See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/264693824

Managementul performantelor resurselor umane

Book · January 2010

CITATIONS READS

0 4,389

1 author:

Panaite Nica
Universitatea Alexandru Ioan Cuza
46 PUBLICATIONS   66 CITATIONS   

SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

Managementul performantelor resurselor umane View project

All content following this page was uploaded by Panaite Nica on 06 December 2014.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

 
 Redactori: Petru RADU, Alina HUCAI
Corectură şi tehnoredactare: Alina HUCAI
Operare corectură şi tehnoredactare: Petronela GUŞĂ
Coperta: Mihaela PÎNZARIU

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

NICA, PANAITE
Managementul performanţelor resurselor umane: analiza,
proiectarea şi evaluarea posturilor: evaluarea resurselor umane /
Panaite Nica. – Iaşi: Sedcom Libris, 2010
Bibliogr.
I.S.B.N.: 978-973-670-393-5
65.012.4:658.3

Editura SEDCOM LIBRIS este acreditată de Consiliul Naţional

al Cercetării Ştiinţifice din Învăţământul Superior (C.N.C.S.I.S.) –
reacreditare 2010 (cod C.N.C.S.I.S. – 179) – www.cncsis.ro

Copyright © 2010 SEDCOM LIBRIS

Toate drepturile asupra prezentei ediţii sunt rezervate Editurii Sedcom Libris, Iaşi.
Reproducerea parţială sau integrală a textelor, prin orice mijloc, precum şi a graficii
copertei, fără acordul scris al Editurii Sedcom Libris, este interzisă şi se va pedepsi
conform legislaţiei în vigoare.

Adresa: Şos. Moara de Foc nr. 4, cod 700527, Iaşi, România

Contact: Tel.: +40.232.242.877; 234.582; 0742.76.97.72; fax: 0232.233.080
www.editurasedcomlibris.ro; e-mail: editurasedcomlibris@yahoo.com
Analiza, proiectarea şi evaluarea posturilor
Evaluarea performanţelor resurselor umane

Editura SEDCOM LIBRIS

Iaşi, 2010
 C
CUUP
PRRIIN
NSS

C
Caappiittoolluull 11 9
A
ANNAALLIIZZA AP POOS
STTU
URRIILLO
ORR
1.1. Definirea posturilor 9
1.2. Conţinutul procesului de analiză a posturilor 12
1.3. Metode, modele şi tehnici folosite în analiza posturilor 16
1.3.1. Metoda observării 17
Observarea directă. Analiza mişcărilor. Incidente critice
1.3.2. Metoda chestionarului 19
Modelul PAQ. Analiza funcţională a posturilor.
Modelul Fleishman
1.3.3. Modele bazate pe competenţe 30
1.3.4. Metoda listelor de verificare şi a scalelor de evaluare 34
1.3.5. Modelul O*NET 35

C
Caappiittoolluull 22 43
P
PRROOIIE EC CTTA AR EA
RE AŞ
ŞII R
REEP
PRRO
OIIE
ECCTTA
AR EA
RE AP
POOS
STTU
URRIILLO
ORR
2.1. Proiectarea posturilor 43
2.1.1. Conţinutul proiectării posturilor 43
2.1.2. Atitudinile salariaţilor faţă de proiectarea postului 46
2.1.3. Fişa postului ca rezultat al proiectării postului 47
2.1.4. Cerinţe privind elaborarea fişei postului 49
2.1.5. Etapele elaborării fişei postului 51
2.2. Reproiectarea posturilor 58
2.2.1. Evaluarea satisfacţiei salariatului faţă de postul ocupat 59
Modelul motivaţie – igienă. Modelul dimensiunilor
posturilor. Modelul de evaluare a satisfacţiei
faţă de post (modelul GfK. Modelul ISPO)
2.2.2. Principalele forme de reproiectare a posturilor 80
2.2.3. Activităţi pe care le presupune reproiectarea posturilor 82
6 Man age men tul per forman ţ elor res urse lor uman e

C
Caappiittoolluull 33 85

EV
E VAALLU UA ARRE EAAŞ
ŞII IIE
ERRA
ARRH
HIIZZA
AR EA
RE AP
POOS
STTU
URRIILLO
ORR
3.1. Conţinutul activităţilor de evaluare şi ierarhizare a posturilor 85
3.2. Metode simple de evaluare şi ierarhizare a posturilor 86
3.2.1. Metoda determinării preţului pieţei 86
3.2.2. Metoda ierarhizării posturilor 88
3.2.3. Metoda clasificării (gradării) predeterminate a posturilor 89
3.2.4. Metoda comparării factorilor 90
3.3. Metoda factorială pe bază de punctaj 92
3.3.1. Alegerea factorilor care vor fi utilizaţi în cadrul schemei 93
de evaluare a posturilor şi configurarea modelului
Modelul cu 13 factori. Modelul NHS. Modelul
Harriman – Holm. Modelul Hay. Modelul A+ . Modelul
legii unice de salarizare a bugetarilor din România
3.3.2. Stabilirea ponderii (importanţei) factorilor 102
şi subfactorilor de evaluare a posturilor
3.3.3. Definirea gradelor (nivelurilor) de complexitate 106
ale posturilor din punct de vedere al factorilor şi
subfactorilor şi sistemul de acordare a punctajelor
3.3.4. Acordarea punctajelor pe grade de complexitate 115
ale posturilor din punct de vedere al factorilor şi
subfactorilor
3.3.5. Identificarea situaţiei efective şi calcularea punctajelor / 131
salariilor posturilor evaluate

C
Caappiittoolluull 44 137

EV
E VAALLU UA ARRE EAAP
PEER
RFFO
OR MA
RM NŢŢE
AN ELLO
ORR
4.1. Conţinutul procesului de evaluare a performanţelor 137
4.1.1. Performanţa individuală şi cea socială 137
4.1.2. Definirea şi caracteristicile evaluării performanţelor 138
4.1.3. Factori care influenţează evaluarea performanţelor 143
4.1.4. Evaluarea neformală şi evaluarea sistematică 144
4.2 Obiectivele evaluării 145
4.3 Criterii de evaluare şi standarde de performanţă 147
 Cupr ins 7

4.3.1. Criterii de performanţă 147

4.3.2. Standarde de performanţă 149
4.4. Cine face evaluarea performanţelor ? 150
4.4.1. Managerul îşi evaluează şi clasifică subordonaţii 150
4.4.2. Subordonaţii îşi evaluează şefii ierarhici 154
4.4.3. Evaluarea de către salariaţii aflaţi pe posturi echivalente 154
4.4.4. Autoevaluarea 157
4.4.5. Evaluarea performanţelor de către evaluatori externi 159
4.5. Metode de evaluare a performanţelor 159
4.5.1. Metode de clasificare pe categorii 159
Metoda scalelor (grilelor) de evaluare. Metoda listelor
de verificare
4.5.2. Metodele comparative 163
Compararea (clasificarea) simplă. Compararea pe
perechi. Distribuţia forţată
4.5.3. Testele de personalitate 166
4.5.4. Metode descriptive 167
Incidentul critic. Eseul. Trecerea în revistă a unui
domeniu
4.5.5. Metode complexe de evaluare 168
Evaluarea pe baza comportamentului. Managementul
prin obiective (MBO)
4.6. Surse generatoare de erori şi prejudecăţi în procesul de evaluare 172
4.7. Etica evaluării 174
4.8. Comunicarea rezultatelor şi reacţiile salariaţilor 175
4.8.1. Comunicarea rezultatelor 175
4.8.2. Reacţiile salariaţilor 177
Bibliografie 179
 C
Caappiittoolluull 1
A
ANNA
ALLIIZ
ZAAP
POOS
STTU
URRIIL
LOOR
R

1.1. DEFINIREA POSTURILOR

Fiecare angajat al unei organizaţii, conform specificaţiilor din postul pe
care îl ocupă, în regim permanent sau temporar, în calitate de titular sau suplinitor,
îndeplineşte un ansamblu de sarcini, atribuţii şi responsabilităţi de care depinde re-
alizarea obiectivelor stabilite. Aşadar, postul reprezintă un grup de sarcini, obligaţii
şi responsabilităţi similare pe care le îndeplineşte un salariat.
Un post de muncă este definit ca fiind totalitatea obiectivelor, a sarcinilor
de muncă omogene din punct de vedere al naturii şi complexităţii lor, a autorităţii şi
responsabilităţilor care revin spre exercitare, în mod permanent şi organizat, unei
persoane. Totalitatea obiectivelor, a sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţilor, ală-
turi de condiţiile de muncă şi cunoştinţele, aptitudinile şi abilităţile necesare ocu-
pantului postului sunt evidenţiate printr-un proces complex de investigare, numit
analiza postului.
Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică. Definirea
postului presupune precizarea tuturor elementelor care condiţionează existenţa lui:
conţinutul concret al obiectivelor, volumul sarcinilor, autoritatea, responsabilităţile
şi legăturile cu alte posturi. Rezultă că pentru definirea postului se impun a fi preci-
zate următoarele componente: obiectivele; sarcinile; autoritatea; responsabilităţile.
a) Obiectivele postului. Stabilirea obiectivelor postului constă în definirea
calitativă şi cantitativă a scopurilor avute în vedere la crearea acestuia. Obiectivele
postului se regăsesc în obiectivele organizaţiei concepute ca obiective individuale.
Pentru realizarea obiectivelor, titularului postului îi sunt conferite anumite sarcini,
autoritate şi responsabilităţi.
 An a l i z a p o s t u r i l o r 35

1.3.5. Modelul O*NET

Reţeaua de Informare Profesională (O*NET) este în curs de dezvoltare,
fiind finanţată de Departamentul Muncii / Administraţia de ocupare a forţei de muncă
şi formare profesională (US Department of Labor / Employment and Training Admi-
nistration – USDOL / ETA), printr-un grant al Comisiei pentru Siguranţa ocupării
forţei de muncă din Carolina de Nord9.

Orientarea angajaţilor

1. Caracteristicile 2. Cerinţe privind 3. Cerinţe privind

angajaţilor
1.1. Abilităţi (*)
1.2. Interese profesionale
(*)
1.3. Valenţele muncii (*)
1.4. Stiluri de lucru (*)
angajaţii experienţa
2.1. Deprinderi (*) 3.1. Experienţă şi formare
2.2. Cunoştinţe (*) profesională
2.3. Educaţie 3.2. Abilităţi de bază
3.3. Cerinţe de intrare
3.4. Cerinţe de licenţiere

o*net Specificul posturilor

6. Cerinţe 5. Caracteristicile 4. Informaţii
profesionale muncii specifice
6.1. Activităţi generale 5.1. Informaţii privind privind postul
de muncă piaţa muncii 4.1. Sarcini (*)
6.2. Activităţi detaliate 5.2. Perspectivă 4.2. Instrumente şi
de muncă (*) ocupaţională tehnologie
6.3. Contextul
organizaţional
6.4. Contextul muncii (*)

Orientarea posturilor
Notă: Pentru componentele notate cu (*), există informaţii în baza de date a modelului o*net.

Figura 1.7. Structura modelului O*NET

Modelul oferă posibilitatea identificării celor mai importante tipuri de in-
formaţii cu privire la un mare număr de posturi şi a integrării acestora într-un sistem
teoretic şi empiric coerent. Conţinutul modelului a fost dezvoltat folosind cer-
cetările de analiză a posturilor. Conţinutul modelului oferă, de asemenea, informaţii

9 Rounds, J., Walker, C., Day, D., Hubert, L., Lewis, P., & Rivkin, D. (1999). O*NET Interest

Profiler: Reliability, validity, and self-scoring. Raleigh, NC: National Center for O*NET Develop-
ment. Lewis and D. Rivkin, Development of the O*NET interest profiler, National Center for O*NET
Development, Raleigh, NC (1999).
 C
Caappiittoolluull 2
P
PRRO
OIIE
ECCT
TAAR
REEA
AŞŞII R
REEPPR
ROOIIE
ECCT
TAAR
REEA
A
PPO
OS TU
ST URRIIL
LOOR
R

2.1. PROIECTAREA POSTURILOR

2.1.1. Conţinutul proiectării posturilor

Pentru a da angajaţilor mai multă responsabilitate şi iniţiativă, este necesar

să se stabilească un anumit cadru, în care aceştia să răspundă de acţiunile lor şi să-şi
dezvolte iniţiativa. La aceasta serveşte şi proiectarea postului. Angajaţii unei orga-
nizaţii sunt foarte sensibili la interesul pe care ceilalţi îl manifestă faţă de munca lor.
Ei vor să ştie de ce fac şi cum trebuie să facă un lucru. Punerea angajaţilor în situaţia
de a şti ceea ce fac, pentru ce fac şi cum trebuie făcut este unul dintre obiectivele de-
scrierii şi specificării postului.
Proiectarea posturilor constă în specificarea conţinutului metodelor şi rela-
ţiilor cu alte posturi, pentru satisfacerea cerinţelor tehnologice şi organizaţionale, vi-
zând productivitatea, eficienţa operaţională, calitatea produselor şi serviciilor, dar şi
a cerinţelor sociale şi individuale ale titularului acelui post, referindu-se la interesul
şi satisfacţia personală, realizarea profesională, integrarea în cadrul unei entităţi etc.1
Armstrong2 defineşte proiectarea posturilor ca fiind o serie de decizii cu privire la
relaţiile care trebuie să existe între îndatoririle şi responsabilităţile deţinătorului ace-
lui post, precum relaţiile între titular, pe de o parte, şi superiorii, subordonaţii şi co-

1 Louis E. Davis, The Design of Jobs, “Journal of Industrial Relations”, Vol. 9, No. 2 / 1967, p. 119
2 Michael Armstrong, Managementul resurselor umane, manual de practică, Editura Codecs, Bu-
cureşti, 2003, p. 248
74 Managementul performanţelor resurselor umane

categorii. Drept urmare, ponderile care reflectă importanţa acestor categorii pot fi
afectate de numărul criteriilor componente.

Modelul ISPO – 308. Pornind de la modelul anterior şi avându-se în

vedere eliminarea dezavantajului generat de numărul diferit de criterii pe dimensiuni,
s-a dezvoltat un alt model de evaluare a satisfacţiei faţă de postul ocupat şi condiţiile
oferite de organizaţie, pe care îl vom denumi ISPO-30 (indice de satisfacţie faţă de
post şi de condiţiile oferite de organizaţie, compus din 30 de criterii). Acest model
conţine 30 de criterii împărţite, în mod egal, pe următoarele cinci dimensiuni:
I. Caracteristici intrinseci ale postului (6 criterii) vizează: atractivitatea locului
de muncă şi a activităţilor desfăşurate; gradul de autonomie şi responsabilitate
acordate în îndeplinirea responsabilităţilor proprii; reproiectări periodice ale
posturilor în funcţie de cunoştinţele şi abilităţile titularilor; siguranţa postului pe
termen lung; dotarea locului de muncă (sau accesul) cu mijloace necesare înde-
plinirii atribuţiilor postului; timpul mediu de lucru şi regimul de muncă (program
prelungit, lucru în schimburi, sâmbăta, duminica şi sărbătorile legale).
II. Pachetul salarial şi bonusuri de natură bănească (6 criterii) include criterii
privind: nivelul salariului şi sistemul de majorări salariale; sistemul de plată /
compensare a orelor suplimentare; sporuri la salarii (vechime, condiţii de mun-
că, confidenţialitate etc.); sistemul de bonusuri / prime pentru recunoaşterea
performanţelor; decontarea cheltuielilor de transport de la domiciliu la sediul
organizaţiei (sau posibilităţi de transport puse la dispoziţie), precum şi a altor
deplasări în interes de serviciu; compensări parţiale / integrale a cheltuielilor
de vacanţă, îmbrăcăminte etc.
III. Beneficii nesalariale şi alte avantaje (6 criterii) grupează criterii privind:
condiţiile oferite de organizaţie pentru masa de prânz (calitatea şi diversitatea
preparatelor, igienă, preţuri avantajoase etc.); asigurări private de sănătate; alte
avantaje nesalariale (maşină de serviciu, telefon etc.); oportunităţi de recreere
periodică oferite de organizaţie (excursii, manifestări sportive etc.); accesul la
unele facilităţi oferite de organizaţie (filtru de cafea, ceai, apă de băut etc.); spa-
ţiile de recreere în pauzele de lucru.
IV. Sistemul de leadership şi climatul de muncă (6 criterii) includ: calitatea
colaborării cu şefii direcţi (accesibilitate, disponibilitatea managerilor de a as-
culta punctele de vedere, sprijinul primit în îndeplinirea activităţii proprii); natura
feedback-ului din partea şefului direct; accesibilitatea şi disponibilitatea mana-
gerilor superiori de a vă asculta punctele de vedere; climatul de lucru în cadrul
grupului în care vă desfăşuraţi activitatea; calitatea colaborării cu celelalte depar-
tamente, în vederea îndeplinirii activităţilor proprii; natura şi intensitatea contro-
lului din partea managerilor a activităţii desfăşurate.

8
Panaite Nica, Intensitatea promovării valorilor şi identificarea unor noi dimensiuni ale culturii
organizaţionale în firmele româneşti. International Conference: Leadership and Organizational Cul-
ture, May 9 – 10, Cluj-Napoca, 2008
76 Managementul performanţelor resurselor umane

Tabelul 2.14. Chestionar privind evaluarea satisfacţiei faţă de postul ocupat şi

condiţiile oferite de organizaţie (ISPO-30)
Vă rugăm să vă exprimaţi opinia, marcând cu câte un (X) pentru importanţa pe care o
acordaţi criteriilor şi pentru gradul de satisfacţie faţă de situaţia existentă în cadrul
organizaţiei, din punct de vedere al fiecărui criteriu privind condiţiile existente în cadrul
organizaţiei în care vă desfăşuraţi activitatea.

Importanţa pe Gradul de
care o acordaţi satisfacţie faţă de
Codurile criteriilor

criteriilor situaţia existentă

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Mai degrabă nemulţumit

Mai degrabă mulţumit

Criterii de evaluare a satisfacţiei

Foarte nemulţumit
Importanţă medie

Foarte important
Importanţă mare
Importanţă mică

Foarte mulţumit
resurselor umane

Neimportant

Şi da şi nu
I Caracteristici intrinseci ale postului x x x x x x x x x x
Atractivitatea locului de muncă şi a activităţilor
I.1 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
desfăşurate
Gradul de autonomie şi responsabilitate în îndepli-
I.2 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
nirea responsabilităţilor proprii
Reproiectări periodice ale posturilor în funcţie de
I.3 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
cunoştinţele şi abilităţile titularilor
I.4 Siguranţa postului pe termen lung 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Dotarea locului de muncă (sau accesul) cu mijloace
I.5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
necesare îndeplinirii atribuţiilor proprii
Timpul mediu de lucru şi regimul de muncă (pro-
I.6 gram prelungit, lucru în schimburi, sâmbăta, dumi- 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
nica şi sărbătorile legale)
Pachetul salarial şi bonusuri de natură
II x x x x x x x x x x
bănească
II.1 Nivelul salariului şi sistemul de majorări salariale 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
II.2 Sistemul de plată / compensare a orelor suplimentare 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Sporuri la salarii (vechime, condiţii de muncă, con-
II.3 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
fidenţialitate etc.)
Sistemul de bonusuri / prime pentru recunoaşterea
II.4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
performanţelor
Decontarea cheltuielilor de transport de la domi-
ciliu la sediul organizaţiei (sau posibilităţi de trans-
II.5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
port puse la dispoziţie), precum şi a altor deplasări
în interes de serviciu
 Proiectarea şi reproiectarea posturilor 79

Importanţa criteriilor de evaluare

23
21.48
20.89 20.85
21 20.08
Importanţă
19 medie
16.70
17

15

Gradul de satisfacţie
5
unde: 5 – foarte mulţumit; 4 – mai degrabă mulţumit; 3 – şi da şi nu;
4 2 – mai degrabă nemulţumit; 1 – foarte nemulţumit3.46
3.29
3.00 2.94
3 2.45 2.49
Figura 2.5. Gradul de satisfacţie faţă de situaţia existentă privind postul ocupat
şi2 condiţiile oferite de organizaţie, precum şi importanţa criteriilor de evaluare
1
(pe dimensiuni)
Caracteristici Pachetul salarial Beneficii Sistemul de Managementul Gradul mediu de
intrinseci ale şi bonusuri de nesalariale şi leadership şi carierei satisfactie faţă
ă
postului natura alte avantaje climatul de de post
bănească muncă

unde: 5 – foarte mulţumit; 4 – mai degrabă mulţumit; 3 – şi da şi nu;

2 – mai degrabă nemulţumit; 1 – foarte nemulţumit

2.0 2.5 3.0 3.5 4.0

Nivelul salariului 3.89

2.45
Siguranţa postului pe termen lung 3.75
3.51
Sistemul de bonusuri 3.75
2.40
Calitatea colaborarii cu şefii direcţi 3.74
3.58
Climatul de lucru în cadrul grupului 3.72
3.56
Feedbackul din partea sefului direct 3.69
3.53
Sporuri la salarii 3.67
2.74
Dotarea locului de muncă 3.66
3.45
3.62
Atractivitatea locului de muncă 3.49
Accesibilitatea managerilor superiori 3.62
3.40
Importanţa criteriilor (ΣI = 100) Grad de satisfacţie (1 - 5)

Figura 2.6. Gradul de satisfacţie faţă de situaţia existentă privind postul

ocupat şi condiţiile oferite de organizaţie pentru primele 10, cele mai
importante criterii de evaluare
 C
Caappiittoolluull 3
E
EVVA
ALLU
UAAR
REEA
AŞŞII IIE
ERRAAR
RHHIIZ
ZAAR
REEA
A
P
POOSST
TUUR RIIL
LOOR
R

3.1. CONŢINUTUL ACTIVITĂŢILOR DE EVALUARE

ŞI IERARHIZARE A POSTURILOR

Realizarea unui sistem corect de recompensare a personalului unei firme

presupune, în primul rând, evaluarea cât mai corectă a activităţii posturilor. Această
activitate are ca finalitate stabilirea unei ierarhii a posturilor din cadrul firmei, nu-
mită „grila posturilor“. Evaluarea postului vizează identificarea şi măsurarea fac-
torilor care îl determină, în scopul stabilirii poziţiei acestuia în cadrul organizaţiei.
Acţiunea de evaluare nu vizează angajatul ca persoană, ci dexterităţile pe
care el trebuie să le aibă pentru a ocupa sau îndeplini acel post.
Evaluarea postului decurge din analiza acestuia şi se bazează pe descrierea
postului. Evaluarea urmăreşte determinarea importanţei relative a postului, în sco-
pul asigurării unei echităţi interne a sistemului de recompensare, a eliminării su-
biectivismului şi a voluntarismului în acest domeniu.
Procesul de evaluare a posturilor se caracterizează prin următoarele:
- este un proces comparativ, implicând relaţii şi nu valori absolute;
- este un proces de judecată, bazându-se pe evaluarea subiectivă şi interpre-
tarea informaţiilor privind posturile, comparaţii între posturi, compararea pos-
turilor cu diferite niveluri ale factorilor consideraţi;
- este un proces analitic, evaluările având la bază informaţiile din diverse
documente, chestionare, analize, care sunt prelucrate şi reasamblate după anu-
mite scheme standardizate;
- este un proces structurat, efectuându-se după un model care permite analiş-
tilor să judece raţional şi consecvent.
 Evaluarea şi ierarhizarea posturilor 93

Tabelul 3.8. Avantaje şi dezavantaje ale

Alegerea factorilor şi
metodei factoriale pe bază de punctaj 1 configurarea modelului

Avantaje
- evaluări analitice cu un grad mai mare
de obiectivitate;
- se ia în considerare un mare volum de
informaţii;
- implică interacţiunea dintre titularul
postului ocupat, şeful ierarhic şi
analistul de la departamentul de
resurse umane.
Dezavantaje
- presupune un consum mare de muncă;
- poate fi aplicată numai de persoane cu
o calificare specializată în manage-
mentul resurselor umane.
Stabilirea importanţei factorilor
2
şi subfactorilor
Definirea nivelurilor de
complexitate ale posturilor din
3 punct de vedere al factorilor
şi subfactorilor
Alocarea punctajelor pe
niveluri de complexitate ale
4
posturilor din punct de vedere
al factorilor şi subfactorilor

Identificarea situaţiei efective

Metoda factorială pe bază de 5 şi calcularea punctajelor /
punctaj se bazează pe un plan factorial salariilor posturilor evaluate.
care constă în:
- alegerea factorilor care vor fi uti- Figura 3.1. Etapele aplicării
lizaţi în cadrul schemei de evalu- metodei factoriale pe bază
are a posturilor şi configurarea mo- de punctaj
delului;
- stabilirea ponderii (importanţei) factorilor şi subfactorilor de evaluare a pos-
turilor;
- definirea gradelor (nivelurilor) de complexitate ale posturilor din punct de
vedere al factorilor şi subfactorilor;
- alocarea punctajelor pe grade (niveluri) de complexitate ale posturilor din
punct de vedere al factorilor şi subfactorilor;
- identificarea situaţiei efective şi calcularea punctajelor / salariilor posturilor
evaluate.

3.3.1. Alegerea factorilor care vor fi utilizaţi în cadrul schemei de

evaluare a posturilor şi configurarea modelului
Factorul este o caracteristică prezentă în proporţii diferite la posturile ce
urmează a fi evaluate, fiind utilizat ca bază de determinare a valorii relative a pos-
turilor. Factorii pot fi grupaţi în trei categorii:
a. Factori de input: cunoştinţele, aptitudinile şi orice alte caracteristici personale
necesare titularului postului pentru a-şi desfăşura activitatea în bune condiţii.
 Evaluarea şi ierarhizarea posturilor 117

1. Stabilirea punctajului maxim al posturilor (Pmax)

2. Determinarea punctajului maxim pe factori

(pi, max)

a) Punctajele acordate gradului 1 de b) Punctajele acordate gradului 1 de com-

complexitate sunt egale cu ponderile plexitate nu sunt neapărat egale cu
alocate fiecărui factor şi subfactor ponderile alocate fiecărui factor şi
subfactor

3.a. Alocarea punctajelor pentru gradul 1: pi 3.b. Punctajul maxim pi, max se împarte la nu-
mărul gradelor de complexitate: pi, max / n

4.a. Calcularea punctajelor rămase a fi

alocate pentru gradele 2, 3, …, n,
conform relaţiei: pi, max – pi

5.a. Punctajul obţinut (pi, max – pi) se

împarte la numărul gradelor rămase:
(pi, max – pi) / (n – 1)

6.a. Alocarea punctajelor pe grade şi 4.b. Alocarea punctajelor pe grade şi factori

factori conform formulelor

Gradul 1: pi; Gradul 1: (pi, max / n);

Gradul 2: pi + (pi, max – pi) / (n – 1); Gradul 2: 2 (pi, max / n);
Gradul 3: pi + 2 (pi, max – pi) / (n – 1); Gradul 3: 3 (pi, max / n);
…………………………………………… ……………………………
Gradul n: pi +[ (n + 1) (pi, max – pi)] / (n–1) Gradul n: n (pi, max / n) .

Figura 3.2. Alocarea punctajelor pe grade de complexitate ale posturilor

din punct de vedere al factorilor şi subfactorilor
 B
BIIB
BLLIIO
OGGR
RAAFFIIE
E
1. Armstrong, Michael – Managementul resurselor umane, manual de practică, Editura
Codecs, Bucureşti, 2003
2. Barrett, G., Kernan, M. – Performance, Appraisal and Termination: A Review of Court
Cases Since Bruto v. Zia with Implications for Personnel Practices. In: “Personnel
Psychology”, nr. 40, 1987
3. Bellak, D. – “The Hay Guide Chart-Profile Method of Job Evaluation”, in Handbook of
Wage and Salary Administration, 2nd ed., ed. M. Rock (New York, McGraw-Hill, 1983
4. Bergmann, T. J., Scarpello, G. V. – Point method of Job Evaluation. Compesation
decision making. New York, N.Y: Harcourt, 2001
5. Bize, R., Milhaud J. – L'homme dans l'entreprise, Ed. Jeheber, Genève, Paris, 1969
6. Bordman, S. L., Melnick, G. – Keep Productivity Ratings Timely. “Personnel Journal”,
March, 1990
7. Bosquet, R. – Fondaments de la performance humaine dans l'entreprise, Les Éditions
d'Organisation, Paris, 1989
8. Bretz, Jr., Robert D., Milcovich, George T., Read, Walter. The current state of perfor-
mance appraisal research and practice: concerns, directions, and implications. Journal
of Management, June 1992, no. 2, pp. 321 – 332
9. Byars, L. L., Rue, L. W. – Human Resourse Management – IRWIN, Homewood,
Boston, 1991
10. Calker, M. – Tooling Up for ADA, HR Magazine, December, 1991
11. Chişu, A. V. – Manualul specialistului în resurse umane, IRECSON, Bucureşti, 2002
12. Chişu, A. V. – Posturi, salarii şi beneficii, IRECSON, Bucureşti, 2005
13. Daley, D. – Pay for Performance, Performance Appraisal, and TQM. “Public Produc-
tivity and Management Review”, fall 1992
14. DeNisi, A. ş. a. – Organization of Information Used for Performance Appraisals: Role of
Diary Keeping. “Journal of Applied Psychology”, nr. 74, 1989
15. Davis, E. Louis – The Design of Jobs, “Journal of Industrial Relations”, Vol. 9, No. 2 / 1967
16. Duhamel, C. – Le choix des tests de recrutement. Guide du professionnel, Les Éditions d'
Organisation, Paris, 1992
17. Eargle, F.L. – Introduction in Job Evaluation and Compensation Management, North
Caroline Raleigh, 1972
18. English, G. – Tuning Up for Performance Management. “Training and Development
Journal”, April 1991
 Bibliografie 181

40. McCormick, E.J., & Jeanneret, P.R., Position Analysis Questionnaire (PAQ), in Gale, S.,
Ed. “The Job Analysis Handbook for Business”, Industry and Government, Vol. 2., New
York, John Wiley, 1988
41. Mertens, G. – Watson v. Fort Worth Bank and Trust: Unanswered Questions. “Employee
Relations Law Journal”, nr. 14, autumn 1988
42. Nelson-Horchler, J. – Performance Appraisals. “Industry Week”, Sept. 19, 1988
43. Nica, P. – Intensitatea promovării valorilor şi identificarea unor noi dimensiuni ale
culturii organizaţionale în firmele româneşti. International Conference: Leadership and
Organizational Culture, Cluj-Napoca, May 9 – 10, 2008
44. Nica, P., Iftimescu, A. – Management. Concepte şi aplicaţii, Sedcom Libris, Iaşi, 2008
45. Pitaru, D. H. – Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a perso-
nalului, IRECSON, Bucureşti, 2003
46. Pitaru, D. H. – Managementul resurselor umane: evaluarea performanţelor profesio-
nale, All Beck, Bucureşti, 2000
47. Popescu, M. – Simplificarea muncii administrative, Buletin informativ documentar
CPPCCI, nr. 5, 1969
48. Reibstein, R. – Reversing Performance Reviews. “Psychology Today”, March 1984
49. Rounds, J., Walker, C., Day, D., Hubert, L., Lewis, P., & Rivkin, D. – O*NET Interest
Profiler: Reliability, validity, and self-scoring, Raleigh, N.C.: National Center for
O*NET Development, 1999
50. Rusu, C. ş.a. – Organizarea şi conducerea întreprinderilor din industria uşoară, Ed.
Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1980, p. 12
51. Scholsberg, S. – Is Data Job Title or Exercise in Adjectives?, Omaha World-Herald, May
12, 1991, p. 16
52. Sédès, J.M. – O metodă ştiinţifică de organizare a serviciului, Organizarea ştiinţifică a
producţiei şi a muncii, vol. 5, 1968, CDICP, p. 36
53. Siewert, H. H. – Les tests de personnalité. Se connaître pour réussir, Les Éditions
d'Organisation, Paris, 1991
54. Slocum, W. John Jr. – Job Redesign: Improving the Quality of Work. In: “Journal of
Experiential Learning and Simulation” 3/ 1981
55. Spector, P. E. – Job satisfaction: Application, assessment, causes, and consequences.
Thousand Oaks, CA.: Sage, 1985
56. Spector, P. E. – Measurement of human service staff satisfaction: Development of the
Job Satisfaction Survey. American Journal of Community Psychology, 13
57. Vacarro, P. – Review Job Description, “Human Resource Executive”, June, 1992
58. Wood, K. – Job Analysis: A Powerful Tool for Management Employee Disability,
Employee Benefit News, February, 1992
59. *** – HRM Update. “Personnel Administrator”, June,1989
60. *** – Les profils de postes, Ed. MASSON, Paris, 1976
180 Managementul performanţelor resurselor umane

View publication stats