. 37-38.

38
 Andrea Castañeda

Capitulo II - Estudio Técnico de Producción

2.1. Proveedores de Materia Prima Orgánica

Para poder certificar nuestro producto final como orgánico, se debe garantizar el origen orgánico de las
materias primas utilizadas en su fabricación, por lo que el productor que nos proveerá los zapallos debe
encontrarse certificado y entregar los documentos que soporten dicha certificación orgánica, los cuales se
conocen como “Certificados Transaccionales”.

En la actualidad, Mendoza ocupa un lugar importante para los cultivos de hortalizas orgánicas en el país.
Durante el año 2014 la provincia representó el 45% de la superficie cosechada de hortalizas orgánicas. Las
hortalizas que más se cosechan en el país son el ajo (36%) y el zapallo (24%). La producción de ajo orgánico
se concentra en Mendoza; y la de Zapallo orgánico en varias provincias, principalmente en Mendoza y San
Juan26.

En base a esta información, la empresa se hace un panorama positivo sobra la adquisición de zapallo
orgánico dentro de la provincia. Se encontró que generalmente los agricultores de ajo orgánico también
son productores de zapallo orgánico, porque estos son cultivos que poseen una rotación complementaria,
es decir, que cuando el ajo se cosecha se puede empezar a plantar el zapallo.

Partiendo desde el principal requisito que deben tener los posible proveedores de materia prima es
encontrarse certificados como productores orgánicos, se consultó el Listado de Operadores Orgánicos –
Productores Primarios – Año 201427, publicado por el SENASA basados en los datos provistos por las
certificadoras que operan en orgánico en Argentina.

En este listado, se filtró a los productores que dentro de sus principales cultivos especificaran ‘‘zapallo’’
para luego seleccionar los productores ubicados en la provincia de Mendoza. Con el nombre y razón social

26
SENASA. ‘‘Situación de la Producción Orgánica en la Argentina durante el año 2014’’. (Buenos Aires, Marzo 2015),
pp. 10-11.
27
SENASA. Online!: Listado de Operadores Orgánicos – Productores Primarios – Año 2014. Buenos Aires, 2014
(Consultado 27 marzo de 2015)
http://www.senasa.gov.ar/prensa/DNICA/Dir.Nac_calidad_agroalimentaria/Coordinacion_Productos_Ecologicos/Lista
do_operadores/2.1_Listado_Oficial_Operadores_Primarios_31-12-2014.pdf

39
 Andrea Castañeda

de los productores seleccionados, se realizó una búsqueda en internet para encontrar datos de contactos y
de ser posible, mayor información de sus cultivos, mercados, trayectoria y certificaciones.

2.1.1. Productores de zapallo orgánico de Mendoza

Esta lista contiene el universo de los productores de zapallo orgánico certificado ubicados en la provincia de
Mendoza. Debido a que se trata de un número reducido de proveedores potenciales, se decide establecer
contacto con todos los productores certificados encontrados.

Tabla N° 5: Productores Zapallo Orgánico Ubicados en Mendoza

Razón Social Correo Electrónico Teléfono Web

Agro Los Andes armando2c@yahoo.com.ar 262 2661043 www.agrolosandes.com

Agro Ruggeri S.A. mruggeri@agroruggeri.com.ar 4913378 www.agroruggeri.com.ar

Argentbio S.R.L. gabriel@argentbioweb.com.ar 1147040880 www.argentbioweb.com.ar

Campo Grande S.A. campogrande@infovia.com.ar 4911444 www.campograndemendoza.com.ar

Conway Adam adam@planborganic.com 4122484 www.planborganic.com

Fideicomiso Santa Rita flfusari@yahoo.com.ar - -

Los Corralitos S.A. loscorralitos@gmail.com 4821474 -

gimenez.edgardo@hotmail.co
Las Margaritas S.R.L. 4921473 -
m

Puente Blanco S.A. puenteblanco@gispe.com.ar 4910242 www.gispe.com.ar

Sanes S.A. sanes@sanes.com.ar 4959000 www.sanes.com.ar

La materia prima utilizada es el zapallo denominado de “descarte” no utilizado para la exportación en

fresco, aunque conserva todas las características propias del zapallo. Es fundamental conocer cuáles de los
productores están abiertos a negociar y cuál es el volumen de zapallo de descarte, para poder realizar las
proyecciones de la cantidad de materia prima que se podría procesar.

El primer acercamiento se realizó a través de correo electrónico. En este, se realizaba una breve descripción
de la compañía para luego dejar al descubierto la búsqueda de zapallo orgánico para industrializar.

40
 Andrea Castañeda

Adicional, se solicitaba conocer disponibilidad de venta del zapallo orgánico junto a una solicitud de
información técnica: variedades, certificaciones y temporada de cosecha.

2.1.2. Contacto con los Productores de Zapallo

De los 10 productores hallados, se logró realizar contacto con 4 de ellos. Las respuestas dadas abrieron la
posibilidad de adquirir la materia prima orgánica, siempre y cuando se realizan los acuerdos previos de
compra.

Las respuestas dadas por los proveedores que atendieron la solicitud de información se detalla a
continuación junto con una breve descripción de la empresa para lograr un mejor análisis de cada
proveedor potencial.

a. AGRO RUGGERI
Agro Ruggeri es de las empresas más importantes en la producción, empaque y comercialización de
hortalizas convencionales y orgánicas en el mercado interno y externo. Tienes plantaciones propias
certificadas en orgánicos junto con la planta de empaque y comercializadora.

Sus principales productos orgánicos son el ajo blanco y colorado, seguido por el zapallo de variedad
Butternut y Red Hokkaido.

Certificaciones: IFOAM, JAS, NOP y Canadá.

Contacto: Mariano Ruggeri

Respuesta: Tenemos disponibilidad de butternut orgánico en este momento. También podemos hacer
programa. La fecha de entrega sería desde Marzo o Abril hasta Junio y/o Julio.
El precio depende de la demanda internacional que tengamos en temporada, pero se podría acordar un
valor ahora. Un valor estimado para zapallo orgánico es $ 1,5 a $ 2,00 aproximadamente. Este precio es
puesto en vuestra fábrica de Maipú. Podemos abastecerlos con 500 toneladas sin problemas, e incluso si
luego necesitan más, también.

Análisis de factibilidad: ALTA

Este proveedor es el más probable y acertado para que nos abastezca para este proyecto, principalmente
porque es un gran productor y exportador, por lo que maneja grandes producciones y a su vez, un número

41
 Andrea Castañeda

importante de zapallo de descarte. Mostró total disponibilidad para negociar y hacer acuerdos de compra
con anterioridad a la cosecha para asegurarnos el abastecimiento de la materia prima.

b. ARGENTBIO SRL
Esta empresa cuenta con finca propia ubicada en Valle de Uco, donde posee importantes extensiones de
tierra dedicadas exclusivamente a la producción de hortalizas y frutas orgánicas, en el mismo
establecimiento se realiza el procesamiento, empaque y consolidado de la mayoría de los productos que se
exportan. Los principales productos que cultiva son Ajo, Manzana y Zapallo28.

Certificaciones: Orgánica NOP y JAS

Contacto: Gustavo Miralles Brea

Respuesta: Somos productores exclusivos de productos orgánicos, habitualmente trabajamos sobre

contratos con los clientes del exterior y con clientes locales.
Estamos abiertos a estudiar junto la posibilidad de hacer alguna producción especifica de una variedad de
Butternut que sea más eficiente para la producción de pulpa, como así también pueden estudiar la
variedad Red Hokkaido, de esa variedad solemos producir y exportar un volumen grande que nos permite
tener disponibles que no califican para exportación.

Análisis de Factibilidad: ALTA

Este productor también representa un potencial alto para garantizar el abastecimiento, especialmente en la
variedad Red Hokkaido. Si se realiza la adecuada planificación de la producción y los acuerdos previos de la
cantidad de producto a comprar, se puede establecer una relación comercial con este proveedor. El
proveedor no entrego precios estimados sin acuerdos previos de negociación.

c. CONWAY ADAM
Es una empresa que facilita las relaciones entre pequeños productores orgánicos en Argentina y
comercializadoras y distribuidoras en otros países. Gracias a esto posee un portafolio amplio de productos
orgánicos, como peras, manzanas, espárragos, arándanos, ajos, zapallos y cebollas29.

28
ARGENTBIO. Online!: Nosotros - Nuestra Finca. Buenos Aires, Argentina. (Consultado 7 de abril de 2015).
http://www.argentbioweb.com.ar/esp/index.html.
29
PLANBORGANIC. Online!: Trabajo Sustentable Para una Vida Sustentable. Mendoza, Argentina. (Consultado 7 de
abril de 2015). http://www.planborganic.com.

42
 Andrea Castañeda

Certificación: Orgánica NOP y Senasa.

Contacto: Adam Conway
Respuesta: El zapallo que comercializo es zapallo certificado orgánico según las normas NOP y Senasa.
También cuenta con certificación GlobalGap.
Avísame qué volumen estarías necesitando y podemos tratar de armar algo. Va a depender mucho de los
volúmenes que necesites, ya que no queda mucho a esta altura del año. A partir de enero tendremos la
nueva cosecha y mucho volumen disponible.
Lo estoy consultando con un productor con el que trabajo para ver si le interesa. Seguramente le va a
interesar.

Factibilidad: MEDIA
Se observó factibilidad media de abastecimiento con este proveedor, pues al no poseer cultivos propios
depende mucho de los productores con los que trabaja comercializando orgánicos. No se recibió más
respuestas de interés de negociación de este proveedor.

d. LOS CORRALITOS S.A.

Empresa productora y comercializadores de hortalizas orgánicas, con sede en Guaymallen.

Certificación: Orgánico SENASA

Respuesta: No hay problema, si les interesa, podemos conversar Contesto lo solicitado.

Variedades: semillas de producción propia descendientes del Inta, frontera y cuyanito.

Cantidades: 9 has de producción de zapallo orgánico.
Certificaciones: Global Gup y Orgánico SENASA
Certificadora: FS certificacions (Food Safety).
Temporada de cosecha: Enero hasta Mayo.
El rendimiento por hectárea depende de factores externo, por ejemplo "clima". Con condiciones óptimas
entre 45 a 50 toneladas por hectárea.

Factibilidad: BAJA
A pesas que este productor se mostró dispuesto a negociar su cosecha con la empresa, no es factible como
proveedor para este proyecto porque no posee certificación NOP.

43
 Andrea Castañeda

Si el proveedor se certifica en NOP, su factibilidad como proveedor pasaría a ser MEDIA, porque la cosecha
que posee es pequeña y producto que ofrece es de primera y no el de descarte de exportación. Esto
aumentaría el precio la materia prima, lo que impactaría significativamente en los costos.

2.1.3. Conclusión Proveedores de Materia Prima Orgánica

Luego de contactar a los productores, se comprobó, tal como esperaba nuestra perspectiva, que es factible
encontrar zapallo orgánico certificado dentro de la provincia para abastecernos en el desarrollo de este
proyecto.

La recomendación en general, es que se deben realizar previos acuerdos de negociaciones de precio y

cantidades con los productores, en especial con los dos productores que se calificaron con factibilidad ALTA
de abastecimiento. Si esto se realiza, hay una gran probabilidad que se garantice el suministro de zapallo
orgánico para la elaboración del puré.

2.2. Capacidad Instalada

En su planta productiva ubicada en Maipú, Adetech Foods cuenta con una superficie total de 40.000 m2, y
una superficie cubierta de 6.500 m2.

La empresa se encuentra totalmente equipada con las maquinarias y áreas de proceso requeridas para
realizar la producción de puré bajo los estándares de calidad e inocuidad exigidos por las entidades
reglamentarias y certificadoras.

2.2.1. Capacidad de la Superficies – Infraestructura

En el Anexo 2 Plano de Adetech Foods se pueden observar la distribución y diseño de la planta. Se detallan
a continuación las principales características de las áreas más relevantes.

 Áreas de Producción
Producción ‘‘Área Sucia’’: Se denomina zona sucia a la etapa del proceso donde se ingresa la materia prima
y se realiza la selección, lavado y desinfección de la fruta. Consta de la volcadora de bins, lavadora por
inmersión, lavadora rotativa y lavadora por aspersión.

44
 Andrea Castañeda

Esta zona se encuentra separada físicamente de la zona limpia de producción, para evitar la contaminación
cruzada que se pueda presentar de la carga microbiológica que trae la fruta antes de iniciar el proceso y
que se disminuye durante el acondicionamiento de la materia prima: lavado, selección y desinfección.

Producción ‘‘Área Limpia’’: Es la zona donde la materia prima ingresa limpia y desinfectada. Inicia con la
cinta de selección y termina con la envasadora aséptica, de donde sale el producto terminado.

La línea de producción es directa y los equipos se encuentran ubicados en forma secuencial de acuerdo al
proceso de producción, evitando flujos cruzados del alimento en proceso y de manipuladores, previniendo
la contaminación cruzada durante el proceso de producción y optimizando la eficiencia del proceso
productivo.

Exteriores de Planta: En la parte exterior de la planta hay recintos destinados a los servicios auxiliares
necesarios para la producción como son: Sala de caldera, sala de compresores y sala eléctrica.

 Áreas de Almacenamiento

Cámaras de Refrigeración: La empresa cuenta con cuatro cámaras de refrigeración, utilizadas para el
almacenamiento de materia prima de acuerdo a la variedad, lote y/o estado de madurez con la que se
recibe. La capacidad de las cámaras de refrigeración en Adetech Foods es 700 toneladas.

Depósito de Químicos: Esta zona se almacenan los insumos requeridos para la producción: Bolsas
asépticas, ácido ascórbico, insumos de limpieza, entre otros. Se encuentran debidamente identificados y
separados uno de los otros.

Nave Central: Este sector está destinado para el almacenamiento de producto terminado, y cuenta con una
capacidad de almacenamiento de 5000 toneladas.

El producto terminado es envasado en tambores cónicos y estibado sobre pallets, evitando así el contacto
directo con el piso. Son ubicados con espacio suficiente entre la pared y las columnas de producto, para
evitar riesgos que se puedan presentar por caída de producto y facilitar las labores de limpieza e inspección
para el control de plagas.

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 Andrea Castañeda

Figura N° 8

Depósito de Almacenamiento de Producto Terminado

 Áreas de Apoyo

Laboratorio de Control de Calidad

En esta área se realizan los controles de calidad a la materia prima, producto en proceso y producto
terminado. Se encuentra cerca al área de producción y cámaras de refrigeración para realizar las
actividades de toma de muestra y supervisión correspondiente.

El laboratorio se encuentra equipado con los instrumentos y equipos necesarios para realizar los análisis
microbiológicos y fisicoquímicos para el control de calidad del producto.

Taller de Mantenimiento
La empresa cuenta con dos talleres de mantenimiento, uno de mantenimiento mecánico y otro de
mantenimiento eléctrico. Ambos se encuentran totalmente dotados con herramientas de trabajo para
realizar oportunamente los mantenimientos preventivos o correctivos, según corresponda.

 Otras Áreas
Además de las áreas anteriormente mencionadas, la compañía cuenta con las siguientes áreas para el
personal.

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 Andrea Castañeda

Oficinas
Lugar dónde se realiza las gestiones administrativas necesarias. Este lugar cuenta con los servicios y
equipos requeridos para la operativa necesaria.

Baños y vestidores
Los empleados de la planta cuentan con servicio higiénicos limpios y alejados del lugar donde se procesan
los alimentos, para evitar contaminaciones.

Comedor
Lugar para el consumo de alimentos del personal. Para evitar posibles contaminaciones, los empleados
tienen restringido el consumo de alimentos en otras áreas de la empresa.

2.2.2. Capacidad de Maquinaria

La temporada productiva se encuentra condicionada por la estacionalidad de la materia prima. En Adetech
Foods, inicia en enero con la llegada de la fruta desde la Patagonia y se extiende alrededor de marzo,
siendo aproximadamente 3 meses de producción.

La capacidad de procesamiento de la maquinaria de Adetech es de 5 ton/hora de producto terminado, y

durante la temporada se trabajan las 24 horas, cubierta por tres turnos de 8 horas cada uno.

Con base en estos datos calculamos un estimado de la capacidad productiva de la empresa durante la
temporada productiva.

Días temporada productiva 120 días

horas diarias laborales 24 horas
Horas laborales temporada 2880 horas
Capacidad por hora 5 ton/hora
Capacidad de temporada 14.400 toneladas.

La capacidad instalada durante la temporada productiva es de 14.400 toneladas. Adetech Foods ha

producido en su mejor año 7.156 toneladas de producto final, lo que significa que utiliza sólo un 49.7 % de
su capacidad máxima, dejando un alto porcentaje de capacidad ociosa, permitiendo planificar la producción
de un nuevo producto.

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 Andrea Castañeda

Tabla N° 6: Lista de Maquinaria y equipos de Adetech Foods

No. Nombre Equipo/Máquina Marca Modelo Ubicación Física Cantidad

1 Volcador de Bins Tracsa No Zona Sucia 1

2 Lavadora por Inmersión Rossi No Zona Sucia 1
3 Cinta Elevadora Macolla SA CD Zona Sucia 2
4 Lavadora Rotativa Macolla SA L.E Zona Sucia 1
5 Lavadora por Aspersores Macolla SA No Zona Sucia 1
6 Bomba Recirculación de Agua Tromba Alt. Man. 25 LITS. H Zona Sucia 1
7 Cinta de Rodillos Adetech SA No Zona Limpia 1
8 Separador de Sólidos Adetech No Zona Sucia 1
9 Molino Triturador Rossi No Zona Limpia 1
10 Bomba de Molino Triturador Moyno No Zona Limpia 1
11 Tanque Paila de Ácido Ascórbico Adetech No Zona Limpia 1
12 Bomba Dosificadora Ascórbico Ares DX9-P1-PP-9-5-2-0 Zona Limpia 1
13 Tanque de Reproceso Adetech SA No Zona Limpia 1
14 Procesador Comitrol URSCHEL 1600 Comitrol Zona Limpia 1
15 Bomba De Procesador Comitrol Bornemann No Zona Limpia 1
16 Concentrador ELPO ASEPTIC Evaporatore HPLESE 75 Exteriores 1
17 Filtro Canasto Adetech SA No Zona Limpia 1
18 Tamiz I 2.0 mm FADEI No Zona Limpia 1
19 Tamiz II 0.8 mm FADEI No Zona Limpia 1
20 Tanque Pulmón Adetech SA No Zona Limpia 1
Scambiatori Tubi
21 Intercambiador de Calor ELPO ASEPTIC Zona Limpia 1
Concentriati
22 Bomba Recirculación Agua FBM Industrie UCY40-125/h Zona Limpia 1
23 Envasadora Aséptica Aeropack AP5 Zona Limpia 2
24 Caldera Gonella SA HD50/10 Sala de Caldera 1
25 Filtro de Osmosis Cotti B42530020PL9746 Sala de Caldera 1
26 Compresor de Aire General Sullair LS - 10 Sala de Caldera 1
27 Equipo de frío VMC Sala Compresores 2
28 Torre de Enfriamiento FRIMONT CONDEV 27304451080 Exteriores 1
29 Báscula TYCO Electronics No Zona Sucia 1
30 Cuadro General de Bombas Grundfos Varios Exteriores 3
31 Cámara de Frío Costa N/A Producción 5
32 Autoelevador Toyota Yamada Exteriores 1

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 Andrea Castañeda

No. Nombre Equipo/Máquina Marca Modelo Ubicación Física Cantidad

33 Autoelevador Nissan Producción 1

34 Autoelevador Tailift SA FD 25 Producción 1

2.2.3. Conclusión de Capacidad instalada

Como se puede observar en las dos variables tenidas en cuenta, la empresa pose potencial para la
realización de este proyecto, el cual consta de producir 450 toneladas de puré de zapallo orgánico para el
primer año.

- Capacidad de maquinaria, dado que solo utiliza el 49.7 % de su capacidad instalada.

- Capacidad de superficie para el almacenamiento de la materia prima, insumos y producto
terminado.

2.3. Proceso Productivo

En la actualidad la empresa produce puré de manzana y pera, lo que ha brindado experiencia y

conocimientos técnicos en la fabricación de estos productos. Basados en esta experiencia, se realiza la
planificación de la producción del puré de zapallo.

La fabricación de puré de zapallo se realizará bajo el mismo proceso y controles de calidad establecidos
para la fabricación de puré de manzana y pera, pero antes de la producción del puré de zapallo, se debe
realizar un “lote de prueba” para estudiar si el producto terminado cumple con las características
organolépticas, fisicoquímicas y microbiológicas. Este lote debe ser supervisado en un periodo de tiempo,
realizando análisis para verificar que cumple y mantiene sus características en el tiempo.

Los análisis de seguimiento y estudios realizados al producto terminado son requeridos para la liberación
del puré de zapallo para la venta; porque en base a estos estudios se determina la vida útil del producto, es
decir, el periodo de tiempo que el producto conserva y mantiene sus características.

2.3.1. Especificación del Producto

Las especificaciones del producto terminado se documentan normalmente en las “Ficha Técnica del

49
 Andrea Castañeda

Producto”. Los clientes potenciales y reales frecuentemente solicitan este documento para conocer la
composición, características, vida útil y la demás información relevante del producto.
En base de la experiencia en la producción de puré y el conocimiento de los requerimientos del mercado,
se realiza Ficha Técnica del Puré de Zapallo Orgánico con las características esperadas.

Tabla N° 7: Ficha Técnica del Producto Terminado

1 NOMBRE Puré de Zapallo Orgánico

2 INGREDIENTES Zapallos orgánicos certificados
3 DESCRIPCIÓN TÉCNICA Producto no fermentado pero fermentable obtenido a
partir de la molienda, tamizado y tratamiento térmico de
zapallos orgánicos sanos, frescos debidamente
conservados, maduros y limpios.
4 CARACTERÍSTICAS FISICOQUÍMICAS Brix: 12°- 14°
pH: 5.0 – 6.0
Acidez: 0.15 – 0.50 g/l (expresada en Ácido Cítrico)
Consistencia: 3 – 6 cm en 5 segundos
5 CARACTERÍSTICAS ORGANOLÉPTICAS Sabor: Dulce Característico
Color: Naranja Característico
Olor: Característico
6 CARACTERÍSTICAS MICROBIOLÓGICAS Recuento Total : < 10 UFC/g
Mohos y Levaduras: < 10 UFC/g
Coliformes: Ausencia
E. Coli: Ausencia
7 MATERIAL EXTRAÑO Sin sustancias nocivas o material extraño que pueda estar
presente.
8 GMOs Este producto no contiene ningún ingrediente derivado de
organismos genéticamente modificados
9 PESTICIDAS No presentes
10 ADITIVOS Ninguno
11 CERTIFICACIONES* Certificación Orgánica: IFOAM, NOP y JAS.

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 Andrea Castañeda

Kosher
FSCC 22000
12 ENVASADO Envase Primario: Bolsa Aséptica
Envase Secundario: Tambor Metálico de 225 kg
13 VIDA UTIL ESPERADA 24 meses a temperatura ambiente
14 INSTRUCCIONES DE USO Producto de uso industrial. Diluir para jugo re-constituido,
según fórmulas, de acuerdo al producto de consumo final.
Una vez abierto usar inmediatamente o conservar por
refrigeración.
15 ALMACENAMIENTO Almacenar a temperatura ambiente en envase original.
Una vez abierto mantener el producto refrigerado a una
temperatura entre 5 – 10° C.
16 FORMA DE CONSUMO Producto de consumo indirecto.
Empleado en la industria alimenticia para la elaboración
de jugos, mermeladas, jaleas, baby Foods, pumpkin pie,
sopas, cremas y pastas.

*El producto aún no posee estas certificaciones, pero lo planificado es certificarlo al igual que el puré de
manzana y puré de pera orgánico.

2.3.2. Recursos Físicos del Proyecto

 Materia Prima
La materia prima requerida es el zapallo orgánico certificado, el cual se deberá negociar previamente para
garantizar la provisión para la producción, tal como se especificó en el ítem 2.1. Proveedores de Materia
Prima Orgánica.

 Materiales
Para conservar la naturaleza orgánica del zapallo, no se agrega ningún aditivo químico. Los materiales
requeridos son los materiales de empaque y consolidación del producto terminado. En la Tabla N° 8 se
detallan los materiales requeridos para un tambor de 225 kg.

51
 Andrea Castañeda

Tabla N° 8: Materiales Requeridos Para la Producción

N° Material Cantidad por Producto
1 Tambores cónicos 225 kg. 1
2 Bolsa aséptica 225 kg 1
3 Bolsa funda 1
4 Precinto de seguridad 1
5 Pallets de madera 1 para 4 tambores
6 Film Stretch Sin definir
7 Zunchos Sin definir

 Recurso Humano
La empresa cuenta con el personal de contrato termino fijo el cual fue especificado en el capítulo 1, ítem
1.3.Estructura de la Organización. El personal término fijo trabaja todo el año en Adetech, y para la época
productiva se contrata personal externo de temporada, quien en su mayoría realiza las actividades propias
de la producción. El personal de temporada que se contrata para la época productiva detalla en la Tabla
N°9.

Tabla N°9: Personal de Temporada contratado por Adetech Foods

N° Cargo Contratados Cantidad
1 Analistas de Laboratorio 5
2 Analista de materia prima 1
3 Operadores de producción 20
4 Operadores de Autoelevadores 2

 Servicios
Los servicios requeridos para la elaboración de este proyecto.
- Transporte de materia prima e insumos.
- Transporte de producto terminado.
- Servicios de Exportación (Free Forwarder)

52
 Andrea Castañeda

2.3.3. Diagrama de Flujo Proceso Productivo

ZAPALLOS ORGANICOS

Recepción Materia Prima

Almacenamiento 0 - 4°C

Residuos solidos
Agua Clorada
Lavado
100 ppm
Efluentes

Selección

Vapor Trituración

85-90 °C
Vapor Cocción
10 minutos

Tamizado Residuos del zapallo

Esterilización 110°C

Tambores
Bolsas Asépticas
Bolsa Funda Envasado Aséptico
Pallets
Precintos

Almacenamiento Temperatura
ambiente

Consolidación y Despacho

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 Andrea Castañeda

2.3.4. Descripción Etapas de Proceso

1. Recepción de Materia Prima

En esta etapa se realiza la inspección, verificación y control del zapallo que ingresa para la producción.
La materia prima puede provenir de empresas empacadoras o directamente de finca y es transportada a la
fábrica en bines de madera o de plásticos. Se recibe en playa de almacenamiento para ser inspeccionada
por el laboratorio de calidad, evaluando su estado físico químico, características fitosanitarias, estado de
madurez, control de plagas, entre otras.

2. Almacenamiento
De acuerdo al estado de madurez del vegetal, este puede ser almacenado en playa para ser procesado
inmediatamente o almacenarse en cámara frigorífica hasta que alcance el grado de madurez adecuado
para ser procesado.

El laboratorio de calidad identifica que se encuentra en condiciones de ser procesada y el orden en que se
irá volcando al proceso.

3. Lavado del Zapallo

Los bines con la materia prima son volcados en la batea de lavado por inmersión, iniciando así el proceso de
lavado del zapallo. Las lavadoras contienen agua con 100 ppm de cloro.

- Lavado por Inmersión: En esta etapa el zapallo se dispone en un volcador de bins y es depositado
en una lavadora por inmersión en donde se sumerge en agua clorada con agitación por medio de
aire comprimido, con el objeto de eliminar las partículas extrañas, tierra, suciedad, que están
adheridas en la superficie de la fruta.

- Lavadora Rotativa: Posee un cilindro giratorio posicionado en forma horizontal con un pequeño
declive hacia la lavadora por aspersión, donde la fruta recibe pequeños impactos, provenientes de
la misma lavadora y de otros frutos, que hacen que las impurezas adheridas se aflojen y
desprendan. La lavadora rotativa cuenta con aspersores internos que facilitan este trabajo.

- Lavadora por Aspersión: Posee una bomba dosificadora y ducha central con aspersores de agua
distribuidos en todo el largo del cilindro. La perforación del tambor varía de acuerdo al producto

54
 Andrea Castañeda

que se va a lavar, y se regula mediante un motovariador mecánico. En esta etapa el zapallo queda
totalmente lavado y sin hojas, ni podredumbre y libre de toda contaminación física y química.
Luego la fruta avanza por una cinta rotativa con aspersores que terminan de eliminar toda suciedad
asegurando una limpieza eficaz.

4. Selección
Luego de la limpieza, la fruta continuo su proceso por la cinta de selección, que expone al zapallo en toda
su superficie, permitiendo descartar manualmente aquellos que estén fuera de los estándares de calidad.
La materia prima que no cumple con los parámetros de calidad es descartada y transportada a través de
una cinta de desechos.

5. Trituración
Antes de la trituración, se debe realizar una reducción de tamaño del zapallo, en especial aquel que al ser
muy grande, no permita su ingreso al triturador (Molino centrifuga).

Esta etapa se realiza el triturado y desintegración de las estructuras del zapallo, facilitando las operaciones
posteriores. El proceso se realiza a través de un triturador que impulsa el producto obtenido al cocinador

6. Cocción
El jugo obtenido de la trituración es sometido a un tratamiento térmico a altas temperaturas en un
cocinador, teniendo como objetivo el escaldado del producto y la obtención de su consistencia final. Este
procedimiento se realiza a temperaturas y tiempos preestablecidos, los cuales son asignados para lograr el
producto deseado.

7. Tamizado
La pulpa obtenida pasa por tamices en el cual por efecto centrífugo se eliminan sucesivamente las partes
más gruesas, semillas, restos de piel, fibras, etc., con el objetivo de reducir el tamaño de la partícula de la
pulpa y obtener un producto más suave y delicado al paladar.

8. Esterilización
El producto es sometido a un nuevo tratamiento térmico reduciendo así la carga microbiana existente
logrando una conservación y vida útil por un mayor lapso tiempo.

55
 Andrea Castañeda

La esterilización es una de las operaciones centrales del proceso productivo. Esta etapa está diseñada para
reducir hasta niveles mínimos los microorganismos y sus esporas, que de estar presentes en el producto,
se desarrollarán en el alimento es condiciones de almacenamiento, impactando en el deterioro del mismo.

9. Envasado Aséptico
El producto final se envasa asépticamente en bolsas trilaminada de polietileno en su interior, luego en
bolsas de polietileno y tambores metálicos con tapas y aros.

El envasado se realiza en forma aséptica. Una vez que se llega al peso deseado se corta el llenado y la pulpa
recircula al esterilizador. En este mismo paso se rotulan los tambores identificándolos con el nombre,
número de lote, número de tambor, fecha de elaboración, peso y hora de envasado.

10. Almacenamiento
Se colocan 4 tambores por pallets y se estiban en pilas de no más de cuatro pallets en depósitos de
almacenamiento de producto terminado. Se controlan inventarios para conocer el stock de los productos.

11. Consolidación y Despacho

El proceso de consolidación y despacho hacia los Estados Unidos se realiza a través de Freight Forwarders,
tercerizando el movimiento internacional de la mercadería en una empresa especializada. Una vez es
recibido el contrato de pedido u orden de entrega, se solicita cotización al Freight Forwarders por los
conceptos:

- Flete camión hasta el puerto.

- Consolidación de mercadería en el puerto.
- Flete marítimo (Si corresponde).

El Responsable de Logística y Expedición verifica el proceso de carga de la mercadería al transporte, y una

vez cargado el producto, confecciona la documentación para el despacho. Un contenedor de 20 pies se
carga con 80 tambores de 225 kg, determinando una capacidad neta de 18 toneladas por contenedor.

La mercadería puede salir por puerto de Buenos Aires o Puerto chileno, dependiendo del puerto destino
que tendrá en los Estados Unidos.

56
 Andrea Castañeda

2.3.5. Conclusión Proceso Productivo

Al realizar la fabricación de puré de zapallo bajo el mismo proceso y controles establecidos para la
producción de puré de manzana y pera, se aprovecha no solo la infraestructura y maquinaria de la
empresa, sino demás el know how de la compañía.

Es primordial antes de la ejecución de este proyecto, realizar una pequeña producción piloto de puré de
zapallo, la cual tiene los siguientes objetivos:

- Verificar el cumplimiento de las especificaciones técnicas del producto, detalladas en la “Ficha

Técnica del Producto Terminado”.

- Obtener información relevante para la planificación de la producción: Tiempo y temperatura

optima del proceso, desperdicios, % rendimiento, entre otros.

- Tener un pequeño stock para entregar pruebas del producto, los cuales son requeridos durante la
gestión comercial para enviar a los clientes potenciales.

2.4. Planificación de Producción

En Adetech, la producción inicia en enero con la llegada de los frutos y se extiende aproximadamente hasta
marzo. Según respuestas de proveedores potenciales, el suministro del zapallo orgánico se realizaría
aproximadamente desde marzo hasta julio, porque es la fecha en la que se finaliza la recolección de la
cosecha y la exportación de los frutos que si cumple las especificaciones, quedando el zapallo de descarte o
zapallo para industrializar.

2.4.1. Rendimiento de la Producción

Es importante para la planificación de la producción conocer el porcentaje de desperdicios en la
elaboración de puré de zapallo, y con base en este determinar el porcentaje de rendimiento.

En cada una de las etapas de proceso existe un porcentaje de pérdida, que se puede presentar por la
eliminación de partes no deseadas de la fruta o por descarte de materia prima en malas condiciones. En la

57
 Andrea Castañeda

tabla se especifican los desperdicios en las etapas del proceso, los cuales fueron obtenidos de ensayos
realizados y de la experiencia y conocimiento del proceso de Adetech Foods.

Tabla N° 10: Desperdicios del zapallo durante la producción

Etapa Proceso Porcentaje Descripción
Selección 3% Zapallos con daños.
Tamizado 15% Semillas y cáscara del zapallo.
Esterilización y Envasado 1% Puré residual en máquinas y tuberías.
Total 19%

Como se puede deducir, el proceso tiene un rendimiento aproximado del 81% sobre la materia prima; esto
quiere decir que por cada 100 toneladas de zapallo se obtiene 81 toneladas de puré de zapallo. Con base en
esta información se puede determinar la cantidad de zapallo requerido para una cantidad establecida de
puré, utilizando la siguiente formula.

𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑇𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑑𝑜

𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑃𝑟𝑖𝑚𝑎 𝑅𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑎 =
% 𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜

Para determinar la cantidad de zapallo fresco requerido para elaborar 1 tonelada de puré, reemplazamos
en la formula.

1 𝑡𝑜𝑛𝑒𝑙𝑎𝑑𝑎
𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑃𝑟𝑖𝑚𝑎 𝑅𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑎 =
81 %

𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑃𝑟𝑖𝑚𝑎 𝑅𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑎 = 1.23 𝑡𝑜𝑛𝑒𝑙𝑎𝑑𝑎𝑠

58
 Andrea Castañeda

Al reemplazar los datos en la formula, se determina que para elaborar 1 tonelada de puré de zapallo, se
requieren 1.23 toneladas de zapallo fresco.

2.4.2. Programa de la Producción

Para programar la producción se debe tener en cuenta la cantidad de puré a producir. Se determina el
tiempo requerido para producir 450 toneladas de puré de zapallo, teniendo en cuenta la capacidad de la
maquinaria.

Puré de Zapallo 450 Toneladas

Capacidad maquinaria 5 ton/hora
Horas producción requeridas 50 Horas

Para prevenir la contaminación del producto, se debe realizar limpieza y desinfección profunda de la línea
antes, durante y después de la producción. Durante la producción, la empresa tiene establecido realizar
una limpieza y desinfección cada 48 horas de producción, con un tiempo estimado de 5 horas.

Para las 100 horas de producción se requiere realizar dos veces limpieza, además de la limpieza antes y
después de la producción, lo que da un total de 4 veces de limpieza y desinfección para la línea de
productiva.

Tabla N° 11: Tiempo Requerido para la Producción

Número de L&D 4 Veces

Horas L&D requeridas 20 Horas
Total horas de producción 110 Horas
Días requeridos 5 días
Turnos de 8 hs requeridos 14 Turnos

Para la producción de 450 toneladas de puré de zapallo se requieren 5 días de producción. Se planifica
realizar después de la producción de puré de manzana y pera, además de un tiempo de tolerancia por si se

59
 Andrea Castañeda

extiende la producción de estos productos y/o se requiere mantenimiento a la línea. Es por esto que se
plantea realizar la producción del puré de zapallo para la segunda o tercera semana de mayo.

Tabla N° 12: Programa Producción Puré de Zapallo Orgánico

Mayo
Producto Enero Febrero Marzo Abril
S1 S2 S3 S4
Puré Manzana y Pera x x X
Puré Zapallo x x

2.4.3. Conclusión Planificación de Producción

Para producir puré de zapallo es importante realizar las planificaciones que nos ayuden a ejecutar sin
mayores contratiempos, por lo que es importante tener en cuenta los parámetros propios del proceso.

- El % Rendimiento del zapallo es aproximadamente del 81%. Con base en este dato se determinó
que por cada tonelada de puré de zapallo que se requiera producir, se necesitarán 1.23 toneladas
de zapallo fresco.

- La fecha más factible de producción del puré de zapallo es la segunda o tercera semana de mayo.
Esta fecha se programa previendo que la producción no se superponga con la producción de puré
de manzana y pera, y teniendo en cuenta la fecha de entrega de la materia prima informada por el
productor.

- El tiempo requerido para producir 450 toneladas de puré de zapallo son 5 días, produciendo las 24
horas del día con 3 turnos de 8 horas cada uno.

60
 Andrea Castañeda

Capítulo III - Oportunidades del Mercado

3.2. Definición del Mercado

El mercado destino de nuestro producto es Estados Unidos, mayor consumidor de alimentos orgánicos.
Actualmente, este país es el principal mercado de la empresa, donde el grupo empresarial al que pertenece
cuenta con una oficina administrativa en la ciudad de Miami.

Al ser una gran economía, el mercado de Estados Unidos ofrece oportunidades importantes para la
expansión de la industria de alimentos orgánicos. Algunos de los principales factores que contribuyen al
crecimiento de este mercado se debe al incremento de las preocupaciones de la gente hacia los problemas
de salud, protección del medio ambiente, seguridad alimentaria, bienestar de los animales y el aumento del
uso de productos naturales y orgánicos30.

Figura N°9

% Ventas Alimentos Orgánicos en el Mundo, 2014

Estados Unidos 43%

Alemania 13%
Francia 8%
Italia 4%
Reino Unido 4%
Canada 4%
China 4%
Suiza 3%
Otros 17%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

Venta al por menor de alimentos orgánicos en el mundo31

30
Statista. On Line!: Mercado de Alimentos Orgánicos en Estados Unidos. (Consultado 11 agosto 2015)
http://www.statista.com/statistics/196970/forecast-for-us-organic-foods-sales-from-2010/
31
Statista On Line! Venta al por menor de alimentos orgánicos en el mundo. (Consultada el 11 de agosto 2015)
http://www.statista.com/statistics/262347/worldwide-spending-on-organic-products-by-country/

61
 Andrea Castañeda

La demanda de productos orgánicos en los Estados Unidos tiene una tasa de crecimiento superior a la
oferta nacional y por lo tanto, hay una creciente dependencia de las importaciones. Algunos de los
productos orgánicos importados no son producidos nacionalmente, como las bananas y el café, pero el
resto de las importaciones son de productos con oferta insuficiente o de contra estación.

3.2.1. Situación del Mercado Orgánico

- Crecimiento del Mercado Orgánico

En 2015 el sector tuvo la mayor tasa de crecimiento de los últimos 5 años con ventas por US$ 54.900
millones. La mayoría de los productos orgánicos en el mercado son alimentos y representan el 4% de las
ventas totales de alimentos.

Figura N° 10

Ventas Totales de Alimentos Orgánicos EE.UU.

70.
61.1
58
60. 54.9
51.8
48.6
50. 45.4
42.2
39
40. 34.1 36
30.6
30. 26.4
22.7
19.6
20. 15 17
12.1 13.5
10.

0.
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11* 12* 13* 14* 15* 16* 17*

Ventas de alimentos orgánicos en los Estados Unidos 2000 – 2017 (Millones de dólares)32

Esta estadística muestra el valor de las ventas al por menor de alimentos orgánicos y naturales en los
Estados Unidos desde 2000 a 2017 (proyecciones a partir de 2011), donde el crecimiento de las ventas en el
año 2015 fue del 5.3% respecto al año anterior.

32
Statista. On Line!: Ventas de Alimentos Orgánicos en los Estados Unidos desde 2000 al 2017. (Consultado 25 febrero
de 2016) http://www.statista.com/statistics/235805/us-retail-sales-of-natural-and-organic-food/

62
 Andrea Castañeda

- Venta de Orgánicos por Categoría de Alimentos

No existen fuentes con estadísticas oficiales sobre las ventas minoristas de orgánicos en Estados Unidos,
pero la información está disponible a partir de fuentes de la industria. Se encontraron estadísticas de las
ventas de alimentos orgánicos en los Estados Unidos por categoría de producto, mostrando las ventas en el
2011 en comparación con las ventas del 2014.

Figura N°11

% Ventas Categoria de Alimentos

Frutas y Vegetales 43.3%

42.2%

Lacteos 14.6%
15.7%

Bebidas 11.0%
11.4%

Alimentos Preparados 10.8%

10.6%
2014
Panes y Cereles 9.1%
9.6% 2011

Snack 5.0%
4.5%

Carnes y pescados 3.3%

2.8%

Condimentos 3.2%
3.0%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

Participación de las ventas por categorías de alimentos Orgánicos 33

En el 2011, los alimentos preparados y envasados representaron el 10.6% de las ventas totales de
alimentos orgánicos en los Estados Unidos, y durante el 2014 tuvo una participación del 10.8%. Para una
venta total de alimentos orgánicos de US$ 35.000 millones, el 10.8% representa US$ 3.780 millones en
ventas de esta segmento del mercado.

33
Statista On Line!: Ventas de Alimentos Orgánicos en Estados Unidos en 2011 y 2014 por categoría de productos.
(Consultado 1 julio 2015)http://www.statista.com/statistics/244388/share-of-organic-food-sales-in-the-united-states-
by-product/

63
 Andrea Castañeda

El segmentó de alimentos orgánicos preparados y envasados incluye:

- Sopas, cremas y purés

- Baby Foods
- Verduras congeladas
- Conservas vegetales
- Pastas y ravioles34

No se encontraron datos sobre las cantidades, ventas o consumo diferenciado de cada uno de los
productos de esta categoría y por consecuencia, del puré de zapallo o de alimentos elaborados a partir de
él.

3.2.2. Situación Mercado del Zapallo

- Producción de Zapallo en EE.UU.

En los últimos 15 años, la producción estadounidense de zapallo para todos los usos (jack-o-linternas,
alimentos frescos y procesados, semillas, y otros) aumentó 31%, de 1.46 billones de libras en 2000 a 1.91
billones de libras en 2014. La popularidad de las lámparas de zapallo, festivales de otoño y cocina de
temporada, han contribuido a la creciente demanda de zapallo en las últimas dos décadas. En términos per
cápita, el uso del zapallo -tanto de alimentos y ornamentales- aumentó 17% durante este periodo de 4.6
libras en 2000 a 5.39 libras en 201435.

Un gran porcentaje de la cosecha de zapallo se concentra en seis estados: Illinois, California, Ohio,
Pensilvania, Michigan y Nueva York. Illinois sigue siendo el principal productor de zapallo, con una mayoría
de los suministros procesados en puré de zapallo utilizado principalmente como relleno para la tarta de
zapallo o “Pumpkin Pie”. Los suministros de los restantes cinco principales Estados están dirigidos hacia el
mercado de productos frescos de temporada para usos ornamentales36.

34
USDA. Online!: Alimentos Orgánicos Procesados. Boletín N° 777. (Consultado 9 de Julio 2015), pp. 14-15
http://www.ers.usda.gov/media/249063/aib777_1_.pdf.
35
USDA Online!: Producción de Calabaza y Uso de Estados Unidos están Creciendo. (Consultado 5 noviembre de 2015)
http://www.ers.usda.gov/data-products/chart-gallery/detail.aspx?chartId=54287&ref=collection
36
USDA Online!: Zapallo: Antecedentes y Estadística (Consultado 12 de noviembre de 2015).
http://www.ers.usda.gov/topics/in-the-news/pumpkins-background-statistics.aspx

64
 Andrea Castañeda

Figura N° 12

Tradicional Pumpkin Pie

Según el USDA, las tierras de cultivo orgánico certificado componen aproximadamente el 8% por ciento de
tierras de cultivo de vegetales en los Estados Unidos. Los mercados de verduras orgánicas, frutas e hierbas
se han estado desarrollando durante décadas en los Estados Unidos, donde los productos frescos sigue
siendo la categoría orgánica de mayor venta37.

- Consumo de Zapallo
La tendencia de alimentos con sabor a zapallo sigue creciendo y se ha convertido en una parte integral de la
dieta de otoño de los estadounidenses. Durante el 2014, el 37% de los consumidores compraron un
producto con sabor a calabaza. Esto significa que estos productos representaron $ 361 millones de ventas
en el último año, después de haber crecido 79% desde 2011.

El puré de calabaza para rellenar el Pumpkin Pie sigue dominando el mercado, con $ 135 millones de ventas
en el último año. Sin embargo, otros productos también contribuyen con ventas significativas38.

37
USDA Online!:. Patrones de Crecimiento en la Industria Orgánica en los EE.UU. (Consultado 12 de noviembre de
2015)http://www.ers.usda.gov/amber-waves/2013-october/growth-patterns-in-the-us-organic-
industry.aspx#.VvGYT9LhDct
38
Nielsen Online!: Preparase para la gran invasión de Calabaza. (Consultado el 11 de noviembre de 2015)
http://www.nielsen.com/us/en/insights/news/2015/get-ready-for-the-great-pumpkin-invasion.html

65
 Andrea Castañeda

Figura N° 13

RELLENO PARA PIE CREMA

$134.786.923 $47.907.993

CAFE
$32.655.566
MEZCLAS PARA HORNEAR
$25.704.221

PANES HORNEADOS
$24.187.208

COMIDA PARA PERROS

$12.873.380
BABY FOODS
$11.438.863

HELADOS
$ 9.778.062
POSTRES
$6.394.016

LECHE
$5.425.040

Ventas en dólares de los principales productos con sabor a Calabaza en los Estados Unidos 201439

El alza continua de la demanda de productos con sabor a zapallo representa elementos clásicos e
innovadores de calabaza con sabor, y probablemente seguirán ocupando las tiendas en la temporada de
otoño y mediados de Navidad.

Las oportunidades de comercialización de calabaza tienen una línea de tiempo de ventas potenciales
bastante estrecha, donde los supermercados hacen el 70 % de sus ventas de productos con calabaza entre
septiembre y noviembre. Ventas al por mayor pueden comenzar a principios de septiembre40.

Estos datos del mercado de productos con sabor a zapallo no discriminan entre los alimentos
convencionales y los alimentos orgánicos. Los datos de las ventas de alimentos orgánicos y de alimentos

39
Idem
40
Universidad de Missouri. Online!: Guía de Marketing de la Calabaza. (Consultado 12 de noviembre2015)
http://altcrop.missouri.edu/pumpkin/marketing.htm

66
 Andrea Castañeda

procesados nos ofrece información para conocer el mercado y la forma de consumo que tiene el zapallo en
los Estados Unidos, brindando la información base para realizar el análisis de las fuerzas del mercado.

3.3. Análisis del Macro Entorno

Este análisis pretende englobar las variables externas que puedan afectar el desarrollo del proyecto. Las
variables bajo análisis no solo afectan a la empresa, sino al conjunto de la sociedad y de sus actividades.
Con el objetivo de realizar un análisis más completo, se ha decidido analizar por separado las variables del
macro entorno Estadounidense y las variables del macro entorno Argentino.

Una vez que se han visto y seleccionado las variables más importantes, se procede a realizar la evaluación
de las mismas, con el fin de verificar las condiciones favorables o desfavorables. El análisis se hace en el
tiempo presente, es decir, las condiciones de las variables hoy.

El cuadro y la metodología que utilizamos para realizar el análisis, está basado del libro Dirección
Estratégica de los Negocios41.

3.3.1. Análisis Macro Entorno Estadounidense

1. Variables Económicas

1.1. Indicadores Económicos

Estados Unidos es un país desarrollado, siendo una de las economías más grandes e importantes del
mundo. El país posee una economía capitalista que ha logrado mantener el crecimiento del PBI, un
desempleo moderado y una tasa de inflación baja.

41
Ocaña, Hugo R. Dirección Estrategia de los Negocios. Editorial Dunken, (Buenos Aires, 2012), pp. 263-272.

67
 Andrea Castañeda

Tabla N°13: Principales Indicadores Económicos de EE.UU.42

Indicadores de crecimiento 2012 2013 2014 2015 2016

PBI (miles de millones de USD) 16163.15 16768.05 17418.925 18124.73 18959.218

PBI (crecimiento anual en %) 2.321 2.219 2.389 3.13 3.06

PBI per cápita (USD) 51409.12 52939.10 54596.65 56421.39 58624.587

Tasa de desempleo (% de la población activa) 8.06 7.36 6.15 5.47 5.15

Tasa de inflación (%) 2,1 1,5 1,6 0,1 1,4

Salario Mínimo Legal Vigente (USD) - - - - 1257

Las celdas sombreadas indican estimaciones del personal del FMI.

1.2. Crecimiento del Mercado

Tal como mencionamos anteriormente, los Estados Unidos muestra un crecimiento constante en las ventas
de alimentos orgánicos, inclusive sustancialmente mayor al crecimiento obtenido en la industria de
alimentos en general. Este crecimiento se sustenta en concientización de la personas por la salud y el
bienestar ambiental.

Al mismo tiempo, el lanzamiento y consumo de productos con sabor a zapallo ha tenido un crecimiento
significativo gracias a la tradición estadounidense de consumir productos con zapallo durante el otoño,
época en la que se cosechan los frutos.

1.3. Importaciones Orgánicas

Durante 2014 las importaciones de alimentos orgánicos fueron de US$ 1.400 millones, con Argentina
ocupando el 10° lugar como proveedor43. Las importaciones orgánicas desempeñan un papel clave en el
cumplimiento de la demanda de Estados Unidos, donde los principales productos orgánicos importados son
alimentos en contra-estación o con capacidad de producción baja y cultivos tropicales y subtropicales que

42
FMI –Fondo Monetario Internacional. On line!: Perspectivas de la Economía Mundial, Abril 2015. (Consultado 1
febrero 2016) https://www.imf.org/external/pubs/ft/weo/2015/01/weodata/weorept.aspx
43
Consejería Agrícola Argentina en Estados Unidos Online!: Oportunidades Comerciales: Productos Orgánicos.
(Consultado 6 marzo 2015). http://www.consejeria-usa.org/Organicos.php

68
 Andrea Castañeda

el país no produce44. Estados unidos es un mercado cambiante y en crecimiento en lo que respecta a los
alimentos orgánicos, generando buenas perspectivas para incorporar nuestro producto en su mercado.

1.4. Precio
En general, los alimentos orgánicos se venden a un precio más alto en comparación con sus contrapartes
convencionales.

El plus en el precio está dado por:

 La producción y oferta de alimentos orgánicos es menor a la de los alimentos convencionales.

 Los rendimientos y vida útil de los alimentos orgánicos es menor en comparación con la de los
alimentos convencionales.
 Los costos de certificación de producto orgánico por un ente certificado avalado por la NOP.
 Los costos de almacenamiento, transporte y distribución son mayor, ya que se deben realizar por
separado y evitando la contaminación cruzada con alimentos convencionales.

2. Variables Político-legales

2.1. Impuestos Internos

Al ser un país federal, la carga de impuestos varía por Estado entre tasas del 4 al 9%. Sin embargo, el
impuesto es añadido al precio de venta y trasladado al consumidor. Los productos se tributan sin importar
el origen nacional o importado del mismo, de manera que no tienen efecto distorsionador sobre la
competitividad con respecto al producto nacional45.

2.2. Bloques de Integración Económica

Miembro del bloque NAFTA, compuesto por Canadá, Estados Unidos y México. Este bloque elimina los
obstáculos del comercio entre los tres países y facilita la circulación trilateral de bienes y servicios.

44
USDA Online!: Patrones de crecimiento en la industria orgánica de los Estados Unidos. (Consultado 10 marzo 2015).
http://www.ers.usda.gov/amber-waves/2013-october/growth-patterns-in-the-us-organic-industry.aspx#.VrC3o9LhDct
45
Fundación Exportar. Propuesta para una Planificación Estratégica Productos Orgánicos (Argentina, 2009), p. 76.

69
 Andrea Castañeda

Argentina no posee acuerdos comerciales ni tratados de libre comercio con los Estados Unidos, por lo que
no se cuenta con privilegios ni descuentos en la exportación de bienes y servicios. Esto obliga a pagar el
total de Arancel exigido para la importación de jugos y purés de fruta.

2.3. Barreras Arancelarias

El sistema de codificación arancelaria del Gobierno de los Estados Unidos no diferencia entre productos
convencionales y orgánicos, por lo que el tratamiento arancelario para este tipo de productos es idéntico al
establecido para productos convencionales.

A nuestro producto le corresponde el arancel por concepto de “pastas y purés de frutas, y pastas y purés de
frutos secos, siendo las preparaciones cocidas” con arancel del 10%46.

2.4. Barreras No Arancelarias

Los productos alimentarios están regulados por la Administración de Alimentos y Medicamentos -FDA- y
están sujetos a inspección al momento de llegada al puerto. Una vez el importador presenta los
documentos de entrada a Aduanas se notifica ante el FDA, y este puede solicitar una muestra para analizar
antes de dar la autorización para su ingreso a los Estados Unidos.

Es importante destacar que los envíos que no cumplan con las leyes y los reglamentos serán retenidos, para
modificarse de manera que los cumplan, o para destruirse o reexportarse según decisión del FDA47.

3. Variables Socio-Demográficos

3.1. Indicadores Demográficos

Estados unidos de América es un país ubicado al norte del continente americano, entre Canadá y México.
Tiene fronteras con los océanos Atlántico y Pacífico.

Población: 321.410.000 (2015)

Tasa de desempleo: 5.3 % (2015)
Tasa de Natalidad: 12.5% (Número de nacimientos por cada mil habitantes en 2013)

46
International Trade Commission On Line!: Datos de Aranceles Aduaneros y Comercio para un producto específico
2015 EE.UU. (Consultado 28 enero 2016). http://dataweb.usitc.gov/scripts/tariff_current.asp.
47
ProChile. Estudio de Mercado de Alimentos Orgánicos para el Mercado de Estados Unidos, (Chile, 2011) pp. 8-9.

70
 Andrea Castañeda

Tasa de Mortalidad: 8.2% (Número de muertos por cada mil habitantes en 2013)
Esperanza de Vida: 78.8448

3.2. Consumo de Orgánicos

La tendencia hacia el cuidado de la salud y el bienestar del medio ambiente ha generado oportunidades a
las empresas que producen productos o servicios saludables. La percepción de que los alimentos orgánicos
son saludables por la ausencia de pesticidas y aditivos químicos, ha aumentado significativamente el
consumo de estos productos en la población estadounidense.

3.3. Consumo de Zapallo

Dentro de la dieta de los estadounidenses, el zapallo tiene gran variedad de consumo como alimento,
principalmente para la elaboración del Pumpkin Pie. La mayor época de consumo de los productos de
zapallo se presenta durante el otoño. Al encontrarnos en el hemisferio sur, Argentina puede suplir a los
productores de EE.UU. durante la temporada de contra-estación, permitiendo a los fabricantes producir
cuando hay poca oferta nacional o adelantar la fabricación para las temporadas altas de consumo.

3.4. Canales de Comercialización y Distribución

En la medida que los alimentos orgánicos empezaron a formar parte de la vida de los estadounidenses, los
mismos se pueden encontrar cada vez con mayor frecuencia en todo tipo de establecimientos de ventas al
detalle. Si bien fueron las tiendas de alimentos naturales quienes comenzaron con la venta de este tipo de
productos, en la actualidad hay cadenas de supermercados dedicados casi exclusivamente a la venta de
productos orgánicos.

4. Variables Tecnológicas

4.1. Industrialización
Estados Unidos es un país muy industrializado, caracterizado por una alta productividad y por el uso de
tecnologías modernas. Juegan un papel importante en el ámbito de la innovación en la producción de
alimentos y bebidas desarrollando nuevos productos, envases y tecnologías que persiguen la calidad,
inocuidad y bienestar de los consumidores y del medio ambiente.

48
Datos Macro Online!: Economía y demografía de Estados Unidos.(Consultado 3 febrero 2016)
http://www.datosmacro.com/paises/usa

71
 Andrea Castañeda

4.2. Competitividad
El país ha obtenido 5,61 puntos en el Índice de Competitividad publicado por el Foro Económico Mundial,
en el que se mide cómo un país utiliza sus recursos y capacidad para proveer a sus habitantes de un alto
nivel de prosperidad. Este valor ubica al país en el puesto 3 a nivel mundial.

4.3. Certificación de Productos Orgánicos

Como se menciona en el ítem 1.1.4. Certificaciones de Adetech S.A., los productos importados pueden ser
vendidas como “Orgánicos” solo si poseen certificación del USDA o alguno de sus agentes certificadores
acreditados. La empresa se encuentra certificada en la norma NOP por la firma certificadora OIA.

4.4. Ventas a Través de Internet

Si bien es la misma tecnología que se aplica para la comercialización de productos alimenticios en general,
la venta, a través de internet es hoy una forma de venta muy utilizada. La mayor parte de retailers o
supermercados la tiene incorporada dentro de su forma de trabajo, contribuyendo en el aumentando de
las ventas.

Resultado Evaluación Macro Entorno Estadounidense

El resultado obtenido del análisis del macro entorno del sector de negocios es de 3.1 puntos sobre 5 puntos
totales. Se trata de un escenario equilibrado, gracias que se encuentran oportunidades de crecimiento del
mercado y el consumo de productos orgánicos.

72
 Andrea Castañeda

Tabla N°14: Evaluación del Macro Entorno Estadounidense

Gran Leve Leve Gran
Variables Amenaza Amenaza Oportunidad Oportunidad
Total

Económicas
Indicadores Económicos 4
Crecimiento del Mercado 5
4.5
Importaciones Orgánicas 5
Precio 4
Político –Legales
Impuestos Internos 5
Bloques de Integración Económica 2
2.8
Barreras Arancelarias 2
Barreras Para Arancelarias 2
Socio-Demográfico
Indicadores Demográficos 4
Consumo de Orgánicos 5
4.5
Consumo de Zapallo 5
Canales Comercialización 4
Tecnológicas
Industrialización 3
Competitividad 2
3.8
Certificación de Productos Orgánicos 5
Ventas a Través de Internet 4
TOTAL MACROENTORNO ESTADOS UNIDOS 3.1

3.3.2. Análisis del Macro Entorno Argentino

1. Variables Económicas

1.1. Indicadores Económicos

La economía Argentina es la tercera más grande de Latinoamérica, detrás de Brasil y México. El país ha
sufrido varias depresiones económicas que han afectado su productividad y crecimiento.

73
 Andrea Castañeda

Tabla N°15: Principales Indicadores Económicos del país49

Indicadores de crecimiento 2012 2013 2014 2015 2016

PBI (miles de millones de USD) 607.596 622.054 540.164 563.138 573.268

PBI (crecimiento anual en %) 0.8 2.9 0.4 -0.3 0.1

PBI per cápita (USD) 14809.15 14992.2 12873.16 13270.78 13358.6

Tasa de desempleo (% de la población activa) 7.2 7.08 7.25 7.039 8.13

Salario Mínimo Legal Vigente (USD) *431

Las celdas sombreadas indican estimaciones del personal del FMI.
* Valor calculado con dólar $14.06 correspondiente al día 3 febrero 2016.

1.2. Inflación
En la actualidad no existe una estadística oficial debido a que el gobierno declaró en estado de emergencia
administrativa al INDEC –Instituto Nacional de Estadísticas y Censos- luego de que las nuevas autoridades
verificaran que existe una situación anómala en el organismo que le impide, en la actualidad, brindar con
regularidad el servicio a su cargo, suministrando información estadística suficiente y confiable en temas
particularmente sensibles como precios al consumidor, producto bruto interno y comercio exterior50.

El INDEC difundió en su página web las consideraciones de uso de IPC alternativos del mes de diciembre y el
acumulado anual para el 2015.

Tabla N°16: Inflación Alternativa Argentina Publicados por el INDEC51

Entidad Respecto al Mes Anterior Acumulado Anual 2015

Dirección General de Estadísticas y Censos 3.9 % 26.9 %

de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires
Dirección Provincial de Estadísticas y 6.5 % 31.6%
Censos de San Luis

49
FMI. Online!: Perspectivas de la Economía Mundial, Abril 2015. (Consultado 1 febrero 2016).
https://www.imf.org/external/pubs/ft/weo/2015/01/weodata/weorept.aspx
50
INDEC Online!: Declárase en estado de emergencia administrativa al Sistema Estadístico Nacional. (Consultado 1 de
febrero de 2016) http://www.indec.mecon.ar/ftp/cuadros/sociedad/decreto55_2016.pdf
51
INDEC Online!: IPC alternativos diciembre 2015. (Consultado 3 febrero 2016)
http://www.indec.mecon.ar/uploads/informesdeprensa/ipc_alternativos_01_16.pdf

74
 Andrea Castañeda

1.3. Costos de Producción

Los costos de producción agrícola e industrial son menores en Argentina, principalmente porque el salario
mínimo legal del país es menor que el salario mínimo de Estados Unidos. La principal razón se base en que
la producción de alimentos orgánicos requiere mayor cuidado que los métodos convencionales, debido a
que se deben sustituir pesticidas, herbicidas químicos y fertilizantes. De esta forma, la producción de
alimentos orgánicos en Argentina tiene una ventaja de menor costo en labores intensivas requeridas en
mano de obra para la producción.

1.4. Tipo de Cambio

Con el cambio de gobierno que se realizó el 10 de diciembre del 2015 en Argentina, donde asumía la
presidencia Mauricio Macri, el tipo de cambio sufrió una devaluación después de levantarse el cepo
cambiario que tenía el país desde el 2012, donde el tipo de cambio era controlado por el Gobierno
mediante la intervención del Banco Central de la República Argentina (BCRA). La cotización oficial del dólar
estadounidense paso de un tipo de cambio de $9.9 a ubicarse a $13.6 tras levantarse el cepo cambiario el
18 de diciembre de 201552.

Luego de esta devaluación, el tipo de cambio se ubica al 13 de febrero de 2016 a $14.3 por cada dólar
EE.UU., beneficiando a los exportadores, que reciben más pesos al liquidar el pago de la mercadería
vendida.

1.5. Tasa de Interés

La empresa posee capital financiero suficiente para emprender este proyecto, por lo que no se requiere
endeudamiento con entidades prestamistas privadas, evitando de esta forma el pago de intereses sobre
capital financiero.

1.6. Exportaciones Argentinas

De acuerdo con la información proporcionada por las entidades certificadoras, el principal destino de la
producción orgánica certificada es la exportación. Por tercer año consecutivo se mantiene como principal
destino los Estados Unidos, que durante 2014 creció un 29% más en volumen que en el 2013. Siguiendo la
tendencia observada desde el año 2007, las exportaciones de origen vegetal a EE.UU. crecieron, y los
productos que explican este crecimiento son las oleaginosas y los productos industrializados.

52
ROFEX Online!: Cotización Divisa Dólar U.S.A. (Consultado 5 febrero 2016). http://www.rofex.com.ar/

75
 Andrea Castañeda

Principales productos orgánicos de origen vegetal enviados a Estados Unidos:

- Productos industrializados: Azúcar de caña; puré de pera; harina de soja y puré de manzana
- Frutas: Peras y manzanas
- Oleaginosas: Soja
- Cereales: Trigo y maíz
- Hortalizas y legumbres: Arveja y ajo53

2. Variables Políticas Legales

2.1. Presión Tributaria

Para mercado interno, los impuestos sobre facturación son el impuesto bruto 4% y el IVA 21%. El IVA tiene
la posibilidad de deducir de las compras y pagar la diferencia. Las exportaciones están exentas de IVA, por
lo que se tiene la posibilidad de deducir el importe del IVA cargado en la factura del importe del IVA
soportado.

La presión tributaria es muy alta en el país, el impuesto a las ganancias es del 35% para sociedades, y para
los contribuyentes existen escalas impositivas de acuerdo a los ingresos, las cuales no han sido actualizadas
al ritmo de la inflación, lo que genera que los monotributistas cancelen alícuotas elevadas.

2.2. Bloques de Integración Económica

Argentina es fundador del Mercosur y pertenece a ALCA Zona de libre comercio de las Américas. El país ha
firmado varios acuerdos comerciales con diferentes países, pero no existe algún acuerdo comercial actual
con Estados Unidos.

2.3. Regulación Exportación e Importación

Las exportaciones están exentas de IVA, y el gobierno actual cancelo el pago de derecho de exportación,
que anteriormente era del 5%, con reintegros o devolución de impuestos del 4.5%.

Recientemente fue eliminado el DJAI -Declaraciones Juradas Anticipadas de Importación- que regía desde
2012 para autorizar importaciones y la reemplazó por un Sistema Integral de Monitoreo de Importaciones

53
SENASA. Situación de la Producción Orgánica en la Argentina durante el año 2014. (Buenos Aires, Marzo 2015), p 4.

76
 Andrea Castañeda

(SIMI). El SIMI establece que los importadores deberán presentar la información solicitada en la página de
la AFIP y recibirán una respuesta de autorización en un lapso no mayor a 10 días. Para nuestro proyecto
esta medida es favorable, ya que agiliza la importación de insumos como las bolsas de alta densidad y
tambores.

2.4. Políticas Aplicadas el Sector

Los productores orgánicos argentinos no reciben beneficios económicos como subsidios o reintegros, pero
en el país se puede acceder a diferentes programas y ayudas como son asistencia técnica, investigación y
desarrollo, promoción de exportaciones y capacitación.

La mayoría de estos programas está a cargo de entidades nacionales y provinciales, entre las que se
destacan por ser las más reconocidas por los referentes del sector SENASA, INTA, Fundación exportar, Pro
Mendoza y la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Pesca y Alimentos de la Nación Argentina (SAGPyA),

3. Variables Socio Demográficas

3.1. Indicadores Demográficos

Población: 42.980.026 (2014)

Tasa de desempleo: 6.6 % (2015)
Tasa de Natalidad: 17.72% (Número de nacimientos por cada mil habitantes en 2013)
Tasa de Mortalidad: 7.58% (Número de muertos por cada mil habitantes en 2013)
Esperanza de Vida: 75.9954

3.2. Clima
Al poseer grandes extensiones de tierra, el clima del país es muy variado lo que permite una amplia
variedad de cultivos y ganadería. Argentina posee una imagen de país natural ante el mundo, imagen muy
favorable para el mercado orgánico.

54
Datos Macro Online!: Argentina: Economía y demografía. (Consultado 3 de febrero de 2016)
http://www.datosmacro.com/paises/argentina

77
 Andrea Castañeda

4. Variables Tecnológicas

4.1. Producción de Orgánicos

Argentina posee ventajas naturales para la producción de alimentos orgánicos, estando en condiciones de
incrementar la oferta y contribuir a satisfacer la demanda de productos orgánicos, no sólo a nivel de
producción de materias primas agroalimenticias, sino también de productos con distintos grados de
transformación.

4.2. Acceso a nuevas tecnologías

Argentina es consciente de la importancia de la tecnología en el desarrollo y crecimiento del país, por lo
que el Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva de la presidencia de la nación impulso
políticas para identificar las necesidades de la sociedad, diseñar programas e instrumentos para dar
respuesta a problemas sectoriales y sociales; y promover el acercamiento de la ciencia, la tecnología y la
innovación.

4.3. Competitividad
El país ha obtenido 3.79 puntos en el Índice de Competitividad publicado por el Foro Económico Mundial,
en el que se mide cómo un país utiliza sus recursos y capacidad para proveer a sus habitantes de un alto
nivel de prosperidad. Este valor ubica al país en el puesto 106 a nivel mundial.

Resultado Evaluación Macro Entorno Argentino

El resultado obtenido del análisis del macro entorno del sector de negocios es de 3 puntos sobre 5 puntos
totales. Se trata de un escenario equilibrado, debido a que se encuentran oportunidades de crecimientos
en algunas variables económicas y demográficas, que son contrarrestadas con la fuerte presión tributaria
del país.

78
 Andrea Castañeda

Tabla N°17: Evaluación del Macro Entorno Argentino

Gran Leve Leve Gran
Variables Amenaza Amenaza Oportunidad Oportunidad
Total

Económicas
Indicadores Económicos 2
Inflación 2
Costos de Producción 5
3.8
Tipo de Cambio 4
Tasa de Interés 5
Exportaciones Argentinas 5
Político –Legales
Presión Tributaria 2
Bloques de Integración Económica 2
3.0
Regulación Expo - Impo 4
Políticas Aplicadas al Sector 4
Socio-Demográfico
Indicadores Demográficos 4
4.5
Clima 5
Tecnológicas
Producción de Orgánicos 5
Acceso a nuevas tecnologías 4 3.7
Competitividad 2
TOTAL MACROENTORNO ARGENTINA 3.0

3.4. Análisis Micro Entorno

Es importante para el desarrollo de este trabajo, analizar las fuerzas competitivas en el entorno de la
industria para identificar las amenazas y oportunidades. Para esto, nos apoyamos en el Modelo de las cinco
fuerzas de Porter donde se estudian las 5 fuerzas competitivas que se deberán de analizar a efectos de
poder determinar el atractivo de la industria sobre la cual se centra nuestro negocio.

79
 Andrea Castañeda

3.4.1. Análisis de las 5 Fuerzas de Porter

1. Riesgo de Ingreso de competidores potenciales

Barrea de Entrada: MEDIA

Realizando el análisis específicamente para las empresas productoras de puré, la barrera de entrada es
media, porque dichas compañías poseen la infraestructura y maquinaria necesaria para producir, por lo que
no requerirían una alta inversión.

La barrera de entrada en la producción de purés orgánicos, está dada principalmente por dos factores:
1.1. La adquisición de materia prima orgánica certificada.
1.2. El proceso de convertir la producción convencional a producción orgánica.

Ninguna de estas barreras requieren altos costos de inversión para ingresar, pero si requiere un cambio en
la metodología de trabajo de la empresa, la cual tendrá que adaptar la producción y formulación de sus
productos a las normas de certificación orgánica, y además, tendrá que adquirir materia prima orgánica
certificada o promover la producción de alimentos orgánicos dentro de sus actuales proveedores.

2. Rivalidad entre las empresas Establecidas

Rivalidad: BAJA
La intensidad de la rivalidad entre las procesadoras de purés de zapallo orgánico dentro de la Argentina es
baja, debido a que gracias a las características del mercado de orgánicos, la mayoría de la producción tiene
por destino la exportación hacia los Estados Unidos y la Unión Europea, mercados donde la demanda de
orgánicos se ha mantenido en aumento durante los últimos años.
Adicional a estos factores, las barreras de salida del negocio es baja, ya que la maquinaria e instalaciones de
la compañía pueden procesar otros productos, como los purés convencionales.

3. Poder de negociación de los Compradores

Poder: BAJO
El poder de negociación de los compradores es bajo principalmente porque los alimentos orgánicos
certificados son insuficientes para cubrir la demanda de consumo. La producción de alimentos orgánicos se

80
 Andrea Castañeda

realiza en menor cantidad en relación con la producción de alimentos convencionales, lo que hace difícil
para los compradores encontrar proveedores que garantice el abastecimiento de materias primas
orgánicas. Para los compradores es importante la calidad y la capacidad productiva del fabricante, de tal
modo que pueda garantizar el abastecimiento requerido.

4. Poder de negociación de los proveedores

Poder: MEDIO
El poder de negociación de los proveedores de materia prima orgánica es medio. Si bien los productores de
zapallo orgánico son indispensables para la producción de nuestro producto, Mendoza es un gran
productor de zapallo, lo que nos da alternativas para encontrar otros proveedores de abastecimiento y así
no depender de un proveedor determinado.

Adicional a esto, el zapallo que se requiere es el zapallo de descarte, aquel zapallo que al no cumplir los
requerimientos de tamaño, madurez o forma no se exportan como producto fresco; es por esto que se
negocia con el proveedor precio de materia prima de segunda calidad.

5. Productos Sustitutos

Amenaza de productos sustituto: ALTA

Existen en el mercado gran variedad de productos que técnicamente suplen las necesidades básicas de
nuestro segmento:

 Puré de zapallo y puré de otros sabores de frutas y verduras convencional.

 Puré orgánico de otros sabores de frutas y verduras.
 Puré de zapallo comercio justo.
 Zapallo deshidratado.

El puré de zapallo convencional es el principal sustituto de nuestro producto porque posee menor precio.
Otro sustituto fuerte son los purés con certificación de comercio justo, los cuales también poseen el mismo
segmento de mercado y perfil de cliente, personas de altos ingreso y alta educación, consientes por el
bienestar del medio ambiente y la sociedad.

81
 Andrea Castañeda

Figura N° 14

Análisis de las Fuerzas de Porter

Riesgo de Ingreso de Valor
competidores
potenciales
10
8
6
4 Rivalidad entre las
Productos Sustitutos
empresas Establecidas
2
0

Poder de negociación de Poder de negociación de

los proveedores los Compradores

Telaraña de las 5 fuerzas de Porter

Acciones de Mitigación de Debilidades Detectadas

Por lo que se puede ver en la telaraña de las 5 fuerzas de Porter, el mercado no es óptimo en los puntos
detallados debajo. Se propone contrarrestar las debilidades que surgen del análisis con las siguientes
acciones estratégicas.

1) Barreras de Entrada
La empresa se diferenciará con la calidad e inocuidad del producto, logrando así afianzar la fidelización de
los clientes. Junto con esto, la empresa garantizará la cantidad de suministro requerida por el cliente,
evitando así que el cliente solicite a otros productores para abastecer las cantidades de producto
requerido.

2) Productos Sustitutos
Resaltar las bondades y beneficios que los productos orgánicos tienen en el medio ambiente y en la salud
del consumidor.
Aprovechar la dieta de consumo que tienen los estadounidenses, en especial para la temporada de otoño,
donde los productos con sabor a zapallo son los protagonistas.

82
 Andrea Castañeda

3) Poder de los Proveedores

Para disminuir el poder de los proveedores se debe firmar acuerdos de compra de materia prima antes de
las temporadas productivas, garantizando así el abastecimiento del zapallo orgánico a un precio razonable.

3.4.2. Análisis FODA

Por medio de la herramienta FODA analizamos las fortalezas y debilidades internas de la empresa y sus
oportunidades y amenazas externas. El propósito central es identificar las estrategias para explotar las
oportunidades externas, contrarrestar las amenazas, desarrollar y proteger las fortalezas de la empresa y
erradicar las debilidades55.

Fortalezas
 Adetech cuenta con capacidad instalada suficiente para aumentar la producción de purés
orgánicos.
 Requerimiento de inversión de bajo capital para la infraestructura y maquinaria para la fabricación
del nuevo producto.
 Know-how empresarial en la fabricación y comercialización de purés orgánicos de frutas y
vegetales.
 Cartera de clientes grandes interesados en la compra de puré de zapallo orgánico.
 Producción realizada por temporada de cosecha, lo que permite una baja estructura de personal en
relación de dependencia.
 Pertenecer a un grupo empresarial importante que soporta y garantiza las inversiones requeridas
por la empresa.

Debilidades
 Alta dependencia de los productores de zapallo orgánico de la provincia.

Oportunidades
 Posibilidad de aumentar las ventas de la compañía aprovechando el continuo crecimiento de
consumo de alimentos orgánicos y de productos con sabor a zapallo en los Estados Unidos.

55
HILL Charles y JONES Garet. Administración Estratégica Un Enfoque Integral. Cengage Learning, Novena Edición,
(México, D.F. 2011), p. 19.

83
 Andrea Castañeda

 Fabricantes estadounidenses de alimentos orgánicos que requieren materias primas orgánicas

estandarizadas en cantidades suficientes para abastecerse.
 Pocas empresas con certificación orgánica NOP dentro de la Argentina que producen y exportan
puré de zapallo orgánico.
 El precio no es el principal determinante de compra en los alimentos orgánicos, siempre que se
garantice su origen orgánico.
 Disponibilidad de materia prima orgánica certificada en la provincia de Mendoza.

Amenazas
 Que las empresas productoras de puré convencional emprendan producción de puré de zapallo
orgánico.

3.5. Competencia

3.5.1. Competencia Internacional

A nivel internacional, como grandes productores de puré zapallo orgánico se encuentran dos países con
una fuerte presencia en el mercado.

a. Chile
Es un gran productor de purés de frutas y verduras, principalmente por la empresa agroindustrial Carozzi
S.A., la que a través de la filial Agrozzi es el mayor productor de pulpas de fruta y vegetales del Hemisferio
Sur.

Oportunidades
 Argentina es el segundo productor de orgánicos a nivel mundial, generando mejor acceso y costo a
las materias primas orgánicas.

Amenazas
 Empresas con gran trayectoria, reconocimiento y amplio portafolio de productos orgánicos.
 Fuerte promoción de exportación de orgánicos por el gobierno de Chile.
 Chile tiene tratado de libre comercio con EE.UU. el cual permite disminución de los costos de
exportación.

84
 Andrea Castañeda

b. China
La producción agrícola y procesamiento de alimentos ecológicos en China han sido considerados críticos en
el pasado en China y en el extranjero. El país se ha caracterizado por ser un gran proveedor de materias
primas para Estados Unidos, y al igual que la gran mayoría de sus productos, ofrece muy buenos precios;
pero la industrialización del país ha impactado fuertemente en la contaminación de sus tierras y aguas de
cultivo, afectando la confiablidad del origen orgánico de sus productos.

Oportunidades
 La confiablidad del origen orgánico de sus productos no goza de buena reputación dentro del
mercado objetivo.
 La certificación orgánica China no tiene equivalencia con la certificación orgánica de EE.UU. Los
productores que deseen ingresar al mercado estadounidense deberán certificarse en NOP con una
certificadora avalada por el USDA.
 La situación de contaminación ambiental de China es muy fuerte y requiere de varios años para
subsanarla.

Amenazas
 Que los productores de China descubran el nicho de mercado y empiecen a producir alimentos
orgánicos certificados NOP.

Acciones para mitigar las Amenazas

a. Posicionamiento del producto como de alta calidad dado su origen, apoyados en el prestigio y
reconocimiento que tiene Argentina en el mercado de los orgánicos.
b. Diferenciación del producto como orgánico, manteniendo el precio del mercado. Relación
calidad/precio.
c. Garantizar el origen orgánico de los productos a través de los certificados de cada lote del
producto.
d. Generar relaciones de confianza con los clientes.

3.5.2. Competencia Nacional

A nivel nacional, existen un número importante de empresas productoras de puré de zapallo con materia
prima y métodos de producción convencionales, que permiten el uso de sustancias químicas. En cuanto a

85
 Andrea Castañeda

empresas productoras de purés y pulpas orgánicas certificadas por el SENASA, solo existen tres empresas
que fabrican Puré de Zapallo Orgánico: A.V.A. S.A., Fénix S.A. y Eco Holding S.R.L.

Es difícil estimar las ventas y posicionamiento del mercado que posee cada empresa debido a que el
principal destino de las producciones son las exportaciones. Según los datos del informe SENASA.
‘‘Situación de la Producción Orgánica en la Argentina durante el año 2014’’ ninguna de estas empresas
exporta puré de Zapallo Orgánico hacia los Estados Unidos, pero considerando que pueden descubrir el
potencial del mercado e iniciar con la exportación de puré de zapallo hacia los Estado Unidos, estas
empresas serán consideradas como competidores potenciales. Por este motivo se realiza un análisis de sus
principales fortalezas y debilidades.

Tabla N° 18: Fortalezas y Debilidades Competidores Potenciales

Empresa Fortalezas Debilidades

Planta con gran capacidad productiva.

Cultivos propios de materia prima orgánica.
No posee certificación de inocuidad
A.V.A. S.A. 56 Convenio con proveedores certificados,
alimentaria FSSC 22000.
garantizando el abastecimiento de materia
prima orgánica.

Exporta sus productos a más de 30 países en

los 5 continentes.
Mayor productor de purés de frutas de
Las plantaciones no abastecen toda la
Fénix S.A. 57 Argentina.
producción de la empresa.
Plantaciones propias.
Diversificación de productos: Variedad de
sabores en purés orgánicos.

No posee planta de producción.

Convenio con proveedores certificados.
Producción tercerizada en su totalidad,
Activa Participación en ferias orgánicas
Eco Holding dificultando el control de calidad sobre
internacionales.
S.R.L. 58 la misma.
Exportación a Suiza, Inglaterra, Alemania,
Alto costo de almacenamiento de
Dinamarca, Italia, Corea y Japón, entre otros.
materias primas y producto terminado.

56
AVA S.A. Online!: AVA S.A. (Consultado 23 noviembre 2015) http://www.conservasava.com.ar/
57
Fenix Online!:Fenix S.A. (Consultado 23 noviembre 2015) http://www.fenixarg.com/index_spanish.html
58
Eco Holding online! Welcome Eco Holding (Consultado 11 noviembre 2015) http://ecoholding.com.ar

86
 Andrea Castañeda

Oportunidades y Amenazas Detectadas en el Análisis

Oportunidades
 Producto de alta calidad al mismo precio de purés orgánicos del mercado.
 Certificación orgánica y FSSC 22000 que avalan la calidad e inocuidad de nuestro producto. Las
certificaciones ofrecen una ventaja competitiva dentro del mercado Estadounidense.
 Moderna planta productiva, con capacidad instalada disponible para aumentar la producción.
 Pertenecer a un grupo empresarial con gran capacidad financiera y trayectoria en el mercado.
 Mercados Estadounidense sin explotar.

Amenazas
 No poseer convenios ni acuerdos comerciales con productores de materias primas orgánicas que
pueden garantizar el abastecimiento del zapallo.
 Portafolio de producto pequeño, con tan solo dos sabores de puré para ofrecer a los clientes.

Acciones para mitigar las Amenazas

 Crear relaciones estrechas con productores orgánicos, pactando precios y cantidades de compra de
materia prima.
 La calidad e inocuidad de nuestro producto a un precio competitivo en el mercado.
 Garantía de abastecimiento continúo en las cantidades requeridas por los clientes, creando lazos
de confianza.

3.6. Análisis del Cliente

Los productores de alimentos orgánicos requieren calidad uniforme en sus materias primas para garantizar
un producto con sabor y demás características estándar, es decir, que el producto siempre será el mismo.
En consecuencia, el mayor desafío que enfrentan los fabricantes es asegurar un suministro constante de
ingredientes orgánicos de una calidad uniforme. A menudo, los fabricantes reclutan nuevos agricultores,
ayudándolos con la conversión de producción convencional a la producción orgánica59. Es aquí donde

59
USDA. Online!: Alimentos Orgánicos Procesados. Boletín N° 777. (Consultado 9 de Julio 2015), pp. 14-15
http://www.ers.usda.gov/media/249063/aib777_1_.pdf.

87
 Andrea Castañeda

encontramos la oportunidad de negocio, en garantizar a los productores y distribuidores el suministro de

puré de zapallo orgánico con características estandarizadas y certificando el origen orgánico del producto.

3.6.1. Definición del Cliente

Dadas las características de presentación de nuestro producto -225 kg por tambor- requiere ser procesado
o fraccionado antes de su venta al consumidor final, siendo un producto para uso industrial. Es por esto que
nuestro producto se dirige a empresas productoras de alimentos. El consumidor y comprador no son la
misma persona.

 Importadores de Ingredientes Orgánicos

Este grupo lo compone los importadores de orgánicos con sede en los EE.UU., los cuales buscan
aprovisionamiento de productos orgánicos en el extranjero como parte de su cadena de suministro.

 Distribuidoras Mayoristas de Orgánicos

Generalmente las mismas están asociadas a grupos de importadores. Son las empresas distribuidoras de
alimentos orgánicos con sede en los EE.UU. Estas empresas son las que abastecen a los productores de
alimentos orgánicos con materias primas para su producción, y además suministran a los supermercados,
tiendas especializadas y demás minoristas que venden alimentos orgánicos.

 Empresas productoras de alimentos orgánicos

Son las productoras de alimentos que no integran el grupo anterior y que directamente realizan su
importación. Gracias al nivel de su producción, requieren gran abastecimiento de materias primas, por lo
que realizan directamente la compra a las empresas productoras con el fin de reducir sus costos al evitar
intermediarios.

3.7. Segmentación del Mercado

De acuerdo con los estudios realizados, el acceso a la información y el conocimiento del mercado de la
empresa, para el desarrollo de nuestro proyecto se definen los siguientes segmentos:

 Importadoras y distribuidoras
 Fabricantes de alimentos

88
 Andrea Castañeda

Esta clara segmentación nos lleva a definir productos con características diferenciales para cada uno de los
grupos detallados. Las empresas importadoras necesitan variedad en presentación y características
fisicoquímicas de los productos para ofrecer a sus clientes, por lo que se debe garantizar el suministro de
producto requerido en las variedades y presentaciones solicitadas; mientras que los fabricantes requieren
un producto estándar, que cumpla las características fisicoquímicas y microbiológicas negociadas
previamente.

3.7.1. Importadores y Distribuidores de Ingredientes

Mientras que los importadores de alimentos orgánicos se encuentran en todo el país, parece que una gran
proporción de ellos se basan en la costa oeste, California y en la región noreste, principalmente en los
Estados de Nueva York y Nueva Jersey. Algunas empresas han desarrollado líneas de productos orgánicos,
además de sus productos convencionales, mientras que otros han construido su negocio orgánico a partir
de cero60.

Tabla N° 19: Principales Importadores y distribuidores de preparados vegetales orgánicos en los EE.UU.
Puré de
Empresa Productos
Zapallo

Natural Foods Corp * Purés orgánicos simples y concentrados de frutas y vegetales. No

Tradin Organics Inc * Amplia variedad de jugos, purés y pulpas de frutas y verduras. No

Ingredien Trade Zumos de frutas, purés y concentrados orgánicos. Si

Productos procesados de frutas y vegetales: jugos, puré, concentrado,

Purcell & Associate Si
deshidratado, entre otros
Jugos y purés simples y concentrados orgánicos de gran variedad de frutas y
Beta Pure Foods Si
verduras.
Importador y distribuidor de jugos, purés, concentradas, congelados y
RDM International Si
deshidratados.

Global Organics Ltd Purés orgánicos de frutas y vegetales, concentrados y sin concentrar. No

Hartog Foods Inc. Zumos de frutas, pulpas, purés y concentrados orgánicos. No

Organic Ingredients INC Importa productos vegetales como jugos, purés, concentrados. No

*Clientes actuales de Adetech Foods S.A.

60
KORTBECH, Rudy. El mercado de Alimentos y Bebidas en los Estados Unidos. (International Trade Centre, Estados
Unidos, 2012), p. 20.

89
 Andrea Castañeda

3.7.2. Fabricantes y Productores de Alimentos

Las empresas más pequeñas siguen desempeñando un papel importante en la industria orgánica, pero es
significativo que cada vez más grandes fabricantes -incluyendo grandes empresas multinacionales- están
desarrollando y comercializando líneas de productos orgánicos. Dentro de las características de
presentación de los productos, se destaca que todos se encuentran identificados como orgánicos en su
etiqueta, resaltándolo como un atributo de diferenciación en el mercado.

Tabla N° 20: Productos Orgánicos con Zapallo en los Estados Unidos

BABY FOODS

Alimentos orgánicos
desarrollados para la
introducción de sólidos o
primeros alimentos de
los bebes.

PURE DE ZAPALLO ORGANICO

Libby’s -marca del grupo

Nestle- es la productora
líder en ventas de puré
de zapallo enlatado en
los Estados Unidos.
Posee una línea de
productos orgánicos
enlatado.

PROUCTOS LISTOS PARA CONSUMIR

Sopas, pastas, ravioles,

snack de zapallo, hacen
parte de la lista de
alimentos hechos con
calabaza orgánica.

90
 Andrea Castañeda

Los Baby Foods se comercializan como alimentos nutritivos para bebés y niños de seis meses a dos años.
Este mercado comprende alimentos suaves y fáciles de comer, tales como purés, alimentos a base de
cereales, bebidas y snack. Los productos están disponibles en diferentes "etapas" para satisfacer las
necesidades del bebé en cada fase de desarrollo individual.

Los alimentos para lactantes se fabrican de la manera más natural posible, no contiene colorantes
artificiales, conservantes, ni saborizantes. En las primeras etapas, los productos no contienen sal,
condimentos o azúcar adicional debido al hecho de que los bebés están todavía en el proceso de formación
de sabor.61.

3.8. Análisis de la Cadena de Valor

El termino cadena de valor se refiere a la idea que una empresa es una cadena de actividades para
transformar los insumos en productos que los clientes valoran. Este modelo permite describir las
actividades de la organización buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en las actividades
generadoras de valor para el cliente.

La cadena valor orgánico encierra el mismo concepto de cadena de valor desarrollado por M. Porter; pero
tiene en cuenta que un negocio orgánico sólo puede funcionar con actores particulares que conforman la
cadenas de suministros orgánicos. La cadena de valor orgánica se tiene generalmente menos
intermediarios, por la transparencia y trazabilidad requeridas. Como la trazabilidad e integridad de los
productos orgánicos necesitan estar aseguradas, los proveedores y certificadoras no pueden ser
reemplazados con facilidad62.

Las actividades primarias, son las directamente relacionadas con el producto.

1. Producción de Puré Orgánico
2. Control de Calidad
3. Certificación Orgánica de lotes de producto
4. Comercialización de Puré de Orgánico

61
Statista On Line!: Las ventas en dólares de las principales marcas de alimentos de bebé de los EE.UU. en 2015
(Consultado 12 febrero 2016)http://www.statista.com/statistics/186146/top-baby-food-and-snack-brands-in-the-us/
62
Bo Van Elzakker y Frank Eyhorn. La Guía de Negocios Orgánicos. Trad. Doraliz Aranda y Alfonso Lizárraga, (Alemania,
2010), pp. 27-30.

91
 Andrea Castañeda

Estas cuatro actividades son las que se denominan de apoyo y deben fluir a lo largo de todo el proceso de
creación del servicio que se realiza mediante la ejecución de las actividades primarias.

 Logística
 Recurso Humano
 Infraestructura de la empresa
 Abastecimiento Materia Prima orgánica e insumos permitidos.

Al dibujar el mapa de cadenas de valor, es importante tener una visión general de las partes involucradas
de la cadena de valor, por lo que se incluyen los colaboradores. Los colabores son organismos, entidades o
empresas que contribuyen en gran importancia a la cadena de valor, pero no pertenecen a Adetech Foods.

 Organismos de Certificación: Organización Internacional Agropecuaria - OIA

 Proveedores Orgánicos: Productores de zapallo Orgánico en la Provincia de Mendoza.

Figura N° 15

Logística
Actividades
de Apoyo

Recursos Humano Colaboradores

Infraestructura de la empresa -Organismos de

Certificación
Abastecimiento

-Proveedores
Control de Certificación Comercializa Orgánicos
Producción
Calidad Orgánica ción

Actividades Primarias

Cadena de Valor Adetech Foods

92
 Andrea Castañeda

4. Capitulo IV - Formulación de Estrategias

4.1. Análisis de Posicionamiento Estratégico de la Empresa

En este análisis se pretender diagnosticar la posición en el entorno competitivo para conocer cómo se
encuentra la compañía dentro del sector de negocios en que compite y la estrategia a implementar.

4.1.1. Matriz BCG (Boston Consulting Group)

La matriz BCG es un método gráfico desarrollado en 1970 por The Boston Consulting Group, y se utiliza
para llevar a cabo un análisis de la cartera de negocios, así como la posición de un negocio o un producto
dentro del mercado.

El crecimiento del mercado refleja el atractivo del mismo en función de un crecimiento sostenido de la
actividad de negocios, y la participación en el mercado se mide en relación con su competidor principal o
en una relación de la cuota de mercado y la demanda potencial.

De la interacción entre ambas variables surgen cuatro estados en los que se puede encontrar el producto o
negocio:

a. Negocio Interrogante: Debe relacionarse con la etapa del lanzamiento del ciclo de vida, donde los
costos fijos son elevados y flujo de fondo negativos, justificados por una inversión inicial. Se
recomienda aumentar la participación del mercado.
b. Negocio Estrella: La empresa ha ganado participación de mercado, mejorado su posición de costos.
Su flujo de fondo es neutro o levemente positivo. Se recomienda mantener o aumentar la
participación de mercado.
c. Negocio Vaca Lechera: Surgen como consecuencia de la caída del crecimiento del mercado. No
requiere inversiones y la empresa ha alcanzado la escala más eficiente. Flujo de fondo muy positivo
con altas tasas de rentabilidad. Se recomienda sostener la participación del mercado.
d. Negocio Perro: El crecimiento del mercado bajo y la empresa pierde participación. Requieren de
poca a nula inversión y sus flujos de fondo es levemente positivo. Según las circunstancias de la
empresa, se debe reinvertir o liquidar.

93
 Andrea Castañeda

Figura N° 16

Negocio Estrella Negocio Interrogante

Alto

CRECIMIENTO
DEL SECTOR

Negocio Vaca Lechera Negocio Perro

Bajo

Alto PARTICIPACIÓN DE MERCADO Bajo

Ubicación Adetech Foods en Matriz BCG

El crecimiento del mercado de alimentos orgánicos es ALTO y nuestra participación relativa del mercado es
BAJA, ubicando a Adetech Foods en el Negocio Interrogante.

La estrategia a seguir por la empresa es aumentar su participación del mercado. Al ser un negocio con altos
costos fijos y no generar grandes ingreso debido a la baja participación del mercado, debe mantenerse un
alto sostenimiento financiero durante el aumento de la cuota de mercado. Adetech debe aumentar su
participación en el mercado y de este modo convertirse en un Negocio Estrella.

4.1.2. Matriz Mc Kinsey o General Electric (GE)

Esta matriz complementa a la matriz BCG, ya que relaciona la posición competitiva de la empresa respecto
del sector de negocios donde compite.

La Matriz Mc Kinsey considera que el atractivo de un sector no se puede medir exclusivamente por su
crecimiento, existen otras variables que determinan el atractivo. De la misma manera la posición
competitiva no se puede medir exclusivamente por su participación o cuota relativa del mercado63.

63
Ocaña, Hugo R. Dirección Estrategia de los Negocios. Editorial Dunken, (Buenos Aires, 2012), p. 220.

94
 Andrea Castañeda

Para la construcción de la matriz de Mc Kinsey, se sigue el procedimiento del libro Dirección Estrategia de
los Negocios64.

Tabla N° 21: Tabla Atractivo del Sector

SUBVARIABLES ATRACTIVO DEL IMPORTANCIA
TOTAL ATRACTIVO VALOR
SECTOR RELATIVA

Impacto Ambiental 90 0.11 5 0.563

Aspectos Sociales 80 0.10 5 0.500

Crecimiento del Mercado 80 0.10 5 0.50

Rivalidad de la Competencia 70 0.09 3 0.26

Ingreso de nuevos competidores 70 0.09 3 0.26

Poder de Negociación de Proveedores 50 0.06 3 0.19

Poder de Negociación de
50 0.06 4 0.25
Compradores
Tamaño del Mercado 90 0.11 4 0.45

Rentabilidad 90 0.11 3 0.34

Disponibilidad de Materia Prima 80 0.10 4 0.40

Regulación Gubernamental 50 0.06 5 0.31

TOTAL 800 1.00 34

TOTAL 4.03

Con un ratio de 4.03, definimos que el atractivo del sector es alto. Entre los puntos más atractivos
encontramos un alto impacto ambiental, crecimiento del mercado y aspectos sociales.

64
Ídem, pp. 220–223.

95
 Andrea Castañeda

Tabla N° 22: Tabla Posición Competitiva

IMPORTANCIA
SUBVARIABLES POSICIÓN COMPETITIVA TOTAL POSICIÓN VALOR
RELATIVA

Participación de Mercado 80 0.10 1 0.10

Crecimiento en la participación 80 0.10 2 0.21

Marca del Producto 50 0.06 2 0.13

Precio del Producto 70 0.09 4 0.36

Calidad del Producto 90 0.12 4 0.47

Capacidad de Producción 80 0.10 5 0.52

Eficiencia de la Producción 70 0.09 3 0.27

Estructura de Costos 70 0.09 2 0.18

Estructura Financiera 60 0.08 3 0.23

Tecnología de sistemas de información 50 0.06 3 0.19

Servicios Posventa 70 0.09 4 0.36

TOTAL 770 1.00 33

TOTAL 3.04

La posición competitiva de nuestra compañía es media, lo cual queda demostrado en el ratio alcanzado de
3,04. Entre los principales aspectos que definen posición competitiva señalamos la alta calidad del
producto, precios competitivos y capacidad de producción.

Al ubicar los resultados obtenidos en la Matriz Mc Kinsey (Ver figura 17), la posición nos indica que se
recomienda estrategia de ataque, aprovechando el alto atractivo del sector para ganar posición. Para esto,
la empresa debe ganar posición competitiva trabajando con las fortalezas.

Las matrices BCG y Mc Kinsey proporcionan herramientas de análisis del negocio, y además propone
acciones estratégicas para cada negocio en particular, pero no definen la estrategia final del negocio. Las
conclusiones que estas matrices nos arrojan deben ser evaluadas en conjunto y así definir la formulación
estrategia más adecuada para nuestro negocio.

96
 Andrea Castañeda

Figura N° 17

5
Invertir para
Posición Estructurar en
Estructurar
Proteccionista Forma Selectiva

ATRACTIVO
DEL SECTOR 3 Estructurar Expansión
Reconfigurar
selectivamente Limitada

Proteger Gestión
Liquidar o
posición y Eficiente de
1 Reposicionar
diversificar Ingresos

5 3 1
POSICIÓN COMPETITIVA
Ubicación Adetech Foods en Matriz Mc Kinsey

4.1.3. Matriz ADL

Esta matriz se basa en dos variables: Posición competitiva de la empresa y etapa del ciclo de vida del
negocio, incorporando así las fases del ciclo de vida del negocio bajo análisis.

Figura N° 18

INICIACIÓN CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACIÓN

DESARROLLO
LIDER
DE NEGOCIO

SELECCIÓN DE
SEGUIDOR
SEGMENTOS

REZAGADO ABANDONO

Ubicación de Adetech Foods S.A. en Matriz ADL

97
 Andrea Castañeda

Al ubicar nuestra empresa en la matriz ADL, da la posición indicada en la figura 18. Competimos en un
mercado que se encuentra en etapa de crecimiento y como compañía nos encontramos en una posición
competitiva de rezagados. Esta ubicación nos indica que estamos en una etapa de desarrollo del negocio y
para las empresas con posición de rezagadas, es el momento de poner énfasis en la marca y mejorar su
posición competitiva.

4.1.4. Conclusiones Posicionamiento Estratégico de la Empresa

Luego de realizar el análisis, concluimos que el mercado de alimentos orgánicos en los Estados Unidos es
atractivo gracias al buen potencial de crecimiento que ha mostrado en los últimos años, ofreciendo a
Adetech Foods interesantes posibilidades de expansión y crecimiento en las ventas.

Las tres matrices coinciden en indicar que es momento de invertir para conseguir aumentar la participación
de mercado, aprovechando el atractivo del mercado orgánico, logrando posesionarse en el mismo y por
ende, agregar valor y reconocimiento a la marca Adetech Foods.

4.2. Formulación de la Estrategia

Con base en los análisis y conclusiones realizadas en los capítulos anteriores, se realiza la formulación de la
estrategia, la cual contiene las acciones que desarrollara la empresa para imponer su ventaja competitiva
con relación a las empresas del sector. Es la estrategia guía sobre la cual se desarrollaran las otras
estrategias.

4.2.1. Estrategia de Negocio

La estrategia de negocio se enfoca en las acciones que la organización utilizará para lograr ventaja
competitiva en el mercado de purés de frutas y vegetales orgánicos, diferenciando el producto para que
sea percibido como exclusivo por los clientes. Para la formulación de la estrategia, nos apoyamos en la
matriz de precio/diferenciación, ubicando a la empresa en la posición que mejor se adapte a las
características del mercado y del cliente.

El mercado de orgánicos posee una sensibilidad ALTA por la diferenciación, pero debido a que el producto
se dirige a fabricantes y distribuidoras que compran grandes volúmenes, la sensibilidad al precio es ALTA.

98
 Andrea Castañeda

Esta posición nos indica que la mejor estrategia de negocio para nuestro proyecto es la Estrategia de
Diferenciación/Precio.

Figura N° 19

Alta
ESTRATEGIA DE
DIFERENCIACIÓN / PRECIO
ESTRATEGIA DE PRECIOS

SENSIBILIDAD
AL PRECIO

ESTRATEGIA DE
NEGOCIO ESTANCADO
DIFERENCIACIÓN

Baja
Baja Alta
SENSIBILIDAD A LA DIFERENCIACIÓN
Ubicación de Adetech Foods. en Matriz Diferenciación/Precio

La diferenciación del producto aumenta el valor percibido por el cliente, sin dejar de lado que la misma es
costosa. En nuestro caso, la certificación otorga al producto valor agregado, contribuyendo a crear
seguridad y garantía de la naturaleza orgánica del producto, pero a su vez aumentan los costos de
producción.

Gracias a la capacidad productiva de la empresa -la cual no es aprovechada al máximo actualmente-, si

generamos mayor demanda de productos podemos producir grandes volúmenes y lograr economías de
escala con costos más bajos, permitiendo así mejorar la estructura de costos que compense los costos de
diferenciación orgánica.
Para maximizar la rentabilidad, el precio a fijar debe ser el que permita compensar los costos extras de
certificación orgánica, pero que a su vez no impida el incremento de la demanda, logrando que los clientes
decidan estar dispuestos a pagar por la diferenciación.

99
 Andrea Castañeda

Por tanto, sin importar cuál sea el nivel de diferenciación que la empresa elija conseguir en su modelo de
negocio, siempre debe reconocer la forma en que su estructura de costos variara como resultado de su
elección de diferenciación y de las otras estrategias específicas que adopte para reducir su estructura de
costos, en otras palabras, las decisiones de enfocarse en la diferenciación y la estructura de costos se
afectan mutuamente65.

Estrategias a Seguir
Se busca diferenciar la marca de Adetech Foods y posicionarla dentro de las grandes productoras y
distribuidoras de orgánicos como un producto de calidad a un precio competitivo.

1. Calidad: Cumplimiento de normas y procedimientos que garantice la calidad e inocuidad de

nuestros productos, logrando estandarización del mismo.

2. Garantía de origen orgánico: Los lotes de productos vendidos deben certificarse como orgánicos,
entregando en cada venta los documentos que avalen su origen orgánico, generando así confianza
a nuestros clientes.

3. Precio: Adetech venderá sus productos a un precio competitivo con los precios que se transan en el
mercado internacional de los alimentos orgánicos. Cabe destacar que los precios de venta variarán
de acuerdo a la demanda de los productos.

4. Servicio al cliente
a. Cumplimiento en las cantidades de productos requeridas.
b. Entrega oportuna de certificados transaccionales.
c. Producción de purés conforme a las características fisicoquímicas y microbiológicas
requeridas.
d. Asesoramiento técnico.

4.2.2. Estrategia de Posicionamiento Competitivo

La posición competitiva de la empresa está condicionada a su participación de mercado, ya que las ventas

65
HILL Charles y JONES Garet. Administración Estratégica Un Enfoque Integra, Cengage Learning, Novena Edición,
(México, 2011), pp. 151-152.

100
 Andrea Castañeda

Indicaran la posición de líder, seguidor o rezagado. Así como el líder defiende su participación de mercado,
el seguidor ataca la posición del líder, mientras que el rezagado desarrolla acciones para adaptarse en su
condición y lograr alguna participación de mercado aceptable.

Las ventas de Adetech Foods definen que su posición en el mercado es como rezagado, tomando un
entorno con dominio de oportunidades y capacidad empresarial con dominio de fortalezas, la estrategia de
posicionamiento que define Adetech Foods es Estrategia de Ataque con Táctica Envolvente. La táctica
envolvente no es otra cosa que abarcar todo el mercado, tratando de cubrir la mayoría o todos los
segmentos que la componen. Se trata de un negocio de volumen donde las economías de escala poseen
decisiva importancia66.

Figura N° 20

MERCADO ORGANICOS

FABRICAN Baby
DISTRIBUIDOR
Foods
IMPORTADORAS
Puré

Estrategia de Ataque con Táctica Envolvente de Adetech Foods

Estrategia a Seguir
Abarcar todos los segmentos de mercados definidos en el proyecto. (Ítem 3.6 Segmentación del Mercado).
 Importadoras y distribuidoras
 Fabricantes

66
Ocaña, Hugo Ricardo. Dirección Estrategia de los Negocios. Buenos Aires, Editorial Dunken, 2012, p. 347-352.

101
 Andrea Castañeda

4.2.3. Estrategia de Crecimiento

Para este análisis aplicaremos la Matriz de Ansoff, la cual contempla el producto y el mercado, definiendo
las posibles combinaciones que la empresa puede utilizar en su estrategia de crecimiento.

Figura N° 21

Existentes
DESARROLLO DE
PENETRACIÓN DE PRODUCTOS
MERCADOS

MERCADO

DESARROLLO DE
DIVERSIFICACIÓN
MERCADOS

Nuevos

Existentes PRODUCTOS Nuevos

Ubicación de Adetech Foods dentro de la Matriz de Ansoff

Al ubicarnos en la matriz se elige la estrategia DESARROLLO DE PRODUCTOS. Esta estrategia sugiere

aumentar la cuota de mercado comercializando productos nuevos sobre la base de los clientes actuales.

Dada la poca participación de mercado que actualmente posee Adetech y el alto atractivo del sector, se
elige una segunda estrategia de crecimiento, la cual es PENETRACIÓN DE MERCADOS.

Estrategias a Seguir
1. Vender puré de zapallo a los clientes actuales.
2. Aumentar la cantidad de cartera de clientes.
3. Mantener la calidad del producto en un precio competitivo de mercado.

102
 Andrea Castañeda

4.2.4. Estrategia Organizacional

La propuesta de formulación de la estrategia organizacional para Adetech Foods es Alianza
Complementaria, donde la empresa se uniría con los productores de materia prima orgánica de la región,
realizando acuerdos de compra con precios razonables, garantizando así su abastecimiento de materia
prima.

Con esta alianza la empresa busca contrarrestar la debilidad empresarial detectada en el FODA: fuerte
dependencia hacia los productores de zapallo orgánico.

4.2.5. Estrategias Funcionales

También llamadas estrategias operativas, son las estrategias que define como se deben de hacer las cosas
al interior de la compañía, de modo que pueda implementar las diferentes estrategias y lograr el
cumplimiento de los objetivos.

Estrategia Funcional a Seguir

Cada año, antes de iniciar la temporada productiva, el directorio se reúne con los gerentes de los
departamentos (administrativo, comercial y producción) para realizar el “Plan Anual Estratégico” y asegurar
que el mismo se encuentran alineados con los objetivos de la compañía.

El Plan Anual Estratégico contiene las actividades para cumplir con las estrategias, y es gestionado por las
diferentes áreas de la empresa, donde cada una de las áreas cuenta con distintas responsabilidades y por
tanto, prioridades diferentes.

 El área comercial es el responsable de entregar los pronósticos de ventas, y con base en estos se
realiza el programa de producción.

 De acuerdo al programa de producción, el área administrativa planifica los requerimientos de

compras y contratación del personal temporal. Su objetivo es garantizar los recursos necesarios
para cumplir con los objetivos de producción.

103
 Andrea Castañeda

 Producción será responsable de realizar los productos en las cantidades y variedades especificadas
en el programa de producción. Producción cuenta con el soporte del laboratorio de control de
calidad para garantizar que el producto cumple los estándares de calidad e inocuidad.

Además, se definirán los siguientes temas para contribuir al desarrollo interno.

1. Porcentajes y montos de los incentivos por ventas para el área comercial.

2. Capacitación anual del personal, según el área donde se desarrolla y los requerimientos de
competencia que surgen de las evaluaciones de desempeño.
3. Planes de trabajos y mejoras que se requieran para cumplir con el “Plan Anual Estratégico”.

4.3. Plan de Ventas

El plan de ventas se enfoca en la captación de clientes potenciales con base en las estrategias de
posicionamiento y crecimiento que se definieron en la formulación.

A continuación el orden y metodología a utilizar:

1. Ofrecer el nuevo puré de zapallo a la cartera de clientes actuales.

2. Prospectar fuertemente las empresas de mayor venta de alimentos orgánicos en los EE.UU.
3. Prospectar las demás productores y distribuidores de alimentos orgánicos.

Se realizó una exhaustiva investigación de importadores, distribuidores y fabricantes de alimentos

orgánicos en los EE.UU. que tuvieran dentro de su portafolio productos preparados a base de frutas y
vegetales. De este universo, se consultó vía internet cuales distribuyen o procesan alimentos que requieren
puré de zapallo orgánico. De esta investigación se creó el Anexo III Lista Clientes Potenciales Puré de
Zapallo Orgánico.

El responsable de llevar a cabo este plan de ventas es el departamento comercial, compuesto por el
Gerente Comercial y Responsable de Comercio Exterior.

104
 Andrea Castañeda

4.3.1. Plan de Ventas Clientes Actuales

Para efectos de una estimación más acertada al determinar la cantidad de puré de que los clientes estarían
interesados en comprar, la empresa realizó una encuesta de factibilidad de compra a sus principales
clientes, tomando directamente de la fuente la información del mercado. Se pretende con esta encuesta
determinar la demanda de nuestro producto para el primer año.

Empresas Encuestadas
 Tradin Organics USA
 Natural foods Corp
 Dolinny
 Campbell’s Organic
 Plum Organics

Figura N° 22

ENCUESTA FACTIBILIDAD DE COMPRA

EMPRESA: _________________________________

Estimado cliente, por favor responda las siguientes preguntas

1. Actualmente su empresa, ¿Consume o distribuye puré de zapallo orgánico?
SI NO

2. ¿Está interesado en adquirir puré de zapallo orgánico para su empresa?

SI NO

3. ¿Cuánto estaría interesado en comprar inicialmente?

Gracias por sus respuestas

Formulario de la Encuesta

105
 Andrea Castañeda

Presentación de los resultados

De las encuestas realizadas a los 5 clientes actuales se obtuvieron las siguientes respuestas.

1. 3 de 5 empresas indicaron que si distribuyen o consumen puré de zapallo orgánico.

2. 4 de las 5 empresas encuestadas están interesadas en la compra de puré de zapallo orgánico.
3. Los clientes indicaron la cantidad de contenedores con producto que estarían interesados en
comprar.

Tabla N° 23: Resultados Encuesta de Factibilidad de Compra

Pregunta 1 Pregunta 2 Pregunta 3

Nombre del Cliente
SI NO SI NO Contenedores Toneladas
Tradin Organics USA x x 8 144
Natural Foods Corp x x 4 72
Dolinny X X - -
Campbell’s Organic X x 8 144
Plum Organics X x 5 90
TOTAL 25 450

Conclusiones de la Encuesta
De acuerdo con los resultados obtenidos de cada una las preguntas de la encuesta, se obtienen las
siguientes conclusiones:

1. El 60% de los encuestados consume o distribuye puré de zapallo orgánico en los Estados Unidos.
2. El 80% de los encuestados están interesados en comprar el nuevo puré de zapallo.
3. En total, los clientes están interesados en 25 contenedores de puré de zapallo orgánico, que
corresponde a 450 toneladas de producto.

Gracias a la encuesta realizada y a las buenas relaciones comerciales que Adetech Foods ha formado con
los clientes, se pactan las cantidades de venta de productos para el primer año, lo que representa un total
de 450 toneladas de puré de zapallo orgánico.

106
 Andrea Castañeda

4.3.2. Plan de Ventas Clientes Nuevos

El plan de ventas de clientes nuevos consistirá en prospectar en primera instancia las empresas con
mayores ventas de alimentos orgánicos, cuentas que son potencialmente atractivas y que ofrecen una gran
oportunidad de venta.

Figura N° 23

Ventas Principales Marcas de Baby Foods

Stonyfield Organic YoBaby 30.6

Gerber Second Foods Organic 26.6

Plum Organics Yum Baby 25.9

Earth's Best Organic 2 25

Beechnut Stage 2 24.6

0. 5. 10. 15. 20. 25. 30. 35.

Ventas en millones de dolares

Ventas de las principales marcas de Baby Foods orgánicos de los Estados Unidos en 201567

La estadística muestra las ventas de las principales marcas de baby foods de los Estados Unidos en 2015.
Plum Organics –cliente actual de la empresa- fue la tercera marca con 25.9 millones de dólares en las
ventas en 2015.

Con base en la información anterior, se seleccionan las empresas identificadas con las mayores ventas de
baby foods orgánico -a excepción de Plum Organics- para prospectar inicialmente.

67
Statista On Line!: Las ventas en dólares de las principales marcas de alimentos de bebé de los EE.UU. en 2015
(Consultado 27 febrero 2016)http://www.statista.com/statistics/186146/top-baby-food-and-snack-brands-in-the-us/

107
 Andrea Castañeda

Proceso de Ventas
El proceso de ventas consistirá en la etapa de captación de los clientes potenciales que realizará la
empresa.

1. Se obtienen los datos de contactos de las principales productoras de alimentos del Anexo III Lista
de Clientes Potenciales Puré de Zapallo Orgánico.

a. Stonyfield Organic Yo Baby

b. Gerber Organic
c. Earth's Best
d. Betch Nut

2. Buscar un primer contacto con las áreas responsables de las compras, realizando la presentación de
la empresa y el portafolio de productos. La organización tiene una posición débil de marca, por lo
que las cuentas deben recibir un alto nivel de contacto para dar a conocer la empresa y fortalecer
la posición de la organización

3. Una vez presentada la empresa, se contactara nuevamente con la empresa conocer el interés de
compra. Si el interés de compra por parte del cliente es positivo, se pacta el envío de las muestras
solicitadas.

4. Una vez enviadas las muestras, se realiza una propuesta de negocio y se envía al cliente. Se aguarda
un tiempo prudente de espera para que el cliente analice la propuesta y nos envíen una respuesta
final.

5. Continuar prospectando a todos los clientes potenciales, sin perder enfoque en los principales
productores de Baby Foods de EE.UU.

6. Los clientes que acepten la oferta propuesta por la empresa, se firma contrato de venta, con el que
se considera que el negocio está cerrado.

7. Los clientes que no acepten la oferta propuesta, se empieza a negociar e indagar las variables por la
que fue rechazada la oferta. Se realiza una nueva propuesta para enviar al cliente.

108
 Andrea Castañeda

Cuando el área comercial considere necesario, podrá realizar visitas a los clientes con el objetivo de
presentar la empresa, dar a conocer la cartera de productos y tomar de primera mano las necesidades de
los clientes. Las visitas deben programarse previamente con los clientes, y efectuarse máximo un viaje al
año a los Estados Unidos.

Consideraciones a Tener en Cuenta Durante la Captación

- Documentación e información de la empresa requerida para dar el alta como proveedores.

- Envío de documentación relacionada con el producto, como son: encuestas de producto, fichas
técnicas, certificados de calidad, certificados orgánicos, análisis de laboratorio, entre otros.
- Envío de muestras de acuerdo a las características fisicoquímicas requeridas.
- Auditorias in situ en nuestra planta, realizada por clientes potenciales para verificar el método de
procesamiento de la empresa.

Los requerimientos técnicos que sean solicitados por el cliente, se delegaran al Responsable de Laboratorio
y Calidad, garantizando así que los mismos sean cumplidos por personal competente y evitando que el
comercial se desvíe de su proceso de venta.

4.3.3. Criterios Funcionales

- Trabajo por Objetivos: La política de la empresa es una comisión de ventas del 2%.

- Calidad de la Venta: Realizar seguimiento a la ejecución de la venta y del cumplimiento y pronta

respuestas de las solicitudes de los clientes.

- Soporte Técnico: El departamento comercial cuenta con la asesoría, guía y apoyo del laboratorio
de calidad para dar respuesta y solución a todas las solicitudes técnicas del producto.

- Motivación: Seguimiento proactivo, formación continua y motivación permanente del

departamento de ventas.

109
 Andrea Castañeda

4.3.4. Objetivos de Venta

Tomando en cuenta la encuesta realizada a los actuales clientes y las expectativas de venta a clientes
nuevos, la empresa se plantea el siguiente esquema de venta para ser alcanzado en los primeros cinco
años.

Tabla N° 24: Objetivos de Ventas a Alcanzar por Adetech Foods

Ventas Total venta
Cliente Contenedor
(ton) (ton)
Clientes Actuales 25 450
450
Clientes Potenciales 0 0
Clientes Actuales 26 468
486
Clientes Potenciales 1 18
Clientes Actuales 27 486
522
Clientes Potenciales 2 36
Clientes Actuales 28 504
558
Clientes Potenciales 3 54
Clientes Actuales 29 522
594
Clientes Potenciales 4 72

Siguiendo una política conservadora de ventas, se considera que el primer año no se efectuaran ventas a
los clientes potenciales. Esta consideración se basa en que son empresas muy grandes, las cuales requieren
tiempo para lograr concretar la venta. Para el segundo año, la empresa se fija como objetivo captar uno de
los cuatros clientes potenciales fijados inicialmente y lograr la venta de al menos un contenedor, es decir,
18 toneladas de puré.

Para los siguientes años, la empresa fija el objetivo de captar más clientes y de aumentar la venta en dos
contenedores por año, proyectando un contenedor para los clientes actuales y otro para los clientes
potenciales.

4.3.5. Canal de Distribución

La distribución de alimentos en los EE.UU. es un sistema complejo de movimiento de mercaderías desde el
fabricante hasta el consumidor. Nuestro producto, dirigido los canales de distribución mayoristas,

110
 Andrea Castañeda

concentra sus ventas en clientes de gran capacidad de consumo y con compra de grandes volúmenes de
productos. La estructura de distribución de la empresa se refleja en la figura.

Figura N° 24

Fabricantes

Importadoras
Consumidor Final
Distribuidoras

Minoristas

Canales de Distribución de Adetech Foods

El canal de distribución que la empresa utilizará es la comercialización directa con nuestros clientes, por lo
tal no se planea contratar el servicio de corredores, agentes o representantes de ventas dentro de los
EE.UU. Este tipo de comercialización, nos permitirá como empresa tener un contacto directo con nuestros
clientes, y de esa manera conocer sus preferencias, gustos y las necesidades que tengan sobre el de
producto.

4.4. Plan de Marketing

Para logra aumentar las ventas y la cartera de clientes, la empresa se enfoca en construir la presencia de
nuestra marca en el mercado, para lo cual se proponen las siguientes actividades.

4.4.1. Página Web Institucional

El Internet, es sin duda es una de las herramientas más utilizadas hoy en día para la búsqueda de materiales
y servicios, además de referencias; y en la actualidad la empresa no posee un sitio web donde los clientes

111
 Andrea Castañeda

actuales y potenciales puedan consultar sobra la imagen de la empresa, portafolio de productos,

instalaciones , proceso productivo y datos de contacto.

Por esto, se propone crear una página web donde los clientes puedan consultar sobre la empresa. Como
dato interesante, una página web tiene un costo bajo comparado a otros medios de publicidad, que
además de ser temporales, es difícil que alcance a todo el mercado meta que nos proponemos.

4.4.2. Participación Ferias Orgánicas

La participación en ferias orgánicas estadounidense es una herramienta valiosa, ya que estas permiten
entrar en contacto en forma directa con un gran número contrapartes potencialmente interesadas en
nuestros productos, posibilitando el aumento en ventas en el mercado.

Las actividades de promoción en la feria estarán enfocadas principalmente en la etapa de la captación de

los potenciales clientes y consistirá en dar a conocer nuestra cartera de productos. Para esto, se debe
acompañar con material de publicidad en ingles que contenga la presentación de la empresa, el portafolio
de productos, capacidad de producción, entre otros. Además, se debe preparar muestras del producto para
entregar a los clientes con los que se concrete un alto interés de compra.

Feria a Participar: Natural Products Expo

Esta es la feria más importante del sector de productos naturales y/o orgánicos de los Estados Unidos. La
feria es visitada anualmente por compradores, importadores, mayoristas, responsables de cadenas de
negocios orgánicos, en la cual productores de todo tipo de mercaderías referidas al sector exponen su
oferta, especialmente alimentos y materias primas.

Costa Oeste Costa Este

Lugar: Anaheim, California Lugar: Baltimore, Maryland
Fecha: Marzo Fecha: Septiembre
Web: http://www.expowest.com/ Web: http://www.expoeast.com/

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 Andrea Castañeda

El Ministerio de Relaciones Exteriores y Culto y la Fundación Exportar posee un pabellón a disposición

empresas argentinas que deseen promocionar productos orgánicos certificados y naturales. Los precios de
participación se encuentran categorizados según el tamaño de la empresa, garantizando la igualdad de
oportunidades. Además, ofrece apoyo técnico y logístico para facilitar la participación a las empresas68.

Tabla N° 25: Costo de Participación Feria Orgánica en EE.UU.

Ítem Costo USD Especificación

Valor del Stand en la feria $1,860 Precio stand empresa mediana
Tiquetes Aéreos $1,800
Hospedaje $800
Viáticos $1,000 Taxis y alimentación
Material de promoción $800 Cartel, folletos y souvenirs
Muestras de producto $300
TOTAL $6,560

4.5. Plan de precios

Los precios de puré de zapallo orgánico cambian de acuerdo a diferentes factores, tales como calidad,
origen, variedad, época de cosecha, entre otros. Por la influencia que pueden presentar todas estas
variables es difícil estimar un precio indicativo para el producto, pero de acuerdo al conocimiento del
mercado que posee la empresa, se estipula que el precio general fluctúa entre $1000 a $1500 dólares la
tonelada FOB.

Los clientes a los que dirigimos nuestro producto manejan altos volúmenes de compra, y por lo mismo,
una alta sensibilidad al precio. Debido a esto, se establece mantener el precio competitivo del mercado.

Precio FOB: U$S1200 tonelada

68
Ministerio de Relaciones Exteriores y Culto Online!: Natural Products Expowest 2016. (Consultado 28 febrero 2016).
http://www.argentinatradenet.gov.ar/sitio/feria_expowest_2016/info.asp

113
 Andrea Castañeda

Este es el precio base del producto, pero no está de más considerar la posibilidad de reducirlo en la medida
que las cantidades de negociación aumenten, teniendo en cuenta la estructura de costos para concluir el
precio final de venta.

Si durante la ejecución del proyecto los costos de materia prima y los demas costo de producción del puré
se mantinen, el precio de nuestro producto no variaría. En caso de presentarse un aumento en el costo de
producción, se realizaran los ajustes al precio.

114
 Andrea Castañeda

Capítulo V - Estudió Económico y Evaluación Financiera.

5.1. Inversión

El presupuesto de inversión corresponde a la descripción detallada de capital necesario para la ejecución

del proyecto. Los recursos necesarios para la inversión se agrupan en activos fijos, activos diferidos y capital
de trabajo.

Todos los valores que se detallan en el capítulo están expresados en dólar, con un tipo de cambio de
referencia de $8.71, correspondiente al 9 de marzo del 201569, debido a que los importes corresponden a la
producción del periodo Enero – Marzo del 2015.

5.1.1 Activos Fijos

Son los bienes tangibles y duraderos indispensables por la empresa para producir el puré orgánico de
zapallo.

Tal como se especificó en el ítem 2.2. Capacidad Instalada, la empresa cuenta con el terreno,
infraestructura y maquinaria requerida para la producción del puré de zapallo orgánico, por lo cual no se
requiere inversión de activos fijos.

5.5.2. Activos Diferidos

Son los bienes necesarios pero intangibles para el desarrollo del proyecto. De acuerdo a las estrategias
planteadas y el plan de marketing, la inversión en activos diferidos es la siguiente:

 Certificación Orgánica
 Creación de página web institucional

Al tratarse de un nuevo producto, es necesario iniciar un proceso diferente de certificación que incluye la
presentación de documentación formal y la realización de una auditoría, que tiene como objetivo verificar
el cumplimiento de los requisitos establecidos en la norma NOP.

69
ROFEX Online!: Centro de Estadística del Mercado. (Consultado el 7 abril 2016). http://www.rofex.com.ar

115
 Andrea Castañeda

Tabla N° 26: Costos Certificación Orgánica

Concepto Valor (USD)

Inscripción Anual OIA $ 200
Inspección OIA $ 450
Certificación NOP $ 750
Total $ 1400

5.1.3. Capital de Trabajo

Comprende los recursos financieros requeridos para atender las necesidades de operación en condiciones
normales. El capital de trabajo está compuesto por los recursos requeridos para la producción hasta que
haya un flujo normal de ingresos por ventas.

Tabla N° 27: Capital de Trabajo del Proyecto

Concepto Detalle Costo (USD)

Materia Prima
Zapallo Orgánico Tonelada Zapallo descarte puesto en fabrica $ 164.84
Costo Ton Procesada
Mano de Obra Directa Personal de planta $ 58.20
Mano de Obra Indirecta Mantenimiento, laboratorio y calidad $ 13.15
Insumos de producción Insumos limpieza, bolsas, precintos, zunchos, film $ 4.07
Energía Consumo de energía eléctrica $ 20.23
Servicios de terceros Alquiler auto elevadores, servicio de frio. $ 10.88
Insumos Calidad Materiales laboratorio, análisis externos. $ 5.70
Gastos del personal Administración, portería, limpieza $ 1.77
Fletes de insumos Flete de tambores, bolsas. $ 0.94
Mantenimiento Repuestos, materiales, servicios $ 3.98
TOTAL $ 118.91
Costo Embalaje
Bolsa aséptica 225 kg Unidad $ 3.80
Tambores 225 kg Unidad $ 16.00
Pallet de madera Uno cada 4 tambores $ 12.64

116
 Andrea Castañeda

Los costos detallados en la tabla corresponden a los valores de producción que ha determinado la empresa
para su operatoria. El “Costo Ton Procesada” corresponde al costo que tiene procesar una tonelada de
fruta en la línea productiva de Adetech Foods.

5.1.4. Total de la Inversión

Considerando que la empresa no elaborado puré de zapallo en sus instalaciones, se programa una
producción piloto para determinar las variables y controles del proceso. Para la realización de la producción
de prueba, se contempla elaborar 20 toneladas. La venta de puré de zapallo orgánico prevista para el
primer año son 450 toneladas, por lo que se elaborará inicialmente 470 toneladas de producto.

En la tabla detalla el total de las inversiones que va a realizar la empresa en la aplicación del proyecto.

Cantidad a Producir 470 Ton

MP requerida x tonelada de puré 1.23 Ton
MP requerida para producir 580.25 Ton

Tabla N° 28: Total Inversiones del Proyecto (USD)

Costo unitario Costo Total
Concepto Cantidad
(USD) (USD)
INVERSIONES DIFERIDAS
Certificación Orgánica 1 $ 1400.00 $ 1400.00
Página web institucional 1 $ 500.00 $ 500.00
TOTAL INVERSIONES DIFERIDAS 1900.00
CAPITAL DE TRABAJO
Materia Prima ton 580.25 $ 164.84 $ 95645.10
Producción 580.25 $ 118.91 $ 69000.03
Bolsa aséptica (und) 2088.89 $ 3.80 $ 7937.78
Tambores 225 kg (und) 2088.89 $ 16.00 $ 33422.22
Pallet (uno cada 4 tambores) 522.22 $ 12.64 $ 6599.51
TOTAL CAPITAL DE TRABAJO $ 212604.63
TOTAL DE LA INVERSIÓN $ 214504.63

117
 Andrea Castañeda

5.2. Presupuesto de Operación

El presupuesto de operación se describe a la estimación de ingresos y gastos generados por la Adetech

Foods fruto de la producción y comercialización de puré de zapallo. Por medio del presupuesto de
operación se puede establecer los niveles de efectivo y la liquidez que tendrá la organización.

5.2.1. Presupuesto de Ingresos

Los ingresos se establecen por las ventas que generará el proyecto. El presupuesto de ingreso anual se basa
en el plan de ventas, donde se establecen las ventas de puré de zapallo orgánico por año.

Tabla N°29: Presupuesto de Ingreso Anual

Precio FOB Total de Ingresos
Año Contenedores Toneladas
USD USD
Primer año 25 450 $ 1200 $ 540000
Segundo año 27 486 $ 1200 $ 583200
Tercer año 29 522 $ 1200 $ 626400
Cuarto año 31 558 $ 1200 $ 669600
Quinto año 33 594 $ 1200 $ 712800
TOTAL 145 2610 $ 3132000

5.2.2. Presupuesto de Egreso

Para llevar a la operativa de la empresa, la empresa tiene que efectuar los desembolsos por gastos
operacionales: pago de salarios, compra de materia prima y materiales, servicios públicos, entre otros. En
este proyecto se puede afirmar que fundamentalmente existen tres clases de costos: producción,
administración y comercialización.

Financieramente la compañía cuenta con los recursos necesarios para realizar la inversión del proyecto, por
lo que no se contemplara el pago de intereses alguna entidad bancaria en el análisis a desarrollar. En las
siguientes tablas se contemplan los datos de los diferentes costos, además de otros gastos que se deben
considerar para la evaluación del proyecto.

118
 Andrea Castañeda

Tabla N°30: Costos Administración Adetech Foods

Costos Administración Costo Anual USD

Sueldos y Salarios $ 28000
Insumos de Oficina $ 800
Mantenimiento $ 1300
Impuestos y servicios $ 3500
TOTAL $ 33600

Tabla N°31: Costos Comercialización puerto Buenos Aires

Concepto Detalle Costo USD

Sueldos y Salarios Costo anual nomina departamento comercial $ 34000
Comisión de Ventas 2% de comisión sobre la venta -
Certificación Orgánica 1% sobre la venta del producto -
Flete camión puerto Bs As Contenedor 20 pies, capacidad para 18 ton de puré $ 2800
Consolidación Consolidación de mercadería en el puerto $ 400
Aduana Despacho aduana local $ 230

5.3. Flujos de Fondos

Reflejan los resultados de las operaciones del proyecto en un periodo de tiempo determinado, permitiendo
establecer en qué medida los capitales invertidos rinden utilidades o en defecto generan pérdidas,
muestran las operaciones y los ingresos generados, ayudando a determinar la rentabilidad de todo el
proyecto.

Se contempla que el análisis realizado se centra en los siguientes supuestos:

- La tasa de costo de oportunidad considerada base es del 9% anual, tasa solicitada por los
accionistas por capital en dólares.
- La inversión se realiza con capital propio.
- La infraestructura tiene más de 10 años de antigüedad y ya se encuentra amortizada.

119
 Tabla N°32: Tabla Flujo de Fondo del Proyecto
Valor x
CONCEPTO AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Unidad
INVERSIONES $ 214,504.63
INGRESOS $ 540,000 $ 583,200 $ 626,400 $ 669,600 $ 712,800
Ventas de Producto (ton) $ 1,200 450.00 486.00 522.00 558.00 594.00
EGRESOS
Costos de Producción $ - $ 219,844 $ 236,128.38 $ 252,413.09 $ 268,697.81
Materia Prima ton $ 164.84 $ 98,901.10 $ 106,227.11 $ 113,553.11 $ 120,879.12
Costo de producción x ton $ 118.91 $ 71,348.96 $ 76,634.07 $ 81,919.18 $ 87,204.29
Bolsa aséptica 225 kg $ 3.80 $ 8,208.00 $ 8,816.00 $ 9,424.00 $ 10,032.00
Tambores 225 kg $ 16.00 $ 34,560.00 $ 37,120.00 $ 39,680.00 $ 42,240.00
Pallet (uno cada 4 tambores) $ 12.64 $ 6,825.60 $ 7,331.20 $ 7,836.80 $ 8,342.40
Costos Comercialización $ 147,210.00 $ 148,806.00 $ 163,522.00 $ 165,118.00 $ 173,274.00
Honorario Anual $ 34,000.00 $ 34,000.00 $ 34,000 $ 34,000.00 $ 34,000.00 $ 34,000.00
Comisión por ventas 2% $ 10,800.00 $ 11,664 $ 12,528.00 $ 13,392.00 $ 14,256.00
Certificación orgánica del lote 1% $ 5,400.00 $ 5,832 $ 6,264.00 $ 6,696.00 $ 7,128.00
Flete puerto $ 2,800.00 $ 70,000.00 $ 75,600 $ 81,200.00 $ 86,800.00 $ 92,400.00
Consolidación $ 400.00 $ 10,000.00 $ 10,800 $ 11,600.00 $ 12,400.00 $ 13,200.00
Aduanas $ 230.00 $ 5,750.00 $ 6,210 $ 6,670.00 $ 7,130.00 $ 7,590.00
Visitas comerciales $ 4,700.00 $ 4,700.00 $ 4,700 $ 4,700.00 $ 4,700.00 $ 4,700.00
Participación Feria Orgánica $ 6,560.00 $ 6,560.00 $ 6,560.00
Costos Administración $ 33,600.00 $ 33,600 $ 33,600.00 $ 33,600.00 $ 33,600.00
RESULTADO SIN IMPUESTO $ 359,190.00 $ 180,950 $ 193,149.62 $ 218,468.91 $ 237,228.19
Impuesto a las Ganancias 35% $ 125,716.50 $ 63,333 $ 67,602.37 $ 76,464.12 $ 83,029.87
RESULTADO NETO $ -214,504.63 $ 233,473.50 $ 117,618 $ 125,547.25 $ 142,004.79 $ 154,198.32
RESULTADO ACUMULADO $ 18,968.87 $ 136,587 $ 262,133.84 $ 404,138.63 $ 558,336.95
VALOR ACTUAL $ 214195.87 $ 98996.48 $ 96945.52 $ 00599.77 $ 100218.33
VALOR ACTUAL ACUMULADO $ -309 $ 98,688 $ 195,633 $ 296,233 $ 396,451

120
Con base del flujo de fondos calculamos el VAN y la TIR del proyecto.

VAN: $ 396,451
TIR: 77%

5.3.1. Análisis de Escenarios

Se realiza un análisis de escenarios, tomando los parámetros fundamentales de variación de los ingresos y
los costos. A continuación se muestran los efectos que la modificación de estas variables generaría en el
proyecto bajo un análisis de escenarios pesimista y optimista.

Tabla N°33: Análisis de Escenarios Variación de los ingresos

VARIACIÓN DE INGRESOS
Variación Precio de Venta -15% -10% -5% Base 5% 10% 15%

VAN $168,752 $244,652 320,551 $396,451 $472,351 $548,251 $624,151

TIR 43% 55% 67% 77% 88% 98% 108%

Variación Caída en Ventas -15% -10% -5% Base 5% 10% 15%

VAN 276,308 $316,356 $356,404 $396,451 $436,499 $476,547 $516,595

TIR 58% 64% 71% 77% 84% 90% 97%

VARIACIÓN DE COSTOS
Costos de producción -15% -10% -5% Base 5% 10% 15%

VAN $450,877 $432,735 $414,593 $396,451 $378,309 $360,167 $342,025

TIR 83% 81% 79% 77% 76% 74% 72%

Costos de transporte -15% -10% -5% Base 5% 10% 15%

VAN $426,881 $416,738 $406,595 $396,451 $386,308 $376,165 $366,022

TIR 82% 80% 79% 77% 76% 75% 73%

Como se puede observar, en ninguno de los escenarios se obtiene una VAN negativa, ni una TIR menor al
43%. Estas ventajas del proyecto se dan gracias a que la inversión del mismo es baja y a las ventas que
realizarían a los clientes actuales.

121
 Andrea Castañeda

5.4. Análisis de Riesgos

Se realiza un análisis de los distintos riesgos que pueden impactar nuestro proyecto basándonos en la
probabilidad de ocurrencia y su impacto.

Figura N° 25

Matriz de Riesgos
10
9 e
8 i
Impacto del Riesgo

7 g
6 h f
d
5
4 a
3
b
2
c
1
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Probabilidad de Ocurrencia

Matriz de Riesgos

a- Riesgos Ambientales
b- Perdida de Personal Clave
c- Accidentes Físicos del Personal
d- Nuevas Tecnologías
e- Riesgos Tipo de Cambio
f- Aumentos de Costos
g- Aparición de Nuevos Competidores
h- Aumento en el Precio del Zapallo
i- Malas Cosechas

122
 Andrea Castañeda

a- Riesgos Ambientales

La responsabilidad ambiental, es una preocupación mundial debido a los problemas ambientales que se
presentan en la actualidad. Nuestro producto al ser procesado bajo estándares orgánicos, no utiliza
productos químicos que generan impactos negativos sobre el ambiente. Sin embargo, la producción
requiere un alto consumo de agua y energía eléctrica.

El agua utilizada en el proceso se obtiene de un pozo ubicado en el interior del predio, la cual es tratada y
controlada antes de su uso. El agua se utiliza cotidianamente para la limpieza de la fruta y ocasionalmente
para la limpieza de la línea combinada con químicos como soda caustica, ácido peracetico y ácido cítrico.
Esta agua es recuperada en una planta de tratamiento de agua donde es decantada en piletas de lodos y
luego filtrada.

Para mitigar el impacto del alto consumo de energía, la empresa utiliza equipos eléctricos con las potencias
mínimas requeridas, además existe un tablero corrector de factor de potencia para optimizar el uso de la
corriente eléctrica.

b- Perdida de Personal Clave

Un gran porcentaje de la nómina es personal temporal, dado que la mayor demanda de mano de obra se
genera entre enero y mayo, época en que se procesan los frutos cosechados. El personal con contrato
término indefinido es el considerado clave para la empresa, en especial los gerentes y responsables de las
áreas. Este impacto es considerado bajo para nuestro proyecto.

c- Accidentes Físicos

El personal de producción, especialmente el de temporada, está en riesgo de accidentes menores, como

son sobreesfuerzos, malas posturas, golpes o caídas. Si bien el impacto de los accidentes es bajo, la
probabilidad de ocurrencia es alta, por lo que resulta fundamental minimizar los mismos a través de
capacitación del personal, uso de elementos de protección personal requeridos y maquinarias con el
mantenimiento adecuado. Cabe resaltar que todo el personal se encuentra al día con los aportes de ley,
cobertura de ART, obra social y seguro de vida.

123
 Andrea Castañeda

d- Nuevas Tecnologías
La empresa posee la misma maquinaria con la que fue construida desde sus inicios, la cual se conserva en
buenas condiciones gracias al mantenimiento preventivo y a las actualizaciones de automatización
realizadas al programa de control de la línea de proceso.

Si bien las nuevas tecnologías mejoran los procesos, la inversión que se requiere es muy alta, y por esto la
empresa realiza inversiones periódicas para actualizar la tecnología de su maquinaria o aumentar la
capacidad productiva. La ultima inversión fue una nueva envasadora que mejoro la capacidad de
producción.

e- Riesgo de Tipo de Cambio

Debido a que el valor de venta de nuestro producto se realiza en dólares, ante una depreciación del dólar,
los ingresos de la empresa se verían afectados. Si bien existe una muy baja probabilidad de ocurrencia,
dado que en los ultimos años el dólar se ha apreciado frente al peso.

Ante la aparición de este riesgo, se debe evaluar el aumento del precio del producto, contemplando la
sensibilidad que el cliente tiene al precio. Para las entregas de producto a futuro, se debe negociar con el
cliente un contrato de compra con un tipo de cambio determinado. De esta forma fijar un tipo de cambio
al momento de cobrar, conociendo concretamente el valor de la venta en la moneda nacional.

f- Aumento de Costos
Ante una situación de alta inflación en Argentina no acompañada por la devaluación del tipo de cambio, se
producirían desbalances financieros que afectarían negativamente los flujos de fondos de la empresa.
Como repuesta a esta situación se analizarían los siguientes cursos de acción:

a. Reestructuración de costos en pesos a efectos de lograr amortiguar el efecto inflacionario

sobre los ingresos.
b. Incremento del precio,teniendo en cuenta la sensibilidad de precio que posee el cliente.

g- Aparición de Nuevos Competidores

Frente a la aparición de nuevos competidores que ofrescan puré de zapallo orgánico a nuestros clientes
actuales y potenciales, se sugiere una muy leves disminuciones de precios para quedar en una posición de
igualdad frente a los nuevos competidores y no dejar que esto afecte muy negativamente nuestro flujo de
fondos.

124
 Andrea Castañeda

h- Aumento en el Precio del Zapallo

El aumento de la materia prima se puede dar por varios factores, ya sea por las variabilidad en los precios
del mercado, escases del zapallo, politicas y regulaciones del gobierno. Ante un aumento del precio de
nuestra principal materia prima, los costos del producto se incrementaran. Para esto, se debe realizar
contratos de compra a futuro con el productor, pactando las cantidades y el precio del zapallo.

i- Malas Cosechas
El riesgo en el sector agropecuario ha estado siempre presente, principalmente por factores climaticos o
plagas. Si los productores con los que se pactaron las compras a futuro de la materia prima no pueden
cumplir con los mismos, y no se consigue el zapallo a un precio competitivo, la estrategia a seguir sera la
diversificación, considerando la producción de puré de otro fruto, siempre y cuando se garantice el
mercado de venta para el mismo.

Otra accion a tomar es producir mayores cantidades en las epocas de buena cosecha, manteniendo un
stock de producto.

125
 Andrea Castañeda

CONCLUSIONES

El desarrollo de un puré de zapallo orgánico dentro de la empresa Adetech Foods para exportar a los
EE.UU. es factible, ya que el aumento en el consumo de productos orgánicos en el país ha generado que los
productores y distribuidores encuentren en las importaciones una fuente de aprovisionamiento.

La provincia cuenta con una producción importante de zapallo orgánico, lo que nos garantiza en gran
medida el aprovisionamiento de la materia prima orgánica certificada, con menores costos debido a la
corta distancia que deben recorrer los fletes hacia la planta.

La inversión requerida para el desarrollo del proyecto es relativamente baja porque no requiere inversión
en activos fijos, dado que la empresa cuenta con la infraestructura, terreno y maquinaria requerida para la
elaboración del puré de zapallo orgánico.

Al realizar la encuesta de factibilidad de compra de puré de zapallo a los clientes actuales, se pudo observar
que estos están altamente interesados en adquirir nuestro nuevo producto, determinando las cantidades
de puré que los mismos están disponibles a comprar para el primer año.

La evaluación financiera presenta un VAN de $ 396,451 dólares y una TIR del 77%, datos con los que se son
posibles corroborar la viabilidad del presente proyecto. Además, se realizó un análisis de escenarios
optimista y pesimista considerando la variación de los ingresos y la variación de los costos, y en ninguno de
los escenarios se obtuvo una VAN negativa, ni una TIR menor al 43%.

Finalmente, es importante recalcar que la experiencia productiva y comercial de Adetech Foods son una
herramienta que garantizan las ventas del producto en el mercado estadounidense, así como la eficiencia
en el servicio que se brindará al cliente actual y potencial.

126
 Andrea Castañeda

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 Andrea Castañeda

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CEPAL - Comisión Económica para América Latina y el Caribe. http://www.cepal.org/

FMI - Fondo Monetario Internacional. https://www.imf.org

INDEC - Instituto Nacional de Estadísticas y Censos http://www.indec.mecon.ar

MINISTERIO DE RELACIONES EXTERIORES Y CULTO. http://www.argentinatradenet.gov.ar

OTA - Organic Trade Association. https://www.ota.com/

ROFEX http://www.rofex.com.ar/

SENASA. http://www.senasa.gov.ar/

STATISTA http://www.statista.com/

TECHSCI INVESTIGACIÓN. http://www.techsciresearch.com/

USDA - Departamento De Agricultura De Estados Unidos http://www.ers.usda.gov/

128
 Andrea Castañeda

ANEXOS

ANEXO I Organigrama Adetech Foods

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 Andrea Castañeda

ANEXO II Plano de Adetech Foods

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 Andrea Castañeda

ANEXO III Lista Clientes Potenciales Puré de Zapallo Orgánico

Empresa Contacto Página Web

Baby Foods
Stonyfield Farm
Stonyfield Organic Yo 10 Burton Drive
www.stonyfield.com
Baby Londonderry, NH 03053
Tel: 1800-7762697
12 Vreeland Rd,Florham Park, NJ 07932
Gerber Organic Tel: 1 973-593-7599 www.gerber.com
1800-284-9488
The Hain Celestial Group, Inc.
4600 Sleepytime Dr.
Earth's Best www.earthsbest.com
Boulder, CO 80301
Tel: 1-800-442-4221
One Nutritious Place Amsterdam
Betch Nut NY 12010 www.beechnut.com
Tel: 800-223-2468
40 Fulton St. 17th FL
HAPPY FAMILY
New York, NY 10038 happyfamilybrands.com
organicssuperfoods
1-855-64-HAPPY
13200 Kirkham Way #104, Poway
Healthy times CA 92064, www.healthytimes.com
Tel: 1 858-513-1550
111 Marcus Ave
Lake Success
Ella’s Kitchen Inc. www.ellaskitchen.com
CP 11042 NY
Tel: (800) 6857799
333 South State Street
Pumpkin Trees CP 97034 Lake Oswego www.pumpkintreesnacks.com
Tel: 415-529-5720

131
 Andrea Castañeda

Puré Enlatado
216 N Morton Ave, Morton, IL 61550
Libby's Tel: +1 309-263-2651 www.libbys.com
1-800-225-2270
Post Office Box 817
Corvallis, OR 97339-0817
Farmers Market Foods www.farmersmarketfoods.com
Tel: (541) 757-1497
information@farmersmarketfoods.com
1550 N. Northwest Highway #203
Hooray Puree Park Ridge, IL 60068 www.hooraypuree.com
Telefono:847-813-9355
Productos Listos
The Hain Celestial Group, Inc.
4600 Sleepytime Dr.
Imagine Foods www.imaginefoods.com
Boulder, CO 80301
Tel: 1-800-434-4246
The Hain Celestial Group, Inc.
4600 Sleepytime Dr.
Rosetto www.rosetto.comproducts_main.php
Boulder, CO 80301 USA
Tel: 1-800-434-4246
2220 Natures Path Way Blaine
Nature's path WA 98230 us.naturespath.comour-products
Tel: +1 360-603-7200
Campbells Organic Tel: 856-342-6081
https:www.campbells.comour-brands
ken_gosnell@campbellsoup.com
Importadoras y Distribuidoras
5 Louise Drive
Natural foods Corp CP 18974 Ivyland www.globalnaturalfoods.com
Tel: 001-215-443-5545

Tradin Organics USA 109 Ponemah Rd#6CP 03031

www.tradinorganic.com
Inc. Division of SunOpta AmherstTel: 001-603-249-3313

132
 Andrea Castañeda

333 W. 52nd Street

Suite 305
Ingredien Trade New York, NY 10019 USA www.ingredientrade.com
Tel: 1 212 586 1880
Fax: 1 212 246 2493
335 Spreckels Drive Ste D
BETA PURE FOODS
CP 95003 Aptos CA -
division of SunOpta
Tel: 001-831685-6565
11643 Otsego Street
RDM International CP 91601 North Hollywood www.rdmintl.comproducts.htm
Tel: 001-818-760-2376
Global Organics
339 Massachusetts Avenue
Global Organics Ltd Arlington, MA 02474 www.global-organics.com
Tel: (781) 648 8844
Fax: (781) 648 0774
529 Fifth As, 18th Floor
Hartog Foods Inc. CP 10017 New York www.hartogfoods.net
Tel: 001-212-687-2000
Bayside, NY 11364
Della Natura Tel: 718-740-8855
www.dellanatura.com
Commodities Fax: 718-740-8787
Contacto: Laura Cuner
4465 Corporate Center Drive
Frieda's, Inc CP 90720 Los Alamitos, CA www.friedas.com
Tel: 001-714-826-0273
PO Box 1401
Inter Natural Marketing CP 3360 Lake Worth, FL www.internaturalmarketing.com
Tel: 001-561586-2863
335 Spreckels
Organic Ingredients INC CP 95003 Aptos, CA www.organic-ingredients.com
Tel: 001-831-685-6505

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