Bugetarea acestor cheltuieli reprezintă o problemă extrem de dificilă în cadrul

procesului de bugetare, în special datorită caracteristicilor pe care le au cheltuielile

acestor servicii.
100
În primul rând, este vorba despre cheltuieli generale (cheltuieli indirecte), a căror
alocare asupra uneia sau alteia dintre activităţile de bază ale întreprinderii este realmente
dificilă.
În al doilea rând, aceste cheltuieli sunt dificil de controlat, întrucât însăţi utilitatea lor
reală este dificil de apreciat. Cel mai frecvent, funcţiile şi sarcinile îndeplinite de
aceste servicii sunt multiple şi nonrepetitive, de unde decurge şi cvasiimposibilitatea de
a găsi o unitate de măsură a „producţiei” acestei activităţi.
În al treilea rând, cheltuielile generale prezintă tendinţa de creştere. Această afirmaţie
poate fi susţinută de o serie de factori, precum:
- componenţa cheltuielilor generale: acestea sunt compuse în general din cheltuieli de
personal, cheltuieli al căror volum este practic de necomprimat atâta vreme cât
volumul activităţii nu poate fi cuantificat fiabil. În plus, restul acestor cheltuieli decurge din
utilizarea unor materiale din ce în ce mai sofisticate şi mai scumpe;
- gradul înalt de specializare a personalului utilizat în realizarea acestor
servicii: utilizarea de echipamente specializate presupune angajarea de specialişti,
apărând astfel o nouă sursă de creştere a cheltuielilor generale;
- distanţa culturală existentă între „furnizorii de servicii” şi „utilizatori”: în
cadrul oricărei întreprinderi există între aceste două tipuri de salariaţi o stare de animozitate,
a cărei origine poate fi regăsită în diferenţele culturale. Această neînţelegere reciprocă
antrenează în cea mai mare parte a timpului o slabă comunicare sau chiar absenţa acesteia.
Atunci când un responsabil operaţional solicită un serviciu funcţional, el nu are adesea nici
cea mai vagă idee despre munca pe care serviciul respectiv o implică.
- tendinţa responsabililor funcţionali de a nu solicita reduceri de personal la nivelul
unui serviciu, rezultată din instinctul de protecţie al acestora.
În concluzie, cheltuielile generale au o tendinţă naturală de creştere, fenomen foarte
periculos, care scapă tuturor fenomenelor de control din cauza, pe de o parte, a
diversităţii activităţii pe care le reflectă, şi pe de altă parte, a dificultăţilor de a le evalua.
Tehnica obişnuită de bugetare acestor cheltuieli nu aduce deloc remedii reale
problemelor care au fost evocate. Într-adevăr, elaborarea bugetelor serviciilor funcţionale şi
de administraţie generală se realizează cel mai des în maniera următoare:

100
Aceste cheltuieli mai sunt denumite şi „cheltuieli direcţionate” mărimea lor fiind influenţată de o decizie.

91
 a. direcţia generală defineşte pentru toate departamentele prevăzute un plafon bugetar
global ce nu trebuie depăşit. Dacă întreprinderea este într-o perioadă fastă, acest plafon
va corespunde cheltuielilor angajate în anul precedent, suplimentate eventual cu un procent
de creştere ales mai mult sau mai puţin arbitrar. Dacă firma este într-o perioadă nefastă,
plafonul
va fi menţinut la nivelul celui precedent sau va fi diminuat cu un anumit procent;
b. fiecare serviciu funcţional i se cere să-şi realizeze previziunile de cheltuieli pentru
anul următor. La o astfel de cerere, departamentele răspund în felul următor:
responsabilii încep prin a-şi etala cheltuielile înregistrate în exerciţiul anterior; ei
corelează aceste cifre obţinute şi le majorează cu creşterile de preţuri sau de salarii dictate de
evoluţia conjuncturală
şi socială, adăugând în final costul (previzionat) al noilor activităţi;
c. se realizează o întâlnire între responsabilii centrelor funcţionale şi
direcţia generală, vizându-se repartizarea plafonului bugetar. Modul de partajare a
acesteia se fundamentează pe bugetele propuse de responsabili pe parcursul etapei anterioare.
Cum în cea mai mare parte a cazurilor, sumele necesare în aceste bugete exced suma
plafonată, managerii serviciilor funcţionale sunt invitaţi să-şi reducă pretenţiile. Se ajunge
astfel la angajarea unor negocieri între responsabilii serviciilor sau între aceştia şi
direcţia generală, cu atât mai delicate cu cât utilitatea activităţilor pentru care se solicită
finanţare este dificil de estimat, iar argumentarea necesităţii primirii sumelor nu poate fi
făcută riguros. Rezultatul cel mai frecvent al acestui „târg” este acela că responsabilii cei
mai abili în negociere vor obţine un buget confortabil. Ulterior, aceste departamente vor
avea şansa să fie declarate performante chiar în cazul în care gestiunea lor este în întregime
defectuoasă. În plus, dacă plafonul global
al cheltuielilor este în scădere faţă de perioadele precedente, în contextul semnării
creşterii continue a cheltuielilor generale, aceste negocieri pot conduce la conflicte grave în
interiorul întreprinderii.
În concluzie, această metodă nu permite controlul just al cheltuielilor discreţionare, de
aceea încercarea de a reduce volumul lor riscă să devină o sursă de dezechilibru într-o
organizaţie.
Ca răspuns la o astfel de problemă, practica a avansat ideea bugetării acestor cheltuieli
prin tehnica bugetelor cu bază zero.
Denumirea acestei tehnici derivă din ideea că bugetele sunt dezvoltate pornind de la o
bază nulă, ceea ce înseamnă că, la începutul procesului de bugetare, toate bugetele

92
sunt stabilite fără a lua în considerare nici un existent iniţial. O asemenea tehnică este în
contrast puternic cu viziunea tradiţională la stabilirea bugetului pentru perioada
următoare există tendinţa sau de la o restimulare a acestuia.

93
 Tehnica bugetării cu bază zero se poate defini ca „acea tehnică în care toate activităţile
sunt reevaluate în momentul în care este stabilit bugetul. Sunt evaluate diferite niveluri
ale fiecărei activităţi în parte, fiind alesă cea mai bună combinaţie care se încadrează în
101
limitele disponibile” .
Această tehnică îşi propune să realizeze o alocare optimă a resurselor , pe care
tehnicile tradiţionale de bugetare nu reuşesc să o realizeze. Bugetarea cu bază zero încearcă
să-şi atingă obiectivele determinându-i pe manageri să-şi justifice realizările. De aceea această
tehnică conduce la abandonarea oricăror activităţi nejustificate, reţinerea acestora
în alternativele bugetare riscând să conducă la respingerea bugetului de către
managementul general.
Bugetarea cu bază zero se realizează în următoarele etape:
102
La nivelul centrelor de responsabilitate se formează „ansambluri bugetare” . Acestea
trebuie să cuprindă:
- prezentarea obiectivelor privind activitatea în cauză;
- un program al realizării sale;
- o analiză cost-beneficiu a programului minim şi a altor opţiuni posibile;
- prezentarea consecinţelor unei eventuale respingeri a fiecărei opţiuni formulate;
- cheltuielile de capital şi de personal pe care diferitele variante le implică.
Evaluarea şi ierarhizarea ansamblurilor bugetare. Această etapă impune rezolvarea a
două mari probleme: în primul rând, stabilirea metodelor de clasificare a ansamblurilor
bugetare, şi în al doilea rând, nivelul la care se va face ierarhizarea ansamblurilor bugetare.
În ceea ce priveşte metodele de clasificare a ansamblurilor bugetare, de cele mai multe
ori se recurge la:
- stabilirea unui criteriu unic (toate ansamblurile bugetare sunt evaluate pe baza unui
singur criteriu);
- sistemul de vot, în care, după o analiză prealabilă a tuturor ansamblurilor bugetare
concurente, o comisie formată atât din manageri ai nivelurilor superioare, cât şi
din responsabilii serviciilor în cauză stabileşte o ierarhie a proiectelor pe baza acordării
unui anumit procentaj. Clasamentul astfel obţinut este avansat nivelurilor superioare.
Ultima etapă o constituie repartizarea efectivă a fondurilor în funcţie de proiectele
selectate şi de plafonul de resurse bugetat.

101
Epuran Mihail, Băbiţă Valeria, Grosu Corina, „Contabilitate şi control de gestiune”, Editura Economică, 1999,
pag. 110.
102
Prin ansambluri bugetare trebuie să se înţeleagă modalităţile de a efectua o activitate, precum şi
bugetele corespunzătoare fiecărei modalităţi

94
 Dincolo de avantajele pe care le propune această tehnică, ea prezintă totuşi
câteva dezavantaje. Cel mai important este acela al cantităţii de muncă impresionante
ce trebuie depusă pentru întocmirea acestor bugete. O altă limită a acestei tehnici este
aceea că ea presupune că vor exista suficiente venituri pentru a susţine proiectele
ierarhizate ca superioare, având în vedere că, pe lângă activităţile de bază, departamentele
îşi bugetează şi activităţi noi. Aceste limite fac ca această tehnică să nu fie considerată una
dintre cele mai bune pentru alocarea optimală a resurselor. Utilizarea lor se pretează
totuşi la bugetarea activităţilor câtorva departamente funcţionale din întreprindere, precum
cele de cercetare şi
de resurse umane.
3.3.6. Bugetul de investiţii
Deciziile de investire sunt acelea care implică un sacrificiu actual de resurse în
schimbul unui flux viitor de trezorerie. În general, se poate spune că toate cheltuielile făcute
de o întreprindere sunt orientate către obţinerea de beneficii viitoare. Ceea ce distinge
însă
deciziile de investire de cele operaţionale (pe termen scurt) este timpul. Catalogăm ca decizii
pe termen scurt acele decizii care presupun un orizont temporal relativ scurt (sub un an) de la
aniversarea fondurilor. Pe de altă parte, deciziile de investire sunt acelea pentru care se scurge
o perioadă semnificativă între momentul avansării fondurilor şi obţinerea beneficiilor.
Datorită acestei perioade relativ lungi care se scurge între momentul investirii şi cel al
obţinerii beneficiilor, decizia de investire este afectată de un cost de oportunitate, reprezentat
de dobânda care ar putea fi obţinută prin plasarea sumelor investite pe piaţa de
capital. Pe termen scurt, această dobândă capătă valori nesemnificative, fapt pentru care
ea poate fi ignorată şi eliminată din procesul decizional.
Deciziile de investire reprezintă unul dintre cele mai importante tipuri de decizii pe
care managerii unei întreprinderi trebuie să le ia, având în vedere că procesul de
investire implică de cele mai multe ori imobilizarea unor fracţiuni importante din fondurile
firmei în acţiuni practic ireversibile.
Cele mai întâlnite decizii ce implică realizarea unei investiţii sunt:
- Decizii ce vizează reducerea costurilor.
- Decizii ce vizează extinderea.
- Decizii care se referă la selectarea imobilizărilor.
- Decizii de alegere între închiriere, recurs la leasing sau cumpărare.
- Decizii ce vizează înlocuirea unui utilaj.
- Determinarea sumelor totale pe care întreprinderea le solicită pentru a le investi.
95
- Determinarea modului în care aceste investiţii vor fi finanţate.

96
 Aceste decizii tind să fie clasificate în două mari categorii:
- decizii de verificare (testare);
- decizii de preferabilitate.
Decizii de verificare sunt cele care testează dacă un anumit proiect îndeplineşte o serie
de standarde prestabilite de acceptare.
Deciziile de preferabilitate îşi impun selectarea unuia sau mai multor proiecte de
investiţii dintr-un portofoliu de mai multe proiecte concurente.
Pentru a putea fi implementate, ambele tipuri de decizii trebuie supuse unui set de
analize cum ar fi:
- analize care nu se bazează pe actualizare;
- analize bazate pe actualizare.
1) Analizele care nu se bazează pe actualizare se împart în:
a) Rata medie a rentabilităţii
Această metodă se referă la a determina proiectele care degajă rata cea mai mare:
rezultatul net mediu
R ,
capital mediu investit
unde rezultatul net mediu reprezintă media aritmetică a rezultatelor nete anuale aferente
numărului de ani de existenţă a investiţiei, iar capitalul mediu investit se calculează astfel:
capital angajat initial - valoarea reziduala a investitiei în anul n
capital mediu investit  ,
2
unde n este anul final al investiţiei.
Ca aplicabilitate, această analiză este foarte simplă, însă principalul inconvenient este
acela că ea nu ia în considerare factorul „timp”.
b) Termenul de recuperare a investiţiei
Această metodă îşi propune să determine momentul în care este recuperată prin
profiturile (fluxurile nete de trezorerie) degajate de proiect. Problema este deci să se
determine momentul în care se realizează egalitatea:
suma fluxurilor nete de lichidităţi = capitalul investit
fiind reţinute investiţiile care se rambursează cel mai rapid.
Această metodă este convenabilă în situaţiile în care investiţia trebuie să
genereze rezultatele imediat (investiţii de reducere a costurilor), în situaţiile în care este
vorba despre investiţii cu risc ridicat sau în cazurile în care întreprinderea nu are o trezorerie
solidă.
Avantajele generate de simplitatea implementării acestei metode sunt contracarate de o
serie de inconveniente, precum:
97
 - Investiţiile care se compară trebuie să aibă aceeaşi durată de viaţă şi să nu
dea naştere la plăţi eşalonate;
- Fluxurile de trezorerie care intervin după momentul recuperării investiţiei nu sunt
luate în considerare;
- Fenomenele de depreciere ataşabile viitorului nu sunt luate în considerate.
2) Analize de rentabilitate cu actualizări
a) Valoarea netă prezentă sau valoarea actualizată netă (VAN)
Această metodă se bazează pe valoarea în timp a banilor, care provine din aserţiunea
că o unitate monetară are astăzi o valoare diferită faţă de cea de peste un an sau de peste o
lună. Ea utilizează coeficienţi care permit determinarea echivalenţilor pentru sume disponibile
la momente diferite.
În cadrul unei întreprinderi, rata de actualizare depinde de:
- costul capitalurilor pe care ea le utilizează (remunerarea acţionarilor, ratele pieţelor
financiare);
- rentabilitatea minimală impusă proiectului (obiectivul firmei);
- modul în care este previzionat viitorul (incert sau relativ cert).
Acestea sunt cele trei elemente care evidenţiază costul de aşteptare al
unei întreprinderi. Pornind de la această rată, media valorii nete prezente (sau a valorii
103
actualizate nete) îşi propune să calculeze expresia
n
1
VAN  I 0   CFt  t,
t 1 (1  a)
unde:
VAN = valoarea actualizată netă;
t = 1,..., n;
I0 = investiţia iniţială;
CFt  cash flow-ul în anul t;

98
 a = rata de actualizare;
n = durata investiţiei.
Astfel spus, pentru fiecare proiect trebuie să se determine diferenţa dintre suma
fluxurilor actualizate de lichidităţi şi valoarea investiţiei, proiectul reţinut fiind cel pentru care
diferenţa pozitivă este cea mai mare.
Această metodă permite luarea în calcul a cheltuielilor cu investiţia, eşalonate în timp,
acestea necesitând la rândul lor actualizare.

103
Gabriela Prelipcean, „Restructurare şi dezvoltare regională”, Editura Economică, Bucureşti, 2001, pag. 146.
 Un inconvenient al acestei metode apare atunci când proiectele care se compară nu au
aceeaşi durată de viaţă. Întrucât comparaţia trebuie efectuată pe durate egale, calculele trebuie
realizate pentru cel mai mic multiplu comun a duratelor.
b) Rata internă de rentabilitate
Această metodă caută să răspundă la întrebarea: „Ce rată de rentabilitate trebuie să
degajeze proiectul pentru a asigura recuperarea injecţiei iniţiale de capital?”. Răspunsul la
104
întrebare se obţine rezolvând ecuaţia, unde necunoscuta este a :
n
CFt
-I0  0 sau VAN  0.
(1  a)
t
t 1

Rata a 0 obţinută ca soluţie a acestei ecuaţii este denumită rată de rentabilitate internă
şi este comparată cu rata de rentabilitate dorită a fi obţinută. În cazul în care aceasta excede
rata de rentabilitate cu care se face comparaţia (rata de referinţă), proiectul este considerat bun
şi poate fi aplicat. În caz contrar, el trebuie respins.
3.3.7. Bugete generale ale întreprinderii
Constituirea sistemului bugetar al firmei se finalizează prin elaborarea bugetelor
generale: bugetul de trezorerie şi situaţiile financiare previzionale (contul de rezultate
previzional şi bilanţul contabil previzional).
Scopul întocmirii bugetului de trezorerie este acela de a proiecta intrările şi ieşirile de
lichidităţi ale întreprinderii, adică încasările şi plăţile, astfel încât să realizeze o
gestiune a trezoreriei care să permită evitarea situaţiilor de dificultăţi sau chiar
imposibilitatea de plată,
ca şi un eventual excelent de trezorerie incorect gestionat. În literatura de specialitate, una
dintre politicile de gestiune a trezoreriei întreprinderii presupune menţinerea cât mai aproape
de zero a soldurilor de disponibilităţi, în vederea reducerii costurilor de gestiune a trezoreriei
(se poate realiza prin: conservarea cât mai puţin posibil a lichidităţilor neutilizate, utilizarea
formelor de credit celor mai puţin costisitoare, în sume cât mai reduse şi pe o durată cât mai
scurtă, etc.).
Întocmirea bugetului de trezorerie permite managerilor să ia deciziile pe care trebuie
să contracareze eventualele dezechilibre de trezorerie care pot afecta lichiditatea
şi solvabilitatea întreprinderii şi să prevadă mijloacele de finanţare în situaţia existenţei
unei nevoi de finanţare.
Bugetul de trezorerie se înscrie în orizontul gestiunii bugetare anuale a întreprinderii şi
trebuie să prezinte, la nivelul exerciţiului financiar, echilibrul dintre încasări şi plăţi.

104
Gabriela Prelipcean, op. cit., pag. 147.
 Situaţiile financiare previzionale: contul previzional de profit şi pierdere (contul
previzional de rezultate) şi bilanţul contabil previzional. După elaborarea bugetului de
trezorerie, care prezintă o previziune a performanţei firmei măsurate prin capacitatea de
a genera lichidităţi, sau de a întocmi contul previzional de rezultate şi bilanţul
contabil previzional.
În contul previzional de rezultate sunt sintetizate fluxurile de cheltuieli sau venituri
prevăzute să fie angajate prin diferite acţiuni proiectate în celelalte bugete. Contul previzional
de rezultate explică modul de obţinere a performanţelor aşteptate, măsurate sub forma
profitului previzionat al întreprinderii.
3.4. Avantajele şi dezavantajele bugetării
Avantajele bugetării sunt date de însăşi rolurile pe care acest instrument trebuie să se
105
îndeplinească :
- planificarea, care cuantifică planul unei acţiuni;
- facilitarea comunicării şi coordonării interne;
- repartizarea resurselor;
- ajută la gestionarea performanţei, constituind o bază de referinţă pentru realizări;
- evaluarea performanţei.
Totuşi, procesul de bugetare îi sunt aduse numeroase critici:
- deturnarea atenţiei operaţionalilor spre indicatorii financiari, în timp ce
performanţele reale nu sunt decât parţial şi cu întârziere redate de aceştia;
- natura bugetelor, care reprezintă mai degrabă o gestiune a plăţilor şi cheltuielilor
decât o urmărire a costului;
- o sumă a bugetelor anuale nu este egală cu planificarea pe termen lung, de aceea
există un risc de comportamente disfuncţionale generate de evaluarea performanţei;
- risc de rigiditate şi inerţiile în reacţiile organizaţiei la evoluţiile mediului.
Dificultăţile în aplicarea unui ciclu plan-bugete în întreprinderi pot îmbrăca
următoarele forme:
- planuri de acţiune prea generale, necorelate cu organizarea întreprinderii şi a căror
realizare nu este urmărită;
- bugete prea financiare;
- urmărirea bugetelor se realizează mai ales prin analiza abaterilor de previziuni şi
nu în scopul atingerii obiectivelor;
- conduce la inerţie şi rigiditate din partea întreprinderii;

105
Hilton, R.H., Maher, M.W., Selto, F.S., „Cost Management”, New York, 2002, pag. 168.
 - conduce la comportamente anormale;
- deplasează întreprinderea de la urmărirea performanţei reale în cazul în care
indicatorii reţinuţi nu o exprimă;
- conduce la costuri suplimentare.
 BIBLIOGRAFIE

1. Oprea Calin, Contabilitate de gestiune, Ed. Tribuna Economică, 2000;

2. Mircea Boulescu ş.a., Controlul financiar de gestiune al agenţilor economici, Editor
“Tribuna economică”, Bucureşti, 2001;
3. Ion Ionaşcu, Andrei Tiberiu Filip, Stere Mihai, Control de gestiune, Ed. Economică,
Bucureşti, 2003;
4. Ion Florea, Radu Florea, Controlul economico-financiar, CECCAR, Bucureşti, 2000;
5. Gh. Enache, Controlul financiar preventiv, Ed. Stiinţifică, Bucureşti;
6. Titus Aslău, Controlul de gestiune dincolo de aparenţe, Ed. Economică, 2001
7. N. Dobrotă (coordonator), Dicţionar de economie, Ed. Economică, Bucureşti, 1999;
8. J. Lebraty, Management et gestion:quel apprentissage? Serie Sciences de gestion, nr.
18/1992, citat de T. Aslău, în Controlul de gestiune dincolo de aparenţe, pg.36-37;
9. Doina Maria Robu, Control de gestiune pe bază de bilanţ, Ed. Economică, Bucureşti, 1999;
10. Dorina Budugan, Contabilitate şi control de gestiune, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 2002;
11. Mihaela Minu, Contabilitatea ca instrument de putere, Ed Economică, Bucureşti, 2002;
th
12. T. Lucey, Costing, 4 edition, DP Publishing, Londra, 1993;
13. Pascal Charpentier, ş.a., Organizarea şi gestiunea întreprinderii, ediţia în limba română,
Ed. Economică, Bucureşti, 2002;
14. Patrick Boisselier, Contrôl de gestion, Ed. Vuibert, 1999;
15. Gh. Enache, Controlul financiar preventiv, Ed. Stiinţifică, Bucureşti, 1971;
16. Corina Grosu, Consideraţii privind influenţa calculaţiei costurilor asupra rezultatului,
Revista Finanţe, Credit, Contabilitate, nr. 2-3, 2001;
17. Michael Capron, Contabilitatea în perspectivă, Ed. Humanitas, Bucureşti,1993;
18. Belverd E. Needles Jr., Henry R. Anderson, James C. Caldwell, Principiile de bază ale
th
contabilităţii, 5 edition, 1993, versiunea românească Ed. ARC, 2001;
19. Mihai Ristea (coord) ş.a., Contabilitatea societăţilor comerciale, vol. 2, C.E.C.C.A.R.,
Bucureşti, 1996;
20. Partenie Dumbravă, Atanasiu Pop, Contabilitatea de gestiune în industrie, Ed. Intelcredo,
Deva, 1997;
*** Regulamentul de aplicare a Legii Contabilităţii,