Conseguir Que Las Diferencias Importen

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¿Qué les demandará a las
organizaciones cosechar los
beneficios reales y absolutos
Conseguir que las
de un grupo de trabajo diferencias importen
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diverso? Una comprensión
radicalmente nueva del Un nuevo paradigma para gestionar la
término, para principiantes. diversidad
por David A. Thomas y Robin J. Ely

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Incluido con el texto completo de este artículo de Harvard Business Review:

No
1 Compendio del artículo

Resumen: la idea principal
Práctica: poner la idea en marcha
3 Conseguir que las diferencias importen

Un nuevo paradigma para gestionar la diversidad
15 Lecturas adicionales
Do
Una lista de materiales relacionados, con anotaciones para obtener una

guía a la hora de explorar con más detalle las ideas de los artículos y sus
posibles aplicaciones
Reimpresión 96510
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Conseguir que las diferencias importen
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Resumen de la idea La idea en la práctica
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Usted sabe que la diversidad en el grupo de
trabajo es un negocio inteligente: abre PARADIGMA DE ASIMILACIÓN PARADIGMA DE DIFERENCIACIÓN
mercados, levanta la moral y mejora la
Premisa "Somos todos iguales". "Celebramos las diferencias".
productividad. Entonces, ¿por qué la mayoría
de las iniciativas de diversidad fracasan, Estrategia Contrate empleados diversos; promover Vincule a empleados diversos con nichos
realzando tensiones y obstaculizando el un comportamiento uniforme. de mercado.
desempeño corporativo? Ventaja Promueve una contratación justa. Expande los mercados.
yo
Muchos de nosotros simplemente Desventajas Al subvertir las diferencias para promover Encasillado, el personal no puede influir en
contratamos a empleados de diversos la armonía, las empresas se pierden la corriente dominante de trabajo. Los
orígenes y luego esperamos las nuevas ideas. Al sentirse separados de sus empleados se sienten explotados y
recompensas. No permitimos que las trabajos, los empleados rinden menos. excluidos de otras oportunidades.
diferencias de los empleados transformen Ejemplo En una empresa consultora que enfatiza Para mejorar las operaciones en el exterior,
la forma en que trabaja nuestra organización. el análisis cuantitativo, los gerentes un banco estadounidense asigna
pertenecientes a minorías enfrentan europeos a sus oficinas extranjeras.
Cuando los empleados usan sus diferencias
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escepticismo cuando sugieren entrevistar Sobresalen, aunque la empresa no sabe
para dar forma a nuevas metas, procesos,
a clientes. Al rotular el incidente como por qué. No integrar la diversidad a su
enfoques de liderazgo y equipos, se esfuerzan
discordia racial, la empresa no explora el cultura y prácticas, se vuelve vulnerable:
más en el trabajo. Se sienten más
nuevo enfoque de consultoría "Si el equipo francés renuncia, ¿qué vamos
comprometidos con sus trabajos, y sus
potencialmente valioso. a hacer?"
empresas crecen.
¿Cómo activar este ciclo virtuoso? Haciendo El paradigma de la integración

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trascender dos paradigmas de diversidad El paradigma de la integración trasciende la Ejemplo:

existentes: asimilación ("somos todos asimilación y la diferenciación, promoviendo Una química china de una empresa de
iguales") o diferenciación ("celebramos las igualdad de oportunidades y valorando las alimentos se basa en su experiencia de cocina
diferencias"). Adoptar un nuevo paradigma, diferencias culturales. ¿El resultado? Las diversas (no científica) para resolver un problema con
integración, que permite que las diferencias perspectivas de los empleados impactan el sabor de una sopa. Pero para encajar, evita
de los empleados importen. positivamente en el trabajo de las empresas. compartir la fuente real de su inspiración con
sus colegas, todos hombres blancos. La
Ejemplo:
conversación abierta sobre diferencias
No
Los clientes del personal de raza

culturales la comprometería más en el
exclusivamente blanca de un bufete de
trabajo y en las relaciones en el lugar de
abogados de interés público son solamente
trabajo.
blancos. Contrata abogadas de color, quienes
fomentan dedicarse a litigios que cuestionan 2. Eliminar todas las formas de dominio (por
las políticas de "inglés solamente". Dado que jerarquía, función, raza, género, etc.) que
dichos casos no estaban dentro del trabajo de inhiben la contribución plena. Cuando una
acciones afirmativas tradicionales, el bufete empresa abrió su conferencia de estrategia
los había ignorado. Al tomarlos, el bufete anual a gente de todos los niveles de la
comienza a atender a más mujeres jerarquía, todos supieron que sus
Do
(inmigrantes) y mejora la calidad de su contribuciones eran valoradas.

trabajo. Los abogados de color se sienten
3. Asegurar la confianza organizacional. En los
valorados, y el bufete atrae a personal
grupos de trabajo diversos, la gente comparte
competente y diverso.
más sentimientos e ideas. Naturalmente surgen
Sugerencias adicionales para lograr la tensiones. Demuestre su compromiso con la
integración: diversidad reconociendo tensiones, y
resolviéndolas con rapidez.
1. Fomentar conversaciones abiertas sobre
orígenes culturales.
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reales y absolutos de un grupo de trabajo diverso? Una comprensión
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radicalmente nueva del término, para principiantes.
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Conseguir que las
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Un nuevo paradigma para gestionar la
diversidad
por David A. Thomas y Robin J. Ely

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¿Por qué las empresas se preocupan por la digma para entender, y apalancar, la diversidad.
diversidad? Hasta hace poco, muchos gerentes Es nuestra creencia que existe una manera dife-
respondieron esta pregunta aseverando que la rente de desencadenar los poderosos beneficios
discriminación es mala, tanto legal como de un grupo de trabajo diverso. Si bien estos
moralmente. Pero los gerentes de hoy beneficios incluyen mayor rentabilidad, van
expresan también un segundo concepto. Un más allá de las medidas financieras para abarcar
grupo de trabajo más diverso, dicen, aumenta aprendizaje, creatividad, flexibilidad, creci-
la efectividad organizacional. Eleva la moral, miento organizacional e individual, y la capaci-
No
genera mayor acceso a nuevos segmentos del dad de una empresa de ajustarse rápida y exito-
mercado y mejora la productividad. En samente a los cambios del mercado. La
síntesis, afirman, la diversidad será buena para transformación deseada, no obstante, requiere
el negocio. un cambio fundamental en las actitudes y con-
Incluso si esto es cierto, y creemos que lo es, ductas de liderazgo en una organización.
¿dónde están los impactos positivos de la E incluso llegará solamente cuando los gerentes
diversidad? Durante más de dos décadas, se sénior abandonen un supuesto subyacente e
han implementado numerosas y variadas imperfecto sobre la diversidad y cuando lo
iniciativas para incrementar la diversidad en la reemplacen con una comprensión más amplia.
América corporativa. Sin embargo, en pocas La mayoría de la gente asume que la diversi-
ocasiones esos esfuerzos estimularon saltos en dad en el lugar de trabajo se trata de aumentar
Do
la efectividad organizacional. En cambio, la representación racial, nacional, de género o de

muchos intentos de aumentar la diversidad en clase; en otros términos, reclutar y retener a más
el lugar de trabajo han fracasado, a veces gente de "grupos de identidad" tradicional-
incluso realzando tensiones entre los mente no representados. Tomando este
empleados y obstaculizando el desempeño de supuesto asumido por las empresas como un
una empresa. punto de partida, nos pusimos en marcha hace
Este artículo ofrece una explicación de por seis años para investigar su enlace con la efectivi-
qué las iniciativas de diversidad no están cum- dad organizacional. Enseguida descubrimos que
pliendo su promesa y presenta un nuevo para- pensar en diversidad simplemente en términos
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de representación de grupos de identidad inhi- Dos perspectivas han guiado la mayoría de
bía la efectividad. las iniciativas de diversidad hasta la fecha: el
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Las organizaciones por lo general toman paradigma de discriminación y equidad y el
uno de los dos caminos para gestionar la paradigma de acceso y legitimidad. Pero hemos
diversidad. En nombre de la equidad y la identificado un nuevo enfoque emergente a
igualdad, fomentan (y esperan) que las esta compleja cuestión de gestión. Este
mujeres y la gente de color se mezclen. O los enfoque, que llamamos el paradigma de
apartan en puestos que se relacionan aprendizaje y efectividad, incorpora aspectos de
específicamente con sus orígenes, los primeros dos paradigmas pero va más allá
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asignándolos, por ejemplo, a áreas que de ellos, conectando concretamente la
requieren que interactúen con clientes del diversidad con los enfoques para trabajar.
mismo grupo de identidad. Los cursos de Nuestra meta es ayudar a los líderes de las
Maestría en Administración de Empresas para empresas a ver cuál es su propio enfoque a la
afroamericanos a menudo encuentran diversidad actualmente y cómo puede ya haber
productos de marketing para comunidades de influido en las iniciativas de diversidad de las
zonas céntricas humildes; los hispanos empresas. Los gerentes pueden aprender a
frecuentemente comercializan para hispanos o evaluar si necesitan cambiar sus iniciativas de
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trabajan para filiales latinoamericanas. En esos diversidad y, si lo hacen, deben aprender a
casos, las empresas operan suponiendo que la lograr ese cambio.
virtud principal que deben ofrecer los grupos La siguiente conversación también citará
de identidad es el conocimiento de su propia varios ejemplos de cómo conectar la nueva
gente. Este supuesto es limitado (y limitante), definición de diversidad con realizar realmente
además de perjudicial para las iniciativas de el trabajo ha llevado a que algunas
diversidad. organizaciones que mejoren notablemente su
Lo que sugerimos aquí es que la diversidad desempeño. Las organizaciones difieren de
vaya más allá de aumentar el número de filiales muchas maneras (ninguna está en la misma
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de grupos de identidad diferentes en la nómina industria, por ejemplo) pero están unidas por
para reconocer que dicha iniciativa es una similitud: sus líderes se dan cuenta de que
meramente el primer paso para gestionar un aumentando la variación demográfica no
grupo de trabajo diverso para el máximo aumentan la efectividad organizacional en sí.
beneficio de la organización. La diversidad debe Se dan cuenta que es cómo una empresa define
entenderse como las perspectivas y enfoques la diversidad, y lo que hace con las experiencias
variados para trabajar que acercan a los de ser una organización diversa, lo que cumple
miembros de los diferentes grupos de identidad. la promesa.
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Mujeres, hispanos, asiático-americanos,

afroamericanos, amerindios: estos grupos y El paradigma de la discriminación y
otros fuera de la corriente de América la equidad
corporativa no traen consigo solo su El uso del paradigma de discriminación y
"información de personas enteradas". Traen equidad es entonces la forma dominante de
conocimientos y perspectivas diferentes, entender la diversidad. Los líderes que miran la
importantes y competitivamente relevantes diversidad a través de esta lente se centran
acerca de cómo hacer realmente el trabajo: cómo generalmente en la igualdad de oportunidades,
diseñar procesos, alcanzar metas, encuadrar el trato y reclutamiento justos, y el
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tareas, crear equipos eficaces, comunicar ideas y cumplimiento con los requisitos federales de
liderar. Cuando se les permite, los miembros de igualdad de oportunidades laborales. La lógica
estos grupos pueden ayudar a las empresas a subyacente al paradigma se puede expresar de
crecer y mejorar, desafiando supuestos básicos la siguiente manera:
sobre las funciones, estrategias, operaciones, El prejuicio ha mantenido a los miembros de
prácticas y procedimientos de una organización. ciertos grupos demográficos fuera de
Y al hacerlo, son capaces de poner más de ellos organizaciones como las nuestras. Como una
mismos en el lugar de trabajo y de identificarse cuestión de equidad y para cumplir con los
más plenamente con el trabajo que realizan, mandatos federales, necesitamos trabajar para
David A. Thomas es profesor asociado
poniendo en movimiento un círculo virtuoso. reestructurar la composición de nuestra
de Harvard Business School en Boston, Sin duda, se puede esperar que las personas
Do
organización a fin de permitir que refleje más

Massachusetts. Robin J. Ely es profesor contribuyan a la empresa con su familiaridad estrechamente aquella de la sociedad.
asociado en la School of International directa de los nichos de mercado. Pero Necesitamos procesos de gestión que aseguren
and Public Affairs de Columbia solamente cuando las empresas comienzan a que todos nuestros empleados sean tratados de
University de la ciudad de Nueva York. pensar en diversidad de forma más holística manera igualitaria y con respeto, y que algunos
(como ofreciendo enfoques renovados y no reciban ventajas injustas frente a otros.
Sus investigaciones y enseñanzas se
significativos para trabajar) y dejan de asumir Si bien se asemeja al pensamiento existente
centran en la influencia de la raza, el que la diversidad se refiere simplemente a la detrás de las iniciativas de acción tradicionales,
género y la etnia en la dinámica de las forma en que una persona luce o de dónde el paradigma de discriminación y equidad va
carreras y la eficacia organizacional. viene, serán capaces de cosechar sus más allá de una simple preocupación con los
recompensas plenas.
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números. Las empresas que operan con esta tanto, se malinterpretan a veces a través de esta
orientación filosófica a menudo establecen lente de equidad-inequidad del paradigma,
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programas de mentoría y desarrollo de carrera especialmente cuando los desacuerdos honestos
específicamente para mujeres de color en sus van acompañados de un tenso debate. Una
categorías y capacitan a otros empleados con empleada que insiste, por ejemplo, en que la
respecto a diferencias culturales. Bajo este estrategia de publicidad de una empresa no es
paradigma, no obstante, el progreso en apropiada para todos los segmentos étnicos del
diversidad se mide por qué tan bien la empresa mercado podría sentir que está violando el
logra sus metas de reclutamiento y retención en código de asimilación en base al cual está cons-
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lugar de por el grado al cual las condiciones en truido el paradigma. A su vez, si fuese a defen-
la empresa permiten que los empleados der su opinión citando, digamos, sus conoci-
aprovechen sus activos y perspectivas mientos personales del grupo étnico al que
personales para realizar su trabajo más quiere llegar la empresa, podría arriesgarse a
eficientemente. El personal, uno podría decir, se que se la perciba como importando actitudes
diversifica, pero el trabajo no. inapropiadas a la organización que se enorgu-
¿Cuáles son algunas de las características llece en sí misma de no hacer distintos de las
comunes de las empresas que han usado el diferencias culturales.
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paradigma de discriminación y equidad Los paradigmas en el lugar de trabajo
exitosamente para aumentar su diversidad encauzan el pensamiento organizacional en
demográfica? Nuestra investigación indica que formas poderosas. Al limitar la capacidad de los
son generalmente gestionadas por líderes que empleados de reconocer abiertamente sus
valoran el debido proceso y el trato igualitario diferencias relacionadas con el trabajo pero
de todos los empleados y que tienen autoridad basadas en la cultura, el paradigma realmente
para usar directivas de arriba hacia abajo con el perjudica la capacidad de la organización de
fin de hacer cumplir iniciativas basadas en esas aprender y mejorar sus propias estrategias,
actitudes. Dichas empresas a menudo tienen procesos y prácticas. Y también evita que la
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una estructura burocrática e implementan gente se identifique fuerte y personalmente con
procesos de control para supervisar, medir y su trabajo: una fuente crucial de motivación y La nueva comprensión
recompensar el desempeño individual. Y autorregulación en cualquier entorno de
finalmente, con frecuencia son organizaciones negocios. de la diversidad implica
con culturas arraigadas fácilmente observables, Para ilustrar la debilidad del paradigma,
en donde los valores como la equidad están considere el caso de Iversen Dunham, una más que aumentar la
amplia y profundamente inculcados y los empresa consultora internacional que se
códigos de conducta son claros e inequívocos concentra en una política de desarrollo cantidad de grupos de
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(tal vez el ejemplo más extremo de una económico nacional e internacional (al igual
organización en la que estos factores funcionan que todos los ejemplos en este artículo, la
identidad diferente en la
es la Armada de los Estados Unidos). empresa es real, pero su nombre ha sido nómina.
Sin duda, hay beneficios para este modificado). Hace no mucho tiempo, los
paradigma: tiende a aumentar la diversidad gerentes de la empresa nos pidieron que les
demográfica en una organización y por lo ayudáramos a entender por qué las relaciones
general triunfa en promover un trato justo. raciales se habían convertido en un un motivo
Pero también tiene limitaciones importantes. de división precisamente en el momento en que
La primera de ellas es que su ideal de no Iversen estaba recibiendo reconocimientos por
No
distinguir color ni género se construye en algún sus iniciativas de diversidad. De hecho, otras
grado sobre el supuesto implícito de que "somos organizaciones habían comenzado a usar a la
todos iguales" o de que "aspiramos a ser todos empresa para medir sus propios programas de
iguales". Bajo este paradigma, no se desea una diversidad.
diversificación del grupo de trabajo para influir Las iniciativas de diversidad de Iversen
en el trabajo o la cultura de la organización. La habían comenzado a principios de los años
empresa debe operar como si todas las personas setenta, cuando los gerentes sénior decidieron
fueran de la misma raza, género y nacionalidad. aspirar a una mayor diversidad racial y de
Es poco probable que los líderes que gestionan género en los rangos más altos de la empresa
la diversidad bajo este paradigma exploren (los líderes de la empresa se comprometieron
cómo las diferencias de las personas generan firmemente con la causa de justicia social).
Do
una diversidad potencial de formas de trabajar, Contrataron a mujeres y gente de color, y

liderar, visualizar el mercado, gestionar gente y trazaron caminos profesionales para
aprender. convertirlos en líderes de proyectos. Los
No solamente el paradigma de discrimina- profesionales de alto desempeño que habían
ción y equidad insiste en que todos somos igua- dejado la empresa fueron convencidos para
les, sino que además presiona a los empleados a volver en roles sénior. Para 1989,
estar seguros de que las diferencias importantes aproximadamente el 50% de los líderes de
entre ellos no cuentan. Los desacuerdos genui- proyecto y profesionales de Iversen eran
nos acera de la definición del trabajo, por lo mujeres, y el 30% era gente de color. El comité

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de dirección de 13 miembros, alguna vez eran mujeres y gente de color sentían que no
exclusivamente conformado por blancos y se les concedía el mismo nivel de autoridad
os
hombres, incluyó a cinco mujeres y a cuatro para llevar a cabo ese trabajo como sus colegas
personas de color. Además, Iversen había blancos de sexo masculino. Asimismo,
desarrollado un sólido contingente de percibían que esos colegas eran escépticos a
extranjeros. sus opiniones y se tomaban a mal que las
Fue alrededor de este momento, no obstante, dudas no fuesen expresadas abiertamente.
cuando comenzaron a surgir las tensiones. A los Mientras tanto, se expresaba también cierta
gerentes sénior les costaba creer que, después preocupación por la tensión entre gerentes
rP
de todo el esfuerzo para crear una comunidad blancos y subordinados no blancos, quienes
de trabajo justa y mutuamente respetuosa, afirmaban que se les trataba injustamente. Pero
algunos miembros del personal seguían nuestro análisis sugirió que los conflictos entre
afirmando que Iversen tenía problemas de gerentes y subordinados no eran lo
discriminación racial. La dirección nos invitó a suficientemente numerosos para justificar la
estudiar la empresa y a realizar una evaluación atención que estaban obteniendo de la alta
externa de su problema. dirección. Creíamos que era importante que a
Habíamos estado dentro de la empresa por los gerentes sénior les resultaba más fácil
yo
muy poco tiempo cuando se hizo evidente que enfocarse en este segundo tipo de conflictos de
los líderes de Iversen veían la dinámica de la nivel medio sobre elección y definición de
diversidad a través del enfoque del paradigma proyectos. De hecho, el enfoque de Iversen
de discriminación y equidad. Pero donde veían Dunham parecía ser consecuencia de la
discordia racial, encontramos enfoques confianza de la empresa en su paradigma de
opuestos al trabajo real de consultoría. ¿Por diversidad particular y del énfasis puesto en la
qué? Nuestra investigación demostró que las equidad y la igualdad. Fue relativamente fácil
tensiones eran más fuertes entre los líderes de diagnosticar los problemas en función de esos
proyectos de nivel medio. Las encuestas y conceptos y elaborar una solución:
op
entrevistas indicaban que los líderes de simplemente lograr que los gerentes traten a
Las empresas necesitan proyectos de raza blanca recibían de buen sus subordinados de manera más justa.
modo la diversidad demográfica como un signo En contraste, fue difícil diagnosticar las
hablar abierta y general de progreso, pero también pensaban tensiones entre un colega y otro en el marco de
que los nuevos empleados estaban de algún este modelo. Dichos conflictos tenían que ver
explícitamente de cómo modo cambiando la empresa, alejándola de su con la naturaleza del trabajo de Iversen, no
cultura y su misión originales. Las críticas simplemente con un trato injusto. Sí, estaban
las diferencias se pueden comunes se basaban en que el personal relacionados con afiliaciones de grupos de
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afroamericano e hispano generaba problemas identidad, pero no eran sintomáticos de racismo

usar como fuentes de demasiado complejos al vincular cuestiones que clásico. Fue el paradigma de Iversen lo que
efectividad individual la organización tradicionalmente había condujo a los gerentes a interpretarlos como
considerado no vinculadas, y en que generaban tales. Recuerde, se nos pidió que evaluáramos lo
y organizacional. proyectos que parecían requerir mayor que se suponía que era un problema de
sensibilidad cultural. Los líderes de proyectos discriminación racial. El paradigma de
blancos de sexo masculino también se quejaban discriminación y equidad de Iversen había
de que sus colegas mujeres y gente de color creado una clase de punto débil cognitivo; y,
estaban perjudicando una de las fortalezas como consecuencia, el liderazgo de la empresa
No
tradicionales de Iversen: su orientación no pudo enmarcar el problema de manera

cuantitativa de núcleo duro. Por ejemplo, los precisa ni resolverlo eficazmente. En cambio, la
líderes de proyectos pertenecientes a minorías empresa necesitaba un cambio cultural:
habían sugerido que los consultores de Iversen necesitaba comprender qué hacer con su
recopilaran información y buscaran datos de diversidad una vez que había logrado los
otros en la empresa del cliente, además de números. Si todos los empleados de Iversen
gerentes sénior, es decir, desde las bases y desde Dunham contribuyeran en la mayor medida, la
los gerentes de nivel medio. Algunos habían empresa necesitaría un paradigma que
urgido a Iversen a expandir su enfoque de fomentara el debate abierto y explícito de lo
consultoría para que incluyera la compilación y que realmente significan los diferentes grupos
el análisis de datos a través de entrevistas y de identidad y cómo se pueden emplear como
Do
observación. Por cierto, estos líderes de fuentes de efectividad individual y

proyectos habían desafiado uno de los organizacional.
supuestos centrales y tradicionales de Iversen: Hoy, principalmente debido a la resistencia
que los informes de la empresa fuesen objetivos. de los gerentes sénior a dicha transformación
Exhortaron a Iversen Dunham a reconocer y cultural, Iversen sigue luchando con las tensio-
abordar el aspecto subjetivo de sus análisis; la nes que surgen de la diversidad de su grupo de
empresa podría, por ejemplo, incluir en sus trabajo.
informes a clientes con visiones discrepantes de
Iversen, si es que existían. El paradigma de acceso y legitimidad
Por su parte, los líderes de proyectos que En el clima competitivo de los ochenta y los
t
noventa, surgió una nueva retórica y un nuevo notable por sus limitaciones. En su búsqueda de
criterio para gestionar la diversidad. Si se nichos de mercado, las organizaciones con
os
puede decir que el paradigma de discrimina- acceso y legitimidad tienden a enfatizar el rol de
ción y equidad ha idealizado la asimilación y las diferencias culturales en una empresa sin
el conformismo sin distinción de color ni realmente analizar esas diferencias para ver
género, el paradigma de acceso y legitimidad cómo afectan realmente al trabajo que se
fue predicado sobre la aceptación y la celebra- realiza. Mientras que los líderes del paradigma
ción de las diferencias. La motivación subya- de discriminación y equidad son demasiado
cente del paradigma de acceso y legitimidad se
rP
rápidos para subvertir diferencias en el interés
puede expresar de esta manera: de preservar la armonía, los líderes de acceso y
Estamos viviendo en un país cada vez más legitimidad son demasiado rápidos para
multicultural, y los nuevos grupos étnicos están empujar al personal con capacidades nicho
adquiriendo rápidamente el poder del hacia casillas diferenciadas sin intentar
consumidor. Nuestra empresa necesita un entender cuáles son realmente esas capacidades
grupo de trabajo demográficamente más y cómo podrían integrarse en la corriente
diverso que nos ayude a acceder a estos dominante de trabajo de la empresa. Para
segmentos diferenciados. Necesitamos ilustrar nuestro punto, presentamos el caso de
yo
empleados con habilidades multilingües para Access Capital.
poder entender y atender mejor a nuestros Access Capital International es un banco de
clientes y adquirir legitimidad con ellos. La inversiones estadounidense que a principios de
diversidad no es simplemente justa; tiene los ochenta lanzó un agresivo plan para
sentido comercial. expandirse a Europa. Sin embargo, inicialmente
En aquellas organizaciones en las que Access afrontó graves problemas al abrir
predomina este paradigma, las organizaciones oficinas en los mercados internacionales; la
han sido empujadas a tener acceso y legitimidad gente de los Estados Unidos que estaba
a una clientela más diversa, al combinar el instalada en el exterior carecía de credibilidad,
op
factor demográfico de la organización con ignoraba las normas culturales y las condiciones
aquellos grupos de clientes o integrantes del mercado local y simplemente parecía no
críticos. En algunos casos, la iniciativa ha llevado poder conectarse con clientes nacionales. Access
a incrementos sustanciales en la diversidad respondió contratando a europeos que habían
organizacional. En bancos de inversiones, por asistido a escuelas de negocios estadounidenses
ejemplo, los departamentos financieros y los asignó a equipos en oficinas extranjeras.
municipales han llevado durante mucho Esta estrategia tuvo un éxito destacado. En poco
tiempo, los líderes de Access pudieron
tC
tiempo a los departamentos financieros

corporativas a buscar diversidad demográfica enorgullecerse de que las operaciones europeas
debido a la constitución típica de la fuesen altamente rentables y dotadas de un
administración de las municipalidades y equipo de profesionales verdaderamente
consejos de los condados. Muchas empresas de internacional. Llegaron a llamar a la empresa
productos de consumo que han usado "el mejor banco de inversiones del mundo".
segmentación de mercado basada en diferencias Pasaron varios años. Las oficinas extranjeras
de género, raza y otras diferencias demográficas de Access continuaron prosperando, pero
también han creado frecuentemente puestos de algunos líderes comenzaron a sentir que la
No
marketing dedicados para cada segmento. El empresa no se estaba beneficiando plenamente

paradigma ha llevado entonces a nuevas con sus iniciativas de diversidad. De hecho,
oportunidades profesionales y de gestión para algunos incluso sospechaban que el banco se
mujeres y gente de color. había vuelto vulnerable debido a cómo había
¿Cuáles son las características comunes de las elegido gestionar la diversidad. Un ejecutivo
empresas que han usado el paradigma de acceso sénior de los Estados Unidos explica:
y legitimidad exitosamente para aumentar su Si mañana renunciara todo el equipo francés,
diversidad demográfica? Hay solo una: dichas ¿qué haríamos? ¡No estoy seguro de qué
empresas casi siempre operan en un ambiente podríamos hacer! Nunca intentamos aprender
de negocios en el que hay mayor diversidad cuáles son realmente estas diferencias y compe-
tencias culturales, cómo cambian el proceso de
Do
entre los clientes o la fuerza laboral y, en

consecuencia, una clara oportunidad o una hacer negocios. ¿Qué está haciendo realmente
amenaza inminente para la empresa. el equipo de Alemania? No lo sabemos. Sabe-
Una vez más, el paradigma tiene sus mos que son buenos, pero no conocemos las
fortalezas. Su motivación basada en el mercado sutilezas de cómo hacen lo que hacen. Asumi-
y el potencial de ventaja competitiva que mos (y creo que correctamente) que la cultura
sugiere son a menudo cualidades que toda una hace la diferencia, pero hasta ahí llegamos. Con-
empresa puede entender y por consiguiente tratamos a europeos con cursos de maestrías
apoyar. Pero el paradigma es quizás más estadounidenses porque no sabíamos hacer
negocios en Europa, simplemente asumimos

t
que había algo cultural por lo cuál no podíamos dominante antes de pasar a mercados
conectarnos. Y diez años después, todavía no especializados en donde sus orígenes
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sabemos qué es. Si lo supiéramos, tal vez podría- culturales eran un activo reconocido. Además,
mos tomarlo y enseñarlo. ¿Qué parte del pro- muchas de estas personas dicen que cuando las
ceso de banca de inversiones es universal y qué empresas necesitan reducir o ajustar su foco de
parte precisa competencias culturales particula- marketing, son a menudo los departamentos
res? ¿Cuáles son las semejanzas y las diferencias? especiales los primeros en desaparecer. Esa
Puedo no ser alemán, pero tal vez podría enten- situación crea caminos profesionales delicados
y en última instancia insostenibles para
rP
der mejor lo que significa ser estadounidense y
hacer negocios en Alemania. El fracaso más empleados en los departamentos especiales.
grande de nuestra empresa es que los gerentes
de departamento en Londres y los directores de El paradigma emergente: conectar
equipos de los diversos países nunca han la diversidad con las perspectivas de
hablado abiertamente acerca de estas cuestio- trabajo
nes de identidad cultural. Sabíamos lo suficiente Recientemente, en el transcurso de nuestra
para usar las fortalezas culturales de la gente, investigación, nos encontramos con una
pero nunca parecimos aprender de ellas. pequeña cantidad de organizaciones que,
yo
La historia de Access resalta la limitación habiendo confiado inicialmente en uno de los
principal del paradigma de acceso y legitimidad: paradigmas ya mencionados para orientar sus
bajo su influencia, la motivación para iniciativas de diversidad, han llegado a creer
diversidad usualmente emerge de necesidades que no están aprovechando al máximo su
de acceso y legitimidad muy inmediatas y a propio pluralismo. Estas organizaciones, al
menudo orientadas a crisis; en este caso, la igual que Access Capital, reconocen que los
necesidad de acuerdos con agentes en mercados empleados frecuentemente toman decisiones
europeos. No obstante, una vez que la y opciones en el trabajo que hacen uso de sus
organización parece estar logrando esta meta, orígenes culturales, opciones hechas debido a
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los líderes rara vez continúan hasta identificar y sus afiliaciones a grupos de identidad. Las
Cuando un negocio analizar las habilidades, creencias y prácticas empresas también han desarrollado una
basadas en la cultura que funcionaron tan bien. visión de la diversidad que les permite
considera la experiencia Ni consideran de qué forma la organización incorporar las perspectivas de los empleados
puede incorporar y aprender de esas en el trabajo principal de la organización y
de sus empleados como habilidades, creencias o prácticas para mejorar el trabajo al replantear tareas
útil solamente para capitalizar la diversidad a largo plazo. primarias y redefinir mercados, productos,
Bajo el paradigma de acceso y legitimidad, estrategias, misiones, prácticas de negocios e
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adquirir acceso a fue como si los equipos del país del banco se incluso culturas. Dichas empresas están
hubiesen convertido en pequeñas empresas usando el paradigma de aprendizaje y
mercados reducidos, individuales, realizando sus propias cosas de efectividad para gestionar la diversidad y, al
diversidad cultural exóticas y ligeramente hacerlo, están aprovechando los verdaderos
esos empleados pueden misteriosas en un nicho de mercado propio, beneficios de la diversidad.
usando competencias que por alguna razón no Un caso puntual es Dewey & Levin, un
sentirse explotados. pudieron integrarse por completo en el pequeño bufete de abogados ubicado en una
entendimiento de la organización más grande. ciudad del noreste de EE. UU. Si bien Dewey &
Se valoró la diferencia dentro de Access Capital
No
Levin había sido rentable durante mucho

(en consecuencia, el desarrollo de equipos del
tiempo, a mediados de los años ochenta su
país en primer lugar) pero no se valoró lo
equipo conformado por personas de raza blanca
suficiente como para que la organización
había comenzado a preocuparse porque las
tratara de integrarla en el núcleo de su cultura y
mujeres representadas en controversias
sus prácticas de negocios.
relacionadas con empleo eran exclusivamente
Finalmente, el paradigma de acceso y
blancas. Los abogados del bufete vieron este
legitimidad puede hacer que los empleados se
sientan explotados. Muchas organizaciones hecho como una deficiencia en vista de su
que usan este paradigma han diversificado mandato de abogar en nombre de todas las
solamente aquellas áreas en las que mujeres. Usando el pensamiento detrás del
paradigma de acceso y legitimidad, también
Do
interactúan con segmentos de nichos de

mercado particulares. Con el tiempo, muchos vieron esto como algo negativo para el negocio.
individuos reclutados para esta función llegan Poco después, el bufete contrató a una
a sentirse devaluados y usados a medida que abogada hispana. La esperanza de los socios, en
comienzan a percibir que las oportunidades en términos simples, era que ella trajera clientes de
otras partes de la organización están cerradas su propia comunidad, además de demostrar el
para ellos. A menudo la organización más compromiso de la empresa de representar a
grande considera la experiencia de esos todas las mujeres. Pero algo incluso más grande
empleados como más limitada o especializada, que eso sucedió. La nueva abogada introdujo
aunque muchos de ellos de hecho comenzaron ideas en Dewey & Levin acerca de qué clase de
sus carreras en el mercado de la corriente casos deberían tomar. Los gerentes sénior se
t
mostraron abiertos a esas ideas y fueron en ción, como hemos demostrado, gira en la otra
busca de ellas con gran éxito. Contrataron a más dirección. El nuevo modelo de gestionar la
os
mujeres de color, y ellas, también, aportaron diversidad trasciende a ambos. Al igual que el
nuevas perspectivas. El bufete busca ahora casos paradigma de equidad, promueve igualdad de
que su equipo legal previamente conformado oportunidades para todos los individuos. Y al
íntegramente por personas de raza blanca no igual que el paradigma de acceso, reconoce dife-
habría considerado relevantes o apropiados rencias culturales entre la gente, así como tam-
debido a que la relación entre la misión del bién el valor de esas diferencias. Incluso este
rP
bufete y las cuestiones de empleo implicadas en nuevo modelo para gestionar la diversidad per-
los casos no habría sido obvia para ellos. Por
mite que la organización internalice diferencias
ejemplo, el bufete ha buscado litigios que
entre los empleados, de modo que la organiza-
sentaran precedente con respecto a políticas de
ción aprende y crece gracias a ellas. Por cierto,
inglés exclusivamente, un área que alguna vez
habría sido ignorada debido a que dichas con el modelo completamente implementado,
políticas no estaban dentro de la esfera del los miembros de la organización pueden decir:
trabajo de acciones afirmativas tradicionales. "Estamos todos en el mismo equipo, con nues-
Incluso ahora ve una relación entre tales tras diferencias, y no a pesar de ellas".
yo
políticas de inglés y cuestiones de empleo para
un gran grupo de mujeres, principalmente Ocho precondiciones para hacer
inmigrantes recién llegadas, a quienes cambiar el paradigma
anteriormente no había podido ofrecer un Dewey & Levin puede ser atípica en su deseo de
servicio adecuado. Como lo explica uno de los abrirse al cambio y comprometerse en un pro-
directores blancos, la composición demográfica ceso de transformación a largo plazo. Sin
de Dewey & Levin "ha afectado al trabajo en embargo, seguimos convencidos de que a menos
términos de expandir nociones de cuáles son las que las organizaciones que están tomando los
cuestiones [relevantes] y de asumir cuestiones y otros dos paradigmas puedan revisar sus enfo-
op
enmarcarlas en formas creativas como nunca ques de diversidad como para evitar puntos débi-
antes lo habíamos hecho [con el personal les, se perderán oportunidades, las tensiones
íntegramente blanco]. Realmente ha cambiado probablemente serán mal diagnosticadas y las
la sustancia, y en ese sentido ha mejorado la empresas seguirán encontrando beneficios
calidad, de nuestro trabajo".
potenciales para esquivar la diversidad.
El aumento del éxito del negocio de Dewey
En consecuencia, surge la pregunta: ¿qué
& Levin ha reforzado su compromiso con la
tienen el bufete Dewey & Levin y otras
tC
diversidad. Además, la gente de color en el

empresas con el tercer paradigma emergente
bufete manifiesta de forma unánime sentirse
respetada y no como una simple "fachada".
Muchos de los nuevos abogados dicen que sus
perspectivas son escuchadas con una clase de
apertura e interés que nunca habían La investigación
experimentado antes en un ámbito laboral. No
es de sorprender que el bufete haya tenido Este artículo se basa en una iniciativa de bufete urbano, un banco comunitario y
poca dificultad para atraer y retener a investigación de tres partes en 1990. una empresa consultora de 200 personas.
No
profesionales competentes y diversos. Nuestro tema fue la diversidad; pero, Además, estudiamos a otras nueve
Si el paradigma de discriminación y equidad más específicamente, buscamos empresas en etapas variables de la
se organiza en función del tema de asimilación entender tres desafíos de la gestión bajo diversificación de sus grupos de trabajo.
(en el cual la meta es lograr un grupo de ese encabezado. Primero, ¿cómo logran El grupo incluyó a dos empresas de
trabajo demográficamente representativo y sostienen exitosamente las servicios financieros, tres empresas de
cuyos miembros se tratan entre sí exactamente organizaciones la diversidad racial y de manufactura Fortune 500, dos medianas
de la misma manera), entonces el paradigma género en sus rangos de gestión de nivel empresas de alta tecnología, una
de acceso y legitimidad puede ser considerado medio y ejecutivos? En segundo lugar, fundación privada y un centro médico
como coalescente en función de un concepto ¿cuál es el impacto de la diversidad en universitario. En cada caso, basamos
prácticamente opuesto: diferenciación, en las prácticas, procesos y desempeño de nuestro análisis en entrevistas, encuestas,
Do
donde el objetivo es disponer a gente diferente una organización? Y finalmente, ¿de qué datos de archivos y observación. Es a
cuyas características demográficas se manera los líderes influyen en si la partir de este trabajo que emergió el
combinan con aquellas de integrantes y diversidad se convierte o no en un tercer paradigma para gestionar la
mercados importantes. elemento que le suma o le resta valor diversidad, y con él, nuestra creencia de
El paradigma emergente, en contraste con a una organización? que los supuestos antiguos y limitantes
ambos, se organiza en función del tema global En los siguientes seis años, trabajamos acerca del significado de la diversidad
de integración. La asimilación va demasiado particularmente con tres organizaciones deben ser abandonados antes de que
rápido persiguiendo la igualdad. La diferencia- que habían logrado un alto grado de pueda concretarse su verdadero potencial
diversidad demográfica: un pequeño como forma poderosa de aumentar la
efectividad organizacional.
t
que les permite aprovechar al máximo su 5. La cultura de la organización debe
diversidad? Nuestra investigación indica que fomentar la apertura. Dicha cultura inculca
os
hay ocho precondiciones que ayudan a una alta tolerancia por el debate y apoya el con-
posicionar a las organizaciones para que flicto constructivo sobre asuntos relacionados
puedan usar las diferencias de los grupos de con el trabajo.
identidad al servicio del aprendizaje, el 6. La cultura debe hacer que los
crecimiento y la renovación organizacional. trabajadores se sientan valorados. Si se satis-
1. El liderazgo debe entender que un face esta precondición, los trabajadores se sien-
rP
grupo de trabajo diverso plasmará diferen- ten comprometidos (y empoderados) con la
tes perspectivas y enfoques al trabajo, y organización y en consecuencia se sienten cómo-
debe valorar verdaderamente la variedad
dos tomando la iniciativa de aplicar sus habilida-
en las opiniones y las percepciones.
des y experiencias en modos nuevos para mejo-
Conocemos una empresa de servicios
rar su desempeño en las tareas.
financieros que alguna vez asumió que el único
7. La organización debe tener una misión
modelo de ventas exitoso era aquel que
empleaba llamadas frías y agresivas. bien articulada y ampliamente entendida.
Dicha misión permite que la gente tenga claro
yo
(De hecho, su sistema de incentivos
recompensaba a los vendedores en gran parte lo que la empresa está tratando de lograr. Fun-
por el número de llamadas realizadas). Una damenta y orienta conversaciones sobre cam-
revisión interna de las iniciativas de diversidad bios relacionados con el trabajo que los miem-
de la empresa, no obstante, demostró que los bros del personal podrían sugerir. Ser claro
primeros y terceros empleados más rentables acerca de la misión de la empresa ayuda a
eran mujeres que tendían a usar una técnica de mantener conversaciones sobre las diferencias
ventas basada en la lenta pero segura en el trabajo, partiendo de degenerar en deba-
construcción de relaciones. La alta dirección de tes acerca de la validez de las perspectivas de
op
la empresa ha hecho ahora el enlace entre las personas. Una misión clara ofrece un punto
diferentes grupos de identidad y diferentes focal que mantiene la conversación centrada
enfoques de cómo se realiza el trabajo y en el logro de objetivos.
pudieron ver que hay más de una forma 8. La organización debe tener una
correcta de obtener resultados positivos. estructura relativamente igualitaria y no
2. El liderazgo debe reconocer tanto las burocrática. Es importante tener una
oportunidades de aprendizaje como los estructura que promueva el intercambio de
tC
desafíos que presenta la expresión de dife- ideas y que reciba de buen modo retos
rentes perspectivas para una organización. constructivos a la forma usual de hacer las cosas,
En otros términos, la segunda precondición es provenientes de cualquier empleado con
un liderazgo que se compromete con preservar experiencia valiosa. Los líderes con visión de
durante el largo proceso de aprendizaje y futuro en las organizaciones burocráticas deben
reaprendizaje que exige el nuevo paradigma. retener los sistemas de control que promueven
3. La cultura organizacional debe crear la eficiencia y las cadenas de comando mientras
una expectativa de altos estándares de encuentran formas de remodelar la forma de
No
desempeño de todos. Dicha cultura no es una pensar resistente al cambio del clásico modelo
que espere menos de algunos empleados que de burocrático. Necesitan separar los elementos
otros. Algunas organizaciones esperan que las que propician la burocracia (la capacidad de que
mujeres y la gente de color tengan un se hagan las cosas) de los elementos que
desempeño deficiente, un supuesto negativo invalidan la burocracia (aquellos que crean
que muy a menudo se convierte en una profecía resistencia a la experimentación).
autocumplida. Para pasar al tercer paradigma,
una empresa debe creer que todos sus miembros
First Interstate Bank: un cambio de
pueden y deben contribuir plenamente.
paradigma en curso
Do
4. La cultura de la organización debe No tienen que estar implementadas las ocho

estimular el desarrollo personal. Dicha cul- precondiciones para poder comenzar un cambio
tura revela toda la gama de conocimientos y desde la primera o segunda orientación de
habilidades útiles de su gente; por lo general a diversidad hacia el paradigma de aprendizaje y
través del diseño cauteloso de puestos que per- efectividad. Pero debe estar implementada la
miten que la gente crezca y se desarrolle pero mayoría. First Interstate Bank, un banco de
también a través de capacitación y programas tamaño mediano que opera en una ciudad del
educativos. Medio Oeste, ilustra este punto.

t
First Interstate, ciertamente, no es un banco nueva perspectiva. Necesitaría considerar la
típico. Su base de clientes es una comunidad posibilidad de trazar un trayecto educativo y
os
perteneciente a una minoría, y su misión es de carrera para gente sin título: un trayecto
expresamente prestar servicios a esa base a tra- que podría encaminar a dichos trabajadores
vés del "desarrollo de un grupo de trabajo alta- para convertirse en prestamistas. En otras
mente talentoso". El banco es único en otros palabras, el liderazgo tendría que
sentidos: su liderazgo da la bienvenida a las crí- transformarse voluntariamente y adoptar
ticas constructivas; su estructura es relativa- fluidez en las políticas que en el pasado habían
rP
mente igualitaria y no burocrática; y su cultura estado claramente consolidadas y habían sido
tiene una mentalidad abierta. No obstante, First incuestionables.
Interstate durante mucho tiempo impuso la Hoy el liderazgo del banco está sometién-
política de que los prestamistas debían poseer dose a dicha transformación. No obstante, la
títulos universitarios. Aquellos sin título eran transición no es fácil. Los gerentes sénior del
contratados solamente para puestos como per- banco deben ahora mirar más allá de las tensio-
sonal de soporte y nunca eran ascendidos más nes y las asperezas provocadas por el debate
allá de o fuera de sus funciones de soporte. acerca de diferir en las perspectivas de trabajo y
yo
Sin embargo, hace dos años, el personal de deben considerar el nuevo rumbo del banco
soporte comenzó a desafiar esa política. Muchos como una importante oportunidad de aprendi-
de ellos habían trabajado en First Interstate zaje de crecimiento.
durante muchos años y, con el apoyo activo de la
empresa, habían mejorado sus habilidades a tra- Cambio completo: empresas del
vés de capacitación. Otros habían ampliado sus tercer paradigma en acción
habilidades en el puesto, nuevamente con la First Interstate está en proceso de cambio; pero,
motivación del banco, aprendiendo a ejecutar además de Dewey & Levin, sabemos de varias
verificaciones de crédito, preparar presentacio- organizaciones en las que el cambio está
op
nes para clientes e incluso calcular los algorit- completo. En estos casos, los líderes de la
mos necesarios para muchas decisiones de prés- empresa han desempeñado un rol esencial
tamo. Como resultado, algunas personas del como facilitadores y reguladores de tono. Hemos
personal de soporte se encontraban haciendo observado en particular que en las
muchas de las mismas tareas que los prestamis- organizaciones que han adoptado la nueva
tas. ¿Por qué entonces, se preguntaban, no perspectiva, los líderes y gerentes (y, siguiendo
podían recibir recompensas proporcionales en sus trayectos, los empleados en general) están
tC
cargo y compensación? adoptando cuatro clases de acciones.

Este cuestionamiento llevó a una serie de Están haciendo la conexión mental.
polémicas reuniones entre el personal de Primero, en las organizaciones que han
soporte y los gerentes sénior del banco. Pronto adoptado la nueva perspectiva, los líderes
se aclaró que el problema exigía gestionar la están buscando activamente oportunidades
diversidad: una diversidad no basada en raza ni para explorar la manera en que las diferencias
en género, sino en clase. El personal de soporte de los grupos de identidad afectan las
provenía uniformemente de comunidades relaciones entre los trabajadores y afectan la
No
socioeconómicas inferiores que los prestamis- forma en que se realiza el trabajo. Están
tas con educación universitaria. Más allá de invirtiendo tiempo y energía en entender
esto, el principio era el mismo que para proble- cómo las membresías a los grupos de
mas de diversidad basados en raza o género. El identidad adquieren significados sociales en la
personal de soporte tenía ideas diferentes organización y cómo esos significados se
acerca de cómo debía realizarse el trabajo del manifiestan en la forma en que se define,
banco. Sostenían que aquellos con las habilida- asigna y logra el trabajo. Cuando no hay una
des necesarias debían tener la posibilidad de búsqueda proactiva para comprender,
ascender a puestos profesionales, y creían que entonces el aprendizaje de la diversidad, si es
sus ideas no estaban siendo oídas ni aceptadas. que tiene lugar, puede ocurrir solamente en
Do
Estas creencias desafiaron los supuestos que forma reactiva; es decir, en respuesta a crisis
había tenido el liderazgo de la empresa relacionadas con diversidad.
durante mucho tiempo en cuanto a qué La situación en Iversen Dunham ilustra las
empleados debían tener la autoridad de tratar oportunidades perdidas que resultan de ese
con clientes y acerca de cuánta responsabilidad escenario. En lugar de ver las diferencias en el
debían recibir en última instancia los modo en que los líderes de proyectos
empleados administrativos. Con el fin de definieron y se aproximaron a su trabajo como
afrontar este reto, el banco tendría que abrirse una oportunidad para adquirir nuevas
a explorar los requisitos que le impondría una percepciones y desarrollar nuevos enfoques

t
para lograr su misión, la empresa siguió reunión, la mujer afroamericana explicó: "No
arraigada en sus formas tradicionales, capaces pensé que duraría mucho si actuaba de ese
os
de arbitrar dichas diferencias solamente modo aquí. Mi estilo personal de liderazgo, ese
pensando en lo que fue justo y lo que fue estilo particular, funciona bien si tienes
racista. Con esta visión bastante limitada que autorización para desplegarlo plenamente;
puede desempeñar el rol de la raza en una entonces puedes hacerlo y no tener que mirar
organización, las conversaciones sobre el tema por encima del hombro".
se volvieron tensas, con temor y a la defensiva, Señalando al gerente que había planificado
rP
y todos pierden las percepciones sobre la despedirla, añadió: "Él tiene razón. El estilo de
manera en que la raza influye positivamente liderazgo que utilizo fuera de la empresa
puede ser definitivamente eficaz. Pero he
en el trabajo.
estado en Mastiff durante 15 años. Conozco
Un segundo caso, no obstante, ilustra cómo
esta organización, y sé que si trajera esa parte
algunos líderes que usan el nuevo paradigma
de mí misma, si fuese así de auténtica,
han podido concebir (y efectuar) la conexión simplemente no sobreviviría aquí".
entre la diversidad cultural y el trabajo de la Lo que este ejemplo ilustra es que el
empresa. Una vicepresidenta de Mastiff, una paradigma de aprendizaje y efectividad de la
yo
gran empresa de seguros nacional, recibió una vicepresidenta la llevó a explorar y luego a
queja de uno de los gerentes de su unidad, un vincular la diversidad cultural con el estilo de
hombre afroamericano. El gerente quería bajar trabajo. Se dio cuenta de que lo que estaba
de categoría a una mujer afroamericana que ocurriendo era una divergencia entre el origen
había contratado para un puesto de liderazgo cultural de la mujer recientemente ascendida y
de otra división de Mastiff hacía tres meses. Le el entorno cultural del ámbito laboral. Tenía
dijo a la vicepresidente que estaba profunda- poco que ver con actitudes o sentimientos
mente desilusionado con el desempeño de su privados, o cuestiones de género, o alguna falta
nueva empleada. inherente de capacidad de liderazgo. El origen
op
"La contraté porque estaba bastante seguro del desempeño deficiente fue que la mujer
de que tenía una tremenda habilidad de recientemente ascendida tenía un estilo
liderazgo", afirmó. "Sabía que tenía un estilo de determinado y la cultura de la organización no
gestión muy abierto y que otorga autoridad. la apoyó para que lo expresara cómodamente.
También estaba seguro de que tendría un gran El paradigma de la vicepresidenta la llevó a
impacto en el resto del equipo de gestión. Pero formular nuevas preguntas y a buscar nueva
información, pero lo más importante, la llevó
no ha sucedido nada de eso".
también a interpretar la información existente
tC
Sorprendida, la vicepresidenta intentó

de una forma diferente.
preguntarle cuál creía que era el problema,
Los dos gerentes sénior comenzaron a darse
pero no obtuvo ninguna respuesta que ella cuenta de que parte de la incapacidad de la
sintiera que realmente definiera o iluminara la mujer afroamericana de verse a sí misma como
raíz del problema. Confidencialmente, le líder en el trabajo tenía que ver con que había
desconcertó que alguien decidiera rebajar de sido subvalorada durante mucho tiempo en la
categoría a una empleada veterana de 15 años organización. Y, en un sentido, se había acos-
de la empresa (y a una mujer que formaba tumbrado a dividirse de quién era en su propia
No
parte de una minoría) poco después de su comunidad. En los 15 años que había estado en
incorporación a su unidad. Mastiff, había realizado bien su trabajo como
La vicepresidenta indagó aún más. En el contribuyente individual, pero nunca había
transcurso de la conversación, el gerente recibido ninguna señal de que sus gerentes qui-
mencionó que conocía a la nueva empleada de sieran que desplegara sus competencias cultu-
la iglesia y estaba familiarizado con el modo en rales para liderar eficazmente.
que gestionaba el liderazgo allí y en otros Están legitimando la conversación
ámbitos de la comunidad. En esas situaciones abierta. Los líderes y gerentes que han
menos formales, la había visto desempeñarse adoptado el nuevo paradigma están tomando
como una líder extremadamente eficaz, la iniciativa hacia la conversación abierta con
"luz verde" acerca de cómo las membresías a
Do
sensible e influyente.
Fue entonces cuando la vicepresidente grupos de identidad informan e influyen en la
interpretó lo que estaba sucediendo. "Si eso es experiencia de los empleados y en el
lo que conoces de ella", dijo la vicepresidenta comportamiento de la organización. Están
al gerente, "entonces la pregunta para nosotros promoviendo que la gente haga explícito el uso
es, ¿por qué no puede traer esas habilidades al de experiencias culturales y el conjunto de
trabajo?" La vicepresidenta decidió coordinar conocimientos adquiridos fuera de la
una reunión con los tres presentes para organización para informar y mejorar su
formular esta pregunta directamente. En la trabajo. Las personas con frecuencia usan sus
competencias culturales en el trabajo, pero en

t
un modo limitado, casi incómodo. El líderes y gerentes que asumen la
desafortunado resultado es que se pierde la responsabilidad de eliminar las barreras que
os
oportunidad de aprendizaje y progreso bloquean a los empleados de usar toda la gama
colectivo y organizacional. de sus competencias, culturales u otras.
El caso de una mujer china que trabajó Racismo, homofobia, sexismo y acoso sexual son
como química en Torinno Food Company las formas más obvias de dominio que reducen la
ilustra este punto. Linda formaba parte de un efectividad individual y organizacional, y los
grupo de desarrollo de producto en Torinno líderes del tercer paradigma tienen tolerancia
rP
cuando surgió un problema con el saborizante cero a ellas. Además, los líderes saben que las
de una nueva sopa. Después de que el grupo organizaciones pueden crear sus propios
hubiera hecho una serie de intentos científicos patrones exclusivos de dominio y subordinación
para corregir el problema, Linda obtuvo la en base a la presunta superioridad y
solución "dejando de lado mi química y legitimación de algunos grupos frente a otros.
empleando mis conocimientos de cocina No es común, por ejemplo, encontrar
china". Sin embargo, no les contó a sus colegas organizaciones en las que un área funcional se
(todos hombres blancos) la fuente real de su considera a sí misma mejor que otra. Los
inspiración para la solución por miedo a que la miembros del grupo supuestamente inferior
yo
dejaran de lado o la consideran poco describen frecuentemente a la organización en
profesional. Superpuesta con la cuestión los términos utilizados por aquellos que
cultural, por supuesto, había una cuestión de experimentan discriminación de grupos de
género (mujeres cocinando) además de una identidad. Independientemente de la fuente de
cuestión trabajo-familia (mujeres preparando opresión, el resultado reduce el desempeño y el
cocina hogareña en un laboratorio de química). compromiso de los empleados.
Todos estos temas han establecido límites ¿Qué pueden hacer los líderes para prevenir
tácitos que Linda sabía que podían dañar su esas clases de comportamientos más allá de
carrera si los cruzaba. Después de resolver el prohibir explícitamente cualquier forma de
op
problema, simplemente volvió a la llamada dominio? Pueden y deben comprobar sus
forma científica de hacer las cosas. propios supuestos acerca de las competencias de Los líderes que aprecian
Los gerentes sénior de Torinno Foods, en todos los miembros del grupo de trabajo porque
realidad, habían hecho un importante los supuestos negativos se comunican a menudo
diferencias luchan contra
compromiso de diversificar el grupo de trabajo inconscientemente en formas (no verbales) todas las formas de
a través de un programa diseñado para pero poderosas. Por ejemplo, los gerentes sénior
enseñar a los empleados a valorar las de Delta Manufacturing habían permitido dominio, incluidas
contribuciones de todos sus miembros. Pero las durante años que la productividad y la calidad
tC
percepciones de Linda indican que, en el en las plantas de zonas céntricas humildes cualquier presunción
contexto de trabajo real del día a día, el quedaran rezagadas en comparación con los
programa había fracasado—y precisamente en niveles de otras plantas. Cuando el director de superioridad frente
una de esas áreas en las que habría sido general de la empresa comenzó a preguntar por
importante que funcionara. No había podido qué nunca se había abordado el problema, se
a otra por parte de
afirmar las experiencias del grupo de identidad dio cuenta de que, en el fondo, había creído que cualquier área funcional.
de alguien como una fuente legítima de los trabajadores de esas zonas, la mayoría de los
conocimientos de su trabajo. Es probable que cuales eran afroamericanos o hispanos, no eran
No
esta organización pierda oportunidades capaces de desempeñarse mejor que sus

futuras de aprovechar a pleno el talento de los colegas. Finalmente, el director general y su
empleados como Linda. Cuando la gente cree equipo de gestión sénior pudieron invertir su
que debe sugerir y aplicar sus ideas razonamiento y asumir la responsabilidad de
secretamente, la organización también pierde mejorar la situación. El resultado fue un súbito
oportunidades de conversar, debatir, refinar y incremento en el desempeño de las plantas de
aprovechar esas ideas plenamente. Además, las zonas céntricas humildes y un mensaje para
debido a que personas como Linda seguirán toda la organización acerca de las capacidades
pensando que deben esconder parte de sí de todo su grupo de trabajo.
mismas para encajar, les resultará difícil En Mastiff, la compañía de seguros de la que
comprometerse íntegramente no solamente hablamos anteriormente, la vicepresidenta y
Do
con su trabajo sino también con las relaciones su gerente decidieron trabajar con la mujer
en el lugar de trabajo. Esa clase de situación afroamericana recientemente ascendida en
puede generar resentimiento y malos lugar de relegarla. Se dieron cuenta de que su
entendidos, alimentando tensiones que unidad era en realidad un bolsillo dentro de la
pueden obstruir más las relaciones de trabajo organización más grande: no tuvieron que
productivas. esperar al resto de la organización para hacer
Trabajan activamente contra formas de un cambio de paradigma con el fin de que su
dominio y subordinación que inhiben una unidad particular cambiara. Así que se reunie-
plena contribución. Las empresas en las que ron nuevamente para pensar cómo crear con-
está emergiendo el tercer paradigma tienen diciones dentro de la unidad que hiciesen que
t
la mujer viese su posición de liderazgo como tes reconocen las tensiones que surgen de
algo que abarcaba todas sus habilidades. Le forma natural a medida que una organización
os
reafirmaron que su estilo auténtico de lide- comienza a hacer espacio a la diversidad,
razgo era precisamente lo que querían en el comienza a experimentar con ideas de proceso
trabajo. Querían que pudiese usar todos los y producto y aprende a revalorar su misión en
aspectos de sí misma que considerara que función de las sugerencias de integrantes
podrían hacerla más eficaz en su trabajo, ya ahora empoderados dentro de la empresa.
que el propósito era desempeñar el trabajo efi- Pero a medida que la gente se esfuerza más y
rP
cazmente, no encajar en alguna fórmula tradi- se abre a nuevos sentimientos e ideas, la diná-
cional prestablecida de cómo comportarse. Le mica del paradigma de aprendizaje y efectivi-
comunicaron que, como equipo de gestión, dad puede producir vulnerabilidades tempo-
intentarían adaptarse, cambiar y apoyarla. Y rales. Los gerentes que han ayudado a sus
lidiarían con las consecuencias que resultaran organizaciones a hacer el cambio de manera
de que ella ejerciera sus derechos de decidir de exitosa han demostrado de modo sistemático
una forma nueva. su compromiso con el proceso y con todos los
Otro ejemplo de esta línea de acción (trabajar empleados, estableciendo un tono de discurso
contra formas de dominio y subordinación para honesto, reconociendo tensiones y resolvién-
yo
permitir la plena contribución) es la forma en dolas rápidamente y con sensibilidad.
que el director general de una importante •••
empresa química modificó la asistencia a la con- Nuestra investigación durante los últimos seis
ferencia de estrategia anual de su empresa. En el años indica que una limitación cardinal se
pasado, solamente habían asistido a la conferen- encuentra en la raíz de la incapacidad de las
cia los ejecutivos sénior, un grupo relativamente empresas de lograr los beneficios de desem-
homogéneo de hombres blancos. La empresa peño esperados de niveles superiores de diver-
había estado trabajando arduamente en aumen- sidad: la visión de liderazgo del propósito de
tar la representación de mujeres y gente de color un grupo de trabajo diversificado. Hemos des-
op
en sus rangos, y el director general podría crito las dos orientaciones más dominantes
haberlo dejado allí. Pero consideró que, a menos hacia la diversidad y algunas de sus consecuen-
que se dieran algunos pasos, llevaría diez años cias y limitaciones, junto con un nuevo marco
que las conferencias aprovecharan las perspecti- para entender y gestionar la diversidad. El
vas y percepciones de su grupo de trabajo recien- paradigma de aprendizaje y efectividad que
temente diverso. Así que dio el paso audaz de hemos señalado aquí es sin dudas una fase
abrir la conferencia a gente de todos los niveles emergente en esas pocas organizaciones que
de la jerarquía, acercando a una porción diago- lo implementan. Esperamos que a medida que
tC
nal de la organización. También pidió a los orga- más organizaciones asuman el desafío de com-
nizadores de la conferencia que realizaran inter- prometer verdaderamente su diversidad, sur-
venciones específicas, tales como reuniones de girán dilemas nuevos e imprevistos. Por lo
pequeños grupos antes de la sesión más grande, tanto, quizás más que ninguna otra cosa, un
para garantizar que los nuevos asistentes se sin- cambio hacia este paradigma exige un alto
tieran lo suficientemente cómodos para partici- nivel de compromiso hacia el aprendizaje más
par de las conversaciones. El resultado fue que asociado al ambiente, la estructura y las tareas
los participantes de la conferencia sobre estrate- de una organización, y hacia darle mayor prio-
No
gia oyeron una conversación más amplia, más ridad a un cambio generador de mejoras que a
rica y más animada sobre escenarios futuros la seguridad de lo familiar. No es un desafío
para la empresa. fácil, pero seguimos convencidos de que al
Se están asegurando de que la confianza menos que las organizaciones den este paso,
de la organización permanezca intacta. ninguna iniciativa de diversidad cumplirá con
Pocas cosas son más rápidas para derribar un su rica promesa.
cambio hacia una nueva manera de pensar
sobre la diversidad que la pérdida de con- Reimpresión 96510
fianza. Por lo tanto, los gerentes de las organi- Para hacer un pedido, consulte la página
zaciones que están cambiando exitosamente siguiente, llame al 800-988-0886 o al
hacia el paradigma de aprendizaje y efectivi-
Do
617-783-7500
dad dan más de un paso: se aseguran de que
las organizaciones sigan siendo lugares "segu- o visite la página www.hbrreprints.org
ros" para los propios empleados. Estos geren-

t
os
Lecturas adicionales
rP
ARTÍCULO LIBRO
Black Managers: The Dream Deferred Breaking Through: The Making of
por Edward W. Jones, Jr. Minority Executives in Corporate
Harvard Business Review America
Mayo–Junio 1986 por David A. Thomas y John J. Gabarro
Producto n.º 86307 Harvard Business School Press
1999
yo
Jones concuerda con Thomas y Ely en que las Producto n.º 8664
empresas deben adoptar un nuevo enfoque a la
diversidad si esperan cosechar los beneficios de Thomas y Gabarro examinan el paradigma de
los orígenes y experiencias variados de los integración específicamente en el contexto de
empleados. En este artículo, concentra sus la experiencia de los ejecutivos que forman
pensamientos en la difícil situación de los parte de una minoría. En Breaking Through,
gerentes pertenecientes a minorías. exploran conexiones cruciales entre la cultura
corporativa, el desarrollo de la carrera y el
Reconoce que las leyes de igualdad de avance de la gente de color.
op
oportunidades han llevado a muchas personas
de raza negra a rangos de gestión corporativa. El libro retrata a ejecutivos pertenecientes a
Pero a pesar de los números, muchos gerentes minorías en tres empresas diferentes que
afroamericanos sienten que no han tenido la afrontaron (y superaron) barreras a lo largo de
misma aceptación que sus pares de raza blanca. sus carreras. Luego contrasta sus éxitos en las
¿Por qué? A menudo son ascendidos menos mismas empresas con las experiencias de
frecuentemente que los gerentes blancos; con ejecutivos blancos que alcanzaron la alta
tC
frecuencia son dirigidos hacia funciones de baja dirección, y con gerentes de nivel medio
visibilidad, tales como relaciones con la blancos y de minorías que tuvieron que lidiar
comunidad o el personal; y se sienten con carreras estancadas.
presionados por adaptarse a valores A partir de estas historias, queda claro que las
corporativos definidos por blancos. ¿Resultados? minorías y los individuos blancos avanzan en
Decepción, angustia, frustración y enojo. sus carreras en formas muy distintas. Las
Con tres años de investigación y más de 200 minorías tienen rutas al éxito accesibles para
No
entrevistas con profesionales en una amplia ellos, y pueden derribar obstáculos raciales;
gama de sectores, Jones desaprueba el mito pero solamente si las personas y las
de que las empresas no hacen distinción de organizaciones entienden cada una los roles
color. El compromiso con la igualdad de que cumplen para crear esas oportunidades.
oportunidades, sostiene, debe venir desde
Para realizar un pedido arriba y luego reforzarse en la jerarquía
corporativa.
Para solicitar reimpresiones y Aceptando lo profundamente arraigados que
suscripciones a Harvard Business Review, están nuestros sentimientos sobre raza y color,
Do
llame al 800-988-0886 o al 617-783-7500. y erradicando posteriormente el tabú de

Visite a www.hbrreprints.org franqueza acerca de las realidades raciales, los
ejecutivos pueden comenzar a dar forma a
Para realizar pedidos personalizados o una cultura corporativa en la que la
grandes volúmenes de reimpresiones de competencia y el carácter (no el color de la
artículos de Harvard Business Review, piel) se convierten en los criterios del
llame por teléfono al 617-783-7626 o liderazgo.
escriba un correo electrónico a
customizations@hbsp.harvard.edu
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Conseguir Que Las Diferencias Importen

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por David A. Thomas y Robin J. Ely

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1 Compendio del artículo

3 Conseguir que las diferencias importen

Una lista de materiales relacionados, con anotaciones para obtener una

Resumen de la idea La idea en la práctica

¿Cómo activar este ciclo virtuoso? Haciendo El paradigma de la integración

trascender dos paradigmas de diversidad El paradigma de la integración trasciende la Ejemplo:

Los clientes del personal de raza

(inmigrantes) y mejora la calidad de su contribuciones eran valoradas.

por David A. Thomas y Robin J. Ely

la efectividad organizacional. En cambio, la representación racial, nacional, de género o de

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Mujeres, hispanos, asiático-americanos,

organización a fin de permitir que refleje más

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una diversidad potencial de formas de trabajar, Contrataron a mujeres y gente de color, y

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afroamericano e hispano generaba problemas identidad, pero no eran sintomáticos de racismo

tradicionales de Iversen: su orientación no pudo enmarcar el problema de manera

observación. Por cierto, estos líderes de fuentes de efectividad individual y

tiempo a los departamentos financieros

marketing dedicados para cada segmento. El empresa no se estaba beneficiando plenamente

entre los clientes o la fuerza laboral y, en

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Levin había sido rentable durante mucho

interactúan con segmentos de nichos de

diversidad. Además, la gente de color en el

4. La cultura de la organización debe No tienen que estar implementadas las ocho

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cargo y compensación? adoptando cuatro clases de acciones.

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Sorprendida, la vicepresidenta intentó

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esta organización pierda oportunidades capaces de desempeñarse mejor que sus

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llame al 800-988-0886 o al 617-783-7500. y erradicando posteriormente el tabú de

Estados Unidos y Canadá

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