1.

INTRODUCERE

2. DESCRIERE GENERALĂ A COMPANIEI

Începuturile
Construcţia Uzinei de Autoturisme Dacia a început în 1966, la
Colibaşi, judeţul Argeş. După semnarea unui contract de licenţă între
Renault şi statul român în 1968, începe fabricaţia modelului Dacia
1100 sub licenţa R8, urmat în 1969 de Dacia 1300 sub licenţa R12.
Între anii 1970-1980, Dacia dezvoltă o întreagă gamă de modele care
va cuprinde mai multe tipuri de vehicule de persoane şi utilitare.
Începând din anul 1978, Automobile Dacia S.A continuă autonom
producţia de autoturisme derivate din gama Renault 12. Anul 1995
este marcat de lansarea primului autoturism de concepţie sută la sută românească, Dacia Nova şi
de restructurarea întreprinderii într-o societate de producţie şi strategie şi şapte filiale comerciale.
În 1998, anul în care s-au aniversat trei decenii de la producerea primului automobil Dacia, de pe
porţile uzinei a ieşit autoturismul cu numărul 2.000.000. În acelaşi an întreprinderea a obţinut
Certificatul de atestare a Implementării Sistemului Calităţii ISO 9001 şi a înregistrat recordul de
producţie (106.000 unitati).

Dacia şi Renault împreună de peste 42 de ani

La 2 iulie 1999, se semnează contractul de privatizare al societătii şi

Dacia devine o marcă a Grupului Renault, având ca principală misiune
susţinerea dezvoltării Grupului pe pieţele emergente. În 2000 are loc
lansarea modelului Dacia SuperNova, prima concretizare a
colaborării franco-române, un autoturism echipat cu motor şi cutie de
viteze Renault. Renault şi Dacia au mai multe obiective pe termen
mediu şi lung : producerea unui vehicul nou destinat pieţelor
emergente, mărirea productivitaţii, producerea de automobile de
calitate Renault la preţuri scăzute. Anul 2003 este marcat de lansarea noului model Dacia
Solenza, apoi în anul 2004 este lansat modelul cel mai apreciat din toate timpurile şi anume
Dacia Logan. În acelaşi an încetează fabricaţia modelelor Dacia Berlină şi Break. În 2005 are loc
lansarea modelului Logan diesel, precum şi inaugurarea centrului de export CKD. În 2006 s-a
lansat modelul Dacia Logan MCV. În anul 2007, patru lansări de produs au marcat evoluţia
gamei Dacia Logan: Logan Van (ianuarie) , Logan GPL (mai) , şi o nouă motorizare de 85 CP
pe varianta Logan diesel 1.5 dCi. Acelaşi an aduce lansarea modelui Logan Pick-Up la Salonul
Auto de la Bucureşti (octombrie). În 2008 se lansează mult aşteptata Dacia Duster la inceput
doar cu motorizari pe benzină iar din 2009 si cu motorizări diesel. În 2009 se lansează noul
Logan Facelift , urmat apoi de lansarea în premieră pentru Dacia a primului autoturism de teren
Dacia Stepway.In 2010 se lanseaza primul Suv autohton si anume Dacia Duster.

Page 1
 3. VIZIUNE. MISIUNE. VALORI

Viziunea companiei Automobile Dacia S.A

Dacă înainte de 1989 industria auto din ţările din Europa Centrala şi de Est fie nu exista,
fie nu producea nici pe de parte atâtea modele, astăzi, ţări precum Ungaria, Polonia, Slovenia,
România produc sute de mii de maşini anual şi au perspective pentru extinderea producţiei.
Înainte de 1989, Ungaria nu avea pe teritoriul ei nici o fabrică producătoare de autoturisme.
Polonia avea două, la Varşovia şi Bielsko-Biala, Cehoslovacia producea Skoda în fabrica de la
Mlada-Boleslav, iar în Iugoslavia existau trei, Novo Mesto, pe teritoriul Sloveniei de azi,
Sarajevo, în Bosnia-Hertegovina, şi fabrica Zastava, în apropiere de Belgrad.1
Aşadar intr-o astfel de perioadă marile companii producătoare de maşini au acţionat rapid
si au facut investiţii masive în tarile Europei central estice.Aşadar în Ungaria au venit marci de
prestigiu precum Audi, Opel si Suzuki. Polonia a privatizat fabricile existente cu Fiat si
Daewoo.Toyota, Peugeot si Citroen au investit in Slovacia si Slovenia.
→ Una dintre puţinele uzine care nu era pe lista nici unui constructor era cea de la
Colibaşi judetul Argeş. Renault a riscat şi a achiziţionat această uzină în 1999. În momentul
achiziţiei nimeni nu s-ar fi gandit la un asemenea succes de proporţii al companiei în ziua de
astăzi, cu vanzări de sute de mii de modele anual, pe întreg mapamondul. Renault a riscat însă
compania a privit spre viitor. Au investit enorm în tehnologie, au marit capacitatea de producţie,
au crescut calitatea produselor sale. Au avut mereu o gandire dinamică , au învins barierile de
ordin politic, şi au avut încredere în viitor şi în posibilităţile organizaţiei de a se dezvolta.
Faptele cuantificate în circa 310.0002 de autoturisme vândute anual vorbesc de la sine. Toate
acestea au fost posibile datorita efortului întregii echipe manageriale.

Misiunea Companiei Automobile Dacia S.A

Principala misiune a organizaţiei este susţinerea grupului francez pe pieţele emergente

României.Cu alte cuvinte misiunea companiei este însăţi raţiunea ei de a exista. Renault a reuşit
şi reuşeşte în continuare să se dezvolte acaparând noi pieţe de producţie şi de desfacere a
produselor sale în tot mai multe ţări din întreaga lume. Pe lângă acestea, Renault, prin modelul
Dacia se doreşte a fi o companie inovativă, competitivă, eficientă, care pune foarte mare accent
pe preţ şi pe habitaclul interior al maşinii.

Valorile în cadrul companiei Automobile Dacia S.A

Principalele valori care guvernează activitatea companiei sunt munca, disciplina,

respectul, responsabilitatea, grija faţă de mediu înconjurtor. Munca este “legea lumii moderne,
care nu are loc pentru lenesi"(Mihai Eminescu, "Opera politica"). Efortul depus de angajaţii
1
http://www.wall-street.ro/articol/Companii/7334/Izgonitorii-marilor-producatori-auto.html
2
http://www.baniinostri.ro/Auto/Dacia-a-vandut-in-2009-mai-multe-masini-la-export---a1677.html

Page 2
Dacia, profesionalismul de care dau dovadă, disciplina la locul de muncă, toate aceste valori
conferă o imagine distinctivă companiei. Respectul este o valoare reală, implementată la nivelul
societăţii în care activează, şi nu în ultimul rând in cadrul mediului înconjurător. Acest lucru este
bine evidenţiat prin intermediul programului “Rabla”. Grija faţă de mediu înconjurător a devenit
o necesitate. Eforturile companiei pe termen lung de a reduce fenomenul încălzirii globale şi
poluarea încurajează iniţiativele pentru o producţie cu cât mai puţine deşeuri, extinderea duratei
de folosinţă a produselor şi reciclarea produselor la sfârşitul perioadei de folosinţă. Aceste
initiative sunt combinate cu un program de angajament pe termen lung fata de societate.

4. OBIECTIVE STRATEGICE

Proiectul de faţă analizează obiectivele pe care compania Automobile Dacia S.A şi le

propune să le îndeplinească prin lansarea Dacia Duster pe piaţa românească. Se impune aşadar
clasificarea acestor obiective în obiective cantitative şi obiective calitative.
Principalele obiective cantitative pe care şi le impune compania privind lansarea mărcii
Dacia Duster pe piaţa românească sunt:
 Creşterea cifrelor de afaceri provenite din vânzarea de vehicule Dacia Duster, accesorii,
piese de schimb şi servicii de întreţinere şi post-vânzare.
 Creşterea ratei de reînnoire a vehiculelor Dacia în interiorul mărcii.
 Creşterea gradului de notorietate;
 Creşterea gradului de acoperire teritorială;

Modelul Duster, fabricat de Dacia-Renault mai întâi pe platforma din Romania şi ulterior
şi în alte ţări, a avut anul trecut 4826 de comenzi, reprezentând 55% din comenzile totale.i Putem
concluziona că Dacia Duster a dus categoric la o creştere a cifrei de afaceri a companiei. A
crescut aşadar rata de reînnoire a autoturismelor Dacia în interiorul mărcii.Dacia Duster a întregit
gradul de notorietate al marcii Dacia, nu atât în ţară cât mai ales peste graniţe, unde preţul a jucat
un rol important pentru cei care au ales modelul Duster în detrimentul alegerii unei altui Suv la
mâna a doua.ii În ceea ce priveşte creşterea gradului de acoperire teritorială investiţiile
companiei Renault se măresc de la un an la altul. Sunt prevăzute proiecte de îmbunătăţire a
fabricii de la Mioveni, care în momentul de faţă este a cincea ca importanţă pentru cei de la
Renault. Se construiesc noi centre de producţie, în puncte strategice de pe tot globul.
Printre principalele obiective calitative se înscriu:
 Fabricarea Dacia Duster la cel mai înalt standard al calităţii.
 Crearea unei legături puternice între marca Dacia şi clienţii săi.
 Protejarea portofoliului de clienţi Dacia în faţa atacurilor concurenţei.
 Obiective legate de poziţionare.
 Standarde de calitate ISO.
 Obiective ce ţin de crearea şi menţinerea unei anumite imagini.
 Loializarea şi fidelizarea clientelei.

Page 3
 Pentru Dacia, calitatea, reprezintă, în mod fundamental, urmărirea a trei aspecte:
1. La nivelul activităţii de proiectare: Produsul trebuie să răspundă aşteptărilor clienţilor. De
aceea, echipa de proiectare are responsabilitatea de a da prioritate calităţii.
2. La nivelul sistemului industrial: Se urmăreşte calitatea practicată la nivelul uzinei şi al
furnizorilor; aceştia din urmă trebuie să dispună de moduri de organizare şi de proceduri care să
le permită să reproducă fiecare piesă, fiecare vehicul, în mod identic, la acelaşi nivel de
calitate.Toate componentele care îmbracă autoturismul Dacia Duster sunt în proporţie de 87%
reciclabile. Ele sunt marcate cu un cod, astfel încât el să indice componenţa materialului
respectiv, pentru a fi mai uşor de reciclat şi de reutilizat în construcţia altor componente noi.
3. La nivelul reţelei comerciale vorbim despre calitatea cu care intră în contact clientul; prin
intermediul ei, imaginea Dacia se conturează în ochii clientului.
În ceea ce privesc obiectivele legate de poziţionare, voi realiza mai jos un grafic care să
indice gradul de poziţionare al Dacia Duster vizavi de cei mai importanţi doi concurenţi.
Pentru o poziţionare eficientă, întreprinderea trebuie să deţină informaţii despre necesităţile şi
dorinţele consumatorilor de pe pieţele-ţintă şi avantajele pe care ei le urmăresc, să cunoască
punctele tari şi slabe ale competitorilor întreprinderii, modul în care aceştia sunt familiarizaţi cu
ele, să dispună de informaţii asupra modului în care consumatorii percep întreprinderea
comparativ cu concurenta.3
Voi analiza în continuare strategia de poziţionare a produsului Dacia, analizând
informaţiile culese de pe diverse site-uri cu privire la preţ (avantaj competitiv), cifră de afaceri şi
volumul vânzării, imaginea creată, cota de piaţă, servicii oferite şi notorietate.

Grafic 1: Poziţionarea Dacia Duster pe piaţa din România la nivelul anului 2010

Legendă:
Dacia :”_______”
Tucson :”_ _ _ _ ”
Kia :”.............”

Page 4
 Fiecare axă dintre două variabile este descrisă de intersecţia celor trei linii colorate.
Aceste linii intersectează axa în puncte diferite, iar linia care este situată cel mai sus pe axă este
considerată ca având cea mai buna poziţionare.
Dacă in cazul avantajului competitiv, al cotei de piaţă, al rentabilităţii financiare , cifrei de
afaceri şi volumul vânzărilor, am putut sa calculez şi să gasesc informaţiile necesare prezentate în
cadrul graficului, în cazul celorlalte variabile am mers pe ideea unei poziţionări subiective, în
functie de articolele pe care le-am citit în presă. Am creat aşadar o scală cu 5 trepte şi am incercat
sa o folosesc ca model pentru a putea face o departajare între concurenţi.
Perioada de garanţie creşte de la un an şi jumătate la trei ani, inspecţiile tehnice periodice
sunt gratuite în primul an, ceea ce crează o legătură mai intensă între client şi companie,
contribuind semnificativ la fidelizarea clientelei şi la sporirea notorietăţii produsului.4
Numeroasele uzine construite până acum în spaţiul argeşean, pe platforma teritorială de la
Mioveni sunt în conformitate cu normele ISO 9001, în materie de management al calităţii şi ISO
14 001, în privinţa protecţiei mediului.

5. ANALIZA MEDIULUI COMPETITIŢIONAL EXTERN

Michael Porter a elaborat un model care se bazează pe analiza a cinci factori care îsi
exercită influenţa în mediul concurenţial specific fiecărui sector de activitate. Cei cinci factori
sunt reprezentaţi de:
 Rivalitatea dintre firmele existente în cadrul sectorului de activitate.
 Ameninţarea celor care ar putea intra în sectorul în care compania analizată îşi
desfăţoară activitatea.
 Puterea de negociere a furnizorilor
 Puterea de negociere a clienţilor
 Ameninţarea produselor de substituţie

Noi potenţiali
intraţi în sector
Amenintarea noilor sosiţi
Puterea de în sector
negociere Concurenţii din sector Puterea de nogociere
a furnizorilor - rivalitatea între a clienţilor
Furnizori Clienţi
concurenţii existenţi
Ameninţarea produselor de substituţie

Produse de substituţie

Marketingul susţine că pentru a avea succes, o companie trebuie să aducă clienţilor săi un
plus de valoare şi satisfacţie faţă de competitori. Compania nu numai că trebuie să se adapteze la

4
Dumitru, Ionel; Pop, Alexandru, N. - Marketing Internaţional, Ed.Uranus, Bucureşti, 2001, pag 239

Page 5
nevoile consumatorului, ci trebuie să obţină un avantaj strategic, implantând în mintea sa, că
oferta lor de produse este mult mai bună decât cea a competitorului.5

Fig.1: Preturi Dacia Duster-Concurenta

Rivalitatea între concurenţii existenţi este una acerbă deoarece pe piaţă acţionează
numeroşi oponenţi cu forţe financiare asemănătoare. Toţi concurenţii ocupă poziţii solide în
mintea concumatorului.

Ameninţarea noilor competitori în domeniul auto şi nu trebuie să fie neglijată. Un

exemplu extraordinar care poate fi ilustrat aici este detronarea companiei Xerox de către
Compania Canon. Automobile Dacia S.A deţin în momentul de faţă avantajul preţului minim în
comparaţie cu concurenţa. Cum barierile de intrare ale altor concurenţi sunt mari datorită
instabilităţii politice a ţării, Dacia poate obţine în continuare marje ridicate ale profitului. În
momentul în care pe piaţă ar intra si alţi concurenţi, iar aici mă refer la compania Hyundai,
situaţia supremaţiei pe piaţă s-ar putea modifica.

Analiza gradului de ameninţare a unor produse de substituţie. În acest domeniu produsele

de substituţie nu pot reprezenta deocamdată un pericol iminent pentru compania Dacia. Cu toate
acestea, managementul strategic al companiei este conştient de faptul că un viitor îndepărtat va
susţine din ce în ce mai mult nevoia de deplasare prin mijloace precum bicicleta, balonul cu aer
comprimat, trenul suspendat etc.6

5
Amstrong, Gary; Kotler, Philip - Principles of Marketing, Prentice Hall 12e, N.J, 2007, pag 66
6
http://library.thinkquest.org/04oct/01249/

Page 6
 Analiza puterii de negociere a clieţilor. Suntem astazi într-o eră în care clientul are
puterea de decizie. S-a depaşit perioada în care se producea orice şi apoi se vindea către client
ceea ce era produs, perioada care în SUA s-a terminat înainte de anii ’30 7 iar la noi abia după
revoluţia din decembrie 1989. Suntem într-o era a marketingului relaţional în care încercăm să
fidelizăm clientul, să-l facem cu adevărat „apostolul” produselor noastre. Aşadar având în vedere
acest lucru putem spune că Automobile Dacia S.A este o companie orientată spre client.Mergând
după modelul utilizat de Toyota care aplică un management al inovaţiilor şi care ţine cont de
plângerile clienţilor săi, Dacia a încercat dealungul timpului să schimbe imaginea învechită a
populaţiei despre ce reprezenta maşina în trecut şi ceea ce reprezintă ea astăzi. Puterea de
negociere nu este însă chiar atât de mare deoarece vorbim de un bun de folosinţă îndelungată, iar
costurile de transfer la schimbarea furnizorilor sunt mari. Deasemenea produsul cumpărat este un
produs important pentru client, acesta neputând să renunţe cu uşurinţă la el.

Analiza capacităţii de negociere a furnizorilor. Furnizorii au un rol foarte important

pentru că ei reprezintă în fapt interfaţa dintre produs şi producător. Ei trebuie să fie foarte bine
motivaţi deoarece altfel se pot îndrepta către promovarea mai intensa a unui concurent al Dacia
Duster. Odată ce încrederea furnizorului a fost câştigată puterea sa de negociere poate să crească
către un nivel superior deoarece el este conştient despre faptul că costurile de schimbare cu un alt
furnizor sunt mai ridicate decât marja pe care el o poate cere producâtorului pentru ai îndeplini în
continuare serviciile dorite. La urma urmei numărul de dealeri autorizaţi nu este foarte mare, iar
produsul oferit este unul important pentru client.

6. ANALIZA SWOT A COMPANIEI

Analiza SWOT8 reprezintă o evaluare generală a punctelor tari, a celor slabe, a

opotunităţilor şi a ameninţărilor companiei. Punctele forte fac referire la capacitatea internă,
resursele şi situaţia factorilor pozitivi care ajută compania să îşi servească clienţii şi să îşi atingă
obiectivele. Punctele slabe includ limitările interne şi situaţia negativă a factorilor care pot afecta
într-un mod nefavorabil performanţele companiei. Oportunităţile reprezintă factori favorabili sau
direcţii în mediul extern, pe care compania este capabilă să le exploateze în avantajul său, iar
ameninţările reprezintă factori nefavorabili externi sau trenduri care se pot transforma în
provocări pentru performanţa companiei. Scopul analizei este acela de a corobora, pe de o parte,
punctele forte cu oportunităţile atractive ale mediului, iar pe de cealaltă parte de a elimina sau
depăşi punctele slabe şi de a minimiza ameninţările.
Puncte tari

Echipamentul de ultimă generaţie folosit la fabricarea autoturismelor, îmbunătăţindu-se

continuu de la an la an, forţa de muncă ieftină ce reprezintă nu mai puţin de 15000 de angajaţi
numai pe teritoriul României, reprezintă primele puncte forte ale companiei. Clienţii Logan din

7
Marketing-Editia a II-a revazuta si adaugita , Coordonator Virgil Balaure
8
Amstrong, Gary; Kotler, Philip - Principles of Marketing, Prentice Hall 12e, N.J, 2007, pag 52

Page 7
2004 sunt şi clienţii de astăzi, formând ceea ce putem numi clienţi stabili. Distribuţia existentă, cu
canalele ei, sistemele de informare şi procesare reprezintă puncte tari ale companiei.

Puncte tari privind strategia de comunicare în cadrul companiei Dacia

• Strategie de comunicare internaţională, modernă, dinamică.

• Strategie de comunicare credibilă.
• Identificare clară a destinatarului mesajului comunicării (realizarea profilului consumatorului).
• Folosirea mix-ului comunicaţional: publicitatate TV, jocuri, concursuri, publicitate out-door,
tipărituri, participări la târguri şi expoziţii naţionale şi internaţionale, pagină web.
• Mesajele sunt clare şi consecvente, asigură un echilibru între simplitate şi complexitate.
• Comunicarea directă prin intermediul consilierilor din cadrul show-room-urilor amenajate la
standarde internaţionale în conformitate cu imaginea mărcii.

Puncte slabe

Imposibilitatea de satisface toţi consumatorii, existând riscul ca unii dintre ei să-şi

îndrepte atenţia asupra concurenţei.
Având în vedere faptul că autoturismul va fi disponibil şi pentru export, atât pe cale
terestră prin intermediul camioanelor şi ale trenurilor, cât şi pe vapor, din Constanţa, putem spune
că un punct slab îl reprezintă cheltuielile mari de distributie.Aceste cheltuieli pe lângă transportul
fizic, cuprind şi taxe pentru asigurarea mărfurilor, precum şi cheltuieli de transbordare în cazul
transportului pe vas, cheltuieli de descărcare a mărfurilor, cheltuieli cu asigurarea stocurilor .9
Infrastructura din spatiul comunitar reprezintă un punct slab întrucât îngreunează procesul
distribuţiei amintit mai sus.

Puncte slabe privind strategia de comunicare a companiei

• La Dacia nu a existat o strategie de comunicare înainte de 1999.

• Imaginea mărcii Dacia îşi pune amprenta cu plusurile şi minusurile ei asupra strategiei de
comunicare şi asupra noului produs Dacia Duster.
• Costuri mari pentru reabilitarea imaginii mărcii Dacia.

Dacă primele două privesc compania Dacia pe ansamblu şi reflectă situaţia reală a
acesteia, oportunităţile şi ameninţările privesc mediul şi oglindesc impactul acestuia asupra
activităţii firmei. Compania trebuie să îşi analizeze piaţa de desfacere şi mediul de marketing
pentru a găsi oportunităţi atractive şi pentru a identifica ameninţările.

Oportunităţi

Între principalele oportunităţi întâlnite de Dacia pe piaţa României se înscriu:

 Creşterea rapidă a pieţei.

 Posibilităţi de extindere a portofoliului de produse, ceea ce s-a întâmplat în ultimii patru ani,
9
Popa, Ioan - Negociere comercială internaţională, Ed. Economică, Bucureşti, 2006

Page 8
 iar demersurile actuale merg în aceeaşi direcţie, de dezvoltare şi creare de noi modele.
 Posibilităţi de integrare pe verticală. Acest lucru presupune achiziţionarea de companii care
reprezentau pentru Dacia furnizori de materii prime sau reprezentau puncte strategice pe
piaţă.
 Posibilităţi de încheiere a unor alianţe, acorduri avantajoase. Grupul Dacia urmăreşte să
obţină acorduri cât mai profitabile cu diverse companii cu scopul declarat de reducere a
economiilor de scară.Un exemplu elocvent în reprezintă alianţa Dacia-Renault-Nissan.
 Posibilităţi de încheiere a unor contracte de leasing.

În ultimă instanţă poate fi considerată ca oportunitate şi manifestarea unei stări de

stagnare sau regres ale firmelor concurente.

Ameninţări

Principalele ameninţări ale celor de la compania Automobile Dacia S.A pot fi

reprezentate de:

 Adoptarea unor reglementări legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil;

 Intrarea într-o perioadă de recesiune economică la nivel naţional sau internaţional;
 Schimbări demografice nefavorabile;
 Schimbări ale nevoilor, gusturilor sau preferinţelor clienţilor;
 Intrarea unor noi competitori pe piaţă;
 Cererea crescândă pentru automobilele concurenţei;
 Vulnerabilitate la fluctuaţiile mediului de afaceri;
 Apariţia unor situaţii neprevăzute cum ar fi grevele.10 Acest lucru s-a întamplat pe piaţa în
2007, iar zilele în care nu s-a lucrat, au avut o repercursiune negativă, soldată cu pierderi de
30 de milioane de dolari datorită stagnării producţiei.

7. ELABORAREA ŞI IMPLEMENTAREA STRATEGIEI PRIVIND LANSAREA

DACIA DUSTER PE PIAŢĂ

a) Strategii de piaţă
Strategia de piaţă urmăreşte punerea firmei în legătură cu piaţa şi fructificarea
oportunităţii acesteia. Resursele întreprinderii Automobile Dacia S.A –umane, materiale,
financiare- constituie unul dintre principalele argumente ale opţiunii sale strategice.
Variantele strategiei de piaţă întâlnite în practică acoperă o paletă largă, dintre acestea cele
mai importante sunt sintetizate în tabelul de mai jos.

Tabel 1: Tipologia strategiilor de piaţă

POZIŢIA ÎNTREPRINDERII FAŢĂ DE:

1.Dinamica 2.Structura pieţei 3.Schimbările 4.Exigenţele pieţei 5.Nivelul
10
www.autospot.ro 26-03-2008

Page 9
întreprinderii pieţei competiţiei
Strategia creşterii Strategia Strategia activă Strategia exigenţelor Strategia
Strategia nediferenţiată Strategia ridicate ofensivă
menţinerii Strategia adaptivă Strategia exigenţelor Strategia
Strategia diferenţiată Strategia pasivă medii defensivă
restrângerii Strategia Strategia exigenţelor
concentrată reduse
Sursa: Florescu, C. (coordonator) - Marketing, Ed.Marketer, Bucuresti 1992

După cum se poate vedea din tabelul de mai sus, principalele strategii adoptate de compania
Automobile Dacia S.A corespund următoarelor strategii:
i) Strategia creşterii: Compania Automobile Dacia S.A este o companie aflată în plină
expansiune, cu o sinergie ridicată şi functionând în cadrul unei pieţe dinamice.De la an la an
compania a crescut, înglobând noi modele de autoturisme, crescându-şi cota de piaţă, cifra de
afaceri, şi investind sume considerabile în perspectivele unei dezvoltări durabile.
ii) Strategia concentrată. Această strategie vehiculează ideea punerii în practică a unei
strategii care să se axeze pe un număr restrâns de segmente de consumatori, adaptându-se la
cerinţele nevoile şi preferinţele acestora.
iii) Strategia activă. Grupul Dacia-Renault este un grup puternic, modern, preocupat în
permanenţă de înnoire şi perfecţionare. Sumele alocate în diverse proiecte, gradul de înnoire al
produselor susţin cu tărie adoptarea unei astfel de strategii.
iv) Strategia exigenţelor reduse presupune că întreprinderea nu se preocupă de creerea
unui vehicul de o calitate exceptională, mizând pe elementele de utilitate şi practicalitate ale
autoturismului. Cu toate acestea raportul calitate-preţ este unul imbatabil deocamdată. Dacă mai
adaugăm că serviiciile post-vânzare sunt excelente, designul exterior devine din ce în ce mai
aspectuos odată cu lansarea Dacia Duster, precum şi faptul că acesta va fi îmbunătăţit prin
lansarea viitoarelor modele, putem aprecia că în viitor această strategie se va schimba radical în
favoarea unei strategii a exigenţelor ridicate.
v) Strategia ofensivă. Prin adoptarea unei astfel de strategii Dacia îşi propune creşterea
cotei de piaţă prin valorificarea unui avantaj competitiv.

b)Strategii ale mixului de marketing

Strategii de produs

a) Strategia de calitate reprezintă cea mai importantă strategie folosită în demersul creării
produsului, construită pe relaţia calitate-eficienţă. Este cunoscut faptul că o creştere a calităţii
antrenează indubitabil o creştere progresivă a cheltuielilor, acoperite doar până la un punct de
veniturile aduse de aporturile respective de calitate.
Dacia a abordat în permanenţă o astfel de strategie care să-i asigure valorificarea cu
maximum de eficienţă a potenţialului uman şi tehnic de care dispune în toate ţările producătoare,
filiale ale companiei mamă. Trustul Dacia nu a vizat cel mai înalt nivel calitativ al produsului, ci
mai degrabă cel mai bun raport calitate-preţ.
Obiectivul Dacia a fost acela de a produce o gamă de vehicule robuste, fiabile şi
accesibile pentru clienţii români şi străini, la standarde de calitate Renault.
b) Strategia ofertei globale.

Page 10
 Managementul Dacia a optat pentru o strategie nediferentiata in functie de pietele de
desfacere, sustinuta de pe o parte de efortul masiv al schimbarii imaginii care cere o atentie
deosebita din partea consumatorilor iar pe de alta, de pozitionarea in segmentul autoturismelor
low-cost. In prezent, Dacia este disponibila pe 51 de piete, din Europa pana in Africa, trecand
prin Maghreb si Turcia si isi va face intrarea si in Portugalia dar si Scandinavia (Suedia,
Danemarca, Finlanda). Astfel, Duster, la fel ca Sandero, va fi disponibil, treptat, la scara
internationala.
c) O altă strategie abordata de Dacia este strategia privind locul realizării produselor11 .
Fiind vorba despre o companie transnaţională, produsul final se realizează pe teritoriul unei
singure sau mai multe ţări, dar componentele sale sunt realizate pe diferite pieţe internaţionale
legate între ele. Astfel, produsele sunt realizate cu preponderenţă în România în fabrica de la
Mioveni unde există momentan centre pentru fabricarea caroseriei, motorului, cutiei de viteze şi
transmisie, centre de montaj şi vopsitorie. Insa, la acestea se adauga aportul furnizorilor ca:
Valeo(cablaje), ACI (punţi), JCI (scaune), Cortubi (eşapamente), sau Valeo Climate (climatizare),
pentru a duce la bun sfârşit procesul de producţie.
Echipa Dacia a avut o contributie foarte importanta la dezvoltarea modelului Duster,
avand in vedere ca 45% din inginerii care au lucrat la proiect sunt romani.
In ceea ce priveste strategia de aprovizionare si productie, ea este axată spre calitate sporita si
reducerea costurilor.. Astfel ca, furnizorii agreati de Dacia Renault sunt de doua categorii: clasa A
(raspund in proportie de 90-100% la toate cele 140 de criterii) si clasa B (corespund in proportie
de 75-90% la criteriile de evaluare). Tendinta este ca toti furnizorii Dacia sa fie furnizori de rang
A, adica sa indeplineasca peste 90% din asteptarile beneficiarului. Principalele criterii de
evaluare a furnizorilor sunt: calitatea produselor livrate, respectarea stricta a termenelor si
conditiilor de livrare si costurile reduse.12
Atunci când este iniţiat un proiect nou, cum este cazul Duster, sunt lansate cereri de
cotare („RFQ“, Request For Quotation) către aceşti furnizori, iar alegerea este făcută pe baza
celor mai bune răspunsuri la caietul de sarcini în termeni de calitate, competitivitate şi
performanţă logistică, lucru de care se ocupă departamentul Cumpărări.13
Pentru implementarea acestei strategii se utilizează livrarea „just in time” , cu menţiunea
că ea trebuie sa se faca exact in cantitatea comandata, cu respectarea specificaţiilor şi a modului
de ambalare. Tendinta de reducere a costurilor de stocare a impus aparitia „depozitului pe roţi”,
adica livrările săptămanale la ziua si ora fixata de beneficiar si in cantitatea fixata, pentru a nu
produce opriri in banda de montaj din cauza furnizorilor. Pentru furnizorii experti a fost
desfiintata receptia componentelor de catre beneficiar. Ele ajung direct in cutii etichetate pe
banda de montaj, raspunderea fiind a producatorului.
Performaţele Dacia depind de relaţiile pe care şi le dezvoltă atât cu furnizorii de materii
prime şi materiale, cât şi cu distribuitorii şi cumpărătorii produselor.

Stategii de preţ

Prin strategiile pe care le-au implementat, cei de la grupul Dacia Renault urmăresc să-şi
satisfacă obiectivele privind creşterea volumului vânzărilor, recuperarea cheltuielilor şi a
investiţiilor efectuate pe termen lung, sporirea cotei de piaţă şi contracararea concurenţei. Mai
mult, acestea sunt sustinute si de eforturile de innoire a imaginii pe plan local si international,
11
Danciu, Victor - Marketing internaţional; Ed. Economică, Bucureşti, 1998, pag 271
12
www.banatbusiness.ro (adresa completa in referinte bibliografice)
13
http://www.sfin.ro/articol_16640/adevarul_despre_dacia_Duster.html

Page 11
urmand ca acestea sa formeze un suport real pentru urmatoarele mutari strategice, mai ales in
directia modificarii politicilor de pret.
a) Dacia S.A a început cu o strategie a preţului de penetrare, bazată pe preţuri mici, menite
sa descurajeze concurenţa, urmând ca apoi, odată ce au câştigat o felie de piaţă, să-şi mărească
uşor preţul, concomitent cu o creştere a calităţii.
Aceasta strategie a fost corelata insa cu o mare flexibilitate la capitolul dotari pentru acelasi
model, care fac astfel ca pretul sa varieze de la modelul de baza pana la cel cu dotari full-option,
lucru de natura sa excluda posibilitatea perceperii produsului ca fiind unul slab calitativ.
b) În raport cu concurenţa cei de la Dacia au folosit strategia preţului mai redus decat al
concurentei. Fiind vorba despre o maşină produsă în serie exportatorul român a recurs la
principiul comparaţiei, stabilind diferenţele tehnice şi economice ale produsului propriu în raport
cu produsele concurente.
S-a orientat astfel catre strategia low-cost care prezinta o atractie sporita in contextul in
care o buna parte din concureti au ajuns la o stare de plafonare, sau chiar declin. Un pret mai mic
va scoate imediat in evidenta compania Dacia iar un produs cu un raport bun calitate-pret,
adoptand o asemenea strategie are toate sansele de reusita.

Strategia de distribuţie

a) La fel ca în cazul politicii de produs şi în cazul distributiei internaţionale se pune

problema standardizarii sau adaptarii. Principala alternativă strategică folosită de cei de la Dacia
S.A din punct de vedere al amploarei distribuţiei este reprezentată de distribuţia exclusivă, prin
orientarea asupra unui singur segment de consumatori potenţiali.
Astfel, segmentul tinta vizat este dat de clienţii care considera ca SUV-ul ofera o protectie
ceva mai buna in caz de accident, de garda ridicata, ideala pentru adevaratele capcane din
drumurile noastre, dar si aspectul impozant, ce sugereaza un statut social superior, pentru care
preţul reprezintă principalul criteriu de cumpărare al unei maşini. Prin introducerea modelului
Duster, Dacia adreseaza o noua provocare pietei auto, propunand un SUV cu un design atragator
si un pret extrem de competitiv.
b) Din punct de vedere al dimensiunilor canalului s-a recurs la distribuţia prin canale
lungi, iar în ceea ce priveşte gradul de participare al companiei la procesul de distribuţie aceasta
este realizată prin intermediari specializaţi.De retinut este faptul ca dezvoltarea programelor low
cost reprezinta pentru producatori o excelenta oportunitate de a acumula experienta in domeniile
managementului aprovizionarii, valorificarii la maxim a economiilor de scara si adaptarii
platformelor mecanice la cerintele diferitelor piete

Strategiile de promovare.

a) În funcţie de desfăşurarea în timp a politicii promoţionale s-a ales strategia de

promovare continuă, alegandu-se un mesaj si un concept publicitar coerent si corespunzator
segmentului tinta vizat. Conceptul creativ care sta la baza campaniei de lansare a Duster a fost
dezvoltat de echipa Graffiti BBDO, care a declinat executii pentru media conventionale si
inovative.

Page 12
 b) În funcţie de modul de influenţare a publicului ţintă Dacia SA. a ales strategia de
absorbţie, produsele Dacia fiind cerute de un numar mare de clienţi, altfel spus publicitate de
masa, pe intelesul tuturor, aderand la modul de perceptie al majoritatii consumatorilor.
Campania s-a desfasurat la nivel national, printr-un mix care cuprinde TV, print, OOH,
radio si internet. Prima parte a campaniei a cuprins Operatiunea Porti Deschise (invitatie in show-
room-urile Dacia) si Jocul Cheii (in cadrul caruia consumatorul era invitat sa incerce cheile
descoperite in inserturile din presa, pentru a putea castiga una din masinile puse in concurs). Cea
de-a doua parte a campaniei a constat in comunicare directa, pe produs.

c) Strategii de afaceri

În calitate de jucător nou pe piata de SUV-urilor, Dacia urmareşte reducerea costurilor si

dezvoltarea unui management eficient al resurselor, astfel ca cheltuielile de productie sa fie
minime.Se porneşte, conform principiului de marketing a abordarii pieţei, de la cerinţele
consumatorilor din segmentul ţintă -oamenii care doresc o siguranta sporita sau un anume statut
social,o maşina , robustă, spaţioasă şi cu un preţ de achiziţie şi de întreţinere scăzute, având în
vedere puterea de cumpărare relativ scăzută. Pe de altă parte, deşi preţul are o pondere importantă
în aprecierea făcută şi în decizia de cumpărare, mai importantă este valoarea creată şi livrată
clienţilor. Astfel că deşi preţul are un nivel scăzut (începe de la 10.500 de euro, cu taxe incluse),
standardele de calitate sunt peste măsura preţurilor: trei stele la siguranţa pasagerilor acordate de
EuroNCAP,propulsorul 1.5 dCi de 110 CP recent în gamă care este destul de puternic şi mai ales
consumă puţin, iar designul este unul modern. Astfel că strategia aplicată de grupul Dacia
Renault este cea de lider de cost, folosind experienţa în segmentul low-cost - succesul înregistrat
cu modelul Logan si Sandero pentru a obţine cel mai mic preţ de producţie. Marja de profit este
una superioară celorlalte modele Renault şi ale competiţiei (pentru Sandero, aceeaşi clasă
economic, marja a fost de 6%), bazându-se şi pe trendul crescător al pieţei low-cost a
autoturismelor.
Desigur această strategie nu va acapara toate brandurile Renault ci va face obiectul
catorva branduri (care vor fi construite pe platforma Logan), continuând „promisiunea „ de a livra
un autoturism fiabil la un preţ extrem de avantajos începută cu Logan. De această dată însă se
atacă un alt segment de piaţă, respectiv cel al oamenilor care doresc sa afiseze un anume statut
soscial. Acesta este un segment semnificativ pe piaţa internă şi internaţională, având potenţial de
creştere a veniturilor şi implicit a puterii de cumpărare dacă se reuşeşte o fidelizare a acestora
prin acapararea primei achiziţii a cumpărătorilor. Pe lângă potenţialul segmentului mai este
importantă poziţionarea care este adecvată şi relevantă pe termen mediu şi lung făcând apel la
concepte precum competitivitate, pragmatism, smart buying. Îmbunătăţirile continue, face-lift-
urile programate fac aprte din strategia de adapatare şi de crestere a adresabilităţii produsului,
care susţin astfel această strategie a costurilor.
În ceea ce priveşte diferenţierea, întrucât aceasta se axează pe preţ, este destul de greu de
apărat. Totuşi în paralel cu strategia de diferenţiere prin preţ, rebranding-ul Dacia şi faptul că
oameni cu un anume statut social sunt noul target pentru Dacia Duster precum şi susţinerea lor
prin programul de suport Vocea Clientului sunt elemente care conduc la o diferentiere a brandului
in mintea consumatorului.
Strategia focalizata pe cost face parte din provocarile pe care Dacia Renault le lansează de
a comercializa maşini fiabile la preţuri foarte scăzute (provocarea din care a luat naştere Logan a
fost aceea a unei maşini clasa B de 5000 euro- Duster urmează aceeaşi linie a maşinilor low cost,
atât pentru achiziţionare cât şi pentru întreţinere). Acest segment de piaţă a maşinilor low cost
Page 13
este susţinut prin cercetarea şi dezvoltarea produselor pe platforma Logan la Renault Technologie
Roumanie.
Această strategie este susţinută de strategia investiţiei. Având în vedere faptul că poziţia
firmei în mediul extern competiţional este una puternică (cota de piaţă internă este de aproape
30%)şi industria maşinilor low-cost înregistrează cea mai agresivă creştere din industria auto.
Dupa lansarea de la jumătatea anului 2010 a modelului Duster, evoluţia în piaţă a companiei a
fost una foarte dinamică.
Pe o piaţă atât de dinamică, inovaţia este esenţială şi este susţinută şi de grupul Renault
Dacia prin Renault Technologie Roumanie (RTR) - singurul centru de inginerie auto din Europa
de Est şi zona mediterană şi cel mai mare centru de inginerie al Renault din afara Franţei, cu circa
2300 de ingineri, localizat în Titu, judeţul Dâmboviţa. RTR are ca misiune dezvoltarea de
proiecte vehicul (vehicule personale şi vehicule utilitare) şi de mecanică fabricate în uzinele din
regiune sau destinate pieţelor din zona Euromed (Europa Orientală, Rusia, Magreb, Turcia…). În
prezent, RTR are în lucru mai multe proiecte din segmentul vehicule în colaborare cu ingineria
din Europa. Pe termen lung, RTR va deveni centrul de referinţă pentru vehiculele Renault. 14
Renault Technologie Roumanie investeste anual aproximativ 2 milioane de euro in programe de
training pentru angajati, desfasurate atat in Romania, cat si in Franta. Centrul de dezvoltare
colaboreaza cu universitatile din Bucuresti, Pitesti, Craiova, Iasi si in viitor se va extinde si in
Galati.

d) Strategii de competiţie

Având în vedere faptul că piaţa autoturismelor în 2010 (momentul lansării modelului

Duster) era una matură şi complexă, strategia la care s-a apelat a fost aceea a reducerii preţurilor
în principal, facând din acest element al mixului o componentă esenţială, alături de o diversificare
a gamei de produse în încercarea de a satisface diversele cerinţe ale consumatorilor, crescând
astfel adresabilitatea produselor. Pe de altă parte această limitare a preţului obţinută prin
reducerea costurilor a constituit o barieră pentru noii intraţi dar şi pentru competitori.
Practic s-a recurs la crearea unui produs nou- Duster- adresat unei pieţe existente –
oameni cu statut social.

8. ANALIZA REZISTENŢELOR POSIBILE ŞI METODE DE DEPĂŞIRE A LOR

Principalele rezistenţe sunt reprezentate de rezistenţele de mentalitate. Mulţi români

percep în continuare marca Dacia cu multă reticenţă bazându-se pe experienţele avute cu mult
timp în urma, şi mai ales în timpul comunismului. În această perioadă situaţia politică nu
permitea concurenţei să se dezvolte în acest segment, iar îngrădirea concurenţei a dus practic la o
monopolizare a companiei, şi astfel aproape toţi românii care aveau un autoturism acesta era
marca Dacia. Până să fie preluată de compania Renault în 1999, Automobile Dacia S.A nu a
beneficiat de o imagine favorabilă a consumaorilor români. Odată cu preluarea companiei, Dacia

14
http://www.renault-technologie-roumanie.com/page/1/renault-technologie-roumanie

Page 14
a căpătat o noua formă, a prins curaj şi a început să câştige teren în mintea consumatorului.
Soluţia a fost reprezentată de o metodă de rebranding care a necesitat costuri uriaşe mai ales în
sistemul tehnologic şi mai apoi în promovarea produsului.
Fig.2 Istoria mărcii Dacia

În cele din urmă poate cel mai mare obstacol a fost reprezentat de preţul redus. În mare
parte preţul reprezintă un indicator al calitaţii, mai ales în cazul în care elementele intrinseci şi
extrinseci ale produsului nu sunt cunoscute sau sunt greu de apreciat. Cât despre elementele
intrinseci, aceastea puteau fi determinate cu uşurintă datorită tangibilităţii lor. Toate aceste
elemente s-au bazat pe o înaltă tehnologie de fabricaţie la care se adaugă forţa ieftină de muncă şi
subvenţiile acordate de stat. Dacă problema costurilor elementelor tangile a fost rezolvată,
problema elementelor extrinseci rămâne suspendată. Practic, fără a avea un trecut glorios, sau o
imagine pozitivă, autoturismul Dacia s-a înfăţişat într-o noua formă şi avea pretenţia de la clienţi
să-i acorde respectul cuvenit, în condiţiile în care afişa un preţ redus şi promitea o calitate pe
măsură. Acest obstacol a fost depăşit cu ajutorul specialiştilor în domeniu, a blogărilor, a
Relaţiilor Publice.

9. CONCLUZII

Sub impactul unui dinamism al schimbărilor de pe piaţa auto, am încercat să punem în

evidenţă cele mai importante aspecte ale companiei multinaţionale Automobile Dacia S.A.

Page 15
 Realizată pe parcursul a nouă capitole, lucrarea sintetizează evoluţia companiei către culmile
succesului, beneficiind de cel mai puternic factor motor şi anume preţul scăzut.
Lucrarea apare ca urmare a unei evoluţii spectaculoase ale companiei analizate, care până
în urmă cu zece ani era practit necunoscută, iar astăzi râvneşte la premii internaţionale, concurând
cu mărci aflate în portofoliul giganţilor industriei auto. Conştienţi de problemele actuale românii
îşi manifestă dorinţa achiziţionării unor maşini care să consume cât mai puţin carburant
concomitent cu o reducere a gradului de poluare. Suntem intr-o competiţie morbidă, în care
criteriul costurilor joacă un rol hotărâtor, iar condiţiile de pe piaţa româneasca definesc un aport
pozitiv privind forţa de muncă ieftină pentru investitorii străini.Aşa se explică de ce compania
Renault a ales cumpararea acţiunilor piteştene Dacia, toate demersurile fiind în favoarea acesteia
din urmă, care a avut o politică clară şi anume crearea unui automobil cu preţuri de low-cost.
Obiectivele de marketing corespund unei companii de talie mondială. Detaliate în
obiective calitative şi obiective cantitative, ele încearcă să definească ferm situaţia actuală a
întreprinderii, precum şi direcţiile preferate de companie ce vor fi realizate în viitor.
În realizarea acestor obiective am încercat pe cât posibil să trasez liniile directoare pentru
formularea unei strategii de marketing complete, corelând teoria cu exemplele realităţii practice.

10. REFERINŢE BIBLIOGRAFICE

1 Amstrong, Gary; Kotler,
Philip
2 Balaure, Virgil (coord.)
3 Constantin Brătianu
4 Danciu, Victor
Principles of Marketing, Prentice Hall 12e, N.J, 2007.
Marketing, Editia a II-a, Ed. Uranus, Bucureşti, 2002.
Management Strategic- Notiţe de curs
Marketing internaţional; Ed. Economică, Bucureşti, 1998.

Page 16
5 Dumitru, Ionel; Pop, Marketing Internaţional, Ed.Uranus, Bucureşti, 2001.
Alexandru, N.
6 Kotler, Philip Kotler Despre Marketing: Cum să creăm, cum să castigăm şi cum să
dominăm pieţele, Colecţia Brandbuilders, Bucureşti, 2004.
7 Popa, Ioan Negociere comercială internaţională, Ed. Economică, Bucureşti,
2006.
8 Ries, Al.; Trout, J. Poziţionarea: Lupta pentru un loc în mintea ta, Colecţia
Brandbuilders, Bucureşti, 2004.
9 *** www.dacia.ro
10 *** www.daciagroup.com
11 *** http://www.sfin.ro/articol_16640/adevarul_despre_dacia_Duster.html

12 *** www.autospot.ro 26-03-2008

13 *** http://library.thinkquest.org/04oct/01249/
14 *** http://www.wall-street.ro/articol/Companii/7334/Izgonitorii-marilor-
producatori-auto.html
15 *** http://www.baniinostri.ro/Auto/Dacia-a-vandut-in-2009-mai-multe-
masini-la-export---a1677.html
16 *** http://masini.ro/stiri/Duster-a-asigurat-anul-trecut-succesul-gamei-
logan-9032.htm
17 *** http://www.zf.ro/companii/Duster-vs-logan-cum-si-au-facut-loc-pe-
piata-cele-doua-embleme-dacia-3349379/
18 *** http://www.wall-street.ro/articol/Auto/39515/Dacia-cel-mai-vandut-
autovehicul-pe-piata-romaneasca-in-februarie-2008.html
19 *** http://www.sfin.ro/articol_16640/adevarul_despre_dacia_Duster.html
20 *** http://www.renault-technologie-roumanie.com/page/1/renault-
technologie-roumanie

Page 17
i
ii