caso
Boston Duck Tours
Cómo la perseverancia y la creatividad llevaron al éxito a un emprendedor
No es raro que las nuevas iniciativas emprendedoras
encuentren resistencia. Aun cuando las pequeñas em-
presas generan más empleos que las más grandes ya
establecidas, muchas personas y organizaciones a me-
nudo se resisten a aprovechar las oportunidades de
negocio. Andy Wilson, fundador de Boston Duck Tours,
experimentó esto. Pero a pesar de los abrumadores obs-
táculos a los que se enfrentó para iniciar su empresa y
hacerla crecer, persistió con una actitud positiva y un
serio compromiso con su idea.
Después de trabajar siete años en un banco de inver-
sión, Wilson ya no se sentía motivado para seguir en el
entorno de traje y corbata de las corporaciones estado-
unidenses. Así que dejó su empleo, compró un pase de
90 días de Greyhound Bus y comenzó a recorrer el país.
En una parada en Memphis lo despertó una excursión
de Duck Tour que se organizaba fuera de su hotel. Intri-
gado, la tomó. No volvió a pensar en ello sino hasta que
regresó a casa a su nativa Boston y vio una fila de trole-
buses repletos de excursionistas. Al instante recordó la
idea de Duck Tour.
En ese momento decidió llevar a Boston dicha idea
y crear un recorrido histórico, vivificante e informativo
para mostrar la ciudad tanto desde tierra como desde
el río. Invirtió $30,000 de su dinero y luego comenzó el
proceso de conseguir los permisos del gobierno y a posi-
bles inversionistas. De inmediato se encontró con cierto
escepticismo, e incluso con comentarios burlones, mien-
tras recorría el laberinto de casi 100 dependencias gu-
bernamentales. Como el Duck (un vehículo anfibio de la
época de la Segunda Guerra Mundial) es en parte autobús,
en parte camión de carga y en parte barco, tuvo muchos
problemas para explicarles su concepto de negocios a
los burócratas del gobierno y a los posibles inversionis-
tas. “Lo rápido y dulce de ello es que todo mundo creía
que yo estaba loco porque se trataba de una nueva idea,”
dice Wilson. Un funcionario del gobierno le dijo incluso
que tendría más suerte si trataba de construir un rasca-
cielos ¡en el centro del Boston Public Garden!
A punto de darse por vencido, Wilson decidió ver cómo
trabajaba la competencia antes de claudicar. Su primera
visita en trolebús, que él calificó de “una experiencia pa-
Fuentes: http://www.bostonducktours.com; y Laura Tiffany, “Making Waves:
More Than One Hundred Government Agencies Mocked Andy Wilson´s
Idea, but Look Who´s Quacking Now,” Entrepreneur, Junio 1999, p. 97.
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tética”, le dio la determinación para seguir intentándolo.
Localizó a inversionistas que aportaran los $1.25 millones
que requería para iniciar Boston Duck Tours, y comenzó
la tediosa tarea de conseguir los 29 permisos necesarios
para que su empresa pudiera operar. Investigó otras
operaciones de Duck Tour que habían tenido éxito en el
Medio Oeste y estableció una alianza con el operador de
Branson, Missouri, para conseguir los Duck que necesi-
taba para iniciar el negocio en Boston. Y empezó a buscar
capitanes autorizados por la Guardia Costera insertando
anuncios en el periódico Boston Globe.
Los conductores de los Duck (llamados conDUCKto-
res) necesitan cuatro licencias: una de capitán de la
Guardia Costera de Estados Unidos, una de conductor
comercial del estado de Massachussetts, una del Depar-
tamento de seguridad pública y una del Departamento
de turismo de la ciudad de Boston. A pesar de tales re-
querimientos, respondieron multitudes de solicitantes.
Determinado a crear una clase diferente de atractivo
turístico, Wilson decidió renunciar a las técnicas tra-
dicionales de entrevista. En vez de eso pidió a los soli-
citantes que se reunieran con un director de teatro que
sometió a prueba sus habilidades para la actuación. La
prueba consistía en que los solicitantes crearan un per-
sonaje a partir de la utilería que se les proporcionaba
con el fin de que eligieran la necesaria para confeccio-
nar el traje. Los 45 conductores de los Duck representan
personajes como el “Capitán Valiente”, un operador de
radio de la Segunda Guerra Mundial que fue abatido en
el Pacífico Sur y “Penny Wise”, la bella chica sureña (es-
tadounidense) que ahora maneja su Duck alrededor de
Boston buscando a su amor perdido. El elenco de con-
DUCKtores hace de Boston Duck Tours “el mejor espec-
táculo sobre ruedas”, afirma Wilson.
Boston Duck Tours abrió sólo durante dos meses
en su primera temporada. El año siguiente tuvo casi 15
veces más pasajeros que el primer año, y todos los días
se agotaban los lugares para las excursiones. Para el ter-
cer año, la empresa era una parte bien establecida del
sector turístico de la ciudad, y los adversarios que le
habían dificultado las cosas al principio, comenzaron a
aceptar a Boston Duck Tours.
Wilson utilizó el éxito de su empresa para reforzar su
presencia en la comunidad. Participó en grupos ambien-
talistas locales y patrocinó concursos en que los niños
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de edad escolar les asignaban un nombre a los nuevos Duck.
Donó un millón de centavos a la organización de caridad ele-
gida por su millonésimo pasajero, y les ofrecía excursiones
gratis a los veteranos de guerra durante la semana del Día
del Veterano en honor de su padre, veterano de la Segunda
Guerra Mundial, quien falleció cuando Wilson era joven (la
empresa todavía lo hace cada año).
Lo que comenzó en octubre de 1994 como una empresa
de cuatro Duck y 15 empleados, ha crecido para convertirse
en una poderosa empresa turística de 23 Duck y 100 emplea-
dos en el mercado de Boston. En la actualidad, más de 2,700
pasajeros por día le gritan cuac a los peatones desde la cu-
bierta de un Duck pintado a todo color, capitaneado por un
personaje igualmente pintoresco. Y los Duck Tours se han ex-
tendido por todas partes, en sitios como Austin, Chicago, Du-
blín, Liverpool, Londres, Oahu, Seattle, Singapur, Tampa Bay
y los pequeños valles boscosos de Wisconsin. En 2000, Andy
Wilson vendió su participación de Boston Duck Tours con el
fin de emprender otros proyectos, pero su equipo gerencial
asumió el control y sigue adelante sobre las bases que dejó.
Este caso fue desarrollado en alianza con la Small Busi-
ness School, the series on PBS stations. Visite http://www.
smallbusinessschool.org
Preguntas
1. ¿Cuál es la motivación principal de Andy Wilson para llevar una
vida empresarial?
2. ¿Qué clase de iniciativa emprendedora es Boston Duck Tours?
3. Describa la ventaja competitiva de Boston Duck Tours.
4. ¿Qué características de los emprendedores exitosos reúne Andy
Wilson?
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Actividades
1. Ahora que se ha familiarizado con Duck Tours, investigue si hay
una empresa de Duck Tours en su ciudad. Si la hay, haga una
cita para entrevistar al propietario. Elabore una lista de pregun-
tas que aborden los aspectos que aprendió en el capítulo 1.
Aquí tiene algunos ejemplos para comenzar:
• ¿Cuándo se le ocurrió la idea de este negocio?
• ¿Por qué quiso iniciar este negocio?
• ¿Qué fue lo que lo llevó a involucrarse en el desarrollo em-
prendedor?
• ¿Con qué obstáculos tropezó para poder iniciar su negocio?
• ¿Qué ventaja competitiva tiene usted sobre otras atracciones
turísticas?
Se pueden plantear muchas otras preguntas. Redacte un resu-
men de lo que aprendió en la entrevista.
2. Si no hay una empresa Duck Tours en su ciudad, piense en lo
que necesitaría para iniciar una. ¿Su ciudad es adecuada para
Duck Tours? Si no hay una extensión de agua en su ciudad,
¿podría de todos modos iniciar una empresa basada en el con-
cepto de Duck Tours? Visite el sitio web de Boston Duck Tours
en http://www.bostonducktours.com para saber más acerca de
la empresa y de lo que la convirtió en una oportunidad, más que
sólo una idea de negocios. Redacte una breve descripción, de
no más de un par de párrafos, acerca de una empresa turística
única en su tipo en su ciudad.
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2
Joseph’s Lite Cookies
La integridad crea fundamentos sólidos para el crecimiento
Recuerde de la sección inicial del capítulo 2 que Joseph
Semprevivo, diabético y fundador de Joseph’s Lite Coo-
kies, inició su carrera emprendedora a la edad de 12
años, cuando creó los helados sin azúcar y los vendía en
el restaurante de su familia. Tres años después, cuando
sus padres perfeccionaron para él su receta de galletas
sin azúcar, Semprevivo decidió ampliar su negocio y
ofrecer las galletas a los diabéticos en todo el país.
Desde sus humildes inicios en 1986, Joseph’s Lite Coo-
kies ha crecido hasta convertirse en una empresa que ge-
nera ventas anuales de más de $100 millones y produce
más de 9,000 millones de galletas al año. Aun cuando el
éxito financiero de su empresa es impresionante, el di-
nero no es toda la historia. Lo que coloca a la empresa
de Semprevivo bajo la luz de los reflectores es su forma de
administrarla, como un esfuerzo de equipo, con honesti-
dad, integridad y compromiso con sus empleados. Por
ejemplo, cuando alguien se une al equipo de Joseph’s
Lite Cookies, Semprevivo le promete, “Si empiezas con-
migo, puedes acabar conmigo. Puedes trabajar conmigo
durante el resto de tu vida, hasta tu retiro.”
La educación de Semprevivo influye poderosamente
en su forma de administrar su empresa, que en la actua-
lidad emplea a 26 miembros del equipo en su planta de
Nuevo México, a 12 miembros de su equipo en sus ofici-
nas en Florida y a cerca de 1,000 representantes de ven-
tas independientes en todo el país. Toma muy en serio
el consejo de su padre, quien decía, “Hijo, antes de irte a
la cama, pregúntate si diste el cien por ciento de ti ese día.
Y si alguna vez tu respuesta es no, cuando despiertes al
día siguiente le darás el cien por ciento de ti.” Semprevivo
vive ese consejo cada día y decidió que haría lo posible
para que cada uno de los miembros de su equipo hiciera
lo mismo.
Como leyó en el capítulo 2, un empleado puede dejar
de cumplir con su obligación ética de “desempeñar un
trabajo cotidiano honesto” haraganeando en el trabajo
o trabajando con demasiada lentitud. Pero Sempre-
Material suministrado por Hattie Bryant, productora de Small Business
School, the series on PBS Stations, Worldnet and the Web at http://www.
smallbusinessschool.org
T stevieawards.com; y http://www.kelloggcompany.com
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vivo ha descubierto que con la garantía de un trabajo
de por vida, los miembros de su equipo se sienten fe-
lices de hacer el cien por ciento de esfuerzo. También
ha incluido otros incentivos para que sus empleados se
esfuercen al máximo, como participación de utilidades
e igualar las contribuciones 401(k). La empresa iguala
cada dólar con el que contribuyen los miembros del
equipo a la cuenta de ahorros 401(k) para el retiro con
$2.19 más que cualquier otra empresa. Debido a que los
miembros del equipo saben que seguirán compartiendo
el éxito de la empresa, tienen mucho en juego y les inte-
resa convertir a Joseph’s Lite Cookies en una operación
eficiente y rentable. Como dice Semprevivo, “Crean en
los miembros de su equipo, ofrézcales considerables be-
neficios y otórgueles facultades de decisión ¿y sabe qué
sucederá? Su desempeño será excelente.”
Antes de responder a las preguntas y trabajar en las
actividades, tal vez deseará revisar la sección de aper-
tura que es la introducción al capítulo 2.
Preguntas
1. Con base en lo que ha leído, describa cómo revela Sem-
previvo sus valores fundamentales y los aplica para desa-
rrollar una empresa poderosa.
2. Refiriéndose al libro, describa los componentes de una
empresa que constituyen un “marco de referencia para la
integridad”. Explique la forma en la cual el marco de refe-
rencia para la integridad en el que se basa Joseph’s Lite
Cookies puede contribuir a la posición de la empresa en
un entorno competitivo.
3. Revise lo que aprendió en el capítulo 1 acerca del desarro-
llo de un equipo emprendedor y las ventajas de hacerlo.
Explique cómo se relaciona eso con el comentario de Sem-
previvo de que un empleado tendrá un buen desempeño si
se le otorgan facultades de decisión (empowerment).
Actividades
1. Las grandes corporaciones a menudo tienen documen-
tos que resumen las pautas éticas para sus empleados.
Kellog’s, el principal productor mundial de cereales y un
importante productor de galletas y alimentos preparados,
Fuentes: http://www.josephslitecookies.com; April Y. Pennington,
“Making Their Mark,” Entrepreneur.com, Febrero 15, 2006; http://www.
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 Joseph’s Lite Cookies
es una de esas corporaciones. En el sitio web de la empresa
http://www.kellogcompany.com encontrará la declaración de
la responsabilidad corporativa de Kellog’s y una larga lista de
lo que califica de “valores K”, escritos de forma muy similar
a la de una declaración de misión. Redacte un proyecto de la
declaración de misión y los valores para Joseph’s Lite Cookies,
que refleje lo que ha leído en el libro. (En el momento en que se
publicó este libro no había un documento así en el sitio web de
Joseph’s Lite Cookies.) Comparta su trabajo con sus compañe-
ros de clase o con sus compañeros en un grupo de estudio.
2. Ahora practique escribiendo una declaración de misión y los
valores para su propia empresa. Incluso si en la actualidad no
tiene un concepto o un plan de negocios, aun así puede orde-
nar sus pensamientos acerca de los valores que guiarán a sus
futuras empresas. ¿Qué tan detallado debe ser? El Código de
Conducta de Negocios de Dow Chemical es de 35 páginas; el de
Nodstrom cabe en una tarjeta de 3 × 5 pulgadas.
3. Una vez que haya escrito sus valores fundamentales, considere
las formas en las cuales actuará conforme a ellos. Tal vez en-
contrará que la siguiente lista de preguntas es un buen punto de
partida para pensar en la forma en que su empresa reflejará sus
valores personales:
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• ¿Su empresa hará donativos para obras de caridad? De ser
así, ¿cómo seleccionará usted a las organizaciones y gru-
pos que recibirán donativos?
• ¿Participará usted en la comunidad? De ser así, ¿en qué
forma? De lo contrario, ¿por qué no?
• ¿Cómo encontrará empleados? Por ejemplo, sus esfuerzos
de contratación tomarán en cuenta a personas con disca-
pacidad, con un ingreso bajo, a minorías y a otros en los
grupos subrepresentados?
• ¿Cómo administrará el desperdicio de su empresa? Si es
más costoso reciclarlo, ¿lo hará a pesar de eso?
• ¿Recompensará a sus empleados por participar en su co-
munidad con organizaciones sin fines de lucro o con grupos
cívicos? ¿Alentará a sus empleados para que sean activos
en su comunidad?
• ¿Cómo determinará los niveles de salarios?
• ¿Qué clase de prestaciones ofrecerá?
• ¿En dónde se ubicará?
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