UNIVERSITATEA ,,TIBISCUS” DIN TIMIŞOARA

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

Domeniul de masterat: Contabilitate

Specializarea: Auditul şi Evaluarea Întreprinderii

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

PROF. DR. RĂDUCAN RADU

Masterand: COSTESCU ADELIN

TIMIŞOARA
2020
 UNIVERSITATEA ,,TIBISCUS” DIN TIMIŞOARA
FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

Domeniul de masterat: Contabilitate

Specializarea: Auditul şi Evaluarea Întreprinderii

TITLUL REFERATULUI
Aspecte organizatorice ale
Managementului Reusrselor Umane

PROF. DR. RĂDUCAN RADU

Masterand: COSTESCU ADELIN

TIMIŞOARA
2020

2
 Cuprins

ASPECTE ORGANIZAŢIONALE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ............................................................ 4

1. ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII PERSONALULUI ÎN CADRUL ÎNTREPRINDERII ....................................................... 4
2.ROLUL ORGANIGRAMELOR ŞI SOCIOGRAMELOR ÎN STRUCTURAREA SISTEMULUI DE CONDUCERE
AL PERSONAL UL UI ÎNTREPRINDERII ............................................................................................................... 6
3. ORGANIZAREA RELAŢIILOR INTERUMANE ÎN GRUPURILE DE MUNCĂ - RELAŢII FUNCŢIONALE ŞI
INTERPERSONALE ...................................................................................................................................................... 9
BIBLIOGRAFIE .............................................................................................................................................................. 16

3
 ASPECTE ORGANIZAŢIONALE ALE MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE
1. ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII PERSONALULUI ÎN CADRUL ÎNTREPRINDERII
Managementul resurselor umane ocupă un loc aparte în contextul structurii de organizare a organizaţiei; el
este influenţat puternic de natura organizării.
Cuvântul organizaţie poate fi utilizat în diferite variante; fiind necesară, efectuarea unei distincţii între
organizaţia ca structură, în care au loc procese de ordonare şi coordonare a activităţilor şi organizaţia în context social
- care vizează un grup (sau grupuri) restrâns de oameni. În lucrarea de faţă organizaţia poate fi asimilată agentului
economic (A.E.).
Argiris C arată că: „Organizaţiile sunt strategii umane complexe, concretizate prin obiective certe”.
Simon H.A. specifică: „Organizaţiile sunt sisteme behavioriste pentru servirea oamenilor de către maşinile
lor, pentru a pune în evidenţă, multiplele posibilităţi ale oamenilor în vederea dezvoltării viitoare”.
Handy C. consideră: „Organizaţia poate fi privită ca şi o colecţie de individualităţi şi ca un sistem politic.
Individualităţile au caracteristici personale bine conturate, necesităţi relevante şi posibilităţi rapide de a intra în
acţiune; sistemele politice sunt sisteme care au bine definite limitele (aşa că şi numărul şi calitatea membrilor
organizaţiei pot fi cunoscute), au definite scopul activităţii, valorile sistemului, mecanismele administrative şi
ierarhizarea puterii în organizaţie”.
Componentele majore, care definesc organizaţia, pot fi deci considerate următoarele:
- Obiectivele - sau raţiunea de a exista a organizaţiei;

Personalul - ca şi element component dinamic al organizaţiei;

- Structura organizaţiei - cadrul legal de activitate al asociaţiei;
- Tehnologia aferentă - asigură cadrul calitativ al activităţii organizaţiei.
Cele patru componente de bază interacţionează între ele, astfel încât schimbările survenite în
structura unei componente pot avea repercusiuni în toate celelalte, aşa cum rezulta din Figura 3.1.

Figura 1. Componentele majore ale unei organizaţii

Din figură se observă că modificările ce pot apare pe orizontală cât şi pe verticala relaţiilor între
componente se soldează, în ultima instanţă, cu modificări ale structurii personalului. Fiecare din aceste
componente majore ale organizaţiei poate fi concretizată prin activităţi:
1. Obiectivele - se asigură prin politica şi strategia de organizare abordată de conducere.
2. Personalul - caracterizat prin nivelul de pregătire, îndemânarea şi priceperea pe care o are, dar şi prin
perceperea diferenţiată a diverselor informaţii.
3. Nivelul tehnologic - este determinat de nivelul de dotare cu echipamente şi utilaje şi de nivelul de dotare
cu echipamente pentru prelucrarea informaţiilor de proces.
4. Structura de organizare - este concretizată prin sarcini precise şi precizări privind rolul fiecărei

4
componente din structura organizaţiei.
5. Nivelul de pregătire şi managementul organizaţiei - este dat de valoarea cadrelor de conducere şi de
stilul managerial al acestora.
6. Mediul extern organizaţiei - poate influenţa organizaţia prin presiunea socială, politică sau economică
exercitată.
Planificarea activităţii organizaţiei presupune elaborarea mai multor variante şi implicaţii. Utilizarea
unui model cu un număr multiplu de variante pentru fiecare componentă este utilă pentru manageri, în
exercitarea activităţii de planificare. Modelul este structurat pe trei direcţii: structura de viitor a organizaţiei -
concretizată prin cele şase activităţi concrete, variantele posibile de abordat pentru fiecare activitate în parte şi
activităţile reprezentative pentru asigurarea structurii viitoare (Tabelul 1.).
Tabelul .1.
Nr. Structura Implicaţii
crt. viitoare Variante posibile de abordat pentru:
- Profit/creştere
Propuneri, - Nonprofit Realizarea politicii şi
1.
obiective - Servicii sociale strategiei
- Servicii voluntare

- Educaţie profesională
- Personal puternic, îndemânatic
- Personal necalificat, neantrenat
- Personal pentru munca predominant Realizarea politicii de
2. Personalul manuală personal adecvată
- Personal predominant pentru birouri
- Existenţa motivaţiei
- Efective individualizate
- Conducători
- Lucrul în echipă
- Dezvoltată sau redusă
- Centralizată sau descentralizată
- Ierarhică sau organică
- Matrici de structură Dimensiona
-rea
Structura de - Comunicaţii
3. sistemu-lui informa-
organizare - Prospectare promoţională
ţional la nivelul
- Realizarea deciziei
agentului economic
- Eficienţă
- Motivaţie

5
 Nr. Structura Implicaţii
crt. viitoare Variante posibile de abordat pentru:

- Echipamente tehnologice moderne

- sau cu nivel tehnologic redus
Nivelul - Nivel ridicat sau redus al informaţiilor
4. Asigurarea de investiţii
tehnologic tehnologice
- Nivel netehnologic
- Determinarea strategiei organizaţiei
- Dobândirea îndemânării şi a
aptitudinilor necesare
- Asigurarea productivităţii planificate

- Stabil / destabilizator / în schimbare

Mediul extern - Stabil / relativ neschimbat
5. Piaţa internă şi externă
organizaţiei - Asigurarea necesarului (numai
cuantificabil)
- - Schimbarea organizaţiei
- Succes financiar
- Produs de calitate / fiabilitate
- Producţie sau orientare
profesională
- Orientare de piaţă
- Eficienţă
- Cercetare ştiinţifică
- Eficienţă individuală Imaginea agentului
6. Nivel de pregătire - Altruism economic în raport cu
piaţa internă şi externă
- Asigurarea reputaţiei
- Asigurarea politicii
- Structura organizatorică
- Colaborare
- Motivaţie
- Stil managerial
- Realizarea deciziei

În literatura de specialitate, atunci când se vorbeşte despre structura organizaţiei se fac referiri şi la structurile
organizaţionale neformale,neoficiale bazate pe prietenie, şi pe grupuri formate pe considerente sociale, de club.

2.ROLUL ORGANIGRAMELOR ŞI SOCIOGRAMELOR ÎN STRUCTURAREA SISTEMULUI DE

CONDUCERE AL PERSONAL UL UI ÎNTREPRINDERII

Structura de conducere a unei organizaţii influenţează întreaga structură de organizare a acesteia; în

concepţia modernă privind managementul organizaţiei, conducerea este considerată ca principala componentă
care determina forma, dimensiunile şi nivelurile de organizare. Structura de conducere este importantă nu atât
pentru implicaţiile ei teoretice, cât pentru mecanismele practice pe care le asigură în cadrul organizaţiei.
În acest scop John Child în "Organization Harper and Rots" arată că „structura de conducere a unei
organizaţii constituie una din priorităţile majore ale managementului resurselor umane. Această structură
adaptată particularităţilor întreprinderii sau instituţiei asigură o consistentă legătură între diversele aspecte ale
structurii organizaţiei şi asigură adaptabilitatea în timp a organizaţiei la cerinţele mediului".
6
 Din această prezentare rezultă trei elemente de care trebuie ţinut cont atunci când se asigură
proiectarea structurii de conducere a unei organizaţii:
• Organizaţiile sunt structurate conform gândirii şi valorii profesionale a unor manageri; deci aceste structuri
vor reflecta concepţiile lor, identităţile lor vis-a-vis de concepţiile eterogene ale altor categorii de angajaţi
din cadrul organizaţiei;
• Structurile de conducere componente promovează interesele unor persoane private sau a unor grupuri;
• Structurile de conducere nu au un caracter permanent: imuabil; ele se modifică în funcţie de cerinţele
mediului extern, dar şi în funcţie de cerinţele momentane ce apar în interiorul organizaţiei.
Când se pune problema realizării unei structuri de conducere, managerii trebuie să răspundă la câteva
întrebări:
S Care este parametrul optim în raport cu care trebuie făcută diviziunea muncii? Funcţiile întreprinderii?
Caracterul producţiei? Amplasarea geografică a organizaţiei? Nivelul global de pregătire al forţei de muncă?
Până la ce nivel de conducere pot fi utilizaţi specialiştii? Cât de bine trebuie precizate sarcinile individuale
ale personalului în raport cu celelalte sarcini?
^ Până unde se poate merge cu procedurile standardizate în domeniul personalului?
^ Cât de multă discreţie (libertate de decizie) poate fi permisă pentru personalul de conducere?
^ Care este soluţia optimă pentru coordonarea şi integrarea specialiştilor în cadrul echipei de conducere?
Răspunsurile la aceste întrebări nu sunt simple. Ele trebuie sa aibă în vedere circumstanţele în care va
activa viitoarea organizaţie. Deci, în ultima instanţă,viziunea managerului de personal trebuie să integreze toate
funcţiile organizaţiei, chiar înainte ca ele să fie complet realizate.
Pentru organizaţiile mici, managerul principal controlează toate funcţiile esenţiale (marketing, producţie,
personal). Exercitarea acţionării fiecărei funcţii se face intermitent, pe măsură ce se derulează activitatea
organizaţiei.
Structura de conducere care are la baza principalele funcţii ale unei organizaţii se prezintă în Figura 3.2..
Avantajele acestei structuri sunt:
Responsabilităţi bine conturate datorită grupării activităţilor pe principalele funcţii ale organizaţiei;
Există posibilitatea realizării unor structuri de conducere specializate într-un domeniu;
Conexiunile interfeţelor se asigură rapid, pe măsură ce desfăşurarea evenimentelor o cer, astfel încât
cuantificarea participării fiecărei funcţiuni la asigurarea obiectivului final (obiective finale) se poate face cu siguranţă;
Coordonarea generală a funcţiilor organizaţiei revine Directorului sau Managerului general; în elaborarea
deciziilor el este ajutat de un consiliu (numit şi Consiliu de Administraţie). El cuprinde managerii coordonatori la
nivelul compartimentelor, specialiştii în diverse domenii - (pe post de consultanţă) precum şi reprezentanţi ai
acţionarilor.
Un alt tip de structură de conducere este cel realizat pe bază de produs sau serviciu (Figura 3.3.)

7
 Figura.3. Structura de conducere a unei firme producătoare de medicamente
Se aplică atunci când tipul producţiei este: producţie polivalentă - diversificată. Un exemplu tipic pentru
acest tip de structură de conducere îl constituie structura de conducere pentru firmele producătoare de
medicamente. Din figura 3.3. se observă că managerul coordonator la nivel de divizie răspunde integral de toate
funcţiile pe care le are în subordinea diviziei; raporturile de subordonare se menţin faţă de directorul general
manager, dar va răspunde şi în faţa directorilor adjuncţii manageri, pe linia fiecărei funcţii din structura organizaţiei.
Personalul utilizat în această structură de conducere trebuie să facă dovada unei flexibilităţi deosebite,
unui grad de adaptabilitate mărit. Uzura psihică şi psihologică în această zonă de conducere este intensă, pentru că
volumul şi calitatea informaţiilor vehiculate în timp este deosebit de important, comparativ cu cazul anterior.
Timpul de reacţie al sistemului este mult diminuat faţă de sistemul de conducere prezentat anterior.
Pe de altă parte, aceasta structură permite o concentrare a activităţilor de conducere pe o plaja largă
ce vizează un produs (grup de produse), de la logistica elementelor intrări până la problemele de personal şi
problemele financiare.
Un alt tip de structură de conducere este cea bazată pe aria geografică pe care îşi desfăşoară activitatea
organizaţia (Figura 4.).

8
 Figura 4. Structura de conducere a unei firme pe baza ariei geografice de acţiune
Avantajele esenţiale a unei asemenea structuri de conducere sunt:
- Abordarea unor categorii largi de pieţe de desfacere;
- Utilizarea unor resurse umane diverse de pe piaţa muncii;
- Abordarea centralizată a unor activităţi de: service, reclamă, întreţinere, ceea ce are ca rezultat final reducerea
cheltuielilor ocazionate de aceste activităţi.
Un dezavantaj esenţial este acela că există tendinţa conducerii la vârf de a acapara posibilităţile organizaţiei
şi de a le subordona intereselor regionale.
In cadrul unei firme industriale managerul general şi în special cel de personal (eventual psihologul firmei)
trebuie să urmărească permanenta perfecţionare a relaţiilor interumane, acestea fiind cele mai concrete relaţii
sociale şi totodată cele mai active în determinarea personalităţii umane.

3. ORGANIZAREA RELAŢIILOR INTERUMANE ÎN GRUPURILE DE MUNCĂ -

RELAŢII FUNCŢIONALE ŞI INTERPERSONALE
In cadrul unei firme industriale managerul general şi în special cel de personal (eventual psihologul firmei)
trebuie să urmărească permanenta perfecţionare a relaţiilor interumane, acestea fiind cele mai concrete relaţii
sociale şi totodată cele mai active în determinarea personalităţii umane.
In cadrul fiecărui grup de muncă se pot distinge două categorii de
relaţii:
a) relaţia dintre om şi obiectul muncii;
b) relaţiile interumane organizate pe două niveluri:
* primul al relaţiilor funcţionale care există în toate grupurile de muncă fiind elemente necesare îndeplinirii sarcinii
de producţie, subordonând acţiuni multiple: de aprovizionare, de îndrumare, de control, organizare, ajutor între
oameni;
* al doilea al ansamblului relaţiilor interpersonale, ce presupun conştiinţa existenţei lor şi reciprocitatea conduitei
partenerilor.

9
 În cadrul relaţiilor funcţionale se stabileşte schimbul de activităţi, se realizează o anumită diviziune şi
cooperare în muncă. Ele pot fi structurate în:
* relaţii funcţionale orizontale, care se constituie ca interacţiuni de coordonare, de cooperare şi funcţie de specificul
sarcinii de muncă devin interacţiuni între muncitorii din acelaşi sau din alte locuri de muncă;
* relaţii funcţionale verticale (ierarhice), deşi au aceeaşi determinare, se constituie ca interacţiuni de subordonare
între muncitori, maiştri, ingineri, manageri de compartimente, între muncitori-normatori sau muncitori-controlori
CTC.
Ansamblul relaţiilor interpersonale permite perceperea, comunicarea, acţionarea şi reacţionarea dintre
oameni, apropierea, asocierea, ajutorarea, dragostea, prietenia sau dimpotrivă suspectarea, gelozia, ura şi
respingerea dintre aceştia.
Relaţiile interpersonale se organizează la rândul lor în trei clase distincte:
A) Clasa relaţiilor interpersonale de comunicare - exprimă schimbul de mesaje informaţionale dintre membrii
diferitelor grupuri şi se bazează pe instrumentele lingvistice de codificare şi de transmitere a informaţiilor, deci pe
limbaj.
B) Clasa relaţiilor interperceptive - contribuie la realizarea comunicării nonverbale între membrii diferitelor
grupuri de activitate socială. Se bazează pe stimuli vizuali, tactili, auditivi, gustativi, etc..
C) Clasa relaţiilor preferenţiale - constau în atitudini pozitive sau negative, de atracţie sau repulsie între
persoane.
Structura organizaţională este creată ca răspuns a acţiunii forţelor existente în cadrul organizaţiei şi în
mediul înconjurător. Structura organizaţională formală se compune după modelul relaţiilor manageriale planificate
conştient şi stabilite pe baza responsabilităţilor pentru îndeplinirea scopurilor, priorităţilor, obiectivelor şi rezolvarea
problemelor.
Structura include o ierarhizare a autorităţii, legi formale şi linii politice conducătoare, fişe ale posturilor şi
identificarea constrângerilor organizaţionale pentru atingerea obiectivelor stabilite. Două organizaţii nu pot avea
ţeluri identice, acelaşi personal şi aceleaşi resurse, deci nu pot avea structuri identice. O structură organizatorică
dintr-o organizaţie poate fi ineficientă în alta.
Deoarece organizaţiile sunt în continuă schimbare, structurile lor trebuie periodic modificate. Managerii
consacră o mare parte din timp revizuirii, evaluării şi comparării structurilor pentru a determina dacă noua
organizare este necesară.
Structura organizaţională este critic determinată de succesul firmei. Peter Drucker descrie rolul
corespunzător pe care îl joacă structura în cadrul organizaţiei: ”o structură foarte bună nu garantează rezultate şi
performanţe, dar o structură greşită este garanţia eşecurilor. O bună structură
organizaţională este astfel o primă condiţie a performanţei.”
Câteva din componentele obişnuite care pot fi deficienţe ale structurii sunt: slaba motivaţie, deciziile
eronate, neclarităţile în calitate şi lipsa programării, conflictele şi lipsa cooperării şi integrării efortului, lipsa
responsabilităţilor, oportunităţilor şi adaptării, costurile administrative excesive.
Structura organizaţională formală specifică aria responsabilităţilor membrilor individuali. Fişele
posturilor, programele managementului prin obiective şi organigrama formală a firmei au scopul de a încadra în
limite comportările individului. Organizaţiile tip sunt alcătuite pe nivele separate ale responsabilităţii:
a) Nivelul tehnic
b) Managementul sau nivelul de coordonare
c) Nivelul instituţional
Structura organizaţională informală este determinată de divergenţele dintre autoritate şi putere.
Organizarea informală devine un element indispensabil în funcţionarea întreprinderii. Ea poate compensa lipsurile
în responsabilitate, garantând răspunsuri rapide la probleme neaşteptate şi clarificarea ambiguităţilor în
comunicaţiile formale ale organizaţiei.
Reţeaua informală poate avea şi rezultate negative, prin răspândirea zvonurilor şi distorsionarea critică a
informaţiilor pentru persoane care nu ar trebui sa aibă acces la informaţie.
Departamentalizarea propusă constă în crearea departamentelor pentru preîntâmpinarea obiectivelor
specifice şi nevoilor clienţilor, care răspund de o unică zonă geografică, sau pentru a realiza legătura între organizaţie
şi factorii externi. Pot fi numite şi “centre de profit”.
Atribute pozitive: Capacitatea de a răspunde rapid şi efectiv la schimbările ce pot apărea în producţia
cerută sau distribuţia geografică. Frecvent au mai multă autonomie decât departamentele proceselor de bază. Pot
îmbunătăţi motivaţia şi dezvolta concurenţa sănătoasă între departamente. De asemenea, este o structură uşoară
de evaluare a contribuţiilor pentru propria dezvoltare a departamentelor şi continuitatea acţiunilor manageriale
10
pentru obţinerea performanţelor actuale ale acestora. Managerii trebuie să cultive mijloacele conceptuale necesare
şi să-şi asume înalta responsabilitate organizaţională.
Atribute negative: Tinde către o conducere inutilă combinată a resurselor şi eforturilor. Managerii pot
refuza distribuirea resurselor lor altor departamente. Competiţia departamentală poate deveni atât de intensă încât
se poate extinde în toată organizaţia (structura producţiei de bază şi structura geografică).
Departamentalizarea propriu-zisă determină structura internă a organizaţiei, formată în urma grupării
indivizilor pe criteriul asemănării activităţilor desfăşurate. Se practică în cadrul organizaţiilor mai mici conduse de un
antreprenor.
Avantaje: Foarte eficientă, reduce ambiguitatea şi riscul imitării, iar dinamica mediului poate avea un efect
sinergetic.
Dezavantaje: Deşi puternică şi specializată această structură nu permite coordonarea tuturor
departamentelor. Pot apărea bariere comunicaţionale care stau în calea cooperării. Natura relaţiilor
interdependente din cadrul structurii reduce eficienţa organizaţiei, putând duce la îngustarea vederilor
conducătorilor firmelor.
Departamentalizarea propriu-zisă poate fi concepută după criteriile:
• funcţional: reuneşte oameni cu pregătiri similare, obţinându-se beneficii maxime datorită specializării fiecăruia
şi experienţelor comune;
• pe obiective: funcţie de natura proiectelor pe care le realizează.
Organigrama este o reprezentare simplă a structurilor organizaţionale. Pentru neiniţiaţi, ea poate fi privită
ca o hartă rutieră în care apar: denumirile funcţiilor, felul relaţiilor şi responsabilităţilor, salarizarea fiecărui individ.
Câteva exemple de structuri organizaţionale: structura ierarhică, structura funcţională, structura matriceală (ierarhic
- funcţională), structura pulsatorie.
Principalele variabile interne care afectează structura sunt:
A. Nivelul tehnologic:
a) producţie de serie mică sau unică: operatorii au nevoie de o mai mare autonomie pentru a-şi îndeplini
sarcinile;
b) producţie de serie mijlocie sau mare: se impun mai multe formalităţi şi reguli scrise pentru desfăşurarea
activităţilor operatorilor;
c) producţia de masă: implică nivele manageriale superioare şi o anumită proporţionalitate între personalul
direct şi indirect productiv.
B. Mărimea organizaţiei: Organizaţiile mari au în general o structură mult mai birocratică şi formalizată decât a
celor mai mici, observaţie care nu este universal acceptată şi valabilă.
C. Strategia organizaţiei: Este considerată primul pas în realizarea structurii organizaţionale. Pe măsură ce îşi
elaborează strategii, organizaţia trebuie să-şi creeze şi structurile organizatorice necesare pentru implementare.
Cultura organizaţiei: este constituită din valorile, încrederea şi înţelegerea membrilor unei organizaţii.
Este influenţată de comportamentul angajaţilor şi diferenţiază organizaţiile între ele. Poate fi clasificată funcţie de
gradul în care managerii au posibilitatea de control, flexibilitatea organizaţiei, orientarea privind acceptarea riscului,
etc.
Câteva dintre principalele tipuri de culturi sunt:
• Mecanicistă - este cea strâns controlată. Caracteristicile acestui tip: conformitate, conservatorism, loialitate,
lucrul în echipă cu respectarea strictă a regulilor. Eficienţa este un obiectiv major în cadrul acestei culturi: “Să
facem din ce în ce mai bine ceea ce facem”. Angajaţii care preferă deschiderea, schimbarea, autonomia nu pot
fi fericiţi în astfel de organizaţii.
• Organică - implică diversitate, puţine reguli şi legi, confruntări deschise, schimbări şi asumarea riscului.
În organizaţii româneşti după 1989 s-au manifestat puternice schimbări în cultura comună. Principalii paşi
în schimbarea culturii sunt:
• Stabilirea unei viziuni strategice clare;
• Stabilirea noilor sarcini şi a comitetului managerial;
• Stabilirea conducătorului simbolic care a demonstrat calităţi de top manager şi acceptă noile valori culturale;
• Schimbarea trăsăturilor organizaţiei pentru a reflecta noua cultură;

11
• Selectarea personalului;
• Receptivitatea la noile valori etice şi morale;
Sigur că toate aceste modificări în cultura organizaţională au determinat apariţia unor puternice rezistenţe
la schimbare. Câteva modalităţi de înfrângere a rezistenţei la schimbare sunt:
> Comunicarea clară: conducerea are obligaţia de a explica de ce este necesară schimbarea.
> Participarea şi implicarea: dacă angajaţii sunt implicaţi în formularea şi implementarea schimbării ei
trebuie să ducă la bun sfârşit nouă sarcină programată.
> Facilităţile şi sprijinul, conducerea trebuie să sublinieze avantajele şi beneficiile acestei schimbări. Este
necesară înţelegerea şi o mai bună tolerare a greşelilor.
> Alegerea momentului oportun pentru schimbare. angajaţii trebuie să fie pregătiţi, deoarece o schimbare
bruscă poate duce la confuzie şi opoziţie.
Sunt parcurse în general următoarele etape în schimbarea organizaţională,
❖ Dezvoltarea nevoii de schimbare
❖ Stabilirea legăturilor
❖ Diagnosticarea bazată pe. fapte măsurabile şi observaţii, interviuri cu membrii cheie ai organizaţiei,
evaluări ale performanţelor în timp şi evoluţia acestora, informaţii extrase din chestionarele distribuite
angajaţilor
❖ Examinarea alternativelor şi obiectivelor
❖ Acţiuni de implementare
❖ Generalizare şi stabilitate
❖ Finalizarea relaţiilor privind implementarea schimbării şi evaluarea
Sigur că toate aceste schimbări au avut un puternic impact asupra angajaţilor, care de cele mai multe ori
şi-au pus următoarele întrebări.
❖ Ce lucruri noi va trebui să învăţ în urma acestor schimbări?
❖ Ce nivel nou de pregătire se va cere?
❖ Va fi necesar un volum de muncă mai mare?
❖ În cazul unui nou şef, dacă şi în aceasta constă schimbarea, va fi afectată libertatea mea (autonomia
proprie)?
❖ Schimbarea îi va afecta pe toţi în aceeaşi măsura?
❖ Schimbarea îmi va afecta şansele de promovare?
În acţiunea de perfecţionare a grupurilor de muncă, managerii firmelor industriale, ai activităţilor de
concepţie, fabricaţie, control, comerciale, de marketing şi de personal, pot apela la una din următoarele grupe de
măsuri în vederea perfecţionării relaţiilor interumane,
1. Măsuri preventive. recrutarea, selecţia şi transferarea personalului firmei, prevenirea conflictelor în
echipele de muncă prin anchete asupra opiniilor, prin organizarea unor discuţii în grup.
2. Măsuri concomitente, dintre care cele mai necesare ar fi: petrecerea în comun a timpului liber, cursuri
de perfecţionare a pregătirii profesionale, organizarea unor echipe comune de cercetare.
3. Măsuri corective, care urmăresc înlăturarea obstacolelor care tulbură activitatea normală a grupurilor
de muncă industrială, funcţionarea firească a relaţiilor interpersonale.
Dintre toate aceste măsuri două sau dovedit a fi extrem de utile în activitatea celor care se ocupă de
raţionalizarea şi de umanizarea activităţii industriale: organigramele şi sociogramele grupurilor de muncă.
Organigramele sunt reprezentări grafice ale structurării relaţiilor interumane formale, funcţionale care
pot fi clasificate:
- după gradul de generalitate în:
• generale (structura organizatorică a firmei)
• parţiale (structura unor secţii, ateliere, servicii, birouri, formaţii de lucru)
- după predominanţa elementelor:

12
 • structurale (prezintă poziţia oficială a persoanelor în raport cu altele indiferent de funcţie)
• funcţionale (definesc participarea persoanelor la funcţiile economico-productive ale firmei)
- după conţinut:
• de personal (indică nominal fiecare persoană care ocupă un anumit loc în ierarhia organizaţională)
• de produs (fiecare persoană, compartiment, grup sunt puse în relaţie cu produsul la a cărei fabricaţie
participă)
- după momentul la care se referă:
• reale
• previzionale
Sociogramele sunt prezentări grafice ale structurării relaţiilor interpersonale. Ele indică poziţia
psihosociologică pe care o ocupă fiecare individ în cadrul grupului sau firmei, direcţiile şi tipurile de relaţii informale
pe care le întreţine cu colegii şi şefii direcţi, modul în care îşi percepe propriile sale preferinţe sau cele emise de
colegii săi, modul cum participă la comunicarea interpersonală, etc..
Sociogramele pot fi:
• totale, când indică ansamblul tuturor categoriilor de relaţii interpersonale şi persoanele din grup între care se
stabilesc aceste relaţii;
• parţiale, când vizualizează anumite subgrupuri din cadrul grupului investigat, înfăţişând forma relaţiilor
interpersonale dintre membrii grupului, poziţia liderilor formali, distanţele sociale dintre aceştia şi ceilalţi
membrii.
In funcţie de numărul de persoane reprezentate pot fi:
• sociograme individuale;
• sociograme colective.
Dacă sociogramele înfăţişează grupul în corelaţie cu sarcina acestuia, ele se numesc sociograme relevee şi
se construiesc în funcţie de poziţia reală în spaţiul de muncă a membrilor grupului.
Dacă nu se ţine cont de relaţia grupului cu sarcina sa, atunci aceste sociograme se numesc sociograme
libere.
Dacă din compararea organigramei cu sociograma rezultă un anumit raport de compatibilitate, atunci
trebuie luate numai măsuri preventive pentru maximizarea acestei compatibilităţi (rezonanţă organizaţională).
Dacă însă se constată o incompatibilitate, deci un dezacord organizaţional, atunci trebuiesc luate
preponderent măsuri corective de înlăturare a punctelor conflictuale, de spargere a diferitelor micro grupuri.
Din punct de vedere matematic rezonanţa sau dezacordul organizaţional pot fi exprimate de un indicator
sintetic numit: “Aorg" (delta organizaţional),care poate lua valori între -1 şi +1 şi care se poate calcula cu formula:
Q-Z+P-R
Aorg = ----------------------- , în care:
N2 - N
Q = suma relaţiilor funcţionale reciproce de colaborare stabilite prin organigrame şi sociograme, existente între
lucrătorii grupului;
Z = suma relaţiilor funcţionale reciproce ierarhice existente între lucrători;
P = suma relaţiilor de alegere interpersonală nestabilite de nici o organigramă, dar existente între lucrătorii unei
formaţii;
R = suma relaţiilor reciproce de respingere interpersonale apărute ca şi "P" în mod spontan între membrii grupului;

13
N = numărul total de lucrători din grupul de muncă luat în considerare. Interpretarea calitativă a lui Aorg se face
astfel:
a) dacă 0,01 < Aorg < 1 , atunci apar diferite nivele de compatibilitate între organizarea formală şi cea propriu-zisă,
rezultând pe diferite trepte o rezonanţă organizaţională;
b) dacă Aorg = 0 , atunci există o consonanţă organizaţională, ce există doar teoretic;
c) dacă - 0,01 > Aorg > - 1 , atunci avem cazuri diferite de incompatibilitate între organizarea formală şi cea propriu-
zisă, deci niveluri de dezacord organizaţional.
Cunoaşterea acestui indicator, al raportului dintre organigrama şi sociograma diferitelor grupuri de muncă
industrială serveşte la identificarea nevoilor psihosociale din piramida lui Maslow - Figura 3.5.:
Nevoile fiziologice fundamentale trebuie satisfăcute în primul rând. Numai după satisfacerea acestor
nevoi, de hrană, îmbrăcăminte, adăpost, apă, etc., se poate trece la satisfacerea celorlalte nevoi plasate ierarhic
superior.
Nevoia de securitate sau de stabilitate pe termen lung apare în cazul în care relaţiile formale încep să
devină tot aşa de fluide şi de efemere ca şi relaţiile informale, iar lucrătorul industrial tinde a găsi un anumit echilibru,
o anumită stabilitate organizaţională prin invocarea altor grupuri, a altor vremuri şi prin revocarea acelora în care
de fapt el ar fi dorit şi trebuit să se integreze. Nesatisfacerea unui astfel de nevoi conduce la instabilitate emoţională,
la angoasă, la stres organizaţional, la visare şi prelungite reverii, la fuga imaginară, la monologuri chinuitoare, la un
comportament completativist.

NEVOILE FIZIOLOGICE FUNDAMENTALE

NEVOIA DE AUTOREALIZARE

NEVOIA DE STIMĂ, PRESTIGIU

NEVOIA DE APARTENENŢĂ, AFILIERE

NEVOIA DE SECURITATE

Figura.5. Ierarhizarea necesităţilor după Maslow

Nevoia de afiliere sau de apartenenţă socială, care dacă nu este satisfăcută generează însingurare şi
degradare lentă a structurii personalităţii umane;
Nevoia de afecţiune (apartenenţă), care în cadrul grupurilor de muncă industrială se manifestă prin faptul
că fiecare lucrător doreşte să fie înţeles, iubit, preferat şi dorit de colegii şi superiorii săi. Insuficienţa satisfacerii unei
asemenea trebuinţe conduce la apariţia unor raporturi interumane caracterizate prin valoare negativă, marcată prin
apatie, indiferenţă, ipocrizie, utilitarism, anarhism, egoism, ură, răzbunare.
Nevoia de prestigiu, stimă sau de demnitate are un bogat conţinut moral şi se manifestă prin cerinţa ca
din momentul integrării omului într-un anumit grup, personalitatea lui să fie respectată, preţuită, apreciată
principial, obiectiv, deci să nu fie blamată, calomniată, dezonorată. Carenţele satisfacerii acestei nevoi generează
descurajare, inhibarea sociabilităţii individului uman, determină izolarea, marginalizarea acestuia în cadrul grupului
şi uneori, trebuinţa de a părăsi, de a evada din grupul respectiv. Toate acestea duc la nivelul grupului la apariţia
"găştilor" şi a "clicilor", la degradarea coeziunii psihosociale.
Nevoia de autorealizare se poate manifesta prin:
a) Nevoia de informaţii se află la intersecţia între funcţional şi interpersonal în organizarea grupului de muncă
industrială, având un sens pozitiv, cât şi un sens negativ în manifestarea ei. Satisfacerea acestei nevoi se face gradual,
deci în intensităţi diferite. Nesatisfacerea acestei cerinţe, foamea informaţională a omului contemporan, îl face pe
acesta să apeleze direct sau indirect, activ sau mai puţin activ, organizat sau spontan la un număr din ce în ce mai
mare de mijloace de informare. Incorectitudinea unor astfel de mijloace de informare, conduce şi la inventarea unor
posibile informaţii şi la vehicularea acestora sub formă de secrete, zvonuri, şoapte.
b) Nevoia de creativitate se manifestă prin invenţii, inovaţii, crearea de noi valori materiale sau spirituale, prin
care oamenii înfrâng rutina, inerţia, tendinţa de închistare. Insuficienţa satisfacerii acestei nevoi duce la birocratism,
14
la inerţia percepţiei sociale, la eroziunea aşteptărilor şi a motivaţiei umane.
In cadrul grupului nesatisfacerea acestor nevoi generează conformism, pasarea tăcută a sarcinilor de sus în
jos şi invers, scăderea competenţei profesionale, descalificarea treptată a lucrătorilor şi duce în consecinţă la
dezvoltarea de tip regresiv a personalităţii umane.
Pentru mobilizarea şi dezvoltarea potenţialului uman necesar în
perspectiva încheierii tranziţiei şi accederii la Uniunea Europeană, se au în
vedere următoarele demersuri1:
❖ includerea problematicii resurselor umane în toate programele de reformă, indiferent de domeniu;
rezultă că orice program trebuie să aibă în vedere activităţi de formare, management, inovaţie,
dezvoltare comunitară, participare civică, conştientizare, socializare politică, educaţie
permanentă, ameliorarea calităţii muncii şi a vieţii;
❖ folosirea centrelor de excelenţă şi a sectoarelor eficiente ca suport pentru transformarea întregii
societăţi;
❖ dezvoltarea capacităţilor instituţionale, îndeosebi a celor cu potenţial de inovare, influenţă directă
şi multiplicarea schimbărilor sociale;
❖ formarea competenţelor de adaptare într-un context nesigur şi problematic, în perspectiva creşterii
capacităţilor de competitivitate, ocupare şi dezvoltare durabilă;
❖ concilierea calităţii şi a echităţii, prin realizarea unor noi standarde ale vieţii sociale şi distribuirea
mai echitabilă a serviciilor publice şi consumului;
❖ asigurarea unei formări continue, în perspectiva educaţiei permanente, care să cuprindă atât
dimensiunea profesională cât şi socializarea politică şi educaţia civică;
❖ susţinerea potenţialului biologic al resurselor umane, prin măsuri care să amelioreze starea de
sănătate, igienă publică, asistenţă socială şi echilibrul demografic;
❖ asigurarea unor standarde minimale de formare a resurselor umane: educaţie de bază pentru toţi,
formare iniţială minimă, integrare socială şi profesională, participare civică, coeziune socială,
capacitate de inovaţie, sănătate fizică şi mentală, conştiinţă ecologică, moralitate publică etc.;
❖ considerarea competenţelor şi a formării drept criterii obligatorii pentru selecţia profesională,
promovarea managerială şi recunoaşterea socială; formarea unor noi elite manageriale şi politice;
❖ relansarea activităţii de cercetare ştiinţifică şi tehnologică, grav afectată de declinul economic;
❖ descentralizarea, dezvoltarea regională şi centrarea pe nevoi specifice; mobilizarea comunităţilor
locale în identificarea şi utilizarea propriilor resurse umane;
❖ formarea pentru mobilitate geografică, socială şi ocupaţională, pentru a face faţă tendinţelor de
globalizare;
❖ combaterea marginalizării şi excluderii sociale, prin protecţie socială eficientă, susţinerea
prioritară a zonelor defavorizate şi includerea populaţiei vulnerabile; încurajarea participării
sociale a tuturor persoanelor, grupurilor sau organizaţiilor, stimularea responsabilităţii comune
şi a dialogului social;
❖ asigurarea unei culturi civice minimale pentru toată populaţia şi folosirea drepturilor omului ca
principiu de bază al relaţiilor sociale;
❖ formarea capacităţilor de anticipare, de rezolvare a unor situaţii neprevăzute, de comunicare,
spirit critic, dezvoltare personală, învăţare permanentă, negociere colectivă, coexistenţă într-un
mediu multicultural, toleranţă şi solidaritate;
❖ completarea legislaţiei naţionale în dubla perspectivă a accederii la structurile europene şi
creşterii eficienţei valorificării resurselor umane.
Fără îndoială că strategia se cere să fie racordată, prin toate lianele sale, la orientările Strategiei Europene a
Ocupării (SEO) şi la Directivele anuale ale U.E. în acest domeniu.

1
Strategia Naţională de Dezvoltare a Resurselor Umane, varianta din 22 octombrie 1999, pag. 2-3
15
 BIBLIOGRAFIE
1. ARMSTRONG M. - "Management techniques", Editura Kogan Page, England, London, 1991
2. ARMSTRONG M. - “Personel Management Practice”, Editura Kogan Page, London, 1996
3. BĂRBULESCU C., ş.a. - Economia şi gestiunea întreprinderilor, Editura Economică, Bucureşti, 1995
4. BĂRBULESCU C., - Managementul producţiei industriale, partea I şi II, A.S.E.,Bucureşti, 1994
5. CARNALL C.A. - "Managing change in organisations", Editura Prentice Hall, UK., 1990
6. CEAUŞU I. - ’’Memorator managerial”, Editura Asociaţia de Terotehnică, Bucureşti, 1995
7. COLE G.A. - "Management - theory and practice", Editura D.P. Publications Ltd., London, 1990
8. DALOTĂ M. - “întreprinderea viitorului, strategii de implementare”, Editura Sedona, Timişoara, 1998
9. DAN VASILE, ş.a. - “Restructurarea organizării şi conducerii firmei”, Editura Economică, 1994
10. DEACONU A. - “Diagnosticul şi evaluarea întreprinderii”, Editura Intelcredo Deva, 1998
11. DOBROTĂ N. - "ABC-ul economiei de piaţă moderne", Editura Viaţa Românească, Bucureşti, 1991
12. DOBROTĂ N. - Economia politică, Editura Economică, Bucureşti, 1995
13. DRUCKER P. - "Inovaţia şi sistemul antreprenorial", Biblioteca Băncii Naţionale, Editura Enciclopedică,
Bucureşti, 1993
14. DUMITRESCU M. - ”Introducere în management şi management general”, Editura Eurounion, Oradea, 1995
15. FUNDATURĂ D., ş.a. - "Dicţionar de management", Editura Diacon Coresi, Bucureşti, 1992

16