UNIVERSIDADE DO ESTADO DE MATO GROSSO - UNEMAT

INSTITUTO DE ADMINISTRAÇÃO, CIÊNCIAS CONTÁBEIS E

ECONÔMICAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO

DENISE APOLINÁRIO DE AMORIM

MODELO DE GESTÃO ATRAVÉS DA DISTRIBUIÇÃO DE

PRODUTOS REALIZADA PELA TODIMO MATERIAIS PARA
CONSTRUÇÃO: CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO VERSUS
FILIAL SINOP

Sinop/MT
2009
 DENISE APOLINÁRIO DE AMORIM

MODELO DE GESTÃO ATRAVÉS DA DISTRIBUIÇÃO DE

PRODUTOS REALIZADA PELA TODIMO MATERIAIS PARA
CONSTRUÇÃO: CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO VERSUS
FILIAL SINOP

Trabalho de conclusão do Curso de Administração de

Empresas, Departamento de Administração –
UNEMAT, Campus de Sinop como requisito parcial
para a obtenção do título de Bacharel em administração.

Orientador: Profº Maria Aparecida Sotolani da Silva

Sinop/MT
2009
DEDICATÓRIA
- A toda minha família, por acreditarem que o
conhecimento é o que diferencia nossa maneira de viver
em qualquer parte do universo por onde for e, respeitarem
meus momentos de estudo com muita seriedade.
Destacando aqui a minha irmã Elaine, pois me incentivou
de uma maneira muito especial a iniciar este curso, pois
até então, eu não sabia que este era o melhor curso, tudo
que eu precisava para iniciar um desafio maior: O
empreendedorismo.
- A todos os meus amigos que acreditaram em mim,
entendendo a importância que o curso de Administração
representa para minha vida, principalmente para realização
dos meus projetos e também dos desafios que surgirão no
futuro próximo.
- Aos profissionais de logística que acreditam ser a
mesma, um importante caminho a se seguir para o alcance
do sucesso organizacional, melhorando suas relações na
sociedade.
- A todos os pesquisadores que, creditam à pesquisa a
importância maior de seu estudo, aceitando-a como fonte
do conhecimento cientifico.
AGRADECIMENTOS
- A Deus que, sempre se fez presente mostrando sem
sombra de dúvidas que sua existência é real, que todo o
saber do homem é permissão dele.
- Aos meus colegas de trabalho que me apoiaram, meus
superiores que sempre me compreenderam nos momentos
em que mais havia necessidade de uma atenção especial
no estudo, isso é inesquecível.
- A professora Aparecida que, mesmo com pouco tempo
que lhe restava, mostrou que é uma guerreira vencedora e,
com tamanha dedicação, me orientou claramente em todas
as ações necessárias.
- A Professora Arlete que foi muito sucinta em suas idéias
nos semestres anteriores.
- A todos os professores do curso de Administração da
UNEMAT/Sinop, que contribuíram com o meu
aprendizado, desenvolvendo metodologias de ensino
ousadas e inovadoras no processo de formação do
conhecimento para a vida organizacional.
“Persiste em ler, exortar e ensinar...”
(Apóstolo Paulo de Tárcis) I Tm.4:13a
“O sabedoria de Deus é revelada ao homem que, pode
buscá-la, com incentivo do próprio Deus, através de
homens na terra” (Denise Apolinário)
 RESUMO

AMORIM, Denise Apolinário. Modelo de gestão através da distribuição de produtos

realizada pela Todimo materiais para construção: Centro de Distribuição Versus Filial
Sinop. 2009. 97 f. Trabalho de Conclusão de Curso – Unemat – Universidade do Estado de
Mato Grosso.

O objetivo deste trabalho foi descrever a cadeia de suprimentos de produtos da Todimo

materiais para Construção no estado do Mato Grosso, a partir de estrutura de armazenamento,
transferência entre as filiais e o abastecimento do Centro de Distribuição para com a filial
Sinop, bem como o transporte de Cuiabá/MT à Sinop/MT, e a entrega até o consumidor final,
levando em consideração, a diferença entre as filiais do interior e as filiais da capital e a
matriz Várzea Grande, dando ênfase nos procedimentos logísticos do Centro de Distribuição e
da filial Sinop/MT. Definidos os objetivos e após realização a delimitação do estudo, efetuou-
se levantamento de dados relativo ao referencial teórico, abordando temas inerentes a
logística, distribuição física, administração de materiais e automatização (Business
Intelligence)1, sendo este último o elo entre a os participantes da cadeia de distribuição de
produtos. Foi verificado o nível de serviço logístico do produto de maior giro, a saber, o
cimento, para obter o grau de avaria do produto. A metodologia empregada neste estudo é o
método de pesquisa-ação, onde foi utilizada a observação participante que permite maior
envolvimento com o caso onde o pesquisador esteve participando ativamente no ambiente que
se desenvolveu a pesquisa. Com este estudo descreve-se um modelo de gestão que obtêm
vantagem competitiva, que adota as melhores medidas quanto a modernização tecnológica.
Conclui-se que a empresa possui um rigoroso sistema de controle estoques, o que diminui
custos, e utiliza-se o mínimo de capital de giro, em época de escassez de recursos. O bom
acondicionamento do estoque também é importante, pois garante a qualidade das mercadorias
comercializadas, também valorizam a estocagem dos produtos que agregam maior valor
econômico.

Palavras chave: Logística, distribuição física, Estoques, vantagem competitiva.

1 Inteligência Empresarial
 ABSTRACT

Amorim, Denise Apolinário. Management model by distributing products made by todim

materials for construction: Distribution Center Branch Versus Sinop. 97 f. Trabalho de
Conclusão de Curso – Unemat – Universidade do Estado de Mato Grosso.

The objective of this study was to supply chain products Todimo materials for construction in
Mato Grosso, from the storage structure, transfer between subsidiaries and the supply of the
Distribution Center with its subsidiary Sinop and transport Cuiabá/MT to Sinop/MT, and
delivery to the end consumer, taking into account the difference between branches and
subsidiaries within the capital and headquarters Lowland Grande, emphasizing the procedures
of the logistics distribution center and affiliate Sinop/MT. Defined objectives and
performance after the delimitation of the study, we performed data collection on the
theoretical framework, addressing issues pertaining to logistics, physical distribution,
materials management and automation (Business Intelligence), the latter being the link
between the participants the distribution chain of products. We verified the level of logistics
service product of highest turnover, namely cement, to obtain the degree of damage the
product. The methodology used in this study is the method of action research, which was used
participant observation which allows greater involvement with the case where the researcher
was actively participating in the environment that developed the survey. This study describes
a management model that gain competitive advantage, which adopts the best measures and
technological modernization. It is concluded that the company has a rigorous system of
inventory control, reducing costs, and uses the minimum working capital, in time of scarcity
of resources. The proper packaging of the stock is also important because it ensures the
quality of traded goods, also value the storage of products that deliver greater economic value.

Keywords: Logistics, Physical Distribution, Inventory, competitive advantage.

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Fluxos na logística Integrada ................................................................................... 20

Figura 2: Tempo Gasto pelo operador .................................................................................... 33
Figura 3: Ferramentas de BI .................................................................................................... 43
Figura 4: Organograma Específico da Todimo Sinop ............................................................. 59
Figura 5: Layout da Todimo Sinop ......................................................................................... 60
Figura 6: Layout da Área de Logística da Todimo Sinop (Pátio). .......................................... 61
Figura7: Fluxograma do abastecimento .................................................................................. 63
Figura8: Fluxograma de Transferência entre as filiais ............................................................ 64
Figura 9: Endereçamento no Centro de Distribuição .............................................................. 66
Figura 10: Modelo de Estantes ................................................................................................ 67
Figura 11: Arranjo do Armazém ............................................................................................. 69
Figura 12: Modelo do Depósito de acabamento (pisos, esquadrias, louças e tintas); ............. 70
Figura 13: Fluxograma da circulação de produtos no CD ...................................................... 73
Figura 14: Pedido com os itens a serem faturados. ................................................................. 77
Figura 15: Pedido com os itens a serem transferidos de outra filial, entrega externa e pedido
de encomenda. .......................................................................................................................... 78
Figura 16: Condições de pagamento ....................................................................................... 79
Figura 17: Endereço de Entrega e Anotações Complementares no pedido ............................ 80
Figura 18: Produto sem estoque .............................................................................................. 81
Figura 19: Previsão de entrega do pedido de encomenda (PE). .............................................. 82
Figura 20: Status do pedido sem liberação “Orç” ................................................................... 83
Figura 21: Status do Pedido liberado “Lib” ............................................................................ 84
Figura 22: Fragmentação de boletos 30 dias ........................................................................... 84
Figura 23: Fragmentação de Boletos em 30/60/90 dias. ......................................................... 85
 LISTA DE ABREVIATURAS

CD: Centro de Distribuição. ..................................................................................................... 77

CLM: Council of Logístics Management. ............................................................................... 12
DL: Depósito loja. .................................................................................................................... 77
EL: Entrega pela Loja Filial..................................................................................................... 77
PE: Pedido de encomenda. ....................................................................................................... 77
RC: Retira Centro de Distribuição. .......................................................................................... 77
TF: Tranferência para Filial ..................................................................................................... 75
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 11
1.1 Justificativa ....................................................................................................................... 13
1.2 Formulação do Problema ................................................................................................. 14
1.4 Objetivos ............................................................................................................................ 14
1.4.1 Objetivo Geral: ................................................................................................................ 14
1.4.2 Objetivos Específicos....................................................................................................... 14
2 REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................................................. 15
2.1 Histórico da Logística....................................................................................................... 15
2.2 Definições de Logística ..................................................................................................... 16
2.2.1 Logística Reversa ............................................................................................................ 18
2.2.2 Fluxograma da logística.................................................................................................. 19
2.3 Vantagem Competitiva .................................................................................................... 20
2.3.1 Nível de Serviço Logístico - Um Diferencial Competitivo .............................................. 21
2.4 A Distribuição Física ........................................................................................................ 24
2.4.1 A Cadeia de Suprimentos Bem Administrada ................................................................. 25
2.4.2 Transportes ...................................................................................................................... 26
2.4.2.1 A Importância de um sistema de Transporte adequado ............................................... 27
2.4.2.2 Rota para Veículos ....................................................................................................... 29
2.4.3 Crossdocking ................................................................................................................... 30
2.4.4 Crossdockin versus picking ............................................................................................. 31
2.4.5 Inventário físico ............................................................................................................... 33
2.4.6 Codificação de produtos.................................................................................................. 34
2.5 Administração de Materiais ............................................................................................ 35
2.5.1 Controle de Estoques ....................................................................................................... 36
2.5.1.1 Objetivos do controle de Estoques ............................................................................... 37
2.5.1.2 Classificação de Estoques ............................................................................................ 39
2.5.1.4 Custos do controle de Estoque ..................................................................................... 40
2.6 Automatização – Business Intelligence ........................................................................ 42
2.6.1 Vantagens da automatização ......................................................................................... 43
2.6.2 Sistemas de Gestão da Informação ................................................................................. 44
2.6.2 Just In Time ou Material requeriments planning? .......................................................... 45
3 METODOLOGIA................................................................................................................ 47
3.1 Definição e Tipo de Estudo .............................................................................................. 47
3.1.1 Pesquisa de Campo ......................................................................................................... 47
3.2 Instrumentos de Coleta de dados .................................................................................... 48
3.3 Análise e Interpretação dos Dados .................................................................................... 49
4 CASO: MODELO DE GESTÃO ATRAVÉS DA DISTRIBUIÇÃO .............................. 51
4.1 Caracterização da empresa ............................................................................................. 51
4.1.1 Histórico da empresa ...................................................................................................... 51
4.2 Descrição da Empresa ...................................................................................................... 53
4.3 Mercado ............................................................................................................................. 54
4.4 Missão ................................................................................................................................ 54
4.5 Visão................................................................................................................................... 54
4.6 Competências da Empresa ............................................................................................... 55
4.7 Valores ............................................................................................................................... 55
4.8 Administração ................................................................................................................... 56
4.8.1 O administrador .............................................................................................................. 57
4.9 O processo de planejamento da Organização ................................................................ 57
4.9.1 Organograma .................................................................................................................. 58
4.9.2 Layout .............................................................................................................................. 59
4.10 Análise dos dados ............................................................................................................ 61
4.10.1 A importância de um modelo de gestão através da distribuição de produtos .............. 61
4.10.2 Uma visão holística da distribuição realizada pela empresa ....................................... 62
4.10.3 Fluxograma do Abastecimento do Cd para as filiais .................................................... 63
4.10.4 Balanceamento de Estoque ............................................................................................ 64
4.10.5 O Centro de Distribuição .............................................................................................. 65
4.10.5.1 Armazenamento e Endereçamento no Centro de Distribuição .................................. 66
4.10.5.2 Endereços blocados .................................................................................................... 68
4.10.5.3 Inventários do CD ...................................................................................................... 70
4.10.5.4 Relatórios Gerenciais ................................................................................................. 71
4.10.6 Transferências e entregas externas ............................................................................... 72
4.10.6.1 Expedição: Separação, Formação de Carga e Conferência de Saída ....................... 73
4.10.7 Entendendo o processo de faturamento da filial ........................................................... 75
4.10.8 Descrição da descarga e conferência na filial .............................................................. 86
4.10.9 A entrega dos produtos na filial .................................................................................... 86
4.10.10 A devolução ou troca de produtos ............................................................................... 86
4.10.11 Cálculo de Avaria do principal produto da Construção civil: Cimento ..................... 87
5 CONCLUSÃO...................................................................................................................... 89
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................... 90
1 INTRODUÇÃO

Percebe-se uma abertura econômica no mercado mundial, o que pressiona as empresas

a buscarem a excelência como única alternativa para a sobrevivência em um mundo tão
complexo, fortemente desafiante e que se transforma a cada dia. A excelência passa a ser a
base da lucratividade, é necessário que as empresas estejam cada vez mais voltadas para seus
clientes, buscando conhecimento, novos produtos e serviços, buscando informações e
investindo em tecnologia e processos mais produtivos. A distribuição física de produtos
corresponde a uma parcela muito importante na comercialização de produtos, pois possui um
papel determinante no que se refere à sobrevivência e competitividade das empresas; de
acordo com Bertaglia (2003), distribuição física resume-se em três atividades principais:
recebimento, armazenagem e expedição e vantagem competitiva pode estar na forma de
distribuir os produtos.
Considerando a importância da distribuição de produtos para as organizações, surge a
curiosidade de descrever como é realizada a distribuição de produtos, bem como a reposição
de estoques do grupo Todimo; mais precisamente, descrever a distribuição de produtos da
filial de Sinop que, assim como as demais filiais, depende das compras realizadas pela matriz
situada em Várzea Grande/MT e do abastecimento do Centro de Distribuição – CD em
Cuiabá/MT, para atender seus consumidores finais.
A administração de materiais oferece as técnicas necessárias para uso dos recursos
materiais, o uso dessas técnicas proporciona melhoria no processo de planejamento do
controle de estoque; essas palavras são baseadas no que diz Ballou, (1993), segundo ele: faz-
se necessário também uma rotação otimizada de mercadorias e compras eficientes,
oportunizando assim: preços menores para revenda, redução dos níveis de estocagem e
rentabilidade para a organização.
Logística para muitos, parece ser a solução dos problemas quanto à movimentação de
produtos, mas as dificuldades que existem na logística ainda no planeta, na prática exigem
muita competência, esforço, investimento e um bom relacionamento com as outras áreas da
empresa para ser bem sucedida. Busca-se com este trabalho desenvolver um estudo que possa
refletir a realidade funcional da logística, para tanto se torna necessário pesquisar várias
fontes tanto de teorias quanto de práticas, conhecimento produzido por estudiosos que,
aplicaram seus conceitos, ou ainda que esperem aplicar, a fim de verificar a consistência
destas teorias.
 12

O interessante é estocar a quantidade necessária de produtos em um depósito com a

localização que, facilite o transporte para as entregas pertinentes à empresa, onde a demanda
seja correspondente então, se deve distribuir quantidades de produtos adequadas a cada
região, onde são comercializados.
Para o CLM2 (1999), o gerenciamento do estoque inclui desde a aquisição até a
entrega de mercadorias que compõem o transporte, o armazenamento, layout, informação,
localização, inventário e vendas; estes elementos em sintonia oportunizam resultados
esperados para o setor empresarial;
A empresa pesquisada ocupa uma posição de destaque no cenário econômico, já
publicado por vários anos consecutivos na revista Anamaco, como referência no setor de
atuação, pois defende que é de suma importância traçar objetivos para se alcançar um
atendimento diferenciado. Além de possuir um espaço privilegiado, a empresa que atua em
Sinop não é única, sendo que esta é apenas uma das dez lojas do grupo no Mato Grosso, além
de quatro filiais no estado do Paraná, isso facilita o atendimento ao cliente, visto que o
sistema é integrado; pode-se vender produto da Todimo Sinop para entregar em Cuiabá/MT,
por exemplo, ou demais localidades. É possível observar outro diferencial da empresa, com
relação ao estoque centralizado, que possibilita o cliente comprar produtos em maior
quantidade, a empresa possui uma vasta linha de produtos.
Busca-se o entendimento dos conceitos e termos abrangentes, concernentes ao estudo,
através da pesquisa sobre teorias de todos os elementos logísticos que poderiam influenciar o
modelo de gestão através do qual, é realizada a distribuição pela empresa.
Na determinação do tipo de pesquisa define-se que, a pesquisa-ação é a mais
apropriada para o desenvolvimento deste estudo, onde a utilização das técnicas de observação
participante é predominante com destaque especial na participação do pesquisador junto à
gerência logística da filial de Sinop/MT, que contribui significativamente para que as
informações sejam mais relevantes para a obtenção dos índices que se pretende buscar. Para
Roesch (1999, p. 156): “Pesquisa – ação é uma estratégia de pesquisa que permite obter
conhecimento de primeira mão sobre a realidade social empírica.” esta pesquisa é possível
quando o pesquisador é um funcionário da empresa, ou faz parte dos processos realizados.

2
Council of Logístics Management.
http://clm1.org/Website/AboutCLM/Definitions/definitions.asp,
acesso em 10 de maio de 2009.
 13

1.1 Justificativa

Esta pesquisa é feita em uma empresa de materiais para construção de Sinop a saber,
Todimo materiais para construção, para a compreensão de como é realizada a distribuição dos
produtos, assim como o abastecimento do estoque; por perceber que a organização possui
uma logística moderna e de visão focada no atendimento ao cliente, estando em constante
desenvolvimento. Busca-se entender quais são os métodos utilizados para que distribuição de
produtos seja eficaz, mantendo um nível de serviço que atenda a demanda sem tornar oneroso
à organização.
A melhoria contínua dos processos que envolvem as cadeias logísticas tem obrigado às
organizações a se anteciparem referente a gargalos que possam tornar uma operação de
transporte e distribuição ineficiente. As empresas visualizam destaque no cenário econômico,
e para isso é necessário aumentar sua participação de mercado; manter um nível de serviço
logístico de destaque e satisfatório ajuda a completar o atendimento ao cliente, tão sonhado
pelas organizações, ao mesmo tempo em que não provoca perdas por acumular estoque em
demasia. Atender a demanda com precisão através de uma distribuição física adequada pode
ser um diferencial na hora de alcançar este intrínseco objetivo de aumentar sua participação
no mercado e assegurar a liderança do mesmo.
As organizações que investem em desenvolvimento tecnológico avançado vêm se
destacando e conquistando maior espaço na economia mundial, com crescimento contínuo e
estruturado, Bowersox et tal (2001) comenta que a satisfação do cliente está diretamente
ligada ao atendimento satisfatório quando solicitado, pois prevemos que haja uma tendência
em, o cliente procurar sempre a empresa na qual suas expectativas foram superadas no
atendimento, as empresas que estão atentas às oportunidades de mercado, valorizam a
satisfação do cliente e priorizam suprir suas necessidades.
O atendimento, contudo, é mais do que rostos sorridentes e amigáveis no balcão da
frente, Tucker (2005) comenta que não os consumidores são muito bem informados e estão
cada vez mais exigentes sem nenhuma ingenuidade, sabemos que a cortesia e a educação
acompanham o bom atendimento, isso é indiscutível, porém o autor frisa que o bom
atendimento é: além de tudo isso, atender o cliente com o produto correto em tempo hábil,
sempre que necessário.
Com o aumento da demanda por materiais de construção no estado no norte do estado
do Mato Grosso nos últimos dois anos, torna-se necessário estudar como é feita a distribuição
 14

de produtos, sua eficiência, ficando assim uma produção científica para a sociedade como
exemplo, descrita de uma forma simples para que possa ser bem interpretada por quem se
interessar pelo trabalho desenvolvido.
Desta forma este estudo pode vir a se tornar uma ferramenta de auxílio na tomada de
decisões dentro da estrutura das empresas, no que diz respeito à cadeia de abastecimento de
produtos a partir das cidades de Cuiabá/MT à Sinop/MT, e demais cadeias do interior que se
assemelham, justificando assim a elaboração do presente estudo.

1.2 Formulação do Problema

Para que a demanda seja atendida adequadamente e ao mesmo tempo não exceda em
demasia o estoque nem se torne Obsoleto, investiga-se: como é realizada a distribuição dos
estoques entre Centro de Distribuição e as Filiais e, como é realizada a transferência de
estoque entre as filiais da empresa, desde o faturamento até que o produto chegue ao
consumidor final?

1.4 Objetivos

1.4.1 Objetivo Geral:

Descrever o processo de distribuição de produtos feita pela Todimo materiais para

construção, desde o faturamento até o consumidor final e o abastecimento da filial realizada
pelo Centro de Distribuição do grupo.

1.4.2 Objetivos Específicos

a) Pesquisar como é realizada a transferência de produtos entre os depósitos, quanto

 15

aos procedimentos logísticos.

b) Verificar as formas de abastecimento das filiais quanto ao nível de serviço logístico
baseando-se em um produto de maior giro.
c) Descrever como é direcionado o fluxo de informações entre os departamentos:
logística e vendas.
2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Histórico da Logística

De acordo com Ballou (1993, p. 29): “As atividades logísticas sempre foram
administradas pelas empresas, mas a maior parte do aperfeiçoamento gerencial das atividades
logísticas surgiu do reagrupamento destas atividades tradicionais dentro da firma.” Antes de
1950, poucas empresas realmente exploraram os benefícios destes rearranjos; olhando em
retrospectiva, nem o ambiente econômico nem a teoria estavam aptos para a criação do clima
necessário a uma mudança de atitudes. Ballou (1993, p. 29) continua sua análise histórica
sobre a logística abordando a década compreendida entre os anos 50 e 60 da seguinte forma:
“O período entre o início dos anos 50 até a década de 60 representa a época de decolagem
para a teoria e a prática da logística.” O ambiente era propício para novidades no pensamento
administrativo, o marketing estava bem estabelecido em muitas instituições educacionais e
orientava muitas empresas; as companhias prestavam muito mais atenção à compra e venda
do que a distribuição física, a mesma era muitas vezes subestimada e colocada de lado como
área de pouca importância. Então, a administração de marketing estava crescendo em
importância, assim como a administração estava mudando seu foco da produção para uma
orientação para marketing, esta foi uma mudança natural, pois a economia americana no geral
alterou-se de escassez da capacidade industrial para uma situação de capacidade adequada e
competição crescente.
Após a Segunda Guerra Mundial, a economia dos Estados Unidos da América
experimentou rápido crescimento, devido parcialmente à demanda reprimida dos anos de
depressão e à posição dominante da indústria americana no mercado mundial, o clima era
vender e produzir; os lucros eram altos, certa ineficiência na distribuição de produtos podia
ser tolerada; atualmente, não pode mais repetir essas práticas em termos de distribuição de
produtos, não se permite qualquer falha em sistema de distribuição sem uma conseqüência
relativa e certa e, com efeitos indesejados nos resultados. Algo que não se dava muita atenção,
era a pressão por redução de custos que, atua diretamente nos processos da logística e que
hoje pode representar a continuidade ou não continuidade de uma empresa no mercado,
reduzir despesas no processo produtivo tem se tornado cada vez mais difícil, no entanto
 16

planejar a distribuição utilizando-se de ferramentas, equipamentos e sistemas mais eficientes

possibilitam o atendimento crescente das necessidades de redução de custos da logística.
Segundo Pozo, (2004): Por volta dos anos 1950 a 1960, verificou-se que o comando
gerencial da produção, finanças e vendas dominaram o setor de transportes, proporcionando o
conflito de objetivos e responsabilidades por parte das empresas referente às práticas
logísticas. No site Council... (2006) encontramos o relato que: Em outubro de 1999, em um
encontro internacional que foi promovido em Toronto no Canadá o CLM adaptou a definição
de logística que havia sido adotada em 1991 para a seguinte: Logística é a parte do processo
da cadeia de suprimento que planeja, implementa e controla o eficiente e efetivo fluxo e
estocagem de bens, serviços e informações relacionadas, do ponto de origem ao ponto de
consumo, visando atender os requisitos dos consumidores.3
Atualmente, muitas empresas comerciais utilizam conceitos logísticos criados a partir
da atividade militar, desenvolvidos na Segunda Guerra Mundial; essa absorção de
conhecimentos a partir da guerra foi verificada depois de 1945, quando empresas passaram a
integrar a responsabilidade de suas atividades ligadas à logística coordenada por um único
gerente. Observa-se desta forma, uma evolução na forma de conduzir os processos
relacionados à manufatura, processamento, armazenagem e distribuição de produtos.

2.2 Definições de Logística

A palavra logística é de origem francesa, do verbo loger, que na realidade significa

alojar; o termo é de origem militar e, a princípio significava a arte de transportar, abastecer e
alojar tropas; ela surgiu com a necessidade que os exércitos tinham de organizar a distribuição
do material bélico, (fins dó século XVII, reinado de Luis XIV, havia o posto de “Marechal –
General de logis” responsável pelo suprimento e transporte de material bélico), a partir de
então vem sendo sempre aperfeiçoada, em contínuo desenvolvimento, Martins (2004, p. 251)
assim a explica: “A origem da logística é militar, foi desenvolvida visando colocar os recursos
certos no local certo, na hora certa, com um só objetivo: Vencer batalhas”.

3
Council of Logístics Management – Conselho de Logística Empresarial
http://clm1.org/Website/AboutCLM/Definitions/definitions.asp
 17

Em uma guerra é evidente a necessidade de suprimentos adequados, pode-se dizer que

é de estratégias que se ganha uma batalha. E não há como criar estratégias sem obter
informações precisas sobre os dois exércitos em campo, assim é a logística, precisa de
informações suficientes para realizar suas tarefas com êxito.
O respeitado Novaes (2004) também define a nomenclatura Logística tratada como a
arte de transportar, abastecer e alojar as tropas, originado o termo na França, posteriormente
sua abrangência se dá tanto em uso militar como industrial representado pela arte de
administrar o fluxo de materiais e produtos, da fonte para o usuário. Com o passar do tempo,
o significado foi se tornando mais amplo, passando a abranger outras áreas, como a gerência
de estoques, armazenamento e movimentação.
Ela compreende o suprimento de materiais e componentes, a movimentação e controle
de produtos, o apoio ao esforço de vendas encerrando com a disponibilidade do produto
acabado ao consumidor final. Esta abordagem despertou a logística empresarial, que abrange
todas as atividades de movimentação e armazenagem, facilitando o fluxo de matéria-prima,
produtos, informações, fornecendo mobilidade ao sistema, proporcionando níveis de serviços
satisfatórios aos clientes, a um custo razoável.
Sabe-se que a logística para muitos, está baseada apenas na entrega de produtos, a qual
é realizada por um transporte qualquer através de uma equipe ou um motorista que possui a
função de deslocamento e entrega das mercadorias, no entanto, o conceito de logística é mais
abrangente do que isso, Ballou (1993, p. 24) diz que:
A logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e
armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da
matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação
que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de
serviço adequados aos clientes a um custo razoável.

O autor relata que os fluxos de informações constituem-se como primordial para as

organizações de sucesso, ela proporciona rapidez nas comunicações, troca de informações,
dentre outros benefícios, há um custo para a implantação de sistemas de informação para a
logística, porém dentro de um curto prazo eles serão diluídos devido à agregação de valor aos
produtos e a satisfação dos clientes com entregas mais rápidas e seguras. Se faz necessário a
otimização dos processos, incluindo a redução de custos e intensificando o uso da tecnologia
da informação com o propósito de viabilizar de forma mais econômica todo o processo
logístico.
 18

2.2.1 Logística Reversa

Mais recentemente, um novo aspecto de logística veio para se somar aos diversos
processos já considerados importantes para o gerenciamento da cadeia de suprimentos, que
foi é considerar o gerenciamento dos retornos oriundos de produtos e de embalagens; surgiu,
assim, uma nova dimensão da Logística e do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, que
foi o conceito de Logística Reversa – LR, que segundo Rogers, Tibben-Lembke, (1999) é o
processo de movimentar um produto de seu ponto de consumo para o ponto de origem, tanto
para recupera-lo, quanto para o descarte apropriado.4
É possível uma definição para logística reversa como sendo o processo de planejamen-
to, implementação e controle, do fluxo de matérias-primas, da produção e do produto acabado
(e seu fluxo de informação), do ponto de consumo até a origem, com o fim de recapturar valor
ou oferecer um destino ecologicamente adequado.
Segundo Stock (1998), a Logística Reversa pode ser analisada de dois pontos de vista:
 Da perspectiva da logística como negócio, se refere ao papel da Logística no retorno
de produtos, na redução de uso de matéria-prima virgem, no uso da reciclagem, na
substituição de materiais, no reuso de materiais, na disposição de resíduos, no
recondicionamento, no reparo e no remanufaturamento de produtos;
 Da perspectiva da logística como engenharia, se refere ao gerenciamento dos
processos acima, é como um modelo sistemático de negócios que aplica as melhores
metodologias de engenharia e administração conhecidas para fechar, o ciclo em uma Cadeia
de Suprimentos com lucratividade.
Segundo Moreira (2002, p, 285) discrimina-se os seguintes custos associados aos
estoques: “a) Custo do item; b) Custo do pedido; c) Custo unitário de manutenção; d) Custo
de falta de estoque” Este assunto está detalhado mais a frente no tópico que diz respeito a
custos dos estoques, do ponto de vista financeiro, existe o custo relacionado ao gerenciamento
do fluxo reverso, que se soma aos custos de compra de matéria-prima, de armazenagem,
transporte e estocagem e de produção, já tradicionalmente considerados na Logística; do

4
ROGERS, DS. E TIBBEN-LEMBKE, R.S. http://br.monografias.com/trabalhos3/valor-
logistica-reserva-construcao-civil/valor-logistica-reserva-construcao-civil2.shtml
 19

ponto de vista ambiental, devem ser considerados e avaliados, os impactos do produto sobre o
meio ambiente durante toda sua vida, este tipo de visão sistêmica é importante para que o
planejamento da rede logística envolva todas as etapas do ciclo do produto.
Em uma visão holística, o ciclo de vida de um produto não se encerra com a sua
entrega ao cliente, produtos que se tornam obsoletos, danificados que não funcionam devem
retornar ao seu ponto de origem para serem adequadamente descartados, reparados ou
reaproveitados.
A ANAC (Análise de Ciclo de Vida), a qual é recomendada pela ISO 14000 envolve
um estudo detalhado desde a obtenção da matéria-prima do produto, na sua produção,
distribuição, uso, possível reuso ou reciclagem, ou ainda, na sua disposição final.5

2.2.2 Fluxograma da logística

Martins (2004, p.252), confere à logística responsabilidade abrangente, incluindo:

“pesquisas tanto de mercado como de transações pessoais, planejamento para a execução dos
processos, compras, manutenção de estoques, armazenamento, plano de produção e
atendimento ao cliente (entrega),” para que as decisões tomadas pelo administrador de
materiais sejam tomadas com base em dados seguros, estes conceitos serão ilustrados na
figura 1.

5 http://www.gdrc.org/uem/lca/life-cycle.html
 20

Figura 1: Fluxos na logística Integrada

Fonte: Martins. (2004, p.252)

Algo interessante que percebe-se é, a preocupação da logística quanto ao estoque do

cliente, e quando isso acontece na prática, a empresa dispõe de um atendimento diferenciado,
o que fideliza seus clientes. Citado por Martins (2004, p.252), “um alto executivo da Compaq,
previu inúmeras e espantosas vantagens decorrentes do uso da logística, classificando-a como
a próxima fonte de vantagem competitiva”. A Compaq é fabricante de equipamentos de
computação, e apóia o desenvolvimento da rede acadêmica na indústria informática, estar um
ano no topo não é garantia de que o mesmo aconteça no próximo, frisa que a liderança é
inevitavelmente passageira porque as grandes empresas perdem capacidades competitivas.

2.3 Vantagem Competitiva

Pode ser definida como vantagem competitiva, de uma forma bem simples e clara,
 21

todas as habilidades, práticas e costumes que a empresa possui que a diferencia das demais,
colocando a mesma em posição de destaque. Segundo Oliveira (2001, p. 223):
Vantagem competitiva é aquele algo a mais que identifica os produtos e serviços e
os mercados para os quais a empresa está, efetivamente, capacitada a atuar de forma
diferenciada. É o que faz o mercado comprar os produtos e serviços de uma empresa
em detrimento de seus concorrentes.

Oliveira define a Vantagem Competitiva como aquilo que faz com que o consumidor
compre o produto desta empresa e não daquela, porque hoje as empresas comerciais possuem
produtos iguais, preços iguais, com formas de pagamentos parecidas, qual é o diferencial?
Em 1993 Ballou prevê que com a velocidade da informação e rápidas mudanças da
tecnologia, a logística se tornaria um campo ainda mais atrativo, ele prevê também que as
companhias mudariam seu foco, e que ao invés de apenas gerenciar crescimento passou a
competir por maior participação no mercado, e isso é o que está acontecendo uma década e
meia após. Conforme complementa Ballou (1993, p. 22):
Quando um mercado experimenta rápido crescimento, pode - se tolerar distribuição
ineficiente, pois ainda assim as empresas podem manter rentáveis. Entretanto,
quando se compete por maior participação no mercado, distribuição eficiente e
eficaz pode ser a vantagem necessária para se tornar competitivo.

Percebe - se a importância de uma distribuição de produtos eficiente nas organizações,

pois quando Ballou fala de distribuição eficiente e eficaz, ele inclui a importância de
disponibilizar o produto onde é solicitado e no ato da solicitação. É interessante estocar uma
quantidade certa de produtos em um depósito bem localizado onde a demanda seja
correspondente, então deve-se distribuir quantidades adequadas de produtos adequados a cada
região, onde são comercializados.

2.3.1 Nível de Serviço Logístico - Um Diferencial Competitivo

Atualmente, devido aos altos níveis de competitividade existentes, as empresas

buscam se diferenciar de seus concorrentes através de inovações, preços e condições de
pagamentos mais atrativas, qualidade assegurada, garantia suplementar, descontos e muitas
outras formas; na busca por esta diferenciação, a logística vem assumindo papel importante e
cada vez mais decisivo para a manutenção dos clientes atuais, bem como o de atrair,
conquistar e manter novos clientes.
 22

A administração moderna tem ensinado que um dos critérios – chave para um

relacionamento duradouro e uma garantia de fidelização de clientes, obtidos por
meio da logística empresarial integrada, é a qualidade ou nível de serviços logísticos
que lhes são oferecidos, tais como rapidez, confiabilidade nas entregas, freqüência
de entrega, disponibilidade de estoques, mais recentemente, o critério ou política de
flexibilidade empresarial, adotado em operações de venda e de pós – venda, que
agregue valor perceptível aos clientes. (LEITE, 2003, p. 205)

Essa qualidade dos serviços logísticos, que diz respeito ao atendimento, está
diretamente ligada ao fornecimento do produto quando solicitado pelo cliente, o atendimento,
contudo, é mais do que rostos sorridentes amigáveis no balcão da frente. Torna-se vital a
mensuração do Nível de Serviço Logístico que consiste avaliar o ciclo do pedido,
considerando desde a recepção do pedido até a entrega deste ao cliente.
São coisas palpáveis e impalpáveis que formam os dois aspectos da satisfação
completa do cliente (TUCKER, 1995). Essas coisas palpáveis e impalpáveis aqui, não são
vistas por Tucker como um brinde, um cafezinho, um feliz aniversário ou uma cortesia, ele
destaca em seu livro que não se engana mais consumidores como se fossem crianças
ingênuas, sabemos que a cortesia, a educação acompanham o bom atendimento, isso é
indiscutível, porém ele frisa que, atendimento é mais que isso: é atender o cliente com o
produto correto em tempo hábil, sempre que necessário. O futurólogo Laurel Cutler, antes dos
anos 90 dizia que os educadores estavam treinando as pessoas para serem consumidores
espertos. Portanto, verificando a veracidade das mudanças, e a disponibilidade de informação,
o consumidor do século XXI é um consumidor treinado para ser esperto. Não é comum,
fidelizar clientes com uma cortesia ou algo parecido enquanto se atrasa a entrega de um
produto, que talvez o faça até mesmo arcar com prejuízos, portanto, é necessário evitar que
esse acontecimento e caso aconteça, fornecer informações reais e precisas quanto ao
andamento de seu pedido.
Martins e Campos Alt (2004, p. 159), definem nível de serviço, denominando-o
também de nível de atendimento, e conseqüentemente elabora uma maneira de visualizar em
formula percentual levando em consideração os estoques de uma empresa:
Nível de serviço ou nível de atendimento é o indicador de quão eficaz foi o estoque
para atender as solicitações dos usuários. Assim, quanto mais requisições forem
atendidas, nas quantidades e especificações solicitadas, tanto maior será o nível de
serviço.

Martins (2004) ilustra o nível de serviço com a relação abaixo onde o resultado é
obtido através de percentual, ou seja, se o número de requisições atendidas for igual ao
número de requisições efetuadas, o nível de serviço obtido será igual a 100 por cento (100%).
 23

Nível de = Número de requisições atendidas

Serviço Número de requisições efetuadas

O número de requisições atendidas é a quantidade de vendas diminuída das avarias e

dos atrasos. Assim calcula-se o nível de serviço: Vendas menos avarias e atrasos, dividido por
vendas.
É importante destacar que antes da empresa definir quais serão os seus indicadores de
nível de serviço logístico, é importante identificar as necessidades, expectativas e desejos dos
clientes, a forma como estas poderão ser mensuradas e os custos envolvidos nas mesmas.
Ainda considerando Martins (2004), como principais indicadores de Nível de Serviço
Logístico podem ser destacados:
 Tempo médio de Entrega,
 Variabilidade do Tempo de Entrega,
 Informações sobre o atendimento do pedido (rastreabilidade),
 Serviços de Urgência,
 Resolução de Reclamações, Políticas de Devolução,
 Procedimentos de Cobrança,
 Flexibilidade do Sistema,
 Serviços Técnicos,
 Nível de Estoque e Reposição temporária do produto durante reparos.
O nível de exigência por melhores Níveis de Serviço Logístico vem aumentando
drasticamente, pois os consumidores desejam acima de tudo comodidade e facilidade em
todos os processos de aquisição dos produtos/serviços disponibilizados.
Logo, faz-se necessário que as empresas identifiquem o mais rápido possível o que os
seus Clientes (atuais e potenciais) consideram importantes em termos de Serviço Logístico e
sendo assim desenvolvam estratégias e ações que estejam alinhadas a estes, para se manterem
competitivas no mercado.
 24

2.4 A Distribuição Física

Bertaglia (2003, p. 170) afirma que a distribuição física resume-se em três atividades
principais: recebimento, armazenagem e expedição. O autor afirma: “A vantagem competitiva
de uma empresa pode estar na forma de distribuir, na maneira com que faz o produto chegar
rapidamente à gôndola, na qualidade do seu transporte e na eficiência de entrega de um
material a um fabricante”. Torna-se evidente que a distribuição física possui forte ligação com
o transporte, enfatizando que é através deles que as entregas feitas aos clientes, a atividade de
distribuição não agrega melhoria ou valor aos produtos, é considerada uma despesa e retira
boa parte das receitas de vendas das empresas, mas acredita-se portanto, que a forma como o
produto é transportado pode agregar valor, visto que o mesmo não deve chegar ao consumidor
final com avarias e alterações na sua qualidade.
A distribuição física de produtos compreende os processos operacionais do ponto de
fabricação e os processos de controle que transferem os produtos desde o ponto de fabricação,
até a mercadoria ser entregue ao consumidor, a maioria dos produtos comercializados no
varejo são entregues aos consumidores através de intermediários. Os elementos que formam a
cadeia de suprimento da manufatura ao varejo formam o canal de distribuição. Novaes, (2004,
p. 110) explica que “uma determinada cadeia de suprimento é constituída por canais de
distribuição que, segundo Stern et al (1996), constituem conjuntos de organizações
interdependentes envolvidas no processo de tornar o produto ou serviço disponível para uso
ou consumo”. A partir destas observações, pode-se haver confusão na mente de algumas
pessoas, para se distinguir a distribuição física com os canais de distribuição propriamente
ditos: os canais de distribuição são estabelecidos e posteriormente, a distribuição física é
integrada onde de fato ocorrerá a operacionalização de uma determinada mercadoria, ou seja,
verificar-se-á transferência do produto em questão dentro da cadeia, simplificando, os canais
são a forma como será feita a distribuição.
Portanto, identificam-se os deslocamentos físicos e os espaços que os produtos
percorrerão, rede logística e o sistema de distribuição física decorrentes. De acordo com
Novaes, (2004, p. 111): “a rede logística é composta pelos armazéns, centros de distribuição,
estoques de mercadorias, meios de transporte utilizados, e a estrutura de serviços
complementares”.
 25

2.4.1 A Cadeia de Suprimentos Bem Administrada

É importante manter uma boa administração em todos os níveis, pois toda cadeia de
suprimentos é formada por elos que devem ser mantidos sempre muito bem coesos, se um
deles se rompe, toda a cadeia é afetada, para que eles possam assegurar uma boa desenvoltura
e suprir com as necessidades de todos os envolvidos com a cadeia, devido também a
interdependência de cada elo para com os resultados finais.
São vários os objetivos dos canais de distribuição, porem, dependerá de cada empresa,
da forma com que ela compete no mercado e da estrutura geral da cadeia de suprimentos
definir quais destes canais usar, garantindo os resultados que se espera na distribuição física
dos produtos. Os canais de distribuição compreendem quatro funções básicas: satisfação da
demanda, indução da demanda, pós-venda e trocas de informações. As funções acima têm
suas aplicações visíveis dentro dos canais de distribuição a partir da identificação dos tipos de
canais. É possível descrever de forma geral, objetivos dos canais de distribuição resumidos
abaixo (NOVAES, 2004):
 Garantir a rápida disponibilidade do produto nos segmentos do mercado identificados
como prioritários;
 Intensificar ao máximo o potencial de vendas do produto em questão;
 Buscar a cooperação entre os participantes da cadeia de suprimento no que se refere
aos fatores relevantes relacionados com a distribuição;
 Garantir um nível de serviço preestabelecido pelos parceiros da cadeia de
suprimentos;
 Garantir um fluxo de informações rápido e preciso entre os elementos participantes;
 Buscar de forma integrada e permanente, a redução de custos, atuando não
isoladamente, mas em uníssono, analisando a cadeia de valor no seu todo.
Uma das tarefas mais difíceis dentro de uma empresa é, ter uma cadeia de suprimentos
bem equilibrada, balanceada, isto é, com elos firmes que mantenham estabilidade e uma
racionalidade quando da tomada de decisões. Uma boa gestão da demanda depende de todo
um entrosamento entre os elos de uma cadeia de distribuição, de suprimentos, a previsão da
demanda tem que ser mais precisa possível, quanto mais distante da gestão estiver o elo final
da cadeia, maiores as dificuldades de previsão, ficando muito mais difícil programar uma
compra ou tomar uma decisão, devido ao tempo da chegada de informações e os níveis por
 26

onde ela terá que passar até chegar ao local específico. O ideal é que a informação flua de
uma maneira ágil e íntegra, resultando em ações rápidas que levem de volta ao fluxo da cadeia
todas as respostas em tempo hábil.
Uma cadeia de suprimentos bem administrada pode levar a empresa a lucrar por, evitar
prejuízos financeiros, projetar uma boa imagem, pois entregar um produto ou serviço da
forma como foi requisitado, sem atraso, em quantidade correta como solicitada, pode levar a
uma maior credibilidade, melhorando o credenciamento da empresa como fornecedora.
A economia de tempo gera melhores possibilidades de lucro, então é importante ter
uma cadeia logística bem administrada e dentro dos melhores parâmetros de qualidade,
resultando em maior rentabilidade, relacionamento eficiente entre os elos, um processo mais
seguro, mais estável e com certeza mais propensa a gerar resultados satisfatórios para todos os
níveis da cadeia.

2.4.2 Transportes

A padronização de veículos em termos de capacidades e perfil de carga colabora para

que cada vez mais o mundo necessite destes veículos para dar continuidade ao processo de
evolução da sociedade e das organizações (POZO, 2004). O transporte demonstrou,
historicamente, sua capacidade de mobilidade fazendo chegar mercadorias em locais que não
produzem determinados produtos, porém, fornecem algumas matérias – primas. A logística
por sua vez estuda como fazer dois ou mais modos de transporte interagir melhorando a
eficiência de movimentação e a plena integração de processos de transferência a fim de
reduzir custos de movimentação, armazenagem e distribuição, agregando valor às operações.

Para Pozo, (2004, p. 174):

Para a maioria das firmas, o transporte é a atividade logística mais importante
simplesmente porque ela absorve, em média, de um a dois terços dos custos
logísticos. É essencial, pois nenhuma firma moderna pode operar sem providenciar a
movimentação de suas matérias-primas ou de seus produtos acabados de alguma
forma.

De maneira geral, as organizações devem obrigatoriamente incluir no seu

planejamento estratégico, de que forma irá transportar as mercadorias por ela produzidas ou
comercializadas. Utiliza-se para tanto, frota própria ou contratada, podendo ser através de
 27

veículos terceirizados ou agregados e finalmente através de contratos de prestação de serviços

por empresas especializadas em cadeias de abastecimento e distribuição, os chamados
operadores logísticos.

2.4.2.1 A Importância de um sistema de Transporte adequado

Para Gonçalves (2004), a logística inclui dois tipos de transporte de produtos

principais normalmente:
 A transferência, envolvendo deslocamentos maciços entre dois pontos,
 A distribuição propriamente dita, ou entrega, em que veículos servem vários destinos
numa única viagem.
Há casos em que também se processa a coleta dos produtos a partir de fontes diversas
(fábricas, depósitos), trazendo-os para um depósito central.
De acordo com Bowersox e Closs (2001, p. 282):
Os relacionamentos na área de transporte são complexos, pela interação entre as
partes envolvidas. Isso acarreta freqüentes conflitos entre os elementos com micro
interesse – embarcadores, destinatários e transportadoras – e elementos com macro
interesse – governo e público. Estes conflitos deram origem à duplicação de
esforços, à regulamentação e a restrições dos serviços de transporte.

O transporte, sendo analisado de forma geral, parece simples: mercadorias são

compradas, transportadas e entregues ao seu destino final. No entanto, quando seus
componentes interagem, problemas de diversas naturezas podem surgir criando dificuldades
nesta relação. Os fabricantes pretendem adquirir o retorno do investimento aplicado na
manufatura de determinado produto, os transportadores querem obter lucro em suas operações
de transporte deste produto, o consumidor espera que seu desejo ou necessidade seja satisfeito
da forma que lhe foi proposto e, o governo precisa receber os tributos de toda a transação
deste produto. Isso tudo Justifica o quanto pode se tornar complexo uma operação de
transporte até sua conclusão.
A utilização de um sistema de transporte adequado é de fundamental importância para
o crescimento de uma empresa e existem fatores que devem ser verificados no transporte
utilizado: atrasos na viagem, oscilações no prazo de entrega, políticas de estoque, avarias na
carga e na descarga, necessidade de equipamentos especiais para carga e descarga, existe até
 28

uma medida de rendimento para medir o nível de desempenho de um sistema que analisa
estes dados, além de reclamações e até extravios. Segundo Bowersox e Closs (2001, p. 279):
O principal objetivo do transporte é movimentar produtos de um local de origem até
um determinado destino minimizando ao mesmo tempo os custos financeiros,
temporais e ambientais. As despesas de perdas e danos também devem ser
minimizadas. Ao mesmo tempo, a movimentação deve atender às expectativas de
clientes em relação ao desempenho das entregas e à disponibilidade de informações
relativas às cargas transportadas.

Para Bowersox e Closs (2001), existem dois princípios fundamentais acerca das
operações do gerenciamento de transportes que o norteia: A economia de escala e a economia
de distância.
 A economia de escala é obtida com a diminuição custo de transporte por unidade de
peso com cargas maiores, ou seja, utilizam toda a capacidade do veículo. Baseado nas
despesas fixas de movimentação de uma carga que pode ser diluída por um maior peso de
carga. Estas despesas fixas podem incluir custos administrativos com recebimentos de
pedidos de transporte, o tempo despendido para posicionar o veículo para carga e
descarga, o processo de faturamento e o custo de equipamento.
 A economia de distância visa à diminuição do custo de transporte por unidade de
distância à medida que a distância aumenta. De forma objetiva busca-se através destes
princípios avaliar práticas operacionais ou estratégias alternativas de transporte. Aumentar
o tamanho da carga e a distância de deslocamento, atendendo, ao mesmo tempo, às
expectativas dos clientes.
O transporte tem crescido de maneira notável, principalmente, por empresas que se
especializaram em situações complexas que envolvem decisões de transporte do tipo carga
lotação (completa) ou carga fracionada, reduzindo ou até mesmo encarecendo contratações
destes serviços, com objetivo de atender todos os elos da cadeia logística, desde os
embarcadores até os consumidores finais. Novaes (2004, p. 149), comenta sobre a utilização
de carga lotação completa dizendo que:
Na transferência de produtos entre fábrica e um centro de distribuição, seja ele da
própria indústria, de um atacadista/distribuidor, ou de um varejista, a escolha
predominante é o da lotação completa. A razão é obvia: as quantidades transportadas
são maiores, favorecendo a seleção de um veículo maior, totalmente lotado. Há três
ganhos principais de custo: (a) o veículo é em geral maior, com custo mais baixo por
unidade transportada; (b) por ser mais homogênea, a carga é melhor arrumada
dentro do caminhão, com melhor aproveitamento do espaço, reduzindo assim o
custo unitário; (c) eliminam-se inúmeras operações intermediárias, com expressiva
redução dos custos.
 29

Os carregamentos de lotação pode se tornar mais barato que os carregamentos de

carga fracionada, no entanto quando se trata de pequenos lotes o fator custo pode não ser mais
o fator determinante do envio de mercadorias por parte de um embarcador até um cliente
final. Tendo em vista que este cliente poderá hoje necessitar de pequena quantidade de
mercadoria e não ser atendido no tempo desejado, pois dificilmente um veículo percorrerá
grande distância para atender lote muito inferior a capacidade do veículo. Se não houver outro
sistema de entrega paralelo, o bom relacionamento com o cliente pode ficar ameaçado porque,
para ele não interessa como receberá o seu produto, mas sim quando isto acontecerá.
Novaes (2004, p. 149), ainda observa a estrutura de propriedade do veículo de carga
no Brasil da seguinte forma:
Uma grande parte da frota brasileira é de propriedade de autônomos, pessoas físicas
que fazem serviços de transporte para embarcadores diversos e para empresas
transportadoras. São utilizados predominantemente para deslocamentos em lotação
completa, mas podem ser utilizados também para transporte de carga fracionada,
principalmente na distribuição urbana de produtos. As empresas transportadoras, por
sua vez, operam muitas vezes com uma frota própria parcial, completando sua oferta
de praça com veículos autônomos. Com isso evitam permanecer com ociosidade da
frota nas ocasiões em que o nível de demanda cai.

Há também o caso de indústrias e de empresas comerciais que preferem operar seus

próprios veículos, outras organizações possuem uma empresa do próprio grupo para
administrar o transporte.

2.4.2.2 Rota para Veículos

É muito comum perceber que, um dos problemas mais freqüentes com a distribuição
física de produtos é o da roteirização de veículos, segundo Alvarenga; Novaes (2001) há um
problema sério e real na roteirização, definido por três fatores fundamentais:
 As decisões envolvem definição de clientes que deverão ser visitados, as indicações de
veículos e motoristas dos mesmos, bem como a programação e a seqüências dessas
visitas;
 Os objetivos compreendem fornecer aos clientes um excelente nível de serviço, porém
a custos menores o quanto possível, e;
 As restrições compreendem: completar as rotas observando os recursos disponíveis,
porém sem esquecer de cumprir as responsabilidades para com os clientes, observar o
 30

tempo de trabalho dos motoristas e ajudante, o qual não deve ser excessivo e as restrições
de trânsito como, por exemplo, velocidades máximas permitidas, horários de carga e
descarga, tamanho permitido dos veículos em vias públicas, dentre outras.
Há também autores que chamam de rota para as entrega, os sistemas de informação,
mas neste caso Bertaglia (2003, p. 296) o autor se refere diretrizes que se deve seguir, as quais
os sistemas denunciam e sugerem:
A rigor acredita que a redução de custos e a melhoria no processo de entrega podem
ser obtidos através do uso de sistemas especializados, os quais possuem suporte da
computação, à medida que eles se tornam mais acessíveis os benefícios, sem dúvida,
são obtidos pelas organizações.

O autor informa restrições existentes nas atividades de coleta e entrega de produtos,

dentre elas: quantidade de clientes, áreas geográficas, veículos com capacidades diferentes,
variação de dias e/ou horário para entrega ou coleta, integração com terceiros, quantidade de
plataformas de carga.

2.4.3 Crossdocking

Traduzido para o português como: o cruzamento de docas, pode ser entendido como
uma operação do sistema de distribuição na qual os produtos de um veículo são recebidos,
separados, e encaminhados para outro veículo. Os produtos com maior índices de giro. que
não são estocados, mas apenas cruzam o armazém, indo direto aos pontos de venda sem
passar pelo processo de estocagem são caracterizados dessa forma. Eles são classificados e
armazenados por pouco tempo ou nem são armazenados. Após, estarão prontos para
distribuição. O crossdocking é usado diminuir o armazenamento.
Para Zinn (1998), o Cross Docking é uma forma bem diferente da distribuição
tradicional e dos sistemas de redistribuição e o autor cita como principal diferencial entre
estes sistemas, o uso da informação, como fator essencial para o Cross Docking. Tão
importante quanto gerenciar o fluxo físico (movimentação de mercadorias), está o
gerenciamento do fluxo de informações, que deve ser contínuo.
Na revista EAN International (2000), em seu artigo sobre Cross Docking, o mesmo é
definido como um sistema de distribuição no qual a mercadoria recebida, em um armazém ou
Centro de Distribuição, não é estocada mas sim imediatamente preparada para o carregamento
 31

de entrega. De acordo com o mesmo artigo desenvolvido pela EAN International, o Cross
Docking é a transferência das mercadorias entregues, do ponto de recebimento, diretamente
para o ponto de entrega, com tempo de estocagem limitado ou, se possível, nulo. Ainda, de
acordo com artigo publicado na EAN International (2000).
1)Redução de custos: Os custos associados com o excesso de estoque e com
distribuição são reduzidos, já que o transporte é mais freqüente.
2) Redução da área física no Centro de Distribuição: Com a redução ou eliminação do
estoque, a área necessária no centro de distribuição é reduzida.
3) Redução da falta de estoque nas lojas varejistas: Devido ao ressuprimento contínuo,
em quantidades menores e mais freqüentes.
4) Redução dos estoques em toda a cadeia de suprimentos: O produto passa a fluir pela
cadeia de suprimentos, não sendo estocado.
5) Redução da complexidade das entregas nas lojas: É realizada uma única entrega
formada de todos os produtos dos seus diversos fornecedores, em um único caminhão.
6) Aumento do turn-over6 no CD: A rotatividade dentro do centro de distribuição
aumenta, já que o sistema opera com entregas em menores quantidades e com maior
freqüência.

2.4.4 Crossdockin versus picking

O picking7 pode ser conhecido também por order picking que consiste na separação e
preparação de pedidos, recolhendo no armazém certos produtos mediante a um pedido tanto
de um cliente quanto de uma outra repartição, ou filial. O Picking é praticamente a ordem de
consumo, pode ser entendido como o processo de remover itens do armazenamento
temporário para serem consumidos, representa o serviço básico dos depósitos. Com o modelo
JIT (Just In Time), o Crossdocking ou o Picking-by-line (escolha ou, separação por linha,)
ficam resolvidos de forma completamente transparente e elegante. A diferença está na
localização para onde transportar a mercadoria que passa a ser um cais de expedição ou uma
zona intermédia de expedição. No crossdocking, a mercadoria recepcionada poderá ser

6 Turn-over = Taxa de Rotatividade

7 Picking = Preparação de pedidos
 32

guardada por um período de tempo e, no picking será imediatamente disponibilizada para a

expedição.
Para Ernst (1997, p.61) há uma definição para picking, com uma explicação de fácil
interpretação em inglês no original:

Order picking, order filling, or simply picking can be describe as the sequence of
locating, extracting, and bringing forward customer orders for shipment. selecting the
most efficient order-picking procedure depends os the following:
 Type of product.
 Turnover rate.
 Method of storage: loose in bins or on shelves, packaged in cases or boxes, in full
loads, break-bulk quantities, or unitized on pallets.
 Method of picking: availability and use of automated storage and retrieval systems.
 Type and size of orders to be picked.
 Seazonality and related characteristics.

Tradução em português:

Simplesmente picking pode ser descrita como a seqüência de localizar, extrair e

antecipar os pedidos dos clientes para embarque. selecionar o modo mais eficiente-
picking processo indicado os seguintes:
 Tipo de produto.
 Taxa de rotatividade.
 Método de armazenamento: soltas em caixas ou em prateleiras, caixas ou embalados
em caixas, em plena carga, quebra-quantidades, ou unitizada em paletes.
 Sistemas - método de colheita: disponibilidade e utilização do armazenamento e
recuperação.
 Tipo e volume das ordens para ser escolhido
 Características da sazonalidade e afins.”

Para compreendermos a atividade de picking (separação e preparação de pedidos) é

importante apresentá-lo entre as principais atividades de armazenagem. De uma maneira
simples, todos os tipos de armazéns possuem as seguintes funções
 33

Figura 2: Tempo Gasto pelo operador

Fonte: Elaborado pelo autor (2009)

A figura acima é meramente ilustrativa para se explicar o quanto o picking envolve

movimentação, dentre essas funções básicas:
 Recebimento de produtos.
 Armazenagem dos produtos até que seja necessário.
 Coleta de produtos de acordo com pedidos dos clientes.
 Preparação dos produtos para entrega no cliente.

2.4.5 Inventário físico

Entende-se por inventário físico, a contagem de material nos armazéns para verificar
se as quantidades físicas são equivalentes a quantidade registrada. Resumindo o que diz Viana
(2002, p. 381-385), inventário é a contagem periódica dos materiais no estoque para efeito de
comparação com os estoques registrados e contabilizados em controle da empresa, a fim de se
comprovar sua existência e exatidão. Inventários tornam-se importantes instrumentos
utilizados pela gestão; os principais tipos de inventários são:
 34

 O inventário anual que é utilizado na época de balanço; este método exige a

paralisação das atividades durante o transcorrer da contagem.
 Inventário rotativo, enquadrado no princípio de garantir permanente relação biunívoca
entre controle de estoque e estoque físico, utiliza os recursos de informática e pode ser
classificado em 3 (três) tipos:
1) Inventário automático: trata-se do uso de sistemas para inventário item a item,
mediante a ocorrência de qualquer dos seguintes eventos indicadores de possível
divergência e/ou que também visem garantir a confiabilidade de estoque de materiais
vitais: Saldo zero no sistema de controle; Requisição de material atendida
parcialmente; Requisição de material não atendida; Material crítico requisitado;
Material crítico recebido; Transferência de localização;
2) Inventário programado: Trata-se de solicitação em sistema para inventário por
amostragem de itens;
3) Inventário a pedido: Trata-se de input para solicitação em sistema para
inventário item a item por interesse dos órgãos de administração de materiais e de
controladoria.

2.4.6 Codificação de produtos

Para Viana (2002, p. 93), codificação é “uma variação da classificação de materiais”.

Os materiais da empresa são ordenados segundo um plano metódico e sistemático, dando a
cada um deles determinado conjunto de caracteres. Tipos de codificação Existem infinitas
maneiras de estabelecer um código para os materiais, desde a numeração arbitrária dos itens à
medida que dão entrada no almoxarifado até aqueles que catalogam os materiais segundo uma
seqüência lógica. Dias (1993, p. 190), descreve os sistemas de codificação mais utilizados:
 O alfabético, o material é codificado segundo uma letra, sendo utilizado um conjunto
de letras suficientes para preencher toda a identificação do material; pelo seu limite em
termos de quantidade de itens e uma difícil memorização, este sistema esta caindo em
desuso;
 Alfanumérico é uma combinação de letras e números e permite um número de itens
em estoque superior ao sistema alfabético. E,
 35

 Numérico, também chamado decimal é o mais utilizado pelas empresas, pela sua
simplicidade e com possibilidades de itens em estoque e informações incomensuráveis.

2.5 Administração de Materiais

O conceito de material, segundo Aurélio (2000, p. 451): ”o que é relativo a matéria,

conjunto de objetos que formam uma obra, construção, etc. Petrechos, utensílios” existe desde
a época do homem das cavernas, que através das trocas de produtos de caças, pescas e de
utensílios supriam suas necessidades, até chegar aos dias atuais. Produzir, estocar, trocar
objetos e mercadorias é algo tão antigo quanto a existência do ser humano; a revolução
Industrial em meados dos séc. XVIII e XIX aumenta a concorrência de mercado e sofistica as
operações de comercialização dos produtos, fazendo com que “compras” e “estoques”
ganhem mais importância. Período marcado por modificações profundas nos métodos do
sistema de fabricação e estocagem em maior escala. O trabalho até então totalmente artesanal
é em parte substituído pelas máquinas, promovendo a evolução da produção para um estágio
mais avançado tecnologicamente e os estoques passam a ser vistos de outra forma pelos
administradores.
A administração de materiais tem objetivos em comum com a gestão comercial, veja p
que diz Ballou (1993, p. 231). "A administração de estoques tem como tarefa minimizar o
investimento em inventário ao mesmo tempo em que providencia os níveis de disponibilidade
almejados.” É exatamente o que a Gestão Comercial compartilha como objetivo, apesar de
parecer um paradoxo esta tarefa, mas minimizar custos e maximizar lucros é apenas um
componente da administração de empresas, que tem como meta atingir o objetivo principal da
organização: Gerar Lucro, que é o responsável pela sobrevivência das empresas.
A administração de materiais é de fundamental importância para suprir as
necessidades de controle de estoques das empresas, as quais devem levar em conta algumas
regras:
1. Que itens individuais de estoque são mais importantes;
2. Como os itens individuais devem ser controlados;
3. Quanto pedir de cada vez;
4. Quando emitir um pedido. (ARNOLD, 1999, p. 266).

É necessário que sejam identificados os itens que não podem faltar no estoque, itens
levam consigo outros agregados, ou seja, se faltar no estoque, a empresa deixa de vender
 36

demais produtos. Esta identificação é importante para um controle diferenciado aos mesmos,
para uma definição da quantidade a ser pedida e com que freqüência efetuar os pedidos em
geral.

2.5.1 Controle de Estoques

O controle de estoques organiza os recursos materiais, de forma a otimizar espaço,

tempo e mão de obra, para que os processos realizados pela organização quanto ao manejo de
recursos materiais, sejam executados com os melhores resultados possíveis.
Os itens ou componentes que a empresa utiliza nas operações do seu dia-a-dia, seja na
elaboração do seu produto final ou para atingir seus objetivos sociais, são adquiridos
regularmente, constituindo os estoques. Segundo Slack, e tal (2002, p. 381), "estoque é
definido como acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema de
transformação".
De acordo com os autores acima, estoque pode ser definido como recurso armazenado,
onde passará por um processo de transformação, um escritório de contabilidade armazena
dados necessários para o processo contábil, todas as organizações de uma forma ou de outra
mantêm estoques físicos de diversos tipos de materiais armazenados. Nos hospitais são soros,
medicamentos; no setor de materiais para construção são metais sanitários, louças, cimento,
ferro, revestimentos cerâmicos, tintas; nas lojas de eletrodomésticos são as máquinas de lavar,
ferro de passar, etc.
Uma definição de estoque segundo Lacombe (2004, p.138) é: "a matéria-prima, os
produtos em processamento e os produtos acabados de que a empresa necessita para suas
operações". Esta definição abrange não somente os produtos a serem comercializados,
incluindo também, produtos de limpeza, material de escritório, produtos de manutenção para
as máquinas.
Por que o estoque é necessário? Em operações, o estoque surge porque as taxas de
fornecimento nem sempre coincidem com as taxas de demanda. Portanto, os
estoques são necessários para conciliar as diferenças entre fornecimento e demanda.
(SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002, p. 407)

Slack, Chambers e Johnston (2002) explicam que a existência do estoque é uma

necessidade da lei da oferta e procura de mercadorias. Existe uma diferença entre o
fornecimento e a demanda; quando a taxa de fornecimento excede a taxa de demanda, o
 37

estoque aumenta; quando a taxa de demanda excede a taxa de fornecimento, o estoque

diminui.
Justifica-se assim a necessidade de haver estoques, sendo este item importante para
todos os setores da empresa, pois caso não haja uma boa gestão de estoques todos os setores
vão arcar com as conseqüências de não realizarem vendas suficientes, ou obter prejuízos por
acumular estoques em demasia, etc.
Outra definição para estoque seria:
Entende-se por estoque quaisquer quantidades de bens físicos que sejam
conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo; constituem
estoques tanto os produtos acabados que aguardam venda ou despacho, como
matérias – primas e componentes que aguardam utilização na produção.
(MOREIRA, 2002, p. 463)

Segundo Moreira (2002), quando se fala em estoque, as pessoas têm idéia de

estocagem nas fábricas, supermercados; porém é muito mais amplo que parece, o estoque é
fundamental para vários setores, desde o departamento de vendas, que necessita de produtos
para realizarem suas vendas, até o departamento de pessoal, que necessita de produtos,
equipamentos de proteção segurança, e demais, para garantir o bom andamento do serviço
deste setor.
Ao analisar o que dizem os autores citados, vemos que para Lacombe o estoque são
todos os produtos que a empresa necessita para realizar seus processos, Slack e tal dizem que
o estoque existe porque há uma necessidade de conciliar as diferenças entre a demanda e a
quantidade comprada, e para Moreira estoque é qualquer bem armazenado de forma
improdutiva. Então é possível chegar a uma definição de estoque por interpretação lógica:
Estoque é todo recurso armazenado para atender tanto a demanda de clientes quanto à uma
produção extra, e tarefas internas rotineiras da organização.

2.5.1.1 Objetivos do controle de Estoques

Os estoques existem para funcionarem como reguladores dos fluxos do negócio, assim
como nas residências é comum o uso do reservatório de água, porque a quantidade de água
recebida não é igual à quantidade utilizada nas tarefas domésticas.
 38

Para se armazenar recursos, que enquanto estiverem estocados não gere lucros para a
empresa, deve-se ter controle com objetivos relevantes a serem atingidos para assim, justificar
a existência dos estoques nas organizações, quanto ao controle de estoques cabe:
 Manter o investimento em estoques tão baixo quanto possível;
 Assegurar um suprimento das matérias primas, peças e outros itens,
compatíveis com as necessidades operacionais;
 Identificar os itens pouco usados, defeituosos e obsoletos;
 Prevenir perdas por mau uso, danos ou furtos;
 Assinalar as condições de excesso ou falta, em relação à demanda atual e
projetada;
 Assegurar a existência real das quantidades lança das nos registros;
 Manter o custo ao nível mais econômico, levando em conta as necessidades
projetadas, os recursos de armazenamento e o efeito sobre o preço de venda do
produto;
 Fornecer a base para a compilação de dados numéricos necessários ao
planejamento a curto, médio e longo prazo, das necessidades de estoque como
conteúdo, quantidades máximas e o preço unitário desejado. (VEIGA JÚNIOR,
2001, p. 177).

Na administração de materiais, existe um lema muito discutido e bastante complexo,

porque é necessário administrar a pressão para altos níveis de estoque e a pressão para baixos
níveis de estoques “o controle de estoques reserva um problema, que é o de suprir as
necessidades da sociedade com baixos estoques, em um percentual de 25% a 40% dos custos
totais das empresas”. (BALLOU, 1993, p. 204) Ballou (1993, p. 203) alerta para a
importância do controle gerencial, como fator determinante na aquisição de um grande
volume de materiais, que permanece estocado, gerando alto custo de armazenagem,
desvalorizando desta forma o capital investido na compra e que pode, com o tempo, se tornar
obsoleto ou danificado. Por outro lado, estoques baixos podem causar prejuízos para a
empresa que não têm mercadorias pronta entrega no ato da venda.

Permitir economias de escala nas compras e no transporte. Muitas vezes, pequenos

lotes de compra são gerados para satisfazer necessidades de produção ou para
abastecer diretamente clientes a partir da manufatura. Isto implica maiores custos de
frete, pois não há volume suficiente para obter os descontos oferecidos aos lotes
maiores. Entretanto, uma das finalidades do estoque é possibilitar descontos no
transporte pelo emprego de grandes lotes equivalentes à capacidade dos veículos e
gerar, portanto, fretes unitários menores. De modo similar, menores preços podem
ser obtidos na compra de mercadorias com o uso de lotes maiores que as demandas
imediatas. (BALLOU, 1993, p. 206).

O gerenciamento de estoques segundo o autor é de fundamental importância para

programar as compras de materiais e suprir os estoques, pois a falta de controle deste pode
incorrer em custos elevados para suprir necessidades eventuais. O frete nas compras em
números menores de mercadorias se torna elevado. Para evitar os custos com reposição de
pequenas quantidades de materiais se torna necessário manter o controle de estoques
 39

atualizado.

2.5.1.2 Classificação de Estoques

A classificação de estoques é necessária para que seja possível o controle correto do

estoque, pois a complexidade dos depósitos torna inviável usar o mesmo método de controle
para itens que possuem características distintas entre si, portanto precisam ser classificados.
Conforme Slack e tal (2002) existem varias formas de classificarmos os estoques. Há quatro
tipos de estoque:
 Estoque de proteção, conhecido também como estoque isolador, tem por
finalidade compensar as incertezas no processo de fornecimento de bens para a
loja e da demanda de bens fora da loja.
 O estoque de ciclo ocorre porque um ou mais estágios na operação não
podem fornecer ao mesmo tempo todos os itens que produzem, por exemplo,
um forno para assar vários tipos de pães.
 Estoque de antecipação é usado para compensar diferenças de ritmo de
fornecimento e demanda, geralmente é usado nas oscilações da demanda que
são significativas, e previsíveis.
 O estoque no canal de distribuição é considerado todo aquele que está em
trânsito, ou seja, toda mercadoria que está em transporte de caminhões, na
estrada, entre o fornecedor e o local definitivo (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2002, p. 322).

O estoque de proteção precisa ser adquirido de acordo com a projeção de vendas,

sabendo que existe sempre um desvio padrão a ser considerado que poderá resultar tanto em
estoque como na falta do mesmo.
O estoque de ciclo é muito comum em indústrias, quando um produto passa por uma
linha de produção e vários itens diferentes precisam passar pelo mesmo processo, então é
necessário aguardar o momento de usar as máquinas que os fabrica. Em se tratando de
comércio seria, por exemplo, vários produtos que necessitam do mesmo caminhão para serem
transportados por exigirem um cuidado especial no transporte.
O estoque de antecipação serve para atender demandas que oscilam, em função de
uma promoção especial, uma campanha de lançamento de produto, etc.
O estoque no canal de distribuição está em trânsito, sendo transportado até o destino,
este estoque às vezes pode atrasar, pode extraviar, ou até mesmo ser danificado, e enquanto
ele não é conferido pela expedição recebedora, não pode ser considerado estoque disponível.
Na visão dos autores, a classificação dos estoques deve ser feita para que a empresa
 40

possa dar atenção diferenciada aos itens de maior giro ou a itens que dependem de um
investimento maior na sua aquisição

2.5.1.4 Custos do controle de Estoque

Os recursos destinados ao estoque podem chegar em média, a 35% do capital de giro

das empresas, de modo especial o estoque tem grande peso nas tomadas de decisão das
organizações, pois envolve grande uma quantia significante do capital. “O primeiro passo na
administração de estoques é identificar todos os custos envolvidos em sua compra e
manutenção”. (WESTON, 2004, p. 459).
Esta é a visão do setor financeiro, percebe-se que a maior importância para o setor é os
custos, e isso tende a forçá-los a reduzir investimentos em estoque, pois identifica – o como
capital e, capital é recurso que não gera lucro, enquanto o estoque está no depósito ele não
gera lucros, ao contrário disso, gera custos com: manuseio, armazenamento, mão de obra.
Para Moreira (2002) a gestão de estoques adquire fundamental importância principalmente
em dois setores, o financeiro e o operacional: “Para o setor financeiro das empresas, o estoque
é investimento e conta como parte do capital das organizações. Então, quanto maior o estoque
maior o capital total”. (MORElRA, 2002, p. 466). Moreira enfatiza o setor operacional do
setor industrial, mas pode ser muito bem exemplificado no comércio, que também necessita
do estoque regulador:
O operacional, normalmente no setor industrial, trabalha com uma previsão da taxa
de demanda. O estoque é elemento regulador de velocidade do fluxo para a
produção, ou seja, se produz conforme a quantidade escalada, havendo necessidade
de estoque regulador de produtos acabados; para regular possível falta de matéria –
prima na produção falta esta por motivos diversos. (MORElRA, 2002, p. 485)

A taxa de retorno é computada pelo capital, então quanto maior o estoque, nessas
condições, menor será a taxa de retorno (lucro), este é um dos elementos mais usados no
mercado para acusar a eficiência na gestão. Segundo Moreira (2002, p, 285) discrimina-se os
seguintes custos associados aos estoques:
a) Custo do item; É o custo pago por cada unidade para comprar ou produzir
internamente um item.
b) Custo do pedido; É o custo para pedir a mercadoria, e é composto pelos custos de
manutenção de toda a estrutura de compras (pessoal, aluguel, outros); custos de
transporte e custos de inspeção. O controle desses custos é difícil, em função do
grande número de diferentes mercadorias que tramitam numa empresa.
 41

c) Custo unitário de manutenção; É o custo de se manter uma unidade de mercadoria

em estoque por um tempo determinado, geralmente um ano. É composto por custo
de capital e custo de armazenagem.
d) Custo de falta de estoque; Refletem as conseqüências econômicas da falta de
estoque, como as vendas perdidas, perda de imagem e de futuros negócios, quando o
material não está disponível ou demora a ser entregue ao consumidor.

Todos esses custos são de fundamental importância para as empresas, as quais devem
observar atenciosamente e com cuidado, para que não ocorram prejuízos em suas ações.
Um caso especial de decisão de quantidade de pedido de estoque refere-se à
situação em que uma quantidade de pedidos de itens é adquirida para um evento
específico ou para um período de tempo específico, após o tal, os itens são
improváveis de serem vendidos. Um exemplo simples disso é a decisão tomada por
um vendedor de jornais de quantos jornais estocar para o dia. Se o vendedor de
jornais ficasse sem jornais, os consumidores ou iriam a outro jornaleiro ou
decidiriam não comprar jornal naquele dia. De certa forma, empresas varejistas e
manufatureiras em negócios de vestuário de moda, editores e produtores de CD de
música popular, todos encontram o mesmo problema. (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2002, p. 392)

Evidencia-se com este exemplo que sem o controle de estoque eficaz e eficiente, pode
ocorrer ausência do produto perante a procura, levar o consumidor a suprir suas necessidades
na empresa concorrente, provocar a insatisfação por não ser atendido em suas necessidades,
se esse cliente procurar por vezes o mesmo produto, o qual precisa pronta entrega e não for
atendido, a tendência é de não procurar mais pelo produto nessa empresa, mesmo que
considere o espaço físico agradável, o atendimento presencial de qualidade, condições de
pagamento de acordo com sua preferência. Esta questão será levantada ao realizarmos a
pesquisa de campo, para verificarmos a realidade desta tendência.
Existem dois padrões básicos de consumo de um item ao longo do tempo. Esses
padrões são chamados de demanda dependente e demanda independente. É
importante entender a dinâmica desses padrões, já que conduzem a estratégias
diferentes de controle de estoques. (MORElRA, 2002, p. 466).

A demanda independente tem esse nome por depender das condições de mercado, a
empresa não tem o controle imediato do item. O consumo desses itens pode ser objeto de uma
previsão da demanda, sujeita a riscos e a incertezas. Podemos citar como exemplo: os
produtos acabados e as peças e outros materiais de reposição. Segundo Moreira (2002, p.453)
“os itens da demanda dependente, o consumo é controlado internamente, são os itens usados
na produção interna de outros itens, esses itens dependem da previsão de consumo dos itens
de demanda independente”.
Sendo itens da demanda dependente: as matérias – primas componentes dos produtos e
peças para montagem, os pallets usados para armazenar os produtos, quantidade de caixas
para armazenar certos produtos, quantidade de óleo usado na lubrificação de algumas peças.
 42

2.6 Automatização – Business Intelligence

A automatização é o uso dos sistemas de informação que a tecnologia oferece, ela

auxilia no controle de estoque e é necessária, pois quanto mais complexo o processo,
quanto maior o número de itens, maior quantidade, e maior velocidade com que entram e
saem do estoque, mais difícil é realizar o controle manualmente, correndo assim maior
risco de haver erros.
Business Intelligence (BI) traduz-se: inteligência empresarial, são ferramentas usadas
pelo homem para facilitar o desenvolvimento de seu trabalho e gerar lucro, possui conceito
novo, portanto, não há facilidade de se pesquisar muita teoria em livros, a maioria dos
materiais disponíveis é em língua estrangeira. Com a evolução da tecnologia da informação,
gera-se um grande volume de informações na base de dados das organizações, isso não
significa que essas informações são ótimas e relevantes do ponto de vista estratégico para a
tomada de decisão no qual, gestores e tomadores de decisões necessitam no seu dia-a-dia.
Elas precisam ser processadas e transformadas em relatórios, há uma grande
necessidade de informação precisa, ou seja resultados através de relatórios obtidos, por conta
dessa grande massa de informações que são geradas diariamente por estes sistemas e pela
necessidade de se fazer combinações das diversas variáveis existentes nesses bancos de dados.
Ao se realizar uma pesquisa no mercado, certamente encontrar-se-á muitas empresas
de softwares oferecendo soluções de Business Intelligence (BI) que podem ser ajustadas às
necessidades de cada usuário ou corporação. Quando se fala em ferramenta de BI no mercado,
os valores envolvidos são variáveis e nem sempre baratos, havendo algumas soluções com
custo elevado, por isso há a necessidade de se avaliar criteriosamente a relação
custo/benefício.
É muito comum, entender-se conceitos em geral de uma forma mais rápida utilizando
gráficos e imagens. Com base no quê já foi exposto aqui em artigos anteriores, vou tentar
explicar os conceitos utilizando uma linguagem gráfica abaixo:
 43

Figura 3: Ferramentas de BI

Fonte: Primak, (2008).8

2.6.1 Vantagens da automatização

Para Ballou (1993), o sistema automatizado obteve grande procura pelas

organizações, pois este sistema de controle de estoques traz vantagens superiores:
É de fácil adaptação à gestão de estoques;
1. Os computadores podem ser utilizados para outros fins além do controle de
estoques, em faturamento e cobrança;
2. Programas de controle de estoques computadorizados estão disponíveis no
mercado e de fácil acesso;
3. Poderia reduzir o capital investido em estoques;
4. Fornecem flexibilidade nos relatórios emitidos. (BALLOU, 1993, p.230).

Sabe - se que a tecnologia dos computadores usados traz mobilidade e agilidade ao

controle de estoques das organizações, independente dos itens a serem controlados. Além de

8
PRIMAK Vinicius, Fábio . Decisões com B.I. (Business Intelligence). 1 ed. Rio de Janeiro:
Ciência Moderna, 2008. Disponível em: www.decisoescombi.com.br acesso em 29/10/2009.
 44

colocar a disposição do administrativo várias ferramentas que podem ser adaptadas às

necessidades como: valores do inventário, administração financeira, estoque obsoleto, níveis
mínimos e máximos, entre outras.

2.6.2 Sistemas de Gestão da Informação

Em se tratando de sobrevivência e prosperidade das organizações, pode-se dizer que

os Sistemas de Informação devem ser vistos pelos Administradores como uma ferramenta,
que vai auxiliá-los a estender o seu relacionamento a locais distantes, oferecer novos produtos
e serviços, reorganizar fluxos de tarefas e trabalho e até mesmo, transformar a maneira de
conduzir os seus negócios.
Segundo, Laudon e Laudon (2004, p. 04), um Sistema de Informação pode ser
definido tecnicamente como “um conjunto de componentes que se inter-relacionam, que
coleta (ou recupera), processa, armazena, e distribui informações destinadas a apoiar a tomada
de decisões, a coordenação e o controle de uma organização.” Destaca também que as
aplicações dos sistemas nas organizações atende a diversos interesses, especialidades e níveis,
e que nenhum sistema sozinho pode fornecer todas as informações de que uma organização
necessita. Conforme esses autores, existem quatro tipos principais de sistemas de informação
para atender aos diferentes níveis organizacionais sendo eles: sistemas do nível operacional,
do nível de conhecimento, do nível gerencial e do nível estratégico.
Para O’Brien (2004) a meta dos sistemas de informação é produzir produtos de
informação apropriados aos usuários finais, dos quais podem ser; mensagens, relatórios,
formulários e imagens gráficas, que podem ser fornecidos por monitores de vídeo, respostas
em áudio, produtos de papel e multimídia.
Até os anos 1960, os sistemas de informações eram restritos a algumas tarefas, sua
função principal era processar as transações, manutenção dos registros, contabilidade e outros
aplicativos de processamento eletrônico de dados. Mais tarde, outro papel foi adicionado,
quando se elaborou o conceito de sistemas de informação gerencial (SIG). Este novo sistema
se concentrava em fornecer aos usuários finais gerenciais relatórios administrativos
predefinidos que dariam aos gerentes a informação de que necessitavam para fins de tomada
de decisão.
Nos anos 1970, era evidente que os produtos de informação pré-especificados
 45

resultantes desses sistemas de informação gerencial, não estavam atendendo adequadamente

muitas das necessidades de tomada de decisão administrativa. Daí surgiu o conceito de
sistemas de apoio à decisão (DSS). O novo papel para os sistemas de informação era fornecer
aos usuários finais gerenciais apoio ad hoc e interativo aos processos de decisão. Nos anos
1980, outros papéis surgiram para os sistemas de informação, em primeiro lugar, o poder de
processamento dos microcomputadores, pacotes de software de aplicativo e redes de
telecomunicações deram origem ao fenômeno da computação pelo usuário final.

2.6.2 Just In Time ou Material requeriments planning?

Segundo Dias (1993) descobrir fórmulas para reduzir estoques sem afetar o processo
produtivo e sem o crescimento dos custos é um dos maiores desafios que os empresários
encontram em época de escassez de recursos. A definição de quanto e quando comprar já não
é suficiente, as empresas precisam definir uma política de controle de estoques para então
determinar a quantidade a comprar. Os volumes de compras de materiais para determinada
demanda, o período pode ser definido com auxílio do sistema MRP (material requirements
planning) ou sistema JIT (Just in time), Dias (1993).
Já para Slack (2002) o sistema MRP é usado em ambientes complexos, configura-se
como um sistema de controle de estoque que utiliza ordens de produção derivadas do
programa – mestre, complexo, centralizado e computadorizado. O sistema é altamente
dependente dos dados oriundos das listas de materiais, assumindo assim um ambiente de
produção fixa que utiliza - se de um longo tempo para atualizar os registros.
Slack (2002) diz também que o JIT visa atender à demanda instantaneamente, com
qualidade e sem desperdício. O JIT tem características no processo de manufatura, é pouco
utilizado para alta complexidade; trabalha com um sistema de controle simples, visual e
transparente. O planejamento e o controle são relativamente descentralizados, não necessitam
de informações computadorizadas. O JIT aceita a flexibilidade dos recursos e "Iead times”
(tempos de pesquisa) reduzidos. Trabalha com demanda previsível e com fluxos de materiais
claramente definidos. “Controle de estoques no sistema JIT adapta-se facilmente às micro e
pequenas empresas que possuem controle de estoques menor, e este respondem conforme a
demanda, ou seja, é puxado a fabricar ou vender de acordo com a oferta e procura.” (SLACK,
2002, p.36)
 46

Compreendendo o que diz Dias (1993) a idéia do just in time é suprir produtos para
linha de produção, depósito ou cliente, apenas quando eles são necessários. Desta forma, é
dispensado o uso de estoques reguladores, pois os tempos de ressuprimento são conhecidos
com certeza. E, quando houver necessidade de pedido este é feito para atender o consumo.
3 METODOLOGIA

3.1 Definição e Tipo de Estudo

Para entender conceitos teóricos de vários tópicos deste estudo, foram pesquisados
diversos sites, livros e artigos de revistas que dispunha dobre o assunto, ainda outros que não
foram usados na citação teórica por não usar-se falas dos mesmos para citações e nem
discorrer sobre a linha de raciocínio dos autores, fez-se necessário isso, porém, para a
compreensão de diversos assuntos atuais que não estão registrados em muitos livros, e quando
sim, são de difícil acesso, assuntos estes aos quais refe-se no referencial teórico, tais como:
crossdocking, picking, business intelligence.
Para Vieira e Zouain, et al (2004, p. 17) “a análise qualitativa é aquela em que a lógica
e coerência da argumentação não são baseadas simplesmente em relações estatísticas entre
variáveis, por meio das quais certos objetos ou unidades de observação são descritos”. O tipo
de pesquisa que se utilizou para desenvolver o presente estudo foi a qualitativa, utilizando a
pesquisa observatória, realizando o estudo de um caso. Desta forma, verifica-se que a
pesquisa qualitativa utiliza-se de análises subjetivas. Isso não quer dizer que somente este tipo
de análise utilize subjetividade.
Vieira e Zouain, et al (2004, p. 18) descreve como característica muito importante da
pesquisa qualitativa o seguinte:
“É que ela geralmente oferece descrições ricas e bem fundamentadas, além de
explicações sobre processos em contextos locais identificáveis. Além disso, ela
ajuda o pesquisador a avançar em relação às concepções iniciais ou a revisar sua
estrutura teórica”.

Mesmo tendo uma natureza mais subjetiva, a pesquisa qualitativa oferece um maior
grau de flexibilidade ao pesquisador para a adequação da estrutura teórica ao estudo do
fenômeno administrativo e organizacional que deseja.
O modelo proposto por Vieira e Zouain, foi adaptado neste trabalho de modo a atender
satisfatoriamente as necessidades de diagnóstico das principais restrições logísticas da
empresa objeto de estudo.

3.1.1 Pesquisa de Campo

 48

Utilizou-se o método de pesquisa-ação neste estudo, para Roesch (1999, p. 156):

“Pesquisa-ação é uma estratégia de pesquisa que permite obter conhecimento de primeira mão
sobre a realidade social empírica.” Esta pesquisa é possível quando o pesquisador é um
funcionário da empresa, ou faz parte dos processos realizados, mantendo um contato mais
diretos com a mesma, e tomando conhecimento das tarefas realizadas com mais facilidade.
O levantamento dos dados se realizou através de questionamento espontâneo, aos
colaboradores responsáveis por cada função da qual foi necessária adquirir informações não
visíveis fisicamente, mais intensamente nos procedimentos do Centro de Distribuição por
estar localizado em cidade distante Cuiabá/MT, o pesquisador esteve presencialmente para
conhecer os procedimentos, mas foi necessário um contato diário via telefone e e-mail com os
operadores do mesmo, para a compreensão de algumas tarefas que não são de rotina; e
também através de acompanhamento do pesquisador nas tarefas realizadas na filial de
Sinop/MT por participar do quadro de colaboradores da mesma; a pesquisa-ação, de acordo
com Roesch (1999, p. 156):
Permite ao pesquisador chegar perto dos dados e, portanto desenvolver os
componentes analíticos, conceituais e categóricos de explicação, a partir dos dados,
e não a partir de técnicas estruturadas, preconcebidas e altamente quantificadas que
enquadram a realidade em definições operacionais que o pesquisador construiu. O
enfoque requer que o pesquisador interprete o mundo real a partir da perspectiva dos
sujeitos de sua investigação.

A pesquisa foi realizada nos terminais de carga e descarga da Todimo materiais para
construção, no estado de Mato Grosso, especificamente, na filial de Sinop/MT e no Centro de
distribuição Cuiabá/MT/, onde se analisou o volume de alguns produtos, como exemplo o
cimento, relacionando aqueles que sofrem avarias e atrasos na entrega por diversos motivos.

3.2 Instrumentos de Coleta de dados

Geralmente é necessária a combinação de dois ou mais métodos usados

simultaneamente, para que a pesquisa realmente seja baseada em dados seguros. Segundo
Lakatos (2001, p. 33) “Nas investigações em geral nunca se utiliza apenas de um método ou
uma técnica, e nem somente que se conhece, mas todos os que forem necessários ou
 49

apropriados para determinado caso” os métodos e as técnicas devem adequar-se ao problema

a ser estudado. Usou-se da observação, questionamento informal via telefone e
presencialmente nos terminais de carga e descarga, e consulta a diversos livros, sites e artigos
de revistas concernentes aos assuntos abordados.
Os estudos organizacionais através da pesquisa qualitativa têm crescidos
substancialmente, devido à subjetividade da análise qualitativa que pode sustentar a qualidade
que se busca nas pesquisas cientificas. Por se tratar de em caso não é possível basear - se
apenas em referências bibliográficas ou apenas em uma pesquisa de campo, por isso será
necessário utilizar mais de um método. Assim, foram utilizadas das seguintes premissas:
 A pesquisa primária onde será empregada a ferramenta - padrão de pesquisa que é a
observação presencial e descrição dos procedimentos.
 A pesquisa secundária que será baseada em livros, artigos de revistas, sites.
Para a coleta de dados obterem uma boa confiabilidade, foi utilizada, técnicas de pesquisa
qualitativa descrita por Roesch, ele discorre sobre as técnicas de coleta de dados assim: (1999,
p. 158), “Entrevistas, observação e uso de diários são as técnicas mais utilizadas na pesquisa
de caráter qualitativo”. Para se obter melhor qualidade e confiabilidade, a observação
participante é o ideal, a qual foi utilizada no presente estudo.
Para a coleta de dados obterem uma boa confiabilidade, a técnica de observação
participativa foi utilizada, mesmo que este método tenha maior tradição nos estudos de
antropologia, nas organizações ela é utilizada de duas maneiras, sendo desenvolvida quando o
pesquisador se torna um empregado da empresa ou, quando o pesquisador tem permissão para
observar, entrevistar e participar no ambiente de trabalho em estudo.
A técnica de entrevista pessoal foi utilizado junto ao Setor de Logística da corporação
na unidade, entrevistando vários colaboradores do setor, a fim de fornecerem dados mais
consistentes, levando em consideração o período analisado.

3.3 Análise e Interpretação dos Dados

O objetivo geral desta pesquisa é coletar dados de um contexto de trabalho da área de

distribuição de produtos da Todimo Materiais para Construção em função das tarefas e das
mudanças realizadas, visando o diagnóstico da rotina realizada para tal. no que diz respeito à
 50

análise de dados qualitativos, Roesch, (1999, p. 168) expõe:

Na pesquisa de caráter qualitativo, o pesquisador, ao encerrar sua coleta de dados, se
depara com uma quantidade imensa de notas de pesquisa ou de depoimentos, que se
materializam na forma de textos, os quais terão de organizar para depois interpretar.

Dispõe-se de recursos de interpretação de resultados alcançados e projetados

utilizando-se de fontes que expressem os dados coletados e formulação de proposta
procurando facilitar o entendimento do leitor. O autor anteriormente citado discorre mais a
frente sobre a dificuldade de interpretação de dados, e analisar testos com dados coletados
pelo pesquisador, e também sobre a tendência de seguir-se os padrões da pesquisa quantitativa
ao tentar exemplificar os dados, porém utilizou-se neste presente estudo o método descritivo,
Roesch, (199, p.168) defini as técnicas usadas para interpretação de dados como análise de
Conteúdo.
4 CASO: MODELO DE GESTÃO ATRAVÉS DA DISTRIBUIÇÃO

4.1 Caracterização da empresa

4.1.1 Histórico da empresa

No ano de 1983, quatro empreendedores de ampla visão e tino comercial, saíram do

Estado do Paraná partindo para Várzea Grande, Estado do Mato Grosso. Em abril daquele
mesmo ano, Antônio Pascoal Bortolotto, Pedro Paulo Bortolotto, Gilmar José Gerônimo e
Ademir Beraldi, fundaram a Todimo Materiais para Construção Ltda., que no seu início, além
do material básico para construção, comercializava também eletrodomésticos, passando em
pouco tempo a comercializar exclusivamente produtos do seu ramo comercial. Surge daí o
nome TODIMO que é a derivação da última sílaba de cada sobrenome de seus fundadores:
Bortolotto, Beraldi e Gerônimo.
Com o rápido desenvolvimento da região norte do Estado de Mato Grosso, graças à
extração do ouro e madeira, em fev./1988, a Todimo fez sua primeira incursão rumo à sua
expansão, abrindo sua primeira filial na cidade de Alta Floresta. Em julho, daquele mesmo
ano, a sociedade deu início a mais uma atividade ligada ao segmento da construção civil com
fundação da construtora Itapoá Ltda. Entre seus diversos empreendimentos, tem se
especializado em oferecer apartamentos de fino acabamento, acompanhando as tendências de
um mercado consumidor cada vez mais exigente.
Diante da necessidade de otimizar o transporte de cargas e entregas, em abril de 1991
foi fundada a Todimo Transportes Ltda.; empresa especializada em transportes de cargas em
geral. Hoje ela é prestadora de serviços para a Todimo Materiais para Construção na captação
e entrega de produtos.
Assim se formou o Grupo Todimo, que sempre esteve em busca de melhores
oportunidades de negócios e crescimento, permanentemente aliados ao atendimento e
superação das expectativas dos seus clientes. Com esse perfil, a Todimo revolucionou o
padrão de qualidade da construção civil local ao trazer para o Estado de Mato Grosso, o que
há de melhor em material de construção e serviços, colaborando para diminuir a distância
entre a nossa região e os grandes centros do país.
 52

Dando continuidade ao seu projeto de crescimento com segurança e voltado para a

eficiência máxima, em 1992 a Todimo optou por encerrar as atividades da loja de Alta
Floresta, concentrando suas atividades na conquista de novos mercados. Assim, em maio de
1996, foi inaugurada a Todimo Cuiabá, loja que segue a mesma estratégia comercial adotada
pela matriz em Várzea Grande. Em 2002 o processo de expansão seguiu para o interior do
Estado, com a inauguração em março e abril das unidades de Cáceres e Sinop.
Em julho de 2003, antecipando – se aos anseios de seu público, foi criada a Todimo
Design, uma loja que trouxe para a região Centro – Oeste o conceito de “Boutique de
materiais para construção”, oferecendo produtos de acabamento altamente diferenciados.
Nesse mesmo ano, a Todimo expande sua rede com a inauguração de mais uma unidade no
interior, dessa vez, na terceira maior cidade do Estado, Rondonópolis.
Em 2004 a Todimo retorna às suas origens com força e disposição, ao expandir seu
campo de atuação para além das fronteiras de Mato Grosso, a Todimo dirigiu seus
investimentos para o Estado de origem dos seus fundadores, afortunadamente, uma das
regiões mais prósperas e empreendedoras do Brasil, na cidade de Londrina, a Todimo
inaugurou a sua primeira loja no norte do Paraná e também um Centro de Distribuição. Ainda
neste ano, deu – se início à comercialização de Tintas Suvinil por atacado através da Todimo
Distribuidora; anexo a Loja matriz em Várzea Grande.
Sempre acreditando no potencial de crescimento e de desenvolvimento do Estado de
Mato Grosso, em 2005 a Todimo direcionou seus esforços para o lançamento de sua maior
loja – o primeiro Home Center de Mato Grosso, em Cuiabá, capital deste Estado. Com um
mix que contempla jardinagem, lazer, decoração e utilidades além de material básico e de
acabamento, esta loja é a âncora de um empreendimento único no Estado, o Cuiabá Lar
Shopping – primeiro centro de compras especializado em construção, decoração, móveis e
artigos para o lar de Mato Grosso. As mais de vinte lojas deste empreendimento foram
inauguradas no segundo semestre de 2005.
Em 2006, a inauguração de mais uma unidade Todimo e Londrina/PR consolida a
atuação do grupo na cidade. A nova loja beneficia a região do Cinco conjuntos (Um Bairro
grande da cidade), com a qualidade dos produtos e serviços Todimo e o atendimento
diferenciado, característicos em todas as unidades.
Sempre em busca da satisfação de seus clientes, em julho de 2006 a Todimo ampliou a
variedade de produtos de sua loja de Sinop/MT, transformando esta loja no primeiro Home
Center do norte de Mato Grosso e oferecendo além de materiais básicos de construção e
acabamento, também artigos para decoração e utilidades para o lar.
 53

Ainda em julho de 2006, a Todimo Design, referência quando se fala nos últimos
lançamentos em materiais para acabamento, passou a atuar no Cuiabá Lar Shopping, Home
Center. Mais atual e moderna, trouxe com exclusividade para a região de Mato Grosso a grife
Iluminar e direcionou o seu foco comercial para um único segmento, disponibilizando uma
ampla variedade de produtos para projetos de iluminação.
Para se aproximar ainda mais dos seus consumidores, a Todimo iniciou no ano de
2007 o ciclo de inaugurações de lojas de bairro. O primeiro empreendimento a seguir este
conceito, a Todimo Tijucal, foi lançado em 26 de janeiro e chegou trazendo para população
mais comodidade, praticidade e um mix de produtos com 18.000 itens. Em 9 de novembro de
2007 foi a vez do CPA, uma das regiões mais prósperas e acolhedoras da capital Cuiabá/MT
também foi presenteada com uma nova unidade Todimo. Construindo uma ponte em direção a
novos sonhos, em 29 de fevereiro de 2008, ano em que a Todimo completou seus 25 anos, foi
inaugurada sua décima segunda unidade, a Todimo pontes e Lacerda/MT. Com
aproximadamente 1.000 m², e é uma loja que mantém o padrão Todimo.
Em julho de 2008 a Todimo inaugurou a sua décima terceira unidade em Arapongas,
no Estado do Paraná. Para contribuir com o desenvolvimento da região.
O grupo de Lojas está subdividido em três categorias:

1 Todimo Home Center (Home Center Cuiabá Lar Shopping e Home Center
Sinop).
2 Todimo Construção e Acabamento (Cuiabá Carmindo de Campo, Várzea Grande
– Matriz e Londrina Tiradentes)
3 Todimo Materiais para construção (Cáceres, Rondonópolis, Cuiabá do CPA,
Cuiabá do Tijucal, Londrina Saul Elkind, Pontes e Lacerda, Arapongas e
Primavera do Leste).

4.2 Descrição da Empresa

A empresa conta atualmente com dez lojas no estado do Mato Grosso, uma construtora e
uma transportadora, o grupo possui também três lojas e um centro de distribuição que
abastece as mesmas, no estado do Paraná, dos quais não iremos entrar em detalhes, porém no
ateremos à loja de Sinop do Estado do Mato Grosso, que assim como as demais, é abastecida
 54

pelo Centro de distribuição (CD) localizado em Cuiabá, o qual tem seu estoque adquirido pelo
departamento de Compras instalado na Matriz em Várzea Grande/MT.
A empresa está estabelecida em Sinop/MT, a seis anos instalada para atender a região
Norte, Região esta que apresenta um rápido crescimento e possui um grande potencial no
setor de construção civil.

4.3 Mercado

A Todimo tem como mercado alvo, toda e qualquer classe social procurando atender
toda a sociedade, disponibilizando produtos para construção civil e oferecendo condições de
pagamento que atendem as expectativas das mais variadas classes sociais, dando maior ênfase
em atender o consumidor final, busca atrair o varejo, com exceção da Todimo Distribuidora
de Tintas Suvinil.

4.4 Missão

Segundo Chiavenato (1999, p. 247) “a missão de uma organização é a razão de sua

existência”. Para alcançar o objetivo traçado, a empresa criou alguns parâmetros que garante
sua permanência no mercado e permite o cumprimento de seus objetivos. A missão da
Todimo é: Promover o crescimento estruturado e a maximização dos resultados, preservando
nossos valores, disponibilizando produtos e serviços diferenciados, buscando,
constantemente, atender às expectativas dos nossos clientes, colaboradores, fornecedores e,
também da sociedade.

4.5 Visão

Segundo o que diz Chiavenato (1999, p. 253) visão da empresa é “a imagem que a
organização tem de si mesma e do seu futuro” a missão da Todimo é: “Ser referência, no
 55

Brasil, em modelo de gestão de negócios no varejo de materiais para construção”.

O processo de planejamento segundo Chiavenato (1999) possui seis passos básicos:
1. Definição dos objetivos – Para onde queremos ir.
2. Qual a situação atual – Onde estamos agora.
3. Quais as premissas em relação ao futuro.
4. Quais as alternativas de ação – Quais os caminhos possíveis.
5. Qual a melhor alternativa – Qual o melhor caminho
6. Implementar o plano escolhido e avaliar os resultados – Como iremos percorrê – lo.
A empresa elaborou um plano de desenvolvimento em longo prazo, observando estes
parâmetros citados, plano este criado pela diretoria do grupo, que é formada pelos sócios.

4.6 Competências da Empresa

Credibilidade;

Desenvolvimento e valorização de pessoas;

Empreendedorismo e inovação;

Negociação;

Foco no negócio, orientando para resultados, buscando a liderança;

Equipe coesa e direcionada.

4.7 Valores

Crença em Deus

Comportamento ético;

Comprometimento;

Compromisso social;
 56

Desenvolvimento do Estado;

Honestidade;

Honra com compromissos;

Idoneidade;

Justiça;

Maximização dos resultados;

Qualidade superior;

Melhor preço;

Transparência;

Unicidade e valorização das pessoas.

4.8 Administração

A administração da Todimo é considerada formal, que “é a organização oficialmente

adotada e geralmente caracterizada pelo organograma e pelos manuais de organização.“
(CHIAVENATO, 1999, p.176). Este tipo de organização, possui departamentos bem
definidos, setores e órgãos, possuem cargos desenhados de forma clara e uma hierarquia de
responsabilidade e autoridade; possuem objetivos, tem uma missão para através da mesma,
atingir o que busca sua Visão. E possuem uma tecnologia, que é a forma como são realizadas
suas tarefas. Enquanto que a organização informal é o contrário.
A Diretoria da empresa é responsável pelo planejamento estratégico da mesma.
Segundo Maximiano (2000, p.39) o “diretor, superintendente e presidente, são as palavras que
indicam os ocupantes dos cargos mais importantes da hierarquia”.
Apesar de serem os sócios – diretores, os gestores da empresa, praticam uma
administração que aproxima – os dos colaboradores, pois está sempre abertos a idéias e
críticas, de funcionário de qualquer área, e procuram manter comunicação com os
colaboradores sempre que possível. “Administração é o processo de planejar, organizar,
dirigir e controlar o uso dos recursos organizacionais para alcançar determinados objetivos de
 57

maneira eficiente e eficaz” (CHIAVENATO, 1999, P. 06). É necessário que alcance a

eficiência e a eficácia, eficiência é fazer as coisas bem e corretamente, eficácia é atingir os
objetivos e resultados esperados pela organização. Portanto não é suficiente apenas fazer as
coisas bem e corretamente, é necessário estratégias para se atingir os resultados à empresa.
Ao longo do período estabelecido para a realização dos objetivos, e desempenho da
equipe é avaliado. No final do prazo, um novo plano de ação é definido para um
período seguinte. Caso o desempenho da equipe tenha ficado aquém do esperado, o
plano de ação pode ser complementado por algum tipo de reforço, como um
programa de treinamento” (MAXIMIANO, 2000, P.189)

A empresa tem reuniões periódicas em que se reúnem todos os gestores de lojas para
prestarem informações à diretoria e disporem sobre o andamento, desenvolvimento e
resultados obtidos, enfim, discutirem assuntos pertinentes à empresa. Possui também o
programa training, que funciona como um programa de treinamento para formar e preparar
nova liderança dentro da própria empresa.

4.8.1 O administrador

Chiavenato (1999, p. 05) confere a responsabilidade de se obter resultados ao

administrador. “O administrador é o responsável pelo desempenho de uma ou mais pessoas de
uma organização. O administrador obtém resultados através de sua organização e das pessoas
que nela trabalham” De acordo com a administração feita, dos recursos sob sua
responsabilidade, os resultados obtidos variam, ele é o responsável pelo rumo que a
organização irá tomar; tanto ele pode utilizar, reciclar e reaproveitar os talentos e recursos
como pode desperdiça – los

4.9 O processo de planejamento da Organização

Ele é fundamental importância para organização pois, define onde a empresa estará,
em um determinado espaço de tempo. Os níveis da estrutura da organização são definidos por
Chiavenato (1999) como:
1 Estratégico – Planejamento em longo prazo, macro orientado para resultados, envolve
 58

toda organização.
2 Tático – Planejamento em médio prazo, ações a serem feitas para se atingir os
resultados almejados, aborda cada unidade, cada órgão separadamente.
3 Operacional – Ações de curto prazo, micro orientado, aborda cada operação.
O planejamento em longo prazo é realizado na empresa pela diretoria, (sócios diretores),
com auxilio do departamento de Recursos Humanos Desenvolvimento, o planejamento em
médio prazo é realizado pelos gestores de lojas (gerentes) sempre prestando contas à diretoria.
O planejamento de curto prazo é feito por cada departamento em particular, dia – a dia. Uma
reunião da semana é dedicada a essa tarefa.

4.9.1 Organograma

A Todimo conta com um quadro de quarenta e quatro funcionários sendo gerente,

supervisora, três para o departamento financeiro, três crediarista, duas operadoras de caixa,
duas telefonistas, quinze vendedores, três promotores de vendas (atualmente), seis na
reposição de mercadorias e expedição, um encarregado de Logística, um encarregado pela
conferência de entrada e saída de mercadorias, um responsável pela armazenagem de material
básico, cinco entregadores sendo dois motoristas e três ajudantes. Como demonstra o
organograma que se segue na figura 4.
 59

Figura 4: Organograma Específico da Todimo Sinop

GERENTE DA
UNIDADE

SEGURANÇA – LIMPEZA -
EMRPESA
EMPRESA
TERCEIRIZADA
TERCEIRIZADA

COZINHA –
EMPRESA
TERCEIRIZADA

SUPERVISÃO ENCARREGADO ENCARREGADO

FINANCEIRO LOGÍSTICA
ADMINISTRATIVO

VENDEDORES PROMOTORES DE ADMINISTRATIVO REPOSIÇÃO AUXILIAR COBRANÇA EQUIPE DE CONFERÊNCIA

VENDAS : CREDIÁRIO E FINANCEIRO E ENTREGA
TELEFONISTAS OP. DE CAIXA

Fonte: Elaborado pelo autor (2009)

O organograma da empresa é bem simples e de fácil interpretarão, pois compõem

apenas as áreas mais especificas da empresa. Sendo a todimo sinop apenas uma filial, setores
como RH e Marketing são centralizados na matriz na cidade de Várzea Grande ficando esse
apenas com pontos mais primordiais da empresa.

4.9.2 Layout

O objetivo primordial do layout de estoque é de utilizar os espaços em todas as

dimensões possíveis, da maneira mais eficiente. As instalações devem proporcionar
movimentação rápida, e de fácil reposição desde o recebimento até a expedição como
ilustrado através da figura 5 e figura 6.
As mesas são distribuídas de forma a proporcionar melhor conforto aos colaboradores,
ficando o mais próximo possível do atendimento.
Armários para guardar pessoais.
Gavetas e armários são marcados para melhor organização, pois a empresa pratica a
filosofia do 5s. uma filosofia japonesa desenvolvida no período pós - guerra e que,
 60

reestruturou o país economicamente.

Figura 5: Layout da Todimo Sinop

Fonte: Elaborado pelo autor - Relatório de estágio I - (2008), adaptado (2009)

 61

Figura 6: Layout da Área de Logística da Todimo Sinop (Pátio).

Fonte: Elaborado pelo autor (2009)

4.10 Análise dos dados

4.10.1 A importância de um modelo de gestão através da distribuição de produtos

Com o aumento da demanda por materiais de construção no estado no norte do estado

do Mato Grosso nos últimos dois anos, torna-se necessário estudar como é feita a distribuição
de produtos, sua eficiência, ficando assim uma produção científica para a sociedade como
exemplo, descrita de uma forma simples para que possa ser bem interpretada por quem se
interessar pelo trabalho desenvolvido. Serão descritos os prováveis problemas que poderão ser
enfrentados dentro da cadeia de distribuição de produtos de materiais para construção nesta
 62

região, que podem contribuir para a diminuição do nível de serviço da operação. Isto pode
ocasionar desgastes que vão desde a relação entre consumidor final e empresa, bem como
entre fabricante e transportador. Como estes problemas são enfrentados pela organização.
Até o presente estudo, ainda não se desenvolveu uma pesquisa dessa característica
sobre a empresa, considerando que o Centro de Distribuição da Todimo materiais para
construção adota práticas modernas e desenvolve constante atualização nas práticas de rotina
e, em seu sistema de informações inclusive, a empresa possui pessoas encarregadas de
desenvolver projetos e pesquisa, que os desenvolve e implantam conforme solicitação da
diretoria de suprimentos.
Por perceber que a organização possui uma logística moderna e de visão focada no
atendimento ao cliente, estando em constante desenvolvimento. Busca-se entender quais são
os métodos utilizados para tal, e se os mesmos são eficazes mantendo um nível de serviço que
atenda a demanda sem tornar oneroso à organização.

4.10.2 Uma visão holística da distribuição realizada pela empresa

A Todimo trabalha com estoque mínimo; alguns produtos específicos são trabalhados
sob encomenda, outros produtos com estoque zero, porém estes produtos de menos giro,
ficam estocados no Centro de Distribuição (CD), localizado em Cuiabá/MT. O prazo de
entrega para produtos transferidos do CD é de até sete dias úteis após o faturamento, variando
esse prazo e entregando o produto na maioria das vezes com antecedência, porém a venda
deve ser realizada pelos vendedores com a promessa de 7 (sete) dias úteis. Caso o produto
seja sob encomenda ou esteja em falta no Centro de Distribuição é realizada uma venda
pedido de encomenda (PE), a qual não baixa o estoque, nem gera valor financeiro no sistema
de departamento financeiro, assim o departamento de compras providenciará o pedido da
indústria, após tirar o relatório diário, neste caso o prazo de entrega é de 30 (trinta) dias, o que
normalmente se antecede, mas a empresa tem a política de prometer a entrega sempre com
prazos maiores para não ocorrer atrasos e insatisfação do cliente. Essa prática de estocagem se
enquadra no JIT (Just In Time) descrito na fundamentação teórica, um sistema da
administração de produção.
O inter-relacionamento entre as filiais da Todimo viabiliza o processo de entrega dos
produtos ao cliente, pois podem ser enviados de uma filial para outra com facilidade através
 63

do sistema de transporte que o grupo possui, não necessitando fazer um pedido de indústria de
um produto que tem estoque em outra filial, o que demoraria mais tempo e aumentaria o custo
fixo final para a empresa; aumenta facilidade para se atender os clientes com produtos
modernos e de qualidade.

4.10.3 Fluxograma do Abastecimento do Cd para as filiais

O fluxograma do abastecimento do CD para as filiais é bem visualizado conforme

ilustração e descrições abaixo:

Figura7: Fluxograma do abastecimento

Fonte: Elaborado pelo autor (2009)

 64

Figura8: Fluxograma de Transferência entre as filiais

Fonte: Elaborado pelo autor (2009)

Como podemos verificar, as filiais da grande Cuiabá e matriz de Várzea Grande,

transferem produtos para o CD, para suprirem faltas nas filiais do interior, quando estas
emitem pedidos, portanto têm um estoque mais concentrado de nível mais elevado que nas
mesmas de miudezas, assim chamados os produtos de crossdocking, na filial Home Center
Cuiaba/MT.
As filiais do interior são: Sinop, Rondonópolis, Pontes e Lacerda, Primavera do Leste
e Cáceres, essas não transferem produtos de suas filiais porque não existe transporte adequado
de retorno para o CD que, pois os caminhões que transportam os estoques, retornam
carregado de soja, calcário e demais, exceto em alguns casos específicos e em casos de
balanceamento de estoques, com muito critério para o transporte.

4.10.4 Balanceamento de Estoque

O balanceamento de estoques teve início há pouco tempo na organização, nesse

corrente ano, é o processo de transferir produtos entre as filiais, em função de um relatório
emitido pelo responsável por controle de estoque, diante do giro que o produto teve dentro de
um determinado espaço de tempo, gera-se um nível de estoque mínimo e máximo para cada
 65

filial, a empresa procura concentrar o estoque de produtos miudezas excedente na filial Home
Center, para facilitar o pedido de transferência entre as filiais quando são efetuadas vendas
dessa característica (descrita no item: entendendo o processo de faturamento).

4.10.5 O Centro de Distribuição

Quando chegam produtos de indústria, para descarregar no Centro de Distribuição

(CD), é necessário seguir o procedimento abaixo:
Na portaria, recebem-se produtos de indústria, que foram comprados; Devoluções de
clientes; Transferências, crossdocking.
Em se tratando de compra, a nota fiscal de entrada é conflitada com pedido de
compras no sistema. Caso a nota esteja de acordo com pedido, o veículo é destinado para doca
adequada para descarga conforme grupo de produtos. Os produtos serão divididos nos
seguintes grupos:
 Armazém de ferro e telha;
 Armazém de pó (cimento, cal e argamassa);
 Armazém de acabamento (pisos, esquadrias, louças e tintas);
 Crossdocking - (Onde ficam os produtos de acabamento, produtos menores que serão
distribuídos para as lojas, Sistema conhecido por repartição de docas.)
A informação referente ao grupo a que pertence cada produto será cadastrada
manualmente para os produtos ativos e será requisito de cadastro para novos produtos. Ex:
Peso, medida, embalagem. Durante a descarga de produtos nas docas, o conferente de
recebimento responsável fará leitura dos produtos mediante coletor eletrônico.
Após conferência e possíveis divergências de entrada corrigidas, o mesmo conferente,
ainda na doca aciona rotina de emissão de etiquetas de endereço, com algumas restrições
como segue.
 Produtos do grupo crossdocking ou produto recebido em quantidade inferior a um
palete (produtos com endereço picking) não geram etiquetas de endereço;
 Nesse caso anterior é gerado um relatório com todos os produtos conferidos,
quantidades e endereço de armazenagem de todos os itens. Essa relação vai servir para
que os produtos sejam colocados no endereço sugerido pelo sistema.
 66

Os colaboradores que atuam na acomodação dos produtos terão auxílio da lista de

endereços já emitida e das etiquetas coladas nos paletes. Antes de guardar o produto o
colaborador responsável confere usando o leitor de código do produto através da etiqueta e,
não acusando divergências entre essas informações, então o produto é guardado e o processo
de entrada de indústria é finalizado.

4.10.5.1 Armazenamento e Endereçamento no Centro de Distribuição

A estrutura do CD, possui um dos módulos para armazenagem de ferragens e telhas e

outro para pó em sacarias. O restante da área é dividida em uma solução mista de endereços,
ou seja com posições de endereço fixo e variável.

Figura 9: Endereçamento no Centro de Distribuição

Fonte: Pesquisa de dados da empresa (2009)

Com base nos dados coletados, esta figura foi criada para ilustrar o endereçamento no
Centro de Distribuição. Para cada endereço são cadastrados os grupos de produtos que essa
posição recebe; o código de barras de identificação de endereço e a capacidade de
armazenagem.
 67

Os endereços consistem em estrutura porta-palete ou com as seguintes características:

Endereço na estrutura porta-palete: os módulos são divididos em endereços:
(i) Tintas e impermeabilizantes;
(ii) Louças sanitárias,
(iii) Esquadrias,
(iv) Revestimentos cerâmicos,
(v) Móveis para cozinha e banheiro
(vi) Cabos e fios.

Figura 10: Modelo de Estantes

Fonte: Pesquisa de dados da empresa (2009)

Os endereços destinados para revestimento cerâmicos são 100% variáveis. As

posições no nível térreo são utilizadas com referências em quantidades iguais ou menores a
um palete, na verdade funciona como uma área de “picking”. Referências que contenham
paletes começados podem também ocupar esses endereços destinados para “picking”. A
tonalidade dos revestimentos, são cadastradas no recebimento e cada endereço só pode ser
ocupado por quantidades de mesma tonalidade. Para que funcione essa dinâmica de
movimentação, é utilizado um relatório de “Reposição de picking”, que consiste em buscar
essas posições desocupadas, para então movimentar esse palete começado para um endereço
 68

picking.
Para os demais grupos de produtos (tintas; esquadrias e louças) as posições de níveis
mais baixos (zero e um) são com endereços fixos para receberem sempre os mesmos
produtos, logo, cada um desses endereços (picking) contêm em seu cadastro o código do
produto que pode receber e a capacidade em unidades. Nos casos dos produtos que são
recebidos além da capacidade do endereço picking , o excedente é destinado para um
endereço acima do nível 2 (pulmão), essas posições pulmão tem capacidade máxima de um
palete. A mesma dinâmica, já citada funcionará para reposição “pulmão – picking”.

4.10.5.2 Endereços blocados

São destinados para o grupo de revestimentos cerâmicos com capacidades iguais a 4 e

8 paletes. Os lotes com saldo superior a 4 paletes são destinados para esses endereços. Lotes
menores que 4 paletes são destinados para endereços na estrutura porta-palete. Os lotes das
posições blocadas quando alcançarem saldo menor ou igual à 4 paletes são direcionados para
endereços na estrutura porta-palete.
Após conferência de entrada dos produtos, o sistema busca os endereços disponíveis
para armazenagem, respeitando as características cadastrais do endereço. A busca pelos
endereços segue-se de forma lógica e ordenada para facilitar o trabalho dos operadores e
minimizar o uso dos equipamentos de movimentação e armazenagem.
 69

Figura 11: Arranjo do Armazém

Fonte: Pesquisa de dados da empresa (2009)

 70

Figura 12: Modelo do Depósito de acabamento (pisos, esquadrias, louças e tintas);

Fonte: Lucasa (2007) 9

4.10.5.3 Inventários do CD

As rotinas de inventário são feitas de forma constante (por amostragem e rotativa), a

lógica dos itens a serem contados será por seqüência dos endereços, para isso inicia-se no
sistema a localização no CD a ser inventariada. Definido espaço, todos os produtos de todos
os endereços do espaço devem sem inventariados de forma que o operador irá ler o código do
endereço e posteriormente ler os produtos contidos no endereço, assim sucessivamente até o
término da sessão de coleta. Ao finalizar a rotina de coleta, o sistema fornece todos os
endereços que apresentaram divergências entre saldo físico e contábil. Os itens divergentes

9www.ullian.com.br acesso em 10/2007

 71

devem ser revistos e contados os demais endereços onde possa estar locado o mesmo produto.
O saldo de estoque a ser inventariado, refere-se ao saldo físico do CD, ou seja mesmo
tendo pedidos de venda no CD, até o momento da apanha do produto de fato em uma das
rotinas de separação, o saldo de estoque continua constando para efeito de controle de
inventário. Na verdade, um pedido faturado registra baixa do estoque disponível para vendas,
mas o estoque do CD, informação exclusiva da logística, só registra baixa após retirada física
do produto do endereço mediante lista de expedição para doca de carregamento.

4.10.5.4 Relatórios Gerenciais

Para o cadastramento dos produtos são necessárias algumas informações cadastrais.

 Código de barras: do produto, embalagem múltipla, palete.
 Quantidade por embalagem: pacote; caixa; palete, etc.
 Peso unitário e peso múltiplo (multiplicação entre o peso unitário e a quantidade por
embalagens);
 Dimensões unitárias e de embalagem múltipla
 Alocação dos produtos nas novas divisões de grupos, subgrupos, fabricantes e
tipologia;
 Cadastro de produtos crossdocking; encomenda, CD e CD/filiais (crossdocking
parcial, como por exemplo tintas, algumas peças de louças e esquadrias);
 Cadastro do código do produto utilizado pela indústria em nosso cadastro do produto
correspondente.
Com estas informações no sistema é possível os relatórios:
 O relatório de controle de cargas distribuição, para geração de romaneio é utilizado
um cadastro de motoristas/veículos que será selecionado para cada uma das cargas de entrega
formadas. Os romaneios são gerados para diferentes rotas de entrega cadastradas e após a
finalização do processo de entrega, conforme já descrito no item anterior (em: pedido para
entrega), os motivos de retorno de pedido são registrados. Com esses dados de entrada na
rotina de romaneio é possível gerar informações de pedidos entregues por período, distribuir
esse total nas diferentes rotas e motoristas, registrar os retornos de entrega, número de
carregamentos gerados e informações referentes à eficiência da distribuição.
 72

 Relatório de produtividade de movimentação e inventário, toda movimentação de

recebimento, expedição, inventário, a conferência fica registrada no sistema, esses dados são
convertidos em informações referentes a produtividade do armazém em um determinado
período, como, número de pedidos atendidos, separados, conferidos, inventariados, percentual
de erros de inventário, etc.

4.10.6 Transferências e entregas externas

São realizadas duas vezes por semana transferências de produtos através de

caminhões, que pertencem a uma empresa do grupo administrada à parte, sendo que todos os
transportes são remetidos aos cuidados da transportadora a qual recebe de cada filial o valor
equivalente, transações feitas pelo departamento financeiro da matriz que esta localizada em
Várzea Grande/MT. Os caminhões são rastreados via satélite, com a Rastreabilidade aumenta
a segurança tanto dos caminhões quanto dos motoristas e também facilita a comunicação e
fornecimento de informações sobre as entregas.
As transferências são administradas por um encarregado no Centro de Distribuição
em Cuiabá/M, o qual emite todas as notas que foram pedidas pela filial devida, logo em
seguida prepara um romaneio para os conferentes separarem as mercadorias, as quais são
embaladas em caixa, paletes, e carregadas por empilhadeiras no caminhão. As notas emitidas
pelos vendedores na filial, no nome do cliente consumidor final, são transferidas
separadamente, e produtos embalados com o número da nota fiscal marcado na embalagem.
As notas emitidas para transferência do CD para a filial são emitidas pelo conferente
responsável de cada filial, as quais são impressas pelo encarregado de expedição, responsável
por transferência no CD, no dia de carregamento. As notas emitidas no nome do cliente para
serem entregues no endereço do cliente, em se tratando de entrega externa, são emitidas pelos
vendedores na filial, e impressas pelo encarregado de transportes no CD, o qual passa o
roteiro para os conferentes separar os produtos que, são reprapados em palets, caixas,
carregados com a empilhadeira.
 73

4.10.6.1 Expedição: Separação, Formação de Carga e Conferência de Saída

As rotinas de expedição têm início após emissão de pedidos feitos nas filiais ou
pedidos de transferências feitos para reposição de estoques das lojas e crossdocking
(Conforme descritos no item Entendendo o processo de da filial).

Figura 13: Fluxograma da circulação de produtos no CD

Fonte: Elaborado pelo autor (2009)

Esses pedidos são agrupados da seguinte forma:

 Pedidos de cliente retira no CD: Todos os pedidos faturados e selecionados para retira
no CD, ficam pendentes no sistema aquardando serem baixados e impressa a nota fiscal para
o carregamento, o cliente recebe um pedido como comprovante após finalizar pagamento no
caixa das lojas, ao chegar no CD, apresenta esse documento de retira. No sistema o número
do relatório é procurado e gerado um romaneio impresso contendo todos os produtos a ser
retirado. Além da descrição, código e a quantidade de produtos, tem-se informação do
endereço onde o produto será coletado. Com auxílio do coletor eletrônico, o colaborador entra
com o número do romaneio gerado e faz coleta lendo primeiro endereço e depois produtos.
 74

Após separação finalizada, colaborador retorna com produtos para doca de "cliente retira" e
libera emissão da nota fiscal referente ao Romaneio já separado. Já com a nota, os produtos
são conferidos visualmente para o cliente que é liberado mediante assinatura do canhoto.
 Pedidos de retira nas filiais: Os produtos destinados para retira nas filiais de origem,
são agrupados por filial, aguardando a formação de carga de transferência. Os pedidos de uma
mesma filial são reunidos formando um único romaneio gerado para separação. Após emissão
do romaneio o processo de separação é o mesmo descrito no item anterior. Os produtos são
levados para dentro da doca da filial em questão. Finalizando o processo de separação, fecha-
se o processo de separação e no momento de carregamento e montagem dos paletes nas docas,
libera-se a emissão das notas.
 Pedidos para entrega: Os pedidos destinados para entrega serão agrupados conforme
endereço e data programada para entrega. Ao fechar as cargas, são gerados romaneios para
separação. O processo de separação, se dá da mesma forma já descrita anteriormente. Os
produtos são acomodados nas respectivas docas de cada caminhão de entrega. No momento
do carregamento libera-se a emissão das notas para saída dos caminhões.
Após emissão dos romaneios, os pedidos do mesmo, se apresentam no sistema com o
“status” de pedido em separação. Após conferência e liberação das notas fiscais desses
pedidos do romanio, o “status” muda para pedidos em processo de entrega ou em trânsito.
Com retorno do caminhão e romaneio devidamente assinado pelos clientes atendidos,
um operador no CD deve registrar a finalização do atendimento, nesse momento todos os
pedidos passam para o “status” entregue. Caso um ou mais pedidos retorne para o CD sem
atendimento ou atendido parcialmente, o operador entra no romaneio do sistema e registra a
ocorrência no pedido que contínua no status em processo de entrega com a observação de
registro do motivo de retorno.
 Pedidos de abastecimento da filial (transferências): Qualquer pedido de abastecimento
feito no CD, gera a mesma rotina de separação já descrita. Após separação e produtos na
doca, são liberadas emissão das notas de transferência.
 Crossdocking: Os produtos do grupo crossdocking, ao chegarem no CD são 100%
distribuídos entre as filiais. Após entrada dos produtos no estoque do CD, gera-se o relatório
de distribuição entre as filais. Esse relatório registra os produtos e as quantidades que serão
transferidas para as filiais. Os produtos sugeridos são levados até as docas das filiais. No
momento do carregamento os produtos são conferidos e é liberada a emissão das notas de
transferência.
 75

 Formação de paletes de abastecimento: Na doca da filial, antes do carregamento, os

produtos são acomodados em paletes (embalados ou em Racks). Nessa rotina, todos os
produtos que irão compor o palete devem ser lidos pelo coletor antes de serem acomodados
nos paletes inseridos na rotina de formação de paletes. Ao final da formação, fecha-se a rotina
de formação de palete e emite-se uma etiqueta que identifica a embalagem e os produtos que
estão nela. A partir dos produtos do palete, gera-se um pedido no sistema para emissão da
nota fiscal de transferência no momento da expedição.

4.10.7 Entendendo o processo de faturamento da filial

O vendedor faz o pedido com todos os produtos que o cliente vai comprar, e se
necessário, separa em dois ou mais pedidos, conforme a necessidade dos procedimentos
corretos para entrega. Cada produto com a referida marcação
Cada produto deve ser assinalado pelo vendedor como será sua entrega:
 LJ (Loja) São os produtos separados pelo vendedor e conferidos pelo leitor (lazer) no
caixa, estes são embalados e, retirados pelo cliente ou, entregues pela loja dependendo da
quantidade ou possibilidade do cliente retira-los ou não; a empresa prefere que o cliente leve
seus produtos LJ, força a retira no momento da compra.
 DL (Depósito Loja) São os produtos que serão retirados pelo cliente na loja, porém no
depósito logístico, estes são separados pelos conferentes no depósito da Loja perante a
apresentação da nota fiscal do cliente, então é tirado um relatório de entrega, separa os
produtos e o cliente assina o relatório.
 EL (Entrega Loja) São os produtos que serão entregues pelos caminhões da filial.
 TF (Transferência) São os produtos que não tem estoque na filial, que precisam ser
tranferidos do CD para a filial, podem ser faturados no mesmo pedido com demais produtos
LJ ou DL, etc.
 CD (Centro de Distribuição) São os produtos faturados para serem entregues para o
cliente externo, antes de chegar em Sinop na rota dos quais não é sobrado frete, ou em outra
cidade fora, frete combinado com o cliente.
 RC (Retira Centro de distribuição) São os produtos faturados nas filiais para serem
retirados pelos clientes no CD,
 76

 01 (Loja 01, Filial Carmindo de Campos Cuiabá/MT) São os produtos faturados para
serem transferidos da filial 01.
 02 (Loja 02, Matriz Várzea Grande/MT) São os produtos faturados para serem
transferidos da matriz (02).
 10 (Filial 10, Home Center Miguel Sutil - Cuiabá/MT) São os produtos faturados para
serem transferidos da filial 10.
 12 (Filial 12, Loja Tijucal - Cuiabá/MT) São os produtos faturados para serem
transferidos da filial 12 para Sinop (04)
 13 (Filial 13, Loja CPA - Cuiabá/MT) São os produtos faturados para serem
transferidos da filial 13 para Sinop (04)
 PE (Pedido de Encomenda) São os produtos sob encomenda que são faturados para o
cliente, assim como os demais acima citados, o cliente recebe um comprovante com o número
do pedido, o pedido fica pendente no sistema e somente após chegar de indústria, é emitido a
nota fiscal. A nota fiscal só passa a existir quando o produto chega, valores contábeis e
comissão de vendas são gerada após a emissão da nota fiscal, após chegar de indústria.
Todos os dias o departamento de compras emite um relatório de pedidos de
encomenda, e todos os pedidos faturados no dia anterior são impressos, e o compras
providencia a compra. Alguns produtos precisam ser faturados em cargas fechadas, outros são
transportados por transportadora terceirizada, portanto pode ser pedido em seguida, outros é
necessário aguardar produção de indústria, etc. O pedido PE, chega no CD, passa por todo o
processo descrito inicialmente, e ficam no crossdocking até o carregamento para a filial, este
processo demora até 5 dias para então ser liberado para transferir para a filial de destino, até
chegar a filial é mais 1 dia, e mais 4 dias se a filial é do interior, o que é o caso da filial de
Sinop.
Somente os produtos DL E LJ, geram nota fiscal imediata, os demais geram um
pedido, é entregue o comprovante, quando há itens (LJ) e (DL) na mesma nota, o cliente tem
que assinar o canhoto da nota fiscal no caixa e se dirigir até o depósito para retirar o restante
dos produtos. Abaixo se tem uma ilustração de um pedido de compra a ser faturado na filial,
que gera as notas fiscais diversas, descritas abaixo das figuras ilustrativas.
 77

Figura 14: Pedido com os itens a serem faturados.

Fonte: Pesquisa de dados da empresa (2009)

Veja que são 6 (seis) itens, mas serão geradas 3 (notas):

1) As 3 (três) lâmpadas esta assinalada (na primeira coluna: Loc.) como LJ, produto
exposto em gôndola, o mesmo será retirado pelo cliente no ato da compra, após conferido no
caixa no momento do faturamento pelo leitor automático, por ser produto de gôndola.
2) Sendo que 1 (um) cimento está assinalado como DL, o cliente também irá retirar no
ato da compra porém, como é item de depósito será retirado pelo cliente no depósito da loja,
logo após o faturamento, o cliente apresenta a nota fiscal, o conferente emite um relatório
interno de conferência e entrega o produto após assinatura do cliente no relatório.
3) São 20 (vinte) sacos de cimento, estão assinalados EL serão entregues pelo caminhão
da loja posteriormente a venda.
4) São 49,60m/3 de piso P.Ferreira, está assinalado como TF, produto que será
transferido do CD para a filial, para então ser entregue ao cliente ou, retirado pelo mesmo.
5) Assim como no item 2(dois) as lâmpadas foram retiradas junto com o cimento, a
argamassa será entregue juntamente com os 20 (vinte) cimento,
6) Idem aos itens 2 (dois) e 5 (cinco), o rejunte também está EL, a nota fiscal de EL, será
 78

emitida com 3 (três) itens: 20 Cimento, 12 Arg.Votomassa e 3 Rej.Quartz.

Portanto, será gerada uma nota com as 3 (três) lâmpadas e 1 (um) cimento; outra nota
com 20 cimento, 12 argamassas e 3 rejuntes e; outra nota com o piso P.Ferreira.
Da mesma forma, são tirados os pedido de transferência de outra filial, conforme
figura abaixo:

Figura 15: Pedido com os itens a serem transferidos de outra filial, entrega externa e
pedido de encomenda.

Fonte: Pesquisa de dados da empresa (2009)

Neste pedido, o cliente vai retirar a bacia Incepa Thema no CD em Cuiaba/MT;

Os 20 (vinte) cimento serão entregues pelo CD, na obra do cliente;
O assento sanitário e a valv. Lav. Docol o cliente vai retirar na loja (filial Sinop) no
ato da compra;
A cuba Produza Granada, será transferida para Sinop da filial 01 (Carmindo de
Campos, Cuiabá/MT) e;
A cuba Produza Sevilha, será feito pedido de encomenda da indústria, o cliente
receberão produto com até 30 dias.
 79

Portanto, no caso deste pedido, serão geradas 5 (cinco) notas fiscais.

Figura 16: Condições de pagamento

Fonte: Pesquisa de dados da empresa (2009)

No pedido, o vendedor fará uma única condição de pagamento negociada com o

cliente, seja boleto, cheque, cartão de crédito Todimo Visa, demais cartões de crédito,
financiamento, porém como são geradas várias notas fiscais, no sistema financeiro da empresa
esses valores são fragmentados de acordo com a condição de pagamento, quando se trata de
boletos, é gerado um boleto para cada nota com seu número correspondente, evidentemente.
 80

Figura 17: Endereço de Entrega e Anotações Complementares no pedido

Fonte: Pesquisa de dados da empresa (2009)

Um detalhe muito importante que o vendedor deve se atentar é o endereço correto de

entrega, muitas vezes e, na maioria delas o local de entrega é o mesmo do cadastro do cliente
ou, o cliente que entrega uma parte em um endereço e outra parte em outro endereço, caso
seja necessário, deve-se emitir pedidos separados, no caso de entregas EL por exemplo: Se
este cliente exemplificado na ilustração, quisesse a entrega de 5 (cinco) cimento em um
endereço diferente da ilustração, dos 15 (quinze) sacos restantes.
 81

Figura 18: Produto sem estoque

Fonte: Pesquisa de dados empresa (2009)

O sistema avisa quando algum item não consta no estoque, veja que o produto Piso
P.Ferreira não possui estoque nesta quantidade do pedido, nem na filial e nem no CD, veja
que indica somente 12.96 (na coluna abaixo da mensagem) Qntd. Loja e 9.72 Qntd CD na
figura acima.
No segundo pedido ilustrado observa-se que, tem um PE (pedido de encomenda), a
cuba produza Sevilha, neste caso veja que ao gravar o orçamento o sistema avisa que este
produto não tem em estoque e que será necessário marcar prazo de entrega, o qual é marcado
pela gerência ao liberar o pedido com sua senha, para o faturamento, veja figura abaixo:
 82

Figura 19: Previsão de entrega do pedido de encomenda (PE).

Fonte: pesquisa de dados da empresa (2009)

 83

Figura 20: Status do pedido sem liberação “Orç”

Fonte: Pesquisa de dados da empresa (2009)

Quando não tem o produto no estoque, tanto do CD quanto da filial, o sistema avisa e
a nota não pode ser tirada em nenhuma das demais modalidades, somente na modalidade PE.
Nestes casos citados acima o estatus do pedido fica “Orç” figura acima,quando tem o produto
e pode faturar a nota o status fica LIB, conforme figura abaixo:
 84

Figura 21: Status do Pedido liberado “Lib”

Fonte: Pesquisa de dados da empresa (2009)

Assim como descreve-se anteriormente, no pedido o vendedor fará uma única

condição de pagamento negociada com o cliente, seja boleto, cheque, cartão de crédito
Todimo Visa, demais cartões de crédito, financiamento, porém como são geradas várias notas
fiscais, no sistema financeiro da empresa esses valores são fragmentados de acordo com a
condição de pagamento, quando se trata de boletos, são gerados um boleto para cada nota
com seu número correspondente, evidentemente.

Figura 22: Fragmentação de boletos 30 dias

 85

Fonte: Elaborado pelo autor (2009)

Um único pedido, gera 3 notas fiscais e três boletos correspondentes, para os itens a
serem entregues separadamente como o cliente precisa:
 Alguns produtos os cliente leva na hora, é impressa a nota com os referidos itens: DL
e LJ.
 Outros produtos serão entregues mais tarde, ou no dia seguinte, a nota fiscal destes
então, será emitida somente quando for feito o carregamento conforme descrito no item:
(Entrega)
 Outros produtos ainda serão transferidos do CD para a filial, produtos que não tem no
estoque da filial, semelhantemente ao item anterior, será emitida a nota fiscal somente quando
for carregado o produto no CD, conforme descrito no item (transferência) e posteriormente
serão entregues ou retirados pelo cliente. Veja ilustração abaixo:
Se este pedido fosse para pagamento em 30/60/90 (trinta, sessenta, noventa) dias,
pode-se ilustrar dessa maneira:

Figura 23: Fragmentação de Boletos em 30/60/90 dias.

RS 12,98 p/ 30 d RS 161,38 p/ 30 RS 323,83 p/ 30

d d
RS 12,98 p/ 60 d RS 161,38 p/ 60 RS 323,83 p/ 60
d d
RS 12,98 p/ 90 d RS 161,38 p/ 90 RS 323,83 p/ 90
d d

Fonte: Elaborado pelo autor (2009)

 86

4.10.8 Descrição da descarga e conferência na filial

No almoxarifado da filial em Sinop, o caminhão com transferência é descarregado e

todos os produtos são conferidos, pelo conferente responsável por cada grupo de produtos,
somente depois é dada entrada do estoque no sistema com a nota fiscal, em se tratando de
produtos faturados de transferência (TF), a nota fiscal vem no nome do cliente e o produto
embalado separadamente, os quais são conferidos e, liberados para entrega, tanto para retira
na loja, ou programado para entrega no endereço do cliente. Em se tratando de produtos
transferidos para estoque, a nota fiscal vem no nome da filial, somente depois de conferido é
dado entrada no sistema para o estoque e liberado para venda.

4.10.9 A entrega dos produtos na filial

Após a impressão das notas fiscais pendentes no sistema (produtos EL), o encarregado
de logística na filial, emite um romaneio de separação, depois de separados os produtos (EL):
 Dobramento de Ferragens;
 Pesagem de arames e produtos vendidos por quilo;
 Separação de telhas, caixas d’água, Louças e demais do mesmo grupo;
 Medição de tubos, fios e cabos, mangueiras, lonas, e demais vendidos por metros
lineares;
São carregados os produtos que já estavam separados, por serem produtos de gôndola
e vendido como LJ, conforme descrito no item (4.10.4),

4.10.10 A devolução ou troca de produtos

Para realizar a troca de qualquer produto, é necessário fazer a devolução do produto e

emitir nova nota do produto que será levado no lugar. Para a devolução de um produto é
necessário a apresentação da nota fiscal, segunda via ou cópia, em caso de devolução total é
 87

necessário a apresentação da nota primeira via, pois a mesma será cancelada. Após a
devolução do produto é gerado o crédito para o cliente, no cadastro do mesmo, então outra
nota já pode ser faturada e compensada no crédito ou, em casos específicos o dinheiro pode
ser devolvido.

4.10.11 Cálculo de Avaria do principal produto da Construção civil: Cimento

O cimento é o principal produto comercializado e utilizado na construção civil,

representando um percentual considerável no faturamento da empresa pesquisada, movimenta
o restante dos materiais.
Usando a fórmula de nível de serviço logístico de Martins (2004) pode-se medir o
nível de serviço logístico do cimento:

Total vendas – (avaria + atrasos)

Total vendas

Em condições normais, se a empresa não adotasse estrategia importante seria este o

calculo:
20800 – 479 20321
20800 20800

R: 0,9769 % de atendimento.

Porém, o cimento que rasga no transporte é ensacado e vendido em quantidade maior

ex: um saco de cimento pesa 50 (cinqüenta) quilos, o cimento ensacado é vendido com 60
(sessenta) quilos, muitos clientes até pedem o cimento ensacado, que tem a mesma qualidade
do cimento em saco fechado.
Neste caso, são 479 (quatrocentos setenta e nove) sacos de cimento que seriam
avariados agora são ensacados e estes são transformados em 399 (trezentos e noventa e nove)
então calcula-se:

479x50kg = 26950 kg 26950/60kg = 399 Sacos de cimento

 88

Portanto: 479 – 399 = 80 sc

20800 – 80 20720
20800 20800

R: 0,9961 % de cimento

Portanto, em 20800 (vinte mil e oitocentos) sacos vendidos por mês aproximadamente,
apenas 80 (oitenta) sacos são avariados. Dependendo do mês, a quantidade de cimento
vendida pode aumentar.
Na descarga de cada caminhão na filial, quando é transportado o cimento em cima de
paletes, acontecem 10 (dês) sacos rasgados aproximadamente. Quando o cimento é
transportado diretamente no assoalho do caminhão, são rasgados 40 (quarenta) sacos
aproximadamente. Na entrega da filial para o consumidor final, ocorre 2 (dois) sacos por dia
em média.
5 CONCLUSÃO

Inicialmente, buscou-se o entendimento dos conceitos e termos abrangentes,

concernentes ao estudo, através da teoria pesquisada sobre todos os
elementos logísticos que poderiam influenciar o modelo de gestão e realizada a distribuição
pela empresa.
Na determinação do tipo de pesquisa definiu-se que, a pesquisa-ação seria a mais
apropriada para o desenvolvimento do estudo, onde a utilização das técnicas de observação
participante foi predominante com destaque especial à gerência da filial de Sinop/MT, que
contribui significativamente com as informações relevantes para a obtenção dos índices que
pretendia buscar.
Para que as técnicas que subsidem a realização de um planejamento e controle de
estoques otimizados funcionem, faz-se necessário à preparação com capacitação do recurso
humano que irá trabalhar na gestão de estoques minimizados, é de fundamental importância
que todos os envolvidos no setor empresarial desta ou de outra empresa tenham conhecimento
do trabalho realizado, adquirindo uma visão holística dos processos em geral e, a empresa
investe em treinamento constante de seus colaboradores, isto é um diferencial, uma das razões
pelas quais a empresa chegou onde está, no ranking comercial. A gestão logística da empresa
leva a mesma a maior produtividade e lucro, adotando uma estrutura funcional muito
produtiva, baseada em tendências modernas, utilizando tecnologia de ponta. A empresa
utiliza-se de ferramentas de Business Intelligence adequadas a atualizadas sempre,
sustentando um departamento de tecnologia da informação (TI) na matriz que, atende as
solicitações feitas em ocasião das mudanças adotadas pela gestão.
Foi identificado que a empresa utiliza-se do método Just in time (JIT), para material
de baixo giro e alto valor agregado, fazendo a reposição contra pedido, desta forma reduz o
capital de giro investido trazendo maiores benefícios para a empresa.
O inventário das mercadorias é realizado no mínimo uma vez por ano, de preferência
no final. Mas a empresa já tomou a decisão de realizá-lo semestralmente, visto que está
adotando práticas ainda melhores de contagem física. A verificação de inventários traz
informações dos materiais mais vendidos, bem como a preferência das marcas mais aceitas e
demais informações, o qual tem sido realizado desta forma pela empresa.
As trocas ou devoluções de produtos são realizadas diariamente mediante a
apresentação da nota fiscal do produto, com muita facilidade e rapidez, considerando vezes
 90

que o cliente não tem mais a nota fiscal, ou exige uma prática que não está em seu direito, a
empresa sempre abre mão de alguma regra para que o atendimento seja o melhor possível.
Observa-se que, acontecem poucos casos de avaria de produtos em média, tanto no
transporte quanto no armazenamento. Pois o cimento que rasga no transporte, é ensacado
novamente, evitando perdas maiores. Na descarga de cada caminhão na filial, quando é
transportado o cimento em cima de paletes, acontecem 10 (dês) sacos rasgados
aproximadamente. Quando o cimento é transportado diretamente no assoalho do caminhão,
são rasgados 40 (quarenta) sacos aproximadamente. Na entrega da filial para o consumidor
final, ocorre 2 (dois) sacos por dia em média. Então, verifica-se que é muito importante fazer
o possível para que sejam transportado cimento apenas em paletes, considerando que não
depende apenas da empresa essa prática, mas também da indústria que, nem sempre tem a
quantidade demandada disponível e, é mais lucrativo transportar sem os paletes do que ficar
sem o cimento e perder vendas.
Quando acontece de, o departamento de compras fazer alguma mudança no pedido pós
compra e não o repassar para o CD o pedido alterado, ou se a indústria errar em algum item
no lançamento, o caminhão não pode descarregar os demais produtos que estão no mesmo
caminhão enquanto não houver a devida correção, isto demanda tempo. Se o caminhão de
indústria está pronto para ser descarregado e não tiver uma doca (crossdocking) desocupada
para os produtos, este não pode descarregar enquanto não desocupá-la.
Os revestimentos cerâmicos dão diferença de tom de lote para lote, porque cada forno
que a indústria queima varia o acabamento dos mesmos, as tonalidades não são diferenciadas
no produto por códigos diferentes, porém é necessário entregar para o cliente sempre a
quantidade que ele comprou, toda na mesma tonalidade, pois se não dá diferença no tom do
piso. Mas no sistema o cadastro do produto com tonalidades diferentes (em se tratando do o
mesmo produto) é o mesmo código, portanto para o departamento de compras, quando é
emitido o relatório de estoque para efetuar nova compra, o produto às vezes ainda está
constando em estoque uma quantidade razoável, dentro do nível do mesmo, porém, na
realidade não tem a mesma tonalidade, às vezes são três ou quatro tonalidades diferentes, o
que pode dificultar a venda, pois os vendedores precisam confirmar o estoque destes
produtos, e de outros similares, quando se trata de quantidade pequena constando no estoque,
para que não haja venda sem ter o produto adequado, na quantidade necessária, pois o produto
pode estar danificado, talvez vencido, etc.
É necessário que estude uma forma de diminuir o tempo gasto pelos vendedores na
confirmação destes produtos, uma forma poderia ser: lançar os produtos de lotes diferentes
 91

em códigos diferentes; também diminuir o tempo gasto pelos falta de espaço (docas vazias)
no CD, para o descarregamento de produtos de indústrias, pode-se destinar mais espaço para
docas que são mais usadas, realizando um remanejamento de produtos mais constante ou,
contratando mais conferentes para agilizar o processo de conferencia assim, o produto fica
menos tempo no crossdocking, logo, diminuirá também o prazo de entrega do produto,
aumentando a rotatividade do mesmo.
Há restrições de circulação no transporte de carga, existem restrições mais rigorosas
de acordo com o perfil dos veículos, pois os veículos de carga são sujeitos a restrições
diferentes e mais intensas do que aos veículos de passeio, restrições estas que, dependem não
somente de seu porte, mas também da cidade, onde está e, como os caminhões da empresa
fazem entregas externas, passam por várias cidades diferentes ao longo da BR 163, e
eventualmente em outras vias, quando necessário. Estes estão sujeitos a ficarem parados no
caminho esperando o horário para circular, portanto a administração de transportes considera
tudo isto e, existem momentos que tem carga pronta, mas não é viável carregar o caminhão,
pois, o mesmo terá maior custo ficando no caminho em determinada cidade. Em tempos
esporádicos estão sujeitos a bloqueio das estradas por vários motivos.
Acontece falta de produtos nas indústrias a exemplo do Aço no ano de 2008, por falta
de matéria prima nas siderúrgicas, semelhantemente o cimento que devido a vários fatores se
tornou o gargalo das vendas em determinadas épocas do ano, pois mesmo com caminhões
disponíveis na fila de espera, não conseguem carregar por ser a demanda maior que a oferta.
Aconteceram dias de haver até 9 (nove) caminhões da Todimo, aguardando para serem
carregados durante 3 e 4 (três e quatro) dias. Quando isto acontece a empresa busca
alternativas não desejada, e não tão lucrativa porém a melhor alternativa que, é buscar o
produto em outra fábrica muitas vezes no Paraná (PR) outras vezes no Nordeste.
A grande dificuldade encontrada tem sido manter o nível adequado de cada produto,
visto que alguns itens demandam controle diferenciado e assim como a falta de produtos gera
prejuízos, o estoque do mesmo também gera custos. Conclui-se que acontece falta de estoque
por:
 Prazo de reposição não realizado conforme o esperado.
 Promoções: demanda acima da estimativa de vendas esperada.
 Estoques com lançamento errado, Ex: Consta no sistema de informação que tem no
estoque, porém não tem no estoque físico, ou o produto está danificado e não foi dado
baixa.
 92

 Falta de acompanhamento dos relatórios automáticos, por parte do CD.

Conclui-se que a empresa possui um rigoroso sistema de controle estoques, o que diminui
custos, e utiliza-se o mínimo de capital de giro, em época de escassez de recursos. O bom
acondicionamento do estoque também é importante, pois garante a qualidade das mercadorias
comercializadas, também valorizam a estocagem dos produtos que agregam maior valor
econômico.
O objetivo geral do trabalho foi alcançado ate mesmo com superação da minha
expectativa, pois a análise da empresa através de acompanhamento, verificação e práticas
diversificadas diárias, rendeu um diagnóstico que, até então não era claramente perceptível.
Os objetivos específicos, foram de grande valia para o norteamento e desenvolvimento
do trabalho e, foram alcançados, pois foi pesquisado como é realizada a distribuição de
produtos bem como o direcionamento do fluxo de informações entre os departamentos:
logística e vendas.
As empresas fornecedoras de produtos mantêm uma parceria com a Todimo a fim de
informar qualquer novidade da marca e até mesmo oferecer treinamentos para funcionários;
os respectivos representantes de cada marca precisam visitar cada unidade uma vez a cada
dois meses, para dar suporte necessário e, suas respectivas promotoras de venda, precisam dar
suporte mensalmente nas filiais do interior, e na grande Cuiabá e Várzea Grande/MT,
diariamente, cumprindo uma escala de estadia nas filiais.
 BIBLIOGRAFIA

ALVARENGA, et al. Logística aplicada: suprimento e distribuição física. 3. ed. São

Paulo: Edgard Blucher, 2000.

ARNOLD, J. R. Tony. Administração de materiais. 1 ed. São Paulo: Atlas, 1999.

AUMOND, Carlos Walter. Gestão de serviços e Relacionamentos: os 09 passos para

desenvolver excelência em serviços. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

AURÉLIO, Buarque de Olanda. Novo Dicionário da língua portuguesa, nova fronteira,

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