Managementul Forţei de Vânzare – o tentativă

POVESTEA DE LA ÎNCEPUTUL CURSULUI ........................................................... 3

MULŢUMIRI ............................................................................................................... 4

POSIBILĂ BIBLIOGRAFIE ........................................................................................ 5

! ÎNCEPEM ................................................................................................................. 6

De ce vin oamenii în vânzări.................................................................................................... 6

Ce face un agent de vânzări..................................................................................................... 8

Ce tipuri de agenţi de vânzări întâlneşti ................................................................................ 8

De ce folosesc unele firme Vânzarea Personală (VP)............................................................ 9

De ce nu folosesc unele firme Vânzarea Personală (VP) ...................................................... 9

PARTEA ÎNTÂI - CONCEPEREA PLANULUI DE VÂNZĂRI ................................. 13

Misiunea numărul unu: estimarea potenţialului de piaţă .................................................. 13

Misiunea numărul doi: agenţi proprii sau firmă specializată?.......................................... 16

Misiunea numărul trei: modul de organizare a forţei de vânzare..................................... 17

A. Structuri orizontale întâlnite în managementul vânzărilor .............................................. 17
B. Structura pe verticală ....................................................................................................... 20

Misiunea numărul patru: stabilirea numărului optim de agenţi....................................... 22

Misiunea numărul cinci: delimitare teritorii......................................................................... 24

Misiunea numărul şase: stabilire targeturi ........................................................................... 25

PARTEA A DOUA - IMPLEMENTAREA PLANULUI DE VÂNZĂRI ...................... 27

Un model al performanţei în vânzări ................................................................................... 27

Aptitudinile şi abilităţile – bază de plecare în recrutarea/selecţia de personal ................ 28

Ce zic directorii de vânzări despre agentul de vânzări ideal? .............................................. 28
Proceduri de selecţie şi recrutare a agenţilor de vânzări/ surse de recrutare........................ 31

Training-ul – formator de abilităţi ....................................................................................... 32

Percepţia rolului – factor motivaţional ................................................................................ 35

Un subiect sensibil: banii ....................................................................................................... 36

PARTEA A TREIA - EVALUAREA REZULTATELOR – PE SCURT ..................... 37

© Tudor Jijie 2
Managementul Forţei de Vânzare – o tentativă

Povestea de la începutul cursului

Începutul a fost uşor. „Voi face o schemă, mi-am zis, una uşor digerabilă. Câteva
vorbe ici, câteva figuri banale colo şi iată cum scriu profesorii universitari cursuri.”
Apoi ai apărut Tu! Şi nimic n-a mai fost la fel. Ai venit la Ziua Vânzării direct în
vacanţă, „multicolor”sau, foarte serios, la costum şi cravată; cu diplomat şi ecuson în piept.
Ai amenajat standuri sau ai „atacat” în grup. Direct la ţintă!
La prezentări m-ai întâmpinat cu pregătiri speciale… Mai presus de toate, ai fost
serios. M-ai făcut să mă simt important.
ÎMI PLACI! Eşti frumos şi talentat. Faci lucruri minunate… atunci când vrei. Şi ăsta e
farmecul tău.
Am văzut cât de generos poţi să fii. Şi cât de pretenţios.
În comparaţie cu toate astea, „suportul” meu de curs rămâne unul modest. El nu e o
carte. E, până la urmă, o schemă simplă, scrisă printre picături, în febra evaluărilor de
sfârşit de semestru; în aşteptarea sesiunii care dă peste noi. O schemă pe care să o
completezi cu experienţa ta. Pe care să o validezi sau nu. Pentru că, dincolo de toate, aici şi
pretutindeni, am învăţat iremediabil că, VIAŢA BATE ŞCOALA.

Baftă!!!

Iaşi, mai 2003

© Tudor Jijie 3
Managementul Forţei de Vânzare – o tentativă

Mulţumiri

lui Corneliu MUNTEANU, pentru că, fără el, experienţa noastră n-ar fi fost nicidecum
posibilă, şi pentru suportul său de curs în Managementul Vânzărilor

lui Gabriel PAL, director vânzări Tess Conex, care mi-a pus la dispoziţie o mulţime de
materiale, cele mai multe dintre ele aparţinându-i cu titlu de autor

studenţilor din IV marketing, pentru proiectele lor de anul trecut

Mădălinei, pentru că s-a dovedit, o dată în plus, o colegă de birou minunată

© Tudor Jijie 4
Managementul Forţei de Vânzare – o tentativă

Posibilă Bibliografie

• Churchill G,Ford N, "Sales force management", IRWIN Book Team,Chicago,1997(n-

o găsiţi, sic!)
• Stewart G, "Succesul in managementul vânzărilor" (Bibliotecă- chiar are vre-o
importanţă?)
• Donaldson B, "Sales force Management" (Bibliotecă- chiar m-am obrăznicit, nu-i
aşa?)
• George Butunoiu – „Tehnici de vânzare”, Editura ALL, Bucureşti, 1995 (tonete – să
ştii că merită.)
• Kotler Ph, „Managementul Marketingului”, TEORA, Bucureşti, 1997, pag. 872 –
914(hâm?)
• Prutianu S, Munteanu C, Caluschi C, „Inteligenţa Marketing Plus”, POLIROM,
Iaşi, 1998, pag. 202 – 218 (ei hai, că pe asta ar trebui s-o ai!)
• Ăăă, pe la cursul meu ai notat câte ceva???

© Tudor Jijie 5
Managementul Forţei de Vânzare – o tentativă

! Începem

De ce nu se poate fără Managementul Forţei de Vânzare? BA SE POATE! O mulţime

de oameni se descurcă fără el şi o duc bine-merci. Sunt buni în domeniile lor de activitate sau
muncesc alţii pentru ei, aproape că nu mai contează. Nu se poate însă SĂ NU VINZI CEVA.
Lumea aceasta funcţionează pe seama unui reflex vechi ca şi dânsa, pe care latinii l-au enunţat
simplu, în doar trei cuvinte: „Do ut des.”. „Dau ca să dai.” Şi ce înseamnă asta altceva decât a
vinde?
Îmi place să-l parafrazez pe Ţuţea. Pare-mi-se el a spus că, dacă n-ar fi fost
închisoarea, ar fi ajuns un mare gogoman. Eu cred că dacă n-aş fi avut experienţa vânzărilor
aş fi fost de trei ori mai gogoman decât dânsul. Şi nici măcar la fel de intelectual. Distinsul
meu coleg meu de birou, Ştefan, zice altfel: „Am sădit în mintea Evei ideea de a lucra în
vânzări, pentru că ştiu, aceasta e cea mai bună şcoală a vieţii. Poţi să mă citezi la studenţi
Tudore!” Ei bine, Ştefane, tocmai am făcut-o. Mai adăugăm la această listă de oameni iluştri,
dintre care cei dintâi suntem noi, pe Robert Louis Stevenson, autorul „Comorii din Insulă”:
„Pe lumea asta fiecare trăieşte vânzând ceva.” Ce-ar fi s-o consideri un motto al materialului
de faţă?

De ce vin oamenii în vânzări

Mai corect, de ce vin unii oameni să lucreze în vânzări?

Pentru că e mai multă libertate de acţiune. Libertate de acţiune pentru a vinde, nu
pentru altceva. Eşti şi nu eşti propriul tău stăpân. Eşti, pentru că nu simţi în ceafă, toată ziua,
respiraţia vre-unui şef de birou care te pândeşte când accesezi internetul. Nu eşti, pentru că te
condiţionează targetul.

În schimb, lucrezi cu mulţi, mulţi oameni. Cunoşti o diversitate de clienţi, de opinii,

de hachiţe şi mofturi. Afli idei noi, îţi lărgeşti mereu orizontul. Îţi faci relaţii. Eşti la modă,
pentru că eşti mereu în contact cu piaţa. Înveţi să simţi dincotro bate vântul. Îţi ascuţi
simţurile. Dacă eşti timid, devii mai tare; dacă eşti bâlbâit, îţi dai drumul la limbă. Înveţi să
priveşti în ochi. Asta, dacă vrei să înveţi.

Aşadar, e de tine în vânzări dacă doreşti provocări noi, de ce nu, aventură. Pentru că,
uneori, devine o adevărată aventură să-ţi recuperezi banii pe marfă, iar înainte de asta să
provoci vânzarea.

Să ştii că nu e pe gratis! Sunt bani la mijloc şi chiar mulţi. Mai mulţi decât în alte
domenii. Statisticile sunt grăitoare. Iată un exemplu:

© Tudor Jijie 6
Managementul Forţei de Vânzare – o tentativă

Salarii/an - USD, SUA, domeniul industrial, 1999

56400
agent debutant
41400

77550
agent
52950

top
medie

106500
director vanzari - zonal
70500

140850
director vanzari - national
94200

0 20000 40000 60000 80000 100000 120000 140000 160000

© Tudor Jijie 7
Managementul Forţei de Vânzare – o tentativă

Ţine cont de faptul că în sumele de mai sus nu s-au inclus facilităţi de genul asigurări
de viaţă, de accident etc., nici cheltuieli decontate gen telefon, maşină … Mai mult, top-ul
acela nu e chiar top. Salarii de 300 000 USD pe an nu sunt excepţii nemaiauzite.
Şi încă ceva, ca agent de vânzări sau director, îţi iei salariul pe care îl meriţi!

Într-o zi s-ar putea să-ţi ajungă atâtea vânzări. Să vrei să te apuci de lucruri mai
paşnice. Am o veste bună pentru tine. Aproape jumătate din preşedinţii actuali ai marilor
companii multinaţionale şi-au început cariera în vânzări. Deci se poate!

Reversul medaliei: stresul. Tot în jur de jumătate din directorii de vânzări, care
activează mai mult de 5 ani în domeniu, au probleme cu ulcerul. Aşa susţin alte statistici. E
totuşi o muncă asiduă, continuă, pentru a te menţine în top, pentru a-ţi depăşi limitele. Sunt
multe responsabilităţi pe capul tău. E important să fii tare. Şi e important să ştii să te relaxezi.
Eu nunul n-am ştiut.

Ce face un agent de vânzări

Punctul unu: Agentul de vânzări îşi reglează ceasul după cel al clientului.
Dacă e să-l caute la prima oră a dimineţii, se va trezi cu măcar o oră înainte, poate pe
la 7,00. Dacă e să-l viziteze mai către prânz, îi recomand să se trezească tot la 7,00. „La
dormit se pricepe orice tăntălău.” (Anthony Robbins).
Sunt o grămadă de lucruri de pus la punct până la momentul vizitei. Mai întâi de toate,
trebuie să-ţi cunoşti produsele. Apoi, să nu pleci cu poezia învăţată pe de rost. Trebuie să fii
pregătit să te adaptezi clientului. Eu nu cred în oferta rigidă. Întotdeauna se poate adăuga sau
scoate ceva, în funcţie de necesităţile nevestei tale, Clientul El Însuşi.
Să presupunem că eşti pregătit. Ce urmează?
Punctul doi: foloseşte-ţi în mod inteligent agenda! Sau Gold Mine 4.0.! E nevoie de
multă organizare. Îţi asigură liniştea necesară. Îţi mai oferă şi un alt inestimabil avantaj: poţi
să fii punctual în relaţia cu clientul. Ştii cât e de important? Imaginează-ţi numai, cum ar fi
fost să-ţi trimit acest curs cu o noapte înainte de examen şi-ai să-nţelegi şi mai bine.
Punctul trei: Ţine-te de programul din agendă! Hai să spunem că, ai de vizitat clienţi
cărora trebuie să le livrezi marfă. Ajungem aici la un punct sensibil: documente. Vrei, nu
vrei, de multe ori eşti nevoit s-o faci şi pe-a contabilul. Şi dacă asta ar fi tot!
Vei mai întâlni şi alte documente: rapoarte de vânzări, Dumnezeu mai ştie ce. Le vei
învăţa în timp pe toate, dacă va fi să lucrezi în domeniu.

Punctul patru: Hai să simplificăm lucrurile! Ţi-ai încheiat ziua de muncă. Înainte de a da
raportul, asigură-te că ţi-ai rezolvat toate problemele de ordin financiar, ca să n-ajungi cumva
să te transformi în recuperator. Aruncă o privire retrospectivă asupra întregii zile:
contabilizează-ţi reuşitele; e terapeutic. Vezi ce a rămas nerezolvat şi fă-i loc în agendă.
Vizualizează ce vei face a doua zi. Apoi rupe-te de tot şi de toate. E momentul să te scoţi din
priză. Relaxează-te! Eşti învingător!

Ce tipuri de agenţi de vânzări întâlneşti

Sarcinile agenţilor de vânzări sunt foarte variate. De aceea există şi denumiri diferite
pentru cele mai importante cazuri în parte. Iată câteva:

1. „clasicii” agenţi de vânzări, (sales representative); Ei umblă cu sacul în spate, pe

jos sau cu maşina, din client în client. Sunt un fel de Gică buni la toate: ei încarcă

© Tudor Jijie 8
Managementul Forţei de Vânzare – o tentativă

marfa, ei spală maşina, ei fac rost de comenzi, ei le execută. Uneori, intervine o

specializare: există agenţi care doar distribuie marfa. În engleză, ei se numesc
„delivery”. Alţii, sunt mai cu moţ şi se numesc:
2. agenţi comerciali (order takers); Ei sunt cei care preiau comenzile, expediază
marfa (dar nu o distribuie propriu zis), instalează display-uri la punctele de vânzare
şi verifică modul de expunere a produselor. Ei ţin legătura cu clientul. În România
se mai numesc agenţi de precomandă.
3. misionarii; vă amintiţi exemplul cu farmaciile? Un fost coleg de facultate, care
umbla din farmacie în farmacie, doar ca să stea la o cafea cu patronii şi să le
vorbească despre medicamentele firmei sale? Pentru asta, lua o grămadă de bani.
Şi-i merita cu prisosinţă deşi, la prima vedere pare ciudat: targetul său nu
cuprindea absolut de loc, obiective de vânzare. Rolul unor astfel de agenţi este de a
influenţa prescriptorii. Dacă totul merge bine, aceştia, la rândul lor îşi vor
influenţa clienţii să cumpere produse recomandate de agenţii misionari.
4. agenţii tehnici; se întâlnesc în zona tehnologiilor industriale. Ei sunt oameni
calificaţi în domenii de vârf şi care furnizează soluţii tehnice la problemele
clienţilor.
5. creatorii de cerere (market developer); sunt cei care susţin un produs nou la
lansarea pe piaţă sau, îşi intră în rol, la intrarea unui produs existent pe o piaţă
nouă.

Ca digresiune vi-l recomand pe Butunoiu cu ale sale tipuri de agenţi ineficienţi pe

care i-a identificat în zonă: care mai plictisit, care mai arogant, şmecher etc.

Am tot discutat despre agenţi de vânzări, o să discutăm şi despre directori dar până
atunci să vedem,

De ce folosesc unele firme Vânzarea Personală (VP)

VP este cel mai precis element al promovării. Spre deosebire de reclamă, de pildă,
care expediază mesajul şi spre oameni care nu sunt cu adevărat clienţi potenţiali, VP permite
focalizarea exactă asupra persoanelor cu cea mai mare probabilitate de a cumpăra.
VP este extrem de flexibilă. Ea permite adaptarea mesajelor funcţie de motivaţiile
fiecărui potenţial client identificat.
Prin urmare, VP are o forţă de persuasiune mult mai puternică. Depinde de agentul
potrivit.
VP are ca rezultat direct obţinerea de comenzi şi contracte. De aici se aduc cei mai
mulţi bani.
VP permite o mare apropiere a firmei de piaţa sa. Agenţii reprezintă practic vârful de
lance. De aceea sunt folosiţi, de multe ori, în studii de piaţă, sau li se solicită opinia.

De ce nu folosesc unele firme Vânzarea Personală (VP)

În principal din două motive:
1. Pentru că este costisitoare.
2. Pentru că implică riscuri mari. Exemplu: un agent slab îţi creează o imagine
teribilă pe piaţă în vreme ce un agent bun reprezintă un focar de interes pentru
concurenţi. Dacă ţi-a plecat din firmă, cel mai adesea o face cu tot cu clienţi.

Iată un grafic care să-ţi dea o mână de ajutor, atunci când e să optezi sau nu pentru
vânzare personală:

© Tudor Jijie 9
Managementul Forţei de Vânzare – o tentativă

Advertising VP

Mare număr de clienţi mic

Mare grad de informare a clienţilor mic

Mică mărimea şi importanţa cumpărării mare

Mic necesarul de servicii post vânzare mare

Mică complexitatea produsului mare

Pull strategia de distribuţie push

Prestabilit preţ negociabil

Am ajuns şi la directorul de vânzări. E momentul unei scheme care ţi-a plăcut mult la
momentul cursului:

© Tudor Jijie 10
 Managementul Forţei de Vânzare – o tentativă

MEDIUL STRATEGIA DE ACTIVITĂŢI MFV REZULTATE CONTROL

MARKETING

Politici cu privire
la clienţi

Organizarea forţei PERCEPŢIA

de vânzare FUNCŢIEI
MEDIUL -acurateţe
EXTERN Estimări vânzări, -ambiguitate
stabilire obiective -conflict
-economic
-socio-cultural
-tehnologic Definirea teritoriilor,
-demografic stabilirea rutelor
-pieţe ţintă
-natural
-produs
-politico-juridic
-preţ
-distribuţie supervizarea
-promovare

Selectarea PERFORMANŢĂ
personalului de Aptitudini
MEDIUL vânzare -volumul vânzărilor
ORGANIZAŢIONAL -% din cota de EVALUARE ŞI
vânzări realizat CONTROL
-obiective Formare personal de Nivel al -cheltuieli cu
-resurse umane personalul de -analiza vânzărilor
vânzare abilităţilor -analiza costurilor
-resurse financiare vânzări
-capacităţi de producţie -profitabilitate -evaluarea
-cercetare-dezvoltare -customer service personalului
Motivarea forţei de Nivelul
vânzare motivaţiei

11
© Tudor Jijie
Managementul Forţei de Vânzare – o tentativă

Ei bine, acum, după ce ţi-ai revenit, află că, tot ce e în partea dreaptă a liniei
punctate e treaba directorului de vânzări. Vom structura toată chestiunea asta pe trei
părţi: conceperea planului de vânzări, implementarea planului de vânzări, evaluarea
post implementare a planului de vânzări.

PARTEA ÎNTÂI - Conceperea Planului de Vânzări

Misiunea numărul unu: estimarea potenţialului de piaţă

Că tot e vorba şi de ceva calcule şi ceva formule, hai să lămurim lucrurile:

Axiomă: Orice formulă poate fi valabilă într-un anumit context clar definit
(context de spaţiu, timp, domeniu etc.).
Altă axiomă: Formula poate greşi!
Încă una: Şi intuiţia mai dă greş din când în când.
Părere personală: E de preferat să greşeşti pe mâna ta şi nu pe mâna formulei.
Credinţă: Tu ai să te descurci!
Concluzie: Formula poate ajuta. Decizia finală însă îţi aparţine.

Iată câteva metode de estimare mai cunoscute:

© Tudor Jijie 13
Managementul Forţei de Vânzare – o tentativă

Metoda În ce constă metoda Avantajul major Dezavantajul major

Determinarea intenţiei de cumpărare chestionarea directă a clienţilor potenţiali Informaţii direct de la Nu întotdeauna oamenii se comportă
sursă. în congruenţă cu ceea ce declară.
Testul de marketing analiza comportamentului de cumpărare a Analizează oamenii Concurenţa poate bulversa
potenţialilor clienţi după cum acţionează şi rezultatele testului.
nu după ceea ce spun.
Chestionarea forţei de vânzare se solicită opinia propriilor agenţi Implică oamenii aflaţi în Agenţii ar putea subestima în mod
prima linie, responsabili voit potenţialul de piaţă.
de estimările lor.
Părerea experţilor se solicită opinia experţilor din domeniul de activitate Uşor de realizat şi Costă mult.
vizat repede. Adună opinii
diverse şi calificate
Analize a seriilor de timp extrapolarea tendinţelor din trecut ale pieţei Ieftină – utilă pe o piaţă Nu ia în considerare factorii de
cu dinamică constantă. influenţă (se extrapolează şi atât).
Metode econometrice identificarea factorilor care determină potenţialul de Ia în calcul cei mai mulţi Greoaie, descurajantă.
piaţă şi a modului în care îl influenţează factori cu putinţă.

© Tudor Jijie 14
Managementul Forţei de Vânzare – o tentativă

© Tudor Jijie 15
Managementul Forţei de Vânzare – o tentativă

Misiunea numărul doi: agenţi proprii sau firmă specializată?

Răspunsul se poate da luând în calcul câteva criterii:

1. criteriul economic

costuri de vânzare

firmă specializată

Agenţi proprii

prag Volum de vânzări

Ce zice graficul. El zice că, atunci când foloseşti agenţi proprii, cheltuielile
legate de vânzare sunt relativ constante. Ai mai mereu aceleaşi salarii, angarale la stat,
deconturi etc. Acum, să n-o iei chiar pe bune şi să-ţi imaginezi linia aia perfect
paralelă cu axa „icşilor”. Comisionul, spre exemplu, ca formă de salarizare a agenţilor
proprii, schimbă lucrurile; şi nu doar comisionul.
În orice caz, atunci când e vorba de firme specializate, se lucrează doar pe bază
de discount. Eu unul nu am întâlnit alte situaţii. Se mai acordă, alteori, tot felul de
premii şi discounturi preferenţiale, funcţie de atingerea targetului. Asta duce, evident,
la costuri de vânzare absolute foarte diferite de la un volum de vânzări la altul.
Există un prag, până la care e de preferat să lucrezi cu firme specializate.
Dincolo de acest prag, e mai bine să-ţi foloseşti agenţii tăi.

2. strategie şi control
Se presupune că, e mai dificil să controlezi activitatea unei firme de distribuţie
decât activitatea propriilor tăi angajaţi. Şi probabil că, de fapt, aşa şi stau lucrurile.
Atunci când nevoia ta de autoritate e mare, aplicarea strategiei de vânzare o doreşti
foarte strictă, „ca la carte”, după standardele tale, e mai uşor să ai la dispoziţie proprii
agenţi. E şi mai uşor să-i evaluezi. Îi vezi în fiecare zi, le analizezi comportamentele şi
rezultatele.

3. flexibilitate strategică
Atunci când adaptarea rapidă pe piaţă e un factor cheie de succes, ţine cont de
faptul că, cele mai rigide structuri sunt cele din propria curte. Vrei să modifici schema
agenţilor, să-i reorientezi pe alte funcţii? E mare bătaie de cap. Apelează la o firmă
care oferă exact tipul de serviciu pe care-l doreşti. sau pe care-l poţi negocia şi
renegocia ori de câte ori e nevoie. Ţine cont şi de faptul că, atunci când lucrezi cu
proprii agenţi, costul de tranziţie e mare ca şi riscul aferent. Când lucrezi cu o firmă
specializată, ai grijă mare la contract!

În fine, majoritatea directorilor de vânzări recomandă firma de distribuţie atunci

când piaţa e „volatilă”, cu potenţial redus, cu vânzări rutiniere. Agenţii proprii sunt o

© Tudor Jijie 16
Managementul Forţei de Vânzare – o tentativă

soluţie atunci când piaţa e bogată, tipurile de produse sau servicii distribuite sunt mai
specializate. Mergem mai departe!

Misiunea numărul trei: modul de organizare a forţei de vânzare

“Ne antrenam din greu, însa de fiecare data când eram pe punctul de a ne
forma in echipe, eram reorganizaţi.
Am învăţat mai târziu, în viaţă, că tindem să înfruntăm orice situaţie prin
reorganizare.
Şi ce metodă minunata de a crea iluzia progresului, producând în acelaşi timp
confuzie, ineficienţă şi demoralizare.”
Petronius Arbitrer, 210 I.H.

A. Structuri orizontale întâlnite în managementul vânzărilor

1. organizare geografică

Director vânzări

Director de Director de Director de

vânzări regional vânzări regional vânzări regional

Forţa de vânzare Forţa de vânzare Forţa de vânzare

teritoriala teritoriala teritoriala

Puncte tari:

Este ieftină; Nu există cheltuieli prea mari nici cu transportul nici cu

administraţia. Fiecare agent e stăpân pe bucata lui de teren. El îşi administrează zona
după cum ştie mai bine.
E simplu de pus în practică;
Relaţia cu clienţii e puternic personalizată.

Puncte slabe:
Nu există o divizune şi o specializare a muncii; Agentul cu pricina e un fel de
„Jack of all trades”. E „bun la toate”. Se ocupă de toate produsele dar, evident are
preferinţe. Asta creează probleme cu vânzările unor anumite categorii. Fiind „şef” pe
parcela lui, tot dânsul hotărăşte ce clienţi sunt mai importanţi şi care nu. Îi vizitează
preponderent pe cei care îi fac vânzări mari şi-i asigură astfel comisionul dorit. Poate
fi neglijent cu ceilalţi.
O soluţie o reprezintă supervizarea, dar asta implică costuri suplimentare.
Bonificaţiile pentru vânzările anumitor produse ar putea motiva o mai mare atenţie şi
faţă de acestea dar, e vorba din nou de costuri.

Se recomandă situaţiilor în care firmele au linii de produse relativ omogene şi

se adresează unor clienţi foarte dispersaţi teritorial.

© Tudor Jijie 17
Managementul Forţei de Vânzare – o tentativă

2. organizare pe produse
Director vânzări

Director de Director de Director de

vânzări vânzări vânzări
Produsul 1 Produsul 2 Produsul 3

Forţa de vânzare Forţa de vânzare Forţa de vânzare

Produsul 1 Produsul 2 Produsul 3

Puncte tari:
Agentul este silit să trăiască doar din vânzarea acelui produs. Evident că îşi va
da silinţa să îl vândă cât mai bine.
Agentul este familiarizat cu produsul. Îl va promova în cunoştinţă de cauză.
Se poate face o analiză, în sfârşit corectă, a potenţialului de piaţă a acelui
produs.
Fiind cunoscute toate aceste date, produsului i se pot aduce mai uşor
îmbunătăţiri.

Puncte slabe:
Cheltuieli mari; cu specializarea agenţilor, coordonarea acestora, transportul…
Agenţii propriei firme se „calcă” uneori în picioare pe la acelaşi client care
cumpără mai multe tipuri de produse de la tine. Asta creează disconfort în curtea
omului.

Este recomandată firmelor cu o gamă largă de produse diversificate.

© Tudor Jijie 18
Managementul Forţei de Vânzare – o tentativă

3. organizare pe clienţi

Director vânzări

Director de Director de Director de

vânzări vânzări vânzări
Spitale Scoli Administraţie publica locala

Forţa de vânzare Forţa de vânzare Forţa de vânzare

Spitale Scoli Administraţie publica locala

Puncte tari :
O mai bună cunoaştere a pieţei; Se pot identifica mai uşor oportunităţi şi
ameninţări noi.
E mai multă flexibiltate strategică; Se pot dezvolta strategii de vânzare diferite
pe fiecare segment în parte.

Punct slab: Costuri mari.

Un element perturbator în schemele de mai sus îl reprezintă aşa numiţii clienţi

majori (key account). În cele mai multe dintre cazuri ei sunt trataţi diferenţiat pentru
că, nu-i aşa, sunt clienţi speciali.
De ce? Înainte de toate, judecând în termeni pragmatici, înseamnă comenzi
mari. Înseamnă potenţial de creştere pe termen lung. Nu sunt rare cazurile în care, un
client care şi-a extins activitatea inclusiv la nivel internaţional, „i-a tras” după el şi pe
furnizorii cu care s-a înţeles bine.
La nivel tehnic, e vorba de nevoi speciale care necesită o atenţie sporită. În
fine, la nivel psihologic, fiind vorba de contracte mari, e implicit asimilat şi un risc
mai mare.

Soluţiile cele mai practicate sunt:

1.se ocupă de clienţii importanţi doar directorul de vânzări; E ok atâta
vreme cât directorul de vânzări are o autoritate mai mare, deci o putere de
negociere mai mare. Nu e ok, atunci când agenţii de vânzări se simt frustraţi de
pierderea comisionului pe care l-ar fi obţinut pe seama unui aşa client.
2.se merge în echipă: agentul de pe zonă împreună cu directorul de
vânzări
3.se creează o divizie specială în cadrul firmei, doar pentru clienţii majori;
Principala problemă o reprezintă însă, costul ridicat.
4.vânzare în echipe mari, cu o variantă interesantă ce se numeşte multilevel
selling; se identifică persoane de contact implicate în procesul de cumpărare la
fiecare nivel al firmei client, cărora să le corespundă câte o singură persoană de
contact, pe acelaşi nivel, din firma care vinde.
Suficient.

© Tudor Jijie 19
Managementul Forţei de Vânzare – o tentativă

B. Structura pe verticală
Se referă la două aspecte: numărul de nivele şi sfera de influenţă.
Câte nivele ierarhice ar trebui să apară în structura de vânzări a unei firme?
Răspuns: Depinde de numărul de persoane pe care le poate coordona un manager de
vânzări şi de ceea ce i se cere să facă.
Iată un model posibil:

How Sales Managers Spend Their Time (source: W. O' Connell, W. Keenan)

coordonare
17%
vanzare telefonica
12%
activitati
adminisrative reuniuni interne
25% 14%

deplasare in teritoriu
15%
vanzare directa
17%

Repet, e vorba de un model posibil. De facto, agenda unui director de vânzări

diferă mult de la un domeniu la altul, de la o firmă la alta.

În România, termenul de manager vânzări îmbracă haine diverse:

- Poate fi vorba doar de un supervizor; aleargă toată ziua după agenţi, se asigură
că-şi respectă targeturile, că urmează procedurile solicitate de firmă, el dă
premii, el dă sancţiuni.
- Poate fi vorba de un director comercial, în toată puterea cuvântului; se ocupă
şi de vânzare, dar şi de aprovizionare. El ţine în mână atât input-urile cât şi
output-urile firmei.
- Uneori se numeşte director marketing, şi pe lângă acţiunile specifice de
vânzare, se mai ocupă şi de campanii promoţionale şi studii de piaţă.
Acest statut trebuie lămurit din start şi el face, sau ar trebui să facă obiectul unui
job description. Dar despre asta vom mai vorbi.

Revenind la problema „câte nivele ierarhice”, iată câteva rezolvări:

Manager vânzări

Agent A Agent B Agent C

© Tudor Jijie 20
Managementul Forţei de Vânzare – o tentativă

Ceea ce vedeţi mai sus, se numeşte structură liniară. Managerul se ocupă de tot
(aproape tot) ceea ce îi priveşte pe angajaţii săi. El este cel care-i recrutează, angajează,
califică. El le alocă teritorii, prognozează vânzările şi acordă asistenţă agenţilor săi.
E o structură validă pentru o firmă mică, cu vânzări rutiniere.

Complicăm puţin lucrurile: firma e mare, teritoriul de acoperit e mare, vânzările pot fi
şi nerutiniere. Există trei soluţii:
• adăugarea unui nivel intermediar format din directori zonali. Se numeşte
structura liniară pe mai multe nivele:

Manager vânzări –
naţional

Manager vânzări Manager vânzări Manager vânzări

regiunea 1 regiunea 2 regiunea 3

A B C

• pro-fesionalizarea câtorva din activităţile de susţinere a echipei de vânzare.

Rezultatul îl reprezintă aşa numita structură funcţională:
Manager vânzări –
naţional

Analist de piaţă

Manager vânzări Manager vânzări Director

regiunea 1 regiunea 2 training

A B C

© Tudor Jijie 21
Managementul Forţei de Vânzare – o tentativă

Avantajul îl reprezintă specializarea. Dezavantajul e legat de conflictele de autoritate

care pot apărea.

• Structura matriceală
Manager vânzări –
naţional

Analist de piaţă

Manager vânzări Manager vânzări Director

regiunea 1 regiunea 2 training

A B C

În acest caz, agenţii raportează către trei şefi. Şi acesta este dezavantajul. Partea
bună o reprezintă faptul că, fiecare specialist poate impune ca, munca din sfera lui de
activitate să fie bine făcută.

Misiunea numărul patru: stabilirea numărului optim de agenţi

Iată, şi aici, câteva metode:

1. Metoda încărcării postului

Una din cele mai folosite metode din Marea Britanie, conform lui Bill Donaldson, şi care
constă în următoarele etape:
I. Determinarea timpului total de muncă pentru fiecare persoană
Considerând ziua de lucru de 8 ore (conform legislaţiei), şi săptămâna de lucru de 6
zile (in practica lucrurile stând puţin altfel), rezultă că avem 40 de ore per săptămână.
Considerând la 48 numărul de săptămâni lucrate pe an ( 4 săptămâni fiind concedii şi alte zile
nelucrătoare) rezulta:
Timp total = 40 ore/sapt *48 sapt/an = 1920 ore/an

II. Determinarea timpului alocat activităţilor de vânzare.

De exemplu:
Deplasări 25%
Mese 12%
Aşteptare 15%
Vânzare propriu-zisa 30%
Administraţie 18%
Deci timpul alocat vânzării este: 1920 ore/an*30% = 576 ore/an

© Tudor Jijie 22
Managementul Forţei de Vânzare – o tentativă

III. Clasificarea clienţilor funcţie de volumul potenţial al vânzărilor ori de profitabilitate.

De exemplu:
Tip client Nr. clienţi
A. Clienţi – vânzări mari 50
B. Clienţi – vânzări medii 400
C. Clienţi – vânzări mici 1000

IV. Stabilirea frecvenţei şi a timpului necesar per comandă. De exemplu:

Tipul A - 60 min. la 2 săptămâni;
Tipul B - 30 min la 4 săptămâni;
Tipul C - 15 min la 8 săptămâni.

V. Calcularea “încărcării” pentru întreaga companie:

A. = 50clienti * 60min * 24 comenzi/an = 1200 ore/an
B. = 400clienti * 30min * 12 comenzi/an = 2400 ore/an
C. = 1000clienti * 15min * 6 comenzi/an = 1500 ore/an
TOTAL = 5100 ore/an
VI. Calcularea numărului de angajaţi necesari:
Nr. pers. = (5100 ore/an)/(576 ore/an) = 8.85 (9 persoane)

Este o metoda utila pentru analiza iniţială a mărimii echipei de vânzări.

2. Metoda exploatării potenţialului de vânzare

Aceasta metoda are la baza următoarea formula:

N = (S / P) + T * (S / P)

N = numărul de persoane
S = volumul estimat al vânzărilor
P = nivelul productivităţii per persoana
T = rata fluctuaţiei personalului de vânzări

Cum se calculează rata fluctuaţiei personalului de vânzări:

T= numărul de agenţi care pleacă în decursul anului / număr mediu de agenţi pe parcursul
anului;
Numărul mediu de agenţi = (Număr iniţial + Număr final)/2

Uf!

Metoda ridică probleme în ceea ce priveşte acurateţea cu care se estimează fiecare dintre
variabile, în special productivitatea, care poate varia de la persoană la persoană, dar şi de la o
perioadă la alta pentru aceeaşi persoană.

3. Metoda incrementală
Sugerează că, numărul agenţilor trebuie mărit atât timp cât creşterea profitului obţinut din
vânzările suplimentare este mai mare decât creşterea costurilor de vânzare.

Număr agenţi Profit Cost de vânzare

total marginal Total Marginal
15 599.000 68.000

© Tudor Jijie 23
Managementul Forţei de Vânzare – o tentativă

16 605.000 6.000 71.600 3.600

17 610.000 5.000 75.200 3.600
18 614.000 4.000 78.800 3.600
19 617.000 3.000 82.400 3.600

Numărul optim de agenţi e 18, pentru că profitul marginal adus de acest agent e mai mare
decât costul marginal pe care îl provoacă.

Un punct slab al metodei este acela că, nu ţine cont de faptul că rezultatele fiecărui agent
diferă funcţie de nivelul abilităţilor şi aptitudinilor sale. Nu te poţi aştepta, ca fiecare să-ţi
aducă acelaşi „nivel de profit marginal”.

Misiunea numărul cinci: delimitare teritorii

E o procedură ce se realizează, în principiu, în şase paşi:

Pas 1: stabilirea unităţii teritoriale de bază (UTB)
E vorba de „ingredientul” de bază, făina din care se fac tăieţeii. Exemple, ca să înţelegi
mai bine: o stradă, o piaţă, o intersecţie, un cartier, un oraş, un judeţ … Cu cât ai mai puţini
clienţi, răspândiţi pe un areal larg, îţi vei stabili o UTB mai mare şi viceversa. Spre exemplu,
o firmă care distribuie echipament industrial îşi va alege ca UTB oraşul, judeţul, poate chiar o
zonă geografică. O firmă care distribuie produse alimentare de larg consum îşi va fixa o UTB
de la cartier în jos.

Pas 2: estimare potenţial pe fiecare UTB

Pas 3: formarea de teritorii tentativă

Se asamblează mai multe UTB-uri pentru a forma zone de vânzare.

Pas 4: analiza încărcării temporale a teritoriului

Cu alte cuvinte, de cât timp ar avea nevoie agentul de vânzări pentru a acoperi în mod
eficient acest teritoriu într-o săptămână, lună, an, conform cu target-urile fixate?

Pas 5: ajustări finale

Se ţine cont de analiza anterioară, se calculează costurile, se identifică rutele cele mai
bune. E nevoie de mult fler, informaţii precise. Un program informatic poate fi de mult folos.

Pas 6: se alocă teritoriile rezultate agenţilor de vânzări

Exemplu:
Pas 1: UTB = cartierul
Pas 2: se estimează potenţialul de vânzare al fiecărui cartier, să zicem din Iaşi
Pas 3: formare teritorii:
• cartierul Alexandru cel Bun + cartierul Mircea = zona 1
• cartierul Galata + cartierul Nicolina I = zona 2
• etc.

Pas 4: încărcare temporală

Zona 1
- 2 clienţi majori care trebuie vizitaţi de două ori pe săptămână vreme de 30
minute

© Tudor Jijie 24
Managementul Forţei de Vânzare – o tentativă

- 14 clienţi mari care trebuie vizitaţi o dată pe săptămână, câte 20 minute fiecare
- etc.
- durată deplasare
TOTAL Zona 1 = XXXXX ore

Zona 2 …………….

Pas 5: ajustări
Se va adăuga zonei 1 strada Gării, de la intersecţia cu strada Canta până la pasarela
Alexandru.
…

Pas 6: zona 1 va fi acoperită de domnul Aurel Popescu, zona 2 de către domnul Ion
Ionescu etc.

Două probleme în legătură cu subiectul nostru.

Mai întâi: E cazul să optăm pentru teritorii cu potenţiale de vânzare egale sau pentru
teritorii cu încărcare temporală egală?
Apoi: Agenţilor buni le alocăm teritorii „bune” pentru că oricum îşi vor face treaba,
sau îi trimitem pe teritoriile „dificile” să scoată bani din piatră seacă?
Sunt două probleme la care te las să meditezi singur. Eu unul n-am sfaturi panaceu.

Misiunea numărul şase: stabilire targeturi

Stabilirea de targeturi e o misiune foarte importantă şi în acelaşi timp sensibilă. E

importantă pentru că, a nu avea un target înseamnă să nu ştii încotro te îndrepţi şi cu câţi
kilometri la oră. E sensibilă pentru că, mare parte din firmele care folosesc vânzarea personală
îşi plătesc agenţii funcţie de atingerea lor.
Targetul este aşadar o bază importantă de evaluare a performanţei agentului, unitate de
control a eficienţei planului de vânzare. Targetul se constituie într-o provocare ce mobilizează
energii şi resurse.
Ca targetul să fie „ok”, zic unii, el trebuie să poată fi atins. Alţii clamează că, oricum,
agentul va privi targetul ca pe ceva ideal, un soi de paradis intangibil şi, chiar dacă au resurse
suficiente să-l atingă, se vor opri … la timp.
Aşa încât, în practică, vei întâlni două situaţii:

Unu: managerii fixează două target-uri. Unul pe care îl ştiu doar ei şi patronul firmei,
mai mic, şi altul pe care îl comunică agenţilor, mai mare decât ceea ce speră ei. Problema cea
mare o constituie demotivarea unor agenţi care, în condiţii normale, îşi obţin premiile din
realizarea targetului, dar acum nu mai este cazul.
Doi: managerii fixează target-uri rezonabile Avantajul îl constituie faptul că,
atingându-şi targetul, agentul va bifa o nouă realizare personală. E motivant, inclusiv în plan
financiar.
O situaţie mai recentă, o constituie fixarea şi declararea a două niveluri de target. La
începutul anului, agentul declară la care din cele două aderă. De ce? Totul e altfel: calculul
salariilor, bonificaţiilor, premiilor, recunoaşterea meritelor. E stimulativ pentru agenţii buni,
care vor putea solicita provocări mai mari, deci îşi vor fixa targetul superior; e rezonabil
pentru agenţii mai puţin grozavi sau la început de carieră, care vor urma „politica” paşilor
mărunţi.

© Tudor Jijie 25
Managementul Forţei de Vânzare – o tentativă

În vânzări se întâlnesc mai multe tipuri de targeturi:

1. targeturi de vânzări
Sunt cele mai frecvent folosite. Sunt uşor de administrat pe persoane, pe teritorii şi pe
intervale de timp.
2. targeturi de cheltuieli
În cazul produselor ajunse la maturitate, pentru care comportamentul cumpărătorului
este deja stabilizat iar preferinţele sunt formate, costul obţinerii unui plus în volumul
de vânzări devine descurajant de mare. E motivul pentru care targetul e orientat spre
reducerea cheltuielilor de vânzare. În astfel de cazuri, targetul este exprimat ca
procentaj din valoarea vânzării care nu trebuie depăşit.
3. targeturi de profit
Pentru a echilibra atenţia acordată diferitelor produse din portofoliu, unele firme
preferă să raporteze normele la profitul adus de aceste produse. De obicei, se foloseşte
un sistem de punctaj proporţional cu marja de profit adusă de fiecare produs. Agenţilor
li se stabileşte un target exprimat în număr de puncte. Desigur, ei vor putea alege între
a vinde mai multe produse cu puncte puţine sau puţine produse cu punctaj mare.
4. target-uri de activităţi
Sunt targeturi care determină agenţii să-şi orienteze eforturile şi spre alte activităţi, nu
numai spre vânzarea propriu-zisă. De exemplu, se stabilesc targeturi de genul:
obţinerea de contracte de la câte doi clienţi noi, în fiecare lună; clientul X va fi vizitat
de 3 ori într-o lună etc.
5. target-uri combinate

© Tudor Jijie 26
Managementul Forţei de Vânzare – o tentativă

PARTEA A DOUA - Implementarea Planului de Vânzări

Un model al performanţei în vânzări

Teoriile în domeniu, sugerează că, într-o organizaţie, performanţa este o rezultantă a cinci
factori:
1. aptitudinile personale
2. abilităţile profesionale
3. percepţia rolului
4. motivaţia
5. variabile de mediu intra şi extra organizaţionali

Nici unul dintre aceştia nu acţionează de o manieră absolut independentă. E vorba, de

facto, de o încrengătură de relaţii astfel încât se poate vorbi de un întreg mecanism. Abordarea
se face pe fiecare factor în parte, doar pentru a uşura înţelegerea sistemului.
Fiecare componentă se pretează la acţiuni manageriale specifice:
Recrutare-selectare
Aptitudini

Caracteristici
personale Recrutare-selectare

Abilităţi Trainings,
profesionale supervizare

Trainings,
Percepţia rolului supervizare,
politici
manageriale

Motivaţia Sistem de
recompensare

Factori intra şi
extra Politici
organizaţionali manageriale

Vom începe cu:

© Tudor Jijie 27
Managementul Forţei de Vânzare – o tentativă

Aptitudinile şi abilităţile – bază de plecare în recrutarea/selecţia de personal

Iată o poveste adevărată: Acum câţiva ani s-a pus la punct un studiu care îşi propunea
să afle răspuns la o întrebare oarecum filosofică: agentul de vânzări e „născut” sau „făcut”?
Altfel spus, ne naştem cu nişte aptitudini şi asta e sau ne formăm aptitudinile de-a lungul
vieţii? Directorii de vânzări chestionaţi au înclinat balanţa mai curând către varianta „agentul
de vânzări se fabrică, se antrenează, se coace.” Pentru că autorii studiului erau, la rândul lor,
destul de „copţi” au mai introdus în chestionarul de anchetă o secţiune cu nişte întrebări
„nevinovate” din care a reieşit un lucru ciudat. Aceeaşi directori îşi angajau agenţii pe seama
unor caracteristici pe care le considerau înnăscute!!!
E greu de făcut lumină. Eu unul sunt acum, adeptul antrenării abilităţilor după ce
multă vreme am considerat talentul ca pe ceva înnăscut, transmis genetic. Se poate totuşi să
fie vorba de narcisism: cândva îmi convenea să mă consider talentat într-un anumit domeniu
pentru că, desigur, „seamănă lu’ taică-său, taare’ deştept (sic)”. Acum mă împac mai bine cu
noua doctrină. Cum altfel mi-aş putea justifica rolul de profesor, „formator de abilităţi” ???
Nu ştiu ce-am să le spun studenţilor la anul, dar acum sunt convins că abilităţile se pot
forma. Greu, atunci când nu le ai din copilărie deci, poţi sări nişte etape, angajând ca agent de
vânzări persoane cu „bagajul” aptitudinal dorit.
Să le luăm într-o ordine:

Ce zic directorii de vânzări despre agentul de vânzări ideal?

Iată o schemă copiată din alte părţi:

CARACTERISTICILE FORTEI DE VANZARE

1. Criterii de profil, dupa Grant Stewart:

FACTORI DEZIRABILI

1.1. Infatisare si impact

1.2. Factorii masurabili:
9 Varsta;
9 Experienta;
9 Educatie (inclusiv calificari profesionale)
9 Calificari speciale;
9 Inteligenta;
9 Disponibilitate;
9 Permis de conducere;
9 Sanatate;
9 Domiciliu
FACTORI ESENTIALI

1.3. Trasaturi de caracter necesare:

9 Stabilitate (mentinerea acelorasi slujbe si a acelorasi interese);
9 Industrie (dorinta de a munci)
9 Perseverenta (terminarea unui lucru inceput)
9 Abilitatea de ase intelege cu ceilalti;
9 Loialitate;
9 Incredere in sine;
9 Conducere;

© Tudor Jijie 28
Managementul Forţei de Vânzare – o tentativă

1.4. Motivatia (inca nesatisfacuta) necesara:

9 Banii;
9 Securitate;
9 Statut;
9 Putere;
9 Perfectiune;
9 Dorinta de competitie;
9 Dorinta de aservi
9 Satisfactia oferita de munca:
• Munca in sine;
• Recunoastere;
• Realizare;
• Avansare;
• Responsabilitate si dezvoltare personala
1.5. Gradul de maturitate emotionala
9 Independenta;
9 Luarea in calcul a consecintelor;
9 Capacitatea de autodisciplina;
9 Individualism;
9 Extrovertire;
9 Interese exterioare;
9 Dorinta de a accepta responsabilitati.
Multi dintre acesti factori pot fi masurati cu precizie prin diverse proceduri, folosind psihologi si teste
cunoscute. Se poate face un “profil” al celei mai bune echipe de vanzari pentru a identifica ceea ce au
in comun membrii sai, creandu-se astfel criterii care vor fi plasate in ordinea prioritatilor pentru
procesul de recrutare.

Aceste teste reduc mult din subiectivitatea tehnicilor de intrviu, unde se pot face greseli mari in
evaluarea calitatilor candidatilor.

2. Calitatile candidatilor, dupa Mayer si Greenberg:

9 Empatia, adica abilitatea de a simti cum simt si ceilalti;

9 Axarea pe ego, o puternica motivatie interioara de a reusi;

Ei cred ca personalul de vanzari are mai putine sanse de reusita daca:

ƒ Are un grad ridicat de empatie, insa un ego mai putin important – sunt slabi la inchiderea
vanzarilor;
ƒ Axati puternic pe ego, insa cu un grad scazut de empatie – ascultatori slabi, deranjeaza
clientul;
ƒ Grad scazut de empatie, ego mai putin important – esueaza intotdeauna.

Caracteristicile fortei de vanzare pentru bunuri industriale, dupa Lamont si Lundstrom :

• Energic, cu initiativa;
• Abilitati de organizare si planificare (+flexibilitate);
• Un nivel moderat de educatie institutionala;
• Abilitatea de adaptare la comportamente si personalitati variate;
• Interes pentru dezvoltare personala si profesionala;
• Nevoia de recunoastre.

© Tudor Jijie 29
Managementul Forţei de Vânzare – o tentativă

Din numeroase studii, facute in USA, avand ca subiecti personalul de vanzari din companiile
de materiale ce constructii industriale, avand in vedere urmatoarele variabile :

Personalitate Caracteristici personale

• Dominanta (asumarea rolului de leader, • Varsta
sustinerea puternica a propriilor opinii); • Inaltime
• Anduranta (puterea de a munci “zi • Greutate
lumina”, perseverenta); • Educatie formala
• Nevoia de recunoastere sociala • Numarul de activitati extra-profesionale
(interesati de stimulente nepecuniare, (hobby-uri)
nevoia de statut); • Membru in organizatii civice si
• Empatie (conform definitiei lui Mayer profesionale
si Greenberg)
• Ego puternic (idem)

au rezultat urmatoarul profil:

9 Inalt, fizic impresionant, energic;

9 Putere de munca, perseverenta, abil in a solutiona problemele;
9 Dornic de a obtine recunoasterea celorlalti prin succesul in vanzari;
9 Este interesat de organizatiile civice si profesionale, dar nu se implica foarte mult;
9 Un nivel nu foarte ridicat de educatie formala, dar intelectual capabil;
9 Poate fi emotional si oarecum dezordonat, dar adaptabil si flexibil in munca;
9 Nu este lipsit de abilitatea de a simti, de a percepe reactiile si sentimentele celorlalti;
9 “Vede” in vanzari o cariera si este putin intresat in obtinerea de statut in afara vanzarilor.

Dupa Bill Donaldson, pentru succesul in vanzari este necesar:

™ Entuziasm
Personalul de vanzare trebuie sa fie etuziasmat de munca lor, de produsele lor, de
compania lor si de ei.singura problema este definirea si masurarea entuziasmului individual.
Entuziasmul ar putea fi definit ca trasatura de personalitate care le confera persoanelor, cu
toate ca nu au fost luate in seama sau au fost respinse, puterea de a “ataca” urmatorul
telefon sau intalnire mai viguros decat prima data.
™ Confidenta
Persoanele care poseda un nivel ridicat de confidenta au sanse mult mai mari de a
reusi in vanzari. Aceasta nu se refera insa la elementele pozitive legate de proprietari,
de produs si de companie.
™ Inteligenta
Un nivel foarte ridicat al inteligentei nu implica si un nivel la fel de ridicat al
performantei in vanzari. De altfel un nivel intelectual prea ridicat poate crea unele
probleme. In cazul vanzarilor, abilitatile mentale si verbale sunt preferate abilitatilor
analitice si de scriere.
™ Recunoastere sociala
Abilitatea si nevoia de a fi motivat ne-pecuniar, stima fata de sine si de pozitia sociala
conferita de o cariera in vanzari.
™ Cunostinte despre:
1) Produs – atributele fizice si psihologice ale unui bun sau serviciu care satisfac o
anumita nevoie a clientilor, poate crea si sustine un avantaj concurential.
2) Companie

© Tudor Jijie 30
Managementul Forţei de Vânzare – o tentativă

3) Clienti
4) Concurenta
5) Marketing
6) Teritoriu
™ Abilitati
1) Abilitati de comunicare
2) Charisma
3) Persuasiune

Proceduri de selecţie şi recrutare a agenţilor de vânzări/ surse de recrutare

Una din marile probleme, pe care o ridică firmelor folosirea vânzării personale ca
instrument promoţional, o reprezintă atragerea şi menţinerea în echipa de vânzări a unor
agenţi de calitate. De ce e această preocupare una atât de importantă? Pentru că, în ochii
clientului, firma se confundă cu agentul de vânzări care o reprezintă.
O caracteristică a pieţei autohtone: rotaţia personalului din vânzări e una foarte
ridicată. Cauza principală: recrutarea şi selectarea după ureche.
Un studiu efectuat de fundaţia FAORI acum doi ani, pe piaţa Iaşiului, a evidenţiat că,
doar 2,4% dintre firme au o idee clară apropos de politica lor de personal. Nu e de mirare că,
rubrica anunţuri locuri de muncă din ziarul Evenimentul, de pildă, e plină, mai toată ziua.

Iată cum se realizează o recrutare „profesionistă” cu asemenea rezultate:

Pasul1: un anunţ foarte vag şi succint, fără filtre, care aduce într-o primă etapă, „suta”
de CV-uri şi scrisori de intenţie;
Pasul 2: o selecţie fugitivă a CV-urilor
Pasul 3: interviuri de câte 20-30 minute cu directorul/patronul firmei

Riscul cel mare al unei astfel de proceduri: la succintul interviu de 20 de minute se

ating foarte, foarte puţine chestiuni legate de rolul agentului de vânzări în viitoarea sa firmă.
Nu are loc o „match-uire propriu-zisă, o analiză a compatibilităţilor. Într-o lună, patronul va
da din nou anunţ la ziar iar angajatul îşi va lua din nou bocceaua în umăr: alta la rând!

O selecţie reuşită începe cu o analiză a postului. Rezultatul îl constituie o fişă a

postului detaliată şi o specificaţie a postului.
Iată ce capitole conţine, de obicei, o fişă a postului:

CONŢINUT JOB DESCRIPTION

1. Natura produselor sau serviciilor ce urmează a fi comercializate

2. Tipurile de clienţi ce urmează a fi contactaţi, inclusiv:

a. Maniera de abordare
b. Numărul de contacte pe unitate de timp
c. Funcţia persoanei ce urmează a fi contactată

3. Sarcinile şi responsabilităţile specifice inclusiv

a. Sarcini de planificare
b. Activităţi de prospectare a pieţei
c. Activităţi promoţionale

© Tudor Jijie 31
Managementul Forţei de Vânzare – o tentativă

d. Activităţi specifice de vânzare

e. Activităţi customer service
f. Activităţi de birou

4. Relaţiile cu celelalte „poziţii” din firmă

a. Cui raportează
b. Ce raportează
c. Cine i se subordonează
d. Cum anume

5. Solicitări de natură aptitudinală

6. Maniera de măsurare a performanţei

7. Eventualele influenţe de mediu care pot influenţa performanţa în vânzări

8. Sancţiuni

Specificaţia postului e o listă de caracteristici fizice, aptitudinale, abilităţi necesară

persoanei ce se va angaja pe post.

Pasul al doilea îl reprezintă anunţul de angajare. E important ca acesta să conţină, de

pe acum, filtre clare în măsură să ţină la distanţă candidaţii „de profesie” şi să aducă spre
interviu doar persoane cu profilul dorit de firmă.
Pasul al treilea, este reprezentat, pentru unele firme, chiar de aducerea CV-urilor. Se
face deja o primă evaluare, la prima vedere a candidatului, a manierei sale de comportament.
Poate fi vorba de tot soiul de trucuri la care nici să nu te aştepţi.
Pasul al patrulea, interviul preliminar. E un interviu prin care se urmăreşte
eliminarea candidaţilor nepotriviţi care au reuşit, totuşi, să treacă de primele filtre. E ,de
regulă, realizat de o persoană cu mai puţină greutate din firmă.
Pasul al cincilea, test de aptitudini. Poate fi vorba de o gamă foarte variată de teste, pe
seama cărora se realizează profilul psihologic al persoanei şi se completează profesiograma.
Pasul al şaselea, opţional, interviu de grup;
Pasul al şaptelea, interviul final. Aici are loc discuţia cea mai consistentă. Se
analizează detaliile slujbei, compatibilitatea cu patronul, directorul …
OK! Te-ai angajat!

Câteva cuvinte despre „sursele” de agenţi. Poate fi vorba despre alte compartimente ale
firmei, poate fi vorba de agenţii de plasare, instituţii de învăţământ, dar cel mai adesea se
practică head-hunting-ul. De ce? E mai uşor să ai parte de un agent de vânzări gata format.
Experienţa joacă un rol extrem de important în recrutări.

Training-ul – formator de abilităţi

Probabil că nu există metodă de „upgradare” a abilităţilor mai celebră ca training-ul. În
aproape orice domeniu, dar mai ales acolo unde este nevoie de abilităţi de relaţionare,
training-ul se impune ca o necesitate. Training-ul este obligatoriu pentru că, nici cei mai buni
„recruţi” nu reuşesc să-şi pună în valoare întregul potenţial fără existenţa unui program de
încurajare, motivare şi calificare. Mai mult, acest program trebuie chiar derulat pe o bază
continuă întrucât, dacă nu sunt reamintite, anumite deprinderi dispar încetul cu încetul.

© Tudor Jijie 32
Managementul Forţei de Vânzare – o tentativă

Iată o probă privind importanţa training-ului, pe seama unui studiu din 1999 realizat într-o
serie de companii americane:

PERIOADA MEDIE DE TRAINING PENTRU ANGAJAŢII NOI (ÎN LUNI)

MĂRIMEA COMPANIEI COST (USD/ANGAJAT
(CA/AN) NOU)
<5 mil $ 3.3 3.688,3
5-24.9mil $ 4.1 6.915,8
25-99.9 mil $ 4.3 9.361,1
100-250 mil $ 4.3 11.923,1
>250 mil $ 3.4 8.653,8
DOMENIUL DE
ACTIVITATE
Produse de larg consum 4.2 5.512,9
Servicii de larg consum 4.3 5.643,8
Produse industriale 4.1 8.912,5
Servicii industriale 4.1 8.013,6

Ce se urmăreşte, de fapt, prin training? Obiectivele cele mai des întâlnite sunt:
1. creşterea vânzărilor;
2. întărirea moralului angajaţilor; având „în stăpânire” tehnici noi, aceştia vor fi mai
incisivi, mai încrezători.
3. creşterea nivelului de motivaţie a angajaţilor; posibilitatea particpării la training-uri cu
o bună reputaţie, creşte atractivitatea unei firme.
4. reducerea rotaţiei personalului; odată având rezultate mai bune, agenţii se vor simţi
mai ataşaţi de locul de muncă, vor fi mai puţin dispuşi să-l schimbe.
5. îmbunătăţirea administrării timpului şi a teritoriului poate fi o consecinţă a
administrării unui program de training.

Deşi e o metodă populară, training-ul întâlneşte în calea sa şi destule piedici:

- O acuză deseori adusă training-ului e aceea că nu e suficient de bine
fundamentat. Că e vina patronului, care şi-a zis „hai să mai facem şi noi un
training că şi Popescu face la fel”, fie că e vina trainerului care vine superficial
pregătit considerându-se, oricum, un tip grozav, problema rămâne, iar
consecinţele sunt negative.
- Agenţii de vânzări se manifestă de multe ori apatic: „iar au venit ăştia să mai
înveţe câte ceva de la noi. Bine dar, în timpul ăsta eu ar trebui să fiu pe teren,
să-mi fac targetul!”
- Un alt mare „pericol” vine de la manageri. Aceştia aşteaptă rezultate imediate
de pe urma training-ului, concretizate în sporuri spectaculoase de vânzări.
- Legat de problema anterioară, totuşi cum evaluăm cât mai precis, schimbările
în bine sau în rău pe care le-a provocat trainingul. Ştie cineva?

Pregătirea programului de training trebuie să înceapă cu identificarea necesităţilor. Se

întreabă agenţii, clienţii manageriii. Se definesc apoi, clar, obiectivele. Abia apoi se trece la
paşii următori, respectiv implementarea şi evaluarea.

© Tudor Jijie 33
Managementul Forţei de Vânzare – o tentativă

Temele cele mai frecvente a programelor de training:

- cunoaşterea produselor
- cunoaşterea companiei şi identificarea cu aceasta
- cunoaşterea pieţei
- time management
- teritory management
- legislaţie în domeniu
- suport informatic
- tehnologii noi
- tehnici de negociere
- …

Toate aceste teme îşi pot avea utilitatea lor într-un anumit context.

Iată şi câteva metode mai întâlnite, în zona Occidentală:

realitate virtuala 3

invatare la distanta /computer 9

teleconferinte 16

videoconferinte 18

multimedia 27

computer 48

jocuri de rol 49

slide-uri 49

casete audio 50

studii de caz 57

jocuri, simulari 63

instrucie unu la unu 82

cursuri 90

casete video 92

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Şi locuri de desfăşurare a acţiunii:

© Tudor Jijie 34
Managementul Forţei de Vânzare – o tentativă

altele 7.2

teme pentru acasa 17.3

seminarii externe 72.2

individual 69.7

ore-acasa 63.1

la serviciu 81.6

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Cam atât.

Percepţia rolului – factor motivaţional

Rolul este folosit aici cu sensul de set de activităţi şi comportamente pe care trebuie să le
îndeplinească agentul de vânzări.
Rolul este definit de aşteptările, cerinţele şi presiunile comunicate agentului de vânzări de
către partenerii săi.
Partenerii sunt persoane din interiorul şi exteriorul firmei interesate de modul în care îşi
îndeplineşte rolul agentul de vânzări.
După cum se vede, e vorba de un rol pe care fiecare îl poate însă percepe în mod diferit.
De exemplu: Agentul de vânzări se aşteaptă să se trezească la ora 7,00 , să lucreze opt ore pe
zi, să primească un salariu super, să fie invitat în week-end să ia masa în oraş cu amanta
patronului etc. patronul aşteaptă de la angajatul său să se trezească pe la ora 5 dimineaţa, până
pe la vreo 7,00 să-şi trezească clienţii din somn şi să stabilească vânzări record, de la 7,00 la
23, 00 sa îndeplinească targetul şi pe luna viitoare, la 23,00, treacă de la el, poate să plece dar
să-şi mai ia de lucru acasă, etc. Nevasta bietului om e şi ea un partener de rol important. Ea îşi
închipuie un mic dejun servit la pat dimineaţa, bani la prânz, bani seara, bani noaptea, şi un
week-end în care soţul ei să fie plecat în oraş cu amanta patronului etc.

Percepţia rolului se analizează pe trei componente:

1. acurateţea rolului
Dacă e aşa e ok! Asta ar însemna că, între ceea ce ştie agentul că se aşteaptă de la el şi
ceea ce se aşteaptă cu adevărat de la el se pote pune semnul egal.
2. ariile de conflict
Atunci când, între solicitările partenerilor de rol există incompatibilităţi, apare o arie de
conflict. De exemplu: Patronul cere bani, bani, bani prin orice mijloc. „Bagă-i produsele alea
pe gât!” spune el, referindu-se la client. Clientul, care e şi el partener de rol, îi solicită cu
insistenţă agentului de vânzări să nu-l bată la cap cu produse de care decide el că nu are

© Tudor Jijie 35
Managementul Forţei de Vânzare – o tentativă

nevoie. Aceasta e o situaţie conflictuală în mintea agentului, care va trebui să se descurce

singur cu medierea acestui conflict.
3. ambiguitatea rolului
Ambiguitatea e un concept opus acurateţei. Se referă la acele elemente din rol care rămân
în zona de ceaţă. E destul de rău atunci când ambiguitatea se suprapune peste o arie de
conflict. Într-o astfel de situaţie, aria de conflict are şanse mici de a fi rezolvată.
Ambiguitatea denotă cel mai adesea existenţa unor probleme de comunicare între
„titularul” de rol şi partenerii săi.
Ambiguitatea are uneori şi părţile ei bune, în doze mici. Sunt manageri de vânzări care
practică aceste tehnici. Exemplu: Agentul de vânzări vrea să ştie câte ore ar mai trebui să stea
pe teren pe ziua de astăzi. Şeful îi răspunde: „Câte ore stă un agent bun.” Etc. Agentul va sta
mai mult decât ar fi avut nevoie cu adevărat şeful său.
Persistenţa ariilor de conflict are tot soiul de consecinţe psihologice. Persoana în cauză ar
putea avea dialoguri interioare de genul „Sunt prins la mijloc! Ce să fac? Ce să mă fac?” Se
lasă cu stres şi cel puţin două consecinţe comportamentale: absenteism, performanţe slabe.
Ambiguitatea dă loc la dialoguri interioare de genul „Oare ce vor de la mine? Oare cum
vor reacţiona? Mai bine mă dau bătut şi gata!” Se manifestă pierderea încrederii în sine,
pierderea încrederii în capacitatea partenerilor de a le comunica clar solicitările. La final,
aceleaşi două comportamente: absenteism, performanţe slabe, ba chiar, la limită, părăsirea
firmei.
Ce soluţii există aici? E nevoie, în mod clar, de comunicare manager – agent. Ariile de
conflict şi ambiguităţile trebuie lămurite în firmă. Atunci când e vorba de un fenomen
generalizat, se recomandă chiar realizarea unui training. O soluţie atunci când sunt probleme
cu ambiguitatea o reprezintă creşterea nivelului de supervizare. Reversul medaliei:
supervizarea strânsă duce deseori la stări conflictuale. Trebuie căutată soluţia optimă de la un
caz la altul

Un subiect sensibil: banii

Pentru a atrage agenţii de vânzări, firma trebuie să elaboreze un pachet de retribuire

atractiv. Să vedem cum stau lucrurile.

În practică, se întâlnesc trei situaţii mai frecvente:

1. comision – e vorba, în principal, de acele firme unde activitatea agentului de
vânzări este strict legată în exclusivitate de vânzare. El nu mai realizează şi alte
activităţi
2. salariu fix – se întâlneşte mai rar, în cazul firmelor în care agentul de vânzări are
de îndeplinit multe sarcini de serviciu, în afara vânzării propriu zise.
3. fix + comision – este cea mai frecventă situaţie; practic, salariul fix acoperă
activităţile adiacente vânzării în vreme ce comisionul este folosit mai mult ca u
stimulent pentru a împinge vânzările.

Că tot veni vorba de comision, trebuie precizat faptul că, acesta poate fi acordat în
nenumărate moduri, funcţie de interesele firmei. De exemplu:
- se poate acorda un comision global, pentru volum de vânzări realizat la toate
categoriile de produse fără excepţie;
- firma ar putea stimula doar vânzările dintr-o anumită categorie de produse şi să
le supună comisionului doar pe acestea;
- comisioanele pot căpătă valori diferite funcţie de nivelul de target atins;
- comisionul se poate acorda numai de la un anumit nivel de vânzări în sus;

© Tudor Jijie 36
Managementul Forţei de Vânzare – o tentativă

Destule firme practică sistemul de premiere: pentru atingerea targetului se oferă

agentului o primă în valoare de… Pentru atingerea a x% din target se oferă agentului o primă
de… Trebuie ţinut cont şi de faptul că, premierea se poate oferi sau pierde în funcţie de orice
tip de target a stabilit firma, fie el valoric, cantitativ, calitativ etc.
Se mai acordă premii celui mas „tare” agent la capitolul… „clienţi mulţumiţi” să
zicem, constând într-un concediu în Hawaii, sau orice altceva. Repet; totul depinde de politica
firmei, de obiectivele pe care şi le-a propus. Există astfel firme care, cumpără maşini
angajaţilor săi funcţie de rezultat sau fidelitate sau mai ştiu eu ce. Alte firme te afişează la
„panou” cu surle şi trâmbiţe, şi să nu luaţi în râs chestia asta. Eu am văzut-o funcţionând la
oameni „mari”. În fine, sunt firme care nu-ţi mai dau premiu dacă n-ai recuperat într-o
săptămână banii de la clienţi etc.

PARTEA A TREIA - Evaluarea Rezultatelor – pe scurt

Evaluarea rezultatelor agenţilor de vânzări începe cu identificarea surselor de

informaţii. Acestea pot fi în primul rând, materiale scriptice de genul rapoartelor de vânzări.
Alte surse de informaţii ar putea fi observaţiile personale, scrisori şi reclamaţii ale clienţilor,
anchete efectuate asupra clienţilor, părerea echipei de vânzare, de ce nu, părerea
concurenţilor direcţi.
Se stabileşte apoi, maniera de evaluare. Kotler identifică cinci astfel de modalităţi:
1. evaluarea oficială; Ar avea trei puncte tari: mai întâi, managerul trebuie să anunţe
standardele de evaluare; în al doilea rând, managerul trebuie să adune cât mai multe
informaţii despre agenţii săi; în al treilea rând, agentul de vânzări ştie că, într-o zi va
trebui să discute oficial cu managerul şi să explice de ce nu a mers, ce nu a mers sau,
dimpotrivă.
2. comparaţii între agenţii de vânzări; atunci când este utilizată trebuie evitată capcana
teritoriilor inegale ca volum de vânzări sau încărcare temporală.
3. comparaţii între vânzările curente şi cele din trecut; avantajul metodei constă în
aceea că oferă informaţii pertinente cu privire la evoluţia în timp a agentului de
vânzări.
4. evaluarea satisfacţiei clientului; poate că unii agenţi se pricep la „împins” produse,
dar nu o fac întotdeauna cu fair play. O firmă care se teme la un moment dat de reacţia
pe termen lung a clientului va dori să îndrepte toate astea.
5. evaluarea calitativă a agenţilor de vânzări; ce ziceţi de: comportament, aspectul
exterior, temperamentul, abilităţile de comunicare …? Atunci când ele sunt importante
în ramura de activitate, pot constitui, fără nici o jenă, criterii de evaluare.

Şi cu asta chiar că ne oprim de tot! Aţi scăpat!

© Tudor Jijie 37