LUNDI 12 NOVEMBRE 2018 // SUPPLÉMENT GRATUIT AU NUMÉRO 22821 | ISSN 0.153.4831 | NE PEUT ÊTRE VENDU SÉPARÉMENT
FR
Exclusif :
250 cabinets de recrutement
au top
Confrontés à l’incertitude et à la complexité,
les milieux d’affaires se livrent une guerre des talents
sans merci. Pour épauler les entreprises dans leurs
recherches, « Les Echos » et l’institut Statista recensent
pour la deuxième année de suite les 250 cabinets
de recrutement les plus en pointe en France
et les 50 meilleurs portails du pays.
L' ÉDITO de Muriel Jasor
Objectif : déceler la perle rare
L
es modes de recrutement évoluent : les
candidats à l’embauche ont aujourd’hui
d’autres aspirations, la relation au travail et
les valeurs de l’entreprise changent et la
technologie investit de plus en plus le domaine des
ressources humaines. Résultat : le marché du
recrutement doit s’adapter, s’appuyer sur de
nouveaux outils et s’intéresser davantage à des
personnalités qu’à des profils. Le palmarès exclusif
des meilleurs acteurs du secteur de 2018, établi −
pour la deuxième année d’affilée − par « Les Echos
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ARRÊTÉ DES COMPTES 2018
Règles françaises, Résultat fiscal et IFRS
Mardi 27 novembre 2018
La
Référen
Executives » en partenariat avec Statista, passe ce
au crible les meilleurs intervenants de l’Executive 8h30-18h00 - Salle Pleyel - Paris 8e
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et spécialistes les plus en pointe, les sociétés
de travail temporaire qui comptent et les portails
A une date proche de vos clôtures pour vous donner le
les plus efficients. Au total, 16 pages d’articles et décryptage des impacts comptables
de tableaux recensant 250 cabinets et 50 portails.
Sans conteste, quand la guerre des talents fait
à jour des projets de loi de finances de fin d’année
rage, il s’agit là d’une information extrêmement
utile et précieuse pour les entreprises et leurs Inscriptions : www.lesechos-events.fr
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02 // EXECUTIVES Lundi 12 novembre 2018 Les Echos

MEILLEURS CABINETS
EXECUTIVE SEARCH

Informations générales Secteurs d’activités

de consultants
Banque et services

et environnement
différents ou plus
avec 6 secteurs

IT, Technologie
Nombre de sites

Secteur public
et ingénierie

Distribution,
et logistique

Nombre
Généraliste

automobile

commerce
Transport

financiers
Industrie,
en France

Energie
Conseil

Chimie

Santé
Entreprise Site Web Siège social Score

Abaka www.abaka.fr Rennes 4 êêêêê P 7

ACE Management www.ace-management.com Paris 1 êêêê P P –
Agora Search www.agorasearch.com Paris 1 êêêê P 5
Alexander Hughes www.alexanderhughes.com Paris 2 êêêêê P 130
Alspective www.alspective.com Paris 1 êêêê P –
Altaide www.altaide.com Paris 2 êêêêê P P P –
Amrop www.amrop.com Bruxelles (Belgique) 1 êêêêê P 6
aperlead www.aperlead.com Paris 1 êêêêê P 7
Arrowman Executive Search www.arrowman.eu Paris 2 êêêê P 9
Arthur Hunt www.arthur-hunt.com Paris 25 êêêê P –
Aspen RH www.aspenrh.fr Paris 1 êêêê P P P P P 6
Badenoch & Clark www.badenochandclark.fr Paris 7 êêêêê P 12
Beyond Associés www.beyond-associes.com Paris 1 êêêê P P P 6
Blue Search Conseil www.blue-search.com Paris 1 êêêê P –
Boisanger Recrutement
www.boisanger.com Paris 1 êêêê P 4
de Cadres et Dirigeants
Boyden www.boyden.com New York (Etats-Unis) 1 êêêêê P –
Chantal Baudron www.chantalbaudron.fr Paris 1 êêêê P P P 4
Cherche Susan Désespérément www.cherchesusan.com Paris 1 êêêê P 3
CHL Executives www.chl-executives.com Paris 1 êêêê P P P 2
Crédey & Associés www.credey.com Paris 1 êêêê P P P P P 7
Digital Jobs www.digitaljobs.fr Paris 1 êêêê P P 7
Egon Zehnder www.egonzehnder.com Zurich (Suisse) 2 êêêêê P 18
Eiger International www.eiger-ls.com Paris 1 êêêê P 5
Eric Salmon & Partners www.ericsalmon.com Paris 1 êêêêê P 14
Ethis RH www.ethis-rh.fr Saint-Herblain 5 êêêê P P P P P 7
Eurosearch & Associés www.eurosearch-associes.com Paris 1 êêêêê P P P P P 16
Experis France www.experis-france.fr Nanterre 12 êêêêê P P P P P 82
Forstaff www.forstaff.fr Rennes 6 êêêê P 3
FSC François Sanchez
www.fsc-executive-search.com Paris 1 êêêêê P < 15
Consultants Executive Search
Giudicelli International www.giudicelli-international.net Paris 1 êêêê P 5
Grant Alexander www.grantalexander.com Paris 3 êêêêê P 17
Haussmann Executive Search www.haussmann-es.com Paris 1 êêêêê P P P < 15
Hays www.hays.fr Paris 20 êêêêê P –
Heidrick & Struggles www.heidrick.com Chicago (Etats-Unis) 1 êêêêê P 20
West Hartford
Horton International www.hortoninternational.com 1 êêêê P P P P –
(Etats-Unis)
Jouve & Associés www.jouve-associes.fr Paris 1 êêêêê P P P P 13
Kienbaum www.kienbaum.com Cologne (Allemagne) 1 êêêê P 8
Los Angeles
Korn Ferry www.kornferry.com 3 êêêêê P 35
(Etats-Unis)
Kreno Consulting www.kreno.com Boulogne-Billancourt 1 êêêê P 8
Leaders Trust www.leaderstrust.com Paris 1 êêêêê P 7
Lincoln www.lincoln-group.com Paris 3 êêêêê P –
Mac Anders Paris www.macanders.fr Paris 4 êêêêê P 30
Maesina International Search www.maesina.com Neuilly-sur-Seine 1 êêêê P P P P 7
ManageriA www.manageria.fr Paris 2 êêêê P P P < 10
Menway www.menway.com Metz 80 êêêêê P 35
Mercuri Urval www.mercuriurval.com Levallois-Perret 2 êêêêê P 14
www.morganphilipsexecutivesearch. Luxembourg
Morgan Philips Executive Search 1 êêêêê P –
com (Luxembourg)
Morgan Philips Hudson Executive
www.hudson.fr New York (Etats-Unis) 5 êêêêê P –
Search
N+1 Executive www.nplus1executive.com Paris 1 êêêê P 3

« LES ÉCHOS » / SOURCE : STATISTA-« LES ÉCHOS »

Les Echos Lundi 12 novembre 2018
? EXECUTIVES // 03

Qui a dit : « Le
recrutement du top
management s’inscrit
de plus en plus dans
une démarche de
conseil » ? Réponse sur
echo.st/m315649

Les chasseurs de têtes

DIRIGEANTS

français misent sur le long terme

A l’heure des viviers de
talents internationaux et
des profils globaux, de
belles adresses parisiennes
se partagent le marché
du recrutement de hauts
dirigeants et de cadres
de direction face aux
grands réseaux venus
des Etats-Unis.
Valérie Landrieu
@ValLandrieu
ciés : « Nous sommes probable-
ment plus sensibles à la construc-
tion d’une relation de long terme,
expose Christophe Tellier, l’un
des cofondateurs. De plus, les
candidats ont parfois le sentiment
d’être considérés par les grands
acteurs internationaux comme
une denrée dont on ne fait pas
grand cas si l’accord n’est pas
conclu. »
Sylvie de Vésinne, manager
partner de Jouve & Associés,
met, quant à elle, le curseur sur
les différences d’indicateurs de
performance. « Dans les gros
avons les mêmes repères. C’est
important lorsque l’on sait que
80 % des échecs de recrutement
sont liés à des questions de
culture et d’intégration dans
l’entreprise. »
Hors les belles adresses généra-
listes, « les cabinets spécialisés
par secteur et par métier se diffé-
rencient des grands réseaux
internationaux par leur connais-
sance extrêmement fine des can-
didats, note Isabelle Mounier-
Kuhn, directrice de la practice
DG au sein du cabinet de conseil
RH OasYs. Sur une mission, ils
sont immédiatement capables de
penser à deux personnes dont ils
ont suivi les carrières ». Mais
pour la consultante, ces structu-
res ont surtout la réputation de
se pencher sur une adéquation
fine du profil du candidat avec
ceux de l’entreprise et du
patron. Sirca, cabinet référent
depuis plus de quarante ans,
confirme indirectement l’hypo-
thèse. « De fortes exigences de
réassurance, d’adéquation cultu-
relle, voire d’affinité entre le
mandant et le consultant, sous-
tendent le choix d’un cabinet
– et évidemment du candidat »,
décode Pascal Bohu, directeur
associé.
Cette culture européenne, plutôt
latine, qui valorise la notion de
personnalité est un autre élé-
ment de différenciation. « Les
Anglo-Saxons ont, eux, été formés
à un mode de communication
beaucoup plus lisse et le storytel-
ling de chacun est beaucoup plus
codé », fait valoir Brigitte Lemer-
cier, qui a créé sa « boutique » il
y a douze ans, après une carrière
chez l’américain Russell Rey-
nolds, et qui connaît bien les
patrons du CAC et leur comex.
Une récente étude d’OasYs sur
les pratiques du secteur indique
d’ailleurs que les cabinets de
chasse et de recrutement fran-
çais osent davantage présenter
des outsiders. « Il est difficile
d’être créatif dans la proposition
de profils, tempère Brigitte
Lemercier, mais les Français
le sont un peu plus que
les Américains. » n

Q
u’ils s’appellent Eric
Salmon, Daniel Jouve ou
Brigitte Lemercier, qu’ils
soient baptisés Beyond ou Sirca,
ils incarnent à Paris, avec quel-
ques autres, une chasse de têtes
made in France. A l’heure des
jobboards, des viviers mondiali-
sés et des profils globaux, ils se
partagent le marché des diri-
geants face aux grands réseaux
internationaux venus des Etats-
Unis, berceau de « l’executive
search », et dans l’ombre du seul
acteur mondial d’origine euro-
péenne, le suisse Egon Zehnder.
cabinets anglo-saxons, cotés
notamment, vous devez boucler
les missions dans un délai strict.
Sinon, vous n’êtes pas renta-
ble. De ce point de vue-là, un
cabinet comme le nôtre est libre
de relancer le process au bout de
trois mois ou plus si une solution
n’a pas été trouvée et nous som-
mes donc davantage dans
l’accompagnement, précise la
dirigeante. Nous ne devons cepen-
dant jamais perdre de vue que
nous exerçons un métier transac-
tionnel et que nous sommes
mandatés pour créer la dynami-
que d’un deal. »

« Une fois que l’on sait que vous
avez réalisé un joli recrutement,
vous êtes identifié… » confie
Lorraine Kron du Luart, asso-
ET SI TROUVER
Spécificité européenne
Passée par l’américain Heidrick
& Struggles, Lorraine Kron du

ciée chez Eric Salmon. Dans ce
métier encore secret où tout, ou
presque, se fait par le bouche-à-
oreille, le carnet d’adresses, les
réseaux et l’intuitu personae
sont essentiels. Autant de carac-
téristiques qui peuvent faire
pencher la balance en faveur des
maisons françaises.
LES CANDIDATS
Luart préfère parler de spécifi-
cité européenne plutôt que
franco-française. D’ailleurs,
pour ne pas être marqué du
seul sceau tricolore, le cabinet a
nommé à sa tête, l’an dernier,
Sophie Wigniolle et Raoul
Nacke, un tandem franco-ger-
mano-espagnol. Lors du lance-

QUE VOUS RECHERCHEZ

Relation versus
transaction ?
« Nous avons coutume de dire que
les Anglo-Saxons sont très tran-
ment de sa propre activité au
début des années 1990, après
vingt ans de service chez Egon
Zehnder, son fondateur avait
déjà choisi d’ouvrir le même

sactionnels ; cela signifie qu’ils
vont être moins dans l’accompa-
gnement sur la durée », analyse
Lorraine Kron du Luart. « Cela
tient aussi aux marchés sur
ÉTAIT POSSIBLE,
jour un bureau en France et un
autre en Italie. « Nos clients
apprécient d’avoir des Européens
qui les accompagnent un peu
partout dans le monde, explique

LÀ, TOUT DE SUITE ?

lesquels ils opèrent, précise-t-elle.
Nous-mêmes faisons primer la
transaction en Angleterre. » Le
raisonnement est à peu près
identique chez Beyond Asso-
de son côté Christophe Tel-
lier. La différence avec les
réseaux anglo-saxons se joue ici
sur la conviction que nous les
connaissons bien et que nous

D É C O U V R E Z L E S E RV I C E S O U R C I N G +
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« Les cabinets anglo-saxons sont très transactionnels ; cela signifie P L U S D ’ I N F O R M AT I O N S S U R A P E C . F R O U A U 0 8 0 9 3 6 1 4 1 4 *

qu’ils vont être moins dans l’accompagnement sur la durée que les *Service gratuit + prix d’un appel local
Français », analyse Lorraine Kron du Luart, associée chez Eric Salmon.
Photo DR
04 // EXECUTIVES Lundi 12 novembre 2018 Les Echos

MEILLEURS CABINETS
EXECUTIVE SEARCH

Informations générales Secteurs d’activités

de consultants
Banque et services

et environnement
différents ou plus
avec 6 secteurs
Nombre de sites

IT, Technologie
Secteur public

Distribution,
et ingénierie

et logistique

Nombre
Généraliste

automobile

commerce
Transport

financiers
Industrie,
en France

Energie
Conseil

Chimie

Santé
Entreprise Site Web Siège social Score

NAOS International www.naos-international.com Paris 2 êêêê P 40

NB Lemercier & Associés www.nblemercier.com Paris 1 êêêê P 3
NESS - New Executive Search
www.ness-recrutement.com Paris 1 êêêê P P –
Solution
Now Consulting www.now-consulting.fr Paris 1 êêêê P –
Londres
Odgers Berndtson www.odgersberndtson.com 2 êêêêê P < 10
(Royaume-Uni)
Londres
Page Executive www.pageexecutive.com 15 êêêêê P 5
(Royaume-Uni)
Pearl Sales And Marketing www.pearl-sales.com Paris 1 êêêê P –
Perfhomme www.perfhomme.com Clermont-Ferrand 20 êêêê P P P P 4
Persuaders Recrutement www.persuadersrh.com Paris 3 êêêê P P P 25
Progress www.progress-search.com Paris 1 êêêêê P 9
REMORA Talent advisory www.remora-talent.com Paris 1 êêêêê P P P P P 4
Menlo Park
Robert Half www.roberthalf.fr 6 êêêêê P P –
(Etats-Unis)
Robert Walters www.robertwalters.fr Paris 4 êêêêê P –
Russell Reynolds Associates www.russellreynolds.com New York (Etats-Unis) 1 êêêêê P 17
Selescope www.selescope.com Paris 5 êêêêê P 17
Signium International www.signium.com Chicago (Etats-Unis) 1 êêêê P –
Singer & Hamilton Executive
www.singerhamilton.com Paris 1 êêêêê P < 15
Search
Sirca Executive Search www.sirca.fr Paris 1 êêêêê P 8
Spencer Stuart www.spencerstuart.com Chicago (Etats-Unis) 1 êêêêê P 10
Stanton Chase www.stantonchase.com Baltimore (Etats-Unis) 2 êêêêê P 8
Stanton Wallace www.stanton-wallace.com Paris 1 êêêêê P 10
Tillerman Executive Search www.tillerman.fr Paris 1 êêêê P P P P P 7
Tovalea www.tovalea.com Paris 1 êêêêê 4
Transearch International www.transearch.com Paris 2 êêêêê P 4
Vendome Associés www.vendome-associes.com Paris 1 êêêêê P P P 13
Vidal Associates www.vidal-associates.com Neuilly-sur-Seine 5 êêêêê P –

Légende : êêêêê Excellent score du cabinet, très largement supérieur à la moyenne

êêêê Très bon score du cabinet, supérieur à la moyenne

MÉTHODE

La liste des meilleurs cabinets
et portails de recrutement
dressée par Statista pour « Les
Echos » comprend les cabinets
et les portails qui ont obtenu
les meilleurs scores lors d’une
enquête menée, le 17 mai et
le 6 juillet 2018. Au total, près de
6.500 personnes ont participé à
l’enquête. Les participants ont
été invités via le site Internet
LesEchos.fr et un appel à
candidatures sur LinkedIn.
De plus, des salariés des cabinets
de recrutement ont été invités
par email à l’enquête. Enfin, un
panel d’accès en ligne de tous
les acteurs du recrutement a été
utilisé pour compléter l’enquête.
Le palmarès récompense
les meilleurs cabinets de
recrutement dans les trois
catégories suivantes :
- l’executive search, qui cible
les hauts dirigeants et les
candidats hautement qualifiés
dont les rémunérations s’élèvent
à plus de 100.000 euros brut
par an ;
- les managers et spécialistes
aux rémunérations brutes
annuelles inférieures
à 100.000 euros ;
- le travail temporaire.
Le palmarès comprend également
un classement des meilleurs
portails d’emploi en ligne
en France.
Pour figurer dans le palmarès,
les entreprises citées ont dû obtenir
une note de la part des clients qui
était supérieure à la moyenne. Pour
les cabinets, les participants ont
évalué la qualité des services, la
communication, le rapport qualité-
Résultat : toutes les listes sont classées
prix, la rapidité d’exécution de la
mission ainsi que la qualité et la par ordre alphabétique. Les entreprises figurant
sélection des candidats ou des dans le palmarès sont classées en deux catégories :
emplois proposés. Les portails les cabinets ayant un très bon score « êêêê »
ont été évalués sur le design c’est-à-dire supérieur à la moyenne et les cabinets
et la structure du site Web ainsi ayant un excellent score « êêêêê » c’est-à-dire
que sur le nombre et la qualité
très largement supérieur à la moyenne. Quant aux
des résultats de la recherche portails recensés, ils ont obtenu les deux mentions :
(offres d’emploi et candidats).
« souvent recommandé » (êêêê) et « très
En plus des évaluations des clients,
le score total inclut l’évaluation souvent recommandé » (êêêêê).
de la notoriété de la marque de
l’entreprise auprès des clients
existants et potentiels, l’évaluation
de l’expérience personnelle des
clients et les recommandations
des cabinets de recrutement. Pour
les portails, les critères suivants
ont été évalués pour déterminer
les lauréats : la notoriété du portail,
l’expérience client personnelle et les
recommandations des utilisateurs.

« LES ÉCHOS » / SOURCE : STATISTA-« LES ÉCHOS »

Les Echos Lundi 12 novembre 2018
5
conseils
EXECUTIVES // 05

pour bien réagir

à l’appel d’un chasseur
de têtes sur
echo.st/m209592

INTERVIEW HERVÉ BORENSZTEJN ET SYLVAIN DHENIN

ARRÊT SUR SOI
Managing partner Europe, Moyen-Orient et Afrique d’Heidrick Consulting,
et managing partner Europe de l’Ouest d’HEIDRICK & STRUGGLES

Recruter, c’est rêver

« L’équipe est
le carburant P
our un dirigeant, rien n’est plus
excitant que de recruter. Recruter,
c’est la perspective d’une solution à

de la transformation » un problème, c’est la promesse d’une

nouvelle personnalité qui va enrichir
l’équipe, c’est l’espoir d’une expérience
différente qui fera progresser l’entreprise.
Bref, recruter, c’est rêver. Car le gros
avantage du recrutement, c’est d’avoir le ÉRIC ALBERT
Spécialisé dans le recrutement de présidents, d’administrateurs d’entreprise et de toutes les choix. Et donc souvent l’illusion que l’on va est associé
positions clefs des organisations, Heidrick & Struggles accompagne les dirigeants pour gérant d’Uside

DR
enfin trouver l’individu parfait qui cochera
mieux appréhender les transformations du monde du travail et de la nature du leadership. toutes les cases.
Rencontre avec Hervé Borensztejn et Sylvain Dhenin. Pas étonnant que les cabinets de chasse de
têtes gagnent si bien leur vie : ils vendent du
rêve. D’ailleurs, pour faire durer cette
période délicieuse du choix, on sollicite de
Propos recueillis par Léa Surugue nombreux avis à travers de plus en plus
d’entretiens. On multiplie les tests et
Comment les évolutions « assessments » (évaluations, NDLR) de
du monde digital ont-elles toutes sortes qui donnent en plus une
transformé votre activité caution pseudoscientifique à la démarche.
Photos Arnaud Poilleux/ « Les Echos » ; DR
changement. Mais surtout, ce serait
reconnaître que l’on s’est trompé.
Or justement toute personne qui a fait du
recrutement sait bien qu’elle se trompe.
D’ailleurs, les chasseurs eux-mêmes
reconnaissent leurs propres erreurs. Recruter
fait appel à un mécanisme de séduction
mutuelle, donc en partie de dissimulation,

de chasse de têtes ?
Sylvain Dhenin : Aujourd’hui, la
base de données mondiale des
candidats s’appelle LinkedIn. Elle
est accessible partout et mise à jour
par les candidats eux-mêmes.
L’idée que les chasseurs de têtes
ont un petit réseau de quelques
personnes, qu’ils suivent tout au
long de leur carrière, est totale-
ment révolue. Les réseaux sociaux
constituent une opportunité excep-
tionnelle, car aujourd’hui le bon
candidat pour un poste peut se
trouver n’importe où dans le
monde. Les réseaux sociaux nous
ont donc apporté une capacité de
contact immédiat avec les candi-
dats, dans le monde entier, au
meilleur niveau. Cela nous permet
de mener des recherches beau-
coup plus riches et vraiment mon-
diales. Grâce aux nouvelles techno-
logies, nous avons mis en place des
outils qui nous permettent d’aller
beaucoup plus vite dans l’identifi-
cation des candidats, et donc de
passer plus de temps sur leur
évaluation réelle et leur capacité à
s’intégrer dans une entreprise.
Les nouvelles
technologies nous
permettent
d’identifier plus
vite les candidats,
et donc de passer
plus de temps
Hervé Borensztejn.
d’évaluation du potentiel des
dirigeants afin d’évaluer leur
capacité à s’adapter dans un
monde de plus en plus volatil,
incertain, complexe et ambigu
[Vuca, NDLR]. Le modèle avec
lequel nous travaillons nous per-
met d’évaluer les candidats sur
quatre dimensions. Dans un pre-
mier temps, les compétences qu’ils
ont développées et leur talent de
management. Nous nous intéres-
sons ensuite à leur capacité à
s’adapter à une culture d’entre-
prise, et enfin à leur agilité et à leur
potentiel.
Pourquoi savoir s’adapter
à une culture d’entreprise
nouvelle est-il aussi
important ?
Sylvain Dhenin : Il est clair qu’un
dirigeant isolé, qui arrive dans un
nouveau groupe, ne pourra réussir
que si c’est lui qui s’adapte à la
culture de l’entreprise. La qualité
clef pour quelqu’un qui arrive de
Vient ensuite l’interminable période entre
le choix arrêté et la prise de fonction. Puis
souvent, lorsque celle-ci devient effective, le
retour à la réalité est sévère. Celui ou celle
que l’on imaginait prendre ses fonctions
avec toutes les qualités espérées n’est pas
aussi bien que prévu. L’un tarde à prendre
des décisions essentielles, l’autre n’entre
pas suffisamment dans les sujets de fond,
un troisième se révèle être territorial
et conflictuel.
Sylvain Dhenin.
passé, NDLR] est une pédagogie qui
est trop conformiste et qui doit être
p
ET APRÈS ?
revue. D’une façon caricaturale, les
problèmes qui se posent aux mana- Rien, la plupart du temps. On trouve tous
gers, au quotidien, se caractérisent les prétextes pour expliquer que c’est la
par le fait qu’il y a toujours trop de phase de prise de fonction et qu’il faut
données ou pas assez, qu’il n’y a s’acclimater. De plus, la phase qui a précédé
jamais une seule bonne réponse et le recrutement a été tellement longue que
qu’il faut très souvent une nouvelle l’on ravale sa déception, car on n’imagine
réponse après avoir testé différentes pas se relancer dans un processus si long et
options. Toute formation qui coûteux. Et puis les équipes ne
ne s’inscrit pas dans ce contexte supporteraient pas un nouveau
ne forme pas correctement
au management ! n
voire de mensonge. Comme on sait que le
risque de se tromper est important, dès lors
autant aller plus vite dans la phase en amont
du choix pour se laisser une deuxième chance
dans la période d’essai. C’est à ce moment que
l’on peut vraiment voir la personne en situation
et non pas telle qu’elle se décrit elle-même.
Pendant cette période d’essai, il est très
important de faire des feed-back précis et de
demander au nouvel arrivant d’améliorer ou
de modifier certains comportements. Car sa
capacité à tenir compte de ce qui lui est
demandé – et donc à évoluer – est centrale. Si,
dans cette période, on a des doutes, c’est une
alerte très forte. Car il est très peu probable que
le nouvel embauché fasse plus tard ce qu’il ne
fait pas pendant cette période où il sait qu’il est
observé et où il cherche à faire bonne
impression.
Recruter est un exercice d’humilité qui doit
nous conduire à nous interroger sur ce qui
nous induit en erreur. Il est très rare que l’on
fasse un retour d’expérience après un bon ou
un mauvais recrutement. Pourtant, cet exercice
nous en dirait beaucoup sur nous-mêmes. n

sur leur capacité

à s’intégrer dans
une entreprise.
Quels sont les types de
leadership qui réussissent
le mieux dans un monde
du travail volatil, incertain,
complexe et ambigu ?
Hervé Borensztejn : Le leadership
évolue pour faire face à
ces nouveaux environnements de
travail. Face à un tel brouillage de la
capacité à visualiser le temps long,
le nouveau leader est celui qui est
capable de mobiliser, d’exécuter, de
transformer avec agilité. L’agilité est
le gage de pouvoir être plus véloce
que les concurrents, et donc de
pouvoir en permanence accélérer.
Le leader doit être en veille perma-
nente, capable d’identifier les
signaux faibles, de surmonter les
paradoxes, de réallouer en perma-
nence des ressources en fonction
des opportunités. Outre ces compé-
tences de leadership, la capacité à
mieux piloter les équipes devient
également centrale : l’équipe
devient le carburant de la transfor-
mation. Le management des équi-
pes de direction devient un outil
central dans le succès du leader.
Sylvain Dhenin : Heidrick &
Struggles a développé des outils
l’extérieur est donc de réussir à
s’adapter très vite à l’environnement
POUR LA 2E ANNÉE CONSÉCUTIVE,
qu’il découvre. Il convient aussi NOS CANDIDAT.E.S ET NOS CLIENT.E.S ONT CLASSÉ MENWAY
d’évaluer l’agilité et le potentiel de
candidats. Pour cela, nous cher- PARMI LES MEILLEURS CABINETS DE RECRUTEMENT.
chons à comprendre leur vision, à
déterminer leur capacité d’appren-
tissage, même lorsqu’ils sont dans RECRUTEMENT
des positions de direction, ainsi que
leur résistance au stress.
EXECUTIVE MANAGERS TRAVAIL
Hervé Borensztejn : Savoir SEARCH ET SPÉCIALISTES TEMPORAIRE
s’adapter est fondamental. C’est
au cœur de nos préoccupations :
pouvons-nous aider chaque diri-
geant à donner le meilleur de
lui-même aujourd’hui et demain ?
Et que se passerait-il si chacun
pouvait effectivement donner le
meilleur de lui-même ? Ce travail NOS CANDIDATS ONT DES AGENTS
passe par une meilleure connais-
sance de qui on est grâce à des
évaluations et/ou du coaching, Croire en l’humain,
puis en mettant en œuvre des
plans de développement indivi- comme en l’entreprise, c’est faire en sorte
duels et collectifs.
que deux destins compatibles se rencontrent
Faut-il repenser les forma- et s’apportent mutuellement
tions de management pour
promouvoir ces capacités
d’adaptation ?
Hervé Borensztejn : Les forma-
tions ont largement évolué, mais il
reste du chemin à faire. Le manager menway.com
doit être à l’aise dans l’ambiguïté et
l’incertitude. Ainsi, la méthode des
cas [étude de cas d’entreprises ou
business cases, emblématiques du
06 // EXECUTIVES Lundi 12 novembre 2018 Les Echos

MEILLEURS CABINETS
RECRUTEMENT DE MANAGERS ET SPÉCIALISTES

Informations générales Secteurs d’activités

de consultants
Banque et services

et environnement
différents ou plus
avec 6 secteurs

IT, Technologie
Nombre de sites

Secteur public

Distribution,
et ingénierie

et logistique

Nombre
Généraliste

automobile

commerce
Transport

financiers
Industrie,
en France

Energie
Conseil

Chimie

Santé
Entreprise Site Web Siège social Score

Abaka www.abaka.fr Rennes 4 êêêê P 7

ABIL Recruitment www.abil-management.fr Nogent-sur-Marne 4 êêêê P P –

Accetis International www.accetis.com Levallois-Perret 1 êêêê P P P P P 100

Ad Hominem International www.ad-hominem.com Neuilly-sur-Seine 1 êêêê P 5

Adecco France www.adecco.fr Lyon 900 êêêêê P –

Adenine Human Resources www.adenine-rh.com Nantes 1 êêêê P P P –

ADHOC, cabinet de recrutement www.cabinet-de-recrutement-lille.fr Lille 1 êêêê P P P P P 3

>
Adsearch www.adsearch.fr Paris 10 êêêêê P 100

AG Consulting www.agconsultant.org Paris 1 êêêê P P P P P 1

Agence ACE www.ace-emploi.fr Domène 3 êêêê P P –

AJ Conseil www.ajconseil.fr Paris 1 êêêê –

Alexander Hughes www.alexanderhughes.com Paris 2 êêêêê P 130

Altaide www.altaide.com Paris 2 êêêêê P P P –

Ambassade Cabinet Conseil www.ambassadecabinetconseil.com Castelginest 1 êêêê –

Aravati www.aravati.fr Paris 1 êêêêê P P P 5

Arcade Tertiaire www.arcade-interim.fr Paris 2 êêêê P –

Aspen RH www.aspenrh.fr Paris 1 êêêêê P 6

Badenoch & Clark www.badenochandclark.fr Paris 7 êêêêê P 70

Batenborch International www.batenborch.com Vilvoorde (Belgique) 1 êêêêê P –

Bienfait & Associés www.bienfait-associes.com Paris 1 êêêê P P P < 15

Blue Search Conseil www.blue-search.com Paris 1 êêêê P –

Cadr’Avenir www.cadravenir.fr Nantes 2 êêêêê P P P P P 3

Cadres & Tech C&T Conseil www.cadres-tech.com Paris 1 êêêêê P P P 2

CCLD Recrutement www.ccld-recrutement.com Lyon 7 êêêêê P 60

CDG Conseil www.cdgconseil.fr Paris 2 êêêê P P –

Chantal Baudron www.chantalbaudron.fr Paris 1 êêêêê P P P 4

Cherche Susan Désespérément www.cherchesusan.com Paris 1 êêêêê P 3

Clémentine www.clementine.jobs Paris 1 êêêê P 10

CRIT www.crit-job.com Paris 400 êêêêê P –

De Graët Consulting www.degraet.fr Nantes 8 êêêê P 40

Delphine Sala Conseil

www.delphinesala.com Paris 1 êêêê P P 1
en Recrutement

DERYCKX Recrutement www.deryckx-recrutement.com Saint-Cloud 1 êêêê P 2

Edgar People www.edgarpeople.com Paris 1 êêêêê P P 16

« LES ÉCHOS » / SOURCE : STATISTA-« LES ÉCHOS »

Les Echos Lundi 12 novembre 2018
85% EXECUTIVES // 07

des recruteurs font

des recherches en
ligne sur les candidats
Plus d’info sur
echo.st/m314060

INTERVIEW NIGEL HEAP Managing director Emea du cabinet de recrutement spécialisé HAYS

« LinkedIn ne suffit pas »

Pour le dirigeant de mes aux managers, sans le nom
Hays, les réseaux sociaux ou le sexe du candidat, est une
permettent d’identifier les technique que nous trouvons
talents dans des secteurs intéressante, et qui réduit les
problèmes de discrimination
où la pénurie de candidats auxquels les femmes sont parfois
est importante. confrontées lorsqu’il s’agit d’accé-
der à des postes spécialisés.
Les efforts de
Propos recueillis par
Léa Surugue
formation doivent
porter sur l’acqui-
Quels profils les cabinets sition de « soft
de recrutement spécialisés skills », comme
comme Hays cherchent-ils ?
la capacité à
quer et à travailler en collectif à
distance est très importante. Il est
beaucoup plus difficile d’acquérir
ces compétences, ces « soft skills »,
que de développer des capacités
techniques. Il faudrait orienter les
efforts de formation pour aider les
individus à acquérir ces compé-
tences, car elles vont continuer à
être importantes pour le bon
fonctionnement du travail en
entreprise.
En 2018, Hays a recruté plus
de travailleurs en contrats
temporaires que perma-
nents. Comment expliquez-

Jonathan Banks/Photobanks Ltd./Hays

En tant que cabinet de recrute-
ment spécialisé, les candidats
avec lesquels nous travaillons
sont des individus dotés de com-
pétences souvent très pointues et
techniques, qui sont recrutés
dans des postes plutôt « senior ».
Nous avons en permanence des
postes à pourvoir dans le
domaine de l’informatique et des
nouvelles technologies. Il s’agit
très certainement du secteur qui
connaît le développement le plus
spectaculaire, que ce soit en
Europe ou dans le reste du
monde. Nous recherchons égale-
ment souvent des profils d’ingé-
nieurs. Tous les indicateurs
suggèrent que cette tendance est
loin de s’inverser. Il s’agit d’un
secteur dans lequel les pénuries
de talents sont importantes.
Identifier et recruter les candi-
dats que nos clients attendent
n’est pas une mince affaire, car
les nouvelles technologies évo-
luent plus rapidement que le
niveau de compétence des candi-
dats. La difficulté majeure con-
siste donc à trouver des profils
dotés à la fois des capacités tech-
niques pour répondre et accom-
pagner ces évolutions technologi-
ques rapides, mais aussi des
aptitudes réelles pour s’adapter à
des environnements changeants
et à des cultures d’entreprise très
diverses.
« La difficulté majeure : trouver des profils dotés à la fois de capacités techniques et de la faculté de s’adapter
à des environnements changeants et à des cultures d’entreprise très diverses », estime Nigel Heap.
en train de dépasser ce modèle.
Progressivement, les entreprises
nous demandent de rechercher des
« profils » et non pas des candidats
spécifiques pour une position
donnée. Nos clients ont le discours
suivant : « Voici les compétences que
nous recherchons, nous sommes
prêts à recruter un certain nombre de
ces profils si vous parvenez à les
trouver. » Nous passons donc beau-
coup de temps à identifier des
candidats talentueux, et à établir un
dialogue avec eux au long cours,
même quand ils ne sont pas en
recherche d’emploi. Nous leur
envoyons des contenus pertinents
au sujet de leur secteur d’activité,
dont la lecture pourrait les intéres-
ser. Le pari étant que quand ils se
décideront à quitter leur emploi,
c’est vers nous qu’ils se tourneront.
Bien entendu, les réseaux sociaux
comme LinkedIn, voire des plates-
formes plus informelles, constituent
des outils très importants pour
peuvent contacter les candidats
sans passer par nous. Toutefois, il
y a une grande différence entre
prendre contact avec un candidat
et réussir à le recruter. Nous avons
une vraie valeur ajoutée lorsqu’il
s’agit de s’assurer que les bons
profils sont mis en relation avec les
bonnes entreprises. Seules des
années d’expérience et de connais-
sance du marché permettent de
s’assurer qu’on met en relation les
bonnes personnes entre elles. Ce
ne sont pas des compétences qui
pourront être remplacées rapide-
ment par la technologie.
Merci à nos clients, nos candidats et notre équipe !
communiquer
et à travailler en
collectif à distance.
Quels profils sont les mieux
adaptés pour faire face à un
environnement de travail
de plus en plus complexe ?
Le monde du travail est en effet
plus complexe et plus volatil
Comment incitez-vous au aujourd’hui, et dans ce contexte
recrutement de femmes à une collaboration accrue entre les
des postes très spécialisés individus et entre les équipes est
et/ou techniques ? cruciale. Les profils qui réussissent
Parmi les entreprises avec les- le mieux sont ceux qui savent
quelles nous travaillons, celles collaborer et travailler en équipe.
qui ont le plus de succès auprès Les personnes qui savent dialo-
des candidats sont celles qui guer et travailler avec des collè-
montrent leur engagement en gues éparpillés à travers le monde
faveur de la diversité. Une part ont une vraie valeur ajoutée. A
non négligeable de notre travail l’heure où la hiérarchie des grands
consiste à pousser nos clients à groupes est bousculée, et où les
choisir des profils divers, et à personnes sont de moins en moins
faire preuve de transparence nombreuses à travailler huit
dans leurs processus de recrute- heures par jour aux côtés de leurs
ment. Présenter des CV anony- collègues, la capacité à communi-
vous cette tendance ?
Une des grandes évolutions
actuelles du monde du travail est
la part croissante des contrats de
travail temporaires. Sur certains
marchés plus matures, comme le
Royaume-Uni, les Etats-Unis ou
l’Allemagne, de nombreux candi-
dats souhaitent d’ailleurs être
recrutés sur des postes temporai-
res. Ils veulent avant tout déve-
lopper de nouvelles compétences.
Rester au sein de la même entre-
prise, en gravissant tous les
échelons, est de moins en moins
leur aspiration. Au contraire,
développer de nouveaux savoir-
faire et vivre des expériences
nouvelles dans des environne-
ments divers est très valorisé.
Cela pousse les individus à
rechercher des postes temporai-
res, plus flexibles. C’est une ten-
dance qui commence à prendre
forme sur le marché européen,
et même à l’échelle mondiale,
et qui est très marquée dans
le monde de l’informatique
et de l’ingénierie. n

Les entreprises
nous demandent
de plus en plus
de rechercher des
« profils » et non
pas des candidats
spécifiques pour
une position
donnée.
Comment précisément
répondre à cette pénurie
et trouver les talents
que recherchent
les entreprises ?
Une part croissante de notre
travail consiste à maintenir le
contact avec des candidats dits
« passifs », en suivant leurs évolu-
tions de carrière et en leur
envoyant des contenus à lire et des
propositions d’emploi qui peuvent
susciter leur curiosité. Ces candi-
dats passifs sont des candidats en
poste que nous connaissions, et
qui ont auparavant travaillé avec
nous au cours de leur recherche
d’emploi.
Auparavant, nos processus de
recrutement consistaient à prendre
connaissance des besoins d’une
entreprise pour un poste particulier,
lui proposer une liste de candidats
potentiels, et enfin recruter celui qui
convenait le mieux. Nous sommes
mettre en œuvre cette stratégie.
Grâce à vous, nous avons décroché les étoiles.
Les réseaux sociaux et
les nouvelles technologies
transforment-ils la nature
de votre travail ?
Le monde du travail est de moins
en moins formel, qu’il s’agisse des
modes de communication avec
nos collègues et clients, des tenues
que nous portons au travail ou
encore de la manière dont les
espaces de travail sont organisés.
Cela a également des conséquen-
ces sur la manière dont les person-
nes vont chercher du travail. Il y a
quinze ou vingt ans, un candidat
aurait cherché son futur poste
dans les petites annonces des
journaux, puis avec le développe-
ment d’Internet, sur des sites
spécialisés, comme Monster.
Désormais, les candidats sont
beaucoup plus passifs. Bien sou-
vent, ils attendent d’être approchés
via les réseaux sociaux. Afin de
rester en contact avec eux, ces
DEPUIS 2004, NOTRE ÉQUIPE DE CONSULTANTS
plates-formes constituent une
ressource précieuse.
On peut évidemment aussi les
SENIORS ISSUS DES MÉTIERS DU MARKETING
percevoir comme une menace, car
ces outils facilitent le contact
direct entre les entreprises et les
ET DU DIGITAL VOUS ACCOMPAGNE DANS
candidats. Certains y voient un
risque pour notre activité, rédui-
sant la nécessité pour les entrepri- VOS RECRUTEMENTS.
ses d’avoir recours à un cabinet de
recrutement pour faire l’intermé-
diaire. Je ne suis pas aussi pessi-
miste. Certes, les entreprises
08 // EXECUTIVES Lundi 12 novembre 2018 Les Echos

MEILLEURS CABINETS
RECRUTEMENT DE MANAGERS ET SPÉCIALISTES
Informations générales Secteurs d’activités

de consultants
Banque et services

et environnement
différents ou plus
avec 6 secteurs

IT, Technologie
Nombre de sites

Secteur public

Distribution,
et ingénierie

et logistique

Nombre
Généraliste

automobile

commerce
Transport

financiers
Industrie,
en France

Energie
Conseil

Chimie

Santé
Entreprise Site Web Siège social Score

E-ressources www.eressources.fr Mougins 2 êêêê P < 10

Eureka Executive Search & Londres

www.eurekaexecutive.net 1 êêêê P < 15
Selection (Royaume-Uni)

Expectra www.expectra.fr La Plaine Saint-Denis 32 êêêêê P 400

Experis France www.experis-france.fr Nanterre 12 êêêêê P P P P P 82

FAB Group www.fab-group.fr Paris 3 êêêê P P P –

Florian Mantione Institut www.florianmantione.com Montpellier 15 êêêêê P P P P P –

Forstaff www.forstaff.fr Rennes 6 êêêêê P P P P 12

FSC François Sanchez

www.fsc-executive-search.com Paris 1 êêêê P P P P P < 15
Consultants Executive Search

FYTE www.fr.fyte.com Neuilly-sur-Seine 3 êêêê P P P P P 45

Groupe Actual www.groupeactual.eu Laval 242 êêêêê P –

Groupe Fed www.groupefed.fr Paris 13 êêêêê P 250

Groupe GR www.groupe-gr.com Paris 1 êêêê P P P P –

Hays www.hays.fr Paris 20 êêêêê P –

ImpactUp www.impactup.com Paris 6 êêêê P –

IndepCom & Recrutement www.indepcom.com Neuilly-sur-Seine 1 êêêê P –

Job4 www.job4.fr Paris 1 êêêê P P P P P 7

Jobberry Recrutement www.jobberry.com Paris 1 êêêê 10

Jouve & Associés www.jouve-associes.fr Paris 1 êêêê P P P P 13

Kelly Services www.kellyservices.fr Troy (Etats-Unis) > 60 êêêêê P –

Kenseo Ressources Humaines www.kenseo.fr Lyon 2 êêêêê P P P P P 7

Keyman www.keyman.fr Marcq-en-Baroeul 2 êêêê P < 25

Los Angeles
Korn Ferry Professional Search www.kornferry.com 3 êêêêê P 20
(Etats-Unis)

Kreno Consulting www.kreno.com Boulogne-Billancourt 1 êêêê P 8

Labeille Conseil www.labeille-conseil.fr Paris 1 êêêê P 5

Londres
Laurence Simons www.laurencesimons.com 1 êêêê P 2
(Royaume-Uni)

Mac Anders Paris www.macanders.fr Paris 4 êêêêê P 30

Macarons Conseil & Recrutement www.macarons-recrutement.com Paris 1 êêêê 5

Maesina International Search www.maesina.com Neuilly-sur-Seine 1 êêêê P 7

Managing www.managing.fr Strasbourg 4 êêêê P 10

Milwaukee
Manpower www.manpower.fr 562 êêêêê P –
(Etats-Unis)

Menway www.menway.com Metz 80 êêêêê P 30

Mercuri Urval www.mercuriurval.com Levallois-Perret 2 êêêêê P 14

Addlestone
Michael Page www.michaelpage.fr 10 êêêêê P –
(Royaume-Uni)

Morgan McKinley www.morganmckinley.com Cork (Irlande) 1 êêêêê P P P P –

Opensourcing www.opensourcing.com Levallois-Perret 6 êêêêê P –

« LES ÉCHOS » / SOURCE : STATISTA-« LES ÉCHOS »

Les Echos Lundi 12 novembre 2018
INTELLIGENCE ARTIFICIELLE
Recrutement prédictif, quelle réalité ?
Aide efficace au sourcing,
l’intelligence artificielle
ne couvre pas encore
les différentes étapes
d’un processus d’embauche.
Delphine Iweins
@DelphineIweins
D
ans la sphère RH, la question du
recrutement prédictif est sur
toutes les lèvres. L’intérêt est vif
pour ces outils d’intelligence artificielle
susceptibles de trouver le candidat
idoine pour un poste précis, sans inter-
vention humaine ou presque. Le prin-
cipe consiste à exploiter les données
dont on dispose sur les salariés en
poste : leur profil, leurs caractéristiques
personnelles et démographiques, etc.
Cela permet ensuite d’analyser le par-
cours et les données comportementales
d’un candidat et de prédire s’il sera ou
non performant au sein d’une équipe.
Idéalement, l’intervention de la machine
rendrait le recrutement plus objectif et
limiterait les biais de l’être humain.
Limiter les biais
de recrutement
La réalité est plus mitigée si l’on consi-
dère les déboires d’Amazon et de son
algorithme sexiste. En 2014, le géant du
commerce en ligne avait mis au point
un logiciel maison de recrutement
avant de se rendre compte, trois ans
plus tard, que celui-ci discriminait les
femmes. En s’appuyant sur l’historique
d’Amazon, qui reçoit presque exclusive-
ment des CV masculins depuis dix ans,
le système en était venu à déduire que
les candidatures masculines pour les
postes proposés étaient préférables.
« Le recrutement prédictif implique de
mobiliser des données forcément passées
pour prédire la capacité d’un candidat à
BUSINESS CASE
Pour embaucher, le groupe
Bayer passe par un chatbot
Au lieu d’externaliser son
processus de recrutement
à des cabinets spécialisés,
le groupe a fait appel à un
automate, le robot Roby, pour
préqualifier ses candidats.
P
ostuler en ligne à un poste dans
une grande entreprise est sou-
vent un parcours du combattant :
un questionnaire de plusieurs pages, des
pièces à télécharger à n’en plus finir, etc.
Bayer en a fait le constat par des mesu-
res d’audit mesurant le nombre de per-
sonnes qui commencent à postuler puis
abandonnent comparé à celles qui pos-
tulent véritablement. « Il est important
pour nous que notre expérience candidat
reflète nos valeurs d’innovation et d’expé-
rimentation pour attirer les talents qui
collent à notre culture d’entreprise »,
explique Nicolas Serva, responsable
recrutement chez Bayer France.
Traitant plus de 10.000 candidatures
par an via son site Internet, le groupe
industriel devait rendre sa politique
candidat plus accessible. Bayer s’est
alors rapproché non pas d’un cabinet de
recrutement mais de la start-up JAI,
éditrice d’une solution chatbot précon-
Séduire les robots,
mode d’emploi sur
echo.st/m315617
Pour l’heure, le recrutement prédictif se limite encore à des outils de sourcing. Photo Shutterstock
réussir dans un poste. Partir du postulat
que l’on doit se baser sur ce qui a été fait
auparavant est contestable », estime Ian
De Bondt, directeur de Fed Légal et
associé du groupe Fed. Le risque de
discrimination à l’embauche paraît plus
élevé.
Pour David Bernard, CEO de la solution
de recrutement prédictif Assess-
First, « en soi, un algorithme n’est jamais
biaisé, sexiste, raciste, homophobe. Il
résulte toujours de la formation d’un
processus de recrutement formalisé par
des êtres humains ». L’intelligence artifi-
cielle mettrait donc en avant certains
çue et spécifiquement entraînée pour
le recrutement.
En interne, les six personnes chargées
du recrutement ont d’abord craint d’être
remplacées par le robot. Mais en trai-
tant une étape de streaming très chro-
nophage – mobilité, niveau d’anglais,
disponibilité des candidats, etc. –, le
robot Roby les a plutôt soulagées. Après
la préqualification du candidat par
l’automate, le recrutement reprend le
cours d’un processus plus traditionnel
où les « soft kills », ou aptitudes com-
portementales, pourront alors être
mieux mises en avant.
Traduire concrètement
une fiche de poste
Cette nouvelle répartition des rôles a
mène le recruteur à mieux travailler
avec le responsable du département
concerné par l’éventuelle embauche
afin de connaître ses besoins précis et
concrets, au-delà de la simple fiche de
poste. Un premier test a d’abord porté
sur une population d’alternants, une
cible stratégique pour Bayer. Le chatbot
apporte une partie des questions-répon-
ses, recherche une offre à une candida-
ture et aide le candidat. Ce dernier,
depuis son canapé, peut ouvrir un
« Partir du postulat
que l’on doit se baser
sur ce qui a été
fait auparavant
est contestable. »
IAN DE BONDT,
directeur de Fed Légal
dialogue avec le chatbot Roby qui le
guide dans sa démarche. « Nous vou-
lions changer de paradigme en ayant
un dialogue dès le début », confirme
Nicolas Serva.
Simple et ludique
Les questions-réponses ont été élabo-
rées par Bayer et par la start-up JAI
grâce à un arbre à discussions : « Quel
est votre niveau d’étude actuel ? »
« Quel est votre futur rythme d’alter-
nance ? »... « Techniquement, nous ne
sommes pas partis sur un robot qui
sélectionne. Il pose toujours les mêmes
questions à tous les candidats », précise
Nicolas Serva. L’écueil d’un robot
sexiste est ainsi évité. Pendant son
échange avec Roby, le candidat est
prévenu que ses données personnelles
pourront être transmises au service
recrutement.
L’aspect simple, rapide, ludique et origi-
nal de cette solution de recrutement est
apprécié par 92 % des 120 personnes qui
l’ont testée. Et l’usage de Roby devrait
être élargi. Bayer réfléchit à la mise en
œuvre d’une expérience collaborateur
pour fournir une première aide au
candidat fraîchement arrivé dans
l’entreprise. — D. I.
biais de recrutement non perçus par les
entreprises. « Il est ainsi possible de les
corriger, mais tout va dépendre des don-
nées d’entraînement de l’algorithme »,
confirme Olivier Mégean, fondateur du
cabinet de conseil en stratégie
demain.ai. La notion de performance
individuelle reste subjective et donc
difficile à modéliser.
Une aide précieuse
au sourcing
En vérité, l’intelligence artificielle
n’intervient de façon fiable qu’à cer-
taines étapes du processus d’embau-
Chez Bayer, c’est désormais un automate qui préqualifie les candidats
en leur posant une série de questions. Photo Shutterstock
EXECUTIVES // 09
che. Et, pour l’heure, le recrutement
prédictif se limite à des outils de sour-
cing dont les cabinets de chasse de
têtes font aujourd’hui un usage régu-
lier. Le groupe Fed va toutefois un
cran plus loin : il intègre dans sa ges-
tion de clientèle − son CRM − un outil
de gestion de base de données. Atten-
tion, la machine ne remplace pas le
recruteur, elle donne accès à un plus
grand nombre de CV triés par mots
clefs et critères dûment choisis par
les recruteurs.
L’avantage d’un tel sourcing ? La sélec-
tion des profils se fait plus rapide, ce
qui permet de consacrer davantage de
temps à des tâches à plus forte valeur
ajoutée. « Les clients souhaitent que
nous rencontrions les candidats systé-
matiquement », explique Ian De Bondt.
La complémentarité entre l’humain
et la machine permet de redonner une
place plus importante à la relation
dans le processus de recrutement.
Sécuriser davantage
l’embauche
C’est aussi l’occasion de sécuriser un
peu plus l’embauche. La plate-forme
Le Vrai du Faux a, pour sa part, auto-
matisé son système de prise de référen-
ces professionnelles. Ce qui constitue
un précieux service pour tout chasseur
de têtes désireux d’obtenir des infor-
mations sur des profils en concurrence
pour un même poste. Il est demandé
aux candidats en lice de fournir les
coordonnées de leurs anciens mana-
gers afin que ces derniers donnent leur
avis sur la plate-forme. Un algorithme
vient ensuite pondérer les résultats
après analyse de différents critères :
la durée du contrat, le type de contrat,
la pertinence de l’activité passée par
rapport au poste à pourvoir, etc. Ce
process permet, in fine, de fournir au
recruteur une synthèse du profil de
chaque candidat. n
10 // EXECUTIVES Lundi 12 novembre 2018 Les Echos

MEILLEURS CABINETS
RECRUTEMENT DE MANAGERS ET SPÉCIALISTES
Informations générales Secteurs d’activités

de consultants
Banque et services

et environnement
différents ou plus
avec 6 secteurs

IT, Technologie
Nombre de sites

Secteur public

Distribution,
et ingénierie

et logistique

Nombre
Généraliste

automobile

commerce
Transport

financiers
Industrie,
en France

Energie
Conseil

Chimie

Santé
Entreprise Site Web Siège social Score

Addlestone
Page Personnel www.pagepersonnel.fr 19 êêêêê P –
(Royaume-Uni)

Perfhomme www.perfhomme.com Clermont-Ferrand 20 êêêê P 10

Persuaders Recrutement www.persuadersrh.com Paris 3 êêêêê P 25

Ples Convergence www.ples.net Paris 1 êêêê P P –

Polycom www.polycom-recrutement.fr Fontaines-sur-Saône 1 êêêê P P P –

Praxion www.praxion.com Nanterre 4 êêêêê P P –

Progressis www.progressis.com Paris 1 êêêêê P P P –

Londres
Progressive Recruitment www.progressiverecruitment.com 1 êêêê P –
(Royaume-Uni)

PROMAN www.proman-emploi.fr Manosque 295 êêêêê P –

Randstad www.randstad.fr La Plaine Saint-Denis 400 êêêêê P 2500

Randstad Search www.randstadsearch.fr La Plaine Saint-Denis 22 êêêêê P 100

RH Partners www.rh-partners.com Mérignac 29 êêêêê P 91

RH Performances www.rhperformances.fr Marcq-en-Baroeul 3 êêêê P 3

Menlo Park
Robert Half www.roberthalf.fr 6 êêêêê P P –
(Etats-Unis)

Robert Walters www.robertwalters.fr Paris 4 êêêêê P –

Samsic Emploi www.samsic-emploi.fr Cesson-Sévigné 183 êêêêê P –

Selescope www.selescope.com Paris 5 êêêêê P 17

Solution Cadres www.solution-cadres.com Biot 1 êêêêê P P P P <5

Spring France www.springfrance.com Villeurbanne 30 êêêêê P 170

Start People www.startpeople.fr Saint-Julien-lès-Metz 200 êêêêê P P P P –

Sunevit www.sunevit.com Neuilly-sur-Seine 1 êêêêê P P –

Supplay www.supplay.fr Reims 150 êêêêê P 18

Synergie www.synergie.fr Paris 281 êêêêê P 30

Taste www.tasterh.fr Paris 1 êêêêê P 10

Taylor River www.taylor-river.com Paris 1 êêêêê P P P 6

Theodore Search www.theodore-search.com Rennes 2 êêêê P P P P P <5

Tovalea www.tovalea.com Paris 1 êêêê 4

Urvika www.urvika.com Lyon 4 êêêêê P 15

Vendome Associés www.vendome-associes.com Paris 1 êêêêê P P P 13

Vidal Associates www.vidal-associates.com Neuilly-sur-Seine 5 êêêêê P –

Walters People www.walterspeople.fr Paris 4 êêêêê P P P P P –

William Sinclair www.williamsinclair.com Paris 1 êêêê P P –

Légende : êêêêê Excellent score du cabinet, beaucoup plus élevé que la moyenne.
êêêê Très bon score du cabinet, plus élevé que la moyenne.
« LES ÉCHOS » / SOURCE : STATISTA-« LES ÉCHOS »
Les Echos Lundi 12 novembre 2018
ÉTUDE
Des dirigeants peu conscients
de la future pénurie de talents
Dans l’Hexagone, 77 %
des dirigeants interrogés
par le cabinet de conseil
en gestion des talents et
des organisations Korn Ferry
n’anticipent pas le manque
de compétences qui se dessine.
A
près avoir identifié une pénurie
de quelque 85 millions de pro-
fils qualifiés à l’échelle mon-
diale, dont plus de 1,5 million en France,
à l’horizon 2030, Korn Ferry tire la
sonnette d’alarme. Le cabinet de conseil
en gestion des talents et des organisa-
tions a interrogé les chefs d’entreprise
sur leur perception de la question et
s’est rendu compte de leur faible antici-
pation du problème.
ET AILLEURS ?
En Allemagne, la prise de
conscience des dirigeants
sur la pénurie de talents
est ancrée : 78 % d’entre
eux estiment qu’ils en
souffriront.
En Chine, ils sont 35 % à
penser que ce problème
continuera de se poser en
2030. La proportion reste
faible au regard d’une
pénurie de 6,7 millions de
travailleurs qualifiés dans
le pays.
SOCIALEMENT VÔTRE
Un CTO pour développer l’expérience collaborateur
D
RH ou CTO ? Au vu de la
description de ses missions, le
rôle du chief talent officer
peut faire figure d’un « rebranding »
de la fonction du DRH. Pourtant, loin
d’être anecdotique, cette tendance
souligne utilement un fait : la ressource
la plus importante des organisations −
même lorsqu’elles ont achevé leur
transformation digitale − reste leur
capital humain, et ce dernier réclame
aujourd’hui de nouvelles formes
d’attention, plus appropriées à la
transformation des entreprises.
Dans ce contexte, pourquoi ne pas
s’inspirer des efforts menés pour
optimiser le « parcours client »
− tracking, analyse, optimisation −
et développer, cette fois, la notion
d’expérience collaborateur ?
Pourquoi ne pas observer et mettre
en perspective le parcours d’un
collaborateur dans l’entreprise, et
ce depuis son entrée, voire dès son
premier contact pris en tant que
candidat ? En suivant attentivement
son évolution, en enquêtant sur ses
motivations, ses besoins − lesquels
peuvent, en partie, être anticipés −,
il devient possible de fluidifier son
parcours au sein de l’organisation.
Comment attirer et
fidéliser les talents ?
Réponse sur
echo.st/m323561
Dans l’Hexagone, les dirigeants sollici-
tés ne sont ainsi que 23 % à mettre le
sujet au-dessus de la pile des priorités.
Donc 77 % n’anticipent pas de pénurie
de talents... Autre point important :
59 % des dirigeants reconnaissent que la
question des talents est sous-estimée et
non considérée sous l’angle d’un risque
organisationnel. Plus des deux tiers
d’entre eux font valoir la pression du
court terme, en temps et en argent,
pour ne pas s’y atteler.
A noter : le sujet trouve un autre écho
chez les DRH. Pour les trois quarts
d’entre eux, le manque de compétences
et de profils qualifiés constitue une
inquiétude majeure.
Pression du court terme
Tout à la transformation numérique,
les dirigeants considèrent en outre
qu’au moins 20 % des postes de leur
organisation seront totalement obsolè-
tes d’ici à 2030. « D’énormes investisse-
ments sont actuellement réalisés dans la
technologie, et plus de la moitié des diri-
geants indiquent que les exigences de la
transformation les ont détournés de la
question, explique Frédéric L’Héréec,
senior partner spécialiste de la transfor-
mation des entreprises chez Korn Ferry
France. Ils placent d’ailleurs leurs espoirs
dans les nouveaux outils pour relever de
nombreux enjeux. » Cependant, avertit le
consultant : « sans une stratégie de ges-
tion des talents, l’implémentation même
de ces nouvelles technologies risque
d’échouer. »
70 % des dirigeants interrogés par Korn
Ferry considèrent que la technologie
créera davantage de valeur que
l’homme entre 2018 et 2030. Ce qui
n’empêche pas 91 % de ceux dont les
entreprises sont en forte croissance
de déclarer qu’ils auront besoin de
travailleurs hautement qualifiés.
— V. La.
EMMANUEL
STANISLAS
fondateur
de Clémentine,
cabinet de recru-
tement du digital
et de l’IT
DR
L’enjeu est particulièrement crucial
pour les jeunes recrues, soucieuses
de « vivre une expérience » et non plus
seulement d’« avoir un job ». Il en va
de même pour les cadres digitaux en
poste, dont on attend qu’ils évoluent
avec l’entreprise, tout en s’assurant
de leur fidélité.
Donner à la RH une plus grande
visibilité est devenu un enjeu
stratégique. Les technologies se sont
banalisées et le paysage des
organisations a changé : des équipes
éclatées, le recours au télétravail, ainsi
que de nouvelles méthodes de
management ont fait exploser les
approches traditionnelles de la gestion
des talents et du déroulement de
carrière. Privilégier l’expérience
Le cabinet de conseil Korn Ferry a identifié une pénurie de plus de 1,5 million
de profils qualifiés en France à l’horizon 2030. Photo Shutterstock
collaborateur s’impose. L’avènement
du CTO va de pair avec cette dynamique
qui vise, in fine, à favoriser le partage
et l’innovation dans l’entreprise, c’est-
à-dire à faire en sorte que les projets
puissent être appréhendés de manière
volontaire, et non plus de façon
descendante dans une organisation
figée en silos. Puisqu’on leur demande
d’être dans une démarche
d’apprentissage permanent, les
collaborateurs doivent pouvoir
s’attendre à une forme d’attention
et un accompagnement qui soient
adaptés à leur besoin d’évolution.
Toutes les entreprises sont donc
aujourd’hui mises au défi de devenir
« apprenantes ». Pour cela, elles ont
compris qu’il était nécessaire, certes,
d’attirer les jeunes talents, mais aussi
urgent de ne plus laisser leurs cadres
seniors sans formation, ni contact avec
les nouvelles recrues. Car celles-ci,
détentrices des compétences digitales,
les emportent avec elles lorsqu’elles
quittent l’entreprise, le plus souvent
sans les avoir transmises. Dans ce
contexte, il incombe au CTO de créer
un climat de confiance qui mette fin
aux réticences, notamment en faisant
accepter aux managers que leurs N-1
puissent être « plus sachants » qu’eux.
Encore peu de DRH figurent au comité
de direction, aussi trop de décisions
essentielles sont-elles prises en leur
absence. Faut-il recruter un bataillon
de CDI pour renforcer leurs
compétences data ? Ou bien faire appel
à quelques experts au profil hybride
et à la personnalité magnétique
− on parle de profils « aimants » –
qui soutiendront la curiosité et la
motivation des équipes et sauront
attirer d’autres talents ? Rappelons que
la fonction de DRH est historiquement
peu valorisée en France. Dans un pays
où les PME l’emportent en nombre −
139.500 PME recensées par l’Insee en
2017 −, son image est trop souvent
associée à celle d’un responsable de la
paie monté en grade. Or, une étude de
l’Apec, menée sur dix ans d’offres
d’emploi, montre que sa fonction a
considérablement évolué, portée par la
transformation numérique des
entreprises et de nouveaux outils
collaboratifs. Si l’on rapproche cette
évolution de l’apparition du CTO, on
est en droit d’espérer une prise de
conscience : il est temps de revaloriser
la fonction RH et de lui donner
la visibilité qu’elle mérite. n
EXECUTIVES // 11
AU NOM DE LA LOI
Avocat
et juriste
d’entreprise,
des duettistes
NICOLAS
HUET
secrétaire
général d’Eura-
zeo, partenaire
du Club des
juristes.
U
n certain nombre d’avocats ont
quitté la robe pour devenir
juristes d’entreprise et
inversement, voire ont fait un ou plusieurs
allers-retours entre les deux professions.
Il en existe même − des avocats plaidants
notamment − qui ont rejoint des sociétés
ou des autorités administratives
indépendantes pour s’y épanouir
et y réussir !
L’avocat − un juriste bien évidemment −
se distingue du juriste qui travaille au sein
d’une entreprise ou d’une organisation
publique. Longtemps, les deux
professions se sont toisées. Et, au sortir
de la faculté de droit ou au cours des
premières années de sa vie
professionnelle, il fallait opter, de façon
définitive, pour l’une ou l’autre. Quitter la
robe d’avocat était souvent perçu comme
un échec : c’était pointer une incapacité à
devenir associé d’un cabinet ou bien
rechercher un mode de vie plus paisible
et moins risqué (honteux, pour les
confrères). L’endosser était, en revanche,
plutôt interprété par les juristes
d’entreprise comme la consécration
d’une carrière. Il existait alors
certainement un complexe de supériorité
des avocats et d’infériorité des juristes.
Face à la complexification des risques
qu’encourt l’entreprise, on assiste
aujourd’hui à un rééquilibrage et à une
plus grande fluidité entre ces deux
professions éminemment
complémentaires.
Il revient à chaque juriste
« consommateur » de services externes de
trouver avec son avocat la bonne alchimie
pour, chacun à sa place, instaurer une
relation de pleine confiance et apporter la
solution à l’entreprise. Trouver une
harmonie de travail procure une réelle
satisfaction et crée généralement des
relations fidèles et efficaces (y compris en
ce qui concerne les honoraires !).
Cela prend du temps, à l’ex-avocat devenu
juriste d’entreprise (et qui, le plus souvent,
a été chassé par un cabinet de
recrutement), de comprendre qu’il
n’exerce plus le même métier et qu’il ne
doit pas se comparer mais travailler de
concert et dans les meilleures conditions
possible avec son avocat. Quant à ce
dernier, il lui revient de saisir la
complexité de la situation du juriste
d’entreprise qui jongle avec de nombreux
intervenants pour, in fine, prendre une
décision engageante pour son
organisation. Point crucial : l’avocat, qui
doit « se nourrir », doit accepter d’être
potentiellement en risque financièrement
et consacrer une partie de son temps à la
recherche de clients et à l’entretien de la
relation avec ceux-ci.
Ces duettistes vivent les dossiers avec la
même intensité, chacun jouant de son
instrument. Avocats et juristes disposent
de qualités similaires de raisonnement,
d’anticipation et surtout de gestion du
stress. Mais leurs personnalités diffèrent.
Les avocats, qui aspirent à être leur propre
patron, sont par nature souvent
réfractaires à l’autorité hiérarchique. A
l’inverse, certains juristes d’entreprise, à
l’aise dans une structure qui ne dépend pas
d’eux, n’imaginent pas se lancer dans
l’aventure entrepreneuriale d’un cabinet.
L’avènement des « firmes » d’avocats a
toutefois contribué à rapprocher les modes
de fonctionnement des entreprises et des
cabinets d’avocats de grande taille. Cela
rend le port ou la remise de la robe plus
aisé à divers moments d’une carrière. n
12 // EXECUTIVES Lundi 12 novembre 2018 Les Echos

MEILLEURS CABINETS
TRAVAIL TEMPORAIRE

Informations générales Secteurs d’activités

de travailleurs
différents ou plus
avec 6 secteurs

IT, Technologie
Nombre de sites

Secteur public

Restauration
Distribution,
et logistique
Généraliste

Agriculture
automobile

Hôtellerie-
commerce
Ingénierie
Transport

Industrie,

Pool
en France

Santé
BTP
Entreprise Site Web Siège social Score

1001 INTERIM'AIR www.1001interimair.fr Béziers 5 êêêêê P –

18 Intérim www.18interim.fr Bourges 1 êêêê P P P P –

37 Intérim www.37interim.com Tours 3 êêêê P –

Abalone www.abalone-interim.com Saint-Herblain 61 êêêê P 520.000

Activ'Interim 88 www.activ88-interim.com Golbey 3 êêêê P P P P 5.000

Actua www.actua.fr Illkirch 21 êêêê P P P P –

Adecco France www.adecco.fr Lyon 900 êêêêê P 130.000

Adecco Medical www.adecco.fr/medical Zurich (Suisse) 126 êêêê P 75.000

Adéquat Intérim & recrutement www.lejobadequat.com Lyon > 260 êêêêê P 160.000

ADEVA www.groupe-adeva.fr Nantes 11 êêêêê P P P P –

Agence ACE www.ace-emploi.fr Domène 3 êêêê P P P –

agir Travail Temporaire www.agir-interim-idf.com Meaux 1 êêêê P P –

Aile Médicale www.aile-medicale.fr Paris 19 êêêê P –

Appel Medical www.appelmedical.com La Plaine Saint-Denis 70 êêêê P –

Aprojob www.aprojob.com Saint-Étienne 5 êêêê P P P P P –

Artman Intérim www.artman.fr Orvault 5 êêêê P P P P P –

Artus Intérim www.artus-interim.com Tours 41 êêêê P P P P –

www.axxis-interimetrecrutement.
Axxis Intérim et Recrutement Marseille 54 êêêê P 17.000
com
CAMO Groupe www.camo-emploi.fr Saint-Avold 50 êêêê P 3.500

Cap Intérim France www.capinterimfrance.fr Friville-Escarbotin 6 êêêê P P P –

CRIT www.crit-job.com Paris 400 êêêêê P 37.000

Derichebourg Intérim
www.derichebourg-interim.com Paris 24 êêêêê P 20.000
et recrutement
Euro Deal www.euro-deal.fr Metz 24 êêêê P –

Expectra www.expectra.fr La Plaine Saint-Denis 32 êêêêê P 400

Geny Intérim www.geny-interim.com Sélestat 8 êêêê P –
Gezim Intérim www.gezim.fr Sélestat 8 êêêê P P P P P –

Gitec Human Resources www.gitec.fr Paris 5 êêêê P –

Groupe Actual www.groupeactual.eu Laval 242 êêêêê P –

Groupe DLSI www.groupedlsi.com Forbach > 40 êêêê P –

Groupe Domino www.dominointerim.com Lyon > 40 êêêê P –

Groupe Ergalis www.ergalis.fr Paris 100 êêêê P 15.000

Groupe Fed www.groupefed.fr Paris 13 êêêêê P 3.000

Groupe Leader www.groupeleader.com Eaubonne 130 êêêêê P 200.000

Groupe Morgan Services www.groupe-morgan-services.fr Paris 70 êêêêê P 23.000

Groupe Partnaire www.partnaire.fr Orléans 80 êêêêê P 50.000

Groupe Sovitrat www.sovitrat.fr Lyon 38 êêêê P 58.000

« LES ÉCHOS » / SOURCE : STATISTA-« LES ÉCHOS »

HUMAN CAPITAL FO R SUCCESS *

ERIC SALMON & PARTNERS EST UN CABINET DE RECRUTEMENT DE CADRES DIRIGEANTS qui accompagne ses clients dans
la gestion des enjeux de développement de leur capital humain. Excellence, partage et proximité sont les principes fondateurs
de Eric Salmon & Partners, dont l’ambition est de servir ses clients dans le respect de leur culture et de leurs exigences. www.ericsalmon.com
LE CAPITAL HUMAIN AU SERVICE DU SUCCÈS
*
Les Echos Lundi 12 novembre 2018
LU POUR VOUS
Les 3 idées
à retenir de…
« Le recrutement
réinventé »
E
n 2018, tous les critères
semblent réunis pour
qu’un mouvement de
transformation s’enclenche dans
le recrutement. Bon nombre
d’actifs ont cessé de chercher une
forme de sécurité pour privilé-
gier l’épanouissement. Recruter
uniquement sur les compéten-
ces techniques n’est plus adé-
quat. Il faut s’ouvrir aussi à la
personnalité.
1 La fin des modèles
Le candidat a besoin de com-
prendre quelle place il va
occuper et d’évaluer sa contri-
bution. Cette nouvelle quête de
sens a été lancée par les Millen-
nials, avides de flexibilité horaire
et de travail nomade. Des
plates-formes de recrutement
(House of Cadres ou FlexJob) se
concentrent sur le télétravail, le
co-working… Même si le CDI
classique reste majoritaire, de
nouvelles formes d’emploi se
développent : free-lance,
autoentrepreneuriat, manage-
ment de transition… D’ailleurs, il
serait temps de mieux sécuriser
les nouveaux types de con-
trat. Les soft skills sont de plus en
plus recherchés, le recrutement
sur CV ne suffit plus.
2 L’open recrutement
Savoir-être et motivation sont
des éléments clefs. Les centres
d’évaluation (assessment
centers) permettent de cerner la
personnalité et les aptitudes. On
assiste à l’émergence de princi-
pes de cooptation et de recom-
mandation. Les entreprises
utilisent le réseau professionnel
de leurs salariés pour recruter.
Elles les transforment ainsi en
chasseurs de têtes, outil de
sourcing utilisé avec succès. A
partir du Big Data, l’intelligence
artificielle facilite la recherche
des parcours de réussite. Et les
agents conversationnels (chat-
bots) apparaissent dans une
préqualification. Afin d’éviter
erreurs de casting et désillusions,
l’intégration du salarié doit être
optimisée. L’humain reste
au cœur des processus de
recrutement.
3 Tous ensemble
Les anciennes méthodes ont
montré leurs limites. L’intui-
tion humaine, l’intelligence
émotionnelle et l’éducation
cognitive ne seront jamais
remplacées par un robot. Rien
ne remplace non plus la rela-
tion directe d’un recruteur avec
un postulant. Les technologies
au service d’une annonce
interactive existent (vidéo, chat
live…) mais les usages tardent !
Accompagner l’innovation
managériale et mettre en place
des formations font partie du
rôle des RH. La création d’un
CDI intérimaire invente des
modèles de stabilité et de
sécurisation des parcours.
Donnons aussi aux jeunes la
possibilité de passer d’une
filière à l’autre en multipliant
les passerelles. La balle est
désormais dans le camp des
candidats.
— Régine Turmeau
La flexisécurité, joker
des agences d’intérim
En savoir plus sur
echo.st/m315608
Adecco : cap sur
STRATÉGIE
le potentiel et la formation
Le leader sur le marché
du travail intérimaire
continue d’accompagner
les mutations du monde
du travail en multipliant
les initiatives de formation.
Léa Surugue
R
evalorisation des « soft
skills », data analytics pour
identifier les filières profes-
sionnelles porteuses, ou encore
création d’une plate-forme pour
donner une impulsion au travail
en free-lance… Adecco, leader
historique sur le marché du travail
intérimaire, continue à bousculer
les méthodes de recrutement et à
innover sur le plan de la formation
des demandeurs d’emploi.
Si le nombre de travailleurs intéri-
maires n’a pas significativement
augmenté ces dernières années, ce
type d’emploi connaît néanmoins
des transformations importantes.
« L’intérim représente une part
stable de l’emploi salarié en France :
entre 3 % et 4 % depuis une tren-
taine d’années. Mais le secteur
connaît des mutations importantes.
Nous constatons par exemple une
progression du niveau de qualifica-
tions des intérimaires », souligne
Christophe Catoir, président
France de The Adecco Group.
Pourtant, le constat est sans appel :
en 2017, 100.000 missions n’ont pu
être pourvues par le groupe
Adecco, faute de compétences
disponibles. En effet, dans de nom-
breuses filières d’activité, la forma-
tion initiale suivie par les candidats
CONTRAT
Pratique professionnelle en vogue : le CDI intérimaire
En un peu plus de quatre
ans, 36.000 CDI intérimaire
ont été signés. Ces contrats
bousculent le marché
du travail temporaire
et imposent aux acteurs
d’adapter leur politique
de ressources humaines.
Delphine Iweins
@DelphineIweins
U
tilisé depuis 2014 et
intégré dans le Code du
travail par la loi pour la
liberté de choisir son avenir
professionnel du 5 septembre
2018, le CDI intérimaire (CDII) a
été perçu par les agences d’inté-
rim comme une rupture impor-
tante dans leur fonctionnement.
Un « saut dans l’inconnu indui-
sant un fort changement dans les
pratiques professionnelles des
permanents d’agences », révèle
l’étude nationale sur le CDI
intérimaire du 19 février 2018
réalisée par l’Observatoire de
l’intérim et du recrutement et
par le cabinet de consultants
Amnyos. Ces enseignes doivent
notamment adapter leur politi-
que de ressources humaines.
Une nouvelle gestion RH
des intérimaires
Le salarié en CDII dispose de
toutes les garanties et avantages
d’un CDI classique : sécurité de
l’emploi, congés payés, couver-
ture sociale, formation entre les
missions, etc. Il est rémunéré a
minima au SMIC mensuel +15 %
EXECUTIVES // 13
ne correspond pas aux besoins des
entreprises. Plus diplômés que par
le passé, ils ne seraient pour autant
pas toujours mieux préparés à
s’intégrer sur le marché du travail.
« La formation initiale est très axée
sur le savoir ; or les entreprises
recherchent des compétences techni-
ques mais également comportemen-
tales. C’est pour cette raison que nous
avons fait le pari de l’alternance en
créant la Grande Ecole de l’alter-
nance », explique Christophe Catoir.
Créé en 2016, cet organisme a déjà
formé 11.000 candidats depuis son
ouverture. Il propose des forma-
tions au sein de 17 filières métiers
(transport, logistique, aéronauti-
que, BTP…). « Des formations qui
permettent de couvrir 80 % des
secteurs concernés par la pénurie de
candidats. Nous avons pu établir ces
filières grâce aux outils d’Adecco
Analytics, notre division consacrée
au traitement algorithmique des « Le monde du travail est en mutation, il est urgent de faire bouger les lignes », alerte Christophe Catoir,
données du marché de l’emploi », président France de The Adecco Group. Photo Denis Allard/RÉA
précise Christophe Catoir.
à travailler en équipe, à s’adapter à vailleurs en contrat intérimaire, méthodes de recrutement inno-
Recruter sur le potentiel des environnements complexes… mais également un nombre crois- vantes. Il a donc choisi de créer son
C’est sur leur potentiel, et notam- Ces compétences sont désormais sant de postes pour des contrats propre centre de formation
ment la capacité à apprendre et à requises pour tous les profils de longue durée. d’apprentis (CFA) axé sur les
s’adapter, que sont recrutés les candidats, pas seulement les Adecco a également donné une métiers du recrutement pour
candidats formés via la Grande cadres. Il est indispensable de impulsion au travail en free-lance former ses collaborateurs, ses
Ecole de l’alternance. La revalori- savoir recruter sur des potentiels et en créant en 2017 la plate-forme clients et les jeunes diplômés qui
sation du potentiel et des « soft pas uniquement sur des compéten- YOSS. Le principe : mettre en se destinent à une carrière dans le
skills » est au cœur des méthodes ces techniques ou des diplômes », relation free-lances et grands recrutement. « Notre ambition est
de recrutement d’Adecco. Le souligne Christophe Catoir. groupes tout en fournissant aux également de faire de ce premier
groupe a ainsi développé, avec personnes inscrites sur la plate- CFA un véritable lieu de recherche et
emlyon business school, un test Préparer l’avenir forme des services « à la développement consacré au recrute-
permettant d’évaluer le quotient S’illustrant comme un acteur de demande » (assurance, formation, ment. Le monde du travail est en
émotionnel des candidats. Initia- poids dans le domaine de la forma- conseil juridique). mutation, il est urgent de faire
lement destiné aux managers, il tion, l’activité du groupe Adecco Le groupe souhaite aussi accom- bouger les lignes et de recruter
est désormais utilisé pour tous les s’est diversifiée. Il ne s’agit plus pagner la formation d’un nombre autrement », souligne Christophe
profils de candidats. « La capacité simplement de recruter des tra- croissant de professionnels à ses Catoir. n
tiens professionnels obligatoires, Un facteur leur positionnement. Il devient
de la formation continue, etc. de différenciation petit à petit un élément de
Avec un risque tout de même : les Levier de fidélisation d’intéri- différenciation. Cette offre de
salariés en CDII sont souvent maires fiables, le CDII constitue « service premium » est aussi
débauchés par l’entreprise utilisa- un vivier de compétences valo- un atout auprès de la popula-
trice. Le CDI intérimaire fait aussi risables auprès des entreprises tion active. L’étude met en
peser sur les agences un risque clientes. Les enseignes conser- évidence que les enseignes
économique en cas de difficultés vent et peuvent même gagner d’intérim sont le principal canal
à placer les intérimaires sur des des parts de marché. Ce contrat par lequel les salariés enten-
missions longues et récurrentes. de travail constituerait ainsi un dent parler du CDII pour la
outil de montée en gamme de première fois. n
Le CDII constitue un outil de
montée en gamme du positionne-
ment des agences d’intérim.
Photo Only France
pour les agents de maîtrise et
+25 % pour les cadres. Contraire-
ment à l’intérim classique, la
durée maximale d’une mission
passe de dix-huit à trente-six
mois. En contrepartie, le signa-
taire est tenu de réaliser les mis-
sions proposées dès lors qu’elles
sont compatibles avec sa capacité
de mobilité et les indemnités de
fin de mission disparaissent. Les
agences doivent donc travailler
plus étroitement avec leurs intéri-
maires. Avec ce nouveau contrat
de travail, elles passent d’une
relation tripartite de service à une
relation hiérarchique avec leur
salarié, mais toujours tripartite
avec l’entreprise client. Elles sont
notamment en charge des entre-
14 // EXECUTIVES Lundi 12 novembre 2018 Les Echos

MEILLEURS CABINETS
TRAVAIL TEMPORAIRE

Informations générales Secteurs d’activités

de travailleurs
différents ou plus
avec 6 secteurs

IT, Technologie
Nombre de sites

Secteur public

Restauration
Distribution,
et logistique
Généraliste

Agriculture
automobile

Hôtellerie-
commerce
Ingénierie
Transport

Industrie,
en France

Pool
Santé
BTP
Entreprise Site Web Siège social Score

Hays www.hays.fr Paris 20 êêêêê P –

Human Recrute www.human-recrute.com Moissy-Cramayel 1 êêêê P –
InPole www.inpole.fr Lorient 10 êêêê P –
Inter Action www.interaction57.com Saint-Avold 5 êêêê P –
Interaction www.interaction-interim.com Rennes 70 êêêê P 10.000
Interima www.interima.com Nice 6 êêêê P –
JOB&BOX www.job-box.fr Taden 12 êêêê P P P P P –
Jubil Intérim www.jubil.fr Alès 28 êêêêê P P P P –
Kelly Services www.kellyservices.fr Troy (Etats-Unis) > 60 êêêêê P –
Lip Intérim www.groupelip.com Lyon > 75 êêêêê P –
Milwaukee
Manpower www.manpower.fr 562 êêêêê P 95.000
(Etats-Unis)
Mantrans www.mantrans.fr Paris 20 êêêê P –
Mastempo Travail Temporaire www.mastempo.com Nîmes 6 êêêê P P P –
Menway www.menway.com Metz 80 êêêêê P 15.000
Missions Intérim www.missions-interim.fr Béziers 4 êêêê P –
Addlestone
Page Personnel www.pagepersonnel.fr 19 êêêêê P –
(Royaume-Uni)
Planet inter www.planet-inter.fr Paris 1 êêêê P P P P –
Polygone www.polygone-rh.fr La Roche-sur-Yon 6 êêêê P –
Progressis www.progressis.com Paris 1 êêêê P P –
PROMAN www.proman-emploi.fr Manosque 295 êêêêê P –
Randstad www.randstad.fr La Plaine Saint-Denis 400 êêêêê P –
RAS Intérim www.ras-interim.fr Lyon 111 êêêêê P 35.000
Luxembourg
Réseau Alliance www.reseaualliance.fr > 50 êêêê P –
(Luxembourg)
Menlo Park
Robert Half www.roberthalf.fr 6 êêêêê P P P –
(Etats-Unis)
Samsic Emploi www.samsic-emploi.fr Cesson-Sévigné 183 êêêêê P –
Servagroupe www.servagroupe.fr Lamballe 21 êêêê P P P P –
Sim Agences d’emploi www.sim-emploi.fr Saint-Lô 14 êêêê P P P P P –
Sofitex www.sofitex.fr Paris 14 êêêê P –
SOS Intérim www.sos-interim.fr Evreux 12 êêêê P –
Spring France www.springfrance.com Villeurbanne 30 êêêêê P 100.000
Start People www.startpeople.fr Saint-Julien-lès-Metz 200 êêêêê P P P P 85.000
SUP INTERIM www.supinterim.fr Golbey 83 êêêêê P –
Supplay www.supplay.fr Reims 150 êêêêê P 500.000
Synergie www.synergie.fr Paris 281 êêêêê P 600.000
Temporis www.temporis-franchise.fr Seilh 150 êêêêê P 44.000
Triangle Intérim www.triangle.fr Cergy 100 êêêêê P –
Walters People www.walterspeople.fr Paris 4 êêêêê P P P P P –
WellJob www.welljob.fr Biot 46 êêêê P –
Work 2000 www.work2000.fr Meylan 38 êêêê P P P P P –

« LES ÉCHOS » / SOURCE : STATISTA-« LES ÉCHOS »

Légende : êêêêê Excellent score du cabinet, beaucoup plus élevé que la moyenne.
êêêê Très bon score du cabinet, plus élevé que la moyenne.

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Les Echos Lundi 12 novembre 2018
TENDANCE
Intérim : trois start-up en vue
Avec leurs offres
numériques, les jeunes
pousses promettent
de bousculer le marché
du recrutement des
intérimaires et pourraient,
à l’horizon 2020, peser
de 10 à 15 % du chiffre
d’affaires total du secteur.
M
algré un léger fléchis-
sement de 1,7 % au
mois de septembre et
un troisième trimestre 2018 en
stagnation, selon le dernier
baromètre Prism’emploi,
l’emploi intérimaire continue
d’afficher une santé étince-
lante. « Orienté à la hausse
depuis quarante-cinq mois,
l’intérim se situe désormais à un
niveau historiquement élevé »,
confirme Isabelle Eynaud-Che-
valier, déléguée générale de
Prism’emploi. De quoi aiguiser
les appétits de nouveaux
acteurs qui, armés de leurs
offres numériques, moins
coûteuses, plus réactives et
surfant sur la géolocalisation et
l’intelligence artificielle, enten-
dent bien croquer une part de
ce marché estimé entre 24 et
27 milliards d’euros. Focus sur
trois start-up à l’actualité pro-
metteuse.
1 Qapa.fr, le poids lourd
Un nouveau PDG pour une
nouvelle étape de croissance.
Lancée en 2011, dotée d’un
service intérim depuis l’an
dernier, Qapa.fr vient de con-
fier son destin à Laurent Dela-
porte, nommé CEO à la fin du
mois d’octobre. Aujourd’hui, la
start-up revendique l’embauche
DIVERSIFICATION
HelloWork : cap sur les
nouvelles technologies
L’ex-RegionsJob est un
acteur majeur de l’emploi,
du recrutement et de la
formation en ligne en France.
A
vec 4 millions de visi-
teurs uniques par mois
ayant généré plus de
11 millions de mises en relation
candidats-recruteurs auprès de
10.000 entreprises en 2017,
HelloWork (ex-RégionsJob) est
un acteur majeur de l’emploi, du
recrutement et de la formation
sur Internet en France.
A l’image de sa récente campa-
gne publicitaire « Aborder cha-
que lundi avec le sourire », Hel-
loWork multiplie ses services de
mise en relation des recruteurs,
employeurs, formateurs avec
tous les actifs, qu’ils soient en
poste ou en recherche d’emploi.
La société couvre l’ensemble de
la France et se décline en sites
régionaux : RegionsJob, Ouest-
Job, ParisJob, NordJob, PacaJob,
SudOuestJob, RhonealpesJob,
CentreJob, EstJob et MaForma-
tion. Mais ce n’est pas tout, ce
portail, ou jobboard, propose
aussi des sites additionnels spé-
cialisés : Cadreo, consacré aux
offres d’emploi de cadres, et
Cadreo Executive, axé sur le
83%
des patrons de PME
éprouvent des
difficultés à recruter
echo.st/m317766
Quapa.fr revendique l’embauche
de plus de 1.000 intérimaires
par mois. Photo « Les Echos »
de plus de 1.000 intérimaires
par mois et se fixe un ambi-
tieux objectif de 10.000 d’ici à
2020. Sa recette ? Aller cher-
cher les intérimaires sur les
réseaux sociaux, notamment
Facebook et Instagram, tout en
peaufinant l’intelligence artifi-
cielle de ses algorithmes de
matching. Résultat : 70 % des
offres reçoivent, en moyenne,
trois candidatures en moins de
trois heures.
2 Gojob, le challenger
Créée en avril 2015 par Pascal
Lorne, la start-up Gojob a déjà
levé quelque 17 millions d’euros
pour accélérer le déploiement
de son modèle numérique de
recrutement intérimaire. Avec
plus de 500 clients au comp-
teur, parmi lesquels figurent la
Caisse d’Epargne ou la FNAC, la
recrutement de dirigeants ; ainsi
que Aladom et Jemepropose, des
plates-formes de recrutement
spécialisées dans le service à la
personne. HelloWork édite aussi
le Blog Du Modérateur et pro-
pose BDMjob ainsi que BDM-
skills qui s’adresse aux profes-
sionnels du Web en proposant
respectivement des offres
d’emploi et des formations
professionnelles. Le portail
édite également la plate-forme
MaFormation.
HelloWork investit de manière
importante dans les nouvelles
technologies. Son objectif est de
proposer les offres les plus perti-
nentes, de simplifier au maxi-
mum les procédures de candida-
ture (via des applications mobiles
par exemple) et de rendre l’utili-
sation des différents sites la plus
« user friendly » possible. A
noter : le portail développe son
exploitation des systèmes d’algo-
rithmes afin de proposer des
contenus et services spécifiques
adaptés au mieux à ses clients.
Grâce à ses déclinaisons régiona-
les, il vise à agir au plus près
des réalités territoriales.
La société enregistre une crois-
sance de plus 20 % chaque année
depuis environ trois ans.
— C. B.-H.
start-up aixoise mise sur des
algorithmes de matching entre
les offres de missions déposées
par les entreprises et les profils
présents dans son vivier de
2.500 candidats. Grâce à ce
système qui croise les besoins
des recruteurs avec les compé-
tences des intérimaires − expé-
rience, mobilité, motivation −
récupérées en cumulant des
données issues d’entretiens, de
réseaux sociaux ou de missions
antérieures, elle a pu répondre
à plus de 2.500 missions en
2017.
3 Bruce, l’outsider
Fondée, elle aussi, sur la base
d’un algorithme maison qui
cherche à réconcilier les
demandes des employeurs avec
les profils des demandeurs
d’emploi, à la recherche d’une
mission d’intérim ou d’un CDD,
l’offre de Bruce a permis à la
start-up − créée en mars 2016
par Adrien Pereira et Henrik
Perrochon − de lever, il y a
quelques semaines, 5 millions
d’euros. Avec plus d’une cen-
taine de clients, dont Leclerc,
Sephora et Uber, elle entend
profiter de cet argent frais pour
accélérer son développement
auprès des ETI et des grands
comptes. — V. B.
4
À NOTER
Pour répondre à la dynami-
que de ces start-up, les acteurs
historiques du marché ont,
eux aussi, lancé leurs offres
numériques. Parmi eux,
Adecco a créé Mon Agence
En Ligne, Manpower,
My Manpower et Randstad,
Randstad Direct.
groupeleader.com
INTERVIEW CHARLES CHANTALA
senior sales director chez INDEED FRANCE
DR
Propos recueillis par
Clémentine Babin-Heynard
Comment le site Indeed
se distingue-t-il des autres
agrégateurs d’emploi ?
Tout d’abord, Indeed se démarque
par sa nature de moteur de
recherche exhaustif. Alors que la
majorité des agrégateurs d’emploi
ne proposent que les offres
d’emploi de leurs entreprises
clientes, Indeed met à disposition
toutes les offres d’emploi disponi-
bles en ligne dans le monde gra-
tuitement et automatiquement.
L’offre est donc plus large et cela
permet une visibilité pour tous les
recruteurs. Indeed s’adapte aux
attentes toujours changeantes de
ses utilisateurs. La plate-forme a
développé des nouvelles fonction-
nalités pour répondre à l’impor-
tance grandissante de la réputa-
tion et de l’image des employeurs.
Aujourd’hui, la réputation de
l’entreprise est devenue essen-
tielle pour les candidats. Ces
derniers peuvent donc trouver
des évaluations de tous les recru-
teurs présents sur la plate-forme.
De plus, les entreprises ont main-
tenant la possibilité de créer leur
page entreprise afin de mettre en
avant leur manière de fonctionner
SOLUTIONS POUR L’EMPLOI &
LES RESSOURCES HUMAINES
EXECUTIVES // 15
Rémunération
à la performance
chez Indeed
Créé en 2004, Indeed se présente comme un moteur de
recherche réunissant toutes les offres d’emploi de la planète
et compte plus de 200 millions d’utilisateurs uniques par
mois. Attirées par son positionnement, 3 millions d’entreprises
utilisent sa plate-forme pour leurs recrutements.
ainsi que leur philosophie. Avant aujourd’hui, l’essentiel du trafic
cela, seules les grandes sociétés (75 %) a lieu sur mobile. Grâce à
bénéficiaient réellement d’une l’exploitation des données per-
marque employeur. Désormais, la mettant l’analyse du comporte-
page entreprise permet aux TPE ment des utilisateurs, nous pou-
et PME de développer leur e-répu- vons proposer les résultats de
tation sur un pied d’égalité. recherche les plus fins possible.
A partir de son historique de
recherche, Indeed a la capacité de
La plate-forme déduire les offres les plus suscep-
a développé tibles d’intéresser un candidat.
des nouvelles Avez-vous une spécificité
fonctionnalités tarifaire ?
Oui, chez Indeed, les recruteurs
pour répondre paient en fonction des résultats
à l’importance obtenus et non pour leur simple
grandissante visibilité, ce qui est le cas de la
plupart des autres sites d’emploi.
de la réputation Cette rémunération à la perfor-
et de l’image mance, ou « coût par clic », met
en avant l’efficacité particulière
des employeurs. du moteur de recherche. C’est
Quelle expérience de
recherche d’emploi propo-
pourquoi Indeed ne se positionne
pas en concurrent des autres
agrégateurs d’emploi en raison de
sez-vous aux candidats ? son mode de fonctionnement
A travers un développement différent. A noter : les cabinets de
technologique continu, Indeed recrutement classiques sont
peut rendre l’expérience de la souvent des clients de notre
recherche d’emploi à la fois plus moteur de recherche. Par exem-
agréable et plus efficace. En ple, Indeed représente la pre-
réponse aux attentes des utilisa- mière source de candidatures du
teurs, la plate-forme a développé grand cabinet de recrutement de
une application mobile. Résultat : cadres Michael Page. n
16 // EXECUTIVES Lundi 12 novembre 2018 Les Echos

MEILLEURS PORTAILS
PORTAILS D’EMPLOI

Recommandation

spécialistes
généralistes
Portails

Portails
Manager RH/ Nombre d’offres
Site Web Spécialisés
Candidats Consultants disponibles
de cabinets
adequajob.fr êêêê êêêê P Portail spécialisé dans les contrats en alternance –
adzuna.fr êêêê êêêê P 850.000
aerocontact.com êêêêê êêêê P Offres d’emploi dans le secteur aéronautique 5.300
aeroemploiformation.com êêêê êêêê P Offres d’emploi et de formations aéronautiques 1.000
apecita.com êêêê êêêê P Offres d’emploi dans l’agriculture, l’agroalimentaire et l’environnement 630
cadremploi.fr êêêê êêêê P Offres d’emploi pour cadres 7.000
cadreo.com êêêê êêêê P Offres d’emploi pour cadres 7.300
cadres.apec.fr êêêê êêêê P Offres d’emploi pour cadres 47.000
cap-territorial.fr êêêêê êêêêê P 4.000
careerbuilder.fr êêêê êêêê P 8.000
carriere-industrie.com êêêê êêêêê P Offres d’emploi dans le secteur de l’industrie 18.000
carriere-info.fr êêêê êêêêê P Offres d’emploi dans l’informatique 2.000
carriereonline.com êêêê êêêêê P 215.000
chooseyourboss.com êêêê êêêê P Offres d’emploi dans l’informatique –
directemploi.com êêêê êêêê P Dédié aux jeunes actifs 97.000
distrijob.fr êêêê êêêê P Offres d’emploi dans le commerce et la distribution 5.000
dogfinance.com êêêê êêêê P Offres d’emploi dans la finance 5.000
efinancialcareers.fr êêêê êêêê P Offres d’emploi dans la finance 14.000
emploi.leem.org êêêê êêêê P Offres d’emploi dans le secteur de l’industrie pharmaceutique 2.000
emploi.trovit.fr êêêê êêêê P –
emploi-ess.fr êêêê êêêêê P Offres d’emploi dans l’économie sociale et solidaire 1.100
emploipublic.fr êêêê êêêê P Offres d’emploi dans le secteur public 7.300
emploi-territorial.fr êêêê êêêêê P Offres d’emploi public territorial 3.000
fr.fashionjobs.com êêêêê êêêêê P Offres d’emploi pour les secteurs de la mode, du luxe et de la beauté 5.700
fr.jobrapido.com êêêê êêêê P –
glassdoor.fr êêêê êêêê P 260.000
indeed.fr êêêêê êêêê P 400.000
jobenstock.fr êêêê êêêê P 27.000
jobijoba.com/fr êêêê êêêê P 1.000.000
jobintree.com êêêê êêêê P 170.000
jobteaser.com êêêê êêêê P Offres d’emploi pour étudiants et jeunes diplômés 4.000
jobtic.fr êêêê êêêê P Offres d’emploi dans l’informatique –
journaldespalaces.com êêêê êêêêê P Offres d’emploi dans le secteur de l'hôtellerie de luxe et de la restauration gastronomique 2.400
keljob.com êêêê êêêê P 57.500
leboncoin.fr êêêê êêêê P 62.000
les-industries-technologiques.fr êêêêê êêêê P Offres d’emploi dans les industries technologiques 8.200
lesjeudis.com êêêê êêêê P Offres d’emploi dans l’informatique 3.000
linkedin.com êêêêê êêêêê P 900.000
meteojob.com êêêê êêêê P 125.000
monster.fr êêêê êêêê P 8.500
optioncarriere.com êêêê êêêê P 650.000
ouestfrance-emploi.com êêêê êêêê P 40.500
pole-emploi.fr êêêê êêêê P 680.000
profilculture.com êêêêê êêêêê P Offres d’emploi dans les métiers de la culture 1.900
qapa.fr êêêê êêêê P 21.500
regionsjob.com êêêê êêêê P 76.000
stepstone.fr êêêê êêêê P 7.700
village-justice.com êêêê êêêêê P Offres d’emploi dans les métiers du droit 3.000
vitijob.com êêêê êêêê P Offres d’emploi pour le secteur viticole 1.200
vivastreet.com êêêê êêêê P 100.000

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êêêê Souvent recommandé.
Ces informations complémentaires ont été fournies par les entreprises directement. Statista a également réalisé des recherches au mois de septembre 2018 pour compléter ces informations.

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