Organizarea structurală a sistemelor de producţie

2
ORGANIZAREA STRUCTURALĂ
A SISTEMELOR DE PRODUCŢIE

2.1 Procesul de producţie: noţiune, tipologie, factori de influenţă

2.1.1 Noţiunea de proces de producţie

Orice unitate de producţie are ca obiectiv principal producerea de bunuri

materiale şi servicii care se realizează prin desfăşurarea unor procese de producţie.
Conţinutul activităţii de producţie are un caracter complex şi cuprinde atât
activităţi de fabricaţie propriu-zise cât şi activităţi de laborator, de cercetare şi
asimilare în fabricaţie a noilor produse etc.
Fabricaţia este o activitate de producţie care transformă materiile prime în
produse finite de un nivel calitativ cât mai ridicat şi cu costuri cât mai reduse.
Procesul de producţie este format din:
‰ procesul tehnologic ;
‰ procesul de muncă.
Procesul tehnologic este format din ansamblul operaţiilor tehnologice prin
care se realizează un produs sau repere componente ale acestuia. Procesul
tehnologic modifică atât forma şi structura cât şi compoziţia chimică a diverselor
materii prime pe care le prelucrează.
Procesele de producţie sunt:
‰ elementare;
‰ complexe.
Procesele de producţie elementare sunt acele procese prin care produsul
finit se obţine printr-o singură operaţie tehnologică.
Procesele de producţie complexe există atunci când asupra obiectelor
muncii se execută mai multe operaţii tehnologice.
Procesele de muncă sunt acele procese prin care factorul uman acţionează
asupra obiectelor muncii cu ajutorul unor mijloace de muncă.
Pe lângă procesele de muncă şi tehnologice în unele ramuri industriale
există şi procese naturale în cadrul cărora obiectele muncii suferă transformări
fizice şi chimice sub acţiunea unor factori naturali (industria alimentară - procese
de fermentaţie, industria mobilei - procese de uscare a lemnului etc.)
Organizarea structurală a sistemelor de producţie

2.1.2 Tipologia proceselor de producţie

Datorită marii diversităţi a proceselor de producţie acestea trebuie grupate

în grupe de procese care au caracteristici comune în funcţie de anumite criterii de
grupare.
Cele mai utilizate criterii de grupare a proceselor de producţie sunt:
a) după modul de participare la obţinerea produsului finit;
b) după gradul de continuitate;
c) după modul de obţinere a produsului finit;
d) după gradul de periodicitate;
e) după natura tehnologică.
a) În funcţie de modul cum participă la realizarea produsului finit procesele de
producţie sunt:
‰ procese de producţie de bază;
‰ procese de producţie auxiliare;
‰ procese de producţie de servire;
‰ procese de producţie anexă.
Procesele de producţie de bază transformă materiile prime şi materiale în
produse finite care constituie obiectul activităţii de bază al întreprinderii: procese
de prelucrare mecanică şi montaj în construcţii de maşini, ţesătorie în industria
textilă etc.
Procesele de producţie de bază pot fi la rândul lor:
ƒ procese de bază pregătitoare;
ƒ procese de bază prelucrătoare;
ƒ procese de montaj-finisaj.
Procesele de bază pregătitoare pregătesc materiile prime şi materialele
pentru prelucrarea propriu-zisă - procesele de turnare şi forjare în industria
construcţiilor de maşini, procesele de vopsire şi filatura din industria textilă,
procesele de croit în industria confecţiilor sau de încălţăminte.
Procesele de bază prelucrătore efectuează operaţii de prelucrare propriu-
zisă a materiilor prime şi a materialelor în vederea transformării lor în produsele
finite-procese de prelucrări mecanice în construcţii de maşini, procesele de
ţesătorie în industria textilă, procesele de coasere în confecţii etc.
Procesele de bază de montaj-finisaj sunt acele procese care asigură
obţinere formei finale a produsului înainte de livrarea la consumator.
Procesele de producţie auxiliare asigură obţinere unor produse sau lucrări
care nu constituie obiectul activităţii de bază al întreprinderii, dar care asigura buna
funcţionare a proceselor de producţie de bază - procesele de reparare a utilajelor şi
echipamentelor, de obţinere a SDV-urilor necesare în procesele de producţie de
bază, de obţinere a diferitelor feluri de energie etc.
Procesele de producţie de servire asigură obţinerea unor servicii care nu
constituie obiectul activităţii de bază al întreprinderii, dar ajută la buna desfăşurare
Organizarea structurală a sistemelor de producţie

a proceselor de producţie de bază şi auxiliare-procesele de transport intern, de

depozitare sau de transport a diferitelor feluri de energie pe cabluri sau conducte.
b) După gradul de continuitate procesele de producţie sunt:
‰ procese de producţie continue;
‰ procese de producţie periodice.
Procesele de producţie continue se caracterizează prin aceea că asigură o
transformare continuă a materiilor prime în produse finite în instalaţii de aparatură,
pe tot parcursul fluxului de producţie parametrii tehnologici având aceleaşi valori.
Procesele de producţie periodice se caracterizează prin aceea că produsele
sunt elaborate sub formă de şarje la distanţe de timp egale cu timpul necesar pentru
elaborarea unei şarje.
c) După modul de obţinere a produselor finite din materia primă procesele de
producţie sunt:
‰ procese de producţie directe;
‰ procese de producţie sintetice;
‰ procese de producţie analitice.
Procesele de producţie directe se caracterizează prin aceea că produsul
finit se obţine ca urmare a executării unor operaţii succesive asupra aceleiaşi
materii prime - procese de obţinere a produselor lactate, de obţinere a zahărului etc.
Procesele de producţie sintetice conduc la obţinerea produsului finit după
prelucrarea succesivă a mai multor materii prime - procese de producţie din
construcţii de maşini, confecţii, industria alimentară etc.
Procesele de producţie analitice conduc la obţinerea a mai multor produse
finite în urma unor prelucrări succesive a unei singure materii prime - procesele de
producţie din petrochimie, rafinării etc.
d) După gradul de periodicitate procesele de producţie sunt:
‰ ciclice;
‰ neciclice.
Procesele de producţie ciclice au caracter repetitiv şi sunt specifice tipului
de producţie de serie mare sau de masă. În cadrul acestor procese prelucrarea
produselor se face pe loturi de fabricaţie sau sub formă de şarje.
Procesele de producţie neciclice se repetă la perioade mari de timp şi sunt
specifice pentru tipul de producţie de serie mica sau unicate.
e) În funcţie de natura tehnologică a operaţiilor, procesele de producţie sunt:
‰ procese chimice;
‰ procese de schimbare a configuraţiei;
‰ procese de asamblare;
‰ procese de transport.
Procesele chimice se efectuează în instalaţii capsulate în cadrul cărora
materiile prime se transformă în urma unor reacţii chimice sau termochimice -
procese din industria aluminiului, a maselor plastice, a petrolului etc.
Procesele de schimbare a configuraţiei au la bază operaţii de prelucrare
mecanică a materiilor prime cu ajutorul unor maşini sau agregate tehnologice -
procese de strunjire, rectificare, frezare etc.
Organizarea structurală a sistemelor de producţie

Procesele de asamblare asigură sudura , lipirea sau montajul unor

subansamble în vederea obţinerii produsului finit.
Procesele de transport asigură deplasarea materiilor şi materialelor de la un
loc de muncă la altul în interiorul întreprinderii.

2.1.3 Factorii care influenţează asupra modului de organizare a proceselor

de producţie

Modul de organizare a procesului de producţie este influenţat de o serie de

factori, dintre care cei mai importanţi sunt:
¾ felul materiilor prime folosite;
¾ caracterul produsului finit;
¾ felul procesului tehnologic utilizat;
¾ volumul producţiei fabricate etc.
a) Felul materiilor prime folosite determină gruparea proceselor de producţie în
două mari grupe:
‰ grupa proceselor de producţie extractive;
‰ grupa proceselor de producţie prelucrătoare.
Procesele de producţie extractive se caracterizează prin aceea că factorul
uman cu ajutorul mijloacelor de muncă acţionează în vederea extragerii din natură
a unor minereuri, ţiţei, cărbune, lemn etc. fapt ce contribuie la adăugarea de valoare
şi valoare de întrebuinţare transformându-le în materii prime.
Procesele de producţie prelucrătoare au ca obiect prelucrarea materiilor
prime extractive şi a celor din agricultură.
În funcţie de felul materiilor prime utilizate există diferenţieri foarte mari
din punctul de vedere al organizării proceselor de producţie atât a celor de bază cât
şi a celor auxiliare sau de servire.
Exemple:
1) În cadrul întreprinderilor care utilizează materii prime în cantităţi sau
greutăţi mari se ridică probleme speciale legate de modul de organizare a
transportului sau depozitării acestora. În funcţie de felul materiilor prime
utilizate transportul va fi rutier sau pe calea ferată, iar volumul depozitelor
se va determina în mod corespunzător.
2) În întreprinderile la care din procesul de producţie rezultă cantităţi mari de
deşeuri se vor crea condiţii corespunzătoare de valorificare a acestora fie în
interiorul întreprinderii, fie vor fi livrate altor întreprinderi în scopul
reciclării acestora.
3) În ramurile industriale în care rezultă cantităţi mari de noxe, se vor crea
condiţii de captare a acestora şi de condiţionare continuă a aerului.
4) În întreprinderile care utilizează materii prime corozive se vor utiliza
instalaţii de prelucrare din materiale rezistente la coroziune, după cum în
întreprinderile care folosesc materiale perisabile se vor crea condiţii de
păstrare a calităţii acestora.
Organizarea structurală a sistemelor de producţie

b) Felul produsului finit prin particularităţile de ordin constructiv sau prin forma
şi proprietăţile sale determină o anumită organizare a procesului de producţie.
Produsele finite pot fi grupate în două mari grupe:
ƒ produse omogene, care au caracteristici identice în toată masa
produsului;
ƒ produse eterogene, cu proprietăţi diferite în masa produsului.
Produsele omogene pot fi fluide cu livrare continuă în cadrul unor reţele de
conducte, sau cu livrare discontinuă - livrare în butelii sau ambalate sub formă de
pudră în cutii sau saci; produsele omogene pot fi şi sub formă solidă cu una, două
sau trei dimensiuni şi în acest caz livrarea lor se face sub formă solidă.
Produsele eterogene sunt de uz curent sau de uz excepţional.
Gradul de complexitate a produsului finit precum şi dimensiunile acestuia
determină un anumit mod de organizare a procesului de producţie sau altul. Astfel;
în funcţie de aceste proprietăţi se va face o aprovizionare cu materii prime şi
materiale în cantităţi mai mari sau mai mici, procesul tehnologic este mai simplu
sau mai complex, utilajele sunt mai complexe sau forţa de muncă are o calificare
mai mare sau mai redusă.
c) Felul procesului tehnologic utilizat determină un anumit fel de operaţii
tehnologice , executate într-o anumită succesiune, anumite utilaje şi forţa de
muncă de un anumit nivel de calificare. Deoarece un anumit produs poate fi
realizat prin două sau mai multe variante de proces tehnologic, se pune
problema alegerii acelei variante de proces tehnologic, care să conducă la
obţinerea unor produse de calitate superioară şi cu cheltuieli cât mai reduse.
În mod similar se pune problema influenţării procesului de producţie şi de
către ceilalţi factori de influenţă ai acestuia.

2.2 Structura organizatorică a unei întreprinderi de producţie

Una dintre cele mai importante funcţiuni ale managementului unei

întreprinderi de producţie este funcţiunea de organizare. Aceasta se caracterizează
printr-un ansamblu de acţiuni care vizează toate domeniile de activitate ale
întreprinderii, precum şi relaţiile de interdependenţă dintre acestea.
Funcţiunea de organizare de ansamblu a întreprinderii se desfăşoară la
nivelul ei cel mai superior şi se materializează în structuri organizatorice, prin care
se combină, ordonează şi actualizează componentele umane, materiale şi financiare
ale acesteia.
În concluzie, structura organizatorică reprezintă ansamblul persoanelor,
subdiviziunilor organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea orientate spre
realizarea obiectivelor prestabilite ale întreprinderii.
Structura organizatorică este componenta principală a structurii generale a
întreprinderii. Locul ei în cadrul structurii generale este prezentat în fig.2.1
Organizarea structurală a sistemelor de producţie

STRUCTURA GENERALA
A
ÎNTREPRINDERII

STRUCTURA STRUCTURA COMPONEN-

ORGANIZATORICA TELOR SOCIO-CULTURALE

STRUCTURA STRUCTURA
OPERATIONALA
FUNCTIONALA
(DE PRODUCTIE
(DE CONDUCERE) SI CONCEPTIE)

Fig.2.1 Structura generală a unei întreprinderii de producţie industrială

Structura funcţională reprezintă ansamblul cadrelor de conducere şi al

compartimentelor (tehnice, economice şi administrative), modul de constituire şi
grupare al acestora, precum şi relaţiile dintre ele necesare desfăşurării
corespunzătoare a procesului managerial şi de execuţie.
Structura de producţie şi concepţie, din punct de vedere organizatoric,
reflectă locul de desfăşurare a activităţii de producţie, de control tehnic de calitate
şi de cercetare în cadrul unor verigi organizatorice bine delimitate.

2.2.1 Structura de producţie şi concepţie; noţiune, verigi structurale

de bază

Structura de producţie şi concepţie a unei întreprinderi de producţie

industriala se referă la numărul şi componenta unităţilor de producţie, de control
şi cercetare, mărimea şi amplasarea lor pe teritoriul întreprinderii, modul de
organizare internă a acestora şi legăturile funcţionale care se stabilesc între ele în
cadrul procesului de producţie şi cercetare.
Structura de producţie şi concepţie este formata dintr-un număr stabilit de
verigi organizatorice de producţie dintre care cele mai des întâlnite sunt
următoarele:
‰ secţii de producţie, montaj sau "service";
‰ ateliere de producţie, montaj, proiectare;
‰ laboratoare de control şi cercetare;
‰ sectoare de producţie;
‰ locuri de munca.
Organizarea structurală a sistemelor de producţie

Secţia de producţie este o verigă de producţie, distinctă din punct de

vedere administrativ, în cadrul căreia se execută un produs, o parte a acestuia sau o
fază de proces tehnologic. Constituirea unei secţii de producţie îşi propune
organizarea şi coordonarea unitară a activităţilor corelate din punct de vedere
tehnologic.
În funcţie de felul proceselor tehnologice care se desfăşoară în cadrul
secţiilor de producţie există:
‰ secţii de bază;
‰ secţii auxiliare;
‰ secţii de servire;
‰ secţii anexă.
Secţiile de bază sunt acele verigi de producţie în cadrul cărora se execută
procese de producţie care au drept scop transformarea diferitelor materii prime şi
materiale în produse finite ce se constituie în obiecte ale activităţii de bază al
întreprinderii, cum ar fi procese de prelucrări mecanice şi montaj în industria
construcţiilor de maşini, procese de filatură şi ţesătoriile în întreprinderile textile
etc.
Secţiile de producţie de bază ale unei întreprinderi de producţie industrială
se pot grupa în mai multe categorii de secţii în funcţie de principiul care a stat la
baza organizării secţiei:
‰ secţii de bază organizate după principiul tehnologic;
‰ secţii de bază organizate după principiul pe obiect;
‰ secţii de bază organizate după principiul mixt.
Secţiile de bază organizate după principiul tehnologic presupun
amplasarea utilajelor şi a locurilor de muncă astfel încât să asigure executarea unui
stadiu sau a unei faze de proces tehnologic. Conform acestui principiu există secţii
de producţie de turnătorie, forja, prelucrări mecanice sau de montaj în industria
construcţiilor de maşini, de filatură şi ţesătorie în industria textilă etc.
Secţiile de bază organizate după principiul tehnologic, în funcţie de
operaţiile tehnologice care se execută în cadrul acestora se grupează în:
‰ secţii de bază pregătitoare;
‰ secţii de bază prelucrătoare;
‰ secţii de bază de montaj - finisaj.
Secţiile de bază pregătitoare sunt acele secţii în care se execută faze
pregătitoare ale procesului tehnologi cum sunt: turnare şi forjare de piese în
construcţii de maşini, filatura în industria textilă, croire în industria de confecţii etc.
Secţiile de bază prelucrătoare sunt acele secţii în cadrul cărora are loc
transformarea propriu-zisa a materiilor şi materialelor în produse care constituie
obiectivul de bază al întreprinderii. Aceste secţii sunt cele de prelucrări mecanice în
construcţii de maşini, cele de ţesătorie în industria textilă sau cele de confecţionat
din industria confecţiilor.
Secţiile de bază de montaj - finisaj cuprind procese de producţie în cadrul
cărora are loc asamblarea diferitelor produse din ansamblele şi subansamblele
componente sau de finisare a produsului finit, cum ar fi secţiile de montaj şi probe
Organizarea structurală a sistemelor de producţie

tehnologice din construcţii de maşini şi secţiile de imprimare sau apretare din

industria textilă.
Secţiile de bază organizate după principiul pe obiect sunt astfel organizate
încât să asigure transformarea completă a materiilor şi materialelor în produs finit
sau componente ale acestuia. Astfel în cadrul acestor secţii sunt reunite un
ansamblu de operaţii tehnologice care vor prelucra produsul de la stadiul de
materie primă la stadiul de produs finit. Exemple de astfel de secţii pot fi secţiile de
pompe şi compresoare din construcţii de maşini sau secţia pentru confecţii femei
sau bărbaţi din industria de confecţii.
Secţiile de bază organizate după principiul mixt presupune acel mod de
organizare în cadrul căruia anumite secţii (de regulă cele pregătitoare) sunt
organizate după principiul tehnologic, iar alte secţii după principiul pe obiect
(secţiile de prelucrări mecanice).
Secţiile auxiliare sunt verigi de producţie în cadrul cărora se execută
produse sau lucrări care nu constituie obiectul activităţii de bază al întreprinderii,
dar care sunt absolut obligatorii pentru buna desfăşurare a proceselor de producţie
de bază. Secţiile auxiliare cele mai des întâlnite în cadrul întreprinderilor
industriale sunt secţia energetică (centralele producătoare de diferite feluri de
energie - energie electrică, abur, aer comprimat etc.), secţia de SDV-uri, secţia de
reparaţii etc.
Secţiile de servire sunt acele verigi structurale în cadrul cărora se execută
activităţi de producţie ce se constituie ca servicii atât pentru secţiile de bază, cât şi
pentru secţiile auxiliare, cum ar fi spre exemplu secţia reţele energetice (pentru
transportul diferitelor tipuri de energie către diferiţii consumatori din cadrul
întreprinderii industriale), secţia depozite şi secţia transport intern.
Secţiile anexă sunt verigile organizatorice destinate valorificării deşeurilor
în acele întreprinderi în care rezultă o cantitate mare de materiale refolosibile. Se
constituie ca secţii anexă ale întreprinderii şi standurile de prezentare a produselor
din expoziţii şi târguri sau magazinele proprii de desfacere.
Atelierul de producţie este o verigă organizatorică care îşi poate desfăşura
activitatea ca subunitate de producţie a unei secţii de producţie sau în mod
independent şi atunci se deosebeşte de secţia de producţie doar prin volumul de
activitate care se desfăşoară în cadrul acestuia.
În primul caz, atelierul de producţie este o verigă structurală delimitată
teritorial, în cadrul căruia se execută fie acelaşi proces tehnologic, fie acelaşi
produs sau componentă a unui produs. În cel de-al doilea caz, atelierul este o verigă
structurală delimitată din punct de vedere administrativ, cu aceleaşi caracteristici
din punct de vedere al procesului de producţie ca şi în primul caz. Activităţile de
producţie care pot să aibă loc în cadrul unui atelier pot fi activităţi de producţie,
montaj, service etc.
Atelierul de proiectare este veriga structurală a cărei activitate este
orientată în executarea acelor lucrări de proiectare de dimensiuni mai reduse şi care
nu au fost executate de institutele de specialitate. De altfel existenţa acestui atelier,
împreună cu cea a laboratorului de control şi cercetare este impusă de situaţiile în
Organizarea structurală a sistemelor de producţie

care trebuiesc găsite soluţii rapide în urma numeroaselor modificări ce pot surveni
la cererea consumatorilor. Considerăm de aceea că este pe deplin justificată
denumirea de structură de producţie şi concepţie.
Laboratorul de control şi cercetare este veriga organizatorică în cadrul
căreia se execută diferite analize şi măsurători a calităţii produselor şi a materiilor
şi materialelor.
Sectoarele de producţie sunt subunităţi ale atelierului, delimitate teritorial
unde se execută o anumită fază de proces tehnologic sau anumite componente ale
unui produs. Într-un atelier de prelucrări mecanice poate exista sectorul de
strunguri, de freze etc.
Locurile de muncă sunt verigile organizatorice de bază ale întreprinderii
industriale. Acestea ocupă o anumită suprafaţă de producţie dotată cu utilaj şi
echipament tehnologic corespunzător destinat executării unor operaţii tehnologice
sau servicii productive.
Locurile de muncă pot fi specializate în realizarea unei operaţii, sau
universale, când execută o varietate mare de operaţii.

2.2.2 Tipuri de structuri de producţie şi concepţie

În funcţie de particularităţile fiecărei întreprinderi industriale, acesteia îi

corespunde un anumit tip de structură de producţie şi concepţie. Activitatea de
proiectare şi organizare a întreprinderilor industriale evidenţiază trei tipuri de
structuri, şi anume:
a) structura de producţie şi concepţie de tip tehnologic;
b) structura de producţie şi concepţie de tip pe obiect;
c) structura de producţie şi concepţie de tip mixt.

Structura de producţie şi concepţie de tip tehnologic

Caracteristici:
‰ organizarea secţiilor de bază se face după principiul tehnologic, denumirea
secţiilor de bază fiind dată de procesul tehnologic care se execută în cadrul
acestora (turnatorie, forja, filatură, ţesătorie etc.)
‰ în cadrul secţiilor de producţie locuri de muncă universale a căror
funcţionare este asigurată de forţa de muncă de înaltă calificare;
‰ amplasarea acestor locuri de muncă se face după principiul grupelor
omogene de maşini.
Avantajele acestui tip de structură:
‰ permite realizarea unei varietăţi mari de produse;
‰ are loc o încărcare completă a locurilor de muncă;
‰ are un grad mare de flexibilitate, datorat caracterului universal al locurilor
de muncă;
‰ acest tip de structură este caracteristic tipului de serie mică sau individuală.
Organizarea structurală a sistemelor de producţie

Dezavantajele acestei structuri:

‰ datorită faptului că fiecare fază de proces tehnologic se realizează în secţii
diferite, transportul intern în întreprindere este foarte ridicat;
‰ deoarece locurile de muncă trebuie să se adapteze la fabricaţia unei varietăţi
mari de produse, timpul pentru reglare al acestora este uneori foarte mare
ducând la creşterea timpilor de întreruperi în funcţionarea utilajului;
‰ micşorează răspunderea pentru obţinerea unei calităţi ridicate, datorită
faptului că produsele se prelucrează în mai multe secţii de producţie;
‰ produsele au un ciclu lung de fabricaţie şi deci există stocuri mari de
producţie neterminată, care vor influenţa negativ costul produselor şi viteza
de rotaţie a mijloacelor circulante.
În fig.2.1 este prezentat un exemplu de structură de producţie de tip
tehnologic într-o întreprindere textilă.

Întreprindere
textila

Sectii de baza Sectii auxiliare Sectii de servire Sectii anexa Laborator de conrol

Vopsitorie Reparatii Transport intern Valorificare deseuri

Magazin de prezentare
Filatura Centrala energetica Depozite

Productia de fuse si Standuri în expozitii si

Tesatorie
suveici târguri
Imprimare
Apretura

Fig.2.1 Structura de producţie şi concepţie a unei întreprinderi textile

Structura de producţie şi concepţie pe obiect

Caracteristici:
‰ organizarea secţiilor de producţie este realizată după principiul obiectului de
fabricaţie;
‰ în fiecare secţie se fabrică un singur produs sau componente ale acestuia, iar
secţiile poartă denumirea produsului pe care-l fabrică;
‰ locurile de muncă sunt specializate în realizarea unei singure operaţii sau a
unui număr foarte mic de operaţii;
‰ amplasarea locurilor de muncă se face sub formă de linii tehnologice
specializate în fabricaţia unui produs sau a unor componente ale acestuia;
‰ acest tip de structură este specific tipului de producţie de serie mare sau de
masă.
Organizarea structurală a sistemelor de producţie

Avantaje:
‰ asigură organizarea liniilor de producţie în flux cu eficienţa ridicată;
‰ permite o creştere a specializării în producţie;
‰ reduce volumul de transport intern;
‰ reduce durata ciclului de fabricaţie şi a costurilor de producţie;
‰ determină o reducere substanţială a stocurilor de producţie neterminată.

Dezavantaje:
‰ este tipul de structură de producţie cu o flexibilitate foarte redusă la
schimbările sortimentale;
‰ nu poate fi folosită în mod eficient decât pentru tipul de serie mare sau de
masă.

În fig.2.2 este prezentată structura de producţie şi concepţie pe obiect a

unei întreprinderi de confecţii.
Întreprindere de confectii

Sectii de baza Sectii auxiliare Sectii de servire Sectii anexa

Atelier de proiectare
produse noi
Confectii femei Reparatii Transport intern Magazin de
prezentare si
desfacere
Confectii barbati Scularie Depozite

Expozitii si
Confectii copii Ambalaje
târguri

Lenjerie Centrala de abur

Fig. 2.2 Structura de producţie şi concepţie pe obiect a unei întreprinderi de confecţii

Structura de producţie şi concepţie mixtă

Caracteristici:
‰ organizarea secţiilor de producţie se face după principiul mixt, o parte a
secţiilor de producţie organizându-se după principiul tehnologic (cele
pregătitoare), iar celelalte după principiul pe obiect;
‰ acest tip de structură este specific tipului de serie mică şi mijlocie;
‰ acest tip de structura îmbină avantajele celorlalte două tipuri şi le elimină
dezavantajele.
În fig. 2.3 este prezentată structura de producţie şi concepţie de tip mixt a
unei întreprinderi constructoare de maşini.
Organizarea structurală a sistemelor de producţie

Întreprindere
constructoare de masini

Atelier de
Sectii de baza Sectii auxiliare Sectii de servire Sectii anexa
proiectare

Pregatitoare Prelucratoare Montaj Reparatii Transport intern Produse de larg

Produse noi Tehnologii
consum
Debitare Subansamble Scularie Depozite
Montaj Valorificare
subansamble deseuri
Turnatorie Motor Modelarie Retele
energetice
Forja Sasiu Centrala
Montaj
energetica
general

Fig. 2.3 Structura de producţie şi concepţie de tip mixt

a unei întreprinderi constructoare de maşini
Analizând aceste tipuri de structuri, se observă cum particularităţile fiecărei
întreprinderi influenţează asupra structurilor de producţie determinând numărul şi
tipul subunităţilor de producţie de bază.

2.3 Posibilităţi de perfecţionare a structurii de producţie şi concepţie;

indicatorii care reflectă eficienţa economică a unei structuri
raţionale

Asigurarea unei structuri de producţie şi concepţie raţionale are loc în două

situaţii şi anume:
‰ în momentul proiectării întreprinderii;
‰ în momentul funcţionării întreprinderii în funcţie de modificările care survin
în nomenclatorul de produse, în tehnologiile de fabricaţie sau în organizarea
producţiei şi a muncii.
Indiferent de situaţia în care are loc perfecţionarea structurii de producţie şi
concepţie există un ansamblu de măsuri care trebuie adoptate pentru atingerea
acestui obiectiv:
a) creşterea ponderii subunităţilor de producţie (secţii, ateliere) organizate
după principiul pe obiect în totalul subunităţilor de producţie ale
întreprinderii;
b) adâncirea specializării subunităţilor de producţie şi extinderea relaţiilor de
cooperare dintre acestea;
c) creşterea ponderii volumului de producţie pentru activitatea de bază a
întreprinderii de către întreprinderi specializate şi reducerea activităţii
secţiilor auxiliare şi de servire proprii;
d) asigurarea proporţionalităţii dintre capacităţile de producţie ale subunităţilor
de producţie ale întreprinderii;
Organizarea structurală a sistemelor de producţie

e) sistematizarea întreprinderii prin care se va realiza un flux tehnologic

continuu, pe traseele cele mai scurte.
Toate aceste măsuri de perfecţionare a structurii de producţie şi concepţie
vor influenţa în mod pozitiv o serie de indicatori ai întreprinderii dintre care mai
importanţi sunt:
‰ volumul şi costul aferent activităţilor de transport intern;
‰ numărul, felul, mărimea, locul de amplasare şi costurile aferente depozitelor
întreprinderii;
‰ numărul de personal şi fondul de salarii aferent aparatului administrativ;
‰ durata ciclului de producţie al produselor întreprinderii, mărimea stocurilor
de producţie neterminată şi viteza de rotaţie a mijloacelor circulante etc.
Perfecţionarea structurii de producţie şi concepţie trebuie să ţină seama de
îmbunătăţirea permanentă a tuturor acestor indicatori, atât în momentul proiectării
întreprinderii, cât şi pe tot parcursul funcţionării ei.

2.4 Structura organizatorică a întreprinderii pe baza centrelor

de responsabilitate

În evoluţia produsă pe parcursul ultimului deceniu de către întreprinderile

româneşti este tot mai evidentă tendinţa acestora ca activitatea managerilor acestora
să fie orientată către client şi către schimbare. Aceasta face să fie căutate acele
metode de conducere care să asigure desfăşurarea activităţii întreprinderilor în
condiţii de competitivitate şi profitabilitate, ceea ce presupune însă desfăşurarea
unor acţiuni organizatorice, capabile să permită utilizarea cât mai uşor posibil a
metodelor şi tehnicilor moderne de conducere şi organizare.
În acest context, structurarea activităţii întreprinderii pe centre de
responsabilitate a devenit o prioritate în satisfacerea cerinţelor clienţilor şi
obţinerea unei activităţi profitabile.
Dacă în ţările dezvoltate, managementul pe baza centrelor de
responsabilitate este foarte răspândit, în România există o rezistenţă faţă de acest
mod de structurare a activităţii firmelor, datorită în special mentalităţii unor
conducători de firme.*
Cu toate acestea sunt foarte multe argumente, care susţin organizarea
activităţii firmelor pe baza acestui procedeu:
• posibilitatea de stabilire a responsabilităţii pentru cheltuielile efectuate;
• urmărirea şi fundamentarea corectă a cheltuielilor chiar pe locurile lor
de formare;
• delimitarea cheltuielilor care nu depind strict de activitatea de producţie
de cele care sunt legate strict de acest proces;
• stabilirea abaterilor de la nivelurile prestabilite ale acestor cheltuieli;

* C. Rusu, M. Voicu Managementul pe baza centrelor de responsabilitate, Editura Economică, 2001

Organizarea structurală a sistemelor de producţie

• stabilirea unui sistem de reguli care să permită evidenţierea

responsabilităţilor fiecărui executant;
• introducerea unui sistem de alocare a resurselor şi de urmărire a
modului de utilizare a acestora, prin elaborarea unor bugete de cheltuieli
specifice fiecărui centru de responsabilitate.
Există numeroase abordări ale acestei probleme şi vom menţiona aici doar
câteva dintre acestea.
Astfel, J. Margerin, în lucrarea sa Gestiunea bugetara** arată că centrele
de responsabilitate pot fi considerate centre de decizie, fiind conduse de un
manager, deoarece în acest context, managementul nu este o activitate exclusivă a
conducerii generale a firmei. Centrele de responsabilitate pot să se situeze la toate
nivelurile piramidei ierarhice a firmei, având un anumit grad de descentralizare şi
delegare a puterii de decizie.
Înainte de împărţirea întreprinderii pe centre de responsabilitate, la nivelul
conducerii acesteia se va stabili gradul de delegare pe care aceasta doreşte să-1
realizeze, fiind importantă în acest moment stabilirea viitoarei structuri
organizatorice a întreprinderii.

2.4.1 Cerinţele împărţirii pe centre de responsabilitate

Împărţirea activităţii întreprinderii în centre de responsabilitate trebuie să ia

în considerare următoarele cerinţe:
¾ împărţirea pe centre de responsabilitate trebuie să se bazeze pe
organizarea existentă în cadrul întreprinderii şi să fie actualizată doar
atunci când împărţirea responsabilităţilor trebuie modificată;
¾ în cadrul centrelor de responsabilitate trebuie să fie cuprinse toate
domeniile de activitate ale întreprinderii, fără a exista o suprapunere a
activităţilor desfăşurate în mai multe centre de responsabilitate;
¾ un centru de responsabilitate nu poate fi condus decât de un responsabil.
Problema împărţirii în centre de responsabilitate nu se pune în
întreprinderile mici, unde proprietarul acestora îşi exercită în mare măsură puterea
de decizie. În acest caz întreprinderea are un singur centru de responsabilitate ale
cărui performanţe vor fi analizate cu ajutorul indicatorilor de profit şi rentabilitate.
În întreprinderile mari şi mijlocii, activitatea se structurează în centre de
responsabilitate situate pe mai multe niveluri ierarhice, astfel încât bugetul general
al întreprinderii va fi împărţit în subbugete corespunzătoare fiecărui centru de
responsabilitate.
Un centru de responsabilitate este o diviziune a întreprinderii care are
următoarele caracteristici:
⇒ este plasat sub autoritatea unui responsabil;

** J. Margerin La gestion bugetaire, Paris, 1990

Organizarea structurală a sistemelor de producţie

⇒ exercită una sau mai multe misiuni concretizate în obiective

cantitative şi valorice;
⇒ dispune de un ansamblu de resurse necesare pentru atingerea
obiectivelor stabilite;
⇒ are autonomie relativa în cadrul bugetului de resurse.
Punerea sub control a unui centru de responsabilitate constă în:
• determinarea şi evaluarea obiectivelor;
• previziunea şi evaluarea consumurilor necesare pentru atingerea
obiectivelor;
• controlul eficacităţii şi eficienţei centrului de responsabilitate.
Eficacitatea este o relaţie între producţia unui centru şi obiectivele sale. Se
spune că un centru de responsabilitate a avut o activitate eficace, atunci când îşi
atinge obiectivele propuse.

Eficienta este un raport între efectele obţinute şi efortul depus de un centru

de responsabilitate. Se spune că un astfel de centru este eficient, atunci când:
• consumă puţine resurse pentru un volum de producţie dat;
• produce mai mult pentru un consum identic de resurse.
Eficienţa unei gestiuni a întreprinderii se măsoară comparând costurile
reale cu cele standard. În aceste condiţii, un centru de responsabilitate poate fi
eficace , dar nu poate fi eficient. Este situaţia acelui centru care îşi atinge
obiectivele de producţie, dar consumă mai mult decât normele de consum stabilite.
Din acest tip de structură rezultă trei subbugete principale:
9 bugetul produselor sau încasărilor;
9 bugetul cheltuielilor;
9 bugetul marjelor.
Este evident că întreprinderile nu vin întotdeauna în contact direct cu
mediul lor înconjurător, din acest motiv ele neputând să aibă o cifră de afaceri în
sensul contabil al cuvântului. Rezultă că trebuie determinate diferitele tipuri de
centre de responsabilitate, deoarece nu toate asemenea centre vor avea un buget
structurat în forma prezentată mai înainte.

2.4.2 Tipuri de centre de responsabilitate

Autorul lucrării menţionate împarte centrele de responsabilitate în

următoarele categorii:
• centre de costuri;
• centre de cheltuieli discreţionare;
• centre de cifră de afaceri;
Organizarea structurală a sistemelor de producţie

• centre de profit;
• centre de rentabilitate.
Centre de costuri (standard) sunt specifice secţiilor sau atelierelor de
producţie.
Obiectivul şefului de secţie sau de atelier este concretizat în producerea
unei cantităţi de produse în condiţiile unui consum minim de resurse materiale sau
de muncă vie. În practică, normele de consum sunt stabilite de către serviciile
tehnice sub forma unor standarde de consum, obiectivul şefului de atelier sau de
secţie constând în minimizarea abaterilor dintre costurile reale şi cele standard.
Într-un astfel de centru, eficienţa şi eficacitatea acestuia sunt exprimate în
indicatori măsurabili.
Procesul de elaborare a ansamblului de cheltuieli al centrelor de costuri
este prezentat în fig. 2.4.

Obiectiv Cheltuieli
de producţie de activitate

Resurse Cheltuieli
la dispoziţia de structura
centrului

Fig. 2.4 Procesul de elaborare al ansamblului de cheltuieli pentru un centru de

costuri

Centre de cheltuieli discreţionare

Cheltuielile discreţionare sunt acele cheltuieli care nu pot fi stabilite în
funcţie de un plan de activitate de producţie. Aceste centre de cheltuieli se
caracterizează prin aceea că rezultatul activităţii lor nu este direct măsurabil. De
asemenea, în aceste centre este dificil să se facă o departajare a cheltuielilor
variabile de cele de structură. De aceea toate cheltuielile unui astfel de centru vor fi
considerată cheltuieli de structură.
Aceste centre se numesc "de cheltuieli discreţionare" datorită faptului că
bugetul lor se stabileşte pe baza experienţei responsabililor acestor centre;
obiectivul acestora constă în executarea de servicii de bună calitate în condiţiile
încadrării lor într-un buget stabilit. De remarcat este faptul că serviciile acestor
centre nu pot fi măsurate în mod direct. Rezultă că bugetul centrelor de cheltuieli
discreţionare este un buget de autorizare a cheltuielilor sau altfel spus, este un
buget al Administraţiei.
Organizarea structurală a sistemelor de producţie

Cheltuielile acestor centre fiind "la discreţia" responsabililor lor,

modalitatea de a supraveghea modul de utilizare al acestor bugete constă în:
• limitarea la maximum a numărului de centre de responsabilitate în
cadrul serviciilor funcţionale;
• supravegherea tendintei de crestere a nivelului cheltuielilor acestor
centre.
Trebuie menţionat că eficacitatea şi eficienţa nu sunt măsurabile în cazul
acestor centre.

Centre de cifra de afaceri (centre de produse sau centre de încasări) au

ca obiectiv realizarea unui volum de producţie sau de vânzare dinainte stabilit, în
vederea maximizării cifrei de afaceri. Este cazul unui compartiment de vânzări al
cărui responsabil nu are autoritate asupra nivelului preţurilor, dar care trebuie să
respecte tariful stabilit de către conducerea generală a întreprinderii. De asemenea
responsabilul acestor centre nu are controlul cheltuielilor de distribuţie; acest
responsabil trebuie să se încadreze în bugetul alocat pentru a creşte cât mai mult
nivelul vânzărilor.
Centre de profit sunt centrele ai căror responsabili trebuie să găsească cele
mai bune corelaţii între costuri şi încasări. Această situaţie se regăseşte cel mai bine
în cadrul unei linii de producţie sau într-un magazin de produse finite care vinde la
un cost de producţie prestabilit (costuri standard) şi care este responsabil de profitul
rezultat din activitatea desfăşurată în cadrul centrului; profitul astfel obţinut este
măsurabil în termeni de "marjă" care se defineşte ca o diferenţă între:
• cifra de afaceri, pe de o parte;
• suma costurilor de producţie ale produselor vândute şi ale cheltuielilor
de desfacere (de distribuţie) pe de altă parte.
Obiectivul unui centru de profit se poate exprima:
• în valori absolute
• în procente, în funcţie de cifra de afaceri.
Bugetul general al unui centru de profit poate fi descompus în :
• bugetul produselor;
• bugetul de cheltuieli;
• bugetul de profit sau al marjei.

Centre de rentabilitate (centre de investiţii) sunt centre a căror

responsabilitate este orientată către activele utilizate. Centrele de rentabilitate
reprezintă o variantă a centrelor de profit dar o formă mai elaborată a acestora.
Astfel, centrele de rentabilitate sunt centre de profit, al căror responsabil are un
obiectiv de rentabilitate nu numai în funcţie de vânzări ci şi în funcţie de capitalul
utilizat. În realitate se pot considera două niveluri diferite ale centrelor de
rentabilitate:
• nivelul care participă activ la alegerea tipului de investiţie şi al cărui
obiectiv se exprimă sub forma unui raport:
Organizarea structurală a sistemelor de producţie

Rezultatul (sau marja) centrului

Imobilizări brute + nevoile fondului de rulment ale centrului

• nivelul compartimentelor care sunt responsabile de gestiunea activelor

circulante, al căror obiectiv se exprimă sub forma:

Marja centrului
Nevoile fondului de rulment ale centrului

Schema sintezei diferitelor tipuri de centre de responsabilitate poate fi

prezentată în următoarea formă:
Tipul centrului Exemple Responsabilitate Obiectiv
Centre de Serviciile Utilizarea bugetelor Fără obiective
cheltuieli administrative pentru obţinerea celor de profit
discreţionare mai bune servicii
(nemăsurabile în mod
direct
Centre de cifra Compartimentele • Încadrarea în Fără obiective
de afaceri de vânzări obiectivul cifrei de de profit
afaceri sau
maximizarea
volumului
vânzărilor;
Centre de Secţiile şi atelierele • Încadrarea în bugetul Fără obiective
costuri de producţie şi de cheltuieli şi de profit
unele servicii minimizarea
administrativ abaterilor
• Executarea
programelor de
producţie;
Centre de profit Unităţi de • Minimizarea Maximizarea
producţie abaterilor între profitului
consumurile
realizate şi cele
previzionate.
Centre de Unele unităţi de Maximizarea Rentabilitatea
rentabilitate producţie rezultatului global prin capitalului
cea mai bună corelaţie
între costuri şi cifra de
afaceri
Maximizarea
rentabilităţii
capitalului utilizat
Organizarea structurală a sistemelor de producţie

În lucrarea Controlul şi gestiunea prin sistemul bugetar*, M. Gervaiss

consideră că în prezent întreprinderea este obligata să se adapteze mediului în care
evoluează şi strategiei care i-a fost elaborată, făcând să evolueze şi structura sa
organizaţională. Astfel la nivelul întreprinderii se regăsesc următoarele grupe de
centre de responsabilitate:
ˆ Centre de costuri standard care corespund unui departament al
întreprinderii, unde pentru a produce produse sau servicii acţiunile întreprinderii
necesită un ansamblu de cheltuieli cu ajutorul cărora se măsoară eficienţa şi
eficacitatea întreprinderii.
Într-un astfel de centru, responsabilul nu are nici un fel de influenţă asupra
volumului vânzărilor, investiţiilor sau profitului, iar misiunea sa consta în a furniza
serviciile cerute (în termeni de cantitate, calitate şi de cost) în condiţii de
minimizare a costurilor.
Exemplu: Într-un atelier de producţie al unei întreprinderi, responsabilul
acestuia va avea ca obiectiv producerea cantităţii de produse cerute pe piaţă, în
condiţii de calitate şi de cheltuieli deja stabilite. Dacă apar constrângeri,
performanta acestui responsabil se va măsura prin mărimea bateriilor care au apărut
între realizări şi previziuni în domeniul costurilor.
ˆ Centre de cheltuieli discreţionare cel mai des întâlnite sunt în
compartimentele administrative. Aici, eficienţa şi eficacitatea centrului se măsoară
destul de greu, deoarece legătura între nivelul cheltuielilor şi rezultatele obţinute
sunt greu de stabilit; cu alte cuvinte, costurile sunt la discreţia responsabililor
acestor centre. Destul de frecvent, bugetul se stabileşte în urma unei decizii a
şefului de compartiment care va fi influenţată de obiectivul pe care acesta îl are de
atins (de cele mai multe ori acesta constă în a oferi cele mai bune servicii celor
interesati), dar se ştie că în cea mai mare parte a acestora calitatea lor este greu de
apreciat. A avea un cost real, inferior celui previzionat, nu înseamnă neaparat şi o
bună performanţă, deoarece se ştie că utilizând resurse mai puţine, calitatea
serviciului va avea de suferit.
ˆ Centre de încasări
Exemplul cel mai relevant este cel al unei agenţii comerciale, în care
responsabilul va avea ca misiune obţinerea unui anumit nivel al vânzărilor (cifra de
afaceri) fără a avea un control asupra preţurilor de vânzare sau asupra cheltuielilor
de distribuţie.
Urmărirea performanţelor agenţiei este concentrată asupra cifrei de afaceri.
Acest obiectiv poate fi descompus în subobiective, cum ar fi: tipurile de produse
care vor fi vândute, categoria de clienţi căreia se adresează, sau zona geografică
unde se vând acestea. Urmărirea structurii vânzărilor în funcţie de aceste criterii va
conduce în final la urmărirea modului de realizare al cifrei de afaceri.
În mod concret, responsabilul se va orienta spre o mai bună utilizare a
resurselor care i-au fost repartizate, astfel încât structura previzionată a vânzărilor
să conducă la o maximizare a încasărilor.

* M. Gervais - Le control et la gestion bugetaire de l'entreprise, Paris, 1986

Organizarea structurală a sistemelor de producţie

Centre de profit
Acestea sunt compartimente al căror responsabil are posibilitatea de a
combina cele mai bune costuri şi încasări.

Luarea în considerare a centrelor de profit implică apariţia următoarelor

situaţii:
•
când întreprinderea are un grad mare de sensibilitate la situaţii de
creştere a preţurilor sau de inflaţie galopantă, convenţia contabilă de
evaluare a costurilor nu mai este valabilă.;
• neutralizarea elementelor necontrolabile nu este întotdeauna justificată
decât dacă responsabilul nu dispune de nici un mijloc pentru a putea
profita de evoluţia lor;
• o generalizare a centrelor de profit în întreprindere poate să-i
determine pe responsabili să nu se gândească decât la beneficii pe
termen scurt şi să prefere să renunţe la acele oportunităţi care în
prezent sunt puţin rentabile, dar în viitor vor asigura prosperitatea
firmei (inovaţiile). Utilizarea în paralel cu centrele de profit şi a
centrelor de investiţii ar elimina în mare măsură acest risc.
Exemple de dificultăţi ce pot să apară în aprecierea performanţei unui
centru de profit
Presupunem că pentru calculul rezultatului unui centru de profit s-au
obţinut următoarele rezultate intermediare:
Vânzari 30 000 uv
Cheltuieli variabile de vânzare 20 000 uv
Marja asupra cheltuielilor variabile 10 000 uv
Cheltuieli fixe controlabile 1 600 uv

Marja asupra cheltuielilor fixe controlabile 8 400 uv

Cheltuieli fixe necontrolabile 2 400 uv

Marja asupra costului centrului 6 000 uv

Cota parte a cheltuielilor generale ale întreprinderii 2 000 uv

Rezultatul analitic 4 000 uv

Dacă responsabilul centrului este apreciat în funcţie de marja asupra

cheltuielilor variabile (10 000 uv), el poate fi tentat să utilizeze mai multe cheltuieli
fixe controlabile şi mai puţine cheltuieli variabile.
Marja asupra cheltuielilor fixe controlabile (8 400 uv) pare să reflecte mai
bine capacitatea responsabilului de centru de utilizare eficientă a resurselor pe care
le are în administrare. Problema care apare în acest caz este dacă acest responsabil
va putea să estimeze apriori care este influenţa sa exactă asupra diferitelor elemente
Organizarea structurală a sistemelor de producţie

ale cheltuielilor fixe.

Marja asupra costului centrului (6 000 uv) este un element cu ajutorul
căruia se poate decide dacă activitatea poate fi abandonată sau nu; dar această
marjă nu este controlată de responsabilul centrului, deoarece o parte a cheltuielilor
fixe rezultă din deciziile de investiţii luate la nivelurile ierarhice superioare.
Aprecierea activităţii responsabilului plecând de la rezultatul analitic
(4 000 uv) nu este de asemenea corectă, deoarece nu există o relaţie de cauzalitate
între acţiunile centrului de profit şi cheltuielile generale ale întreprinderii,
repartizate cu ajutorul unor chei de repartiţie arbitrare;
Pentru a evita aceste dificultăţi, trebuie ca profitul să fie apreciat în funcţie
de criteriile menţionate anterior.
Centre de investiţii sunt acele centre unde conducătorii lor sunt în egală
măsură responsabili de activele fixe utilizate; în cadrul acestor centre sunt mai bine
combinate profiturile imediate cu investiţiile în urma cărora vor creste viitoarele
beneficii.
Cu un astfel de centru, responsabilul acestuia are o largă autonomie, iar
obiectivul sau va consta în maximizarea randamentului investiţiei (rata profitului,
dacă vorbim de centre de rentabilitate) sau beneficiul rezidual (beneficiu din care s-
au scăzut cheltuielile de utilizare a capitalului).
În comparaţie cu responsabilii altor centre de responsabilitate,
responsabilul centrului de investiţii are destul de rar autoritate asupra activelor pe
care le are la dispoziţie. El are autoritate asupra activelor circulante, mai puţin
asupra elementelor de trezorerie (stocuri, creanţele clienţilor etc.) şi autoritate
parţială asupra activelor imobilizate (echipamente, materii prime etc...), deciziile
referitoare la cele din urmă fiid luate de conducerea generală a întreprinderii.
Utilizarea unor astfel de centre ridică următoarele probleme:
~ Activele fixe vor fi evaluate la valoarea lor netă sau brută? Dacă se
evaluează la valoarea netă, rata profitului se ameliorează pâna când
echipamentul îmbătrâneşte. Dacă se evaluează la valoarea brută, o
decizie de investiţii va avea un risc foarte mare în îmbunătăţirea ratei
profitului, deoarece decizia de investiţii nu este luată decât dacă
proiectul are o rentabilitate superioară sau cel puţin egală cu
rentabilitatea actuală.
~ Randamentul capitalului investit nu poate fi evaluat decât în
concordanţă cu perioada de rotaţie a acestuia. Ori se ştie că perioada
de rotaţie a activelor fixe este mai mare de un an; în acest caz
folosirea unei rate anuale este o măsură imperfectă de măsurare a
performanţei realizate. Folosirea profitului rezidual elimină acest
inconvenient.
Cu ajutorul acestui indicator, vom avea:
PR =CA-C-r*A: unde
PR - profitul rezidual;
CA - cifra de afaceri unitară;
C - costurile proprii
Organizarea structurală a sistemelor de producţie

r - randamentul pe care întreprinderea doreşte să-1 obţină pe o perioadă

mare de timp pentru ansamblul capitalului investit;
A - activele unitare utilizate.
În lucrarea "Managementul pe baza centrelor de responsabilitate"*, autorii
C. Rusu şi M. Voicu definesc cenrul de responsabilitate ca fiind în ansamblu de
elemente dependente între ele, care formează un tot organizat, având un grad mare
de autonomie în utilizarea şi optimizarea resurselor de care dispune.
În aceeaşi lucrare autorii grupează centrele de responsabilitate ale
întreprinderii în patru grupe:
• centre de venituri;
• centre de cost;
• centre de profit;
• centre de investiţii.
Centre de venituri sunt acele verigi organizatorice în care activitatea se
apreciază valoric în funcţie de veniturile realizate (compartimentul de vânzări al
întreprinderii).
Veniturile se planifică pe baza realizărilor din anul precedent şi a
previziunilor din anul de plan. Recompensarea angajaţilor acestor centre se face în
funcţie de veniturile realizate. **
Centre de cost sunt acele verigi organizatorice în care se obţin produse sau
servicii care generează costuri şi pe baza cărora se poate calcula eficacitatea şi
eficienţa activităţii centrelor. Aceste centre pot fi reprezentate de o secţie, un atelier
sau un serviciu funcţional care utilizează cheltuieli indirecte. Dacă pentru un loc de
muncă se poate elabora un buget de cheltuieli, acesta poate fi considerat centru de
cost.
Recompensarea angajaţilor se bazează pe nivelul economiilor la
cheltuielile de producţie realizate de fiecare executant.
Centre de profit sunt verigi organizatorice în care se poate calcula profit
în cadrul acestor centre se produc produse finite, subansamble sau servicii care se
vând în afara întreprinderii şi pentru care se stabileste un preţ de vânzare. Este
cazul acelor subunităţi de producţie al căror proces tehnologic este organizat după
principiul obiectului de fabricaţie şi care vând produsele în afara întreprinderii. La
nivelul acestor subunităţi de producţie se întocmesc bugete de cheltuieli şi se
calculează profitul ca diferenţa între veniturile obţinute şi cheltuielile antrenate.
Sistemul de recompense al angajaţilor se bazează pe îndeplinirea sau neîndeplinirea
profitului previzionat în cazul în care apar abateri, concretizate în special în
nerealizarea profitului previzionat, se identifică cauzele care au condus la aceasta
situaţie şi se iau măsuri de corectare a lor.
Centre de investiţii sunt verigi organizatorice în care se poate evidenţia
raportul sau diferenţa dintre veniturile obţinute din vânzarea produselor sau

* C. Rusu, M. Voicu - lucrarea citata

** T. Zorlentan, E. Burdus, G. Caprarescu Managementul organizatiei, Ed. Holding - Report, 1996
Organizarea structurală a sistemelor de producţie

serviciilor şi investiţiile făcute pentru obţinerea resurselor necesare obţinerii lor.

Avantajele utilizării centrelor de investiţii sunt următoarele:

⇒ facilitează controlul unor indicatori financiari de către persoane care
nu sunt socializate în tehnologii de fabricaţie;
⇒ permite identificarea contribuţiei fiecărui centru de responsabilitate la
realizarea profitului întreprinderii.

Obiectul de activitate al unui centru de responsabilitate se stabileşte pe

baza statutului sau contractului de constituire, după efectuarea analizelor, studiilor
şi luarea deciziilor referitoare la configuraţia noii structuri organizatorice.
Centrele de responsabilitate se pot constitui pe baza:
• unei activităţi de producţie (executarea unui produs sau serviciu);
• unui proces tehnologic (prelucrări mecanice, montaj, finisaj etc.)
• unui domeniu de activitate (proiectare, vânzare, aprovizionare etc.)
• unor activităţi auxiliare (reparaţii, producerea unor anumite tipuri de
energie,
SDV-uri etc.)
Indiferent de obiectul de activitate în cadrul fiecărui centru de
responsabilitate :
¾ se întocmeşte bugetul propriu de cheltuieli;
¾ se urmăresc abaterile de la bugetul previzionat;
¾ se caută care sunt cauzele care au produs abaterile;
¾ se iau măsuri de corecţie a abaterilor şi de eliminare a cauzelor care le-
au produs.
Din cele prezentate pâna acum rezultă că o împărţire a activităţii
întreprinderii pe baza centrelor de responsabilitate este o activitate exclusivă la
nivelul conducerii generale a acesteia, care va ţine seama de gradul de delegare al
autorităţii pe care doreşte să-1 acorde centrelor de responsabilitate. Pentru reuşita
acestei acţiuni, conducerea generală trebuie să ţină seama de următoarele reguli:*
ƒ împărţirea în centre de responsabilitate trebuie să aibă la bază
organigrama existentă în întreprindere, şi să fie actualizată de fiecare
dată atunci când are loc o reîmpărţire a autorităţii;
ƒ toate domeniile de activitate ale întreprinderii trebuie să fie incluse în
cadrul unui centru de responsabilitate, deoarece nici o decizie nu poate
fi luata fără a se regăsi sub autoritatea unui centru de responsabilitate;
ƒ nici o decizie nu poate fi sub incidenţa unei duble autorităti şi de aici
rezultă ca o aceeaşi activitate nu se poate desfăşura în mai multe centre
de responsabilitate;

* G. Charreaux - Gestion financiere, Paris, 1990

Organizarea structurală a sistemelor de producţie

ƒ dacă o aceeaşi persoană nu poate desfăşura activităţi în două centre de

responsabilitate, un acelaşi centru de responsabilitate nu poate fi condus
decât de un responsabil.
Pot exista centre de responsabilitate în afara structurii organizatorice a
întreprinderii; acestea se numesc "proiecte" ale căror misiuni nu sunt permanente la
nivelul întreprinderii şi care vor dispărea o dată cu îndeplinirea misiunii pentru care
au fost create.
Organizarea activităţii pe centre de responsabilitate este o activitate care
trebuie să ţină seama de factorii care influenţează un asemenea mod de organizare.

Factorii de influenţă ai activităţii centrelor de responsabilitate

Tabelul 2.1
Denumirea factorilor Influenta

Proprietarul • Influenteaza strategia şi obiectivele

organizatiei şi implicit a centrelor de
responsabilitate
• Influenteaza marimea resurselor
Conducerea generala a • Stabileste strategia şi obiectivele
întreprinderii orbganizatiei din care decurg obiectivele
centrului
• Negociaza sistemul de recompense si
procedurile de control
Marimea întreprinderii • Influenţează prin mărimea resurselor pe
care la are întreprinderea şi în funcţie de
care se poate stabili bugetul
• Influenţează acceptarea sau respingerea
schimbării concretizate în reorganizarea
activităţii pe centre de responsabilitate
• Numărul de centre
Dotarea tehnică • Performanţa
• Incadrarea în buget
Potenţialul uman • Pregatirea profesională vârsta, motivarea,
capacitatea de muncă
Situaţia economico - financiară Marimea fondurilor la nivelul fiecărui
centru
Succesul în afaceri
Strategia centrelor de responsabilitate
Cultura şi comportamentul Normele de comportament ale angajaţilor
întreprinderii Măsurarea performanţelor şi stabilirea
recompenselor
Organizarea structurală a sistemelor de producţie

Principalele însuşiri ale unui centru de responsabilitate sunt:

ª Autostabilizarea - proprietatea centrului de a-şi menţine o anumită
stare, prin adaptare la schimbările care îl influenţează;
ª Autoorganizarea - proprietatea centrului de a-şi crea în situaţii noi
structuri stabile.
Centrul de responsabilitate poate fi privit şi ca un sistem, dar şi ca un
subsistem al întreprinderii cu propriile sale intrări, ieşiri şi mecanism de
autoreglare.

Fig. 2.5 Centrul de responsabilitate - subsistem al întreprinderii

(după C. Rusu şi M. Voicu)

Conducerea de vârf trebuie să urmărească şi activitatea centrelor de

responsabilitate care au obiective specifice, derivate din obiectivele generale.
Corespunzător acestor obiective conducerea generală trebuie să intervină în
fiecare centru, în sensul reglării în mod diferit a acestora în funcţie de modul de
evoluţie a activităţii fiecăruia.