STUDIU DE CAZ PRIVIND MANAGEMENTUL CARIEREI - HTP BANK

HTP BANK ROMANIA S.A.

1. Cadrul general de functionare a sistemului bancar in Romania

In acceptiunea moderna, bancile comerciale au aparut in legatura cu dezvoltarea

comertului si acumularile de capitaluri banesti ca expresie a dezvoltarii productiei si
expansiunii economiei. Acestea au fost denumite „banci comerciale” datorita participarii
lor la operatiunile comerciale prin folosirea cambiilor.

In procesul de aparitie a bancilor comerciale, un rol aparte l-au avut zarafii si

camatarii, cei care faceau comert cu bani si erau principalii intermediari ai circulatiei
monetare. Astfel, deplasarea banilor cu valoare intrinseca la locurile de utilizare, asociata
cu riscul de a fi sustrasi, implica importante cheltuieli de transport si asigurare a
securitatii acestora. Pe de alta parte, detinerea in sine a banilor nu aducea nici un
profit1[1].

Acest lucru i-a determinat pe detinatorii de capitaluri in forma baneasca sa-i

incredinteze unor depozitari spre a-i pastra in siguranta si pentru care sa primeasca o
remunerare sub forma dobanzii bonificate, ca urmare a folosirii depozitelor ca surse de
creditare. Asadar, depozitele bancare constituite pe seama depunerilor stau la baza
procesului de redistribuire a capitalurilor banesti sub forma unor credite acordate de
banci. Datorita dezvoltarii economice volumul creditelor solicitate a crescut foarte mult,
ceea ce a dus la infiintarea intermediarilor financiari ca banci de depozit sau ca banci
comerciale, devenind principala componenta a sistemelor bancare moderne.

1
 Banca este definita ca „intermediar financiar, asigurand transferul de resurse
banesti de la cei care au surplusuri de lichiditate (capacitate de finantare) catre cei care au
nevoie de lichiditate (nevoie de finantare)” 2[2]. In sens larg, „banca reprezinta institutia
financiara care mobilizeaza mijloacele banesti disponibile in economie, finanteaza, prin
imprumuturi, persoanele fizice si juridice, organizeaza si efectueaza decontarile si platile
in cadrul economiei nationale si in relatiile cu celelalte tari, avand ca obiectiv esential
realizarea de profit”.

Rolul complex pe care bancile il au in economie, atat din punctul de vedere al

serviciilor pe care le presteaza, cat si al relatiilor in spatiul economic si teritorial, se
concretizeaza in cele trei functii esentiale ale bancii3[3]:

atragerea fondurilor sub forma de depozite, in vederea plasarii si fructificarii

lor;

plasarea fondurilor, investirea acestora, prin acordarea de credite sau

achizitionarea de titluri la vedere;

efectuarea de incasari si plati, precum si furnizarea de servicii bancare si

financiare.

Realizarea acestor functii este facilitata prin indeplinirea de catre banca a unor
conditii dupa cum urmeaza:

asigurarea si manifestarea increderii clientilor;

evidenta continua si riguroasa a operatiilor;

asigurarea confidentialitatii si secretului bancar.

Intr-o economie de piata se disting urmatoarele categorii de intermediari

financiari: bancile, organisme financiare creatoare de moneda; organisme financiare de

2
3
specialitate si societati de asigurari care nu au ca rol principal crearea de moneda si
trezoreria publica.

In Romania activitatea bancara se desfasoara prin institutii de credit autorizat,

conform legii, de catre Banca Nationala a Romaniei.

Sistemul bancar este reprezentat de „ansamblul coerent al diferitelor categorii de

institutii financiar-bancare, care functioneaza intr-o tara, raspunzand necesitatilor unei
etape a dezvoltarii social-ecomice”4[4].

Intr-o economie de piata, sistemul bancar indeplineste functia de atragere si

concentrare a economiilor societatii si de canalizare a acestora, printr-un proces obiectiv
si impartial de alocare a creditului, catre cele mai eficiente investitii. Pentru indeplinirea
acestei functii, bancile, ca verigi de baza ale sistemului, urmaresc modul in care debitorii
utilizeaza resursele imprumutate. De asemenea, bancile asigura si faciliteaza efectuarea
platilor, ofera servicii de gestionare a riscului si reprezinta principalul canal de transmisie
in implementarea politicii monetare.

2. Date esentiale, statutul legal si responsabilitatile HTP Bank Romania S.A.

2.1 Denumirea si sediul central al societatii

Denumirea societatii: HTP Bank Romania S.A. (in continuare denumita Banca).

Sediul central al societatii: sect.1 Bucuresti, str. Buzesti 66-68.

2.2 Statutul legal si responsabilitatile Bancii

Banca este organizata si functioneaza in conformitate cu Legea nr. 31/1990

privind societatile comerciale, republicata, cu modificarile si completarile ulterioare,
Ordonanta de Urgenta a Guvernului Romaniei nr.99/ 2006 privind institutiile de credit si
adecvarea capitalului, aprobata cu modificari si completari prin Legea nr.227/2007 si cu

4
autorizatia BNR nr. VII/G/185 eliberata in 20 decembrie 1995, inlocuita cu autorizatia
seria B nr. 000017 eliberata in 23 ianuarie 1997.

Banca isi desfasoara activitatea cu respectarea atat a reglementarilor si ordinelor

Bancii Nationale a Romaniei, date in aplicarea legislatiei privind politica monetara, de
credit, valutara, de plati, de asigurare a prudentei bancare si de supraveghere bancara, cat
si a reglementarilor si ordinelor Comisiei Nationale a Valorilor Mobiliare, cu incidenta
asupra serviciilor de investitii financiare oferite de catre Banca.

Obiectivul principal al societatii este sa functioneze ca o banca cu sediul in

Romania, organizata ca o societate pe actiuni, fiind autorizata sa furnizeze o gama
completa de servicii financiare, de investitii si de servicii de investitii complementare.

3. Organele de conducere ale Bancii

Pentru o buna intelegere a prezentului capitol si a intregului Regulament, inclusiv

a organigramei Bancii, se vor avea in vedere definitiile mentionate in continuare.

Presedintele Directoratului se numeste, de asemenea, Director General, si are o

functie de conducere care necesita aprobarea prealabila a Bancii Nationale a Romaniei.

In conformitate cu prezentul Regulament, Banca are si Directori Generali

Adjuncti, care reprezinta functii executive, de coordonare a diviziilor. Aceste functii nu
necesita aprobarea prealabila a Bancii Nationale a Romaniei, iar responsabilitatile
acestora constau in coordonarea diviziilor din cadrul Bancii.

Membrii Directoratului sunt numiti de Consiliul de Supraveghere dintre Directorii

Generali Adjuncti si necesita aprobarea prealabila a Bancii Nationale a Romaniei. Unul
dintre acestia va fi numit Vicepresedinte, care il va inlocui pe Presedintele Directoratului.
In continuare, prin „conducerea Bancii” se va intelege toti membrii Directoratului
(Presedinte, Vice-presedinte si membrii).

In continutul Regulamentului, oricare dintre titlurile de mai sus se vor utiliza dupa
caz.
 3.1. Adunarea Generala a Actionarilor

Organul suprem de conducere a Bancii este Adunarea Generala a Actionarilor,

formata din actionarii bancii.

Reglementarile privind convocarea si functionarea Adunarii Generale a

Actionarilor, participarea si exercitarea dreptului de vot sunt prezentate in Actul
Constitutiv al Bancii.

Directoratul trebuie sa convoace Adunarea Generala a Actionarilor cel putin o

data in fiecare an si ori de cate ori este necesar, conform dispozitiilor legale si statutare.

3.2 Consiliul de Supraveghere

Consiliul de Supraveghere exercita controlul permanent asupra conducerii

societatii de catre directorat.

Competenta si modul de luare a deciziilor privind activitatea Consiliului de

Supraveghere sunt prezentate in Actul Constitutiv si sunt detaliate in Regulile
procedurale ale Consiliului de Supraveghere.

3.3. Directoratul

Directoratul exercita conducerea activitatii de zi cu zi a Bancii. Competenta si

modalitatea de luare a deciziilor in legatura cu activitatea Directoratului sunt cuprinse in
Actul Constitutiv si sunt detaliate in Regulile Procedurale ale Directoratului.

4. Organizarea Bancii

4.1. Organigrama Bancii

Banca este structurata in unitati organizationale functionale centrale si locale.

Organigrama Bancii este prezentata in Anexa nr. 1.

 5. Reteaua de unitati teritoriale

Activitatea bancii cuprinde intreg teritoriul tarii, Banca desfasurandu-si activitatea

prin reteaua de unitati teritoriale. Banca poate infiinta si desfiinta unitati teritoriale
(sucursale, reprezentante, agentii, filiale sau alte sub-unitati) pe teritoriul Romaniei – cu
acordul autoritatilor competente.

6. Politica de instruire si dezvoltare

6.1 Scopul

Scopul acestei politici este sa sustina dezvoltarea profesionala a angajatilor bancii,

prin asigurarea accesului la activitati de instruire si dezvoltare in vederea imbunatatirii
continue a performantei profesionale.

6.2 Principii

Dezvoltarea profesionala adreseaza acele arii pe care angajatul trebuie sa le

dezvolte pentru a-si imbunatati performanta pe post. Dezvoltarea profesionala consta intr-
o serie de activitati de instruire si dezvoltare care vor duce la imbunatatirea cunostintelor,
abilitatilor si atitudinilor care au un impact direct asupra performantei pe post.

Dezvoltarea profesionala in HTP Bank Romania este organizata dupa cum

urmeaza:

identificarea nevoilor de instruire si dezvoltare. Aceasta va fi facuta de superiorul

direct al angajatului cu sprijinul Departamentului de Instruire & Dezvoltare
Organizationala. Procesul de identificare a trebuintelor de instruire trebuie
finalizat pana la sfarsitul lunii ianuarie a fiecarui an si se va concretiza intr-un
Plan Individual de Dezvoltare (vezi Anexa 2, formular C din Politica de
Managementul Performantei).

planificarea activitatilor pentru dezvoltarea nevoilor identificate la nivel

individual.
 activitati de monitorizare pentru asigurarea transferului abilitatilor si cunostintelor
acumulate pe parcursul activitatii de instruire, la locul de munca.
Monitorizarea va fi facuta de superiorul direct al angajatului ce a participat la
activitatea de instruire, cu sprijinul Departamentului de Instruire si Dezvoltare
Organizationala.

Toate nevoile de instruire si dezvoltare identificate la nivel de companie, vor fi

consolidate intr-un Plan Anual de Instruire. Planul Anual de Instruire va fi elaborat si
aprobat pana la sfarsitul lunii Februarie a fiecarui an.

Dept. Instruire & Dezvoltare Organizationala administreaza bugetul de instruire al

bancii, pe baza nevoilor de business previzionate pentru anul urmator. Bugetul va acoperi
costuri pentru:

programe Majore de Instruire (i.e. implica un numar mare de angajati sau cerinte
cros-functionale);

cerinte speciale de instruire din partea diviziilor/directiilor;

instrumente necesare pentru evaluarea abilitatilor/cunostintelor participantilor la

programele de instruire si dezvoltare.

Bugetul va fi alcatuit in functie de obiectivele bancii pe anul in curs si trebuintele

individuale de dezvoltare, luand in considerare numarul de angajati din fiecare
departament, numarul de zile de instruire pe categoria de post, etc. Bugetul de instruire va
acoperi costurile cu taxele de instruire, precum si logistica aferenta acestuia (cazare,
transport, diurna). Cheltuielile cu participarea la conferinte nu vor fi incluse in bugetul de
instruire si vor fi deduse dintr-un buget de reprezentare general. Directorii Generali
Adjuncti vor putea participa la cel mult 2 conferinte internationale pe an, iar Directorii
din Centrala la cel mult 1 conferinta internationala pe an. Directorul General va aproba
participarea acestora la conferintele internationale.
 Procesul de instruire va putea fi demarat numai dupa completarea si aprobarea
Formularului de Solicitare Instruire – FSI (vezi Anexa 3)

Trimiterea FSI catre Dept. de Instruire & Dezvoltare Org. nu garanteaza

participarea la curs. Atat Directorul de Directie (HQ) / Directorul de Sucursala, cat si
angajatul vor primi confirmarea de participare din partea Dept. Instruire & Dezvoltare
Org. Motivele pentru care un FSI poate fi respins sunt urmatoarele:

programul nu a fost inclus in Planul Anual de Instruire

programul nu este o prioritate pentru banca si /sau angajat

programul nu adreseaza o nevoie de dezvoltare profesionala

programul depaseste bugetul alocat.

Prezenta la orice program de instruire este obligatorie pe toata durata

programului, inclusiv la activitatile de follow-up care urmeaza dupa curs. Temele date de
instructor in timpul programului de instruire sau dupa finalizarea acestuia trebuie
efectuate si conditioneaza primirea certificatului de absolvire a cursului. In cazul in care
angajatul lipseste de la aceste activitati de instruire, fara aprobarea scrisa a sefului direct
si fara sa anunte din timp Departamentul de Instruire si Dezvoltare Organizationala
pentru a putea anula participarea, va suporta costurile asociate perioadei de training la
care nu s-a prezentat.

In timpul participarii la programele de instruire, angajatii vor respecta regulile de

baza ale companiei:

telefoanele mobile trebuie sa fie inchise;

participarea activa la discutiile de grup/exercitii;

respect fata de instructor si ceilalti participanti.

 In plus fata de aceste reguli, fiecare sesiune de instruire si fiecare trainer va avea
regulile sale specifice ce trebuie respectate.

In cazul in care programul de instruire presupune sustinerea unuia sau mai multor
examene, banca va suporta costul examenelor si al manualelor o singura data. In caz de
nepromovabilitate, taxele de reexaminare si alte costuri pe care aceasta le implica vor fi
suportate de catre angajat. Nepromovarea a 3 examene consecutive determina exonerarea
bancii de orice obligatii de plata. Exceptie fac concediile medicale si alte urgente de
business sau personale (ex: deces in familie, caz de boala in familie). Acestea vor trebui
justificate cu documente si semnate de Directorul General Adjunct al Diviziei respective.

Banca poate prelua angajamentele financiare ale noilor angajati (cu referire la
programe de instruire) doar daca acestea aduc un beneficiu bancii si sunt justificate din
punct de vedere profesional. Acestea vor fi clar specificate in oferta si ulterior in
contractul de munca.

In functie de tipul de program de instruire, participantii pot fi solicitati sa

completeze un test, inainte de curs si la un anumit interval de timp (diferit in functie de
programul de instruire) dupa terminarea acestuia, cu scopul de a evalua nevoia specifica
de dezvoltare si masura in care participantul a atins obiectivele programului de instruire.

In cazul in care obtine rezultate sub asteptari la follow-up (exceptand cazurile

justificate de nevoile de business sau cazurile medicale), participantul va intra intr-o
sesiune de reinstruire dupa care v-a fi retestat. Daca rezultatele nu se imbunatatesc
angajatul va intra intr-un Plan de corectare a performantei. (vezi Anexa 4 din Politica de
Mangementul Performantei)

Pentru cursurile in cazul carora valoarea totala a programului de instruire (taxa de

curs si costurile logistice) depaseste 4.000 EUR se va intocmi si semna un Act aditional
la contractul de munca (vezi Anexa 5). In acest act aditional se vor preciza termenii si
conditiile in care un angajat va putea participa la un astfel de program de instruire:
 compania va recupera investitia in angajat la aceasta valoare de 4000 EURO intr-
un an de zile. Daca costurile programului de instruire depasesc 4000 EURO,
durata contractului de instruire se prelungeste folosindu-se principiul pro-rata.

daca angajatul paraseste compania mai devreme de data stabilita prin contractul
de instruire, va returna companiei contravaloarea programului de instruire,
aplicandu-se principiul pro-rata la numarul de luni care au trecut de la data
incheierii cursului.

Acesta precizare legata de intocmirea Actului Aditional la Contractul de Munca

nu este valabila pentru conferinte.

6.3 Tipuri de programe de instruire si dezvoltare

Programul de orientare a noilor angajati – scopul programului este acela de a

asigura noului angajat o integrare cat mai usoara in banca, prin furnizarea de informatii
esentiale despre companie. Programul consta intr-o sesiune de instruire sustinuta de Dept.
de Instruire & Dezvoltare Org., urmata de o perioada de integrare alaturi de un coleg de
departament desemnat sa-l ajute. In cazul angajatilor din Bucuresti sesiunea de instruire
se va desfasura in prima luna de la angajare, in timp ce pentru angajatii noi din reteaua
teritoriala sesiunea de orientare va fi integrata cu alte cursuri de instruire.

Instruire profesionala specifica – adreseaza o arie specifica de dezvoltare a

cunostintelor si abilitatilor

Educatie formala – sustinere financiara in programe educationale / certificari

profesionale part-time (ex: ACCA, CFA)

Coaching si role modelling - programe formale care au ca scop dezvoltarea unor

abilitati ale angajatilor prin expunere la sarcini noi la locul de munca, desfasurate sub
supervizare.

7. Politica si procedura de management al performantei

 Politica de Management al Performantei creeaza contextul necesar unei evaluari
obiective a contributiei individuale a angajatului si a echipei la rezultatele companiei,
recompenseaza si recunoaste performanta individuala si de grup, incurajeaza
comunicarea, orientarea si dezvoltarea profesionala a tuturor angajatilor.

Programul de Management al Performantei (PMP) aliniaza angajatii la cultura

companiei, ii motiveaza sa se concentreze asupra rezultatelor, promoveaza
comportamentele si atitudinile asociate obtinerii de performante.

Obiectivul mangementului performantei este de a stimula dezvoltarea

organizatiei, a culturii si a afacerii HTP prin planificarea si dezvoltarea performantei
individuale. Prin intermediul managementului performantei asteptarile de performanta si
prioritatile devin mai clare pentru fiecare angajat.

Principii

PMP este un program de planificare si evaluare a performantelor individuale si de

echipa care are la baza metodologia Balanced Scorecard. Este un program transparent,
obiectiv, aliniat viziunii, strategiei si planului de afaceri al companiei. Conform
metodologiei Balanced Scorecard, performanta unei companii si a angajatilor este
planificata si evaluata pe baza unor obiective care acopera urmatoarele perspective:

Perspectiva Financiara- cum arata succesul din perspectiva finaciara, a

actionarilor

Perspectiva Clientului- ce isi propune compania sa realizeze in relatia cu clientii;

masura in care prin atitudinea si comportamentele angajatilor, prin produse si
serviciile promovate, compania este orientata catre client

Perspectiva proceselor interne- vizeaza procesele de munca pe care trebuie pus

accent sau care trebuie imbunatatite pentru a realiza obiectivele financiare si a
 satisface clientul; in acesta categorie intra si obiective de reducerea riscurilor
la care compania se expune.

Invatare si Dezvoltare- vizeaza domeniile si dimensiunile in care compania

trebuie sa se dezvolte, sa se imbunatateasca sau sa invete. Include
Competentele Generale HTP si nevoile de dezvoltare ale fiecarui angajat.

In stabilirea strategiei si definirea obiectivelor strategice HTP, are in vedere:

obiective si indicatori de performanta financiara

obiective si indicatori privind natura si frecventa deficientelor de control intern si

de expunere la riscuri, in urma atingerii acestor tinte comerciale

obiective si indicatori de satisfactie a clientului

obiective si indicatori de dezvoltare si invatare

Este esential ca, atat la nivelul companiei, al diviziei cat si la nivel individual, sa
fie identificati si masurati acei indicatori de performanta (KPI- Key Performance
Indicators) care sunt relevanti pentru strategia companiei sau activitatea angajatului. PMP
ajuta la implementarea strategiei HTP prin identificarea si masurarea acelor indicatori
care au un impact direct si semnificativ in atingerea obiectivelor strategice.

In HTP, performanta este privita atat prin prisma rezultatelor obtinute de catre
angajat cat si a comportamentelor prin care aceste rezultate sunt obtinute. Rezultatele
asteptate sunt planificate la nivel anual sub forma unor obiective de performanta, care pot
fi de 3 feluri:

Obiective de business- sunt stabilite plecand de la rolul asociat pozitiei si de la

obiectivele si prioritatile echipei pentru anul in curs. Aceste obiective
specifica rezultatele concrete asteptate de la detinatorul postului.
 Obiectiv comportamental- defineste comportamentele prin care compania
doreste sa fie obtinute rezultatele de business, specificate prin intermediul
Competentelor Generale HTP (vezi Anexa 7 Competente Generale HTP)

a. Orientare spre calitate

b. Integritate

c. Orientare spre rezultate

d. Cooperare, munca in echipa

e. Adaptabilitate

f. Orientare spre client

Obiective de dezvoltare profesionala - Prin intermediul acestor obiective se

delimiteaza precis ariile in care angajatul va depune efort constient pentru
imbunatatire, activitatile concrete prin care va incerca sa obtina indicatorii
care semnaleaza atingerea nivelului asteptat de dezvoltare.

Obiectivele individuale de dezvoltare se definesc plecand de la performantele

angajatului din perioada (anul) anterioara si vizeaza dezvoltarea acelor aspecte a caror
imbunatatire ar avea ca rezultat cresterea performantei in munca angajatului sau
dezvoltarea unor aspecte necesare pentru o pozitie viitoare a angajatului.

Fiecare angajat este responsabil de propria sa dezvoltare si are o mare

responsabilitate in atingerea obiectivelor personale si ale organizatiei.

HTP, promoveaza, recunoaste si recompenseaza atat performanta individuala cat

si performanta echipei HTP prin:

crestere salariala anuala diferita in functie de calificativul de performanta

bonus anual de performanta

 PMP este un proces continuu, bazat pe feedback si coaching permanent.
Planificarea, coordonarea si evaluarea performantelor este un atribut esential al rolului de
manager. Managerii asigura coaching pe tot parcursul anului pentru subordonatii lor
(revizuirea permanenta a obiectivelor/prioritatilor, suport in rezolvarea de probleme si in
dezvoltarea profesionala, etc).

7.2 Abordarea managementului performantei ca proces

Managementul performantei este un proces continuu cu o ciclicitate anuala, care

cuprinde urmatoarele etape:

a. Planificarea Performantei (februarie-martie) – este etapa in care plecand de

la misiunea si viziunea companiei si de la rezultatele realizate in anul precedent, Consiliul
de Administratie stabileste obiectivele strategice ale companiei.

Plecand de la aceste obiective strategice Comitetul Executiv stabileste strategia si

tacticile prin care aceste obiective urmeaza a fi indeplinite.

Managementul fiecarei divizii/ directorat defineste obiectivele diviziei/directoratului,

urmand ca acestea sa fie discutate, analizate impreuna cu obiectivele celorlalte
unitati si validate de catre Comitetul Executiv.

Plecand de la obiectivele echipei si de la fisa postului angajatului, angajatul si

superiorul direct stabilesc rezultatele asteptate, indicatorii de performanta si
modalitatea de masurare a acestora.

Fiecare angajat va avea 5 pana la 8 obiective, stabilite in functie de cele ale

bancii, ale departamentului, fisa postului angajatului si prioritatile de dezvoltare.

3-5 obiective de business care acopera perspectivele financiara/ a clientului si a

proceselor interne (pondere totala 80%)
 din care 1 obiectiv de business predefinit pentru toate persoanele
aflate in pozitii de conducere cu privire la planificarea si evaluarea
performantelor echipei

„Planifica , sprijina si evalueaza in mod eficient activitatea echipei si

subordonatilor”- pondere 10 %

1 obiectiv comportamental – predefinit pentru toti angajatii

„Manifesta comportamentele asociate Competentelor

Generale HTP in toate activitatile si interactiunile sale” -pondere
10 %

1-2 obiective de dezvoltare – pondere totala 10%

Pentru fiecare obiectiv se stabileste o pondere in functie de importanta si impactul

pe care realizarea acestuia o are in activitatea persoanei si in rezultatele echipei. Suma
ponderilor obiectivelor trebuie sa fie de 100%.

Aceasta etapa se incheie cu un acord de performanta, certificat prin semnarea

obiectivelor in cadrul formularului de Planificare si Evaluare a Performantelor
Profesionale atat de catre angajat cat si de catre superiorul sau direct.

b.Desfasurarea activitatii (martie-august)- etapa in care angajatul desfasoara

sarcini si activitati de munca pentru atingerea obiectivelor stabilite, iar managerul asigura
angajatului resursele necesare realizarii activitatii, monitorizeaza si regleaza activitatea
angajatului prin feedback, suport si coaching.

c. Evaluarea intermediara a performantelor (septembrie)- consta intr-o

discutie formala manager-angajat in care se evalueaza masura in care obiectivele si
comportamentele planificate au fost realizate. Aceasta discutie se finalizeaza cu un
calificativ intermediar de performanta.(Vezi Anexa 8- Formular planificare si evaluare a
performantelor profesionale)
 d.Desfasurarea activitatii (septembrie-ianuarie)- etapa in care angajatul
desfasoara sarcini si activitati de munca pentru atingerea obiectivelor stabilite, iar
managerul asigura angajatului resursele necesare realizarii activitatii, monitorizeaza si
regleaza activitatea angajatului prin feedback, suport si coaching.

e. Evaluarea Finala a Performantei (ianuarie-februarie)- este etapa in care

managerul si angajatul discuta masura in care obiectivele si comportamentele planificate
au fost realizate. Finalitatea acestei discutii consta intr-un calificativ final de evaluare a
performantei si stabilirea nevoilor de dezvoltare ale angajatului. (Vezi-Anexa 8 Formular
de Planificare si Evaluare a Performantelor Profesionale)

Evaluarea performantei presupune 2 intalniri formale de evaluare pe parcursul

unui an, intalniri ce au loc in Septembrie si Ianuarie pentru toti angajatii.

Performanta este evaluata pe o scala in 5 trepte, fiecare reprezentand un calificativ

de performanta:

5-Exceptional In mod constant si clar depaseste asteptarile in ceea ce priveste

gradul de indeplinire al obiectivelor;

4-Peste asteptari-In mod constant indeplineste si uneori chiar depaseste

asteptarile in ceea ce priveste gradul de indeplinire al obiectivelor;

3-Conform asteptarilor- In mod constant indeplineste asteptarile in ceea ce

priveste gradul de indeplinire al obiectivelor;

2-Sub asteptari Unele asteptari de performanta sunt atinse, dar performanta

generala nu este la standardele agreate;

1-Inacceptabil Asteptarile de performanta nu sunt atinse si performanta este mult

sub standardele agreate;

Fiecare obiectiv este evaluat in functie de masura in care a fost indeplinit si de

ponderea obiectivului, rezultand un scor pentru fiecare obiectiv. Suma scorurilor tuturor
obiectivelor va conduce la un scor final care va fi transformat in calificativ general de
performanta.

Scorul final (S) se calculeaza ca suma ponderata astfel: S = B1 x E1+B2 x E2+…

+Bn x En

Unde:

B 1.2…n - ponderea fiecarui obiectiv

E 1, 2…n – nota acordata fiecarui obiectiv

CALIFICATIVUL FINAL TOTALUL PUNCTAJULUI In

PE OBIECTIVE PE OBIECTIVE general, se
Exceptional > asteapta ca
Peste Asteptari > < 4.50 toate
Conform Asteptarilor > < 3.50
Sub Asteptari > < 2.74
Inacceptabil ><
calificativele de performanta la nivelul bancii sa fie distribuite conform unei distributii
normale (Curba lui Gauss):

Inacceptabil ~ 5% din angajati

Sub asteptari ~ 10% din angajati

Conform asteptarilor~ 50% din angajati

Peste asteptari~ 15%-20% din angajati

Exceptional ~ 10%-15% din angajati

In functie de rezultatele echipei si ale companiei, in distributia performantei este

acceptata o orientare spre dreapta (procent mai mare peste asteptari si exceptional) sau
spre stanga (procent mai mare sub asteptari sau inacceptabil).
 Distributia calificativelor de performanta la nivelul diviziilor si persoanele cu
performanta exceptionala vor fi discutate si validate de catre Comitetul Executiv

7.3 Abordarea performantei nesatisfacatoare

In situatiile in care calificativul de performanta intermediar sau final al

angajatului este “Sub Asteptari”, superiorul direct al angajatului in colaborare cu
angajatul stabilesc o serie de actiuni specifice menite sa corecteze problemele de
performanta si/sau comportament, formalizate intr-un Plan de Corectare a
Performantei..

In situatiile in care calificativul este “Inacceptabil” angajatul va fi reorientat spre

alte posturi in companie mai potrivite cunostintelor si abilitatilor acestuia (daca exista
disponibile astfel de posturi in companie) sau contractul de munca inceteaza datorita
performantei slabe.

Detalii privind abordarea in cazul calificativului „Sub asteptari” sau

„Inacceptabil” sunt specificate in Politica si Procedura de Solutionare a Performantelor
Nesatisfacatoare.

Daca pe parcursul anului

angajatul primeste cel putin un
avertisment scris legat de modul in care isi indeplineste activitatile si/sau rezultatele
obtinute, acesta nu poate obtine un calificativ mai mare de “Conform Asteptarilor” in
cadrul urmatoarelor sesiuni formale de Evaluare a Performantei.

In situatia ii care un angajat se afla in faza de cercetare a unei posibile abateri

disciplinare evaluarea performantei va fi amanata pana dupa incheierea acestei cercetari.

In cazul in care angajatul considera ca evaluarea si calificativul nu reprezinta

performanta si comportamentul sau, are la dispozitie urmatoarea modalitate de actiune:

-informeaza managerul direct cu privire la opinia sa in ceea ce priveste evaluarea

performantei
 -solicita o intrevedere cu superiorul supervizorului direct, isi expune opinia si
asculta rezolutia acestuia

-in cazul in care angajatul nu e satisfacut de solutie poate solicita consiliere la

Director HR

7.4 Recunoastere si Recompensa

HTP Bank Romania S.A., promoveaza si recunoaste atat performanta individuala

cat si performanta echipei HTP si le recompenseaza prin:

7.4.1 Crestere salariala anuala

Toti angajatii care la evaluarea anuala a performantei au avut cel putin

performanta conform asteptarilor, vor beneficia de o crestere salariala diferita in functie
de:

Calificativul de performanta al angajatului obtinut pentru perioada evaluata

Cum se pozitioneaza salariul prezent al angajatului fata de salariul de referinta aferent

pozitiei sale, in grila de salarii

7.4.2 Bonus anual de performanta

In functie de rezultatele companiei, HTP poate recompensa performanta colectiva

prin acordarea unui bonus anual de performanta tuturor angajatilor care au obtinut
performanta cel putin conform asteptarilor.

Acordarea si valoarea acestui bonus depinde de:

Masura in care HTP si-a atins obiectivele stabilite pentru anul anterior
 Calificativul de performanta al angajatului obtinut pentru perioada evaluata

Categoria din care pozitia face parte: senior management; middle management; staff

Conditiile, criteriile si valoarea cresterii salariale anuale, respectiv a bonusului

anual de performanta sunt reglementate prin Politica si Procedura de Compensare si
Beneficii.

Documentele enumerate mai jos prezinta ii detaliu desfasurarea procesului,

rolurile managerului si ale angajatului in cadrul acestui proces si formularul de lucru.
Toate documentele sunt puse la dispozitia angajatilor prin postare pe pagina de intranet a
companiei.

Anexa 1. Procedura de management al performantei

Anexa 8. Formular de planificare si evaluare a performantelor profesionale

Anexa 7. Competente Generale HTP

8. Politica de salarizare si beneficii

8.1 Scopul

Scopul principal al acestei politici este de a descrie elementele de salarizare si

beneficii acordate de HTP Bank.

8.2 Principii

Pentru fiecare post se va stabilii un salariu care va fi incadrat intr-o grila de

salarizare. Salariul alocat fiecarui post se situeaza intr-un interval cu un minim si un
maxim clar precizate, stabilite in acord cu nivelul de specializare profesionala (junior,
specialist, senior, manager departament, director).

In stabilirea nivelurilor salariale 2 factori majori vor fi luati in considerare:

 a. Echitatea Interna (acest aspect implica evaluarea postului si determinarea
gradului de complexitate pentru fiecare post);

b. Echitate Externa (prin participarea la sondajele de salarizare si colectarea de

date din piata bancara).

Raportarea salariilor la cele din piata bancara se face face astfel:

c. Pentru posturi la nivel de senior management – la nivelul cuartilei

superioare din piata;

d. Pentru posturi la nivel de middle management si cele de expert – la nivelul

mediu al pietei + 10%;

e. Pentru toate celelalte posturi – la nivelul mediu al pietei

Plata salariilor se face in ultima zi lucratoare a fiecarei luni.

Angajatii au dreptul la avans din salariu (maxim 50% din salariul lunar) in urma
completarii unui Formular de avans din salariu. Un angajat poate beneficia de avans din
salariu de maximum 3 ori/an .

8.3 Structura de salarizare si beneficii

8.3.1 Salarizare si alte plati

A. Salariul de baza este negociat fie in brut LEI, fie in brut EUR la o rata de
schimb fixa de 40.000 lei/EUR; rata de schimb fixa a fost stabilita pentru a proteja
angajatii impotriva deprecierii leului asupra salariului si va fi revizuit anual in luna
Ianuarie. Salariile negociate in LEI nu sunt expuse deprecierii si ca atare raman
neschimbate.

HTP Bank transfera salariul in contul deschis de angajat la HTP Bank.

 a) Salariul de incadrare: se va urmari ca noii angajati sa inceapa cu un salariu
ce se incadreaza in intervalul stabilit pentru fiecare post;

b) Marirea salariului de baza in functie de performanta:

Marirea de salariu in functie de performanta are loc pentru fiecare angajat o data
pe an, in luna martie. Decizia de marire de salariu in functie de performanta se va lua pe
baza unei matrici construite pe 2 indicatori:

Calificativul de Performanta (acesta trebuie sa fie cel putin “Conform

Asteptarilor”) si

COMPARATIO (raportul intre salariul curent al angajatului si salariul

de referinta pentru nivelul postului respectiv)

Marirea de salariu in functie de performanta este descrisa in detaliu si aplicabila

odata cu implementarea Politicii Managementul Performantei.

c) Situatii speciale de schimbare a salariului de baza:

Incadrare temporara pe un post: cand angajatul este alocat pe un post

superior ierarhic, pentru o perioada determinata de timp, primeste
salariul de baza conform noului post.

Retrogradare/schimbarea incadrarii: datorita performantei slabe/

nesatisfacatoare pe postul curent, angajatul poate primi pe perioada
determinata un salariu mai mic sau poate fi incadrat pe un post
inferior ierarhic cu un salariu mai mic corespunzator acelui post.

Re-evaluarea postului: aceasta situatie poate aparea in cazuri in care

responsabilitatile postului se schimba in mod esential, cand
schimbarile din piata influenteaza anumite posturi sau chiar toata
structura bancii.
 B. Salarii suplimentare: In HTP Bank se ofera 2 salarii suplimentare astfel:

a) Al 13-lea salariu (bonus de vacanta): echivalentul unui salariu net lunar, care se
plateste angajatului pro-rata in luna Iunie a fiecarui an;

b) Al 14-lea salariu: echivalentul unui salariu net lunar, care se plateste

angajatului in 2 transe (jumatate in luna Aprilie si cealalta jumatate ii luna Decembrie a
fiecarui an) pentru angajatii activi in momentul platii.

C. Plati suplimentare:

a) Diurna - se acorda angajatilor pentru a acoperi cheltuielile cu masa cu ocazia

deplasarilor in interes de serviciu:

Pentru calatorii in interes de serviciu in Romania – valoarea diurnei este de 50

lei/zi

Pentru calatorii in interes de serviciu in afara Romaniei – valoarea diurnei este de:
50 EUR/zi (pentru senior management) si 35 EUR/zi (pentru ceilalti angajati)

b) Bonusul Anual de performanta - acest bonus depinde de performanta

individuala (se masoara in functie de atingerea standardelor de performanta) si se plateste
in 2 transe: in luna Septembrie pentru performanta pana la jumatatea anului curent si in
luna Martie a anului urmator, pentru performanta globala a anului trecut.

Sistemul de acordare a Bonusului Anual de Performanta este descris in detaliu in

Politica Managementul Performantei.

c) Alte plati

Plata unor obligatii financiare contractate anterior angajarii in banca – banca

poate prelua obligatiile financiare anterioare ale noilor angajati (ex:
contravaloarea contractelor de training cu angajatorul precedent); suma
maxima care poate fi preluata in acest caz este de 5,000 EUR.
 Plata in vederea detasarii/relocarii – este aplicabila pentru angajatii care sunt
detasati pe un post in afara localitatii de domiciliu/isi schimba domiciliul
in vederea angajarii. Suma maxima in acest caz va fi de 2,500 EUR.

Beneficii

HTP Bank ofera urmatorul pachet de beneficii, cu anumite diferente in functie de

nivelul postului:

A. Beneficii fixe:

a. Servicii medicale gratuite (pentru toti angajatii) – control medical la

angajare si periodic conform legislatiei muncii si alte analize medicale de specialitate;

b. Laptop pentru pozitiile de top si senior management, precum si pentru alte

posturi care presupun deplasari frecvente (ex. Manager Regional Vanzari, Auditori).

c. Beneficii specifice domeniului bancar:

Dobanzi preferentiale pentru credite (banca ofera conditii speciale de

dobanda pentru angajatii sai conform Politicii de Acordare de
Credite pentru Angajati);

Conditii preferentiale pentru operatiunile bancare (nu se percep

comisioane);

B. Beneficii flexibile – toti angajatii HTP Bank beneficiaza de masa gratuita.

Banca ofera angajatilor posibilitatea de a alege intre acest beneficiu si un altul echivalent
ca valoare: abonament la sala de sport.

Nota: Exceptiile de la aceasta politica pot fi aprobate doar de Directorul General

(in urma consultarii cu Directia de Resurse Umane & Management Organizational).

8.4 Sistemul special de bonusare

 Pe langa bonusul anual de perfomanta acordat tuturor angajatilor conform
Politicii de Management al Performantei, pentru Diviziile Retail, Corporatii, Creditarea
si Administrare Risc se va implementa un sistem suplimentar de bonus care va fi
structurat pe un set de principii generale si scheme de bonusare specifice unei anumite
linii de activitate.

8.4.1 Principii generale

bonusul special suplimentar va fi acordat in 2 transe odata cu Bonusul Anual de

Performanta (sfarsitul lunii Septembrie si sfarsitul lunii Martie)
valoare maxima cumulata a bonusului special suplimentar nu poate depasi anual
echivalentul a 2 salarii lunare nete
alocarea bonusului va fi validata de Directorii Generali Adjuncti (Diviziile
Retail, Corporatii si Administrarea Riscului), cu consultarea Directiei Resurse Umane si
Management Organizational.

8.4.2 Schema de bonusare pentru afacerile mari

Aplicabila pentru Divizia Corporatii si Divizia Creditare si Administrare Risc

(Centrala si Sucursale)

Acest tip de bonus special va urmari respectarea urmatoarelor criterii:

pentru facilitati de creditare depasind 1 mil de EUR se va calcula un bonus

special proportional cu suma limita, dupa formula de mai jos
vor fi 2 niveluri in ceea ce priveste marimea afacerii si bonusurile vor fi
calculate in felul urmator:
intre 1-5 mil EUR (L): Bonus (L) = 1500 EUR + 1000 x (Suma limita
in mil EUR) x % utilizare
peste EUR 5 mil (XL): Bonus (XL) = 1250 EUR x (Suma limita in mil
EUR) x % utilizare
pentru acest tip de bonus vor fi luate in considerare numai facilitatile
pentru care:
 comisioanele cerute clientului acopera 200% din valoarea bonusului
comisioanele sunt platite deja de client
cel putin 50% din facilitate este retrasa
bonusul este acordat in functie de procentul de utilizare a facilitatii pana la
momentul acordarii bonusului.
bonusul trebuie acordat in felul urmator:
20% - impartit proportional la dispozitia Directorilor Generali
Adjuncti ai Diviziilor Corporatii si Creditare si Administrare Risc
sa fie distribuite angajatilor asa cum se considera adecvat
30% - impartit proportional intre angajatii care au generat afacerea
(corporatii sau attii)
50% - impartit proportional intre angajatii responsabili pentru
pregatirea si administrarea afacerii (corporatii, creditare si
administrare risc, sau altii)

8.4.3 Schema de bonusare pentru realizari exceptionale

Aplicabil pentru Retail

angajatii care isi depasesc obiectivele (>140%), vor primi un comision dedus
din diferenta pozitiva intre procentul realizat si 140%.

CAPITOLUL III

STUDIU DE CAZ PRIVIND MANAGEMENTUL CARIEREI IN CADRUL HTP

BANK ROMANIA S.A.

1.1 Scopul cercetarii

Ce asteapta angajatii de la un bun angajator? Cum se coreleaza motivatia,

satisfactia si performanta deosebita? Cum putem evalua satisfactia angajatilor si cum
putem utiliza rezultatele? Acestea sunt intrebarile de actualitate din domeniul resurselor
umane. Dincolo de satisfactia materiala imediata, cei mai importanti motivatori pentru
angajati sunt respectul cu care sunt tratati, recunoasterea meritelor, satisfactia muncii si
posibilitatile de dezvoltare personala.

In acest sens cercetarea de fata isi propune sa descopere opiniile angajatilor HTP
Bank Romania S.A. , parerile acestora, gradul de satisfactie privind politica de salarizare
si bonusare, managementul performantei si posibilitatile de dezvoltare a carierei, precum
si determinarea a ceea ce trebuie facut pentru imbunatatirea relatiilor dintre angajat si
organizatie.

1.2 Ipotezele cercetarii

O ipoteza in cercetarea de marketing este o afirmatie sau o supozitie

nedemonstrata, care incearca sa explice anumite fapte sau fenomene, ea poate fi si un
raspuns posibil pentru o intrebare a cercetarii. Formularea acestora impune o analiza
logica, luand in considerare rezultatele unor cercetari anterioare, anumite teorii existente,
informatii recente provenind din diverse surse.cercetatorul, pe baza ipotezelor, planifica
si concepe intregul proces al cercetarii.

Ipotezele cercetarii se pot concepe ca ipoteze generale, care au rolul de a

imprima directiile de baza ale cercetarii si ca ipoteze statistice, care reprezinta supozitia
referitoare la parametrii unei repartitii sau la legea de repartitie pe care o urmeaza
anumite variabile aleatoare.

Documente asociate

Ipoteze generale:

Majoritatea angajatilor se declara multumiti de HTP Bank Romania S.A. ca

organizatie.

Majoritatea angajatilor considera comunicarea si relatia cu seful direct ierarhic

foarte bune.
 Doar o parte din angajatii HTP Bank Romania S.A. sunt nemultuniti de
beneficiile acordate de companie.

Majoritatea angajatilor e constienta de posibilitatea dezvoltarii carierei in cadrul

HTP Bank Romania S.A.

Ipoteza statistica priveste valorile adevarate, ale paramatrilor implicati sau

formele caracteristice ale repartitiilor considerate. Ele sunt concepute ca ipoteze nule (H 0)
si ca ipoteze alternative (H1). Ipoteza nula este acea afirmatie care comunica ideea ca
orice schimbare de la ceea ce s-a gandit ca este adevarat se va datora in intregime erorilor
aleatoare. Ipoteza alternativa este o afirmatie care reflecta opusul ipotezei nule.

Ipoteza 1:

H0 : Nu exista legatura intre vechimea angajatilor si relatia cu seful direct ierarhic.

H1 : Exista legatura intre vechimea angajatilor si relatia cu seful direct ierarhic.

Ipoteza 2:

H0 : Nu exista legatura intre pozitia ierarhica si gradul de multumire privind

beneficiile.

H1 : Exista legatura intre pozitia ierarhica si gradul de multumire privind

beneficiile.

Ipoteza 3:

H0 : Cel putin 40% din angajati au venit la HTP Bank Romania S.A pentru a aface
cariera.

H1 : Mai putin de 40% din angajati au venit la HTP Bank Romania S.A pentru a
aface cariera.

Ipoteza 4:
 H0 : Cel mult 15% din angajati considera ca nu sunt apreciati pentru munca
depusa.

H1 : Mai mult de 15% din angajati considera ca nu sunt apreciati pentru munca
depusa.

Ipoteza 5:

H0 : Cel putin 60% din angajati apreciaza training-urile ca fiind foarte folositoare.

H1 : Mai putin de 60% din angajati apreciaza training-urile ca fiind foarte

folositoare.

1.3 Obiectivele cercetarii

Obiectivele cercetarii sunt stabilite de catre cercetatorii de marketing asa cum

rezulta ele din definirea temei de cercetat. Ele exprima scopul cercetarii in termeni
masurabili si definesc exact ce anume trebuie sa realizeze cercetarea.

Tema cercetarii poate fi formulata astfel: Atitudini, opinii si comportamente ale

angajatilor HTP Bank Romania S.A. referitoare la cariera si dezvoltarea carierei in
cadrul HTP Bank Romania S.A.

Aspectele de baza Intrebarile cercetatorului Obiect

1. Masura in care angajatii 1. Va rugam selectati departamentul din care faceti parte. 1. Determina
HTP Bank Romania S.A. angajatilor H
2. Care din categoriile de mai jos descriu CEL MAI BINE tipul
aparitin organizatiei si S.A. in cadru
dumneavoastra de job?
parerile acestora despre 2. Deteminar
ocompanie. angajatii HTP
3. De cat timp lucrati in compania noastra?
sunt multumi
4. Care considerati ca sunt punctele tari ale organizatiei unde care lucreaza
lucrati?
 5. Din ce motive v-ati angajat la aceasta firma?

6. In general, cat sunteti de multumit ca lucrati in compania

noastra?
2. Masura in care angajatii 1. Va rugam specificati cat sunteti de multumit privind urmatoarele 1. Identificar
HTP Bank Romania S.A. aspecte in legatura cu seful direct. angajatilor H
sunt multumiti de seful S.A. asupra s
2. Spuneti care din urmatoarele afirmatii sunt adevarate in ceea ce
direct ierarhic.
il priveste pe seful dumneavoastra direct.

3. Cat de mult credeti ca se ridica seful dumneavoastra direct la

asteptarile companiei?
3. Masura in care angajatii 1. Va rugam specificati nivelul de multumire legat de urmatoarele 1. Determina
HTP Bank Romania S.A. aspecte. influenta a be
sunt multumiti de 2. Identificar
2. Va rugam mentionati nivelul de multumire privind urmatoarele
beneficiile obtinute la locul angajatilor H
beneficii.
de munca. S.A. asupra t

3. In general, cat sunteti de multumit relativ la training-ul pe care l-

ati primit pentru pozitia dumneavoastra curenta?

4. Va rugam specificati daca sunteti de acord cu urmatoarele

afirmatii.
4. Atitudini si opinii fata de 1. In ce masura sunteti multumit de. 1. Identificar
cariera si dezvoltarea opiniilor anga
2. Care dintre urmatoarele aspecte va aduc satisfactii/insatisfactii la
carierei Romania S.A
locul de munca?
dezvoltarii ac
2. Determina
3. De care factori credeti ca a depins pana in acest moment evolutia
angajatii HTP
dumneavoastra profesionala?
cunosc strate
4. Ce inseamna pentru dumneavoastra a face cariera? privire la dez

5. Pe o scala de la 1 la 10, la ce nivel de realizare a carierei va

considerati in acest moment?

6. Cum doriti sa arate viitorul carierei dumneavoastra?

7. Ierarhizati urmatoarele obiective pe care le vizati in ceea ce

priveste cariera ideala pentru dumneavoastra.

8. In ce masura sunteti de acord ca, pentru realizarea propriei

cariere, sa reduceti timpul acordat familiei ?

9. Cum considerati ca sunt perspectivele de dezvoltare a carierei

dumneavoastra la locul de munca actual ?

10. Angajatii au si alte resurse (in afara de managerii in interiorul

companiei) pentru consultanta in ceea ce priveste posibilitatile de
promovare si dezvoltarea carierei.

11. Cursurile si posibilitatile de dezvoltare a carierei sunt in stansa

legatura cu directia strategica a companiei.

12. Angajatii cunosc pozitia companiei privind posibilitatile de

promovare.

13. Pozitia companiei privind posibilitatile de promovare este

credibila in randul angajatilor si nu este contrazisa de actiunile
recente ale conducerii.

14. Angajatii stiu care/ce meserii sunt necesare in companie in

urmatorii ani.

15. Strategia companiei este comunicata permanent angajatilor prin

comunicari speciale privind dezvoltarea carierei.

16. Angajatii sunt in permanenta incurajati sa isi impartaseasca

 cunostintele cu colegii.

Tabel 1. Transpunerea temei de cercetare in obiective ale cercetarii

1.4 Proiectarea cercetarii

1.4.1 Tipul cercetarii si metoda de obtinere a datelor primare

Cercetarea de marketing reprezinta un proces sistematic si obiectiv, generator de

informatii necesare adoptarii deciziilor de marketing. El presupune culegerea,
investigarea si analiza informatiilor legate de marketingul bunurilor, serviciilor,
organizatiilor, oamenilor, locurilor si ideilor.

Aceasta cercetare de marketing isi propune studierea ,,Atitudinilor, opiniilor si

comportamentelor angajatilor HTP Bank Romania S.A. referitoare la cariera si
dezvoltarea carierei in cadrul HTP Bank Romania S.A.”. Din punctul de vedere al
orientarii activitatii de cercetare, este o cercetare aplicativa de tip descriptiv care are in
vedere dezvoltarea carierei in cadrul HTP Bank Romania S.A.

Studiul urmareste sa obtina informatii despre angajatii HTP Bank Romania S.A.:
exista comunicarea intre nivele, care este gradul de multumire cu privire la beneficiile
acordate angajatilor, cati angajati considera posibilitatea de a+si dezvolta cariera in cadrul
HTP Bank Romainia S.A. si multe altele.

Procesul obtinerii datelor primare are un caracter complex si se desfasoara in

timp. Cea mai utilizata metoda de obtinere a datelor primare este ancheta. Anchetele
urmaresc sa descrie comportamentul, sa cunoasca motivele care stau la baza unor actiuni
de marketing, sa afle opiniile si preferintele consumatorilor. Anchetele presupun existenta
unui chestionar si a unui esantion reprezentativ pentru populatia avuta in vedere in cadrul
cercetarii.

1.4.2 Consideratii privind elaborarea chestionarului

 Intrebarile chestionarului constituie o secventa de mare importanta in cadrul
programului de organizare a unui sondaj. Cantitatea si, mai ales, calitatea informatiilor
care vor fi obtinute depind de modul de formulare a intrebarilor, de succesiunea lor, de
variantele de raspuns stabilite.

Pentru micsorarea timpului de intervievare si pentru a nu solicita prea mult

subiectii am utilizat cuvinte simple, usor de inteles, evitandu-se intrebarile care sa
sugereze sau sa implice anumite raspunsuri.

Chestionarul a fost realizat pe baza obiectivelor cercetarii si contine 31 de

intrebari.

Pentru realizarea intrebarilor s-au folosit mai multe tipuri de scale de masurare:
scala nominala (intrebarile 1, 2, 3, 15, 19, 22, 30), scala ordinala in raport cu un anumit
criteriu (intrebarile 4, 5, 16, 17, 20), scala semantica (intrebarile 6, 7, 9, 10, 11, 12, 14,
21), scala lui Likert (intrebarile 8, 13, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29), scala interval
(intrebarile 18, 31).

In ceea ce priveste tipul de intrebari utilizate predomina intrebarile inchise,

deoarece acestea il pun pe subiect in situatia de a indica unul sau mai multe din
raspunsurile posibile propuse, iar raspunsurile sunt mai usor de dat, intrebari directe, de
opinie, de caracterizare.

Chestionarul are o anumita dinamica, o anumita ordine de dispunere a intrebarilor.

Primele intrebari sunt generale, urmeaza apoi cele care ating direct problematica
cercetarii, iar la sfarsitul chestionarului au fost plasate intrebarile de reprezentare a
subiectilor.
 Diagrama legaturilor dintre intrebari

1.4.4 Esantionarea

Foarte importanta pentru

determinarea esantionului este stabilirea
corecta a populatiei statistice asupra careia se
va realiza cercetarea, daca esantionul se
doreste a fi reprezentativ.

Totalul angajatilor este de 1.066

persoane, din care 386 sunt din sediul central
al companiei, iar restul de 680 sunt din
sucursale.

Din totalul angajatilor va fi ales un

esantion de la care vom obtine informatiile
primare.

Metoda de esantionare aleasa este

esantionarea sistematica.

Din lista obtinuta de la Directia

Resurse Umane si Management
Organizational cu numele tuturor angajatilor
se vor extrage pe baza unui pas mecanic
elementele ce vor constitui esantionul.
Fiecarui angajat i se atribuie un numar de
ordine.

Pasul mecanic se determina dupa

formula:
 unde, N – reprezinta marimea populatiei cercetate;

n – reprezinta marimea esantionului.

Din primele 50 locuri din lista cetatenilor se va alege aleator unul, sa spunem 3.
cetateanul situat la locul 3 in lista va fi prima componenta e esantionului. Se va adauga
apoi la cifra 3 pasul mecanic si se va obtine a doua componenta 3+18. La noua cifra
obtinuta, 21 se va adauga pasul si se va obtine a treia componenta, iar modelul de
obtinere a tuturor comonentelor este similar.

Esantionul reprezinta o subcolectivitate constituita dupa criterii bine stabilite,

extrasa din colectivitatea generala, de la care se preiau informatiile pentru a determina
caracteristicile colectivitatii generale.

Pentru determinarea marimii esantionului in cazul unei esantionari aleatoare, am

considerat atat nivelul de prezicere al estimarii (eroarea admisa) cat si intervalul de
incredere.

Am avut in vedere un nivel al erorii admise de ±5%, pentru un nivel de incredere

de 95% caruia, conform tabelului distributiei z, ii corespunde valoarea 1,96.

Deoarece nu beneficiez de informatii anterioare despre p (procentul celor care au

raspuns “Da”), acesta va fi de 50%.

Marimea esantionului va fi:

unde, Z2- patratul coeficientului z corespunzator nivelului de incredere;

p - estimarea procentului in caz de succes;

 q - estimarea procentului in caz de insucces;

q=1-p

E - nivelul erorii admise.

Astfel:

Datorita faptului ca aceasta cercetare are un caracter didactic nu am putut respecta

marimea esantionului, cercetarea reala efectuandu-se pe un esantion de 60 de persoane.

Eroarea va fi data de rezultatul obtinut in urma aplicarii formulei:

Deci,

Unitatea de esantionare este reprezentata de un element sau un grup de elemente

ce pot fi selectate pentru a forma esantionul. Am ales ca unitate de esantionare, individul
(persoana). De la unitatile esantionului se obtin informatii pe baza carora se vor trage
concluziile valabile pentru intreaga populatie avuta in vedere.

Reprezentativitatea esantionului este asigurata prin faptul ca fiecare persoana are

aceeasi sansa ca si celelalte de a fi inclusa in esantion, elementele subiective ale
favorizarii unor persoane in operatiile de selectionare fiind reduse la minimum, prin
alegerea intamplatoare dupa principiul tragerii la sorti.
 O limita a erorii admise de 5% ar fi asigurat mai bine reprezentativitatea
esantionului. Reducand esantionul la 60 de persoane garantez astfel reprezentativitatea
esantionului cu o eroare ±12,65% si cu un nivel de incredere de 95%.

1.5 Analiza si interpretarea datelor

Analiza datelor prezentata in Anexa nr. 10.

Interpretarea datelor

Raspunsul cu frecventa cea mai mare (modulul) este „Divizia Retail” – 42%,
acesta este urmat de „Divizia Corporatii” – 20%.

Raspunsul cu frecventa cea mai mare (modulul) este „Angajat” – 80%, deci
ponderea angajatilor este mai mare decat cea a managerilor in cadrul chestionarului.

Cocris Vasile, Management bancar – suport de curs, Facultatea de Economie si

Administrarea Afacerilor, Iasi, 2005, p. 36

Manolescu Gheorghe, Diaconescu Sirbea Adriana – Management bancar, Editura

Fundatiei Romania de Maine, Bucuresti, 2001, p.11

Manolescu Gheorghe, Diaconescu Sirbea Adriana – Op. Cit. p.13

Ionescu Lucian – Bancile si operatiunile bancare, Editura Economica, Bucuresti, 1996,

p.183