Sunteți pe pagina 1din 39

MANAGEMENT

INTERNATIONAL
= Tema 5 =

Conf. Univ. Dr. Irina-Eugenia IAMANDI

ASE, REI, 2019


= Tema 5 =
Organizarea in companiile
internationale
CUPRINS:

1. Organizarea in managementul
international
2. Tipologia structurilor organizatorice
in managementul international
3. Modelele de organizare si
multiculturalismul
1.
Organizarea in managementul
international
1. ORGANIZAREA IN MANAGEMENTUL
INTERNATIONAL

1.1 Caracteristicile si factorii determinanti ai


organizarii
1.2 Evolutia structurilor organizatorice si
stadiile internationalizarii
1.1 Caracteristicile si factorii
determinanti ai organizarii (1)

 STRUCTURA ORGANIZATORICA (SO) = modelul


formal conceput pentru a asigura diviziunea muncii
si repartizarea sarcinilor, definirea intinderii puterii
de control si a autoritatii manageriale, coordonarea
tuturor activitatilor.

 Principiile de baza privind conceperea SO:


- Principiul unitatii de obiective
- Principiul eficientei.

 Caracteristicile principale ale SO:


- A. Departamentalizarea activitatilor
- B. Delegarea autoritatii
- C. Realizarea legaturilor de comunicare.
1.1 Caracteristicile si factorii
determinanti ai organizarii (2)

 A. Departamentalizarea activitatilor:
- Pe baza de functii (functionala)
- Pe baza de divizii (divizionara) (produse, clienti, arii geografice)
- De tip matriceal (functionala + divizionara)
- De tip retea (geometrie variabila a firmei) (functiile firmei
sunt separate pe organizatii distincte conectate la sediul central).

 B. Delegarea autoritatii:
- Principiul unitatii de comanda (un singur sef)
- Principiul scalaritatii (linie verticala de comanda)
- Gradul de centralizare/descentralizare a deciziei
1.1 Caracteristicile si factorii
determinanti ai organizarii (3)

 Factorii care influenteaza centralizarea (C) /


descentralizarea (D) autoritatii:
- Politica firmei (politica unitara = C)
- Abordarea culturala (etnocentrica = C)
- Costul deciziilor (mare = C)
- Marimea si strategia firmei (mare = D)
- Experienta si cultura corporatiei (mare = D; A = C; M&JV = D)
- Disponibilitatea managerilor (mica = C)
- Tehnicile de control (lipsa lor = C).

 C. Realizarea legaturilor de comunicare:


- Structura formala (institutionala)
- Structura informala (personala)
- Corelarea structurii formale cu cea informala.
1.1 Caracteristicile si factorii
determinanti ai organizarii (4)

 Factorii determinanti ai SO:


Factorii de mediu Factorii corporationali
- Conditiile economice - Experienta firmei
- Progresul tehnic - Strategia corporationala
- Caracteristicile produsului - Cultura corporationala
si ale pietei in perioada - Nationalitatea firmei
recenta - Gradul de
- Politica guvernamentala internationalizare a
firmei.
1.2 Evolutia structurilor organizatorice
si stadiile internationalizarii (1)

 Gradul de internationalizare ➔ tipul de SO:


Gradul de internationalizare Tipul de SO
1. Expansiunea externa ➔ Apelarea la firme specializate de
comert exterior
2. Dezvoltarea filialelor ➔ SO cu divizie internationala si
filiale
3. Regionalizarea ➔ SO cu oficii de management pe
zone geografice, subordonate
diviziei internationale
4. Consolidarea internationala ➔ SO globala functionala,
geografica sau pe produs
5. Dezvoltarea globala ➔ SO abordata sistemic.
1.2 Evolutia structurilor organizatorice
si stadiile internationalizarii (2)

 Gradul de internationalizare ➔ tipul de SO:

Gradul de
Tipul de SO
internationalizare

1.
Internationalizarea initiala ➔ Structurile internationale

2.
Implantarea in strainatate ➔ Structurile globale

3.
Multinationalizarea ➔ Structurile complexe.
2.
Tipologia structurilor organizatorice
in managementul international
2. TIPOLOGIA STRUCTURILOR
ORGANIZATORICE IN MANAGEMENTUL
INTERNATIONAL

2.1 Structurile internationale


2.2 Structurile globale
2.3 Structurile complexe
2.1 Structurile internationale (1)

 SO cu departament de export:
2.1 Structurile internationale (2)

 SO cu departament de export:
Avantaje: Dezavantaje:
(b) (b)
- Corelare si control bun asupra - Subordonare fata de
activitatii de export departamentul de Marketing
- Subordonare fata de piata interna

Se recomanda pentru companiile:


(b)
- Cu activitate internationala redusa, dar care aduce profituri bune
- Cu linie redusa de produse, care nu necesita modificari mari
- Aflate in faza initiala a operatiunilor internationale
(a)
- Cu linie larga de produse.
2.1 Structurile internationale (3)

 SO cu filialele subordonate conducerii centrale:


2.1 Structurile internationale (4)

 SO cu filialele subordonate conducerii centrale:


Avantaje: Dezavantaje:
- Structura descentralizata - Filiala are putere de decizie
- Autonomie mare a filialelor locale autonoma
- Relatie directa a filialelor cu - Control limitat (indirect) al
conducerea centrala companiei-mama asupra filialelor

Se recomanda pentru companiile:


- Aflate in perioada initiala a productiei in strainatate
- Cu experienta internationala redusa.
2.1 Structurile internationale (5)

 SO cu un departament de relatii internationale:


2.1 Structurile internationale (6)

 SO cu un departament de relatii internationale:


Avantaje: Dezavantaje:
- Conducere operatiuni - Potential conflict de interese intre
internationale de la un nivel activitatea interna si cea externa
ierarhic mai inalt (strategie unica) - Coordonare si alocare dificila a
- Autonomie scazuta a filialelor resurselor in plan global
locale (coordonare centrala)
- Cadru de formare pentru
manageri internationali
experimentati
Se recomanda pentru companiile:
- Aflate in faza initiala a internationalizarii, cu cota redusa a operatiunilor
internationale in cifra de afaceri, produse slab diferentiate, dispersie
geografica limitata, personal putin specializat in afaceri internationale
- Cu implicare internationala sporita si management diferentiat geografic.
2.2 Structurile globale (1)

 SO globala pe produs:
2.2 Structurile globale (2)

 SO globala pe produs:
Avantaje: Dezavantaje:
- Departamente semiautonome de - Ignora pietele externe
produs (se pot adauga oricand noi - Costuri sporite prin multiplicarea
produse) departamentelor functionale
- Transmitere rapida de tehnologie - ‘Lupta’ intre departamente pentru
si know-how clienti
- Raspuns imediat la presiunile
concurentei pt. un anumit produs
Se recomanda pentru companiile:
- Aflate in faza de crestere a ciclului de viata al produsului
- Cu produse standardizate pe plan global, nediferentiate dpdv geografic
- Cu produse superioare, tehnologice, diferentiate dpdv tehnologic
- Cu linie larga de produse (produse multe si diferite intre ele)
- Care utilizeaza o tehnologie intensiva in capital.
2.2 Structurile globale (3)

 SO globala geografica:
2.2 Structurile globale (4)

 SO globala geografica:
Avantaje: Dezavantaje:
- Departamente zonale - Ignora produsele noi
semiautonome - Costuri sporite prin multiplicarea
- Toate pietele sunt la fel de departamentelor productive
importante
- Raspuns imediat la cerintele locale
- Raspuns imediat la cerintele
extinderii globale
Se recomanda pentru companiile:
- Aflate in faza de maturitate a ciclului de viata al produsului, nu mai detin
o superioritate tehnologica absoluta, cerintele pe zone sunt diversificate
- Cu produse diferentiate in plan zonal (geografic)
- Cu produse putine, linii de produs relativ inguste, produse netehnologice
- Prioritar in industriile: alimentara, cosmetica, farmaceutica, automobile.
2.2 Structurile globale (5)

 SO globala functionala:
2.2 Structurile globale (6)

 SO globala functionala:
Avantaje: Dezavantaje:
- Structura centralizata (obtinere - Coordonare dificila a
economii de scala) departamentelor functionale
- Numar redus de manageri - Potentiale conflicte de interese
- Control direct si centralizat intre departamente
- Eficienta crescuta a activitatilor

Se recomanda pentru companiile:


- Cu linie foarte mica de produse standardizate, care nu necesita
modificari si a caror cerere este constanta
- Prioritar in industriile: extractiva, energetica.
2.2 Structurile globale (7)

 SO globala mixta:
2.2 Structurile globale (8)

 SO globala mixta:
Avantaje: Dezavantaje:
- Valorificare unitara e experientei - Dublare a functiilor
privind piata cu expertiza in - Dublare a autoritatii de comanda
domeniul tehnologic si functional
- Una dintre cele 3 dimensiuni este
prioritara (dominanta)

Se recomanda pentru companiile:


- Cu cerinte crescute de eficienta (ex.: fuziuni).
2.3 Structurile complexe (1)

 SO matriceala:
2.3 Structurile complexe (2)

 SO matriceala:
Avantaje: Dezavantaje:
- Reactivitate si flexibilitate sporita - Necesita coordonare continua intre
- Toate dimensiunile au aceeasi departamente
importanta (diferenta fata de SO - Dublare a autoritatii de comanda
globala mixta) (renuntarea la principiul unitatii
- Eficienta sporita de comanda)
- Partajare a resurselor - Diluare a responsabilitatilor
- Flux rapid de informatii
Se recomanda pentru companiile:
- Cu cerinte crescute de eficienta (ex.: fuziuni)
- Cu produse si zone geografice diversificate
- Cu necesitate de partajare a resurselor intre mai multe departamente.
2.3 Structurile complexe (3)

 Unitatile strategice de afaceri:


2.3 Structurile complexe (4)

 Unitatile strategice de afaceri:


Avantaje: Dezavantaje:
- Importanta egala pentru fiecare - Dublare a functiilor manageriale
produs sau linie de produse
(concentrarea activitatii in SBU)
- Descentralizare completa a
deciziei
- Specializare puternica a
personalului
Se recomanda pentru companiile:
- Mari, cu o gama foarte larga de produse diversificate
- Descentralizarea functiilor firmei pe produse diferite.
2.3 Structurile complexe (5)

 SO de tip retea:
2.3 Structurile complexe (6)

 SO de tip retea (exemplu):


2.3 Structurile complexe (7)

 SO de tip retea:
Avantaje: Dezavantaje:
- Cooperare intre companii integrate - Dificultati de ordin strategic
pe verticala
- Sporire a competitivitatii globale a
grupului
- Flexibilitate si reactivitate sporite
- “Competente-cheie”

Se recomanda pentru companiile:


- Mari, cu obiective complexe, imposibil de realizat doar prin fortele
proprii
- Keiretsu (Japonia), Sogo Sosha (Coreea)
- Ordonator + subcontractanti.
3.
Modelele de organizare si
multiculturalismul
3. Modelele de organizare si
multiculturalismul (1)

 SO si dimensiunile culturale (G. Hofstede):


 Modelul “piramidal” (latin) (1.+; 2.+)
 Modelul “firmei de piata” (anglo-nordic) (1.-; 2.-)
 Modelul “masinii performante” (germanic) (1.-; 2.+)
 Modelul “familial” (asiatic) (1.+; 2.-).

Legenda:
1. Distanta fata de putere (“-” = mica; “+” = mare)
2. Evitarea incertitudinii (“-” = mica; “+” = mare).
3. Modelele de organizare si
multiculturalismul (2)

 SO si valorile corporationale:
 “Firma institutie” – Modelul latin
(Cultura de rol – Role Culture)
 “Firma inovativa” – Modelul anglo-saxon
(Cultura de realizare – Achievement Culture)
 “Firma monolit” – Modelul germanic
(Cultura de dominatie – Power Culture)
 “Firma paternalista” – Modelul asiatic
(Cultura suport – Support Culture).
3. Modelele de organizare si
multiculturalismul (3)

 Organizatia multiculturala:
- Firma globala si geocentrica
- Echipe multiculturale
- Structuri organizatorice complexe (ex.: retea).
Va multumesc pentru atentie!

Conf. Univ. Dr. Irina-Eugenia IAMANDI


irina_iamandi@yahoo.com