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Título: Dirección de empresas de servicios profesionales

Autores: Funes de Rioja, Daniel - Falco, Alejandra
Publicado en: La Ley Online;  
Cita Online: AR/DOC/1312/2008

Sumario: SUMARIO: I. Introducción. ­ II. ¿Qué tiene de particular una ESP? ­ III. Un esquema para
analizar una ESP. ­ IV. Estrategia corporativa y competitiva en una ESP. ­ V. Estructura organizacional
de la ESP. ­ VI. Gobierno de ESPs. ­ VII. Conclusión.
Professional  service  firms­law  firms, financial  services  firms,  money  management   firms,  private  equity
firms,   hedge   funds,   management   consultants,   advertising   agencies­are   the   most   challenging   and   exciting
organizations to lead, maintain the authors of a new book, When Professionals Have to Lead: A New Model for
High Performance. Thomas J. Delong, John J. Gabarro, and Robert J. Lees.

I. Introducción
El entorno de negocios actual requiere de enfoques complementarios y multidisciplinarios para gestionar los
diversos aspectos de una actividad. Las empresas de servicios profesionales (ESP) no escapan a esta tendencia.
Una cosa es ejercer la profesión de abogado, contador, médico o ingeniero y otra diferente es gerenciar una
empresa de servicios profesionales.
Las Empresas de Servicios Profesionales (ESP) tienen una muy baja incidencia de capital, o en todo caso su
verdadero  capital   son los  profesionales  que la  conforman,  sus habilidades  y conocimientos  ­individuales  y
colectivos­, la forma en que se organizan, relacionan e interactúan para ofrecer sus servicios al mercado. Es
decir que sus principales activos son intangibles. Nos estamos refiriendo a estudios contables, jurídicos y firmas
de consultoría en las más variadas disciplinas. Todas tienen un común denominador ­la prestación de servicios
profesionales­   a   partir   del   cual   surgen   importantes   similitudes   y   características   distintivas   del   resto   de   las
empresas y organizaciones. Poner éstas de relieve resulta indispensable para una buena comprensión de sus
problemas y características, y hacer más eficiente su compleja administración.
II. ¿Qué tiene de particular una ESP?(3)
Una empresa de servicios profesionales difiere de una firma comercial de tres modos:
* Sus principales activos son intangibles. Una ESP crea valor a través de su capital intelectual y no a través
de producir utilizando máquinas. Esto significa, al igual que en otros servicios tales como la educación, que el
trabajo se hace en tiempo real, frente al cliente, que no se puede almacenar y que es irrepetible. El valor de tal
interacción no puede ser previsto y es de difícil — aunque no imposible ­ medición. Como consecuencia, es de
vital importancia la gestión de las expectativas de los clientes. Todo esto conduce a la segunda diferencia:
* El servicio es intangible y difícil de evaluar.
* La tercera característica es que los activos son enteramente humanos, son personas altamente capacitadas.
Esto genera la necesidad de una potente estrategia explícita de reclutamiento y retención de profesionales así
como de un programa que permita capturar, explicitar y compartir el conocimiento dentro de la organización.
III. Un esquema para analizar una ESP
De Long, Ashish y Landry proponen un modelo para abordar la gestión de una ESP. El modelo se organiza

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alrededor de dos dimensiones —nivel y foco­ determinando cuatro áreas:

CUADRO

Este esquema sugiere que los líderes de una ESP deben gestionar simultáneamente tanto las decisiones
estratégicas con impacto en el largo plazo como los detalles propios de la ejecución, así como monitorear y/o
gestionar   los   entornos   externos   e   internos.   De   este   modo,   el   modelo   pone   de   manifiesto   los   desafíos   que
enfrentan quienes dirigen este tipo de organizaciones y resulta sumamente útil para analizar las interrelaciones
entre los diferentes cuadrantes.
IV. Estrategia corporativa y competitiva en una ESP
Los estudiosos de la estrategia señalan la existencia de, al menos, tres diferentes niveles de estrategia: la
estrategia corporativa, la estrategia competitiva y las estrategias funcionales.
La estrategia competitiva es la estrategia seguida por una unidad de negocios y se refiere, específicamente, a
cómo superar a los competidores. Una unidad de negocios se define por la intersección de tres elementos: un
servicio,   un   segmento/s   de   clientes   y   un   conjunto   de   competidores.   Por   ejemplo,   una   ESP   puede   ofrecer
servicios   de   auditoría   para   empresas   multinacionales   y,   en   ese   caso,   enfrentará   un   cierto   conjunto   de
competidores.   También   podría   ofrecer   servicios   de   consultoría   para   los   mismos   clientes.   En   este   caso,   ha
variado el producto y pueden también variar los competidores. Por el solo hecho de que haya variado uno de los
tres componentes, estamos frente a unidades de negocios diferentes. Para cada una de ellas habrá que diseñar
una estrategia competitiva.
La estrategia corporativa trata dos grandes temas: la cartera de negocios, o sea, en qué negocios debería estar
la empresa y la estrategia horizontal, vale decir, cómo vincular las unidades de negocios para incrementar su
rentabilidad.
Por   último,   las   estrategias   funcionales   se   ocupan   de   diseñar   las   estrategias   específicas   para   las   áreas
funcionales —recursos humanos, marketing, finanzas, etc.— que permitirán materializar el posicionamiento
deseado a nivel de estrategia competitiva.
El diseño y ejecución de las diferentes estrategias plantea desafíos particulares en una ESP. Algunos de ellos
surgen de, por ejemplo, que las fuentes de ventaja competitiva son diferentes a las de las firmas comerciales, de
la dificultad que plantea la medición de resultados, de las particularidades que presenta dirigir a un conjunto de
profesionales, etc. En cualquier caso, los beneficios de hacerlo son importantes. Entre otros, hay uno que resulta
de la mayor importancia y es el concentrar la atención de los profesionales en las actividades centrales de la
ESP, aquellas para las que tienen el mayor expertise, que pueden ejecutar de manera productiva y en las que
pueden diferenciarse.
Un tema clave en la definición de la estrategia, y que es definitivamente trascendente para una ESP, es
definir  tanto qué  se  va  a  hacer  como  qué no  se  va  a  hacer.  Una  clara  definición  en  este  sentido evita  el
desperdicio de esfuerzos y logra un posicionamiento sólido de la firma en la mente de sus clientes.
V. Estructura organizacional de la ESP
Aunque los profesionales pasan por un proceso de capacitación que estandariza destrezas y habilidades
(carreras profesionales), los servicios difícilmente puedan enmarcarse en soluciones estandarizadas porque no

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hay solución que resulte aplicable para todos los casos. Por lo general el servicio requiere de, por lo menos,
adaptaciones para el cliente y sus necesidades, sino la preparación a su medida.
Cuanto más estandarizado es un servicio profesional, menos valor agregado representan los profesionales
que intervienen y más la estructura y organización de la ESP. Un claro ejemplo en este terreno son las firmas de
auditoría que han logrado transformar sus servicios de auditoría contable en un commodity. Por el contrario en
servicios de consultoría de management y estrategia, la participación del profesional responsable (usualmente el
socio)   se   hace   vital,   y   la   existencia   de   algunos   proyecto   depende   muchas   veces   de   la   permanencia   del
especialista.
Cuanto mayor es el grado de customización o adaptación necesaria para el cliente, más horizontal debe ser la
estructura y mayor será el  valor relativo de los servicios. Por el contrario un servicio con mayor nivel de
estandarización (y menor valor relativo) puede prestarse en forma más competitiva en el marco de estructuras de
organización verticales.
VI. Gobierno de ESPs
"The design of a Governance System for a professional partnership is an exercise in constitution forming,
and  the lessons of history and  political  science in this area are instructive". David Maister,  Managing the
professional service firm.
En la mayoría de los casos las sociedades profesionales son regidas por principios similares a los de la
sociedad en su vida política: en el modelo aristocrático o democrático. El modelo aristocrático se aplica con
liderazgos muy fuertes, en general de socios fundadores activos. Mientras que el modelo democrático se da en
partnerships   con   una   trayectoria   más   prolongada   y   sin   liderazgos   determinantes   en   el   gobierno   de   la
organización.   Asimismo,   aunque   no   es   excluyente,   hay   una   marcada   tendencia   al   modelo   democrático   en
sociedades con mayor nivel de dispersión en la propiedad de las sociedades.
En el modelo aristocrático los líderes naturales o elegidos tienen poder de gobierno significativo y resulta
difícil mantener un balance de fuerzas. En el modelo democrático, que a priori aparece como más ecuánime,
tiene también su complejidad debido a disparidad en la capacidad de influenciar de los socios no gobernantes
sobre la estructura de gobierno.
Es muy difícil encontrar el equilibrio jerárquico más eficiente, y habitualmente se navega entre la autoridad
y el consenso. Las distintas circunstancias, internas y de mercado, a las que una ESP se ve expuesta pueden
hacer más necesario o recomendable inclinarse al modelo del consenso o al de la autoridad.
Un sistema de gobierno debe ser lo suficientemente flexible para poder encontrar el equilibrio ante distintos
y cambiantes escenarios. Por ejemplo, para decisiones con profundo impacto y de largo plazo como cambios
estratégicos   y   definiciones   de   negocio,   el   consenso   es   mucho   más   recomendable   dado   el   nivel   de
involucramiento que es necesario para alcanzar el éxito. Para movimientos rápidos, ante una crisis por ejemplo,
generalmente la necesidad de una mayor velocidad y alineamiento inmediato, exigen autoridad y determinación.
Es por ello que el  diseño de un sistema flexible que permite la búsqueda del  equilibrio acorde a cada
momento, tipo de decisión y contexto en la vida de la ESP.
VII. Conclusión
"In the past, the work of PSFs was a gentleman's game and now it's blood sport." Thomas J. Delong
Desarrollar una profunda comprensión de la problemática de la ESP es de fundamental importancia en los

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tiempos actuales en los que: la competencia a aumentado tanto por el desarrollo e inserción de las firmas de
nicho, como por el avance de las firmas globales; la dificultad para reclutar y retener talentos va en aumento; y
los clientes son cada vez más demandantes. En este contexto la Dirección de una ESP requiere de una visión y
desarrollo estratégico de largo plazo que permita generar ventajas competitivas sustentables.

 (1)   Ingeniera   Naval,   ITBA,   Especialista   en   Comercialización,   UB,   Magíster   en   Educación   ,   USAL,
Candidata   a   Doctora   en   Negocios,   Universidad   del   CEMA,   Argentina.   Profesora   titular   de   Dirección
Estratégica, Miembro del Consejo Editorial de la revista Temas de Management editada por UCEMA.
 (2) Masters of Business Administration, Duke University, Fuqua School of Business, NC, USA. Candidato
a Doctor en Dirección de Empresas, UCEMA. Director Ejecutivo y socio de Funes de Rioja & Asociados.
Director e integrante del Comité de Calidad de Ius Laboris. Presidente del Directorio de Firstsource Argentina
Profesor en el Master en Dirección de Recursos Humanos, EDDE.
 (3)   Esta   sección   y   la   siguiente   están   desarrolladas   en   base   al   siguiente   trabajo:   DE   LONG,   Thomas,
NANDA, Ashish and LANDRY, Scot. "Professional Services Module One Note: Introduction to the Challenges
Facing PSFs." Harvard Business School, 9­801­007, September 21,2000.

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