CLT LeanServices PGLM

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LEAN SERVICES
CHRISTIANE TSCHARF, MARÇO/ABRIL 2014
COMUNIDADE LEAN THINKING - PÓS-GRADUAÇÃO LEAN MANAGEMENT LEAN SERVICES

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APRESENTAÇÕES
Formadora
Formandos
- característica pessoal facilitadora da implementação Lean.
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ESTRUTURA DO MÓDULO
 Serviços e Indústria;
 Implementação Lean nos Serviços;
 Mapeamento de processos;
 Qualidade nos Serviços;
 Resolução de problemas nos Serviços;
 After Action Report.
Ferramentas Lean
Simulações
Análise de casos práticos
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Fases Objectivo Actividades Ferramentas
-Identificar o problema, as
suas relações, os Identificar o problema; Diagrama SIPOC
intervenientes; Desenhar os Processos; Swimlanes
Planear -Conhecer as necessidades Conhecer as necessidades Layers de Serviço
do Cliente. do Cliente. Diagrama Spaghetti
Analisar os dados e o
- Converter os dados em
problema;
informações que indiquem Formulário 3C
Desenvolver hipóteses
possíveis soluções; 5S (3S)
Fazer - Identificar a causa-raiz;
sobre causas do problema;
Outras ferramentas
Encontrar possíveis
- Executar acções para que Lean
soluções.
o processo melhore.
Analisar os resultados do
Verificar - Avaliar os resultados
projecto;
alcançados, identificando
e melhorias;
Identificar melhorias e lições After Action Report
Ajustar aprendidas.
- Análise crítica ao projecto.
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METODOLOGIAS PEDAGÓGICAS
 Método expositivo/interrogativo;
 Interactivo & Brainstorming;
 Meios Audiovisuais;
 Simulação de contexto real;
 Análise de casos práticos.
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AVALIAÇÃO
 Relatório composto pelos trabalhos realizados no decorrer das aulas
Estrutura:
- Índice
- Introdução (breve apresentação do trabalho)
- Identificação e justificação do problema/desafio
- Trabalhos realizados (vantagens, possíveis melhorias e utilização em outros
contextos)
- Conclusões
- Bibliografia
- Anexos (trabalhos digitalizados, fotos, …)
 O trabalho deve estar redigido a Arial 11, esp. 1,5 linhas, margens 2,5 cm
 A bibliografia utilizada deve ser apresentada de acordo com as normas bibliográficas
disponibilizadas no site de suporte da Pós-Graduação.
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O QUE SE ENTENDE POR SERVIÇO? (Pinto, 2008: 249)
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SERVIÇOS E INDÚSTRIA
INDÚSTRIA SERVIÇOS
Output quantitativo Output qualitativo
Produção Front office/Back office

Encomenda Atendimento
Opções de produto limitadas Maior leque de opções
Fluxos de serviço complexos e
Fluxos de produção definidos
ramificados
Colaboradores importantes no processo Colaboradores são a chave do sucesso
Menor contacto com o cliente Contacto muito próximo com o cliente
Produção----------------»Consumo Produção e consumo simultâneos
Percepção sobre o produto demorada Percepção sobre o serviço imediata
Critérios de qualidade fáceis de definir e Critérios de qualidade mais complexos e
acompanhar difíceis de identificar
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 Natureza intangível dos serviços
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 Simultaneidade
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 Os serviços não podem ser armazenados
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 A participação do cliente no processo de serviço
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 Grande variedade de cliente para cliente
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 A qualidade do serviço é mais difícil de especificar e de medir do

que nos processos de fabrico
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IMPLEMENTAÇÃO LEAN NOS SERVIÇOS
 Ferramentas e soluções muito simples...
 ...e se são simples, para quê estudá-las?
As chaves para o sucesso são:

 Aplicar! (muitos sabem, mas poucos aplicam);
 Determinação;
 Rigor.
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 3 Fases: Resolução de Problemas

Implementação de
Melhorias
3) Simplificar
2) Normalizar
Diagnóstico
1) Estabilizar Conhecer processos
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 3 Fases:
Resolução de Problemas
3) Simplificar Implementação de Melhorias
2) Normalizar
Diagnóstico
1) Estabilizar Conhecer processos
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DESPERDÍCIOS NOS SERVIÇOS
Considerações gerais:
• Numa fábrica podemos caminhar ao longo das linhas ou fazer uma
visita aos armazéns e ver o stock parado, os colaboradores de um
lado para o outro a ir buscar ferramentas, as caixas de peças com
defeito destinadas ao lixo ou ao retrabalho...
Nos escritórios (por exemplo), normalmente as pessoas estão

sentadas, o WIP são os emails na Caixa de Entrada, os papéis nos
tabuleiros,...
Como vemos então o Muda?
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Com mais dificuldade...
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 1) Excesso de produção;
 2) Stock;
 3) Transportes;
 4) Esperas;
 5) Movimentações;
 6) Desenho do processo;
 7) Defeitos/erros;
» 8) Talento e experiência das pessoas não utilizado;

» 9) Comunicação ineficaz.
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 1) Excesso de produção
Exemplos:
 Entrada de dados (vários locais e/ou diversas vezes);
 Cópias em excesso;
 Produzir relatórios que ninguém lê com detalhe;
 Distribuir informação a quem não precisa dela.
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 2) Stock
Exemplos:
 Stock de informação (dados guardados que nunca são utilizados);
 Stock de materiais e equipamentos (obsoletos, quantidades a mais,

equipamentos não usados);
 Trabalho em processo (WIP) (tarefas em espera, ocupam espaço,
escondem problemas, o cliente espera).
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 3) Transportes
Exemplos:
 Informação e materiais transportados ao longo das várias etapas do
processo;
 Transporte entre Operações e áreas Administrativas;
 Transportes em vazio;
 Transporte entre andares e departamentos.
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 4) Esperas
Exemplos:
 Espera por materiais (consumíveis, material de escritório,...);
 Espera por autorizações;
 Espera por uma assinatura;
 Sistemas informáticos lentos;
 Espera causada por equipamentos que funcionam mal;
 Espera por alguém que está atrasado.

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 5) Movimentações
Exemplos:
 Pessoas com deslocações excessivas e/ou desnecessárias;
 Distância a equipamento centralizado (ex. Impressoras);
 Armários com informação distante de quem os utiliza;
 Layouts mal desenhados.
Nota: Movimento não significa trabalho!

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 6) Desenho do Processo
Exemplos:
 Procedimentos/instruções de trabalho inadequadas ou inexistentes;
 Deficiente armazenagem de informação;
 Softwares incompatíveis (software novo em hardware antigo);
 Recursos utilizados de forma inadequada (pessoas, equipamentos,

informação).
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 7) Defeitos/Erros
Exemplos:
 Informação errada;
 Documentos ilegíveis;
 Formatos de ficheiros não compatíveis;
 Endereços errados.
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 A única forma de ver o Muda é mapear o processo;
 É importante identificar processos escondidos e

formalizar/uniformizar. (ex: tabelas pessoais de contactos, listas com
codigos de produtos, checklists,...)
 Para tal, temos as ferramentas Lean, mas...
...Por onde começar?
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Onde está o rato?
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A importância de observar...
http://www.youtube.com/watch?v=ubNF9QNEQLA
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Identificar um problema!
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DIAGRAMA SIPOC
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DIAGRAMA SIPOC
 Permite recolher uma visão instantânea das informações do

processo;
 SIPOC representa:
S – Suppliers (Fornecedores);
I – Inputs (Entradas);
P – Process (Processo);
O - Outputs (Saídas);
C - Customers (Clientes).
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DIAGRAMA SIPOC
Considerações gerais (cont.):
 O Diagrama SIPOC é muito útil no início de um projecto, para fornecer

informações antes do início do trabalho, mas também em qualquer fase do
projecto, pois permitem uma reavaliação do que tem sido feito. Sempre
que (re)avaliamos, obtemos resultados no seguimento dos quais podemos
(e devemos!) agir.
 Permitem ter uma visão macro do processo:

- Quem são os verdadeiros clientes do processo?
- Quais são os seus requisitos?
- Quais as especificações colocadas nas entradas?
- (...)
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DIAGRAMA SIPOC
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DIAGRAMA SIPOC
 Como elaborar um Diagrama SIPOC:
1) Identificar os clientes conhecidos (Customers);

2) Identificar as saídas (Outputs) do processo;
3) Identificar entradas (Inputs) para o processo;
4) Identificar as principais actividades do processo (Process);
5) Identificar os fornecedores (Suppliers).
Trabalho prático: Diagrama SIPOC
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SWIMLANES
 São um tipo específico de fluxograma. A sua designação deriva

da própria configuração, que se assemelha a pistas de natação;
 Permitem representar actividades que são executadas em

simultâneo, ao contrário dos simples diagramas de fluxo, que
apenas permitem uma representação sequencial;
 Podem ser desenhadas a nível macro - desenho do processo de

negócio da organização - ou a nível micro - desenho de um
processo.
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SWIMLANES
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SWIMLANES
 Este tipo de representação permite que as pessoas possam ter a

iniciativa de organizar as actividades e processos a seu cargo;
 Permite ver que actividades podem ser realizadas em simultâneo;
 Permite a optimização de recursos e uma redução de sequências

operatórias ou actividades;
 Facilita a análise do fluxo de trabalho, sequência de actividades,

utilização de recursos e papel das pessoas em determinadas
actividades.
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SWIMLANES
Exemplos de simbologia:
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SWIMLANES
 Como elaborar Swimlanes:
1) Fazer a lista de fases/actividades do processo;

2) Fazer a lista de intervenientes do processo (departamentos, equipas ou
colaboradores);
3) Desenhar os eixos das Swimlanes, cruzando fases com intervenientes;
3) Fazer a lista de tarefas que decorrem no processo;
4) Começar a mapear, alocando a actividade/tarefa que inicia o processo
na respectiva fase e responsável;
5) Desenhar a sequência de actividades/tarefas, de acordo com o ponto 4.
Trabalho prático: Swimlanes e reflexão

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DIAGRAMA DE SPAGHETTI
 É também uma ferramenta de diagnóstico/mapeamento;
 Permite elaborar diagnósticos sobre o uso dos recursos

(pessoas, tempo, materiais e equipamentos);
 Alerta para a existência de várias categorias de desperdícios;
 Ajuda a avaliar questões de ergonomia.
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DIAGRAMA DE SPAGHETTI
O que é necessário:
 Mapa/esquema do layout actual;

 Caneta;
 Pedómetro;
 Cronómetro;
 Pessoas envolvidas;
 Processo real (“as is”).
Exemplo: http://www.youtube.com/watch?v=8nzjL0jIvkA
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LAYERS DE UM SERVIÇO
Os serviços são constituídos por várias “camadas” (Layers):
Núcleo do Serviço: necessidades e

expectativas básicas;
Serviços periféricos: suportam o núcleo

Núcleo do serviço e devem corresponder aos
do atributos esperados por parte do cliente;
Serviço
Atributos adicionais: fomentam ou
Serviços
consolidam a decisão do cliente.
Periféricos
Atributos Adicionais
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LAYERS DE UM SERVIÇO
Exemplo: Restaurante
Núcleo do Serviço: ...
Serviços periféricos: ...

Núcleo
do
Serviço
Atributos Adicionais: ...
Serviços
Periféricos
Atributos Adicionais
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LAYERS/RADAR CHART
 Esta ferramenta permite uma análise integrada entre:
- características/atributos do serviço;
- nível de importância atribuído pelo cliente a cada característica;
- avaliação do estado actual (pelo cliente);
- definição de um estado futuro/melhorias.
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LAYERS/RADAR CHART
 O Radar Chart permite visualizar com facilidade a lacuna entre o

desempenho actual e o estado futuro desejado, funcionando
como ferramenta de gestão visual.
 É, sobretudo, uma ferramenta de diagnóstico;
 Para um trabalho fiável, importa trabalhar com dados obtidos

junto do cliente (VOC).
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LAYERS/RADAR CHART
Listar as características/atributos identificados
pelo cliente como sendo valorizados
Nível de importância que o cliente atribui

a cada característica/atributo (de 0 a 100)
Avaliação actual que o cliente atribui

a cada característica/atributo (de 0 a 100) Capacidade de resposta:
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FORMULÁRIO 3 C
 3 C significa “Caso” (problema ou oportunidade de melhoria),

“Causa” e “Contramedida”;
 É uma poderosa ferramenta Lean que permite partir de um

problema/oportunidade de melhoria e desenhar um plano de
intervenção, no sentido de alcançar o target desejado;
 A abordagem que aqui se propõe passa pela integração, dentro

desta ferramenta, de várias ferramentas Lean;
 Utilizar um suporte de escrita é sempre fundamental. Escrever

ajuda-nos a estruturar o pensamento.
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FORMULÁRIO 3 C
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SIMULAÇÃO 5S - ESCRITÓRIO
Paradigmas?
“Não se consegue aplicar”
“Não nos parece viável”
“Não é necessário”
“Não se adequa ao nosso processo”
“Sempre trabálhamos assim”
“Não tenho tempo”
“Outra alteração que não vai resultar”
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1º S - SEIRI – Separar
Separar o necessário do desnecessário;
Distinguir entre “precisar” e “querer guardar”;
“UM é melhor.”
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Distinguir entre “precisar” e “querer guardar”;
Grau de Necessidade Método de Armazenagem
Utilização
(Frequência do Uso) (Acção)
Coisas que só se utilizaram
Deitar
Pequena uma vez nos últimos 6-12
fora/Doar/Arquivar/Armazenar
meses
Coisas que só se utilizaram Armazenar/Guardar num local

Média
uma vez nos últimos 2-6 meses central da área de trabalho
Coisas usadas uma vez por Guardar próximo do local de

Alta semana/diariamente/de hora a trabalho/Trazer com o
hora trabalhador
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2º S - SEITON – Identificar
Obter rapidamente os materiais de que necessitamos para

realizar as actividades e voltar a guardar com rapidez.
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2º S - SEITON – Identificar
1º- Analisar a forma como as coisas estão organizadas e
verificar o porquê das demoras/esperas;
2º- Definir onde pertencem os objectos;
3º- Definir como devem ser arrumados;
4º- Gestão visual/armazenar tudo em local próprio de fácil

visualização.
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Alguns exemplos...
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Fotos 5S Escritório
ES01B07
ES01A01 Armário (ES01) + prateleira (A) + lugar (01)
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Caixa de stock (interior) e arrumação

(exterior)
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Fonte: Google, pesquisa imagens “5S Office”

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GESTÃO VISUAL
Regra básica: a gestão visual tem que ser
N – Necessária
E – Entendível
V – Visível
A - Actualizada
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KANBAN NOS SERVIÇOS
Os princípios de base da filosofia Lean são:
- Eliminação de desperdícios
- Criação de valor
Encontrar formas de trabalhar com menos desperdício e criar

mais valor é uma necessidade, independentemente do
sector.
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A filosofia Lean disponibiliza uma verdadeira “caixa de

ferramentas”, com uma enorme variedade.
As ferramentas podem ser aplicadas mediante a actividade, o

processo e o problema a ser resolvido.
Também podem ser adaptadas ou alteradas consoante a

necessidade de utilização.
Uma dessas ferramentas é o Kanban.
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Cada projecto/actividade pode ser visto como um processo:

uma sequência de tarefas para alcançar determinado
resultado.
Kanban é uma ferramenta para gerir o fluxo num processo.
– Falta de materiais, documentos, autorizações, (…)

– WIP
DESPERDÍCIO
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Exitem três regras básicas no trabalho com Kanban:
1) Visualizar o fluxo (workflow)
A representação visual do processo permite ver com exactidão as

tarefas.
Kanban pode ser usado em processos simples (to do, doing, done)
ou com várias fases (plan, design, draft, approve, schedule,
implement, test, integrate, deploy)
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2) Limitar o WIP (Work in Process)
“Get more done, by doing less”
“Multitasking is a lie”
Nota: Todos os sistemas têm uma capacidade limitada, tal como uma impressora. Se
sobrecarregarmos o sistema, este fica superlotado, trabalhando com menos
eficiência e menos qualidade.
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3) Medir e melhorar o fluxo
As melhorias devem ser feitas com base em dados

concretos/medições.
Kanban aplica-se ao fluxo “as is”. Identificam-se formas de

melhorar aquilo que fazemos actualmente e como fazemos:
– não começamos do “zero”
– não corremos o risco de perder as boas-práticas
– risco mínimo, sem mudanças repentinas
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Kanban é útil para mim?
“Não parei todo o dia e parece que não fiz nada...”
“O meu processo não é eficiente...”
“Em que fase estamos agora?”
“Quando estará tudo pronto?”
“Quem está a fazer o quê?”
“O que é que eu devo fazer agora?”
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Que mudanças implica?
Utilizar Kanban não implica mudanças drásticas;
Possibilita visualizar a forma como decorre o processo actual e

fazer melhorias pontuais;
Não temos que mudar a forma como trabalhamos até identificar a

possível mudança que vai trazer mais benefícios.
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Por onde começar?
- Mapear o processo
– Identificar os principais processos na organização ou
departamento;
– Identificar as fases de cada processo;
– Cada fase corresponde a uma coluna no Kanban.
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Mapear o processo
Exemplos de workflow:
– Simples: to do, doing, done
– Processo de vendas: apresentação, proposta, negociação,

fecho de venda/contratação, follow-up, assistência pós-
venda/manutenção
– Desenvolvimento de software: requisitos, design,
desenvolvimento, testes, instalação, suporte
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Mapear o processo
Mapear o fluxo “as is”

– os estrangulamentos, fases desnecessárias, fases em falta,
esperas,...vão ser identificadas ao trabalhar com Kanban
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Construir o quadro Kanban
O quadro Kanban é uma tabela que tem uma coluna para cada
uma das fases do processo.
Pode ser construído em papel, num quadro magnético, quadro de

cortiça ou utilizar-se uma plataforma online (ex: kanbanery.com
ou kanbanpad.com).
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Construir o quadro Kanban
Exemplos:
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Visualizar o WIP
Adicionar tarefas ao quadro Kanban (designação da tarefa deve

ser entendida por todos);
Outras informações:
– Data de criação
– Quem está a trabalhar na tarefa
– Data limite de conclusão (deadline)
– Quem criou
– Prioridade
– Tipo de tarefa
– Descrição
– Notas
– Requisitos para “completa” ou “terminada”
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Definir limites de WIP

- colocar o valor limite de WIP de cada fase na tabela
Notas:
- começar por valores baixos de WIP
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Definir limites de WIP – Por quê?
- Evitar trocas de tarefas
- Aumentar a qualidade
- Prevenir a sobrelotação
- Permitir feedback mais rápido (detectar problemas)
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Sistema Pull
Quando uma tarefa é terminada, consulta-se o quadro Kanban

para ver que tarefa será puxada para processamento;
O procedimento é idêntico entre fases do processo.
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Estrangulamentos (Bottlenecks)
Com a visualização do fluxo no quadro Kanban, o(s)

estrangulamento(s) tornam-se visíveis.
O quadro Kanban permite ver com mais facilidade e rapidez um

eventual problema, o que também permite uma resolução mais
rápida e a consequente finalização da tarefa.
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Classes de Serviço
As “classes de serviço” definem prioridades e ajudam a gerir as

tarefas no quadro Kanban.
Exemplo: Tarefa Prioritária

– Ultrapassar limites de WIP
– Dispensar fases
– Dispensar aprovação
– Data limite de conclusão “automática”
Outros exemplos: Importante mas não urgente, rápida, ...
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AFTER ACTION REPORT

 Ferramenta fundamental no final de um projecto ou em fases

intermédias;
 Permite a reflexão, análise crítica e identificação de pontos a

melhorar e boas-práticas a manter;
 Analisar e criticar o processo (não as pessoas);
 Todos e cada um dos membros da equipa devem contribuir com

inputs;
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AFTER ACTION REPORT

 Nenhum processo é perfeito. Todos os processos podem ser

melhorados;
 Possibilita melhorias imediatas no desempenho;
 Para retirar o maior valor desta ferramenta importa:

- fazer do AAR uma prática;
- pôr em prática as oportunidades de melhorias identificadas;
- rever as “recomendações” antes de iniciar um novo projecto.
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88
AFTER ACTION REPORT

O papel do orientador/facilitador:
 Começar pelas considerações gerais sobre o AAR e explicar

como trabalhar com esta ferramenta;
 Permitir a participação de todos, mas focada em factos e

centrada no assunto;
 Assegurar que todos contribuem;
 Registar os tópicos mais importantes no quadro/flip chart;
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AFTER ACTION REPORT

O papel do orientador/facilitador (cont.):
 Cumprir e fazer cumprir os limites de tempo;
 Orientar a discussão para acções/contramedidas concretas;
 Assegurar que as contramedidas definidas têm um responsável

e uma data limite para a sua implementação;
 Definir, com equipa, de que forma e com quem partilhar os

resultados.
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- Quais eram os objectivos iniciais?

-Descrever, de forma resumida, os
- O que, efectivamente, aconteceu?
pontos principais do projecto.
- Que resultados se obtiveram?
- O que fazer para evitar o que

- O que correu menos bem? correu menos bem/superar
- Quais os constrangimentos? constrangimentos?
- O que correu melhor? - O que fazer para manter o que
- O que favoreceu? correu
melhor/favoreceu o processo?
- Como melhorar o processo?
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AFTER ACTION REPORT

 Da lista de contramedidas identificadas, decidir com a equipa:
- Quais as que são de implementação imediata?
- Das contramedidas mais complexas, seleccionar as mais
importantes (1-3) que serão implementadas a médio prazo;
- Quem fará o acompanhamento da implementação? E como
saberá que a mesma está a acontecer?
 Existem impedimentos?
- Podemos eliminá-los?
- É necessária ajuda externa? De quem? (outra equipa,
formação, ...)
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92
AFTER ACTION REPORT
! Elaborar o AAR logo no final do projecto, quando os

acontecimentos ainda estão bem presentes na memória!
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COMUNIDADE LEAN THINKING - PÓS-GRADUAÇÃO LEAN MANAGEMENT LEAN SERVICES

- característica pessoal facilitadora da implementação Lean.

 Interactivo & Brainstorming;

 Simulação de contexto real;

 Análise de casos práticos.

O QUE SE ENTENDE POR SERVIÇO? (Pinto, 2008: 249)

Output quantitativo Output qualitativo

Produção Front office/Back office

 Natureza intangível dos serviços

 Os serviços não podem ser armazenados

 A participação do cliente no processo de serviço

 Grande variedade de cliente para cliente

 A qualidade do serviço é mais difícil de especificar e de medir do

IMPLEMENTAÇÃO LEAN NOS SERVIÇOS

 Ferramentas e soluções muito simples...

 ...e se são simples, para quê estudá-las?

As chaves para o sucesso são:

IMPLEMENTAÇÃO LEAN NOS SERVIÇOS

 3 Fases: Resolução de Problemas

IMPLEMENTAÇÃO LEAN NOS SERVIÇOS

DESPERDÍCIOS NOS SERVIÇOS

Nos escritórios (por exemplo), normalmente as pessoas estão

Como vemos então o Muda?

DESPERDÍCIOS NOS SERVIÇOS

Com mais dificuldade...

DESPERDÍCIOS NOS SERVIÇOS

» 8) Talento e experiência das pessoas não utilizado;

DESPERDÍCIOS NOS SERVIÇOS

 Produzir relatórios que ninguém lê com detalhe;

 Distribuir informação a quem não precisa dela.

DESPERDÍCIOS NOS SERVIÇOS

 Stock de materiais e equipamentos (obsoletos, quantidades a mais,

DESPERDÍCIOS NOS SERVIÇOS

 Transporte entre andares e departamentos.

DESPERDÍCIOS NOS SERVIÇOS

 Espera por autorizações;

 Espera por uma assinatura;

 Sistemas informáticos lentos;

 Espera causada por equipamentos que funcionam mal;

 Espera por alguém que está atrasado.

DESPERDÍCIOS NOS SERVIÇOS

 Distância a equipamento centralizado (ex. Impressoras);

 Armários com informação distante de quem os utiliza;

 Layouts mal desenhados.

Nota: Movimento não significa trabalho!

DESPERDÍCIOS NOS SERVIÇOS

 Deficiente armazenagem de informação;

 Softwares incompatíveis (software novo em hardware antigo);

 Recursos utilizados de forma inadequada (pessoas, equipamentos,

DESPERDÍCIOS NOS SERVIÇOS

 Formatos de ficheiros não compatíveis;

DESPERDÍCIOS NOS SERVIÇOS

DESPERDÍCIOS NOS SERVIÇOS

 A única forma de ver o Muda é mapear o processo;

 É importante identificar processos escondidos e

...Por onde começar?

DESPERDÍCIOS NOS SERVIÇOS

DESPERDÍCIOS NOS SERVIÇOS

DESPERDÍCIOS NOS SERVIÇOS

 Permite recolher uma visão instantânea das informações do

 O Diagrama SIPOC é muito útil no início de um projecto, para fornecer

 Permitem ter uma visão macro do processo: