b12 I EL COMERCIO miércoles 1 de diciembre del 2010
almargen
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ConviértaSe
CoNviértasE en
EN un
uN multipliCador
Líderes que sacan lo mejor de su equipo
A
lgunos líderes
ahogan toda la
inteligencia y
capacidad de sus
equipos. Debido a que estos
ejecutivos necesitan ser los
más inteligentes de la sala, a
menudo hacen oídos sordos
de las genialidades ajenas,
con lo cual, en última ins-
tancia, sofocan el flujo de las
ideas. Usted conoce a estas
personas porque ha trabaja-
do con y para ellas.
Piense en el vicepresi-
dente senior de Márketing
que, semana tras semana,
sugiere objetivos y campa-
ñas nuevas para su equi-
po; lo obliga a correr para
mantenerse a la par con las
ocurrencias de él en vez de
pensar por usted mismo y
aportar sus propias ideas.
Este tipo de líder –al cual
llamamos ‘disminuidor’–
subutiliza a las personas y
desaprovecha su creativi-
dad y talento.
Al otro extremo están
los líderes que, aun cuando
muy capaces, poco les im-
porta alardear respecto de
su propio coeficiente inte-
lectual, y se interesan más
en fomentar en sus organi-
zaciones una cultura de la
inteligencia. Bajo el lideraz-
go de estos ‘multiplicado-
res’, los empleados no solo
se sienten más inteligentes,
sino que se vuelven más in-
teligentes. Pero estos líderes
no son precisamente perso-
nas dulces; tienen su lado
exigente. Esperan que sus
empleados se desempeñen
en forma estelar e impulsan
a los individuos a alcanzar
resultados extraordinarios.
¿Cómo sabemos esto?
Hace varios años, nos em-
barcamos en un estudio pa-
ra responder a las siguientes
muLtipLiCaDor
preguntas: ¿Cuáles son las
diferencias entre los líderes
que multiplican la inteligen-
cia de sus empleados y aque-
llos que la reprimen? y ¿Qué
impacto tienen en la orga-
nización? Entrevistamos a
profesionales de altos car-
gos en sectores donde la in-
teligencia organizacional es
una ventaja competitiva (TI,
atención de salud y biotec-
nología, por ejemplo). Les
pedimos que identificaran
a dos líderes con quienes se
habían topado en sus carre-
ras: uno a quien percibieran
como alguien que sofocó su
inteligencia y capacidades, y
otro quien las haya multipli-
cado. A continuación, estu-
los multiplicadores
buscan talento en todas
partes, sin importarles
los organigramas. Más
les interesa que sepan
aquello que ellos no
saben
diamos a más de 150 de es-
tos seleccionados en más de
35 empresas, de cuatro con-
tinentes. Realizamos inten-
sivos análisis de 360 grados
de muchas de las conductas
y prácticas de estos líderes.
¿Qué es lo que hacen de
diferente los multiplicado-
res? Gestionan cinco áreas
–talento, cultura, estrategia,
toma de decisiones y ejecu-
ción– de una forma muy
distinta a la de sus colegas
menos sabios (los dismi-
nuidores).
Gestionar el talento
Los disminuidores tienden
a enfocarse más en el acto de
Liz Wiseman y GreG mcKeoWn
InvestIgadores
reclutar y hacer gala de sus
nuevos recursos, y menos
en cómo desarrollar y usar
ese talento. En cambio, los
multiplicadores incorpo-
ran personas a su órbita con
la perspectiva explícita de
que el desarrollo acelerado
es parte del trato. Ellos bus-
can talento en todas partes,
reconocen que las personas
muy inteligentes pueden
aparecer en cualquier sitio
de una empresa, por lo que
le prestan poca atención a
los organigramas. Prefieren
enfocarse en encontrar in-
dividuos en el nivel que sea,
pero que sepan aquello que
ellos no saben. Ellos recono-
cen la ‘genialidad innata’ de
las personas; no solo las co-
sas que la gente hace excep-
cionalmente bien, sino las
cosas que hacen en forma
natural, a menudo sin que
se les pida y a veces sin que
se las paguen. Los multipli-
cadores también se toman
el tiempo para entender las
capacidades de cada indivi-
duo, de modo que puedan
conectar a los empleados
con las personas apropia-
das y las oportunidades co-
rrectas; construyen, en con-
secuencia, un ciclo virtuoso
de atracción, crecimiento y
oportunidades.
entorno productivo.
Los entornos corporativos
y las organizaciones mo-
dernas están creando las
bases para una gestión ti-
ránica. Los organigramas y
los títulos desvían el poder
hacia la cima y producen un
ambiente que incentiva que
los empleados de niveles
más bajos se encierren en sí
mismos y se quejen. En esta
clase de cultura, los dismi-
nuidores se pueden volver
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hay lídereS
LíDErEs que
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de
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haCiENDo que
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Las empreSaS
EmprEsas pierdan
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gENErar Review, las mujeres líderes tratan de convertirse
en modelo para sus dirigidos y monitorean
valor.
vaLor. por el
EL Contrario,
CoNtrario, hay otroS
otros que
quE potenCian
potENCiaN a loS
Los empleadoS;
EmpLEaDos; eStoS
Estos Son
soN loS
Los que
quE Convienen
CoNviENEN permanentemente su desempeño.
IlustracIón:
ilustración: víctor aguIlar
aguilar francisco rodríguez
tural, lo que impulsa a las mulTiplicadoR limitar sus comentarios,
personas a encontrar las Entonces, ¿cómo puede usted deja espacio para que
respuestas. Los obstáculos convertirse en un ‘multi- otros contribuyan y sus pa-
se vuelven ‘puzzles’ intere- plicador’? Algunos líderes labras se vuelven mucho
santes para que el equipo los lo logran con el tiempo, más influyentes. Usted in-
resuelva. con madurez y experien- cluso puede hacer lo que
cia. Bill Campbell, un ex hizo un ejecutivo durante
TomaR deciSioneS CEO de Intuit y asesor de una importante sesión de
Las decisiones organizacio- sus antiguos colegas de estrategia: se dio a sí mis-
nales importantes siempre Silicon Valley, es un con- mo cinco fichas de póker,
están sujetas a debate. El feso ex disminuidor. Su cada una equivalente a un
problema surge cuando la momento de la verdad vi- número específico de se-
discusión ocurre después no cuando alguien cercano gundos para hablar. Al uti-
del hecho; en conversacio- lo enfrentó por su estilo de lizarlas como una guía, pla-
nes a susurros en los pa- liderazgo diciendo: “Estás nificó cuidadosamente sus
sillos. Los disminuidores presionando a todos y to- comentarios e introdujo
crean esta dinámica poco mando todas las decisio- cada uno con una precisión
productiva porque tienden nes. Queremos trabajar quirúrgica.
a tomar decisiones solos o para ti, pero necesitamos Haga preguntas. Deje de
con la opinión de un peque- ser capaces de hacer nues- preocuparse por tener todas
equipo. recoger y fomentar ideas de los empleados es la mejor forma de generar valor. ño círculo interno de ase- las respuestas. Use el cono-
sores. El resultado es una cimiento que posee respec-
no olvide que la inteligencia puede ser cultivada organización que termina
dando tumbos en lugar de
to de la empresa para hacer
preguntas perspicaces e in-
para ser un
ejecutar. Por el contrario, ducir a los miembros de su
multiplicador, no lance
La visión que los disminui- multiplicadores es mucho sugiere que usted puede los multiplicadores com- equipo a detenerse, pensar
todas sus ideas y
dores tienen de la inteligen- menos preconcebida. Esta conseguir que su equipo prometen a las personas y luego repensar. Para pro-
sugerencias de una vez
cia se basa en el elitismo, la clase de ejecutivo cree que rinda mucho más (incluso en discusiones rigurosas y mover este esfuerzo, tome
el doble) sin agregar recur- francas; con ello, en el peor y deje de preocuparse el “desafío de la pregunta
escasez y la inmutabilidad: las personas inteligentes
es decir, usted no encon- siempre están evolucio- sos ni gastos indirectos, de los casos fortalecen la por tener todas las extrema”: elija una reunión
trará alta capacidad inte- nando y pueden ser culti- pero solamente en el caso comprensión del tema en- respuestas o conversación que usted
lectual en cualquier parte, vadas. La pregunta clave de que tenga la disposición tre los miembros del equipo liderará solamente con
ni en todas las personas, aquí no es: “¿Es inteligente de trasladar a sus subordi- y aumentan las probabilida- preguntas. Comience con
y si sus empleados no la esta persona?”, sino más nados la responsabilidad des de ejecutar cualquier ac- un interrogatorio para pro-
han adquirido hasta ahora, bien: “¿De qué formas ex- de pensar, es decir, solo ción que se requiera. tro trabajo”. Después de vocar la discusión, plantee
nunca lo harán. presa su inteligencia?”. si lidera como un multipli- este casi motín, Campbell otras inquietudes para cla-
En tanto, la visión de los Nuestra investigación cador. ejecuTaR trabajó duro para conver- rificar los temas y haga aun
Cuando los equipos están tirse en un ‘multiplicador’; más preguntas para indagar
lidiando con un proyecto o ahora es un multiplicador con mayor profundidad las
tiranos, aumentando la an- de forma razonada. Tienen dirección para sus organi- proceso, a los líderes inteli- de multiplicadores. Al ideas prometedoras que se
siedad. De modo que cuan- mucha tolerancia a los erro- zaciones, impulsan a los gentes puede resultarles di- igual que Campbell, todos presenten. Finalmente, use
do piden –o incluso exigen– res y entienden la impor- empleados a mirar más fícil mantenerse alejados de caemos en algún lugar del preguntas para determinar
el pensamiento más audaz tancia de aprender sobre la allá de lo que ya conocen. la lucha. Usted tiene las res- espectro entre los ‘multi- los siguientes pasos.
de los empleados, raras ve- marcha, de modo que crean Por el contrario, los dismi- puestas; podría terminar ese plicadores’ y los disminui- Puesto en términos sim-
ces lo reciben: mientras me- los espacios mentales don- nuidores son sabelotodos informe de mejor manera y dores. He aquí dos pasos ples, cuando usted le da ca-
nos seguros se sientan los de las personas pueden flo- y los miembros del equipo probablemente hacerlo más para moverse en la direc- bida a las mejores ideas de
miembros del equipo, más recer. pierden mucho tiempo y rápido. Pero, ¿qué mensaje ción correcta: su gente y lidera como un
se protegen tras ideas segu- energía mental mientras enviaría eso? Apueste sus fichas en multiplicador, su equipo le
ras y probadas. diRección claRa tratan de deducir lo que Los disminuidores han pequeñas cantidades. No dará más; hará un esfuerzo
En cambio, los multipli- Las mejores ideas nacen a piensa el jefe y cómo actuar invertido mucho para ser lance todas sus ideas y su- excepcional, dedicará más
cadores contrarrestan este partir de la necesidad y el al respecto. héroes. Por el contrario, los gerencias sobre la mesa de energía mental y física, y ge-
efecto dando permiso explí- cambio. Los multiplicado- Los multiplicadores ha- ‘multiplicadores’ se ven a una sola vez. Administre nerará más de las ideas fres-
cito a las personas para que res lo saben, de modo que cen preguntas difíciles que sí mismos como ‘coach’ y sus pensamientos en dosis cas, esenciales para el éxito a
piensen, hablen y actúen cuando se trata de trazar la producen una tensión na- profesores. pequeñas pero intensas. Al largo plazo. π