Sunteți pe pagina 1din 15

1.

Definirea notiunii de manager

Procesul de management in cadrul firmelor, se realizeaza prin intermediul managerilor.


Conceptul de manager inseamna a administra, a ordona, a antrena oamenii, a dirija , a explica, a
coordona, a influenta, a integra, clasifica, admite si perfectiona.

P. Druker „The Practice of Management' (1993) arata ca managerul este elementul dinamic
datator de viata al oricarei afaceri. Rolul lui este sa fie eficient. Managerii trebuie sa fie
cunoscuti, respectati si acceptati, rolul lor este:

 sa stabileasca obiective
 organizeaza
 motiveaza si comunica
 stabileste standarde si evalueaza
 dezvolta potentialul oamenilor

Managerii trebuie sa fie constienti de faptul ca ei sunt modele de roluri pentru succesul
firmei. Ph. Crosby arata ca, „managerii trebuie sa-i invete pe oameni, sa-i conduca, sa-i ajute, sa
le ofere instrumente de munca. Toate acestea insa isi pierd semnificatia daca angajatii (clientii
interni), clientii (externi) si furnizorii simt ca managerii nu fac ce spun. Referitor la rolul
managerilor in cadrul organizatiei, putem aminti studiul aprofundat a lui H. Mintzberg, asupra
comportamentului managerial, in care a dezvoltat teoria celor 10 roluri manageriale, dupa cum
urmeaza:

❖ Roluri interpersonale:

1. figura reprezentativa;
2. lider;
3. legatura.

❖ Roluri informationale:

 monitor;
 difuzor;
 purtator de cuvant.

❖ Roluri decizionale:

o antreprenor;
o factor de solutionare a conflictelor;
o factor de alocare a resurselor;
o negociator.

Aceste 10 roluri inseamna in opinia lui H. Mintzberg toate activitatile manageriale, iar
fiecare activitate poate fi realizata folosind unul sau mai multe roluri. El considera de asemenea
ca rolurile unui manager sunt in mare parte predeterminate de natura pozitiei manageriale.

O alta abordarea pentru intelegerea activitatii manageriale este aceea de a analiza mai
degraba cerintele muncii decat comportamentul managerial.

Pornind de la cercetarile asupra descrierii muncii de conducere realizate de Hamphill (1959,


1960) si Mahoney, Jordee si Carroll (1965), Control Data Corporation (1974) a intocmit un
chestionar pentru a descrie munca managerilor si pentru a determina nivelurile de salarizare
adecvate. Chestionarul MPDQ (Managerial Position, Description Questionnaire) s-a desfasurat
in decursul a 11 ani, a cunoscut 7 versiuni diferite, a fost completat de 10000 de manageri din
companii de productie si servicii din 20 de tari. In urma prelucrarii chestionarului si a
interviurilor acordate de manageri, studiul a pus in evidenta 9 factori sau categorii distincte ale
muncii manageriale astfel:

 supravegherea: descoperirea punctelor tari si slabe ale subordonatilor pentru a-i


indruma, a le dezvolta calitatile, a le programe munca si a stabili obiectivele
individuale specifice;
 planificare si organizare: stabilirea de planuri pe termen lung si transformarea lor in
programe pe termen scurt, evaluarea structurii organizationale pentru alocarea si
utilizarea optima a resurselor, elaborarea si dezvoltarea de politici operationale si de
proceduri;
 luarea deciziilor: luarea deciziilor inclusiv aprobarea de modificari mai mari sau mai
mici pentru a face fata unor situatii noi sau neobisnuite;
 monitorizarea indicatorilor: a indicatorilor de performanta, a factorilor interni si
externi ce pot afecta firma;
 controlul: evaluarea unor programe, si stabilirea abaterilor de la nivelul standardelor
si masuri de corectare a acestora, estimari de costuri, analiza calitatii etc.;
 reprezentarea: comunicarea cu cei din exteriorul organizatiei si dezvoltarea
relatiilor cu acestia, promovarea imaginii, negocieri cu cei din exterior etc.;
 coordonarea: coordonarea eforturilor cu persoane si grupuri de persoane asupra
carora managerul nu detine controlul direct pentru a schimba informatii, a rezolva
probleme, medierea problemelor si conflictelor dintre subordonati etc.;
 consilierea: a fi la curent cu noile tehnologii cu aplicarea acestora si cu folosirea de
noi metode, tehnici si instrumente, actioneaza ca si consilieri si experti;
 administrarea: identificarea si obtinerea informatiilor ce privesc practicile si
procedurile firmei, analizarea informatiilor de rutina, intocmirea de rapoarte si
documente clare si detaliate.

Cu toate ca descrie natura muncii manageriale studiul nu raspunde direct intrebarii: Ce tip
de activitati sau tip comportamental este eficient si necesar? Din acest motiv este utila si analiza
activitatii managerilor eficienti si a celor ineficienti si examinarea amanuntita a relatiei dinte
tipurile de activitati si continutul postului de manager.

Toate abordarile descriptive sugereaza ca majoritatea activitatilor manageriale pot fi descrise


si cuprinse in unul din urmatoarele 4 procese generale: crearea si mentinerea relatiilor;
receptionarea si transmiterea informatiilor; luarea deciziilor; influentarea persoanelor. Aceste
procese se intersecteaza in activitatile manageriale, iar fiecare activitate specifica poate implica
doua sau mai multe procese.

In raport cu capitalul, managerul poate fi: proprietar, in cazul firmelor mici, sau neproprietar
(salariat) in marile firme sau in firmele de afaceri.
Managerul, in cadrul unei organizatii este reprezentat de persoane care exercita atributele
(functiile) managementului in virtutea obiectivelor, competentelor si responsabilitatilor cuprinse
in functia pe care o ocupa.

Majoritatea specialistilor considera ca in caracteristicile definitorii ale managerilor se includ


urmatoarele:

 dubla profesionalizare, ceea ce presupune, pe langa cunostinte de un inalt profesionalism si


cunostinte specifice oferite de stiinta managementului;
 caracterul accentuat creator al activitatii desfasurate;
 autoritatea cu care este investit, insotita de responsabilitatea juridica si morala;
 cunostinte economice, juridice, psihologice, sociologice si ecologice;
 suprasolicitarea in desfasurarea muncii, determinata atat de continutul cat si de
extinderea muncii in timp;

Alaturi de aceste trasaturi „clasice' ale managerului, unii specialisti apreciaza ca necesare si
o serie de calitati de natura psiho-socio-profesionala, cum ar fi:

 responsabilitatea sporita pentru preluarea asupra sa a consecintelor deciziilor sale;


 exemplu de munca in grupul pe care il reprezinta, atat in organizatie cat si in afara ei;
 prestigiul in fata grupului, in conditiile suprapunerii autoritatii formale cu cea profesionala;
 indeplinirea unor obligatii specifice ca: inovator, evaluator, conciliator si arbitru,
ghid si educator, consilier si sustinator.

Practica manageriala recomanda pentru posturile de manageri, in general, persoane de varsta a


doua care detin cunostinte teoretice si experienta si care pot fi dinamici.

Intr-o firma, care presupune respectarea unor reguli, alegerea unor indivizi ca „lideri', care
primesc puterea de a-i conduce pe altii, inseamna stabilirea atributiilor pentru fiecare individ din
organizatie.

Indivizii dintr-o organizatie economica se pot grupa in doua categorii: muncitori si alti
lucratori executivi, managerii organizatiei.
In prima categorie vor intra muncitorii sau alti lucratori care au un obiect de munca definit
foarte clar si precis si care nu au responsabilitati de supraveghere sau coordonare a altor indivizi
(Ex.: casier, de banca, ospatar, strungar etc.).

Spre deosebire de acestia, membrii conducerii sau managerii sunt aceia care coordoneaza si
raspund de activitatea altor membri din cadrul colectivului sau organizatiei pe care o conduc.
Membri conducerii pot ca in paralel, cu functia manageriala sa indeplineasca si munca executiva.

Managerii din conducerea unei firme se clasifica, in functie de nivelul ierarhiei, astfel:
membrii primului nivel, al doilea, al treilea si membrii din varful ierarhiei.

Denumirile folosite pentru caracterizarea functiilor sunt diferite, ele depind de tipul organizatiei.
In organizatiile mari se pot distinge destul de clar managerii de non-manageri, primii avand in
general un volum de munca manageriala ce trebuie impartit si coordonat.

In organizatiile mari unii manageri trebuie sa dedice mult timp pentru coordonarea
activitatilor altor manageri, care la randul lor coordoneaza munca mai multor manageri, pana se
ajunge in felul acesta la managerul care coordoneaza sarcinile manageriale. Aceasta extindere a
diviziunii pe verticala, a muncii manageriale are ca rezultat aparitia nivelurilor manageriale sau
de management.

Firmele, in mod traditional, realizeaza identificarea nivelului de management si a relatiilor


dinte manageri prin acordarea unei titulaturi corespunzatoare fiecaruia. Cu toate acestea, titlurile
nu reprezinta un ghid de incredere absolut pentru a identifica si defini in mod real nivelul de
management. Acest lucru este adevarat si evident cand comparam managerii din diferite tipuri de
firme.

2. Definirea conceptului de antreprenor

A fi antreprenor este o experienţă unică, provocatoare, cu satisfacţii deosebite, însă uneori şi


cu mari frustrări. Pentru a derula afacerea, antreprenorul trebuie să fie în acelaşi timp proprietar,
manager, proiectant, cumpărător, vânzător, şofer etc. Majoritatea antreprenorilor poartă mai multe
pălării în acelaşi timp. Desigur, nimeni nu poate fi expert în toate aceste domenii, însă
antreprenorul trebuie să aibă destule cunoştinţe din fiecare domeniu pentru a evalua impactul
acţiunilor întreprinse asupra profitului firmei.
Noţiunea de ”antreprenor” provine din cuvântul franţuzesc ”entreprendre”, care
înseamnă a întreprinde, a se apuca de făcut ceva, a se angaja în ceva.
Nu există o definiţie acceptată unanim privind antreprenorul. Unii autori consideră că
antreprenorul este persoana care îşi asumă responsabilitatea identificării şi obţinerii resurselor
necesare înfiinţării unei afaceri, accentul punându-se în acest caz pe procesul de iniţiere a unei
afaceri. Alţi autori consideră că antreprenorul este cel care gestionează resursele necesare iniţierii
şi/sau dezvoltării afacerilor care se concentrează pe inovaţie şi elaborarea de noi produse sau
servicii. Potrivit acestei definiţii, antreprenor este cel care nu doar înfiinţează o afacere, ci are şi
spirit inovativ. În acest fel, antreprenorii se pot găsi şi în marile firme şi în sectoarele publice.
Antreprenorul este privit şi ca persoana care îşi asumă riscul organizării resurselor ce crează
bogăţie.
Deşi fiecare din aceste puncte de vedere privesc antreprenorul dintr-o perspectivă sensibil
diferită, ele cuprind noţiuni similare precum iniţiere, organizare, inovare, creare de bogăţie şi
asumarea riscului. De asemenea, aceste puncte de vedere sunt cumva restrictive întrucât
antreprenorii pot fi găsiţi în orice domeniu: educaţie, medicină, cercetare, drept, arhitectură,
inginerie, activităţi sociale etc. Pentru a cuprinde toate aceste aspecte, vom da următoarea
definiţie a antreprenorului, care va sta la baza întregului curs.
Antreprenorul este persoana care iniţiază şi derulează o acţiune, asumându-şi riscurile
asociate inovării, în schimbul unor satisfacţii materiale sau personale.
Aceasta definiţie subliniază patru aspecte esenţiale ale antreprenorului.
În primul rând , antreprenorul este persoana ce iniţiază şi derulează o acţiune. El este un
iniţiator în domeniul său de activitate. Cel mai larg domeniu de manifestare al antreprenorului
este cel economic.
În al doilea rând, antreprenorul îşi asumă riscurile derivate din acţiunea sa. Aceste riscuri
pot fi financiare, psihice sau sociale.
În al treilea rând , antreprenorul este un inovator. El realizează mereu combinaţii noi ale
lucrurilor existente. În unele situaţii, el este chiar inventator.
În ultimul rând, antreprenorul poate avea satisfacţii în munca sa. Acestea pot fi de ordin
material, psihologic, moral sau social.

3. Antreprenor vs. manager


Multă lume fie confundă antreprenorul cu managerul, fie îi deosebeşte dar nu ştie care ar fi
diferenţele dintre ei.
Iniţierea unei afaceri este în mod clar o activitate complexă. Ea presupune un simţ de previziune
deosebit referitor la toate aspectele legate de afacere. În plus, ea cere o anume atitudine cu privire
la activitatea managerială. Aceasta derivă din rolul şi responsabilităţile unice pe care le are
antreprenorul. Dacă un manager are doar responsabilitatea unui anumit aspect legat de o funcţie
specifică, antreprenorul este responsabil pentru întreaga afacere.

Antreprenorul se deosebeşte de manager şi din punct de vedere al comportamentului în practicile


deafaceri. Acestea diferă în toate sferele de activitate ale afacerii. În continuare vom descrie
comportamentul antreprenorial şi managerial în şase domenii critice ale afacerii:
orientarea strategică, fructificarea oportunităţilor, angajarea resurselor, controlul resurselor,
structura conducerii şi politica de recompense.

 Orientarea strategică. Aceasta se referă la acea dimensiune a afacerii care abordează


factorii ce duc la elaborarea strategiei firmei şi este determinată de modul de fructificare a
oportunităţii.
Antreprenorul are tendinţa de exploatare a oportunităţilor existente în mediul său de
afaceri, fără a fi constrâns de disponibilitatea resurselor.
Managerul, deşi recunoaşte necesitatea fructificării oportunităţilor, se concentrează în
primul rând pe modul de utilizare a resurselor disponibile şi pe care le poate controla. Această
dimensiune reliefează una din principalele trăsături ale antreprenorului - creativitatea şi
spiritul novator.

Comportamentul antreprenorial al acestei orientări este favorizat de următorii factori:


diminuarea marjei oportunităţilor de afaceri, schimbări rapide în tehnologie, modificarea dorinţei
şi capacităţii de cumpărare a noilor produse sau servicii, reglementările guvernamentale în
domeniul afacerilor.
Comportamentul managerial al acestei orientări este favorizat de factori precum existenţa
contractelor de muncă, criteriile de performanţă privind utilizarea resurselor existente şi sistemul
de planificare pe termen lung.
 Fructificarea oportunităţilor. Gradul de implicare şi exploatare a unei oportunităţi
este
diferit la antreprenor faţă de manager.

Antreprenorul doreşte să profite de oportunitatea apărută foarte rapid, pe termen scurt, într-
un mod aproape revoluţionar. De aceea, se şi consideră de către unele persoane că
antreprenorii şi-ar asuma riscuri exagerate.

Managerul se angajează în oportunităţi de lungă durată, într-un ritm mai lent, evolutiv, dar
care poate părea staţionar.
Comportamentul antreprenorial în fructificarea oportunităţii este favorizat de
următorii factori: orientarea spre acţiune, preponderenţa deciziilor pe termen scurt, gestiunea
flexibilă a riscului, un număr redus de elemente constitutive ale deciziei.

Comportamentul managerial în fructificarea oportunităţii este favorizat, prin contrast, de


următorii factori: un număr mare de elemente constitutive ale deciziei, ce reduc flexibilitatea;
strategia evoluţionară, care urmăreşte consensul; reducerea riscului; gestiunea crizei, care
presupune acceptarea numai a acelor acţiuni care sunt compatibile cu resursele actuale ale firmei.

 Angajarea resurselor. Antreprenorii se angajează într-un proces multistadial de


folosire a
resurselor, cu un grad redus de implicare la fiecare stadiu. Ei încearcă să maximizeze valoarea
creată prin minimizarea volumului de resurse implicat, desigur, cu preţul asumării unui risc mai
mare. Orientarea antreprenorială cere să se facă un pic mai mult cu un pic mai puţin.

Managerii se concentrează pe utilizarea unistadială a resurselor, cu un grad ridicat


de implicare şi numai după o evaluare detaliată.
Comportamentul antreprenorial este favorizat de următorii factori: nevoia previzibilă de
resurse, lipsa controlului pe termen lung, nevoile sociale, cererea internaţională.
Comportamentul managerial este determinat de următorii factori: reducerea riscului personal,
datorită disponibilităţii resurselor; politica de stimulente; eficienţa managerială, care cere un profit
stabil; sistemul de alocare a capitalului; sistemul planificării formale.

 Controlul resurselor. Antreprenorul este adeptul folosirii deprinderilor, talentului şi


ideilor altora. El caută să folosească aceste resurse într-un mod cât mai corespunzător.
Managerul doreşte, în schimb, să deţină proprietatea şi controlul resurselor sau să angajeze
personalul necesar realizării sarcinilor. El este interesat în primul rând de utilizarea eficientă a
resurselor de care dispune.
Comportamentul antreprenorial în controlul resurselor este favorizat de următorii factori:
specializarea crescândă a resurselor; durata mare de viaţă a resurselor, comparativ cu necesităţile;
riscul învechirii şi demodării; riscul inerent oricărei afaceri de început; folosirea temporară a unor
resurse.
Comportamentul managerial este favorizat de factori precum: putere, statut şi răsplată financiară;
coordonare; eficienţă; inerţia şi costul schimbării; structura ramurii.

 Structura de conducere. Antreprenorul doreşte să cunoască în mod direct fiecare


domeniu al afacerii. Faptul că el închiriază resursele necesare şi nu foloseşte salariaţi proprii
determină dezvoltarea unei structuri informale de conducere.
Managerul, pe de altă parte, vede relaţiile de conducere mai formal, cu precizarea
drepturilor şi obligaţiilor specifice atribuite prin delegarea sarcinilor. Aceasta decurge direct din
folosirea resurselor şi salariaţilor proprii.
Unii autori au încercat să facă distincţie între antreprenori şi manageri, sugerând că este
exclus ca un bun antreprenor să fie şi bun manager. Antreprenorul este privit ca o persoană
egocentrică şi idiosincratică şi, prin urmare, incapabil de a conduce. Totuşi, deşi sarcinile
manageriale sunt substanţial diferite de cele antreprenoriale, talentul managerial este, cu toate
acestea, esenţial. Variaţia se datorează alegerii mijloacelor specifice.
Comportamentul antreprenorial este favorizat de factori precum: nevoia coordonării unor
resurse necontrolabile; flexibilitatea în conducere; necesitatea controlului; dorinţa de
independenţă a salariaţilor. Comportamentul managerial este favorizat de unii factori precum:
necesitatea definirii clare a autorităţii şi responsabilităţii; cultura organizaţională; sistemul de
recompense; teoria conducerii.

 Sistemul de recompense. Antreprenorul se concentrează în mod explicit pe


crearea şi
realizarea de valoare. Cei ce au investit bani în crearea afacerii vor dori să-i recupereze cât mai
repede. Ca un corolar al concepţiei bazată pe crearea de valoare, firmele antreprenoriale tind
să-şi fundamenteze sistemul de recompense pe performanţe - acolo unde performanţa este strâns
legată de valoare. De asemenea, firmele antreprenoriale preferă să recompenseze mai degrabă
echipele decât indivizii.
Managerul se concentrează mai puţin asupra maximizării şi distribuirii valorii. El are în
vedere, atunci când ia deciziile, în special protejarea poziţiei lui şi siguranţa postului. Sistemul de
recompense se bazează, în primul rând, pe responsabilităţile individuale şi pe performanţele
privind realizarea obiectivelor privind profiturile pe termen scurt. Recompensele au menirea de a
stimula creşterea nivelurilor de responsabilitate.
Comportamentul antreprenorial este încurajat de următorii factori: speranţele individuale,
cerinţele investitorilor, concurenţa.
Comportamentul managerial apare ca urmare a presiunii unor factori precum: normele
sociale, evaluarea anuală a performanţelor, cerinţele acţionarilor publici.

4. Diferenta dintre manager si antreprenor

Uneori ambii termini sunt confundati gresit ca fiind la fel, dar nu sunt. Cu toate acestea
este nevoie atat de antreprenori cat si de manageri pentru dezvoltarea oricarei afaceri. In acest
referat, am incercat sa subliniez cateva diferente fundamentale intre un antreprenor si un
manager si relevantalor in procesul antreprenorial al unei afaceri.

1. Diferente de comportament.
Antreprenorultipicvreasa "fie in control", sa "detinacontrolul" asupravietii sale (acestaeste de
celemaimulteorisimotivulpentru care el a inceputafacerea), al activitatii sale si in special al
angajatilorsai.
In schimb, managerulprofesionist, intra intr-o companie unde este necesara delegarea
autoritatii, din moment ce a ajuns la stadiul de dezvoltare in care antreprenorul nu mai poate
"face totul singur".

2. Stilul de conducere.

Stilul de management antreprenorialestefoarte exigent, lasand foarte putin loc pentru eroare,
si deloc pentru esecuri reale, deoarece de cele mai multe ori este o afacere de tipul "one man
show", chiar daca exista si alti angajati.
Cu toate acestea, managerul profesionist, trebuie sa fie tolerant la esec, si sa dezvolte o
echipa administrativa intrucat responsabilitatea lui in organizatie este sa treaca de la
atotcunoscatorul antreprenor la oameni care inca mai invata despre business.

3. Forta interioara.

Antreprenorul este caracterizat de concepteprecum: "antreprenoriat", "creativitate",


"inovatie", siasamaideparte, indicatorice tin de dorinta de a crea "ceva din nimic".
Managerul se caracterizeazaprinconcepte cum ar fi "ordine", "organizare", "proceduri",
siasamaideparte, indicanddorinta de a organizasi de a mentineceeaceexista.

4. Dezvoltare.

Spiritul antreprenorial este renumit pentru capacitatea sa de a reactiona rapid si eficient la noi
oportunitati de afaceri. Aceasta capacitate este fundamentala pentru cresterea rapida a companiei
in faza de start-up.
Managerul profesionist se remarca prin planificarea strategica pe termen mediu si lung, ceea
ce duce la o crestere controlata a companiei in timpul procesului de construire.
5. Structura organizationala.

Organizatia antreprenoriala se caracterizeaza prin structura sa informala, flexibila, care ii


permite sa se adapteze la schimbarile impuse de cresterea rapida.
Managementul profesionist necesita o structura organizatorica formala si destul de rigida,
care nu lasa loc pentru reactii rapide la noi oportunitati de afaceri, dar care protejeaza compania
de la o prabusire brusca.

6. Luareadeciziilor.

Antreprenorul ia de obicei decizii singur, chiar si pe cele de importanta critica pentru


afacerea sa, pe baza propriei sale intuitii.
Managerul ia de obicei decizii dupa colectarea informatiilor detaliate si trage concluzii
operative, bazandu-se pe expertiatat din interiorulcompaniei cat si din afaraei.

7. Definirea obiectivelor.

Antreprenorul descrie companiasa in termeni de "viziune", "vis", "misiune", si reuseste sa


ofere angajatilor sai sentimentul ca lucreaza pentru un scop mult mai mare decat comercializarea
unui produs sau serviciu.
Managerul profesionist descrie compania in termeni de segmente de piata, randament pe
angajat si profitabilitate.

8. Atitudinea fata de bani.

Desi mitul spune ca antreprenorii sunt condusi de dorinta de bani si putere, studii recente
au aratat ca antreprenorii sunt condusi de dorinta de succes, mai degraba decat de putere. Acest
lucru inseamna ca, desi banii sunt un produs bine primit pentru eforturile lor, acesta nu este un
motiv pentru implicarea lor.
Managerulunui business, se uita la afacerea pe care o conduce si isi defineste obiectivele
doar in termeni financiari.

9. Atitudinea fata de risc.

Antreprenoriinu se tem de riscurisisuntfoartebuni in evaluareariscurilor. Managerul


profesionist, care are sarcina de a consolidasimentinecompania, se teme in mod natural de riscuri
si incearca sa mentina o linieconstanta.

10. Cultura companiei.

Antreprenorul nu incearca sa stabileasca o cultura pentru companie, deoarece in cele mai


multe cazuri el insusi este compania.
Managerul incearca sa stabileasca o cultura bine definite pentru companie, bazata pevalorile
companiei pe de o parte si pe obiectivele comerciale pe de alta parte.

Concluzii

În concluzie, privit prin prisma comportamentului în practicile de afaceri, antreprenorul


diferă în multe privinţe de manager. Se poate spune că toţi antreprenorii sunt manageri, în sensul
că ei trebuie să-şi conducă propria afacere, însă nu toţi managerii sunt şi antreprenori. Aceasta
pentru că, în bună măsură, marile firme au devenit foarte structurate, cu reguli stricte necesare
controlării unor entităţi de o asemenea mărime. Micile firme nu au aceste probleme.
Antreprenoriatul conţine o bună doză de management. Însă antreprenoriatul şi
managementul nu sunt sinonime. Antreprenoriatul presupune un management specific, cu
propriile sale concepte, scopuri şi metode. El se bazează pe gestiunea riscului şi nu pe
minimizarea acestuia, pe orientarea spre oportunităţi şi nu spre resurse, pe acţiune şi nu pe
analiză, pe o structură informală, suplă de conducere şi nu pe una formală. Aceste caracteristici
derivă şi din trăsăturile specifice antreprenorului.

Sintetic, diferenţele dintre antreprenor şi manager sunt redate în Tabelul nr. 1.


Tabelul nr. 1.
Trăsături specifice antreprenorului şi managerului
Nr. Trăsătura Antreprenor Manager
crt.
1. Orientare temporală Orientare pe termen Orientare pe termen scurt
mediu şi lung
2. Asumarea riscului Asumarea unui risc moderat Asumarea unui risc minim
3. Acceptarea Acceptarea unui Acceptarea unui
incertitudinii grad incertitudine ridicat grad de incertitudine scăzut
4. Standarde personale Standarde autoimpuse, interne Standarde externe, ale
organizaţiei
5. Deprinderi de Limitate sau inexistente, Educaţie formală de
conducere educaţie formală de management, management, cunoştinţe şi
deprinderi tehnice, experienţă largă
poate fi un fost director privind conducerea
oamenilor şi gestiunea
resurselor
6. Motivaţii Puternic motivat de realizări şi Motivat în special de
încrezător în sine obiectivele şi recompensele
stabilite de organizaţie

Din perspectiva trăsăturilor personale se poate afirma că unii antreprenori vor putea deveni
cu dificultate manageri în firme mari, întrucât aici spiritul antreprenorial este în mare parte
îngrădit. Pe de altă parte, managerii din firmele mari pot deveni antreprenori de succes, atunci
când au calităţile antreprenoriale necesare şi când împrejurările le oferă oportunităţi de afaceri
viabile.
Din perspectiva diferentelor, in concluzie, exista o diferenta clara intre un antreprenor si un
manager. Dar este evident ca managerul ideal ar fi unul care stie cum sa combine anumite
trasaturi ale unui manager profesionist (cum ar fi ordine si disciplina) cu caracteristici
antreprenoriale cum ar fi reactiarapida la oportunitati de afaceri, creativitate si capacitate de a
inspira angajatii cu un sentiment de viziune si provocare.