El Desafío Del Liderazgo - Reflexiones Cristianas

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Contenido
CRÉDITOS EDITORIALES
PREFACIO
EL LIDERAZGO ES ASUNTO DE TODOS
LAS CINCO PRÁCTICAS DEL LIDERAZGO EJEMPLAR
PARTE 1
REFLEXIONES SOBRE“MODELE EL CAMINO”

PARTE 2
REFLEXIONES SOBRE “INSPIRE UNA VISIÓN COMPARTIDA”

PARTE 3
REFLEXIONES SOBRE “DESAFÍE LOS PROCEDIMIENTOS”

PARTE 4
REFLEXIONES SOBRE “PERMITA ACTUAR A LOS OTROS”

PARTE 5
REFLEXIONES SOBRE “ALIENTE EL CORAZÓN”

EL LIDERAZGO ES UNA RELACIÓN
LECTURAS SELECCIONADAS SOBRE EL LIDERAZGO
AGRADECIMIENTOS
ACERCA DE LOS AUTORES

CRÉDITOS EDITORIALES
Kouzes, James M.
El desafío del liderazgo: reflexiones cristianas / James M. Kouzes y Barry Z. Posner.
E-Book.
ISBN 978-987-27625-6-8
1. Reflexiones. I. Alejandra Cabrera, adapt.
CDD 158.1
Todos los derechos reservados.

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Publicado por Editorial Peniel.

Las citas bíblicas fueron tomadas de la Santa Biblia, Nueva Versión Internacional, a menos que se indique lo contrario. ©
Sociedad Bíblica Internacional.
Conversión digital: Mauricio Diaz

PREFACIO
C uando El desafío del liderazgo salió por primera vez a la escena de las publicaciones de negocios hace más de
dos décadas, su mensaje sobresalió como un faro en un horizonte rocoso. Muchos otros libros de negocios en
el mercado pregonaban un mensaje de “liderar por medio de la intimidación” o “cómo abrirse camino” y le ofrecían
a los lectores estrategias de éxito, pero dejaban afuera el ingrediente más importante del liderazgo realmente
inspirador: un corazón de servicio.
Jesús ha sido llamado el mejor líder de todos los tiempos, pero su estrategia de liderazgo —si pudiéramos llamarla
así— puso la sabiduría convencional de cabeza. No damos para recibir. Damos porque es lo correcto. ¿Quiere ser el
mejor? Entonces conviértase en el servidor de otros. Concéntrese en las cosas que importan y las cosas pequeñas se
acomodarán solas. No solo les diga a los demás qué hacer. Muéstreles. Acate la Regla de oro, especialmente con
aquellos a quienes lidera. Y comunique valores, no por medio de enseñanzas mecánicas, sino por medio de historias.
Piénselo. Las historias que Jesús enseñó —las parábolas que enseñaban verdades tan profundas— perduraron por
los últimos dos mil años no porque enumeraban diez puntos de acción u ocho consejos para liderar bien, sino porque
las verdades que él ofrecía con estas narraciones simples resuenan con nosotros —seres humanos reales— ya
seamos líderes o aprendices.
Del mismo modo, El desafío del liderazgo: reflexiones cristianas se basa en las historias para comunicar los
valores centrales de su mensaje. Aunque originalmente apuntó al mercado del liderazgo en general, el mensaje de El
desafío del liderazgo, de James M. Kouzes y Barry Z. Posner, podría haber sido tomado de las páginas de Las
Escrituras:
1. Modele el camino
2. Inspire una visión compartida
3. Desafíe los procedimientos
4. Permita actuar a los otros
5. Aliente el corazón
Cada una de estas cinco prácticas tiene un paralelo con la vida de Jesús.
¡Imagine qué pasaría en nuestras corporaciones, escuelas, iglesias, asociaciones deportivas y empresas privadas si
los líderes cristianos encarnaran estas prácticas también! Cuando lo veamos a través de la lente de un corazón de
servicio, el liderazgo se convertirá no solo en un empleo sino en un llamamiento. Las vidas cambiarán para mejor.
Se moldearán los líderes de la siguiente generación. En el camino, el sentimiento de destino que Dios plantó en el
alma de cada persona se completa.
En mis compromisos como orador, les recuerdo a los líderes que jamás se sabe el verdadero potencial de
liderazgo o de talento de una persona hasta que lidera a personas que son difíciles de liderar. Si usted está leyendo
estas páginas, probablemente ya sabía eso instintivamente. Sabía que el don del liderazgo no puede ser fabricado.
No puede ser conjurado. Es un don innato que se expresa liderando la carga, trayendo cambio, impactando vidas.
Se ha dicho que hay dos clases de personas en la vida: los que hacen que las cosas sucedan y los que se preguntan
qué sucedió. Los líderes tienen la habilidad de lograr que las cosas sucedan. La gente que no sabe cómo hacer que
las cosas sucedan en sus vidas no sabrá cómo hacer que las cosas sucedan en las vidas de los demás.
El dominio de un líder es el futuro y lo que hacemos con ese futuro es lo que marca la diferencia entre dejar un
antecedente y dejar un legado. De eso se trata El desafío del liderazgo: reflexiones cristianas —de elevar el estándar
del don innato del liderazgo para poder incorporar Las cinco prácticas del liderazgo ejemplar en la vida cotidiana.
En las siguientes páginas, encontrará diversas personas de fe que enfrentaron desafíos de liderazgo un poco
abrumadores. El denominador común entre ellos es cómo pusieron en práctica “Las cinco prácticas” llevando su fe
al “trabajo”.
Como líderes, nuestra influencia personal puede usarse para obtener resultados emocionantes y satisfactorios o
puede usarse incorrectamente para obtener resultados decepcionantes. Puede estar anclada en una fuente mayor que
nosotros —la sabiduría de Dios— o puede estar obstaculizada por una motivación de interés propio. La decisión es
nuestra.
Finalmente, El desafío del liderazgo: reflexiones cristianas es un libro para todo aquel que aspire a ser el mejor
líder posible invirtiendo su vida en los demás. Cuando los hombres y las mujeres se elevan a ese “modelo de Jesús”
de liderazgo, suceden cosas asombrosas.
—John C. Maxwell
Fundador, The INJOY Group – Duluth, Georgia

Este libro
está dedicado a
nuestros padres,
que fueron los primeros
en enseñarnos
sobre el amor y
la comprensión.

EL LIDERAZGO ES ASUNTO DE 1
TODOS
James M. Kouzes y Barry Z. Posner
C uando comenzamos nuestra investigación sobre el liderazgo hace veinte años, nos preocupó la suposición
predominante de que el liderazgo estaba asociado con las acciones de las personas al mando. Nos preocupaba
la creencia de que el liderazgo era algo que solo unos pocos podían aprender y que el resto de nosotros estábamos
condenados a la incompetencia de los líderes. Nos preocupaba el foco en los ejecutivos superestrellas como modelos
del comportamiento de un líder.
No es que creyéramos que las personas al mando no fueran líderes ejemplares. Sino que había muy pocos. La
obsesión con el pináculo de poder y con la fama dejaba afuera a muchas personas. Sin duda, había más líderes
ejemplares que los pocos cientos en la cumbre del éxito corporativo. Queríamos saber qué hacía la gente de toda
condición y en todos los niveles de la organización para lograr cosas extraordinarias. Creíamos que sus acciones
eran dignas de atención.
Comenzamos estudiando el liderazgo de una persona a la vez. Le pedimos a la gente que nos hablara sobre una
época en su vida cuando había estado en su apogeo como líder. Les preguntamos a personas como usted y como las
de su vecindario. Les preguntamos a hombres y a mujeres de todas las edades, razas y religiones. Les preguntamos a
personas de todas las industrias, funciones, disciplinas y niveles. Les preguntamos a personas de regiones
geográficas diferentes y de todo el planeta. ¿Y saben qué? Todos tenían una historia para contar y eso aún es cierto
hoy.
Hemos encontrado liderazgo ejemplar en iglesias y organizaciones religiosas, en compañías comerciales y sin
fines de lucro, en organizaciones fabricantes y de servicios, en agencias gubernamentales, en escuelas, en las fuerzas
armadas, en el sector de la salud, en el entretenimiento y en los servicios comunitarios. Los líderes viven en todas las
ciudades y en todos los países, en todas las posiciones y en todos los lugares. Son empleados y voluntarios, jóvenes
y ancianos, ricos y pobres, hombres y mujeres. El liderazgo no conoce límites raciales o religiosos ni fronteras
étnicas o culturales. Encontramos liderazgo ejemplar donde fuera que miramos. De nuestra observación de estos
casos, así como por medio del análisis de la información empírica de decenas de miles de Inventarios de Prácticas
de Liderazgo1, descubrimos que, sin importar el nivel, el lugar, la disciplina, el estilo, la raza, la edad, el género, la
religión o la personalidad, los líderes exhiben comportamientos similares cuando guían a otros en sus viajes
pioneros. Aunque cada caso ha sido único en su expresión, pudimos detectar un patrón similar en las acciones de los
líderes —un patrón que llamamos “Las cinco prácticas del liderazgo ejemplar”2—. Descubrimos que, en su mejor
desempeño, los líderes:
1. Modelan el camino
2. Inspiran una visión compartida
3. Desafían el proceso
4. Permiten actuar a los otros
5. Alientan el corazón
“Las cinco prácticas” no son propiedad privada de las personas que estudiamos el dominio personal de unas pocas
estrellas elegidas. Nuestra investigación desafía el mito de que el liderazgo es algo inherente al ADN o de que se
encuentra solo en los niveles más altos de la organización, ya sea en el despacho del ejecutivo o en el púlpito. La
teoría de que hay solo unos pocos hombres y mujeres que pueden guiarnos a la grandeza está simplemente
equivocada. El liderazgo es un proceso que la gente común usa cuando pone de manifiesto lo mejor de ella y de los
demás. El liderazgo es asunto de todos. Este libro trata de cómo los líderes cristianos aplican “Las cinco prácticas”
en el trabajo de movilizar a otros a obtener resultados extraordinarios.
REFLEXIONES CRISTIANAS
El origen de El desafío del liderazgo: reflexiones cristianas fue un pedido de John Maxwell para usar “Las cinco
prácticas” como encuadre organizativo de la Catalyst Leadership Conference (Conferencia de Liderazgo
Catalizador), patrocinada por INJOY. John creyó que “Las cinco prácticas” daban un modelo útil para presentar el
mensaje del liderazgo a un grupo de líderes cristianos jóvenes y energéticos. John también invitó a uno de nosotros a
exponer en la conferencia. Jim Kouzes compartió nuestro encuadre, y su presentación tuvo una recepción
espontánea, entusiasta y alegre. Los participantes de ese evento pudieron ver en seguida que “Las cinco prácticas”
eran tan aplicables a sus tareas de liderazgo como a las personas que habíamos estudiado en otros entornos.
Después de Jim, había seis líderes cristianos como oradores —Ken Blanchard, Bill Bright, John Maxwell, Kevin
Meyers, Nancy Ortberg y Andy Stanley— que representan un liderazgo legendario en congregaciones,
organizaciones religiosas y corporaciones seculares. Cada uno compartió historias personales y ofreció lecciones
pragmáticas de una de las prácticas. Fue claro que John tenía razón; este era un encuadre de liderazgo que llegaba
fuerte y claro a los asistentes.
Incentivados por las respuestas entusiastas de la conferencia y con el aliento de John, nos ofrecimos a compilar un
libro que hiciera que el encuadre del liderazgo de “Las cinco prácticas” les hablara más directamente a los líderes
cristianos y que uniera la fe y el liderazgo. Nuestros editores en Jossey-Bass estuvieron de acuerdo y así nació este
libro.
Para vincular el mensaje principal de El desafío del liderazgo con los entornos cristianos, queríamos entrevistar a
personas de diferentes denominaciones que estuvieran involucradas en organizaciones religiosas y seculares. Con la
ayuda de nuestra editorial, INJOY, y de nuestra propia red de colegas, pudimos identificar muchos líderes
ejemplares que habían traído a la vida enseñanzas cristianas y cuyas historias ilustraban “Las cinco prácticas”.
Entrevistamos a estos ejemplares usando las mismas preguntas que les habíamos hecho a otros líderes, para saber
más sobre sus mejores experiencias personales de liderazgo. Compartimos sus historias inspiradoras en el capítulo
dos y repasamos cómo estos líderes movilizan a otros para lograr que se hagan cosas extraordinarias.
También les pedimos a cinco líderes cristianos reconocidos que reflexionaran acerca de “Las cinco prácticas”.
Les preguntamos: “¿Cómo influyen estas prácticas en sus experiencias?; ¿qué lecciones sacan de estas prácticas que
sean especialmente aplicables al liderazgo cristiano?; ¿cómo su fe inspira su liderazgo?; ¿cómo pueden estas
prácticas ayudar a otros a convertirse en mejores líderes y en mejores cristianos?; basado sobre sus investigaciones y
experiencias, ¿qué preguntas deberían hacerse a sí mismos los líderes cristianos?”. Sus respuestas a estas preguntas
componen la mayor parte de El desafío del liderazgo: reflexiones cristianas. Como verán, estos líderes cuentan la
verdad nacida de su propia experiencia y hablan desde el corazón.
UNA GUÍA DE CAMPO PARA LÍDERES

El propósito fundamental de este libro es ayudar a las personas a fortalecer sus habilidades para liderar y para
marcar una diferencia positiva en el mundo. El trabajo de Dios logra resultados más efectivos cuando la gente cree
que puede tener un impacto positivo—. Sea usted un miembro de una congregación, un ministro, un empleado, un
gerente, un voluntario, un padre o un estudiante, puede aplicar estas lecciones en cualquier entorno. Ya sea que las
aplique en una organización religiosa, en una corporación, en una agencia gubernamental, en una organización sin
fines de lucro, en su vecindario, en su comunidad o en su familia, este libro puede ayudarlo a mejorar su capacidad
para guiar a otros a lugares a los que no han ido antes.
Creemos que usted es capaz de desarrollarse como líder mucho más de lo que la tradición asume que es posible.
Es solo un mito que unos pocos afortunados pueden comprender las complejidades del liderazgo. La verdad es que
el liderazgo es una serie de técnicas y habilidades tangibles que son útiles sin importar dónde usted esté. Y el
liderazgo, como cualquier otra habilidad, puede fortalecerse, afilarse y mejorarse, dados la motivación y el deseo, la
práctica, las opiniones, los modelos y el entrenamiento apropiados. Este libro no trata de estar en una posición
(como si el liderazgo fuera un lugar), sino de tener el coraje y el espíritu para marcar una diferencia significativa.
En el capítulo dos, describimos “Las cinco prácticas”. Damos ejemplos de personas reales que demostraron cada
práctica y debatimos los principios subyacentes en sus acciones. Por medio de historias personales y de
investigación académica, mostramos qué hacen los líderes cuando modelan, inspiran, desafían, facilitan y alientan.
En cada uno de los cinco capítulos subsiguientes, encontrará una reflexión personal de un líder cristiano sobre una
de “Las cinco prácticas”. En el capítulo tres, John Maxwell, quien impulsó este libro, reflexiona sobre “Modele el
camino”. John es el fundador de INJOY y de Equip, así como autor de más de veinte libros, incluyendo el exitoso
Las 21 leyes irrefutables del liderazgo3. John nos dice que “trabajemos en nosotros mismos antes de trabajar en los
demás” y dice que “las vidas de los líderes son espejos que reflejan los preceptos que quieren que sus seguidores
tengan”. Nos recuerda que seamos ejemplo en el mundo de lo que queremos que los demás emulen.
David McAllister-Wilson reflexiona sobre “Inspire una visión compartida” en el capítulo cuatro. David es el
presidente del Seminario Teológico Wesley. Nos dice que “la visión no lo es todo, sino el comienzo de todo”. David
nos insta a aceptar nuestras dificultades y a transformarlas en una posibilidad futura ideal.
Patrick Lencioni, en el capítulo cinco, reflexiona sobre “Desafíe el proceso”. Pat es el presidente de The Table
Group y autor de Las cinco tentaciones de un directivo4 y de otros libros sobre liderazgo y equipos. “Antes de
desafiar el proceso y cambiar el mundo” —dice él— “los líderes cristianos deberían hacerse dos preguntas: ¿A quién
estoy sirviendo realmente? y ¿Estoy listo para sufrir?”. Luego aborda temas importantes como la perseverancia, la
humildad y el riesgo.
En el capítulo seis, Nancy Ortberg reflexiona sobre “Permita actuar a los otros”. Nancy dirige el Ministerio Axis
en la Willow Creek Community Church (Iglesia de la Comunidad de Willow Creek) en Chicago. Nos dice que Jesús
personifica el ejemplo supremo de alguien que fomenta la colaboración y fortalece a los individuos. Nancy nos
muestra evidencias muy conmovedoras de cómo es más efectivo —y basado en principios cristianos— ceder el
poder que sujetarlo y retenerlo.
Ken Blanchard reflexiona sobre “Aliente el corazón”, en el capítulo siete. El libro de Ken (con Spencer Johnson),
El manager al minuto5, activó un género entero de libros de gerenciamiento y su biblioteca El manager al minuto
vendió más de nueve millones de copias. Ken también es el cofundador de The Ken Blanchard Companies (Las
Compañías Ken Blanchard) y ahora pasa la mayor parte de su tiempo ayudando a las personas a liderar como Jesús.
“Preocuparse más por los otros que por uno mismo es el punto crucial”, explica Ken, “para permitirle a Dios hacer
milagros a través de uno”. Ken dice que se trata de ser un líder servidor.
Creemos que usted apreciará la naturaleza muy personal de estos capítulos, por que revelan las historias, luchas y
desafíos de cada individuo. Las perspectivas de sus experiencias y de su fe lo inspirarán y lo llevarán a mejorar sus
propias capacidades de liderazgo.
A medida que lea cada uno de estos capítulos, se dará cuenta de cuán interdependientes son “Las cinco prácticas”.
Aunque podemos identificar los comportamientos específicos de cada práctica, también sabemos que el liderazgo
ejemplar es imposible si se confía en la fuerza de una sola. Es como querer hacer el trabajo de toda la mano
dependiendo solamente de un dedo. Retomaremos esta idea después.
En el capítulo de cierre, señalamos algunos de los temas comunes que se entretejen en el tapiz de estas reflexiones
cristianas. Hablamos del rol que juega la fe en el proceso de liderazgo y agregamos otra observación de nuestra
investigación sobre la base donde se construyen todas las prácticas de liderazgo. También debatimos por qué el
primer lugar donde buscar liderazgo es dentro de uno mismo. Finalmente, ofrecemos guía sobre cómo continuar su
crecimiento y desarrollo.
Cuando todo está dicho y hecho, hacer frente al desafío del liderazgo es algo personal y diario. Al final de
nuestros días, el legado que dejamos es la vida que llevamos. La pregunta que debemos hacernos es: “¿Cómo voy a
usar al máximo mi potencial para marcar una diferencia en el mundo?”.
Notas:
1. Kouzes, Jim y Posner, Barry, Inventario de prácticas de liderazgo, Pfeiffer, San Francisco, 2007. Para información en inglés sobre Las
Prácticas de Liderazgo [en línea] <www.leadershipchallenge.com>.
2. Las Cinco Prácticas de Liderazgo Ejemplar es una marca registrada de J. M. Kouzes y B. Z. Posner. Todos los derechos reservados.
Para un debate extenso sobre “Las cinco prácticas”, vea Kouzes y Posner, El desafío del liderazgo, Ediciones Granica S. A., Buenos
Aires, 1998.
3. Maxwell, John C., Las 21 leyes irrefutables del liderazgo: Siga estas leyes, y la gente lo seguirá a usted, Grupo Nelson, Nashville,
2007.
4. Lencioni, Patrick, Las cinco tentaciones de un directivo, Gestión 2000, Barcelona, 1999.
5. Blanchard, Ken y Johnson, Spencer, El manager al minuto, Rayo, 2003.

LAS CINCO PRÁCTICAS DEL 2
LIDERAZGO EJEMPLAR
M ás allá del horizonte del tiempo, hay un mundo cambiado —un mundo diferente del actual—. Algunas
personas ven hacia el futuro más allá de esta frontera de experiencia. Creen que los sueños pueden volverse
realidad. Nos abren los ojos y nos levantan el espíritu. Construyen nuestra confianza y fortalecen nuestras
relaciones. Se paran firmes contra los vientos de resistencia y nos dan coraje para continuar la búsqueda. Llamamos
a estas personas líderes. Nos llevan a lugares que jamás visitamos antes. Somos afortunados de que lo hagan.
“Las cinco prácticas del liderazgo ejemplar” no son el accidente de un momento especial en la historia. Han
superado la prueba del tiempo. Nuestra investigación más reciente confirma que son tan relevantes hoy como lo eran
cuando recién comenzamos nuestros estudios.
Como verán, “Las cinco prácticas” están disponibles para cualquiera —en cualquier organización, comunidad,
congregación o situación— que acepte el desafío del liderazgo. Esto nos resulta inspirador. Nos da mucha esperanza
en el futuro —esperanza porque significa que no tenemos que esperar a ser rescatados por alguien que cabalgue en
un caballo blanco, y esperanza porque no hay falta de líderes potenciales que buscan la oportunidad de marcar una
diferencia—. Y, más cierto en estos tiempos de tribulación, no hay falta de oportunidades desafiantes para cambiar
profundamente el mundo en el que vivimos y trabajamos.
Si usted se pregunta si algo de esto en verdad marca una diferencia, no olvide que más de doscientos eruditos han
probado el encuadre de “Las cinco prácticas” en varios entornos, incluyendo varios estudios de liderazgo en
organizaciones religiosas.6 Estos eruditos concluyeron que, en el entorno secular o religioso, las prácticas están
correlacionadas con la efectividad del liderazgo y con la satisfacción y el compromiso de los miembros.
LOS LÍDERES MODELAN EL CAMINO

—Yo, personalmente, tengo un plan— dice el reverendo Ken Horne. No debería haber gente hambrienta en los
Estados Unidos. No es necesario. Por consiguiente, es un pecado permitirlo y quiero que se solucione. Ese es mi
plan.
Continúa diciendo: “Lo que siempre me motivó son los temas de justicia y de ecuanimidad. No es justo hacer que
alguien trabaje cincuenta a sesenta horas semanales y que incluso después de eso no pueda pagar sus cuentas. Esa
clase de cosas me enfurecen y siempre me enfurecieron”.
Está claro, cuando se escucha a este hombre franco, que se preocupa profundamente por algunos valores claves.
“Si van a hacer algo que valga la pena hacer, tienen que sentir pasión por ello”, dice.
Ese plan, esa pasión y esa compasión llevaron a Ken, en 1979, a fundar, junto con el reverendo Ray Buchanan y
las familias de ambos, la Society of St. Andrew (Sociedad de San Andrés), ubicada en Bedford County, Virginia. La
Society of St. Andrew es un ministerio cristiano dedicado a unir a las personas hambrientas tanto espiritual como
físicamente. La declaración de su misión dice: “Ropa para el cuerpo. La Palabra de Dios para el espíritu. El amor de
la comunidad para el corazón. La oportunidad para quienes desean acción”. Aunque él se describe a sí mismo un “no
líder”, Ken, el director ejecutivo de la Sociedad, ha liderado, por más de dos décadas, el programa alimenticio de
ayuda a los necesitados que llega a cientos de miles de personas hambrientas cada año.
La Society of St. Andrew fue lo que Ken comenzó haciendo. Él y Ray se dedicaban al pastorado. Pero, a medida
que pasaba el tiempo, comenzaron a darse cuenta de que no se sentían del todo llamados a dar sermones. Después de
dos o tres años de oración introspectiva, Ken y Ray se dieron cuenta de que habían sido llamados a ministrar a los
pobres.
Pero sus empleos de tiempo completo como ministros no les permitían tener el tiempo suficiente para marcar una
verdadera diferencia entre los pobres y hambrientos de Virginia. Así que elevaron una propuesta a su líder
denominacional, obtuvieron su bendición y formaron una comunidad cristiana en una granja de veinte hectáreas,
criaron ganado vacuno alimentado con pasturas e hicieron toda clase de trabajos para conseguir dinero para retiros
educativos y talleres sobre cómo ministrar a los pobres.
—Nos encontramos viviendo de manera muy simple y con muy poco— nos dijo Ken.
Durante un momento particularmente malo de su trayecto, nació el ministerio impulsor de la Society of St.
Andrew —el Proyecto Papa—. Mientras asistían a un retiro sobre cómo alimentar a los pobres, Ken se involucró en
una discusión pública con un granjero de papas sobre cuánta comida se desperdiciaba en Estados Unidos —20 a
25% de todo lo que se cultivaba, insistía él—. Por fin el granjero estuvo de acuerdo en que él desechaba un cuarto de
sus papas cultivadas —que no llegaban a la tienda, pero que aún así constituían alimento nutritivo—.
El granjero de papas accedió a donar su cosecha no comercializable si la Sociedad la embolsaba y enviaba las
papas a los comedores comunitarios y a los bancos de alimentos. Ken aceptó la oferta y se corrió la voz. Enseguida
otros granjeros decidieron donar sus cosechas inutilizables —que sumaban cerca de un cuarto de millón de kilos—.
Simultáneamente, la Sociedad solicitó fondos para transportar la producción agrícola. En la actualidad, el Proyecto
Papa canaliza entre dieciocho y veinte millones de kilos de papas cada año hacia los ministerios para los pobres.
Su segunda misión —el Espigueo— surgió del éxito del Proyecto Papa. Si se desperdiciaban tantos cultivos de
raíz en el país, ¿no era probable que cultivos como la col, el tomate y los ajíes también se desecharan? La respuesta
era obvia. Pero, a diferencia de las patatas, que pueden desenterrarse y almacenarse, los cultivos de campo no
comercializables simplemente se dejaban en los campos para pudrirse. Así que la Society of St. Andrew emprendió
la versión contemporánea de la tradición bíblica de recolectar las cosechas que, de otra manera, se dejarían en el
campo a morir. En la actualidad, la Sociedad coordina el ministerio del espigueo en veinte estados y recluta cerca de
treinta mil voluntarios para cosechar a mano los cultivos que, de otra forma, serían desechados.
Una tercera misión —Cosecha de Esperanza— nació del Proyecto Papa y del Espigueo. Cosecha de Esperanza
ofrece entrenamiento educativo a los jóvenes, en campamentos de fin de semana, que suministra entrenamiento
práctico (espigando los campos) e intensivo para ministrar a los pobres.
Al reflexionar sobre su participación en el ministerio de alimentar a los pobres durante el último cuarto de siglo,
Ken comentó esto: —Creo que Dios hace cosas aquí y ahora, y que lo que estaba sucediendo (hace muchos años) era
el reflejo del hecho de que no soy el mejor ministro que han visto en sus vidas y probablemente no era la intención
que lo fuera. Pero soy muy bueno en esto. Es una cuestión de utilizar los talentos de cada uno —lo que uno hace
bien— y minimizar la necesidad de interesarse superficialmente en algo que no hacemos bien.
Ken usa sus talentos y sus principios en el sentido más valeroso. Jamás les pide a los demás que hagan lo que él
no haría y está dispuesto a ensuciarse las manos (literalmente) para ayudar a alimentar a los hambrientos.
—Siempre sentí que no me impresionaba mucho lo que la gente decía, pero sí lo que hacía, así que, liderar por
medio del ejemplo es muy importante para mí,— dice Ken.
Gracias a Ken Horne, hay menos personas hambrientas en este país. Su historia demuestra cómo un solo
individuo puede marcar una diferencia gracias a identificar lo que valora y luego pone esos valores en práctica.
Ken ejemplifica la práctica de lo que llamamos Modele el camino. Los líderes ejemplares encuentran su voz
identificando sus valores personales y luego expresan esos valores a su propia manera. Luego dan el ejemplo
alineando sus acciones personales con valores compartidos.
Encuentre su voz
Uno de los hallazgos consistentes en nuestra investigación es que los líderes ejemplares, como Ken Horne, son
personas con creencias fuertes sobre asuntos de principios. La gente espera que su líder hable abiertamente sobre
asuntos de valores y conciencia. Pero ¿cómo puede alguien hablar así si no sabe lo que es importante para él?
¿Cómo puede demostrar que se preocupa si no sabe de qué se preocupa? Para ganarse la credibilidad personal y
mantenerla, usted debe encontrar su voz identificando sus valores personales y luego expresarlos a su manera. Al
encontrar su voz, habrá dado el primer paso en el camino sin fin de convertirse en un líder. Al preguntarse
constantemente qué valor les aporta usted a sus colaboradores, siempre estará a la vanguardia.
Los líderes comprenden cuán importante es identificar los valores y las motivaciones que los impulsan. A veces
toma cierto tiempo descubrir esos valores. A Ken le tomó tres años de oración constante. Él había creído por mucho
tiempo en la ecuanimidad y en la justicia, pero, antes de poder traducir eso en acciones, tuvo que poner su oído junto
a su corazón y escuchar.
Es esencial que usted encuentre su voz, porque sus valores serán su guía. Conocer los valores es esencial para
saber hacia dónde están, para cada uno de nosotros, el Norte, el Sur, el Este y el Oeste. Cuánto más definidos los
tengamos, más fácil será mantener el camino que elegimos. Los valores inspiran sus decisiones sobre qué cosas
quiere hacer y qué cosas no, sobre cuándo decir que sí o que no, y ayudan a comprender por qué toma esas
decisiones. Le dan una brújula moral que le ayudará a navegar el curso de su vida diaria. Esta clase de guía es
especialmente necesaria en momentos difíciles e inciertos. Cuando hay cambios diarios que pueden sacarlo de curso,
es crucial que tenga algún punto de referencia que le diga dónde está.
También es esencial que pueda expresar sus valores en una forma que sea genuina y auténtica para usted. Debe
comunicar auténticamente sus creencias en formas que representen singularmente quién es. Debe interpretar la letra
y darle su estilo personal para que otros reconozcan que es usted quien está cantando la canción y no otra persona.
Dé el ejemplo
Ser claro con los valores personales es una parte esencial de modelar el camino para los demás. Pero los líderes no
defienden valores personales o idiosincrásicos. Si eso fuera cierto, entonces la única persona a la que usted lideraría
sería a usted mismo. Cuando lidera un grupo o una organización, debe moverse de “lo que yo creo” a “lo que
nosotros creemos”.
Por mucho que queramos, ninguno de nosotros puede imponer valores desde arriba. Muchas personas lo
intentaron y comprobaron que lleva a la conformidad o a la rebelión, no hay puntos medios, y que suele ser lo
último. Los valores no pueden imponerse. Deben ser forjados. Tener en claro los valores personales nos permite
detectar dónde hay valores compartidos en la comunidad. Ken no era la única persona que estaba preocupada por
alimentar a los pobres, pero solo pudo pedir ayuda a otros que compartían su pasión después de escuchar con
claridad su propio llamamiento.
Descubrir valores que pueden ser compartidos es la base para construir relaciones laborales productivas y
genuinas. Aunque los líderes honran la diversidad de sus muchos colaboradores, también hacen hincapié en sus
valores compartidos. Los líderes construyen sobre los consensos. No se preocupan por hacer que todos estén de
acuerdo en todo. La meta es poco realista, quizá incluso imposible.
La investigación indica claramente que se genera una energía asombrosa cuando los valores de un individuo, de
un grupo y de una institución están alineados. El compromiso, el entusiasmo y la motivación se intensifican, ya que
las personas tienen razones para interesarse por su trabajo. Cuando los individuos se preocupan por lo que hacen,
son más efectivos y están más satisfechos. Experimentan menos estrés y tensión. Los valores compartidos son las
brújulas internas que permiten que las personas actúen independiente e interdependientes en forma simultánea.
Pero incluso cuando somos claros y estamos de acuerdo, simplemente hablamos, diciendo palabras. La Biblia está
repleta de palabras buenas; está llena de toda clase de sabiduría. Pero solo leer La Biblia en voz alta no hace de
alguien un lector creíble. Las palabras en sí mismas no son suficientes, sin importar cuán nobles sean. La cosa más
poderosa que un líder puede hacer para movilizar a otros es dar el ejemplo alineando las acciones personales con
los valores compartidos. Los líderes se miden por la consistencia de sus acciones y de sus palabras: cuando hacen lo
que dicen. Los líderes asisten, prestan atención y participan directamente en el proceso de lograr que se hagan cosas
extraordinarias. Los líderes usan cada oportunidad para demostrarles a los demás, por medio de su propio ejemplo,
que están profundamente comprometidos con los valores y con las aspiraciones que adoptan. Liderar con el ejemplo
es la forma en que se hacen tangibles las visiones y los valores. Es así como dan evidencia de que están
comprometidos personalmente y de que son competentes.
Los líderes representan el significado de la organización en cada decisión que toman y en cada paso que dan.
Comprenden que traen a la vida valores compartidos en una variedad de entornos: en reuniones de personal, en
conferencias, en llamados telefónicos, en correos electrónicos individuales, en sermones, en visitas a feligreses y a
miembros de la comunidad.
Cómo pasa su tiempo es el único indicador y el más claro, en especial hacia los demás, de lo que es importante
para usted. Los incidentes graves —los hechos fortuitos, en particular en momentos de estrés y desafío— ofrecen a
los líderes y a los colaboradores momentos significativos para aprender. Los incidentes graves suelen ser las fuentes
más drásticas de lecciones morales sobre lo que deberíamos valorar y lo que no, sobre cómo deberíamos
comportarnos y cómo no. Se convierten en historias que son transmitidas, ya sea en el ámbito laboral, en el santuario
o en la comunidad.
Así que quizá quiera probar este proceso sencillo del que Lillas Brown nos habló. Cuando la entrevistamos, Lillas
era la directora de Programas de Liderazgo de la División de Extensión Universitaria de la Universidad de
Saskatchewan. Lillas es una mujer de fe firme y alguien que entiende claramente lo que valora. Para mantenerse
firme a sus principios, al final de cada día, Lillas abre su diario.
—Uso mi diario para dialogar con la pequeña voz dentro de mí. Todas las noches pregunto: “¿Qué hice hoy que
demuestra que este valor es muy importante para mí? ¿Qué hice para demostrar por descuido que esto no es un valor
para mí? ¿Qué necesito hacer para expresar mejor mis valores?”. Aclarando y reafirmando sus valores, Lillas logra
fortalecer su decisión de contribuir. Lo mismo hará usted.
LOS LÍDERES INSPIRAN UNA VISIÓN COMPARTIDA

John Sage y Chris Dearnley se conocieron en 1987 en un asado de la InterVarsity Christian Fellowship
(Comunidad Cristiana Interuniversitaria) en el primer fin de semana en la Escuela de Negocios de Harvard. Como
estudiantes noveles de la Maestría en Administración de Empresas, descubrieron que ambos se sentían un poco fuera
de lugar y se hicieron buenos amigos. También se convirtieron en compañeros de oración. Cada mañana antes de ir a
clase, John y Chris se reunían en una pequeña cafetería en la universidad y oraban por unos quince minutos.
En ese entonces no hacían oraciones nobles sobre alimentar a los hambrientos y sanar a los enfermos. Su oración
era, como lo dice John: “Señor, por favor ayúdanos a sobrevivir al primer año”. No solo sobrevivieron al primer año
y siguieron camino hasta graduarse, sino que ahora regresan a la Escuela de Negocios de Harvard a presentar su
propio caso de negocios para que otros estudiantes de posgrado lo analicen. Sin embargo, ese no era su plan en
1987. Sabían que serían amigos para toda la vida, pero no tenían idea de que, diez años más tarde, fundarían una
compañía juntos. Cuando dejaron Harvard, John se adentró en el mundo del mercadeo de alta tecnología en
Microsoft, luego trabajó en una empresa incipiente con Paul Allen, uno de los fundadores de Microsoft, y luego por
un tiempo en Starbucks. Chris comenzó como consultor, pero sintió el llamado al ministerio y comenzó una misión
en San José, Costa Rica, sirviendo a los niños pobres en ese país.
Por el lazo de amistad que los unía desde Harvard, John y Chris mantuvieron el contacto a lo largo de los años por
correo electrónico y teléfono y se veían en persona una vez al año. Fue en una de sus reuniones anuales que el sueño
de su compañía se reveló. Estaban sentados hablando de lo que sucedía en sus vidas: John hablaba de su empleo y
Chris de su misión en Costa Rica. Aunque el financiamiento de la misión de Chris siempre estaba precariamente en
duda, John se veía siempre asombrado por la pasión que Chris tenía por su ministerio y por su trabajo de ayuda a los
necesitados. Era un contrapunto a su vida en el carril rápido.
En algún punto de la conversación, Chris sacó una bolsa de granos de café costarricenses y se la presentó a John.
Y este, que había estado trabajando en Starbucks y conocía mucho de café, le preguntó a Chris cuánto le había
costado. Chris le echó a John una de esas miradas que se le dan a alguien que preguntó cuánto costó un obsequio,
pero, como eran buenos amigos, Chris le dijo que lo había pagado unos tres dólares.
John miró la bolsa de granos, miró a Chris y le dijo:
—Pues esa bolsa de café vale unos diez dólares aquí en los Estados Unidos. ¿Qué sucedería si creáramos nuestra
propia compañía que vendiera café de tu país y usáramos las ganancias de la venta del café para sustentar tu trabajo
con los niños? Quizá podríamos crear un motor de financiamiento que cubriera no solo tu costo actual, sino que
ayudara a financiar y a impulsar tu trabajo.
Sin pensarlo ni un segundo, Chris dijo:
—¡Increíble! Podríamos llamarlo Pura Vida Coffee. “Pura vida” en el lenguaje coloquial de Costa Rica significa:
grandioso, asombroso o genial. La frase también capturaba la visión que tenía para los niños: una vida pura para los
niños necesitados. Se quedaron despiertos casi toda la noche ideando el futuro.
A la mañana siguiente, Chris llevó a John al aeropuerto. John estaba muy entusiasmado. Buscaba algo nuevo para
hacer y siempre había tenido interés por tratar de integrar los negocios con alguna clase de trabajo ministerial o
caritativo. Estaba listo para hacer llamados e intentar organizar el lanzamiento de una compañía. Sentados en el
estacionamiento antes de que saliera el vuelo de John, Chris sugirió que no hicieran nada durante los siguientes
treinta días excepto orar por la idea. John sintió que eso era lo opuesto a lo que había que hacer, pero finalmente
accedió. Oraron fieles por un mes, posponiendo cualquier acción para la nueva idea de la compañía.
—Sin embargo —dice John— fue asombrosa la forma en que Dios se reveló y nos guió durante ese mes.
La compañía fue lanzada. Como presidente, John ahora maneja los negocios de la compañía desde Seattle, y Chris
supervisa la misión de los socios de Pura Vida en Costa Rica.
En los años intermedios, la compañía creció de nada a un negocio que comercializa entre seis y ocho toneladas de
café al mes para clientes en los cincuenta estados de los Estados Unidos. Han duplicado las ventas cada uno de los
últimos cuatro años y no muestran signos de dejar de crecer. Se especializan en el comercio legal de café cultivado
orgánicamente y a la sombra, así que su misión también tiene un lado de justicia social y de mayordomía ambiental.
Y, sin duda, a través de sus socios Pura Vida, el ciento por ciento de las ganancias netas financia los programas que
Chris lidera desde Costa Rica.
Este es el poder de una visión fascinante. Pero no solo es la visión, por más potente que sea, la que permitió que
John hiciera crecer el negocio en Seattle mientras que Chris cuidaba de los niños. También es cómo la visión llega a
un lugar más profundo en la gente. Considere la historia de cómo John reclutó a Greg Forsythe, su director
financiero. Greg era un ejecutivo experimentado que había trabajado en IBM, entre otras compañías, y que había
estado por diez años en la industria del café. Era el candidato ideal.
John y Greg se llevaron de maravillas. Ambos estaban comprometidos con su fe. Greg sabía todo de la industria
del café y era un ejecutivo maduro que podía ser mentor de la gente más joven de la compañía. El único problema
era que Greg estaba fuera de los límites financieros de John y le habían ofrecido el cargo de segundo en mando en
Jiffy Lube7 en Houston. No había forma alguna en que John pudiera igualar la oferta salarial, así que parecía que
Pura Vida se perdería la experiencia de Greg.
John llevó a Greg al aeropuerto cuando este viajó a Houston a buscar una casa. Estaban sentados en el auto en la
calle y Greg estaba a punto de salir del auto. John miró a Greg y le dijo:
—Recuerda el eslogan de Jiffy Lube. —Greg lo miró desconcertado y John continuó diciendo—: Acabo de ver un
comercial de ellos en la televisión y su frase es: “No queremos cambiar el mundo, solo queremos cambiarle el aceite
a usted”.
John le deseó buena suerte a Greg y este se marchó.
Greg regresó del viaje habiendo rechazado la oferta de Jiffy Lube y aceptó el puesto en Pura Vida Coffee por una
fracción del salario. En su caso, es muy cierto que no se trataba de dinero. Se trataba del significado. John
simplemente le comunicó de forma muy impactante lo importante que es el significado.
Los líderes como John y Chris creen con pasión que pueden marcar una diferencia. Tienen el deseo de hacer que
algo ocurra, de cambiar las cosas como están, de crear algo que jamás existió. Tienen la percepción de cómo serán
los resultados incluso antes de comenzar a trabajar en un proyecto. Se ven motivados por la imagen clara de lo que
puede surgir de esta organización. Los líderes inspiran una visión compartida. Visualizan el futuro y reclutan a otros
en una visión común.
Visualice el futuro
Los líderes visualizan el futuro imaginándose posibilidades emocionantes y que ennoblecen. Una visión es una
imagen mental de cómo podría ser el mañana. Expresa nuestros modelos y valores más altos. Nos distingue y nos
hace sentir especiales. Abarca años y nos mantiene concentrados en el futuro. Una visión le da enfoque a la energía
humana. Y, si es atractiva para varios, debe ser atractiva para todos los que se aventuran a ella.
Sin importar qué término se use —ya sea visión, propósito, misión, legado, sueño, meta, llamamiento o interés
personal— la intención es la misma: los líderes quieren hacer algo significativo, quieren lograr algo que nadie aún
cumplió. Lo que eso es —esa percepción del significado y del propósito— tiene que provenir de adentro. La visión
de Pura Vida Coffee es un ejemplo claro de cómo una visión emerge desde adentro de los líderes. Aunque su
historia sea un poco inusual en cuanto a la manera en que se dio, ilustra cómo las visiones fluyen de adentro hacia
afuera, no desde afuera hacia adentro.
Pero el solo hecho de saber que se es importante no hace que las visiones salgan de la cabeza como bombillas de
luz. A primera vista, eso parecería ser lo que les sucedió a John y a Chris. Pero echemos otra mirada. La visión de
Pura Vida Coffee se les apareció diez años después de que hubieran forjado una amistad. Fue después de muchas
reuniones anuales en las que compartieron sus vidas. No fue algo que surgió en un seminario de fin de semana.
Cuando les pedimos a las personas que nos digan de dónde surgieron sus visiones, suelen tener gran dificultad
para describir el proceso. Y cuando logran producir una respuesta, suele ser más bien una sensación, una intuición,
un presentimiento o una corazonada. Cuando la gente comienza a tomar el rol de líder, ya sea porque fueron
nombrados a hacerlo o porque se ofrecieron como voluntarios, no suelen tener una visión clara del futuro.
Al comienzo, lo que los líderes suelen tener es un tema. Tienen preocupaciones, deseos, hipótesis, argumentos,
esperanzas y sueños —conceptos centrales alrededor de los cuales organizan sus aspiraciones y acciones—. Los
líderes comienzan el proceso de visualizar el futuro al descubrir sus temas. Encontrar nuestras visiones, como
encontrar nuestra voz, es un proceso de autoexploración y autocreación. Es un proceso intuitivo y emocional. No
suele tener lógica.
Reclute a otros
Sin embargo, tener su visión del futuro no es suficiente. Los demás deben poder verse a sí mismos en ese futuro.
No puede imponerles su visión a los demás; tiene que ser algo que tenga significado para ellos, no solo para usted.
Los líderes reclutan a otros para una visión común apelando a las aspiraciones compartidas. Les dan vida a las
visiones. Comunican esperanzas y sueños para que los demás las entiendan claro y las acojan como propias.
En todas las personas hay un anhelo profundo de marcar una diferencia. Queremos saber que hicimos algo en esta
Tierra, que nuestra existencia tiene un propósito. El trabajo puede darnos ese propósito y, cada vez más, es en el
trabajo donde los hombres y las mujeres lo buscan. El trabajo se ha convertido en un lugar donde la gente busca
significado e identidad.
Los líderes cristianos ejemplares pueden liberar ese anhelo humano comunicando el significado y el sentido de lo
que la gente hace —ya sea en la iglesia, en el lugar de trabajo o en la comunidad— para que puedan entender la
importancia de su propio rol en la creación. Cuando los líderes comunican claramente una visión compartida,
ennoblecen a aquellos que trabajan en nombre de esa visión. Elevan los espíritus de las personas.
Los líderes saben qué motiva a sus colaboradores. Forjan una unidad de objetivo mostrándoles a los colaboradores
cómo la visión puede suplir sus necesidades y servir al bien común. Para poder conocer los significados profundos y
los propósitos que las personas buscan, los líderes deben escuchar. No solo deben escuchar con sus oídos, sino
también con sus ojos y con sus corazones. De cierta forma, los líderes levantan un espejo y reflejan sobre sus
colaboradores lo que más desean.
Los colaboradores también quieren líderes con entusiasmo, con alegría, con actitud positiva. Seguimos a gente
con actitud proactiva, no a esos cínicos que dan veinticinco razones por las cuales algo no puede lograrse o que no
nos hacen sentir bien con nosotros mismos o con lo que hacemos.
El entusiasmo es contagioso y la gente quiere infectarse de esa energía positiva. La energía y el entusiasmo
comunican que seremos parte de un viaje energizante. Pocos lucharán por mucho tiempo a menos que la experiencia
les dé vida. Los líderes deben incentivar a sus colaboradores con esperanza e inspiración.
LOS LÍDERES DESAFÍAN EL PROCESO

Cuando Betty Stanley Beene se convirtió en presidenta y directora ejecutiva de United Way of America (Camino
Unido de Estados Unidos), una de las primeras cosas que el personal notaba cuando entraba a su oficina era un gran
contenedor repleto de crayones sobre su escritorio. Naturalmente, todos se preguntaban por qué la líder nacional de
una obra benéfica tendría crayones al alcance de su mano —y de las de los demás—.
“Yo les decía que, cuando coloreamos siendo adultos, coloreamos de forma muy diferente a cómo lo hacíamos
cuando éramos niños. Coloreamos con más creatividad; incluso podemos colorear fuera de los bordes”, explicaba
Betty. “Los crayones era un simple recordatorio visual de la creatividad que sería necesaria de parte de todos para
lograr el cambio drástico necesario para resucitar la imagen de United Way”.
Ese mensaje de cambio creativo era apremiante para Betty, que tomó las riendas de United Way of America en un
momento cuando la organización estaba tambaleante gracias a la mala administración y a los excesos de uno de sus
predecesores, William Aramony, quien había sido declarado culpable de fraude en conexión con la mala
administración de los fondos de la obra benéfica.
Al darle a su personal la libertad de colorear fuera de los bordes, Betty enviaba la señal de que este no iba a ser un
entorno de trabajo típico, ni para ellos ni para ella. Se enfrentó a una de las batallas más difíciles de su vida
profesional cuando implementó los cambios diseñados para transformar la cultura y para modernizar un sistema
organizacional cuya relevancia —y futuro— estaban en duda.
Betty jamás les pidió a sus empleados que hicieran un trabajo que ella misma no estuviera dispuesta a hacer.
Tenía un historial asombroso de “¡Sólo hazlo!”. Como líder local de United Way en Houston, pasó una noche en un
albergue con una mujer indigente que no quería quedarse allí sola. Persuadió al clero de varias denominaciones de
que se unieran a ella en una excursión por una noche a ver lo que los indigentes experimentaban regularmente. En
Washington, contribuía y trabajaba hasta tarde rellenando sobres o ayudando en proyectos similares a la par de sus
empleados.
Para Betty, la regla inquebrantable en el corazón de la toma de decisiones en cualquier organización es lo que ella
llama “la prueba de la luz del sol” —hacer todo abierta y francamente para evitar situaciones como el desastre de
Aramony—. “Si no se ve bien a la luz del día, no lo hagas”, les decía a los líderes de United Way. “Si no les gustaría
leerlo en la primera plana del periódico, no lo hagan”. Para Betty, no había forma en que los cambios pudieran
lograrse si la gente se cuestionaba la integridad de ella. Betty transitó este camino de apertura cuando asumió su
nuevo rol como presidenta y directora ejecutiva de United Way. Pasó los primeros trece meses viajando por el país,
visitando líderes de United Way en cada estado para aprender de primera mano sobre sus éxitos, desafíos y
oportunidades. Lo que aprendió confirmó que, para lograr la escala y la extensión del cambio que se necesitaba en el
sistema de United Way, ella tendría que “romper mucho vidrio” —hacer añicos los procedimientos antiguos e
inefectivos— para poder transformar United Way en una organización que fuera transparente y relevante. Y quien se
propone romper mucho vidrio sabe que hay personas a quienes no va a gustarles lo que se hace añicos.
Los cambios se implementaron sin complicaciones en las oficinas nacionales y en casi todas las mil cuatrocientas
organizaciones locales de United Way, pero, como suele ser el caso de los cambios radicales, la situación no fue tan
buena en todas las organizaciones. Algunas de las más grandes de United Way cuestionaron los planes de cambio
que su nueva líder había hecho públicos. Aunque la mayoría de los oficiales acogieron el aire fresco y la luz intensa
que Betty trajo a la obra de beneficencia; una ruidosa minoría, pero poderosa pronto descubrió que los cambios que
ella estaba describiendo podrían amenazar su control personal sobre las operaciones locales e incluso su seguridad
laboral. A pesar de la apertura de Betty, sus críticos la acusaron de trabajar detrás de escena para centralizar el poder
de la organización en las oficinas centrales de Washington, despojando a las organizaciones locales de parte de su
autonomía.
Pero Betty continuó tomando el riesgo que había previsto cuando aceptó el empleo, a sabiendas de que los
cambios que debía hacer inevitablemente le costarían su empleo. “Cuando debes marcar la línea legendaria en la
arena y pedirle a la gente que se pare a un lado o a otro”, dijo, “es momento de marcharse”. Y así sucedió. Con el
tiempo, algunas de las organizaciones que más disentían se negaron a pagar lo que debían a la organización nacional
y la carrera de Betty como presidenta y directora ejecutiva terminó con su renuncia al quinto año.
Pero, aunque su cargo había terminado de un modo prematuro, Betty no había fracasado. Gracias a las estrategias
innovadoras que habían tenido éxito, Betty pudo dejar United Way of America en 2002, sabiendo que había
cumplido con el propósito de su llamamiento. Uno de sus logros más satisfactorios se extiende más allá del alcance
de United Way: Betty había insistido mucho para que el número telefónico 211 se asignara a las líneas de ayuda de
los servicios sociales y de salud locales. Con la ayuda del trabajo organizado y del personal creativo y decidido de
United Way of America, finalmente Betty lo logró. El sistema opera en la actualidad en dos docenas de ciudades
importantes.
“Creo firmemente que Dios me llamó a hacer este trabajo. Cuando me marché, sentí con la misma fuerza que Él
me llamaba a marcharme”, dijo Betty. “La fe te ayuda a comprender que tú no eres el trabajo y que el trabajo no es
tuyo. Dios está a cargo de todo y, si pones tu confianza en Él, te permitirá hacer cosas asombrosas, cosas que jamás
creíste posible”. Cuando la gente ve su trabajo como un llamamiento, dice ella, tiene la tenacidad de resistir en los
momentos malos.
“De no ser por mi fe, no habría podido superarlo”, dijo Betty. “Jamás sentí que operaba sola, incluso en esos
momentos difíciles, cuando la crítica era personal y muy fea. Una y otra vez, oraba las palabras de la oración a Jesús
que me enseñaron hace mucho tiempo: ‘Señor, ten compasión, ven rápido a ayudarme’. Siempre lo hizo”.
Betty es ahora una erudita invitada en el Seminario Teológico Wesley en Washington, D.C. y también lidera
clases dominicales para adultos en su iglesia y sirve en la junta directiva de la National Alliance to End
Homelessness (Alianza Nacional para Acabar con la Indigencia) y en la junta directiva de un grupo de expertos
llamado el Center for Strategic and International Studies (Centro de Estudios Estratégicos e Internacionales) —todos
puestos apropiados para una mujer que siempre cuestionó las formas establecidas para de hacer un trabajo—.
La historia de Betty Beene demuestra claramente que el trabajo de los líderes es provocar cambio. Los líderes no
tienen que cambiar la historia, pero tienen que cambiar “los negocios como de costumbre”. Para ellos, el statu quo es
inaceptable. Los líderes desafían el proceso. Buscan oportunidades y experimentan y se arriesgan. Los líderes
ejemplares también saben que deben estar dispuestos a hacer algunos sacrificios personales para servir un propósito
mayor.
Busque oportunidades
Los líderes ejemplares buscan oportunidades por medio de explorar maneras innovadoras de cambiar, crecer y
mejorar. Siempre están atentos a cualquier cosa que adormece a un grupo y lo llena de una sensación falsa de
seguridad, y constantemente invitan y crean nuevas iniciativas que pueden marcar una diferencia. El foco de la
atención de un líder está menos en las operaciones de rutina y mucho más en lo no probado y en lo no
experimentado. Los líderes siempre preguntan: “¿Qué hay de nuevo? ¿Qué sigue? ¿Qué es mejor?”. Allí es donde
está el futuro. Por amor al futuro de United Way of America, Betty Beene sabía que ella debía buscar formas nuevas
de hacer las cosas.
La gente que se convierte en líder no siempre busca los desafíos que enfrenta. Los desafíos a veces buscan a los
líderes. Pero no es tan importante si usted encuentra los desafíos o si ellos lo encuentran a usted. Lo crucial son las
decisiones que toma. Los líderes deben aprovechar la iniciativa.
Aprovechar la iniciativa no tiene nada que ver con el puesto. Se trata de actitud y de acción. La innovación y la
excelencia son el resultado de personas en ámbitos en los que pueden lograr que sucedan las cosas. Considere los
crayones y cuadernos de dibujo que Betty distribuyó en United Way, que comenzaron a aparecer en mesas de
conferencias, en mesas de almuerzo, en casi cualquier superficie plana en el edificio de las oficinas centrales. No
sería extraño decir que, para que haya innovación y mejoras constantes, todos deben creer que pueden hacer que
algo suceda. Es responsabilidad de los líderes crear el entorno en el cual “¡sólo hazlo!” no sea un eslogan
publicitario sino un hecho de la vida. Betty le dio al personal la libertad de ser innovador y curioso. Con frecuencia
les recordaba que la frase “siempre lo hicimos así” es solo la expresión de un hecho, no el pronosticador de acciones
futuras. En las reuniones trimestrales de todo el personal, cualquier empleado podía hacerle preguntas, tanto abierta
como anónimamente, sobre la dirección de la obra benéfica y sus acciones, y recibir una respuesta en ese momento
sin miedo a represalias.
Los líderes dan oportunidades para que la gente supere sus niveles anteriores de desempeño. Regularmente
elevarlos. Y los mejores líderes entienden la importancia de establecer el nivel en un lugar donde la gente sienta que
puede tener éxito. Si se eleva demasiado, la gente fracasará; si fracasa muy seguido, dejará de intentarlo. Extiéndalos
un poco por vez y finalmente más y más gente dominará la situación.
Los líderes ejemplares saben que las mejoras y las innovaciones pueden venir de cualquier sitio. Nuestras
investigaciones nos mostraron que los clientes y los empleados que atienden al público son fuente de la mayor
cantidad de ideas para la mejora de la organización. Los crayones en el escritorio de Betty simbolizaban un llamado
a la creatividad. Y los demás lo oyeron. Lo más probable es que las mejores ideas para mejorar su iglesia local
provengan de los miembros de la congregación. Por consiguiente, los líderes deben estar en búsqueda constante y
deben escuchar lo que sucede a su alrededor para captar incluso el signo más difuso o débil de que hay algo nuevo
en el horizonte. Esto significa que los líderes deben estar alertas a lo que sucede afuera. Deben mantenerse sensibles
a las realidades externas.
¿Qué motiva a los líderes y a sus colaboradores a buscar maneras nuevas e innovadoras de hacer las cosas? Hay
un cliché gastado en los negocios que dice: “Lo que se recompensa se hace”. Hay una aceptación ciega de que los
salarios enormes, los bonos grandes, el capital en acciones y los beneficios adicionales motivan a la gente a rendir al
máximo, aunque hay muy poca evidencia de que estas cosas logren que la gente se destaque. No es cierto que la
gente haga cosas extraordinarias porque hay un premio tangible al final.
La motivación extrínseca no puede explicar por qué ninguno de los líderes cristianos que entrevistamos hace lo
que hace. A la gente no le importan los pobres y los necesitados porque les pagan sumas enormes de dinero por
hacerlo. La gente no se ofrece como voluntaria para construir casas para familias de bajos ingresos o curar a los
enfermos porque les ofrecen acciones. La gente no trata a la gente con dignidad y respeto porque hay un bono por
hacerlo. No se le puede pagar a la gente por preocuparse. ¡No se hace lo que da recompensas, sino lo que es
gratificante! Recuerde que Betty veía su trabajo como un llamado, no como un empleo, y que su fe la sostenía, en
especial durante los momentos más estresantes.
La gente atraviesa los momentos duros —los momentos cuando no cree que puede siquiera levantarse en la
mañana o dar otro paso, dar otro sermón, enseñar otra clase, remodelar otra casa en un vecindario marginado, asistir
a otra reunión de oración, organizar otra actividad para recaudar fondos o celebrar otra junta de directivos— porque
tiene un fuerte sentimiento de significado y determinación. La motivación para manejar los desafíos y las
incertidumbres viene desde adentro. Proviene de encontrar que el trabajo en sí tiene recompensas. Llega cuando se
siente como un llamado y no como un trabajo.
Experimente y arriésguese
La innovación es riesgosa. Pregúntele a Betty Beene. Los programas y proyectos nuevos son inicialmente
hipótesis y exploraciones. No son cosas seguras. Los líderes ejemplares experimentan, se arriesgan y aprenden de
los errores que surgen. Alientan a los demás a emprender una aventura a lo desconocido y no a quedarse en lo
seguro.
Puede sonar irónico, pero la calidad global del trabajo mejora cuando la gente tiene la posibilidad de fracasar. Sea
cual sea la tarea, la “curva de aprendizaje” no es una línea recta. Considere los momentos en los que usted intentó
aprender un juego nuevo o un deporte nuevo. ¿Lo hizo bien el primer día? Seguramente que no. La incertidumbre, el
riesgo y los errores son parte del precio que pagamos por la innovación, por las mejoras importantes y, a fin de
cuentas, por aprender.
Entonces, ¿cómo manejamos los fracasos inevitables que acompañan la innovación? La cosa más productiva y
alentadora que un líder puede hacer es crear un clima de aprendizaje. Esa clase de clima se crea cuando los líderes
no castigan el fracaso, buscan al responsable de los errores o agregan un montón de reglas para controlar todo. En
lugar de hacer eso, se preguntan: “¿qué puede aprenderse de la experiencia?”.
Sabemos que el cambio es estresante y cada una de las mejores experiencias de liderazgo personales que
recolectamos fue un proyecto difícil y demandante. Pero cada una también generó entusiasmo y gozo. ¿Cómo es
posible? ¿Cómo puede algo ser estresante y agradable? Porque no es el estrés lo que nos enferma; nos enferma cómo
respondemos a los hechos estresantes. La gente con una actitud madura toma el cambio, el riesgo, el revuelo y las
tensiones de la vida de buen ánimo. Cuando se enfrentan a un hecho estresante, ya sea positivo o negativo,
consideran que el hecho es cautivador; sienten que pueden influenciar el resultado y lo ven como una oportunidad de
desarrollo. Los líderes ejemplares encuentran maneras de promover esta clase de dureza psicológica entre sus
colaboradores. Betty es un ejemplo claro. Ella no se dejaba abrumar o debilitar por el estrés del desafío. Al
contrario, lo recibía con los brazos abiertos —incluso se energizaba con él— y perseveraba para hacer una
contribución positiva.
Hay otra paradoja en desafiar el proceso. El sueño debe ser grande, pero el proceso de ejecutar el sueño debe ser
una serie de actos pequeños. Sabemos que queremos llegar a la cima de la montaña. También sabemos que no
podemos llegar allí dando un salto grande.
Muchos de los desafíos de la actualidad pueden parecer abrumadores y que sobrepasan nuestra capacidad.
Parecen tan imposibles que nos disuaden siquiera de intentarlo. Los líderes ejemplares desglosan el viaje en metas y
eventos mensurables que demuestran cómo se puede progresar de un modo gradual. La recuperación, la renovación
y la transformación se presentan como mejoras pequeñas, no como terremotos. Llegamos a la meta dando un paso a
la vez.
LOS LÍDERES PERMITEN ACTUAR A OTROS

En las clases de la escuela dominical de la Mount Olivet United Methodist Church (Iglesia Metodista Unida
Monte de los Olivos) de Arlington, Virginia, una señora de la congregación anunció que necesitaba un voluntario
para dictar la clase de inglés como segunda lengua (SL según sus siglas en inglés) de esa tarde. Aunque Monte
Campbell era nueva en la ciudad y no sabía nada sobre ESL, levantó la mano. Monte era maestra de preparatoria y
dijo que estaría encantada de ayudar como pudiera. Fue al sótano de la iglesia ese domingo por la noche y, según
nos dijo: “ese fue el comienzo de este amorío”.
Unos meses después, el director del programa tuvo que discontinuar su tarea, así que el pastor le preguntó a
Monte si podía reemplazarlo. Ella aceptó diciendo que haría lo posible. El programa se expandió en su iglesia y
comenzaron a trabajar con una congregación hermana para instalar una operación de ESL similar. “Cuando nos
dimos cuenta”, dijo Monte, “el programa había crecido rápidamente porque había mucha necesidad. Aquí estoy,
trece años después, y el programa se expandió más allá de nuestros sueños más alocados”. En la actualidad, hay
diecinueve Iglesias Metodistas Unidas que ofrecen clases de inglés y, en 2002, se enrolaron mil quinientos
estudiantes al programa, y trajeron trescientos profesores voluntarios a las aulas.
Gracias al rápido crecimiento y a la necesidad de financiamiento externo, en 1995 estos programas formaron una
junta directiva y se incorporaron como una organización sin fines de lucro 501(C)38 para poder solicitar préstamos
como una corporación o fundación. ESL and Immigrant Ministries (Ministerios ESL e Inmigrantes), como se llama
ahora, actúa como la organización madre que apoya diecinueve programas. Monte es la directora.
Pero Monte no es la jefa típica en la cima de la pirámide. Aunque Monte y la Iglesia Mount Olivet ayudaron a
lanzar los programas ESL, cada una de las diecinueve iglesias tiene liderazgo autónomo y sus propios empleados,
instalaciones y voluntarios. Monte no tiene autoridad directa sobre ningún miembro de su “confederación y familia”,
como le gusta llamarlos.
Entonces, ¿cómo es que ESL and Immigrant Ministries hace las cosas?
—Es un arreglo inusual —admite Monte—. Creo que es mayormente gracias a la buena voluntad que
compartimos todos que trabajamos juntos [...] Ha habido mucha gente compasiva que compartió la misma clase de
preocupación que yo.
Pero un sentir colectivo de buena voluntad no significa que no habrá desacuerdos. Por ejemplo, desde el
comienzo, hubo un consenso entre los diecinueve programas de que habría una tarifa modesta por los servicios.
Aunque el trabajo es voluntario, se necesitan fondos para algunas operaciones. La tarifa inicial era de diez dólares
por estudiante por semestre. Huelga decir que, con la expansión del programa, los gastos aumentaron con el tiempo.
Como no pudieron recaudar tanto dinero como habían previsto de las contribuciones corporativas y privadas, la
junta directiva sintió que un aumento modesto en la tarifa era necesario: de diez a quince dólares por semestre.
Puede parecer una pequeña cantidad de dinero, pero, como nos dijo Monte: “Conseguir el consenso entre todos los
programas fue un desafío formidable. No queríamos una mayoría. Teníamos que lograr el ciento por ciento del
consenso. Éramos todos para uno y uno para todos. Todos aumentaríamos a quince dólares o ninguno aumentaría a
quince dólares”. (Desde el comienzo de ESL, un miembro de la organización no había cobrado tarifa alguna, así que
se mantuvo su tradición y no formó parte del grupo de dieciocho que debían alcanzar el consenso).
Cuando se tienen diecinueve organizaciones autónomas, es seguro que algunas se resistirán al cambio. Y algunas
lo hicieron. ¿Qué hizo Monte entonces? Reunirse individualmente “con una gran cantidad de coordinadores. Nos
sentamos y yo intenté escuchar lo que decían y lo que sus profesores decían”. Esta campaña de escucha, seguida por
una propuesta escrita de Monte y otras gestiones, finalmente llevó al consenso necesario para aumentar la tarifa.
Monte Campbell ve su rol en todo esto con mucha humildad. Pero nuestra investigación nos dice que se necesita
más que buenas intenciones para mantener unida una confederación de organizaciones independientes. Como los
demás líderes de nuestro estudio, Monte sabe que los grandes sueños no se vuelven realidades significativas gracias
a las acciones de un solo individuo. Los líderes ejemplares permiten actuar a los demás. Fomentan la colaboración y
fortalecen a los individuos.
Fomente la colaboración
Monte Campbell será la primera en decirle que ella no puede hacerlo sola. Una persona sola simplemente no
puede educar a más de mil quinientos estudiantes de ESL y luego incorporar a más de trescientos profesores
voluntarios. El mito del líder héroe es eso: puro mito. La colaboración es la habilidad principal que permite que los
equipos, las sociedades y otras alianzas funcionen efectivamente. Por eso los líderes fomentan la colaboración
promoviendo metas colaborativas y construyendo confianza.
La confianza está en el corazón mismo de la cooperación. Los líderes ayudan a crear un clima de confianza por
medio del ejemplo que dan y el escuchar activamente. Los líderes que confían le dan a la gente libertad para innovar
y arriesgarse. Fomentan la franqueza, la participación, la satisfacción personal y los niveles altos de compromiso con
la excelencia.
Sabiendo que la confianza es clave, los líderes se aseguran de considerar puntos de vista alternativos y de tener
gente con diferentes habilidades y experiencias. Como tienen más confianza en sus grupos, también están dispuestos
a permitir que otros ejerciten la influencia sobre las decisiones del grupo. Es un proceso recíproco. Al demostrar la
apertura a la influencia, los líderes contribuyen a construir la confianza que permite que sus colaboradores sean más
abiertos a la influencia del líder. La confianza engendra confianza.
Además, fomentar la colaboración puede sostenerse sólo cuando los líderes promueven el sentimiento de
confianza mutua: el sentimiento de que estamos en esto juntos. En una relación efectiva a largo plazo, debe haber un
sentimiento de reciprocidad. Si un socio siempre da y el otro siempre toma, el que da sentirá con el tiempo que se
aprovechan de él y el que toma se sentirá dependiente, quizá incluso resentido. Para desarrollar relaciones de
cooperación, los líderes deben establecer rápidamente normas de reciprocidad entre los socios y dentro de los
equipos. Esta clase de colaboración fue absolutamente esencial cuando ESL and Immigrant Ministries enfrentó su
desafío económico.
Los líderes como Monte Campbell también se aseguran de que haya contacto humano regular. Debe haber una
interacción cara a cara positiva. En nuestro nuevo mundo virtual, los líderes se sienten tentados a depender más y
más de medios de comunicación electrónicos. Aunque usen las herramientas de la era digital, los líderes ejemplares
se aseguran de que haya interacciones durables entre todos los colaboradores.
Fortalezca a los demás
Los líderes fortalecen a los demás compartiendo el poder y la discreción. Crear un clima en el que la gente está
involucrada y en el que siente que lo que hace es importante es la clave para fortalecer a otros. Es esencial el proceso
de convertir a los colaboradores en líderes: hacer que las personas sean capaces de llevar a cabo sus propias
iniciativas. Los líderes les dan a las personas la guía para tomar sus propias decisiones y para crear un entorno que
construya capacidades necesarias y que promueva un sentimiento de autoconfianza. La gente que experimenta un
sentimiento de responsabilidad personal siente que es dueña de sus logros. Los líderes ejemplares saben que deben
usar su poder para el servicio de los demás, así que ceden su poder de buena gana en lugar de acapararlo para ellos
mismos.
Después de contarnos su historia sobre cómo ganó el consenso del aumento en la tarifa de los estudiantes, Monte
Campbell dijo algo que nos hizo trastabillar. Dijo: “Compartir el poder es peligroso”. Esto no parecía encuadrar con
lo que había descripto o con lo que sabíamos sobre ella. Le preguntamos a qué se refería. “El instante en el que
compartes el poder, corres el riesgo de que el grupo pueda no verlo de la forma en que tú lo ves. Y debes ser
tolerante para vivir con eso con el tiempo. Yo, como líder, me embarqué en este curso con mucho miedo [...] porque
podría llegar el momento en el que no estuvieran de acuerdo conmigo y con la dirección que necesitábamos tomar.
[...] Y admito que era vulnerable ante esa circunstancia”.
Este fue uno de los comentarios más refrescantes y honestos que hemos oído decir a un líder acerca de compartir
el poder con los demás. También ilustra por qué Monte ha sido tan exitosa. Está dispuesta a mostrarse vulnerable y a
cederles el poder a los otros. Cuando los líderes comparten el poder con los demás, están demostrando una
confianza y un respeto profundos en las habilidades de los otros. Cuando los líderes ayudan a los otros a crecer y a
desarrollarse, la ayuda es recíproca. La gente que se siente capaz de influenciar a sus líderes se ve más apegada a
esos líderes y más comprometida a llevar a cabo sus responsabilidades con efectividad. Son dueños de sus empleos y
se hacen responsables de ver que se haga lo que debe hacerse o de que suceda lo que debe suceder.
LOS LÍDERES ALIENTAN EL CORAZÓN

“Mi sueño desde el momento en que estaba en el seminario ha sido comenzar una iglesia nueva”, recuerda el
pastor Adam Hamilton. “Encontré la fe en Cristo en esta comunidad; fui a la preparatoria aquí y escuché el
llamamiento al ministerio aquí. No había iglesias metodistas unidas en esta zona cercana y yo quería fundar una”.
Dos años después de concluir el seminario, obtuvo su sueño.
Después de recordarle su sueño al obispo local, Adam recibió un llamado del superintendente de su distrito. “Me
dijo: —Estamos dispuestos a enviarte a que fundes esta iglesia nueva, pero no tenemos terreno, no tenemos un lugar
para que se reúnan, ni gente ni dinero. Pero si de veras quieres hacerlo, nos gustaría enviarte allí en esas
condiciones”. También le dijeron a Adam que, dada la estructura demográfica del área de la ciudad de Kansas a la
que lo enviaban, creían que para el año 2000 asistirían quinientos creyentes cada domingo y que la iglesia tendría
mil miembros.
Nada de eso disuadió a Adam. Respondió: —Lo haré. Lo haré mañana o cuando ustedes me digan.
Adam, su esposa, LaVon, y sus dos hijas pequeñas fueron a fundar la iglesia. Fueron sus primeros cuatro
miembros. El director de una casa funeraria local supo de la misión de fundar una iglesia nueva en la zona y le
ofreció a Adam la capilla de su casa funeraria para los cultos. Al final del primer mes, noventa personas asistían a
los servicios dominicales.
En la actualidad, la iglesia que Adam fundó en 1990 la United Methodist Church of the Resurrection (Iglesia
Metodista Unida de la Resurrección) tiene doce mil miembros fijos, ciento cincuenta personas en el plantel y se
ubica en un predio de treinta y una hectáreas. La COR, como suelen denominarla sus miembros por sus siglas en
inglés, ocupa diez mil metros cuadrados cubiertos, está edificando otros dieciséis mil y tiene planes para llegar a un
total de ochenta y tres mil seiscientos metros cuadrados cuando concluyan todas las obras.
Adam es el primero en decir que él no es responsable de que todas estas cosas sucedieran. Es todo mérito de la
maravillosa gente de la comunidad y del apoyo Divino que recibieron. Pero Adam tiene una forma de liderar que
atrae a la gente a su ministerio. Todos quieren seguirlo por la forma en que él los hace sentir.
—Mi trabajo —dice Adam—, es contar historias inspiradoras y recordarle a la gente la pasión que impulsa a
nuestra iglesia.
Pero, pensándolo bien, fueron las tazas de café lo que dieron comienzo a todo. Así es como Adam lo cuenta.
Le enviamos tazas de café a cada persona que viene por primera vez a nuestra iglesia. Si vienes un domingo por la mañana
y firmas el libro de asistencia, el domingo por la tarde, alguien pasa por tu casa y te entrega una taza de café y algo de
información y te agradece la visita.
Durante los primeros cinco años era yo quien lo hacía. Entregaba las tazas de café porque era mi oportunidad de conocer
a esta gente que nos visitaba.
Al año y medio de fundar la iglesia nos visitó una mujer. Era pleno invierno y habíamos tenido una tormenta de nieve
enorme. Había unos veinticinco centímetros de nieve en el suelo y yo salí a entregarle a ella una taza de café. Llegué a su
casa, caminé hasta la puerta principal y ella se sorprendió de verme allí. Le dije:
—Hola, quería agradecerle por venir a la iglesia el domingo. Me gustaría mucho ser su pastor.
Ella dijo:
—Me gustó mucho ir, pero no creo que ustedes puedan ser mi familia eclesiástica.
Le pregunté por qué.
Me contestó:
—¿Por qué no entra y se lo muestro?
Me invitó a pasar a su casa. Me quité las botas para nieve y me acompañó hasta la sala.
—Quiero presentarle a mi hijo, Matthew —me dijo.
Matthew tenía múltiples discapacidades. Luego me dijo:
—Acabamos de mudarnos de Texas, donde asistíamos a una iglesia grande. Matthew recibía cuidado individual durante
la escuela bíblica y cuidado individual durante la adoración. Ustedes son una iglesia tan pequeña que no podríamos esperar
eso de su congregación. Nos gustó asistir esta mañana, pero nos damos cuenta de que en realidad no podrían suplir nuestras
necesidades.
La miré y le dije:
—Ann, le haré una promesa. Haremos lo que sea necesario para ser su familia eclesiástica y dígame cuáles son las
necesidades de Matthew y cómo es ese programa y en dos semanas lo tendremos en funcionamiento.
Ella dijo:
—Está bien —y me dijo lo que él necesitaba.
Regresé a la iglesia al domingo siguiente y conté la historia de Matthew. Le dije a la congregación:
—La madre de Matthew sentía que no podíamos ser su familia eclesiástica porque somos demasiado pequeños. Sentía
que no podía esperar que le diéramos cuidado individual en la escuela dominical y en el culto cada domingo del año. Pero
yo le dije que ustedes son la clase de personas que haría lo que fuera necesario para hacer que un niño como Matthew
sintiera que tiene una familia eclesiástica. ¿Cuántos de ustedes estarían dispuestos a ofrecer una hora de su tiempo un
domingo al mes para ministrar a Matthew?
Claro que el santuario se llenó de manos levantadas.
Ese fue el comienzo de nuestro Ministerio de Matthew, que ahora está compuesto de treinta y cinco personas con
discapacidades múltiples. Todos reciben cuidados individuales en los cultos y en la escuela dominical. Estamos
comenzando a ampliarnos no solo a niños, sino también a adultos con discapacidades. Todo comenzó porque había una
congregación de personas dispuestas a decir:
—Haremos lo que sea necesario para que pertenezcan a nuestra iglesia.
Adam tiene cientos de historias como esta. Todas son historias que elogian el trabajo de su congregación, de su
personal y de sus voluntarios. Adam siempre reconoce el trabajo de los demás y celebra la historia de COR.
—Reconocemos a los voluntarios o a las personas que se esforzaron. A veces es simplemente una nota de
agradecimiento o una carta —nos dijo Adam—. Entre el personal, tengo un presupuesto separado para poder
comprar pequeños obsequios para recompensarlos: invitarlos a cenar, por ejemplo, con una nota que diga: “Bien
hecho. Lo que hiciste fue grandioso”. El mismo proceso sucede entre los líderes claves en cada ministerio.
En las áreas en las que Adam es el responsable hace algo especial. Por ejemplo, cuando el jefe de personal de la
diócesis fue sustituido en el comité, Adam lo reconoció en la fiesta de Navidad y describió el impacto que había
tenido sobre el personal. Luego le obsequiaron una hermosa página en un himnario del 1600. Al pie había una
inscripción con su nombre y una nota sobre lo que había hecho. A Adam le gusta coleccionar Biblias y páginas de
Biblias y suele enmarcar una página y obsequiársela a alguien que hizo una contribución.
Adam también usa sus sermones para señalar el buen trabajo de sus parroquianos.
—Si alguien hace algo notable, le haré un reconocimiento en mis sermones como ejemplo positivo de lo que hace
un cristiano —dijo—. Hace unas semanas, dimos reconocimiento a una persona de nuestra iglesia que ha liderado un
grupo de Hábitat para la Humanidad9 durante los últimos siete años. Había ayudado a construir sesenta y seis casas
de HPH durante ese tiempo. Al final del servicio, le entregamos un dibujo a pluma de una de las últimas casas de
HPH y yo hablé de lo que él había hecho para lograrlo.
Tuvo dos funciones. Lo bendijo a él y también elevó a toda una congregación de gente un ejemplo de lo que es el
liderazgo para COR. Este acto transmitió: “Quizá ustedes puedan ser como este hombre algún día”.
Nuestra investigación apoya claramente lo que Adam Hamilton dice y hace. Todos podemos ser como ese sujeto
que construye sesenta y seis casas HPH o como la persona que suministra cuidados individuales para los Matthews
del mundo. ¿Y saben qué? Cuando nuestros líderes se aseguran de que se nos reconozca por ello, es más probable
que queramos hacerlo.
El ascenso a la cima es arduo y pronunciado. La gente se cansa, se frustra y se desencanta. La visión puede ser
noble y la causa puede ser justa, pero el trabajo parece no acabar jamás. La gente siente la tentación de rendirse. Los
líderes alientan el corazón de cada colaborador a que siga adelante.
Reconozca las contribuciones

Para mantener la esperanza y la determinación vivas, los líderes ejemplares reconocen las contribuciones
mostrando aprecio por la excelencia individual. Así como lo hace Adam Hamilton, usan notas de agradecimiento,
sonrisas, premios y elogios públicos para demostrar su aprecio. Les encanta contar las historias de los logros ajenos.
Hacen que los demás se sientan ganadores.
Sin embargo, reconocer las contribuciones no debe confundirse con el comportamiento simpaticón, de la palmada
en el hombro, que suele confundirse con aliento. Y el reconocimiento no es una cosa “sentimentaloide” que los
gerentes cínicos suelen usar como excusa para no agradecer nada a nadie nunca.
El reconocimiento efectivo siempre se da en el contexto de las expectativas altas y de los estándares claros. Con
estándares nos referimos tanto a metas como a valores (o principios). Ambos tienen que ver con lo que se espera de
nosotros y ambos son esenciales para crear las condiciones para el reconocimiento positivo.
Los líderes exitosos tienen expectativas altas, tanto para sí mismos como para sus colaboradores. Estas
expectativas son poderosas porque son el marco en el que la gente puede acomodar la realidad. Hay muchas
investigaciones que evidencian que las personas actúan de formas consistentes con lo que se espera de ellas. Si
esperamos que los demás fracasen, probablemente fracasarán. Si esperamos que tengan éxito, es probable que
tengan éxito. Las expectativas claras también le dan a la gente un objetivo al que apuntar y les dan a los líderes algo
con lo que pueden medir el desempeño.
Las expectativas positivas producen resultados positivos. Crean imágenes positivas en nuestras mentes y generan
otras posibilidades positivas. Los futuros positivos para uno mismo y para los demás se construyen primeramente en
nuestras mentes. A menos que podamos vernos a nosotros mismos siendo exitosos, es muy difícil producir un
comportamiento que lleve al éxito. Las imágenes positivas hacen que los grupos sean más efectivos, alivian los
síntomas de las enfermedades y enriquecen los logros. Ver es creer y los resultados pueden afirmar y mejorar la
vida.
Para dar reconocimiento en una forma que sea genuina y significativa, los líderes tienen que estar siempre atentos.
Estén donde estén —sentados en las reuniones de la junta directiva de la iglesia, siendo voluntarios en la comunidad,
visitando a un amigo en el hospital, asistiendo a un servicio, celebrando discusiones de mesa redonda, hablando a
grupos de la comunidad o de paso por la oficina de un empleado— deben estar buscando a personas que hagan las
cosas correctas y de forma correcta.
Y si tiene en claro los estándares que está buscando y cree, y espera que las personas se desempeñen como
ganadores, entonces notará muchos ejemplos de personas que contribuyen al éxito de su misión y que dan el ejemplo
a los demás. No obstante, mantenga en mente que el método de reconocimiento de “talle único” se siente insincero,
forzado y desconsiderado. Por eso es tan importante que los líderes presten atención a las preferencias y aversiones
de cada uno de los individuos. Para que el reconocimiento personal sea significativo, los líderes deben conocer bien
a sus colaboradores. Al hacer un reconocimiento personal, dan el mensaje de que se tomaron el tiempo de notar el
logro, de buscar al individuo responsable y entregarle de personalmente un elogio a tiempo.
Cuando el reconocimiento es personal, se logra más que impulsar las motivaciones de cada persona. Las razones
para participar activamente en el trabajo, en la iglesia y en las actividades de la comunidad son diferentes para cada
persona. Un reconocimiento personalizado llega a las motivaciones especiales de cada persona. Después de todo, los
líderes obtienen lo mejor de las personas no encendiendo el fuego debajo de ellas, sino encendiéndolo dentro de
ellas.
Celebre los valores y las victorias

En todo el mundo, en cada país y en cada cultura, la gente celebra. Dejamos de trabajar ciertos días al año para
honrar eventos históricos y para rendir homenaje a la gente que ha marcado una diferencia en nuestras vidas.
Celebramos ceremonias de improviso en la oficina para regocijarnos por el nacimiento de un bebé o por el logro
personal de alguien. Asistimos a banquetes para mostrar nuestro respeto por individuos y grupos que han logrado
una hazaña extraordinaria. Nos reunimos al final de un proyecto comunitario duro y nos felicitamos unos a otros por
un trabajo bien hecho. Asistimos a servicios eclesiásticos para celebrar las maravillas de Dios. Y, en momentos
trágicos, nos reunimos a recordar y cantar para reafirmar nuestra humanidad común.
¿Por qué separamos tiempo del trabajo para unirnos, contar historias y elevar nuestros espíritus? Claro, todos
necesitamos un descanso del ritmo y de la intensidad de nuestros empleos, pero las celebraciones no son excusas
triviales para tontear. Las celebraciones están entre las maneras más significativas que tenemos de proclamar nuestro
respeto y gratitud, de renovar nuestro sentido de comunidad y de recordar los valores y las historias que nos unen.
Los líderes celebran los valores y las victorias creando un espíritu de comunidad. Celebrar los valores y las
victorias refuerza el hecho de que un desempeño extraordinario es el resultado del esfuerzo de muchas personas. Al
celebrar los logros de las personas visiblemente, los líderes crean y sostienen el espíritu de equipo. Las celebraciones
públicas les permiten a todos saber que “estamos en esto juntos”. Mantienen el enfoque de las personas si son
consistentes con los valores claves y con el logro de objetivos.
Las ceremonias y las celebraciones también son oportunidades para construir grupos más saludables. Permiten a
los miembros de la organización conocerse y preocuparse unos por otros. Y las relaciones de apoyo en el trabajo, en
el hogar, en la iglesia, en la escuela y en la comunidad —relaciones caracterizadas por una creencia genuina en los
intereses de los demás y en la defensa de los mismos— son muy importantes para mantener la vitalidad personal y
organizacional.
Las conexiones humanas fuertes producen resultados espectaculares. Nuestros estudios confirman que los logros
extraordinarios se alcanzan cuando el líder y sus colaboradores se involucran personalmente en la tarea y con las
demás personas. Cuando la gente tiene un fuerte sentimiento de afiliación y de apego con sus colegas, es mucho más
probable que tenga un sentimiento mayor de bienestar, que se sienta más comprometida con la organización y que se
desempeñe en niveles más altos de rendimiento. Cuando se siente distante y desconectada, es poco probable que
logre demasiadas cosas.
Donde sea que encuentre una cultura fuertemente construida alrededor de valores fuertes, también encontrará
infinitos ejemplos de líderes que viven los valores. La única manera de demostrarle realmente a la gente que se
preocupa por ella y que aprecia su esfuerzo es estar allí afuera con ellos. Como el liderazgo es una relación, la gente
tiene más probabilidades de afiliarse a iniciativas lideradas por aquellos con quienes siente una asociación personal.
Es la conexión humana entre los líderes y sus colaboradores la que asegura más compromiso y más apoyo. Dar las
gracias —y hacerlo de corazón— es una forma muy concreta de demostrar respeto y de enriquecer la credibilidad
personal.
Estas “Cinco prácticas” —Modele, Inspire, Desafíe, Permita y Aliente— son las formas en que los líderes
movilizan a los demás a querer lograr cosas extraordinarias en las organizaciones. Son las prácticas que usan los
líderes para transformar valores en acciones, visiones en realidades, obstáculos en innovaciones, separación en
solidaridad y riesgo en recompensas. Son prácticas que usan los líderes para crear el clima en el que la gente
convierte oportunidades desafiantes en éxitos notables.
Sin duda, las oportunidades desafiantes no escasean para los líderes cristianos de la actualidad. En estos tiempos
extraordinarios, los desafíos parecen estar en aumento y es por medio de nuestras respuestas que tenemos el
potencial de cambiar profundamente el mundo en el que vivimos, trabajamos y adoramos. En los siguientes cinco
capítulos, leerá las reflexiones de cinco líderes cristianos sobre cómo estas “Cinco prácticas” impactaron sus formas
de pensar y de actuar, así como sus pensamientos sobre las implicaciones para otros líderes cristianos.
LAS CINCO PRÁCTICAS Y LOS DIEZ COMPROMISOS DEL LIDERAZGO

Notas:
6. Puede acceder a resúmenes de esta investigación (en inglés), [en línea] <www.leadershipchallenge.com>. Ingrese en la sección
“Guide to the Research” (Guía de la investigación) y verá varios resúmenes de investigaciones bajo el título “Religious” (Religiosos).
7. N. de la T.: Jiffy Lube es una compañía de servicios automotores con más de 2200 centros de servicios en América del Norte.
8. N. del E.: Código de organización no lucrativa exenta de algunos impuestos de la renta federal.
9. N. de la T.: Hábitat para la Humanidad Internacional es un ministerio cristiano, sin fines de lucro, que con trabajo voluntario y
donaciones de dinero y materiales, construye y rehabilita casas sencillas y dignas con la ayuda de las familias socias.

PARTE 1
Modele el camino
Los líderes ejemplares defienden algo, creen en algo y se preocupan por algo. Encuentran su voz,
identificando sus valores personales y luego expresan esos valores en su estilo único y auténtico. Los
líderes también saben que no pueden imponerles sus visiones a los demás. Más bien, trabajan
incansablemente para forjar el consenso alrededor de un grupo de principios comunes.
Sin embargo, los discursos elocuentes sobre creencias admirables no son suficientes. Las palabras y los
hechos deben ser consistentes para que los líderes tengan integridad. Los líderes deben dar el ejemplo
alineando sus acciones personales con valores compartidos. Cuando los colaboradores saben que sus
líderes tienen el coraje de las convicciones, están más dispuestos a comprometerse. La gente primero
sigue a la persona, luego al plan.

REFLEXIONES SOBRE“MODELE EL 3
CAMINO”
John C. Maxwell
Acuérdense de sus dirigentes, que les comunicaron la palabra de Dios. Consideren cuál fue el resultado de su estilo de
vida, e imiten su fe.
—Hebreos 13:7
Quien se conduce con integridad, anda seguro.

—Proverbios 10:9
U sted lo ha escuchado una y otra vez: “Las acciones hablan más fuerte que las palabras”. Si tuvo el privilegio de
crecer en un entorno de aliento, considérese muy bendecido. Sin embargo, la dura realidad es que muchos
líderes cristianos de la actualidad comenzaron sus vidas bajo circunstancias poco ideales. Hogares deshechos, padres
ausentes, valores morales derrumbados en una sociedad cada vez más decadente; todas estas condiciones
contribuyen a formar al ser humano, para bien o para mal. Sin prestar atención a su pasado, Dios llama a hombres y
mujeres a prestarle servicio a Él en roles de liderazgo. Aun una mirada precipitada a Las Escrituras demuestra que
Dios se especializa en tomar individuos quebrados y débiles y en cambiar el curso de la historia por medio de ellos.
Nos da indicios de por qué usa esta táctica peculiar en 2 Corintios 12:9, que dice: “Mi poder se perfecciona en la
debilidad”.
Muchos de nosotros nos sentimos candidatos principales para la categoría de la debilidad, pero considere eso
como una buena noticia. Estamos en una posición inicial grandiosa cuando buscamos modelar el camino para que
otros lo sigan. Pero ¿cómo se aborda la tarea de modelar el camino? Sin duda alguna es un pensamiento
aterrorizante: “Otros estarán observando cada cosa que hago y emularán lo que ven”. Para algunos líderes, este
concepto hace que se les suba el ego a la cabeza. Pero cada líder devoto entrevistado para este libro se sintió
apocado al entender que su vida es un espejo que refleja los preceptos que los colaboradores seguirán.
He identificado cinco principios que pueden servir como punto de referencia cuando se esmere por modelar el
camino:
1. Trabaje en usted mismo antes de trabajar en los demás.

2. Trabaje en usted mismo más de lo que trabaja en los demás.
3. Es más fácil enseñar qué es lo correcto que hacer lo correcto.
4. La gente hace lo que ve.
5. El ejemplo de los demás causa un impacto profundo en nuestras vidas.
PRIMERO LIDÉRESE A USTED MISMO

Los primeros dos principios van de la mano, así que examinémoslos juntos.
Trabaje en usted mismo antes de trabajar en los demás.

Trabaje en usted mismo más de lo que trabaja en los demás.
De todos los valores que componen a un buen líder, el que me resulta a mí más importante es seguir la regla de
oro. Como líder, la primera persona a quien debo liderar es a mí mismo. Si no me siguiera a mí mismo, ¿por qué
deberían hacerlo los demás? Así que debo estar satisfecho con liderarme. Este no es un motivo egoísta; es algo que
me asegura que lo que estoy compartiendo con otros y pidiéndoles que hagan también lo estoy haciendo yo. Si los
líderes no hacen ese viaje interior para desarrollarse como personas, podrían pasar dos cosas: o se convertirían en
líderes superficiales o se extinguirían en muy poco tiempo. Como líder, es imperativo que se lidere a sí mismo antes
de liderar a los demás. Esta es una verdad simple, pero profunda, y solemos aprenderla de la peor manera. Antes de
intentar enderezar a los demás, debemos enderezarnos a nosotros mismos. Es como esta conversación entre Charlie
Brown y Lucy:
Lucy. —Charlie Brown, creo que quiero cambiar el mundo.
Charlie Brown. —Eso es grandioso, Lucy. ¿Por quién comenzarías?
Lucy. —Contigo, Charlie Brown. Te cambiaría a ti primero.
Como líderes, muchas veces queremos cambiar a las personas. Pero en el área de modelar el camino, este
principio es crucial: No intente cambiar a otra persona hasta que no se haya cambiado a usted mismo. Es tentador
pensar que los líderes siempre trabajan por el cambio y que los seguidores clavan sus tacones y resisten, pero la
verdad es que a los líderes les gusta tan poco el cambio como a los seguidores —a menos que sea idea de ellos—.
De hecho, los líderes se resisten al cambio más que los seguidores (otra vez, a menos que sea idea de ellos). ¿Por
qué? Porque, cuando sucede un cambio en una organización, la primera pregunta que un líder de departamento hace
es: “¿Cómo afectará esto a mi territorio y a mi gente?”. Cada vez que una organización deja de cambiar es porque un
líder se interpuso. Los seguidores nunca impiden que una organización cambie; son los líderes quienes lo hacen.
El otro día alguien me preguntó:
—¿Quién es la primera persona a la que debería yo liderar? —La respuesta era fácil.
—A usted mismo —respondí—. De hecho, esa es la primera persona a quien quiere liderar. Si usted no se sigue a
sí mismo, ¿por qué otros deberían hacerlo?
El cambio siempre comienza por dentro. No intente construir algo grandioso en el mundo hasta que haya decidido
construir algo grandioso adentro. De la misma manera, no se preocupe por saber adónde va hasta que no sepa quién
es. Acomode los asuntos internos primero. Cuando estén en orden, podrá comenzar a trabajar en el exterior.
Cuando yo era un líder joven y trabajaba en mi segunda iglesia, pasé por un período de crecimiento personal
profundo en el cual Dios martilló esta verdad en mi vida. Todo comenzó después de que aprendí cómo compartir mi
fe con los demás. Parecía extraño que un pastor tuviera que aprender a hablar de su fe, pero yo no sabía cómo
hacerlo. Sabía cómo predicar. Sabía cómo hacer una invitación. Pero no sabía cómo compartir mi fe cara a cara. Me
entusiasmé tanto que planifiqué una noche de evangelización. ¡Podría compartir mis tácticas evangelistas nuevas
con la congregación! Me paré en el púlpito y declaré:
—El jueves por la noche será una noche de evangelización y a las siete oraremos todos juntos y luego saldremos a
compartir nuestra fe.
Cuando llegó el jueves por la noche, conduje hasta la iglesia y abrí las puertas del auditorio. Nadie asistió.
Decepcionado, fui al altar y oré. Me sentía un poco humillado, pero salí y evangelicé solo. El domingo siguiente,
hice un anuncio similar, pero llegó el jueves por la noche y nadie asistió. A la tercera semana, Dios comenzó a
hablarme: “John, no trabajes en la gente. Trabaja en ti mismo. Solo haz lo que te pedí que hicieras y hazlo
consistentemente. Déjame todos los resultados a mí”. Durante nueve meses, abrí las puertas de la iglesia, oré en el
altar y salí a compartir mi fe. Y, durante nueve meses, nadie asistió.
En retrospectiva, es fácil ver lo que tramaba Dios. Estaba dándome forma. Esa experiencia me enseñó que el
liderazgo es ser la persona adecuada antes de comenzar a hacer las cosas adecuadas. Me enseñó que la gente sigue lo
que ve y, si yo era el modelo por el tiempo suficiente, comenzarían a comprenderlo. Jamás habían visto a alguien
compartir su fe.
Como líder, usted es la imagen y el modelo. La gente no apoya su visión, lo apoya a usted. La única manera de
lograr que lo apoyen con convicción y credibilidad es vivirlo primero.
LOS VALORES SON GUÍAS

Michael Joseph, presidente y director ejecutivo de Dacor (un fabricante de artefactos de cocina de vanguardia), es
uno de esos líderes que decidieron trabajar primero en sí mismos y eso cambió profundamente la forma en que su
compañía desempeña sus actividades. En 1997, Michael decidió hacer algo radical con la compañía que sus padres
habían fundado tres décadas antes y que él había liderado por más de veinticinco años. Dacor ya era una compañía
exitosa y era administrada con estándares éticos y tenía reputación de fabricar productos de calidad. Pero Michael
quería que se la conociera por algo más.
Cuando llegó la mitad de la década de los noventa, el viaje espiritual de Michael había tomado velocidad y él
estaba convencido de que necesitaba traer su fe al lugar de trabajo. Michael, que consideraba que “las secciones
rojas de Las Escrituras” —las palabras de Jesús— eran su manual de instrucciones para el liderazgo piadoso, quería
infundirle su pasión a la compañía.
“Ya teníamos un entorno muy positivo en Dacor, pero un día eché una segunda mirada a la declaración de valores
de la compañía”, relata. “Honrar a Dios en todo lo que hacemos” era parte de la declaración, pero era una de varias
metas con igual peso. “Cuanto más miraba la declaración, más me daba cuenta de que había un solo mensaje que
importaba; los demás eran enunciados de cómo hacer las cosas”. Michael decidió arriesgarse a ser la burla de la
industria —y a que su propio personal de seiscientos empleados lo mirara con escarnio— y cambió el texto:
“Honrar a Dios en todo lo que hacemos por medio del respeto hacia los demás, de hacer un buen trabajo, de
ayudar a los demás, de perdonar a los demás, de agradecer y de gozarnos”.
Michael quería ser audaz respecto del nuevo credo de la compañía y lo publicó en el sitio de Internet de Dacor e
imprimió tarjetas personales nuevas y literatura de mercadeo que reflejaban el cambio. Al presentar la declaración a
sus empleados, que representaban a veintiséis nacionalidades diferentes y todas las religiones principales, les dijo
que todos eran bienvenidos en su compañía. Luego agregó estas palabras: “Esta declaración de valores es un desafío
para mí en lo personal, para ser una mejor persona, y creo que invita a la compañía a ser parte de un propósito
mayor. Creo que, cuando nos respetamos y ayudamos mutuamente, podemos reconocer el talento en toda la
organización. Cuando practicamos el perdón y nos agradecemos unos a otros, así como agradecemos a Dios,
abrimos y mejoramos las comunicaciones. Cuando entregamos productos innovadores y de alta calidad, hacemos un
buen trabajo. Y cuando nuestro comportamiento comercial está impulsado por estos valores, todos se benefician y
tenemos muchas razones para gozarnos”.
Lo que sucedió después fue “reconfortante y contundentemente positivo”, relata Michael. La compañía,
incluyendo el consejo asesor de Dacor, reunió fuerzas alrededor del nuevo credo, lo que conectó a los empleados de
formas que él no hubiera podido anticipar. “Después de los primeros meses de ‘¿adónde quiere ir con esto?’, la
gente respondió con gratitud. Teníamos una fuerza de ventas externa de setenta personas que tenía esto en sus
tarjetas personales. Estaban allí en el mundo real, en la línea de fuego, entregando estas tarjetas. Nos preguntábamos
cuál sería la respuesta del mercado. Al principio recibimos un par de comentarios despectivos, pero ahora, varios
años después, está muy arraigado en la compañía. Cuando un líder da un paso como este, es muy útil estar rodeado
de personas que lo apoyan”.
Como cristiano cuyo “campo de trabajo misionero” es la industria manufacturera, Michael considera que el credo
de la compañía es su manera de sembrar semillas espirituales.
—Sabía que tenía que invitar a la compañía a ser parte de un propósito mayor —dice—. Es muy bueno trabajar
duro, tomar las decisiones correctas y contratar buenas personas, pero también están esas cosas que yo llamo
intervención divina. Como yo no soy miembro del clero, la manera en que pude dar gracias a Dios y honrar su
presencia en mi vida fue a través de esta declaración. No podía dejar de hacerlo.
Es más fácil enseñar qué es lo correcto que hacer lo correcto

Decir que uno cree en los principios cristianos es una cosa; vivirlos cada día es otra, ya sea que usted lidere en un
entorno comercial, como Michael Joseph, o en un ministerio. Como joven pastor líder de mi primera iglesia, este fue
mi primer desafío de liderazgo. Aún puedo recordar estar en mi primera iglesia y enseñar a la congregación
versículo por versículo durante meses hasta que llegué a un pasaje de La Escritura que yo no vivía. La lucha interna
se volvió intensa. Comencé a preguntarme: “¿Qué hago con un pasaje de La Escritura que estoy llamado a enseñar si
no estoy viviéndolo yo mismo? ¿Cómo exhorto a otras personas a seguir una enseñanza si yo mismo estoy lejos de
hacerlo?”. Esto me creó un gran dilema.
Desafortunadamente, intenté improvisar. Después de compartir ese mensaje, tomé una decisión muy importante
que mantengo hasta este día: Si no lo vivo, no lo enseñaré. No intentaré exportar lo que no poseo. Como líderes,
enseñamos lo que sabemos, pero reproducimos lo que somos. Esa revelación fue muy importante para mí.
Hace años leí un libro de Fred Smith llamado Learning to Lead (Aprender a liderar), que ya no está a la venta.
Este libro sencillo contenía perspectivas profundas sobre el liderazgo. Yo viajaba en un avión desde San Diego
camino a una conferencia adonde iba a hablar. Al dar vuelta la página de uno de los capítulos, la primera oración me
impactó: “El liderazgo [...] es algo que uno es y algo que uno hace”. En otras palabras, liderazgo no es solo algo que
hay que vivir, sino también una forma de comportarse. El liderazgo debe ser encarnado por la acción. Me detuve allí
mismo. No podía seguir leyendo. Saqué un bolígrafo e hice tres columnas en la página en blanco que seguía. En la
primera columna hice una lista de quién soy, en la segunda, de lo que hago y en la tercera, los resultados. Comencé a
darme cuenta de que lo que soy y lo que hago deben ser iguales. No puedo ser alguien que mi comportamiento no
refleja. Mientras la verdad de esta realidad se posaba sobre mí, supe que tenía que convertirme en un modelo que
otros pudieran seguir. Una de las palabras que escribí fue carácter. Las columnas decían cosas así: “Si soy una
persona de carácter —primera columna—, haré lo correcto —segunda columna—. Y, si hago lo correcto, el
resultado es que tendré credibilidad —tercera columna—”. Hice este ejercicio con varios rasgos diferentes de un
líder. Cuando lo que soy y lo que hago están coordinados, tengo carácter y credibilidad. Si no están coordinados,
estoy en problemas como líder.
Así que mantengamos nuestro principio inicial en mente: Es más fácil enseñar qué es lo correcto que hacer lo
correcto. El liderazgo poderoso emerge cuando su vida está coordinada con el mensaje. Michael Joseph sabía muy
bien esto. “Las palabras son importantes, pero no son importantes si uno no se comporta en forma consistente. Para
comenzar, nadie le creerá ni lo seguirá. El desafío para los líderes cristianos es dar el primer paso sin importar cuál
sea ese paso. Los líderes efectivos transmiten su mensaje por medio de su comportamiento y de sus acciones, no
solo con sus palabras”. Será mejor que Michael y los demás líderes de Dacor practiquen lo que predican durante los
buenos tiempos y en especial durante los malos.
Quizá la demostración más sorprendente de apoyo a los valores de Dacor por parte de su liderazgo llegó durante
la depresión económica de 2002. Como la mayoría de las compañías, Dacor experimentó la adversidad financiera y
se vio forzada a eliminar horas extras durante el tercer trimestre. Para un empleado que trabaja por hora, perder las
horas extras, que se pagan como una hora y media, tenía un impacto económico serio y Michael lo sabía. Su
respuesta fue elevar el pago básico de los trabajadores de la fábrica en un diez por ciento, una decisión que le costó a
la compañía un millón de dólares anuales. A pesar de la recesión, las ventas crecieron un 22% en 2002 y las
ganancias aumentaron en un 40% comparado con los años anteriores. Notablemente, en los últimos cuatro años —
años que siguieron a la adopción del nuevo credo de la compañía— las ventas anuales de Dacor se han duplicado, de
cien millones a doscientos millones.
—Hay otras cosas pequeñas que hacemos, como tarjetas de cumpleaños y sentarnos con cada persona que se
suma a la compañía, ya sean estibadores o ejecutivos —dice Michael—. Yo le dedico quince o veinte minutos a
cada persona que se incorpora a la compañía. Es lo que puedo hacer para demostrarles que los apreciamos.
Los empleados que no dan la talla reciben lo que Michael llama un “aterrizaje suave”, para ayudarlos a que se
recuperen. Dacor también suministra una línea de asistencia psicológica para empleados que enfrentan dificultades
familiares, un gesto que reconoce que todos tienen vidas privadas.
—Somos más que nuestro trabajo. Este entorno demuestra que la gerencia se preocupa y que escucha.
La compañía también comparte el 10% de sus ganancias con los empleados, así como también la propiedad
parcial.
La gente hace lo que ve

Este es uno de los factores motivacionales más grandes del mundo. Toda nuestra vida jugamos el juego de “seguir
al líder”, y las investigaciones de la Universidad de Stanford indican que el 89% de lo que aprendemos lo hacemos
de forma visual, el 10% de forma auditiva y el 1%, por medio de los demás sentidos. Por eso el apóstol Pablo dijo en
once ocasiones diferentes en sus cartas a la iglesia del primer siglo: “Recuerden cómo actué” o “Recuerden lo que
hice” o “Recuerden lo que dije cuando estuve con ustedes”. Constantemente hacía referencia a su comportamiento
diciéndoles a sus seguidores: “Sé que no siempre recuerdan lo que dije, pero sí recuerdan lo que hice”. Es porque
los seres humanos aprenden primero por su sentido de la vista. Cuando usted, como líder, mira a su gente, es como
si se mirara al espejo, porque ellos se convierten en lo que usted es.
En mi libro Las 21 leyes irrefutables del liderazgo menciono la ley del magnetismo, que asevera que atraemos a
quienes somos, no a quienes queremos. Esta es una distinción importante para que los líderes recuerden: la gente
hace lo que ve. Escuchan su mensaje, pero seguirán sus pisadas.
Walt Griffin es un líder que habla con sus pies. Cuando Walt asumió el cargo de director de la Escuela Media
Lakeview en el condado Seminole, en Florida, esa escuela no era la clase de lugar al que un padre quisiera enviar a
sus hijos. La escuela estaba plagada de problemas disciplinarios y sus instalaciones estaban venidas a menos, y el
hecho de que estaba destinada a un estrato socioeconómico bajo empeoraba su imagen. Como resultado, la escuela
no lograba que muchos estudiantes que vivían en la zona se inscribieran.
Además, un representante del Departamento de Justicia de los Estados Unidos había venido al condado Seminole
unos años antes a examinar las escuelas públicas como parte de un esfuerzo extenso de abolición de la segregación.
Las autoridades no se sorprendieron de lo que encontraron. Existían grandes discrepancias entre Lakeview y otras
escuelas medias de la zona que decían tener un estatus socioeconómico más alto, menor población de
afroamericanos, más recursos y mejores oportunidades. Entonces hicieron algo al respecto. Para ayudar a que las
escuelas tuvieran mayor igualdad, las autoridades decidieron hacer que Lakeview fuera una escuela imán —el
término usado para escuelas selectas que se concentran en programas educativos especiales como Ciencias,
Matemáticas o Artes Liberales— en un esfuerzo por atraer estudiantes que no asistirían allí si no fuera por eso.
Se la declaró una “escuela imán de Bellas Artes, Artes Dramáticas y Comunicación” con un programa de pre-BI
(bachillerato internacional) y Lakeview necesitaba un líder fuerte que la cambiara y que pusiera en funcionamiento
el programa imán. La escuela nueva propuesta se veía bien en los papeles. Pero ¿cómo se transfieren esos ideales del
papel a la vida real? ¿Era incluso posible? Allí es donde entra Walt.
La junta educativa transfirió a Walt, el entonces director asistente de otra escuela media, para prestar servicio
como director asistente de Lakeview y para coordinar el programa imán. Conocido por su incansable ética laboral y
por su entusiasmo contagioso, comprendió la visión de la “nueva” escuela y se propuso lograr sus metas.
—Fue una tarea enorme y una experiencia fascinante para mí —dice Walt, quien señala que aunque la fe es una
parte integral de su estructura de valores él deja que sus acciones hablen por él —y hablan muy alto.
—Como líder de la escuela, cada acción que llevas a cabo y cada palabra que pronuncias llega a mucha más gente
de la que te imaginas, en especial a los niños —dice—. La confianza, la integridad y la honestidad son cosas
importantes para que todos los adultos modelen en los niños. No son la clase de valores que pueden enseñarse con
un libro. Los niños aprenden observando acciones. Yo comparto mis creencias con el personal, pero no solo puedes
decirlo, debes hacerlo —dice Walt, quien ha fomentado un entorno de preocupación por la “persona completa” en
Millennium (el cambio del nombre refleja la transformación de esta escuela imán).
—Ellos saben que, si hay un problema con el que yo pueda ayudarlos, los ayudaré. Algunos profesores tuvieron
que lidiar con cosas como divorcios, muertes, cánceres, padres que eran trasladados a asilos de ancianos. Tenemos
un sistema de apoyo muy fuerte en la escuela. No se trata solo de decir: “Estamos aquí para ti”, sino de que alguien
pase por tu casa cada noche para preguntarte qué necesitas. Esos maestros son mejores frente a los niños porque
ellos se sienten a salvo y apoyados aquí.
Walt lleva su credo personal un paso más allá, particularmente a través de los estudiantes de situación económica
mala que toma bajo su cuidado cada año escolar.
—Selecciono alrededor de cinco de los niños más difíciles de la escuela y les pido que me ayuden de maneras
especiales. Entregamos comida a los necesitados y ropa a los pobres. Son niños en riesgo, que podrían tomar
cualquier camino en la vida. Les damos lo que necesitan, desde ropa hasta asegurarnos de que tomen el desayuno
cada mañana en la escuela. Los otros niños me ven con estos niños todo el tiempo. Es un proceso de tres años.
Comenzamos en el sexto grado y, cuando llegan a la preparatoria, tienen todas las herramientas que necesitan para
ser exitosos en la escuela.
La metamorfosis de la Escuela Media Lakeview a la Escuela Media Millennium fue un éxito asombroso. De los
1760 estudiantes que la escuela tenía en el año lectivo 2002-2003, dosciento ochenta vivían fuera de la zona de
incidencia, pero igual se inscribieron allí. Ese mismo año lectivo, la escuela ocupó rápidamente sus plazas para
estudiantes fuera del área de incidencia, y dejo a más de doscientos niños en lista de espera.
El ejemplo de los demás causa un impacto profundo en nuestras vidas

Quiénes somos hoy es, en gran parte, el resultado de los aportes que recibimos a lo largo de los años. Jim Kouzes
y Barry Posner alientan a los líderes destacados a “escuchar a los maestros”. Observan que: “La exploración interna
de nuestro propio territorio íntimo para encontrar nuestra voz suele verse facilitada por escuchar con cuidado a los
líderes que más respetamos. Los líderes que admiramos personalmente son fuentes ricas de información sobre
nuestros propios valores y creencias. Los escogimos por una razón, así que pensar en ellos con más conciencia
puede ser revelador10”.
¿Quién tiene un impacto profundo en su vida? El nombre que encabeza la lista para mí —de hecho, el hombre que
cambió mi vida— es Bill Bright, fundador de Cruzada Estudiantil y Profesional para Cristo. Hace un par de años, le
escribí una carta para expresar mi gratitud por su ejemplo. Además de mi padre, Bill es quien ha tenido la mayor
influencia en mi vida espiritual y, cuando pienso en un líder devoto, pienso en ellos dos.
Bill me enseñó mucho sobre la fe en Dios. Una vez cuando estábamos juntos en San Diego, le pregunté cómo se
había convertido en un gran hombre de fe. Jamás olvidaré su respuesta: “John, yo estudio los atributos de Dios y eso
alimenta y construye mi fe”. A partir de ese día, he imitado su práctica de construir la fe por medio del estudio de los
atributos de Dios.
Bill también modeló para mí cómo buscar primeramente el reino de Dios y permitir que las demás cosas cayeran
en su lugar. No conozco a nadie que viva su vida mejor que él. La frase de liderazgo “Hay que hacer sacrificios para
ascender” es un testimonio de su ministerio. Su pasión por las almas y su compromiso para realizar la Gran
Comisión han alimentado mi corazón. Él es líder de líderes y creo que miles de personas llevarán adelante su visión.
Como resultado, millones conocerán a Cristo. Su mayor obsequio para la iglesia son los líderes que ha inspirado y
comisionado para que continúen el trabajo de su vida.
Pero quizá el mayor depósito que hizo en mi vida es su interés personal en mí. Gracias a su amor y ejemplo, yo
me esfuerzo por elevar mi fe, mi visión y mi pasión por Dios; me esfuerzo por buscar primeramente su reino y por
educar a otra generación de líderes cristianos; me esfuerzo por transmitir estos valores y prioridades a otros hombres
y mujeres del grupo de liderazgo de INJOY. Bill modeló el camino en su propia vida, lo que me dio un nivel al cual
apuntar.
Cuando procure modelar el camino para los demás, recuerde que su vida es un faro, no solo para aquellos a
quienes lidera, sino para el mundo que lo observa. Vivimos en una época en la que la codicia corporativa y el
liderazgo corrupto aparecen constantemente en las noticias. Los abusos del liderazgo espiritual han evitado que
mucha gente experimentara el Evangelio. No se me ocurre otro momento histórico en el que más necesitamos
estándares rectos —y gente que posea dichos estándares— para guiar el camino.
Notas:
10. Kouzes, Jim y Posner, Barry, El desafío del liderazgo, Ediciones Granica S. A., Buenos Aires, 1998.

Preguntas para reflexionar
1. ¿Quiénes son mis ejemplos de liderazgo? ¿Por qué los considero modelos?
2. ¿Cuán claros tengo los valores que guían mi vida y mi liderazgo?
3. ¿Cuánto consenso hay en el grupo que lidero acerca de los valores?
4. ¿Cuán alineada está la manera en que paso mi tiempo cada semana con mis valores más
importantes?
5. ¿Cuánto hablo con los demás sobre mis valores? ¿Cuán efectivo soy en contar historias para
enseñar lecciones importantes?

PARTE 2
Inspire una visión compartida
No hay autopista hacia el futuro. No hay caminos pavimentados desde aquí hasta el mañana. Solo hay
tierra salvaje. Solo hay terreno incierto. No hay mapas de rutas. No hay letreros. Los líderes pioneros se
valen de una brújula y de un sueño.
Los líderes visualizan el futuro imaginando posibilidades emocionantes y que ennoblecen. Sueñan con lo
que pueda suceder y creen apasionadamente que pueden marcar una diferencia positiva.
Pero las visiones que solo ven los líderes son insuficientes para movilizar y energizar. Los líderes
reclutan a otros con posibilidades emocionantes, apelando a las aspiraciones compartidas. Dan vida a
las imágenes ideales y singulares del futuro y hacen que los demás vean cómo sus propios sueños
pueden hacerse realidad si se adopta una visión común.

REFLEXIONES SOBRE “INSPIRE 4
UNA VISIÓN COMPARTIDA”
David McAllister—Wilson
Sucederá que en los últimos días —dice Dios— derramaré mi Espíritu sobre todo el género humano. Los hijos y las hijas
de ustedes profetizarán, tendrán visiones los jóvenes y sueños los ancianos.
—Hechos 2:17
Donde no hay visión, el pueblo se extravía.

—Proverbios 29:18
C uando obtuve mi primer empleo en la administración del seminario, sabía que debía averiguar qué era
liderazgo. El Seminario Teológico Wesley era una institución en pugna en medio del protestantismo
tradicional —un movimiento que ha estado deteriorándose por más de una generación—. Comencé a leer esos libros
sobre liderazgo secular que se encuentran en librerías de aeropuerto (incluida la primera edición de El desafío del
liderazgo) en busca de conceptos transferibles para salvar nuestra institución y ayudar a nuestros estudiantes a
convertirse en líderes efectivos.
¡Me encontré viendo en un espejo, porque esos expertos en negocios usaban nuestras palabras! Los
emprendedores exitosos son llamados profetas. Los buenos gerentes practican la mayordomía. Los expertos en
cambios trascendentales son salvadores, que hablan de misión, espíritu y carisma.
No son simples coincidencias. El idioma y los conceptos de la iglesia cristiana son parte del sistema operativo
enclavado profundamente en el capitalismo occidental. Cierto, la idea misma de la corporación en derecho proviene
de nosotros. La palabra de raíz es latina, corpus, que significa “cuerpo”. La iglesia es el Cuerpo de Cristo, el Corpus
Christi —muchos que son uno—. La iglesia es la primera corporación y la más antigua. Deberíamos saber algo de
liderazgo. Y de todas las prácticas que deberíamos enseñar, quizá la más importante es la que Jim Kouzes y Barry
Posner llaman “Inspire una visión compartida”.
La visión no es todo, pero es el comienzo de todo. En las palabras de Proverbios 29: “donde no hay visión, el
pueblo se extravía”. El cristianismo (y nuestro padre, el judaísmo) es una visión tanto del presente como del futuro,
y esa visión es el Reino de Dios. Y la forma en que el liderazgo cristiano inspira una visión compartida del Reino es
un modelo para la forma en que los líderes cristianos pueden desarrollar su propio liderazgo.
LA INSPIRACIÓN Y LA VISIÓN EMERGEN DEL SUFRIMIENTO

Los líderes cristianos se nutren de esos momentos difíciles del pasado para encontrar temas que hablan de la crisis
actual. Hablamos de luz y oscuridad, de perdido y encontrado, de esclavitud y de libertad, de pecado y de salvación;
hablamos del Monte de Sión y del valle de sombra de muerte. Nos valemos de biografías de figuras bíblicas y de
santos de la iglesia como ejemplos.
Piense en el profeta Jeremías. Israel había perdido todo, Jerusalén estaba destruida y los israelitas habían sido
echados de la tierra prometida. En el capítulo 33, Dios le dijo a Jeremías: “Clama a mí y te responderé, y te daré a
conocer cosas grandes y ocultas que tú no sabes”. No es accidental que, en la época incierta e inquietante en la que
vivimos en la actualidad, la gente busque más guía espiritual. La promesa de que la esperanza surge del sufrimiento
es una de las contribuciones singulares de nuestra fe.
Escuche las últimas líneas del último sermón de Martin Luther King Jr., impartido la noche antes de su asesinato:
Bien, no sé que sucederá ahora; hay días difíciles por venir. Pero no es importante para mí ahora, porque he subido a la
cima. Y no me preocupo. Como cualquier otra persona, me gustaría tener una vida larga, en que la longevidad tenga su
lugar. Pero eso no me preocupa ahora. Solo quiero hacer la voluntad de Dios. Él me permitió subir a la cima de la montaña.
Y desde allí pude ver la Tierra Prometida. Puede que no llegue allí con ustedes. Pero quiero que sepan esta noche que
nosotros, como pueblo, llegaremos a la Tierra Prometida11.
Para los que fuimos criados en la iglesia, él estaba hablándonos en el código de los judíos y de los cristianos.
Cuando habló de ver la Tierra Prometida, los niños de la escuela dominical sabíamos de qué estaba hablando. Estaba
dándonos un hipervínculo a la historia de Moisés, que lidera a la gente de la esclavitud al desierto, finalmente a la
orilla del río Jordán, listos para cruzar a la tierra que había sido prometida a Abraham y a sus descendientes. Moisés
no vivió lo suficiente para cruzar a la Tierra Prometida, pero pudo verla desde la cima de una montaña.
Y las escrituras se desdoblan, la Tierra Prometida y su capital, Jerusalén (también llamada Sión), representan la
esperanza del futuro, cumplir con la promesa de Dios de reunir a todos sus hijos perdidos y llevarlos a casa. Cuando
cantamos acerca de Sión o cuando oramos “venga a nosotros tu reino”, estamos hablando de eso; tenemos
esperanzas en eso.
Una comprensión profunda de la fe cristiana infunde a los líderes con esperanza. Nos damos cuenta de que, si nos
tomamos el tiempo de ver más allá del horizonte, veremos un mañana mejor.
LAS VISIONES TIENEN CALIDAD DE ARCO IRIS

Solemos decir: “Ver para creer”. Pero la verdad profunda es que: creer es una forma de ver. Pregúntele a
cualquier persona que haya logrado algo grandioso y le dirá que primero tuvo la visión.
Bill Shore, fundador de la organización benéfica Share Our Strength12 (Comparte nuestra fuerza), llama estas
visiones “las catedrales interiores”13. Lo que producía ese sentimiento de misión era una visión grandiosa. Las
grandes catedrales tienen forma de cruz y sus campanarios tienen la finalidad de verse a la distancia, como la silueta
de la ciudad celestial que se yergue en el cielo medieval.
Los líderes cristianos creen en el poder de la visión para renovar sus instituciones. Beecher Hicks es el pastor de
la Metropolitan Baptist Church (Iglesia Bautista Metropolitana) de Washington, D.C., una de las grandes
instituciones de la ciudad. Pero el pastor Hicks decidió que necesitaba “sacar a la iglesia de la iglesia” para ser
testigo en la ciudad. Entonces planeó celebrar el servicio pascual en el terreno del monumento a Washington.
Tomó meses de preparación y unos cuarenta mil dólares montar la carpa gigante, las miles de sillas, los
calentadores de propano para exteriores, el sistema eléctrico para las luces y el sonido y las cámaras de televisión
remotas y los monitores. La iglesia recaudaba dinero de a cinco dólares por vez, dinero que los miembros habían
prometido donar semanalmente. El tiempo se tornó frío el Viernes Santo y nevó el sábado por la noche. El domingo
había dejado de nevar, pero hacía mucho frío y había muchas nubes y, una hora antes del servicio, poca gente había
llegado. Cuando Hicks llegó al púlpito, todas las sillas estaban llenas. Y, a la mitad del servicio, las nubes se
abrieron y salió el sol. La temperatura se elevó tanto que apagaron los calentadores y levantaron los costados de las
carpas y la gente de las calles de Washington —los indigentes, los turistas y los patinadores— se acercaron a la
carpa en multitud y cinco mil personas experimentaron la Resurrección ese día. Esa clase de acción audaz es lo que
hizo de la Metropolitan Baptist Church una gran institución en Washington.14
Los pastores como Beecher Hicks y los líderes cristianos como Millard y Linda Fuller de Hábitat para la
Humanidad y Bill McCartney de Promise Keepers (Cumplidores de Promesas) me inspiran porque emprendieron
algo grande. Una de las lecciones que aprendí es a apuntar alto, lo que permite el viento y la elevación. Las visiones
son necesariamente hiperbólicas, poco realistas e irresponsables. Expresan metas que tienen una calidad de arco iris.
Aprenda a contar su historia como si fuera un relato épico. Practique contar su historia como una aventura
emocionante y use los temas arquetípicos de estar perdido y encontrarse, de estar en la luz y en la oscuridad.
Póngase a sí mismo en la historia encarnado en un personaje épico de La Biblia o de otras fuentes. Deje un final
abierto, como si fuera el primer o el segundo episodio de la trilogía El Señor de los Anillos.
Comprender nuestra historia en términos épicos es como el letrero que hay en una iglesia muy pequeña cerca de
mi casa, en la parte pobre de la ciudad, que dice: “El Reino de Dios está siendo construido aquí”. En Wesley, para
encontrar el camino para salir del malestar del protestantismo tradicional, adoptamos la visión de que “jugaremos un
papel clave en la revitalización de la iglesia”. Sé que no podemos, pero creo que podremos, y esta creencia audaz
nos acercará más a esa visión de lo que avanzaríamos de otra manera.
Como cristiano, su liderazgo comenzará y terminará con su fe. A veces es apropiado ser muy abierto respecto de
su fe; a veces no lo es. Pero usted puede nutrirse de su fuerza como ejemplo de liderazgo visionario. Usted sabe que,
al final, lo que importa no es su éxito personal, sino el éxito de su organización. Ponga el futuro en las manos de
Dios y será la clase de presencia no ansiosa a la que la gente se volverá para encontrar consuelo y esperanza.
PESQUE CON UNA RED

La habilidad de un líder de articular una visión audaz es solo la mitad de lo que se necesita para practicar un
liderazgo que inspira una visión compartida. El cristianismo es una actividad grupal. Somos el pueblo de Dios, la
tribu de Abraham y de Moisés, los descendientes de los doce discípulos en un viaje espiritual a la Tierra Prometida.
La iglesia es un sustantivo colectivo y el liderazgo cristiano es como pescar con una red o ser el pastor de un rebaño;
se trata de reunir personas y reclutarlas en un movimiento hacia una visión compartida.
Articular esa visión compartida no es solo predicar. Jamás creí que diría eso porque predicar es muy importante,
pero predicar y nada más no es efectivo y puede ser peligroso para el alma. Los predicadores suelen pasar todo su
ministerio en el púlpito, lanzando sus pensamientos frente a la congregación como un golfista que golpea pelotas en
un banco de niebla, sin saber si sus ideas estaban bien apuntadas. Pueden llegar a pensar que ellos mismos son la
fuente de la sabiduría divina y sustituir su visión por la de Dios. Por eso, en el mundo secular, cuando un líder
inefectivo da una arenga unidireccional y verticalista, se lo llama “una prédica”.
Moisés era tartamudo y Pablo se consideraba incompetente para hablar en público. George Whitfield era mejor
predicador que John Wesley, pero Wesley produjo un movimiento exitoso y duradero, mientras que la oratoria de
Whitfield murió con él. Las iglesias exitosas, las organizaciones y las comunidades son más como coros que como
solistas. El liderazgo cristiano es la habilidad de alentar a todos a cantar la misma página.
John Derrick es presidente de PepcoHoldings, Inc.15 y exdirector ejecutivo de Potomac Electric Power Company
(Compañía de Electricidad de Potomac). Es uno de los líderes visionarios más exitosos que conozco, aunque su
trabajo siempre fue en entornos altamente regulados y limitados. Ha enseñado en la escuela bíblica toda su vida. Los
empleados de PEPCO son parte integral de la misión de la compañía, esto se observa en las palabras del eslogan
corporativo, “Estamos conectados con usted por más que cables eléctricos”. John es un líder callado y demostró la
práctica de compartir una visión durante una tormenta de nieve severa en Washington D.C. en 1993. El alcalde cerró
todas las oficinas gubernamentales y pidió a todos los empleadores del Distrito de Columbia que dejaran ir a todo el
personal “no esencial”. John se abrió camino por la nieve para asistir fielmente a una reunión en el Seminario esa
mañana, y le pregunté a cuántos empleados había dejado ir. Se mostró algo irritado por la pregunta. Se les había
dado la oportunidad a todos de irse a casa si lo necesitaban. Pero él dijo: “No daré a entender a la gente que trabaja
en PEPCO que alguno de ellos es ‘no esencial’”. Creo que eso enseña una lección en la escuela bíblica también.
Mi esposa, Drema, es pastora de una iglesia ubicada dos salidas de la carretera más allá del Pentágono. La noche
del 11 de septiembre, celebró un servicio de oración y la gente vino a la iglesia, como lo hicieron en todo el país,
buscando liderazgo espiritual. Venían a escuchar la promesa de liberación. Todos tenían miedo, y estaban enfadados
y confundidos. Algunos estaban lesionados y muchos tenían amigos y compañeros de trabajo que habían muerto o
que estaban desaparecidos. Era como una inundación de emoción, y Drema era como los ingenieros de la armada,
ayudaba gentilmente a que el torrente se reencausara al mar.
No dio ningún sermón. En cambio, lideró el torrente apoyándose en nuestra visión común. Leyó los pasajes
antiguos de La Escritura que hablan de consuelo y esperanza; seleccionó himnos viejos que hablan del triunfo sobre
la muerte y dirigió nuestras oraciones. Y luego ofreció tiempo para oraciones espontáneas. La gente oró por las
personas muertas o desaparecidas, por los miembros de sus familias, por los bomberos, por el país.
Y luego escuchamos la voz de nuestro líder laico, Brian Murray. Él es un oficial de la armada de los Estados
Unidos que había perdido amigos horas antes. Rogó por perdón para el enemigo.16 En esas oraciones yo oí el sonido
de una visión compartida, ya que todos estaban orando por lo mismo con la misma esperanza, capturada en la
oración del Señor con las palabras: “Venga a nosotros tu reino, hágase tu voluntad”. Esa noche dejaron la iglesia con
una visión y con el coraje calmo que esta trae.
Las visiones como esa deben ser cosechadas en las crisis —lo que llamamos los “momentos proféticos”—, pero
son plantados en otras épocas de la iglesia. El sermón no es la única oportunidad para fomentar la visión, así como
no lo es el gran discurso en la junta de accionistas, la charla motivacional en el la reunión anual de empleados o el
memorando adjunto al informe trimestral de dividendos. La forma en que los líderes cristianos plantan la visión es
clave para la práctica de inspirar una visión compartida.
MANTENGA SUS OJOS EN EL HORIZONTE

La pregunta que escucho muy a menudo de parte de líderes denominados frustrados es: “¿Cómo puedo hacer que
las cosas empiecen a funcionar?”. Creo que, la mayor parte de las veces, esa frustración proviene de una
desorientación organizacional. Cuando eso les sucede a los pilotos de aviones, el consejo es: mantengan la vista en
el horizonte. Para grupos que se mueven en el tiempo, desarrollar un sentimiento compartido de destino es la manera
de concentrarse en el horizonte, de enfocarse en la estrella del norte.
El profeta Daniel interpretó los escritos en las paredes del rey Belsasar (Daniel 5). Para mí, los “escritos de
advertencia” era la declaración de misión de Taco Bell, Inc.17, que colgaba en el sanitario junto al letrero que les
recordaba a los empleados que se lavaran las manos. (Podían reflexionar sobre la misión corporativa mientras se
aseaban). No recuerdo lo que decía el letrero, pero lo que me impactó fue el uso de la palabra misión y el hecho de
que se esperaba que todos los miembros de la corporación la conocieran.
Intentaba identificar qué se había perdido en tantas iglesias y en la denominación a la que yo sirvo y, cuando vi
ese letrero, me di cuenta de que era el sentimiento de misión. Hablo de la ausencia de un espíritu corporativo que
tenemos aquellos de nosotros que constituimos la iglesia —las congregaciones, los pastores, el laicado y el
seminario— al estar involucrados en este proyecto grandioso y sagrado en la historia. Hablo del sentimiento puro y
urgente de llamamiento divino capturado en la película Granujas a todo ritmo, cuando Jake y Elwood se yerguen
con sus trajes negros, calcetines blancos y sombreros característicos y anuncian con la mayor seriedad: “Tenemos
una misión divina”.
La misión es un sentimiento compartido de destino que requiere de un líder que posea naturaleza sistémica. Jim
Kouzes y Barry Posner lo describen como un proceso de enseñanza. “Enseñar una visión —y confirmar que la
visión es compartida— es un proceso de hacer participar a los colaboradores en conversaciones sobre sus vidas,
sobre sus esperanzas y sueños”.18 Los líderes cristianos conocen eso bien. Llamaban a Jesús Rabí, que significa
“maestro” en hebreo. Se llamaban a sí mismos discípulos, que en griego significa “alumno”. Cuando Jesús les dio la
Gran Comisión, dijo: “Vayan y hagan discípulos [alumnos] de todas las naciones” (Mateo 28:19).
ESCUCHE PROFUNDAMENTE
Parte del arte del liderazgo es poner en palabras la visión compartida. La prueba de una visión es, finalmente:
“¿Esta visión suena a verdad?”. Como nos recuerda Lovett Weems: “Nuestros mejores líderes nos dicen lo que
estamos pensando; nuestros mejores líderes nos dicen lo que estamos sintiendo”19. Cuando Irving Berlin murió,
Charles Kuralt dijo: “Él conocía el corazón estadounidense. Cuando oíamos sus canciones, sabíamos que hablaba de
nosotros”20. A su vez, el líder cristiano se eleva y se ve desafiado por la congregación. En las palabras de Leon
Russell: “Tu imagen de mí es lo que espero ser”21.
Por eso escuchamos profundamente a los demás. Como un carpintero que trabaja con un trozo de madera fina,
hay un grano en cada grupo y un líder efectivo encuentra el mudo.
En la comunidad eclesiástica afroamericana, hay una tradición de “llamado y respuesta”. Durante un sermón, la
congregación “responde” afirmando, alentando o aplazando la afirmación por medio de sus respuestas habladas
espontáneas al mensaje. El predicador está en una relación simbiótica con el sacerdocio de todos los creyentes,
incluso en medio del sermón.
Hacemos esto porque creemos que todos tienen valor como hijos de Dios y porque creemos que todos tenemos un
rol que cumplir en el Reino. A veces usamos la palabra ministro para referirnos al clero ordenado, pero creemos que
todos los cristianos bautizados son llamados a alguna clase de ministerio. Las iglesias que conozco que están
creciendo e involucrándose más profundamente en la obra misionera son aquellas que ayudan a sus miembros a
descubrir su llamamiento y a cultivar sus dones espirituales.
Betty Beene, una de las mayores expertas de la nación en filantropía, llegó a la presidencia de United Way of
America en 1997 en un momento en que la marca United Way había sido dañada severamente por un escándalo (vea
el capítulo dos). Con la moral colapsada y los fondos escasos, estoy seguro de que Betty usó a menudo su oración
preferida, la oración de Jesús: “Señor, ten piedad de mí. Apresúrate a socorrerme”.
Betty pasó su primer año viajando por el país para reunirse con voluntarios y personal local de United Way. En
ciudades grandes y pequeñas, en sitios urbanos, suburbanos y rurales, escuchó de primera mano la extensión del
daño a la organización. Era claro que los estándares nacionales de la institución para las oficinas locales de United
Way eran cruciales para asegurar la promulgación de prácticas gerenciales sólidas y la restauración de la
credibilidad de la imagen de United Way.
Era tentador bosquejar una lista de estándares y entregarlas como un par de tablas de piedra a las organizaciones
locales, en un estilo de liderazgo decisivo. En cambio, Betty convocó a representantes de los cuerpos
administrativos, de las juntas directivas, de los donantes y de los líderes de las agencias financiadas por los United
Way de todo el país. Su tarea era desarrollar los Estándares de Excelencia corporativos (nacionales) para las
sucursales locales de United Way. Para poder usar el nombre y el logo de United Way, debían ceñirse a esos
estándares y así recibirían los beneficios del servicio nacional, como las promociones conjuntas con la Liga
Nacional de Fútbol.
Este proceso participativo de toma de decisiones demoró más tiempo, pero generó confianza en el resultado por
parte de la mayoría de las oficinas locales de United Way, a pesar de alguna oposición política significativa. Tanto el
proceso de toma de decisiones como el producto final redirigieron el disgusto, por los delitos de algunos pocos, y
transformaron la apatía hacia el futuro en energía. Betty aplicó el mismo enfoque al liderazgo que siempre había
creído verdadero en la recaudación de fondos. Como me dice a menudo: “La gente apoya aquello que ayuda a
crear”.
EL SACRIFICIO ES EL ALMA DEL LIDERAZGO

Hace algunos años, el domingo después de que el huracán Andrew azotara Florida, surgió el tema de las labores
de socorro en el sermón para los niños. De pronto, Loren Davis, de cinco años, comenzó a hablar. Loren era la niña
más tímida de la iglesia y todos lo sabían. Pero esta vez habló claro. Había estado pensado sobre el huracán que
había dejado sin hogar a muchos niños. Y luego dijo:
—A mí me han dado tanto dinero y tantos juguetes que quiero darles a esos niños mi dinero y mis juguetes.
Por supuesto, se refería a un valor en conjunto de cincuenta dólares, más o menos. Pero más tarde, cuando se
tomó la ofrenda regular, había toda clase de sobres y cheques con la palabra huracán escrita. Cincuenta dólares
produjeron cinco mil, y el resto de las ofrendas sumaron una cifra casi récord en la historia de esa iglesia.22
La frase de Loren: “A mí me han dado tanto que quiero dar” es la dinámica fundamental del cristianismo.
Experimentamos todos los dones de Dios, a los que llamamos gracia, y especialmente el regalo que es Cristo. Y
nuestra respuesta es gratitud; una fuente de vida nueva y de posibilidades nuevas.
¿Qué tiene que ver esto con el liderazgo? El tema central de la fe cristiana es el sacrificio, que es el poder de
redención. Es lo que hace que nuestra historia sea más que nostalgia y que nuestras historias sean más que
especulación filosófica. Es de lo que se trata la cruz. Los cristianos de todos los tiempos y lugares se reúnen
alrededor de la mesa del sacrificio para compartir el cuerpo y la sangre. Así nos convertimos en el Cuerpo de Cristo
en el mundo. Eso es lo que nos separa del mundo: predicamos a Cristo crucificado.
San Pablo dice que este mensaje de la cruz es locura para todos los demás (1 Corintios 1:23). Y aún así esa locura
tiene sus raíces en un hecho fundamental de la existencia humana y es una lección profunda para todos los líderes: el
sacrificio es el alma del liderazgo. Jesús mismo habló de esto: “Y éste es mi mandamiento: que se amen los unos a
los otros, como yo los he amado. Nadie tiene amor más grande que el dar la vida por sus amigos” (Juan 15:12-13).
El gran liderazgo que hemos conocido, en guerra o en paz, es de naturaleza sacrificada. Es como si la altura de la
visión tuviera que ser proporcional con la profundidad del sacrificio. Es el hecho fundamental de creer en el futuro.
Poco antes de ser asesinada, le preguntaron a la Primera Ministra india Indira Gandhi qué creían ella y otras
figuras indias (como Mahatma Gandhi) que era la mayor contribución de la tradición de fe de la Madre Teresa.
Gandhi creía que es nuestro concepto de un Dios que se sacrifica a sí mismo.
—La gente muere por entregar su vida —dijo ella.23
La gente siente que el gran interrogante en la vida no está entre la vida y la muerte. Todos moriremos. La
pregunta es: “¿por qué vives?”, o “¿por qué mueres?”. Es la misma pregunta.
DELE VIDA A SU VISIÓN

Los líderes enseñan visión constantemente; a veces, con palabras y, en otras ocasiones, por medio de formas ricas
de comunicación no verbal y simbólica. Los cristianos de antaño aprendían mucho antes de poder leer o incluso
entender el idioma en que se les comunicaba las verdades. Se les enseñaba por medio de los rituales de la iglesia, en
especial el del bautismo y la comunión. Se los instruía con los símbolos: la cruz, el símbolo del pez, los escudos de
los apóstoles, etc. Hoy en día, en diferentes prácticas de algunas denominaciones, aprendemos por medio de los
cinco sentidos: al ver una llama, al oír las campanas, al probar el vino de la comunión, al ver las estructuras edilicias
y la decoración de los edificios.
Cuando usamos palabras, suele ser en forma de cuento, para que todos encontremos nuestras historias personales
en la historia mayor. Contamos historias del Antiguo Testamento, que son las historias épicas del destino. Y
contamos las historias que Jesús contó —las parábolas—. Las parábolas son todas lo mismo en esencia; están todas
diseñadas para enseñar sobre el Reino, muchas comienzan diciendo: “El reino de Dios es como...”. Están
estructuradas como una broma (imaginen a Jesús sonriendo mientras las cuenta), siempre contienen un cambio de
perspectiva sorpresivo por medio de la comparación del mundo actual con la forma en la que el mundo podría ser.
Los humanos son criaturas de costumbre, tanto que el liderazgo cristiano debería proveer oportunidades para
formar hábitos en la mente y en el corazón. Nuestras visiones cobran vida por medio de disciplinas espirituales
como la oración, el ayuno, la lectura devocional y el servicio. Estas disciplinas suelen involucrar la memorización,
que forma la infraestructura para la mente visionaria. Los niños aprenden a recitar la oración del Señor, el Credo de
los Apóstoles y el Salmo 23 mucho antes de saber lo que significan y antes de necesitar saberlo.
Y nosotros enseñamos con nuestras acciones. La gente considera que sus líderes deben ser más morales. Y deben
serlo. Como cristianos, tenemos que “practicar lo que predicamos” literalmente. Jesús enseñó sobre la visión del
Reino cuando les lavó los pies a los discípulos. El Papa enseñó sobre eso cuando visitó a la persona que había
intentado asesinarlo —y lo besó—.
Los líderes le dan vida a una visión haciéndola tangible por medio de un proceso de ingeniería inversa. Los
líderes preguntan: “¿Cómo sería el éxito?” y “¿cómo podemos organizar para lograr estos resultados?”. Los
cristianos también preguntan: “¿cómo sería el éxito para Dios?”. La mayor parte del tiempo, cuando una iglesia
atraviesa una etapa de planificación estratégica, alguien acaba en el evangelio de Mateo y encuentra el versículo
diecinueve del capítulo veintiocho: “Vayan y hagan discípulos”. Y buscamos en el capítulo veinticinco para
averiguar cómo es el discipulado en el Reino.
Los discípulos le preguntaron a Jesús por los resultados. Le preguntaron: ¿Cuáles serán los signos? Y él comenzó
a enseñar otra vez acerca del Reino. Enseñó la historia de aquellos que serían juzgados exitosamente.
—Vengan, reciban el Reino, porque tuve hambre y sed; fui forastero y necesité ropa y estuve en la cárcel y
ustedes hicieron algo al respecto.
—Y le preguntaron:
—¿Cuándo hicimos eso?
—y Cristo respondió:
—Todo lo que hicieron por uno de mis hijos, aun por el más pequeño, lo hicieron por mí.
El liderazgo es la habilidad de conmover a las personas, de cambiar sus mentes, sus corazones y sus acciones. La
palabra griega para esa clase de cambio es metanoia; se encuentra traducida en La Biblia como “arrepentimiento”,
por ejemplo: “Arrepiéntanse, porque el reino de los cielos está cerca” (Mateo 3:2). Los cristianos creen que esa
clase de transformación es un don de Dios. No es un cambio esporádico de todo o nada; es sinónimo de la vida
misma, de virar de la muerte a la vida. Dios opera esta transformación por medio del Espíritu Santo. Para nosotros,
es la fuerza que anima, el agente de cambio de la existencia humana. Y es tan cercano a nosotros como nuestro
próximo hálito, ya que Espíritu es sinónimo de aliento. Otros toman prestado este concepto cuando usan esa palabra
con “e” minúscula, como en la frase espíritu de equipo o en las palabras inspiración y aspiración.
El liderazgo cristiano es más como estar en un barco a vela que en un barco a remos. Los líderes cristianos no son
la fuente del Espíritu; son más bien terapeutas respiratorios. Son ujieres, sirvientes, parteras, portavoces y testigos de
la presencia del Espíritu Santo que trabaja en el mundo.
El liderazgo que es espiritual —con “e” minúscula— se toma seriamente el hecho de que hay una fuerza en
acción en cada organización. La energía de cambio no es una función de cuánto presiona el líder. Hay algo más en
acción que trasciende el gráfico de manejo del tiempo y los indicadores de desempeño. Es la diferencia entre el
trabajo y la vocación —el llamamiento—.
Notas:
11. King, Martin Luther, Jr., He subido a la cima. Discurso pronunciado para apoyar la huelga de los trabajadores de saneamiento en
Mason Temple en Memphis, Tennessee, el 3 de abril de 1968. Reimpreso por acuerdo con el Patrimonio de Martin Luther King Jr.,
bajo permiso de Writers House como agente del propietario en Nueva York, Nueva York. Copyright 1968 Dr. Martin Luther King Jr.,
copyright renovado 1991 Coretta Scott King.
12. N. de la T.: “Share Our Strength® es una organización nacional que trabaja duro para asegurarse de que ningún niño en los Estados
Unidos de América crezca hambriento.
13. Shore, Bill, The Cathedral Within [La catedral interior], Random House, Nueva York, 1999.
14. Conversación con Beecher Hicks el 16 de mayo de 2003.
15. N. de la T.: PepcoHoldings, Inc. (PHI) es una de las compañías de distribución de energía más grandes de la región centro atlántica
de los EE. UU.
16. 11 de septiembre de 2001, Fairlington United Methodist Church (Iglesia Metodista Unida Fairlington).
17. N. de la T.: Taco Bell es una cadena de restaurantes de comida rápida. [...]. La cocina de Taco Bell es norteamericana inspirada en la
mexicana, o cocina Tex—Mex”. Tomado de Wikipedia [En línea] <http://es.wikipedia.org/wiki/Taco_Bell>.
19. Weems, Lovett H., Jr., Church Leadership: Vision, Team, Culture, and Integrity [Liderazgo eclesiástico: Visión, equipo, cultura e
integridad], Abingdon Press, Nashville, 1993.
20. Weems, Aún hay una visión. Discurso para el Concejo General de Ministerios, United Methodist Church (Iglesia Metodista Unida),
Dayton, Ohio, 23 de octubre de 1992.
21. Russell, Leon, “A Song for You” [Una canción para ti], del disco Leon Russell Shelter [Refugio Leon Russell], A&M Records, 1970.
22. Informe del tesorero de la Fairlington United Methodist Church (Iglesia Metodista Unida Fairlington).
23. Obispo Matthews, J. K., recuento de su conversación con Gandhi.

1. ¿Cuándo luchamos mi organización y yo y sobrevivimos? ¿Cuál es la historia de mi lucha? ¿Qué

lecciones dignas de enseñar se desprenden de esta historia?
2. ¿En qué momento del día estoy más libre de la tiranía del presente y dónde me encuentro?
¿Podría usar ese momento para orar y estudiar La Biblia, en especial esos pasajes que hablan de
las promesas de Dios para el futuro? ¿Qué podría hacer yo que fuera una gran aventura? ¿Cuál
es el estado futuro de las cosas que deseo y aspiro para mi organización, vecindario o familia?
¿Qué es lo que me impulsa?
3. ¿Qué buenas noticias de mi organización harían que otros miembros de mi equipo aparecieran en
la primera plana del periódico? ¿Cómo sería el éxito sensacional? ¿Qué podría hacer yo que nos
enorgulleciera a todos de haber trabajado aquí?
4. ¿Qué imágenes le dan vida a mi visión? ¿Cómo puedo animar mi visión y compartirla con los
demás, usar historias de esperanza y transformación?
5. ¿Cuándo fue la última vez que oré por aquellos a quienes lidero? ¿Qué tan bien comprendo las
historias, las esperanzas y las aspiraciones de aquellos que me rodean? ¿Cómo puedo crear un
futuro que entreteja nuestras aspiraciones comunes?

PARTE 3
Desafíe los procedimientos
El trabajo de los líderes es provocar cambio. Para ellos, el statu quo es inaceptable. Los líderes buscan
oportunidades explorando maneras innovadoras de cambiar, crecer y mejorar. Aprovechan la iniciativa
para lograr que sucedan cosas. Y, sabiendo que no tienen el monopolio sobre las buenas ideas, los
líderes exploran el entorno exterior en busca de maneras creativas para hacer cosas nuevas.
No se puede ir de aquí a mañana dando un paso gigante. Las cosas extraordinarias se logran un paso a
la vez. Los líderes experimentan y asumen riesgos por medio de generar constantemente victorias
pequeñas y aprenden de los errores. Y, a pesar de la oposición persistente y de los contratiempos
inevitables, los líderes demuestran el coraje de seguir adelante con la cruzada.

REFLEXIONES SOBRE “DESAFÍE 5
LOS PROCEDIMIENTOS”
Patrick Lencioni
El más importante entre ustedes será siervo de los demás. Porque el que a sí mismo se enaltece será humillado, y el que se
humilla será enaltecido.
—Mateo 23:11-12
¿Buscas grandes cosas para ti?...

—Jeremías 45:5
S i usted buscara líderes para cambiar el mundo para mejor, ¿qué cualidades buscaría? Coraje e inteligencia
ciertamente serían los candidatos mayores. Carisma estaría en la lista. Incluso creatividad.
Tan importante —y esencial— como pueden ser estas características, yo agregaría otras dos al tope de la lista, en
especial cuando pienso en un líder cristiano. De hecho, en mi trabajo con líderes, encontré muchas personas
valientes, carismáticas y creativas. Pero pocas de ellas poseían las dos cualidades en las que estoy pensando:
humildad y tolerancia al dolor. Permítame explicarme.
Cuando me gradué de la universidad, como tantos otros jóvenes ansiosos, quería cambiar el mundo. Fuera como
fuera, estaba decidido a marcar una diferencia, a desafiar la sabiduría convencional, a oponerme al statu quo y a
desafiar el proceso. En ese entonces, estaba seguro de que estas aspiraciones altivas eran nobles. Estaba equivocado.
Había dos problemas grandes con mi entusiasmo de posgraduado.
Primero, no tenía ninguna idea específica sobre qué clase de diferencia quería marcar. Y, aunque eso no parezca
demasiado importante, enmascaraba algo muy relevante: estaba más interesado en ser reconocido por haber
cambiado el mundo que en cualquier otra cosa.
Si me hubieran llenado de suero de la verdad y me hubieran presionado para elegir un campo en particular en el
cual yo quería cambiar el mundo, seguramente habría dicho: “No importa en realidad, siempre y cuando sea algo
singular y se me reconozca por ello”. Verá, marcar una diferencia no tenía nada que ver con el mundo después de
todo. Tenía que ver conmigo.
Había otro problema con mi deseo de cambiar al mundo y es igual de importante. Bajo la influencia de una
segunda dosis de suero de la verdad, habría admitido que había límites a mis deseos de cambiar el mundo. Aunque
tenía muchos deseos de marcar una diferencia, no estaba demasiado interesado en tener que sufrir mucho en el
camino. “Claro que puedo soportar un poco de trabajo duro. Quizá incluso problemas financieros temporales. Pero
¿sufrimiento verdadero? ¿Vergüenza? ¿Rechazo de las personas que me aman? No, gracias. No quiero marcar una
diferencia tan grande”.
Antes de embarcarse en un viaje para desafiar el proceso y cambiar el mundo, los líderes cristianos deberían
hacerse dos preguntas: “¿a quién estoy sirviendo realmente?” y “¿estoy listo para sufrir?”. Si yo me hubiera hecho
estas preguntas al salir de la universidad, me habría dado cuenta de que no estaba en condiciones de desafiar ningún
proceso.
PREGUNTA 1: ¿A QUIÉN ESTOY SIRVIENDO REALMENTE?

Irónicamente, la mayoría de las personas ve a los líderes que cambian el mundo como necesitados de ser
descarados y audaces. Pero la única manera de marcar una diferencia real es hacerlo con humildad, sin importar el
reconocimiento, sin ego, sin orgullo, incluso sin autopreservación. Por supuesto que Cristo es nuestro ejemplo
máximo de esta clase de humildad.
Primero, su misión nunca fue servirse a sí mismo. De hecho, él no se atribuyó ningún crédito por lo que hizo y
dijo. “Las palabras que yo les comunico, no las hablo como cosa mía, sino que es el Padre, que está en mí, el que
realiza sus obras” (Juan 14:10).
Jesús no buscó gloria terrenal por sus obras milagrosas, incluso solía pedir a quienes curaba que no les contaran a
los demás sobre él. Tampoco predicó y vivió entre los ricos y famosos, sino entre los pobres, los enfermos y los
rechazados. Creo que Cristo habría respondido a la pregunta “¿a quién estoy sirviendo?” con dos respuestas
inequívocas: “a mi Padre y a su pueblo”.
Un ejemplo de liderazgo humilde y desinteresado me sucedió recientemente; provino de una fuente insólita.
Durante los últimos años, he tenido el privilegio de servir en la junta directiva de la Make-a-Wish Foundation of
America (Fundación pide un deseo de Estados Unidos), una organización extraordinaria que cumple los deseos de
niños con problemas médicos que amenazan sus vidas, para enriquecer la experiencia humana con esperanza, fuerza
y alegría. Mi puesto en la junta fue creado por Kevin Wartman, un cristiano callado que aún no había completado su
período de seis años.
A diferencia de mí, alguien relativamente nuevo en la fundación, Kevin había dedicado años de su vida y de su
tiempo personal a la fundación, como voluntario cumplidor de deseos e incluso sirviendo en la junta directiva de la
organización de Make-A-Wish de Idaho.
Aunque Kevin había sido exitoso en su carrera, no era la clase de persona a quien los directores ejecutivos pedían
que fuera miembro de juntas corporativas prestigiosas. Convertirse en miembro de la junta nacional de una
fundación reconocida era un honor y un privilegio para él, después de años de trabajo desinteresado y duro. Sin
duda, le daba a Kevin un sentimiento de satisfacción y honor en su organización local y en su comunidad.
Conforme la fundación creció en alcance y en conciencia, la junta —incluido Kevin— decidió colectivamente que
debía cambiar la composición de la junta para asemejarse más a un modelo de alto perfil, más corporativo. Por mi
trabajo con directores ejecutivos y sus compañías, me convertí en un buen candidato. Pero no había un puesto libre
en la junta para mí, así que Kevin decidió por sí mismo renunciar.
No lo hizo porque quería pasar más tiempo con su familia y menos tiempo con la fundación —lo sé porque
continúa ofreciendo su tiempo y su energía como voluntario. Y no era porque había dejado de disfrutar de formar
parte de la junta. Kevin amaba trabajar con sus colegas. No era difícil darse cuenta de que había una sola razón por
la cual Kevin sacrificó algo tan valioso y con tanto valor personal —algo que se había ganado a lo largo de muchos
años—: él creía que era por el bien de la organización y, lo más importante, por los niños a quienes la fundación
prestaba servicio.
He trabajado con muchos líderes reconocidos y carismáticos en mi carrera, pero ninguno ha tenido como líder un
impacto más profundo en mí que Kevin. Sin decir una palabra, demostró el poder de poner las necesidades de otros
primero y de servir al bien mayor.
Para un líder cristiano, este reemplazo de uno mismo por la misión es primordial, porque la única razón para
desafiar el proceso es para servir a Cristo. Cuando nos volvemos más importantes de lo que intentamos hacer,
dejamos de concentrarnos en nuestra misión y, finalmente, en Cristo.
La política siempre parece ser un buen lugar para buscar líderes que luchan con la humildad. Recientemente vi
unos minutos de C-Span, una estación de televisión sin fines de lucro que transmite sesiones del Congreso,
audiencias y otros eventos cívicos. Vi a un legislador, que ha estado en el Congreso por muchos, muchos años,
conduciendo una audiencia y sermoneando a uno de los ciudadanos que había sido llamado a testificar ante un
comité.
El sonido de la televisión había sido enmudecido, así que no pude escuchar lo que se decía. Pero recuerdo cuán
animado y convencido parecía estar este congresista. Y luego recordé que, cada vez que lo había visto en televisión,
que era muy a menudo, parecía así de animado y convencido como ese día. De hecho, siempre parecía estar
asombrado de las personas que se presentaban ante él, por eso los sermoneaba y era condescendiente con ellos, de
manera similar a un padre que regaña a un niño irascible.
Nunca me agradó del todo este sujeto, que parecía decidido a posicionarse como un campeón del cambio, el
enemigo del statu quo. Y fue entonces que me di cuenta de que, si una persona siente la necesidad de desafiar todos
los procesos, de estar constantemente desafiando el statu quo, hay muchas posibilidades de que lo esté haciendo
porque quiere ser conocido por eso. No todos los temas justifican el mismo nivel de indignación y pasión. Uno de
mis dichos preferidos es: “Si todo es importante, entonces nada lo es”. Si buscamos con demasiado ahínco asuntos
para desafiar, es posible que estemos enamorados del proceso de desafiar más de lo que estamos realmente
desafiando un proceso. Jim Kouzes y Barry Posner hablan claramente de este problema: “El liderazgo no se trata de
desafiar por desafiar”.24 Se trata del proceso que está siendo desafiado, no de quien desafía al proceso.
Esto trae a mi mente a otro congresista, que también ha estado legislando por muchos, muchos años. Él también
está en televisión de vez en cuando, pero jamás se lo ve alterado o contrariado. Prefiere ser un experto callado y
dejar que los otros tomen la iniciativa y sean el centro de la atención.
Me gusta el estilo de este senador más que el del ostentoso, por supuesto. Pero me perturba un poco su
refrenamiento inquebrantable. Durante su carrera, ha mantenido varias opiniones controversiales y poco populares
basadas en su profundo conocimiento e investigación de asuntos críticos que afectan la seguridad nacional y en esos
casos casi siempre se comprobó que estaba en lo cierto. Pero, aún así, nunca parece molestarse con sus colegas
cuando estos no defienden sus maneras de pensar. Como resultado, su impacto en el Congreso y en la nación no es
tanto como debería serlo, dados su experiencia, su conocimiento y su inteligencia.
Por eso me pregunto si no estará decidido a ser amado universalmente y es eso lo que le impide ponerse de pie y
gritar más fuerte, lo que me lleva a la segunda pregunta para los líderes cristianos.
PREGUNTA 2: ¿ESTOY LISTO PARA SUFRIR?

Cuando llegó el momento de pagar el precio por cambiar el mundo, Cristo lo pagó todo. No solo aceptó la muerte
en la cruz, sino también dolor, sufrimiento, rechazo y burlas a lo largo del camino. A veces creo que es fácil pasar
por alto lo que esto significó.
Durante una ceremonia de Viernes Santo hace algunos años, una mujer leyó un relato de un médico sobre cómo
murió Cristo, es decir, el tormento físico específico que tuvo que soportar, basado en la clase de muerte que
experimentó. Fue coronado con espinas. Lo azotaron con látigos. Lo escupieron. Lo obligaron a cargar la cruz
pesada. Sus manos y pies fueron perforados y sujetados a la madera. Lo atravesaron con una lanza. Sus pulmones se
llenaron de líquido. Un dolor inimaginable e intolerable.
Aun a pesar del dolor físico inconcebible, Cristo soportó lo que consideraríamos una humillación y un ridículo
públicos incomprensibles. El hombre más santo que caminó la faz de la Tierra había sido despojado de su ropa en
público, lo habían escupido, los soldados se habían mofado de él frente a su familia e incluso los criminales que
fueron crucificados junto a él lo insultaron. Piense en la realidad de esta escena.
Gracias a que soportó la forma más brutal de sufrimiento humano, Cristo cambió el mundo. Aunque unos pocos
de nosotros, si hay siquiera alguno, pudiéramos considerar algo como este dolor, ¿estamos preparados para soportar
aun algo bastante menor?
Cuando yo era un niño, me gustaba leer y aprender sobre los cristianos de la historia que se habían enfrentado a
grandes fuerzas y que habían prevalecido. Había santos como Juan el Bautista, Pedro, Pablo, Juana de Arco y San
Tomás Moro. En la historia estadounidense hubo otros cristianos, como Abraham Lincoln y Martin Luther King Jr.,
que también entran en esta categoría de alguna forma. Siempre consideré que estas personas habían tenido vidas
valientes y gloriosas —la clase de vida que sin duda merecía elogios y reconocimiento de las generaciones futuras
—.
Pero luego crecí y me di cuenta de que cada una de estas personas compartía destinos trágicos que solemos pasar
por alto en los libros de historia. Lo primero y más obvio es que todos murieron por sus causas. Aunque quizá lo
más importante es que todos fueron odiados en sus épocas, no solo por sus enemigos, sino por la misma gente a la
que intentaban servir. Y, ciertamente, sus propios partidarios se cansaron de las demandas inflexibles que se hacían
a sí mismos y a los demás.
Aun así, siempre imaginé que soportaron esas dificultades gracias a que se repitieron: “Oh, esto no es gran cosa.
Después de todo, algún día seré famoso y admirado por lo que estoy haciendo. Todo habrá valido la pena. Y
además, la gente que realmente me importa aún me apoya”.
Pero la realidad es que la mayoría de estas personas murió antes de saber que sus causas finalmente prevalecerían.
No tenían garantías de que serían redimidos aquí en la Tierra en las mentes y en los corazones inclusive de sus seres
queridos. Para el caso, muchos grandes líderes jamás se volvieron famosos; murieron solos y derrotados y sus
impactos ocurrieron mucho tiempo después de sus muertes —y quizá nunca se les dio a ellos el crédito—.
¿Fallaron? Claro que no. Pero ¿cómo se los midió con estándares mundanos?
PERSEVERE CUANDO SE ENFRENTE A UN DESAFÍO

Por fortuna, es poco probable que la gente que lea este libro tenga que soportar torturas o muerte como
consecuencia de desafiar los procedimientos. —Vale la pena recordar que hay muchas personas en el mundo que no
pueden decir esto. Necesitan nuestras oraciones y apoyo—. Pero incluso para nosotros, que estamos bendecidos de
trabajar en un ambiente administrativo relativamente pacífico, el desafío de sufrir aún es muy real. Podemos ser
despedidos por un gerente, avergonzados frente a subordinados o ridiculizados por nuestros pares, todas estas cosas
con un impacto traumático en nuestra autoestima.
¿Cómo nos preparamos para esta posibilidad? Jim y Barry hablan de la importancia de la resistencia psicológica.
“La gente con una actitud resistente se toma con calma el cambio, el riesgo, la conmoción y la tensión de la vida.
Cuando se encuentran ante un evento estresante —ya sea positivo o negativo— reaccionan de manera predecible.
Consideran que el evento es atractivo, sienten que pueden influenciar en el resultado y lo ven como una oportunidad
de desarrollo”.25
Pero ¿cómo los líderes se convierten en resistentes cuando enfrentan la posibilidad de sufrimiento real? Para un
líder cristiano, surge de saber que, a fin de cuentas, estamos trabajando por la salvación y por ganancias personales a
largo plazo. Cristo instó a sus discípulos a ser resistentes cuando les preguntó: “¿Quién de ustedes, por mucho que
se preocupe, puede añadir una sola hora al curso de su vida?” (Lucas 12:25). Y los envió a que desafiaran al
mundo y a que enfrentaran ciertos sufrimientos diciéndoles: “No se preocupen de cómo van a defenderse o de qué
van a decir, porque en ese momento el Espíritu Santo les enseñará lo que deben responder” (Lucas 12:11-12).
San Pablo de la Cruz les pedía a los adoradores que fueran resistentes cuando les dijo: “Tomen todo lo que les
suceda como proveniente de las manos de Dios, quien los ama; de esta forma, cada prueba se convertirá en una
fuente de paz y de gozo ya que Dios no es una carga sino más bien consuelo, gozo y alegría”. Aunque suene duro e
incluso ingenuo, es lo que Cristo nos llama a hacer. Aunque solos no podemos esperar ser tan resistentes, “para
Dios todo es posible” (Mateo 19:26).
Más allá de la humildad y del sufrimiento

Para aquellos escasos líderes que encuentran motivación verdadera en servir al bien mayor y que están dispuestos
a sufrir haciéndolo, ciertamente hay muchos otros conceptos que les permiten lograr el mayor impacto posible. Lo
primero tiene que ver con reclutar a otros para el desafío en cuestión. Antes de explorar la mejor manera de hacer
esto, vale la pena hablar sobre cómo asegurarse de que se está reclutando a las personas adecuadas.
En su libro Empresas que sobresalen, Jim Collins habla sobre la importancia de “subir al autobús a las personas
adecuadas”26. Llega a decir que este debe de ser el criterio más importante para transformar una organización. Sin
duda, lo mismo puede decirse de un líder que está armando un equipo de personas para marcar una diferencia en el
mundo. El problema, por supuesto, es cómo decidir si alguien pertenece y, si no pertenece, cómo hacer un cambio.
He descubierto que los líderes cometen dos errores básicos cuando intentan subir a las personas adecuadas al
autobús. Primero, quieren evitar perder miembros del equipo. Pero mantener el statu quo de un equipo no puede ser
más importante que el resultado deseado. Además, a menudo se necesita el cambio. Jim y Barry describen este
aspecto de desarrollo de equipo diciendo: “Los equipos atraviesan ciclos de vida, al igual que los productos. Incluso
los mejores equipos se echan a perder y necesitan refrescarse”27. Es crítico aceptar esto.
El segundo error que suelo observar en los líderes que no tienen problemas con la posibilidad de cambiar la
constitución de un equipo, asumen erróneamente que las personas que están evaluando son “adecuadas” o
“inadecuadas”. En otras palabras, ponen demasiada energía en evaluar las aptitudes de las personas y poca energía
en reclutarlos.
Hacer que el desafío sea significativo para todos implica darles la oportunidad de encontrar una conexión con el
desafío. Un líder que tiene incertidumbre, incluso dudas, sobre si un miembro del equipo está motivado
apropiadamente debería llevar a cabo el abordaje más abierto y obvio: decir lo que piensa. No hay nada de malo con
decir: “Siento una pasión profunda por el desafío que nuestro equipo está abordando y quiero que todas las personas
del equipo compartan esa pasión. No tiene que verse y sentirse igual para ustedes que para mí, porque todos somos
diferentes. Pero debe haber compromiso. Y si, después de que hablemos de esto y lo comprendamos enteramente, no
creen que sea interesante o no los motiva personalmente, está bien. Hablémoslo claramente y encontremos otra
organización u otro asunto que los anime”.
Si ellos deciden abordar el desafío después de escuchar este mensaje, grandioso. Si deciden que no pueden
comprometerse con el nivel de pasión y energía que usted necesita, generalmente decidirán hacerse a un lado sin la
amargura y el resentimiento que acompaña a la mayoría de las separaciones. En los casos de separación en que la
amargura y el resentimiento son inevitables, sabrán que le dieron a la persona una chance honesta de encontrar una
manera de subir al autobús. Recuerde, si usted está realmente motivado por el desafío de servir a los demás,
entonces se debe a sí mismo, a su equipo y a las personas a las que sirve el asegurarse de que todos en el autobús
estén comprometidos.
Riesgo
Una vez que el autobús esté lleno, ¿qué sigue? Primero asegúrese de que el resultado esté claro para todos; luego
permita que todos conduzcan. Así es. Todos. Cristo no les dijo a sus discípulos en Pentecostés: “Bien, ¿quiénes
quieren hablar en lenguas? Levanten las manos. ¿Quiénes están interesados en viajar? ¿Alguien?”. Se aseguró de
tener a la gente adecuada en el autobús y luego le dio a cada uno un juego de llaves.
Pero ¿qué hay de esa gente que insiste en no querer conducir? Necesitamos ayudarlos a tomar ese riesgo. Habrá
otros que no serán buenos conductores y usted lo sabe. Pero usted necesitará asumir el riesgo y permitirles conducir
de todas formas. El riesgo y el error juegan un papel en el desafío a los procedimientos. Según Jim y Barry: “Es
absolutamente esencial asumir el riesgo. Una y otra vez, la gente en nuestro estudio nos dice cuán importantes han
sido para su éxito los errores y el fracaso. Sin esas experiencias, no habrían podido alcanzar sus aspiraciones”.28 Y
cuando sucede el fracaso, porque siempre sucederá, usted se enfrentará con lo que Jim y Barry llaman un momento
de verdad. “La forma en que los líderes manejan las crisis dice más sobre lo que representan que sobre cómo
manejan las situaciones estables y fáciles”. Use esa ocasión para demostrar su compromiso con trabajar para
superarlo y alcanzar la meta común. Su equipo no lo olvidará fácilmente. (Para más información sobre manejo de
crisis, vea El desafío del liderazgo). Y cuando es un error que usted, el líder, ha cometido, el momento de la verdad
es particularmente poderoso.
Creemos que los líderes deberían disculparse por sus errores y enmendarlos. Después de todo, sus errores pueden causar
inconvenientes, pérdidas y posibles daños [...] Nuestra evidencia sugiere que intentar ocultar los errores será más dañino y
erosionará la credibilidad [...] Al admitir que cometió un error, puede construir la credibilidad y no destruirla.29
Y puede enviar un mensaje poderoso a su equipo sobre cómo manejarse en una circunstancia similar.
Finalmente, estar abierto a los errores no es lo mismo que permitirse cometerlos. Jim y Barry alientan a los líderes
a no “intentar lograr demasiado a la vez, en especial al principio. Divida grupos y metas grandes en equipo pequeños
y cohesivos y en tareas realizables”.30 Y no subestime la importancia de la mejora paulatina. Un maratonista puede
decirle que la habilidad de correr cuarenta y dos kilómetros no sucede en un día, es un proceso. Un corredor debe
comenzar con carreras cortas y luego agregar distancia cuidadosamente a lo largo del tiempo para entrenarse para
completar la maratón. El mismo principio se aplica a los equipos que enfrentan un desafío. “Asegúrese de incluir
unos pocos éxitos tempranos en su plan. No hay nada más desalentador que verse confrontado inicialmente con
tareas que no sabe cómo hacer y en las que sabe que fracasará”.31 El ímpetu del éxito es una fuerza que incluso los
detractores no pueden romper.
Encontrar líderes que puedan desafiar los procedimientos y cambiar el mundo para mejor no es fácil. En verdad es
inusual encontrar un ser humano que acepte los requerimientos para el verdadero liderazgo cristiano, que deje de
lado el ego y el miedo a sufrir, a fracasar y al rechazo, lo cual no es ninguna sorpresa cuando uno considera la
naturaleza de nuestra humanidad y nuestra inclinación hacia el pecado y la autopreservación. Al final de cuentas, el
mundo no es tan difícil de cambiar como sus líderes.
Notas:
25. Ibídem.
26. Collins, Jim, Empresas que sobresalen, Editorial Norma, Buenos Aires, 2002.
28. Ibídem.
29. Ibídem.
30. Ibídem.
31. Ibídem.

1. ¿Cómo puedo estar seguro de que cuando desafío de los procedimientos y cambio el mundo lo
hago por el bien de Dios y de los demás? ¿Cómo puedo asegurarme de que no estoy en busca de
reconocimiento por ser desafiante?
2. ¿Dónde encontraré la fuerza y el coraje (y cómo los mantendré) para soportar los errores y
traspiés inevitables —y su malestar complementario— que sucederán? ¿Cómo puedo aprender
de mis errores y fracasos temporales?
3. Sé que no necesariamente hay un camino recto hacia el futuro. ¿Cómo puedo desglosar el
camino en pasos pequeños, para que cada uno nos mueva hacia adelante y aumente el ímpetu?
4. ¿Cómo puedo encontrar, desarrollar y reclutar la ayuda de personas que compartan mi
compromiso y cómo dejo atrás amorosamente a aquellos que no lo hagan? ¿Cómo puedo ayudar
a los demás a llegar más allá de lo que están haciendo hoy y a intentar algo nuevo?
5. ¿Cómo puedo crear un clima en el cual las personas estén dispuestas a aceptar los errores que
son inevitables y necesarios en el aprendizaje innovador?

PARTE 4
Permita actuar a los otros
Los líderes saben que no pueden hacerlo solos. Se necesitan socios para que se logren cosas
extraordinarias en las organizaciones. Por eso los líderes fomentan la colaboración promoviendo metas
colaborativas y construyendo confianza. Desarrollan equipos con espíritu y cohesión. Promueven un
sentimiento de confianza mutua y el sentir de que “estamos en esto juntos”.
Los líderes comprenden que el respeto mutuo es lo que sustenta los esfuerzos extraordinarios. Los
líderes fortalecen a los demás compartiendo el poder y dando opciones, haciendo que cada persona se
sienta competente y confiada. Cultivan la autoestima y sustentan la dignidad humana.

REFLEXIONES SOBRE “PERMITA 6
ACTUAR A LOS OTROS”
Nancy Ortberg
La tarea es demasiado pesada para ti; no la puedes desempeñar tú solo. [...] Elige [...] hombres capaces [...] desígnalos
jefes [...] Eso te aligerará la carga, porque te ayudarán a llevarla.
—Éxodo 18:18, 21-22
Preocupémonos los unos por los otros, a fin de estimularnos al amor y a las buenas obras.
—Hebreos 10:24
E n Willow Creek Community Church (Iglesia de la Comunidad de Willow Creek), dirijo un ministerio llamado
Axis (Eje), el servicio de fines de semana apuntado a la generación de entre dieciocho y veintitantos años.
Cada verano, hacemos una serie llamada Axis en el Cine, en la cual escogemos cuatro películas taquilleras de
Hollywood, las proyectamos en nuestras reuniones y damos enseñanzas basadas en los temas de las películas.
Agosto siempre es un mes difícil para hacer planes, ya que todos están fuera de la ciudad. Entonces pensamos:
“¿Por qué no hacemos que un equipo multidisciplinario de Axis se reúna para empezar a pensar creativamente para
las fechas de agosto?”. Reunimos personas de operaciones, administración, el equipo creativo y nuestro pequeño
grupo de liderazgo. Si alguna vez pusieron un líder y un artista en la misma habitación, saben que ya tienen el
trabajo terminado. De alguna forma logramos que todos estuvieran de acuerdo para pintar la visión y dejar que
fluyeran las ideas.
Como resultado del esfuerzo de equipo, planeamos una serie de cinco semanas llamada “S-21”, que se enfocaba
en cómo vivir una fe auténtica en el siglo XXI. Definimos una lista de cuatro oradores externos y dejamos la quinta
semana abierta para algo especial. Finalmente tuvimos una asistencia récord para el mes de agosto, que suele ser uno
de los meses con menor asistencia. Todo esto sucedió porque colaboramos en un proyecto y el equipo se adueñó de
él.
La primera semana de la serie presentaba a un joven llamado Shane Claiborne, que había pasado un año con la
Madre Teresa y ahora dirige un ministerio llamado The Simple Way (El camino sencillo) en Filadelfia. Él y un
grupo pequeño de personas viven con los indigentes en casas abandonadas. Van a la corte con ellos. Los alimentan.
Construyen relaciones con ellos. Él nos dijo que los evangelios contienen más pasajes sobre la respuesta de la iglesia
a los pobres que sobre doctrina o teología.
Al final del servicio, Shane dijo:
—Tengo un desafío para ustedes. Esta noche iré al centro de la ciudad de Chicago y quisiera pedirles a cualquiera
de ustedes que sea llamado a que se quite los zapatos y las medias ahora mismo. Mientras nos paramos a alabar,
quiero que vayan al fondo de la habitación y los dejen allí. Les garantizo que gente indigente los recibirá esta noche.
Mientras alabábamos a Dios, se dejaron mil setecientos pares de zapatos en el fondo de la habitación. Fue una de
las experiencias más asombrosas de mi vida. Se podían oír las correas de velcro desprendiéndose de sandalias y
zapatos en todo el centro de actividades.
El domingo por la mañana, sucedió lo mismo. Varias personas de Axis corrían por el asfalto caliente hacia sus
autos y una pareja anciana de la iglesia vio a los jóvenes descalzos al salir del estacionamiento en su auto. Molesto
por lo que veía, el esposo bajó su ventana y gritó:
—¿Qué sucede?
Una muchacha se acercó y le contó con entusiasmo lo que había sucedido. Los ojos del hombre se llenaron de
lágrimas.
—Iremos a casa a buscar zapatos —dijo.
Tuvimos uno de los mejores períodos de cinco semanas en la historia de Axis y una de las razones fue que
colaboramos como equipo.
Shane nos demostró a todos en Willow Creek que un líder no puede hacerlo solo. Nos enseñó ese día en Willow
Creek que, si todos nos esforzamos juntos, cada una de las personas puede contribuir a vestir a los indigentes. Nos
mostró que cada uno de nosotros puede hacer una diferencia. “Los sueños grandes no se vuelven realidades
significativas por medio de las acciones de un solo líder”, dicen Jim Kouzes y Barry Posner. “El liderazgo es un
esfuerzo de equipo”.32 Un líder no tiene más opción que permitirles actuar a otros, porque solo cuando las personas
se sienten confiadas, cuando se sienten parte de algo y cuando se sienten fuertes y capaces pueden hacer cosas
extraordinarias.
JESÚS COMO LÍDER SERVIDOR

Jesús personifica el ejemplo supremo de alguien que fomentaba la colaboración y que fortalecía a los individuos.
Muchas personas hablan sobre Jesús como si fuera un solista. Parecen olvidar que gran parte de su ministerio era en
colaboración con otros.
¿Recuerda lo que hizo con el grupo de hombres que lo seguía? Construyó un sentimiento de trabajo en equipo y
lealtad en este grupo dispar de doce individuos y puso el mundo de cabeza por medio de ellos. Jesús fue llamado el
mejor líder de todos los tiempos porque demostró liderazgo de servicio y convirtió a sus discípulos en jugadores de
equipo.
Una de las primeras instancias del liderazgo de Jesús fue cuando llamó a los doce discípulos. Y al hacerlo nos
mostró este principio: Si lo que estoy llamado a hacer durará, lo primero que tengo que hacer es comenzar con las
personas en quienes puedo duplicarlo. Después de solo tres años con sus discípulos, Jesús sabía que, cuando se
marchara, ellos estarían bien equipados para continuar. En el mundo de los negocios, llaman a esto “formación de
equipo”. Jim y Barry lo llaman “fomentar la colaboración”.
Cuando esos tres cortos años de entrenamiento estaban llegando a su fin, una de las últimas cosas que Jesús hizo
fue delegar su autoridad y poder a sus discípulos. Yo no habría escogido a alguien como Pedro; él ya había cometido
muchos errores. ¿Recuerda el pasaje donde Jesús está dando sus instrucciones finales a Pedro en las costas del Mar
de Galilea? Su pregunta no es: “Bien, Pedro, ¿vas a equivocarte otra vez?”. Eso es lo que yo posiblemente
preguntaría. En cambio, Jesús dijo simplemente: “Estas es la pregunta y la respuesta más importante: ‘¿Me amas,
Pedro? Si me amas, apacienta a mis corderos’”. Mientras que su primer acto de liderazgo fue llamar y entrenar a los
doce discípulos, su último acto de liderazgo fue ceder el poder antes de marcharse.
EN LA TRADICIÓN DEL SACERDOCIO DE TODOS LOS CREYENTES

Permitir actuar a la gente no es una moda nueva del liderazgo. Está basado firmemente en el concepto bíblico del
sacerdocio de todos los creyentes. En el Antiguo Testamento, cuando Dios contemplaba este lugar asombroso que
había creado, vemos que se enfocó en un país pequeño, Israel, y desde allí puso en la mira un desierto al sur de
Israel en la Península del Sinaí. Volvió a afinar su mirada en un lugar llamado el tabernáculo y en una habitación del
tabernáculo, el Lugar Santísimo. “Aquí viviré entre mi gente”, dijo Dios. De la nación de Israel, escogió una tribu,
los levitas, y un sacerdote de la línea de Aarón, el sumo sacerdote, para que entrara en el Lugar Santísimo. Luego
escogió un día al año —el día del Perdón— cuando un hombre podía entrar en la habitación para estar en presencia
de Dios.
El libro de Hebreos dice que todo cambió cuando Jesús murió en la Cruz. En ese momento, el velo que separaba
el Lugar Santísimo del resto del tabernáculo —como símbolo de nuestra separación de Dios— se rasgó en dos. Ese
solo hecho sobrenatural abrió la presencia de Dios de un lugar, un día y una persona a una época en cualquier lugar,
cualquier momento y cualquier persona. Ahora cada uno de nosotros tiene acceso a Dios por medio de Jesucristo.
De la misma manera, cada uno de nosotros tiene un papel que jugar para cumplir el propósito de Dios en la Tierra.
Desde la resurrección, cada uno de nosotros es parte del “sacerdocio de todos los creyentes”.
Piense en la historia de Juan 16. Cuando Jesús les habla a sus discípulos sobre su muerte, están
comprensiblemente tristes y confundidos. Pero luego Jesús les dice la cosa más extraña: “Les conviene que me
vaya”. A primera vista, estas palabras solo parecen echar sal sobre la herida. Sin embargo, Jesús sigue explicando
que, en su presencia física en la Tierra, él es limitado. Pero cuando se vaya, Dios enviará su Espíritu Santo, quien
residirá dentro de cada creyente. Esto significa que este sacerdocio —cada seguidor fiel de Cristo— tiene el poder
para hacer el trabajo del Señor en la Tierra.
LA NECESIDAD DE CONFIAR
El trabajo en equipo y la colaboración solo pueden suceder cuando las personas confían una en la otra. Como
líderes, no tenemos problemas en confiar en nosotros mismos. Tenemos que aprender a poner la misma confianza en
otras personas y luego liberarlas para que hagan el trabajo. Tenemos que confiar en que el mismo Dios que energiza
nuestros dones energizará a otros. La confianza es el elemento fundamental de todo buen líder y debe ser ganada.
Usted debe establecer una base de confianza antes de que la gente pueda dar lo mejor de sí individualmente.
Jim y Barry nos dicen que “la confianza se construye cuando nos hacemos vulnerables ante otras personas cuyo
comportamiento posteriormente no podemos controlar”.33 La confianza no es hacerse vulnerable ante personas
seguras. La clase de confianza que un líder necesita derramar en una organización es una confianza que diga: “Llevo
mi seguridad dentro de mi corazón porque confío en Dios y Él es el único que jamás me decepcionará”. Con tal
confianza infantil en Dios, usted sabe que está a salvo, sin importar la fiabilidad de quienes lo rodean. Este es el
coraje de un líder.
Max De Pree, que ha escrito algunos de los mejores libros sobre liderazgo que hay en el mercado, se ha vuelto un
mentor informal para mí. Me enseñó lo que me gusta llamar “el ministerio de las preguntas”. Cuando un líder hace
preguntas, está estableciendo un cimiento que dice: “Este es un esfuerzo cooperativo de equipo. No vendré a ustedes
con todas las respuestas”. La cooperación genera confianza.
Jesús estaba abierto a la influencia. Se hacía vulnerable ante los demás y era transparente. Jesús también hacía
muchas preguntas. Imaginen a Dios en forma humana haciendo preguntas a meros humanos. Y a la vez, al hacerlo,
Jesús nos daba un modelo para sacar lo mejor de aquellos a quienes lideramos y para arraigarles algo duradero.
Requiere de mucho coraje admitir que se ha equivocado, admitir un error y aceptar las ideas de otro sobre las
propias. Pero creo honestamente que, como líder, si usted no se disculpa en forma regular, probablemente no esté
liderando bien.
Llamé a Max De Pree un día. Estaba alborotada por algo y él me dejó explayarme por un rato; luego me dijo:
—Sabes, Nancy, los líderes tienen la razón solo el cincuenta por ciento del tiempo.
Recuerdo que pensé:
—¡Santo cielo! ¡Cincuenta por ciento, eso es grandioso! —Yo intentaba estar en lo cierto todo el tiempo o el
noventa por ciento del tiempo y me estaba agotando.
Permitir que su gente vea su lado humano al oírlo decir: “lo siento” o “Me equivoqué”, lo bajará del pedestal
(sobre el cual puede ser admirado, pero nunca emulado) y lo pondrá sobre el suelo con ellos, donde dirán: “Si ella
puede hacerlo, yo puedo hacerlo” o: “Si él puede hacerlo funcionar, también yo”. Ese es el poder del liderazgo, pero
solo viene cuando se llena de confianza una organización.
Jamás podrá desarrollar equipos a su máximo potencial a menos que cree un entorno de confianza persona a
persona en su organización. La confianza permite que la gente se exponga y se equivoque, y los líderes no esperan
que otra persona inicie esas conversaciones. Sea el primero en su equipo en decir: “aquí es donde me equivoqué”.
No tiene idea de lo que estas palabras le causarán en quienes lo siguen.
ENTREGUE SU PODER
Cualquier organización es tan fuerte como lo es su liderazgo y la gente que sigue esa guía. Entonces la siguiente
pregunta obvia que un líder debe hacerse es: “¿Cómo fortalezco a quienes lidero?”. La respuesta puede sorprenderlo.
Un líder sabio fortalece a la gente cediéndole su poder. Los líderes ponen a colaboradores, no a sí mismos, en el
centro. Los líderes usan el poder en servicio de los demás, no en servicio de sí mismos.
Antes de dedicarme a tiempo completo al ministerio, trabajé como enfermera en la sala de emergencias de un
hospital concurrido. Un médico de emergencias era un líder tan increíble que, cuando estaba en mi turno, yo sabía
que las cosas saldrían bien. Todos sentían lo mismo. Pensábamos: “hoy seré parte de un equipo, aprenderé algo y
seré una mejor enfermera al terminar”.
Otros médicos nos decían qué hacer y nosotros lo hacíamos. Pero este sujeto orquestaba la sala de emergencias.
Hacía preguntas mientras solicitaba procedimientos. Quería saber: “¿por qué estamos haciendo esto?”. Le decía a su
personal: “¿qué creen ustedes?” mientras trabajaba con un paciente. Jamás perdía control de la situación, pero
conducía al equipo como una orquesta en sintonía porque involucraba a todos. Obviamente, no dejaba de ser el líder;
él tomaba las decisiones. Pero no era infrecuente que pidiera la opinión de los demás, recibiera una información vital
y cambiara de opinión. Al trabajar bajo un líder así, me sentía que era parte de salvar vidas, no solo que trabajaba mi
turno. Nos daba tareas difíciles para hacer y lográbamos superar el desafío. Nos llamaba por nuestros nombres y nos
pedía opinión. Al final del turno, siempre agradecía a todos. ¿Quién no querría seguir a un líder así?
Ponga el amor en acción

Una vez al año en el ministerio Axis, que yo lidero en la Willow Creek Community Church en Chicago, hacemos
un retiro enorme. Cerramos nuestros servicios de fin de semana y utilizamos todos nuestros recursos. Es gracias a
este retiro fortalecedor que asimilamos personas nuevas. Es mi trabajo y me pagan por hacerlo, así que suelo liderar
este evento masivo. Pero el año pasado sentí que Dios me decía que le entregara las riendas de este proyecto a
alguien más.
Al orar por ello, pensé en una voluntaria llamada Bonnie. Se sintió abrumada cuando se lo pedí, pero yo sabía que
era completamente capaz. Le dije a nuestro personal pago que Bonnie sería nuestra líder por los siguientes seis
meses.
—Le daré las riendas de todo este retiro —le dije al personal.
Vi en sus rostros que no me creían del todo. Esperaban que yo quisiera retomar el poder. Pero le permití a Bonnie
organizar las reuniones, liderarlas, delegar las responsabilidades y hacer los seguimientos. Lo hizo de forma
increíble. Tuvimos el doble de asistencia en el retiro ese año.
Ese fue obviamente un desafío para mi ego porque tuve que lidiar con el hecho de que Bonnie hizo un mejor
trabajo que yo. Tuve que sentarme en las reuniones con mi personal y ver a Bonnie poner calendarios en la pared y
sistematizar todo el proceso y yo imaginaba que todos estaban pensando: “Nancy no podría hacer eso”. Tienen
razón, no podría. Puedo crear una visión para algo, pero, si se empieza a hablar de detalles y de fechas y a dibujar
casilleros, debo salir de la habitación. Así que me obligué a permanecer sentada y a ver a mi equipo experimentar el
trabajo bajo el liderazgo de una voluntaria.
La gente florece cuando tiene que hacer un trabajo significativo. No haga que la gente solo arme sobres si es
capaz de más. No le dé trabajo aburrido porque usted no pudo pensar en otra cosa para que hiciera. Dele algo crucial
para el progreso de su misión.
Otro ejemplo es el ministerio de los autos de Willow Creek, que el año pasado regaló mil doscientos vehículos a
madres solteras. Comenzó hace diez años con un sujeto llamado Bob, un miembro de la congregación que identificó
una necesidad y tuvo una idea de cómo resolverla. Bob medía como un metro noventa y estaba cubierto de tatuajes.
Después de un sermón, un domingo, caminó hacia el frente del auditorio y esperó en la fila para hablar con nuestro
pastor principal, Bill Hybels.
—He venido a esta iglesia por unos seis meses y ha cambiado mi vida —le dijo a Bill—. Quiero retribuir.
Bill se lo tomó seriamente.
—¿Qué crees que puedes hacer?
—Pues, sé lo que no puedo hacer —dijo Bob—. No puedo predicar como tú. Lo único que sé es ser mecánico.
Vengo aquí en auto y noté que mucha gente adinerada viene aquí conduciendo autos bonitos. También noté algo
más. Mucha gente pobre viene a esta iglesia también y veo las clases de autos que conducen. Muchas de ellas son
madres solteras. Entonces pensé que podríamos armar un taller una vez al mes si me dejas usar el galpón que hay
atrás en la propiedad. Ustedes hacen la publicidad y les dicen a las madres solteras que traigan sus autos y le piden a
la gente que conduce autos bonitos que done algo de dinero. Compramos las partes y yo haré el trabajo y repararé
los autos.
Lo que comenzó como una idea simple, que un líder tomó en serio, evolucionó hasta convertirse en un ministerio
que hace que nuestra iglesia sea singular en la zona. Como resultado, Willow Creek es conocida como un lugar que
cuida de los pobres. Esa clase de amor en acción afecta a las personas en formas en que las palabras jamás lo harán.
Desarrolle radares de talentos

Desarrollar lo que yo llamo un “radar de talentos” es otra manera de ceder el poder. No solo se ceden tareas
importantes; se les ceden a las personas adecuadas. Como líder, aprenda qué fortalezas tiene cada persona en su
equipo (quizá lo oyó nombrar en la iglesia como “dones espirituales”). Todos son buenos en algo. Conviértase en un
experto en talentos. Esté siempre en busca de claves por la forma en que la gente responde a una situación. Le están
dando información sobre aquello en lo que son buenos. Por ejemplo, alguien que tiene dotes para la administración
ya pensará en términos de cómo desglosar un problema en componentes manejables. Haga lo que sea necesario para
educarse sobre cómo detectar las fortalezas individuales en los otros: tome clases, lea libros, asista a seminarios.
Michael Novak, un ex embajador de los Estados Unidos y autor de Work as a Calling [Los negocios como
vocación], dice: “Una de las maneras de detectar en qué es muy buena una persona es ver la presencia de placer y de
una sensación de energías renovadas cuando hace algo”.34 La gente que opera en su área de don espiritual tendrá
energías renovadas; se verá energizada por hacer esa tarea. Cuando le da una tarea que cae dentro de su área de
talento, dirá cosas como: “podría hacer esto por siempre”.
Al ceder el poder, tenga cuidado de no pasar por alto a nadie. Todos tienen un área de talento —todos—. Quizá
ellos no lo sepan y, en ocasiones, el trabajo de un líder es verlo antes de que lo vean ellos mismos.
Uno de mis pasajes favoritos de La Biblia está en 1 Samuel, donde el profeta Samuel es designado para coronar al
nuevo rey de Israel antes de que Dios le diga al antiguo rey que se quedó sin empleo. Samuel está nervioso, entonces
Dios le dice: “Todo lo que tienes que hacer es ir allí y ungirlo, y luego podrás marcharte”. Samuel accede a ir.
Entonces viaja a la casa de Isaí, quien hace desfilar a sus hijos frente al profeta. Samuel está convencido de que el
primer hijo es el hombre elegido de Dios. Según su apariencia exterior es un líder natural: un hombre grande y
robusto. Pero una vocecita dentro del corazón de Samuel dice: “Este no”. Y esa voz se repite con cada hijo que Isaí
le presenta, hasta que, exasperado, Samuel le dice a Isaí:
—¿No tienes más hijos?
Isaí se rasca la cabeza y dice, restándole importancia:
—Está David, el más joven, pero está en el campo con las ovejas.
La respuesta de Samuel es grandiosa:
—No podemos continuar hasta que él llegue.
El resto es historia.
Avive las llamas de los dones de las personas

Después de asignarles tareas importantes a las personas adecuadas, su compromiso como líder es desarrollar el
carácter y la competencia de ellas. Esto requiere de una inversión de tiempo y energía de su parte, pero, como todos
los otros aspectos de permitirles actuar a los otros, tiene enormes ganancias.
Durante mi primer año como líder de Axis, conocí a un sujeto carismático llamado Jim. Es la clase de persona por
la cual uno daría su brazo derecho si eso significara que estaría en el equipo. Él influye sobre las personas y ellas
acuden en masa ante él. Jim estaba tan ansioso de involucrarse en Axis que me arrinconaba y me contaba todas las
ideas que tenía para el ministerio. Yo me sentía intranquila respecto de él, aunque me agradaba muchísimo. De
alguna manera presentía que era la clase de sujeto que saltaba de una cosa a otra, hacia donde fuera que estuviera la
energía o la novedad.
—Te diré lo que haremos, Jim —le dije—. Dentro de seis meses, veremos si aún estás aquí y si sigues interesado.
Si es así, hablaremos. Hasta el día de hoy, no sé por qué dije eso. Llámelo intuición, una corazonada. Jim me dijo
después que eso casi lo hace dejar nuestro ministerio. Estaba enfadado conmigo. Pero, unos días después, se dio
cuenta de lo que yo estaba haciendo. Yo esperaba a ver si tenía carácter —si iba a quedarse cerca—, porque
necesitaba desarrollar líderes que estuvieran en el ministerio a largo plazo.
Observé a Jim por el rabillo de mi ojo durante seis meses y jamás dije otra palabra más que un “hola” cuando
pasaba junto a él. Lo vi aquietarse y prestar servicio con una persistencia muda, sin resaltar y sin llamar la atención.
Hizo las cosas correctas, las hizo por las razones correctas y las hizo por el tiempo suficiente; entonces pensé:
“Quiero a ese sujeto en mi equipo”. Ahora Jim dirige dos áreas fundamentales en Axis que florecen con su
liderazgo.
El carácter y las competencias se desarrollan con el tiempo, no hay forma de acelerarlos. Su compromiso como
líder es decir: “Con el tiempo, cuando dirijas esta tarea crucial, te observaré y hablaremos de carácter y de
competencias. Al mismo tiempo, te alentaré y prometo que haré todo lo necesario para desarrollarte. Si siento que
hay algo en ti que no puedo desarrollar, encontraré a otra persona que pueda y la traeré para que participe en tu vida.
Me aseguraré de que las llamas de tus dones sean avivadas (vea 2 Timoteo 1:6) para que se vuelvan fuertes y
vibrantes y presten un buen servicio a los demás”.
Hace treinta años, se le pidió a Max De Pree que prestara servicio en el consejo de administración del Seminario
Fuller. Al mismo tiempo, el seminario le pidió a un líder joven llamado David Allan Hubbard que asumiera la
presidencia de la escuela. Después de la asunción de David, Max dijo: “David, estoy dedicado a tu éxito”. Max fue
lo suficientemente humilde como para que Dios lo usara por treinta años para desarrollar carácter y competencias en
la persona que él percibía que era el hombre de Dios para el rol del liderazgo. Estoy dedicado a tu éxito. Esas son las
palabras más poderosas que un líder puede decirle a la gente a la que lidera.
Convierta a las personas en héroes

Los líderes más pequeños que conozco necesitan toda la atención para ellos. El liderazgo de una persona es
demasiado pequeño para representar todo lo que una compañía o un grupo o una iglesia en expansión deberían ser.
Convierta a las personas en héroes cuando hagan las cosas bien. Póngalas en frente de la gente y relate sus historias.
Dos de las historias de héroes que yo comparto regularmente provienen del grupo Axis. Una vez al mes, un
equipo de Axis visita a niños en el Illinois Youth Correctional (Correccional de Menores de Illinois). Es poco
glamoroso y sucio —no es un ministerio de perfil alto—. Claire, una mujer de nuestra congregación, quería ser parte
del equipo en forma regular. Con el tiempo, Claire comenzó a construir relaciones con las muchachas del
correccional. Nada notable, podría decirse. Pero lo notable para mí acerca de la elección de Claire es que ella tiene
veinticuatro años y ha estado en silla de ruedas desde que era una niña pequeña. Necesita un respirador y tiene
limitaciones físicas significativas. Es una joven que tiene todas las razones para quedarse en casa y enfurecerse con
Dios porque probablemente jamás se case, jamás tenga hijos, jamás camine; sin embargo, escogió servir y
ministrarle a muchachas tras las rejas. Conté la historia de Claire en Axis porque creo que es una heroína.
El evangelismo es una parte enorme en Axis y estamos constantemente tratando de pensar en formas para motivar
a la gente a hacer evangelismo personal en sus vidas. Uno de nuestros guitarristas, un sujeto llamado Sean, pensaba
en las formas para hacer esto. Le tomó meses tener la idea, pero ahora cada jueves por la noche Sean y algunas
personas de Axis van a Champs (un bar de deportes) y hacen karaoke. Han creado una relación con los cantineros y
con las meseras y con la gente que frecuenta el bar. Poco tiempo después, tuvimos una “noche de decisión” en Axis
y un cantinero y dos meseras entregaron sus vidas a Cristo porque Sean había ido al bar. Sean es un héroe para mí.
Encuentre maneras de convertir a las personas en héroes.
Lidere con corazón de servicio

El líder que les dice a todos qué hacer y espera obediencia inmediata, sin la motivación que proviene de ver un
líder servidor trabajando, crea una fuerza de trabajo de ejecutores. Esta clase de líder crea lo que se ha llamado
“cumplimiento malicioso”. Se obtiene el comportamiento deseado en el exterior, pero nada cambia en el interior.
Aunque esta clase de acción parece buena en la superficie, en realidad genera cualidades indeseables, como cinismo
y falta de confianza —fuerzas sutilmente poderosas que pueden no afectar el resultado inicialmente, pero que,
finalmente, debilitarán la meta, el equipo y la organización—. Pero cuando alguien lidera con corazón de servicio, se
beneficia del mejor nivel de motivación de una persona. Sin el elemento del liderazgo de servicio, lo más lejos que
llegará en la motivación de una persona es al nivel de “tengo que”. Con el tiempo, eso construirá una organización
angosta y delgada.
Cuando un líder puede llegar más profundo y acceder a la motivación del “quiero”, la organización se convierte
en una clase de máquina de movimiento perpetuo. Ya no le saca tanta energía a usted como líder porque usted les ha
inculcado a aquellos a su alrededor el afán de hacer bien el trabajo. El deseo de “sostener” que ha inculcado en su
equipo los llevará, colectivamente, al futuro. Pero recuerde que nunca puede desarrollar a las personas si usted se
aferra al poder. La base de poder debe ser compartida. No es ninguna coincidencia. Jesús no hablaba sobre liderazgo
muy a menudo y, cada vez que lo hacía, hablaba acerca de servir.
Cuando Jesús servía a las personas, les pedía que cambiaran sus vidas por completo. Constantemente apuntaba a
las motivaciones más profundas y a la parte en ellos que había sido creada a imagen de Dios —la parte que dice:
“Puedo ser más que esto”—. No caminaba por allí sirviéndole café a la gente y dándole palmadas en la espalda. Ese
no es el significado de servir. Servir significa que, cuando esta persona deje la esfera de influencia de mi liderazgo,
será una persona y un líder mejor gracias al tiempo que pasó conmigo.
Cuando pienso en qué valores de la fe cristiana son más importantes para los líderes devotos, la lista rápidamente
se reduce a cuatro cosas: integridad, autenticidad, gozo y dignidad de trabajo. Si usted como líder puede construir
un entorno alrededor de estos cuatro valores, creará un lugar donde las personas quieran trabajar.
El grado en el que puede construir confianza y ceder su poder afecta directamente la clase de organización que
cultive. Y lo más importante: la confianza se reduce a lo que hay entre usted y Dios. Aquí es donde todo comienza y
termina como líder. Si su confianza en Dios no puede ser quebrantada, construirá confianza sin importar adonde
vaya. Cuando todos sus éxitos de liderazgo sean recuerdos y expulse su último aliento, esto es lo único que
importará: la seguridad de que Dios está con usted y que lo que usted hizo fue importante.
Espero que aprendamos a ver a las personas a través de los ojos de Dios y les permitamos actuar. Que aprendamos
a convertir en héroes a aquellos a quienes lideramos. Estoy agradecida de que muchas personas hayan modelado
estas prácticas de liderazgo para mí y para usted. Algún día, esperemos que se diga que nosotros aparecimos y que
ayudamos a otros seres humanos a florecer en su llamamiento. Sin importar dónde sirva como líder, hágalo en tal
forma que, cuando las personas dejen su presencia, se paren un poco más erguidas y sonrían un poco más y se digan
a sí mismas: “ese lugar es diferente”.
Notas:
33. Ibídem.
34. Novak, Michael, Los negocios como vocación, Emecé Editores, Buenos Aires, 1998.

1. ¿Quién fue el primero en permitirme actuar? ¿Cuál es la acción de liderazgo principal en la que
pienso cuando recuerdo a esa persona?
2. ¿He creado un entorno “seguro” para aquellas personas a quienes lidero? ¿Cómo puedo
promover la confianza entre la gente a la que lidero? ¿En qué formas puedo acercar a las
personas para que vean áreas en común?
3. ¿Qué me hace renuente a compartir mi poder y mi influencia con otras personas? ¿Qué necesito
hacer para aumentar mi nivel de confort al ceder mi poder?
4. ¿Hay personas en nuestro equipo cuyos talentos he pasado por alto? ¿Cómo puedo compartir
más información con otros? ¿Cómo podría yo aumentar la cantidad de opciones y alternativas que
la gente tiene?
5. ¿En qué acciones específicas pienso cuando oigo la frase “líder servidor”?

PARTE 5
Aliente el corazón
El ascenso a la cima es arduo y pronunciado. La gente se cansa, se frustra y se desencanta. Siente la

tentación de rendirse.
Para mantener la esperanza y la determinación vivas, los líderes deben reconocer las contribuciones
mostrando aprecio por la excelencia individual. Los actos de cariño genuino levantan los espíritus y
fortalecen el coraje.
En cada equipo ganador, los miembros necesitan compartir las recompensas de sus esfuerzos. Por eso
los líderes deberían celebrar los valores y las victorias creando un espíritu de comunidad. Eso significa
expresar orgullo por los logros de su equipo y hacer que todos se sientan como héroes todos los días.

REFLEXIONES SOBRE “ALIENTE 7
EL CORAZÓN”
Ken Blanchard
... mi corazón gozaba de todo mi trabajo, y ésta fue la recompensa de toda mi labor.
—Eclesiastés 2:10, LBLA
¡Hiciste bien, siervo bueno y fiel!

—Mateo 25:21
A lo largo de los años, creo que el concepto más importante que siempre enseñé es acentuar lo positivo y atrapar
a la gente haciendo las cosas bien. De eso se trata Aliente el corazón —la quinta y última práctica de liderazgo
ejemplar—.
Cuando hablamos de alentar el corazón desde la perspectiva cristiana, tiene sentido enfocarse nuestro debate sobre
el punto de vista de Jesús acerca del liderazgo:
Jesús los llamó y les dijo:

—Como ustedes saben, los gobernantes de las naciones oprimen a los súbditos, y los altos oficiales abusan de su
autoridad. Pero entre ustedes no debe ser así. Al contrario, el que quiera hacerse grande entre ustedes deberá ser su
servidor, y el que quiera ser el primero deberá ser esclavo de los demás; así como el Hijo del hombre no vino para que le
sirvan, sino para servir y para dar su vida en rescate por muchos.
—Mateo 20:25-28
En las instrucciones a sus discípulos sobre cómo debían liderar, Jesús envió un mensaje claro a todos aquellos que
lo seguirían de que el liderazgo debe ser, primero y principal, un acto de servicio. No se implicaba ni se ofrecía un
plan B en sus palabras. No señaló restricciones o limitaciones de tiempo, lugar o situación que nos permitieran
exonerarnos de este mandamiento. Para un seguidor de Jesús, un liderazgo de servicio no es una opción, es un
mandamiento.
Jamás pensé en Jesús como en un modelo de líder hasta después de que El manager al minuto35 se publicara en
1982 y fuera un rotundo éxito. De pronto, al convertirme en el autor de uno de los libros más vendidos, las
posibilidades eran que se me subiera a la cabeza y me creyera la gran cosa o que me preguntara qué estaba
sucediendo. Escogí lo segundo y, en el proceso, me abrí al pensamiento de que era “algo de Dios”. Al poco tiempo,
se me pidió que apareciera en La hora del poder, televisado desde la Catedral de Cristal. Mientras hablaba conmigo
sobre el libro, el Dr. Robert Schuller sugirió que Jesús era el manager al minuto clásico. Después de todo, Jesús
tenía muy en claro las metas, y el primer secreto de El manager al minuto es Determinar las metas. Luego Jesús
viajó de un pueblo a otro, siempre intentando descubrir a alguien haciendo algo correcto. Cuando las personas
demostraban algún signo de creer en él y en la noticia que traía, Jesús las sanaba y las alentaba. El segundo secreto
de El manager al minuto es Alabanzas al minuto.
Finalmente, si la gente estaba desviada del camino, Jesús no temía redireccionarla o reprenderla. El secreto final
de El manager al minuto es Reprensión al minuto.
Los comentarios del reverendo Schuller sobre Jesús como el manager al minuto me hicieron pensar. Cuando
comencé a profundizar mi fe y a ahondar en La Biblia, enseguida me di cuenta de que todo lo que yo enseñé o
escribí a lo largo de mi vida, Jesús lo hizo. Y lo hizo a la perfección con doce personas sin experiencia. Después de
estudiar acerca de liderazgo por más de treinta años, llegué a la conclusión de que Jesús es el modelo de liderazgo
más grandioso de todos los tiempos. Como resultado de ese entendimiento, cofundé el Center for FaithWalk
Leadership (Centro para el Liderazgo del Camino de la Fe) con el propósito explícito de desafiar y equipar a la gente
a liderar como Jesús.
Al explorar lo que significa liderar como Jesús cuando se trata de alentar el corazón, examinaré dos dominios
internos: el corazón (motivación o intención) y la cabeza (creencias y punto de vista del liderazgo). También
examinaré dos dominios externos: las manos (comportamiento y acción) y los hábitos (disciplina y compromiso).
Quizá podamos mantener nuestras motivaciones y nuestras creencias (corazón y cabeza) adentro, pero nuestros
comportamientos y nuestros compromisos (manos y hábitos) afectarán a los demás y determinarán cómo nos siguen.
EL CORAZÓN
Con el paso de los años, me sentía desalentado cuando veía cuántos líderes tenían problemas con el concepto de
descubrir a otros haciendo las cosas correctamente. “¿Por qué la gente no lo hace?”, me preguntaba. “¿Por qué no lo
comprenden?”. Un día vi claramente lo obvio. Estaba comenzando en el lugar equivocado. Intentaba cambiar líderes
de afuera hacia adentro. Estaba comenzando con un comportamiento: lo que hace la gente. Me di cuenta de que lo
que la gente hace siempre está motivado por lo que hay en su corazón. Gradualmente, entendí de que el carácter y
otras cualidades fundamentales del corazón son indicadores fundamentales para determinar el comportamiento.
Teóricamente, usted podría comportarse como si estuviera alentando el corazón, pero, si sus intenciones no fueran
ayudar a la gente a ser mejor en lo que hace, sería mera manipulación. Estaría alentándola a ganar algo por el bien de
usted.
Preste servicio a los intereses de los demás

Los líderes ejemplares prestan servicio a los intereses de los demás, no a los propios. El punto crucial de alentar el
corazón radica en la respuesta a una pregunta clave de carácter que está centrada en su corazón: ¿Es usted un líder
servidor o un líder que se sirve a sí mismo? Pocas personas admitirían alguna vez que son líderes que se sirven a sí
mismos. Y la realidad es que muchos lo hacen. ¿Cómo diferenciar entre los líderes servidores y los líderes que se
sirven a sí mismos? Gordon MacDonald, en su libro Ponga orden en su mundo interior36, nos dio un buen indicio
cuando identificó dos clases de personas en el mundo: las personas motivadas y las personas con llamamiento.
Las personas motivadas piensan que son dueñas de todo. Son dueñas de sus relaciones. Son dueñas de sus
posesiones. Son dueñas de sus posiciones. Como resultado, pasan la mayor parte de su tiempo protegiendo lo que
poseen. Todo lo que hacen está determinado por su interés personal. Entonces, si alaban o alientan a alguien, en
realidad están haciéndolo por su propio bien. La gente con llamamiento, por otro lado, cree que todo en la vida es un
préstamo. Sus relaciones son un préstamo. Sus posesiones son un préstamo. Su posición es un préstamo. Como
resultado, no son defensores o protectores de su posición como líderes. De hecho, si un líder mejor se presenta se
asociarán con esa persona —incluso a veces le dejarán su lugar y asumirán otro rol— porque la única razón por la
que están liderando es para servir a otras personas. Si descubrir a la gente haciendo las cosas bien ayuda a los demás,
están ansiosos por hacerlo, no por su propio beneficio, sino por el beneficio de aquellos que lideran. Esta cualidad
define el liderazgo de servicio. Para el líder servidor, la razón más importante para liderar es ayudar a que otras
personas ganen. Dicho de otra forma, es para ayudar a la gente a vivir según la visión que Dios puso dentro de ellos.
La clave para un corazón de líder servidor es la humildad. La gente con humildad no piensa que es menos;
simplemente piensa menos en sí misma. Como sugiere Jim Collins en su libro Empresas que sobresalen37, cuando
las cosas marchan bien, los líderes con humildad miran por la ventana y les dan el crédito a los demás. Permanecen
humildes y modestos acerca del éxito. Cuando las cosas marchan mal, miran al espejo y dicen: “¿qué pude haber
hecho de manera diferente que hubiera ayudado a estas personas a ser mejores?”. Los líderes servidores reciben el
golpe. Saben que todas las personas son humanas y que cometen errores.
En contraste, cuando las cosas marchan bien para los líderes que se sirven a sí mismos, se miran en el espejo y se
golpean el pecho como King Kong, pensando en cuán grandiosos son. Pero cuando las cosas marchan mal, miran
por la ventana y culpan a todos los demás. Están tan ensimismados que todo lo pasan por el filtro de “yo” en lugar
de pasarlo por el de “nosotros”. La gente que trabaja para esta clase de líder tarde o temprano se desalienta.
Una manera útil de diferenciar un líder servidor de un líder que se sirve a sí mismo es observar cómo reacciona
ante los comentarios acerca de él. Esta es la prueba: Si se le ofrece un comentario a un líder acerca de cómo está
liderando y éste “mata al mensajero”, es un líder que se sirve a sí mismo. Al hacerle un comentario, usted enciende
sus peores miedos. Ha señalado un defecto en su liderazgo. Él cree que eso significa que usted ya no quiere que
lidere más. Y perder su posición, que define quién es, es su peor pesadilla. Como resultado, tiene que descartarlos a
usted y a su comentario. Un líder que se sirve a sí mismo solo está interesado en conservar su posición y en
mantener el control.
Sin embargo, si se le hace un comentario a un líder servidor, éste lo considera un obsequio. Suponga usted que
recibe un obsequio maravilloso para Navidad. ¿Qué le diría a quien le hizo el regalo? “¡Gracias! ¿Dónde lo
compraste? ¿Tiene instrucciones especiales?”. De manera similar, si usted le hace un comentario a un líder servidor
sobre algo que ha hecho, éste le dirá: “Gracias. Qué útil. No tuve la intención de hacer eso. ¿Debo hablar con
alguien más? Dime más”. Los líderes servidores aman los comentarios porque la única razón por la que lideran es
para servir. Si usted puede ayudarlos a servir mejor, todos ganan.
Si los líderes deben ser ejemplares, tienen que alentar el corazón. Eso comienza con la pregunta honesta: “¿Soy un
líder servidor o un líder que se sirve a sí mismo?”. Es una pregunta que, cuando se responde con honestidad brutal,
llegará al centro de su ambición como líder. Jesús respondía esta pregunta muy rápido. Él no vino a ser servido sino
a servir.
La realidad es que todos nos servimos a nosotros mismos hasta cierto grado porque venimos a este mundo con un
corazón egoísta. No hay nada más egoísta que un bebé. Un bebé no llega del hospital y pregunta cómo puede ayudar
en la casa. El viaje de la vida es moverse de un corazón egoísta a un corazón de servicio. Uno finalmente se
convierte en adulto cuando se da cuenta de que la vida se trata de lo que da y no de lo que recibe. Ahora su enfoque
está en alentar los corazones de los demás.
Permanezca cimentado en Dios

Es importante reconocer que hay otro lado para alentar los corazones de su gente. Antes de que, cómo líderes,
podamos alentar a otros debemos tener una fuente de aliento para nosotros. Pero si usted necesita mucho
reconocimiento externo, deténgase y observe su autoestima. He oído decir que la definición del diablo de la
autoapreciación es: “Una persona es una función de su rendimiento más las opiniones de los demás”. Si el diablo
puede lograr que usted se aferre a eso, lo atrapó, porque ahora su foco está en tenerle miedo a la gente, no en temerle
a Dios. Una vez que se encuentre atrapado en eso, solo se preocupará por quedar bien con quienes lo rodean. Dese
cuenta de que Dios lo ama incondicionalmente. Los buenos padres aman a sus hijos sean o no exitosos, así que ¿por
qué deberíamos esperar menos de Dios? ¿Puede imaginar lo que sucedería dentro de nuestros espíritus si
aceptáramos ese amor incondicional por nosotros mismos? Asegúrese de que su autoapreciación esté cimentada en
el conocimiento del amor incondicional de Dios hacia usted y recuerde que Dios no hace baratijas. Cuando yo, como
líder, comienzo con la “confianza de Dios”, puedo ser un líder servidor para los demás porque mi corazón está
repleto de amor incondicional.
LA CABEZA
El viaje de un líder servidor que comienza en el corazón con motivación y propósito debe recorrer otro dominio
interno, el de la cabeza, que es el sistema de creencias y de perspectivas respecto del rol de líder.
Todos los grandes líderes tienen un punto de vista específico acerca del liderazgo que define cómo ven su rol y su
relación con aquellos a quienes buscan influenciar. En particular, primero quiero que comprenda el punto de vista de
liderazgo de servicio que modelara y enseñara Jesús, y luego aprenda los cambios de pensamiento que necesita para
alinear sus propios pensamientos sobre el liderazgo con los de él.
Cuando hablo de liderazgo de servicio, la mayor parte de la gente cree que significa que los reos están
administrando la prisión. El liderazgo de servicio comienza con una visión clara y persuasiva que aviva la pasión y
el compromiso de aquellos que lo siguen.
En ¡A todo vapor!, libro que escribí con Jesse Stoner38, sostuvimos que una buena visión tiene tres partes:
1. Propósito/Misión: ¿En qué rubro está su empresa? Cuando Walt Disney creó sus parques
temáticos, sabía cómo entusiasmar a la gente. Dijo: “Estamos en el negocio de la felicidad —
hacemos magia—”. Ese propósito claro motiva todo lo que los actores (empleados) hacen con sus
huéspedes (clientes). Jesús tenía una misión clara con sus discípulos. Quería que se convirtieran
en “pescadores de hombres” (Mateo 4:19).
2. Imagen preferida del futuro: ¿Cómo se verá su organización si todo funcionara según el plan? La
imagen de Walt Disney del futuro estaba expresada en el mandato que le daba a todos los
actores: “Mantengan la misma sonrisa en los rostros de la gente al salir del parque que la que
tenían al entrar”. No le importaba que un huésped permaneciera dos horas o diez horas en el
parque. Simplemente quería “que mantuviera su sonrisa”. Jesús bosquejó esta imagen del futuro
cuando encargó a sus seguidores: “Vayan y hagan discípulos de todas las naciones,
bautizándolos en el nombre del Padre y del Hijo y del Espíritu Santo” (Mateo 28:19).
3. Valores: ¿Cómo quiere que la gente se comporte cuando esté trabajando en su propósito y en su
imagen del futuro? Menos del diez por ciento de las organizaciones del mundo tienen valores
claros y escritos. Pero los valores son importantes porque impulsan el comportamiento de las
personas mientras trabajan en el propósito y en la imagen del futuro. La mayoría de las
organizaciones que tienen valores o son demasiados o no están en orden de importancia. Si uno
realmente quiere tener un impacto en el comportamiento, las investigaciones demuestran que las
personas no pueden concentrarse en más de tres o cuatro valores. Además, estos deben estar en
orden de importancia para que sean efectivos. ¿Por qué? Porque la vida se trata de conflictos de
valores. Cuando surgen estos conflictos, la gente necesita saber en cuales enfocarse. Walt Disney
sabía esto intuitivamente cuando puso la seguridad por encima de otros valores como la cortesía,
el espectáculo y la eficiencia. ¿Por qué lo hizo? Porque sabía que, si un huésped abandonaba el
parque en una camilla, no habría tenido la misma cara de felicidad que cuando disfrutaba del
espectáculo. Entonces, si un funcionario oía un grito mientras atendía a un huésped, se
disculpaba de inmediato y se concentraba en el valor número uno: la seguridad.
Cuando los fariseos le preguntaron a Jesús cuál era el mayor de los mandamientos, la respuesta que dio tenía que
ver tanto con el número de mandamientos como con su orden: “Ama al Señor tu Dios con todo tu corazón, con todo
tu ser y con toda tu mente [...] Éste es el primero y el más importante de los mandamientos. El segundo se parece a
éste: Ama a tu prójimo como a ti mismo. De estos dos mandamientos dependen toda la ley y los profetas” (Mateo
22:37-40).
Una vez que tenga una visión clara, pueden determinarse metas que ayuden a las personas a concentrar su energía
a diario. Pero ahora esas metas adquieren un significado mayor, porque están en el contexto de una visión clara.
Tenga una visión irresistible

En El desafío del liderazgo, Jim Kouzes y Barry Posner hablan de la importancia de concentrarse en modelos
claros como un componente de alentar el corazón. Comparan la falta de modelos —o lo que nosotros llamaríamos
una visión irresistible— a una partida de cróquet en Alicia en el país de las maravillas:
Todos se movían y cambiaban las reglas todo el tiempo. Pobre Alicia. No había forma de saber cómo jugar el juego para
ganar. Además todo estaba arreglado en favor de la reina. Todos hemos sido Alicia en algún momento de nuestras vidas.
Hemos estado en un lugar sin estar seguros de que fuera el lugar donde se suponía que debíamos estar, donde no sabíamos
cuáles eran las reglas básicas que gobernaban cómo nos comportábamos o qué tal estábamos haciéndolo. Y justo cuando
logramos entenderlo, la organización vino y cambió todo. Es una receta para enloquecer de frustración y para el desempeño
pobre. Nuestros corazones no están preparados para esto.39
Contraste eso con una organización cuyo liderazgo comunica una visión y metas claras e irresistibles. Todos
ganan. Si los líderes quieren que las personas den todo de sí y dediquen sus corazones al trabajo, los líderes tienen
que asegurarse de que las personas sepan adónde se dirigen. Una visión irresistible prepara el campo para la acción.
Las metas liberan la energía para realizar el trabajo. También suministran los fundamentos para descubrir a las
personas haciendo lo correcto y para reconocerlos por eso. Las recompensas y el reconocimiento son mucho más
significativos cuando apoyan una visión y metas claras. La jerarquía tradicional es buena para el aspecto visionario
del liderazgo. La gente busca al líder para tener visión y dirección y, aunque un líder debería hacer participar a la
gente experimentada en perfilar la dirección, la responsabilidad máxima permanece en el líder y no puede ser
delegada a otros.
Viva la visión
Sin embargo, en el rol de la implementación —vivir de acuerdo con la visión y lograr las metas— es donde la
mayoría de los líderes y de las organizaciones se meten en problemas. Muchas veces se lucha por mantener viva la
jerarquía tradicional y se deja al cliente abandonado abajo de todo. Toda la energía en la organización se mueve
hacia arriba en la jerarquía porque los trabajadores intentan complacer y responder a sus jefes. Esta estructura
autoritaria suele forzar a los empleados en contacto con el cliente a actuar como patos y a graznar cosas como: “es
nuestra política”, “yo simplemente trabajo aquí” o “¿quiere hablar con el supervisor?”. En este entorno, los líderes
que se sirven a sí mismos asumen que “las ovejas están para beneficio del rebaño”. Toda la energía en la
organización sube por la línea jerárquica.
La implementación efectiva requiere poner de cabeza la jerarquía para que los empleados en contacto con el
cliente estén arriba de la organización, donde puedan volar como águilas en sus respuestas a los clientes; mientras
que los líderes prestan un servicio a las necesidades de la gente, ayudándola a vivir según la visión y las metas de la
organización.
Eso es lo que Jesús tenía en mente cuando les lavó los pies a los discípulos. Al hacer eso, Jesús no implicaba que
ellos debían salir y ayudar a las personas a hacer cualquier cosa que quisieran. La visión y las metas estaban claras.
Él las había recibido de lo más alto de la jerarquía: su Padre. Cuando se trataba de implementar la visión, él quería
que ellos fueran líderes servidores y que ayudaran a la gente a vivir de acuerdo con las “buenas nuevas”.
LAS MANOS
El viaje hacia el liderazgo de servicio efectivo se vuelve hacia afuera cuando el corazón y la mente guían el
comportamiento (las manos) del líder en interacción con quienes lo siguen. Aquí es donde la buena intención y el
pensamiento correcto comienzan a dar buenos frutos. Es donde se pone a prueba el verdadero discipulado.
En El manager al minuto, Spencer Johnson y yo escribimos: “La gente que se siente bien consigo mismo produce
buenos resultados”.40 Esa declaración simple es muy verdadera. La gente que se siente bien consigo misma trabaja
más duro. El único problema, según descubrimos nosotros, es que, si uno se enfoca demasiado en hacer sentir bien a
los demás, puede verse atrapado rápidamente en una trampa de relaciones humanas, enfocándose solamente en las
relaciones. La realidad es que uno también necesita resultados. El verdadero valor detrás de alentar a los demás es
mucho más profundo que eso. Más tarde, en El ejecutivo al minuto en acción, la cita se cambió y dice: “La gente
que produce buenos resultados se siente bien consigo misma”41. Al darla vuelta, creo que el énfasis se puso en un
orden mejor. Sentirse bien es el resultado de hacer un buen trabajo. Todo lo que hago ahora cuando instruyo líderes
está construido alrededor de la pregunta: “¿cómo ayudamos a las personas a desempeñarse mejor?”. Lo hago porque
eso es lo que hace sentir bien a la gente consigo misma y lo que alienta sus corazones.
La clave para comportarse como un líder servidor es convertirse en un entrenador de desempeño y considerar que
el desarrollo de las personas es tan importante como su desempeño. Entrenar el desempeño consta de tres partes: la
planificación del desempeño, donde se establecen las metas y los objetivos; el entrenamiento diario, donde se ayuda
a la gente a ganar o a lograr sus metas; y la evaluación de desempeño, donde se evalúa el desempeño de las personas
a lo largo del tiempo.
Los líderes que se sirven a sí mismos pasan la mayor parte del tiempo evaluando. Quieren proteger la jerarquía
encasillando a las personas en categorías de desempeño. Sin embargo, los líderes servidores se concentran en
planificar el entrenamiento diario. Primero, quieren que su gente tenga en claro qué se espera de ellos y qué es un
buen desempeño.
Luego ponen la jerarquía tradicional al revés y concentran su energía en el entrenamiento diario y en ayudar a las
personas a ganar. Jesús pasaba la mayor parte de su tiempo en esto. Cuando llamó a sus discípulos a seguirlo, Jesús
les prometió su apoyo y su guía totales mientras que se convertían en “pescadores de hombres”. Este es el deber de
un líder servidor: la inversión constante de su vida en las vidas de aquellos que lo siguen. Por medio de sus manos
(el comportamiento efectivo del líder), pueden transmitir lo que hay en su corazón y en su cabeza acerca del
liderazgo de servicio. Es en el aspecto del entrenamiento diario del desarrollo de las personas que realmente
alentamos el corazón. Al hacerlo, hay ciertas cosas que debemos recordar.
Preste atención
Ser móvil va de la mano con el territorio de ser un líder, sostienen Jim y Barry. Yo estoy de acuerdo. De hecho,
ellos señalan que la palabra liderar tiene su raíz en un término antiguo que significa “andar, viajar, guiar”. Tom
Peters y Bob Waterman no inventaron “la gestión por medio de deambular”. Jesús sí. Deambulaba de un pueblo
pequeño a otro pueblo pequeño. Si descubría a alguien haciendo algo correcto, estaba dispuesto a elogiarlo y luego a
sanarlo. Si se desviaba, él estaba dispuesto a redirigirlo y a volver a ponerlo en el buen camino.
Como Jim y Barry señalan en El desafío del liderazgo:
[La gestión por medio de deambular no es] deambular inútilmente. Los líderes están afuera por una razón. Una de las
razones [...] es demostrar interés. Una manera de demostrar interés es prestando atención a la gente, a lo que está haciendo
y a cómo se siente. Y si usted tienen en claro los estándares que busca y si cree y espera que la gente se desempeñe como
los ganadores, entonces notará muchos ejemplos de personas haciendo las cosas bien.42
Si va a descubrir a la gente haciendo las cosas bien y haciendo las cosas correctas, necesitará información y tendrá
que salir de atrás del escritorio para obtenerla. Debe ser móvil. Tiene que pasar tiempo con su gente y saber qué
están haciendo, si no, sus deambulaciones podrían carecer de sentido. En nuestra consultora, desarrollamos una
metodología de entrevistas personales que es sumamente simple y a la vez muy poderosa si la gente la sigue. Les
pedimos a los gerentes de nuestros clientes de largo plazo que se reúnan con su gente por unos quince a treinta
minutos una vez a la semana, preferentemente todas las semanas. Muchos gerentes se quejan de que no tienen tanto
tiempo, pero, aunque tuvieran diez personas y pasaran treinta minutos completos con cada empleado, eso solo suma
cinco horas a la semana. Aconsejamos a los gerentes que sean sus informes directos los que determinen su agenda.
Permita que su gente hable sobre lo que es importante para ella. Cuando lo haga, sucederán cosas asombrosas.
Comenzarán hablándole de los problemas en los que necesitan de su ayuda. Le hablarán sobre las cosas que marchan
bien y que usted desconocía. Le informarán cosas que usted no quería saber.
Atrapar a gente haciendo las cosas bien debe ser una prioridad para usted. Al mismo tiempo, un buen líder debe
buscar el balance entre el desempeño y la moral. Yo soy una persona cálida y a veces me concentro mucho en la
moral, me aseguro de que la gente se sienta bien consigo misma. La realidad es que también se necesitan resultados.
Si puede ayudar a los empleados a desempeñarse bien dentro del contexto de su estructura organizacional, logrará
las dos cosas. Se sentirán lo mejor posible y el trabajo se hará bien. Pero existe un balance delicado entre las
relaciones y los resultados. No se puede caminar felicitando a la gente y esperar resultados.
Los líderes ejemplares personalizan el reconocimiento

Una de las quejas más comunes que Jim y Barry han oído sobre el reconocimiento a lo largo de los años es que
suele ser predecible, rutinario e impersonal. El reconocimiento de “talle único” se siente planificado y la gente lo
detecta enseguida. Con el tiempo, incluso puede salir el tiro por la culata, aumentando el cinismo y dañando la
credibilidad.
El presidente de una empresa con el que trabajé tenía el hábito de saludar a cada empleado durante la época
navideña. Le dije que eso era una pérdida de tiempo.
—¿Cómo que es una pérdida de tiempo? —me contestó—. Mi padre siempre lo hacía.
—Sí, pero su padre conocía a todos, tenía muchos menos empleados y podía decir algo específico sobre sus
familias —le respondí—. Usted no conoce ni a la mitad de las personas, a varias de ellas ni siquiera les agrada y
corretea por los corredores deseándoles felices fiestas.
Se enfadó conmigo por decirle eso, pero el mes de diciembre siguiente se le abrieron los ojos. Se enfermó y no
pudo estar presente para su caminata anual. Uno de sus empleados tomó una bolsa de papel, le pegó una foto del
gerente, cortó algunos agujeros para poder respirar y caminó por la compañía deseándole a los empleados felices
fiestas. A todos les pareció muy gracioso.
Elogiar sin ser específico no significa demasiado. Cuando afirmamos a las personas, debe haber un propósito
detrás. De esa forma, el elogio está relacionado con lo que las personas intentan lograr, personal y
organizacionalmente. Por ejemplo, decir: “John, eres un sujeto maravilloso” no significa demasiado. Puede ser
verdad, pero no comunica nada de valor a John. Sin embargo, si decimos: “una de las razones por las que me agrada
estar cerca tuyo es porque sabes escuchar muy bien”, John recibe un elogio específico relacionado con algo que hace
bien.
Si usted es la clase de líder que busca las cosas positivas en la gente, asegúrese de hacerles comentarios
inmediatos sobre eso. De esa manera, la gente sabrá que usted realmente lo notó. Cuando regreso de un viaje de
negocios largo, le pido a la gente clave de la compañía que me diga qué personas hicieron cosas buenas mientras no
estuve. Luego camino por los corredores diciendo: “Sabes, John, estuve hablando con Susan y ella me contó lo que
hiciste. Es grandioso”. No solo esa persona obtiene comentarios positivos de mí, sino que la imagen de su jefe
mejora mucho. Una de las mejores maneras de desarrollar buenas relaciones con su gente es dejarles saber que está
pasando las buenas noticias a los niveles más altos en la jerarquía.
Si quiere realmente entusiasmar a su gente, desarrolle un sistema de reconocimiento basado en las cosas que
hicieron bien. No hay nada peor que obtener elogios impersonales sobre algo que uno hizo cuando todos saben que
fue solo un acuerdo político. Pero si alguien hizo un gran esfuerzo por un cliente y otra persona lo ve y le ofrece sus
felicitaciones, eso es un elogio significativo.
Una de las cosas que no me agradan son los concursos del empleado del mes. En mi opinión, esos concursos no
sirven. Los miembros del comité dicen cosas como: “alguien de ese departamento no puede ganar dos meses
seguidos” o “ella ha estado aquí por mucho tiempo, quizá deberíamos reconocerla”. En lugar de eso, ¿por qué no
preparar eventos del empleado del momento que celebren cada vez que un cliente o colega descubre a alguien
haciendo algo bien? Cree un “muro de la fama” donde la gente pueda dejar notas sobre lo que otros hicieron bien.
Ser descubierto haciendo algo bien alegra el día de cualquiera. Como líder que quiere recompensar el buen
comportamiento, puede poner más relevancia en su sistema de recompensas haciendo una simple pregunta. Yo
siempre me siento con mi gente y le digo: “Si te descubro haciendo algo bien, ¿cuál es la mejor manera de
reconocértelo? ¿Te agradaría una carta? ¿Llamo a tu esposo o a tu esposa? ¿Lo anunciamos?”. La gente prefiere ser
reconocida de maneras diferentes, así que pregúntele. Lo que motiva a la gente es lo que motiva a la gente.
Por ejemplo, puede hablar con cierto empleado y decirle: “estás haciendo tan buen trabajo que te daré un aumento
del diez por ciento”. Pero la realidad puede ser que la pareja de esa persona tiene un buen trabajo y ya tienen
suficiente dinero. Lo que realmente le gustaría es tener más responsabilidad en alguna otra área. O usted puede
decirle a una persona: “estás haciendo un trabajo fabuloso; te daré la oportunidad de hacer esto también”. Pero esa
persona tuvo una enfermedad en la familia y realmente necesitaría más dinero. Averigüe lo que motiva mejor a las
personas para poder hacer que sus recompensas sean relevantes.
En nuestro libro ¡A la carga!,43 Sheldon Bowles y yo hablamos sobre los tres principios de liderazgo para elevar
el entusiasmo, aumentar el desempeño y lograr resultados asombrosos en cualquier organización. El último de estos
principios —el Don del ganso— se vincula perfectamente con este componente de alentar el corazón. Resumiendo,
el Don del ganso es vitorear a los demás. Los gansos salvajes vuelan miles de kilómetros al año. Y lo hacen
vitoreándose a cada paso del camino, graznando para animarse unos a otros.
Un líder que vitorea a quienes lo rodean, que ofrece elogios específicos por las cosas bien hechas, es un líder que
se ganará los corazones de los demás y que verá grandes logros alcanzados. En este entorno de liderazgo, todos
ganan. Cuando eso sucede, el corazón, la cabeza y las manos del líder están alineados.
LOS HÁBITOS
Si alentar el corazón es importante como líder servidor y Jesús fue modelo de eso, ¿cómo incurrimos
consistentemente en esos comportamientos de buen líder servidor?
El líder promedio enfrenta cientos de desafíos al intentar ser un líder servidor y alentar los corazones de los
demás. Nuestro adversario está esperando todos los días para convertirnos en personas egoístas y servidoras de
nosotros mismos. El ego hace que desplacemos a Dios. Las tentaciones de la vida, en particular el orgullo falso y el
miedo, hacen que nos sea fácil desplazar a Dios como el foco de nuestra alabanza, como fuente de seguridad y
autoapreciación y como nuestra audiencia principal y nuestro juez. Cuando se comienza a desplazar a Dios en el
proceso diario de toma de decisiones como líder, la integridad del liderazgo se ve rápidamente erosionada. Debemos
recalibrar nuestras buenas intenciones todos los días por medio de cinco disciplinas:
1. Soledad. Pasar tiempo a solas con Dios.

2. Oración. Hablar con Dios.
3. Estudio de las Escrituras. Prepararse para los desafíos que vendrán.
4. Fe en el amor incondicional de Dios. Proceder con la seguridad cimentada en la confianza
5. Participación en relaciones responsables. Tener gente que diga la verdad para mantenerse en el
buen camino, gente con quien poder compartir la vulnerabilidad.
6. Estas disciplinas les permiten a los líderes preguntarse: “¿cómo seré hoy? ¿Seré un egoísta? ¿O
seré un servidor?”.
A menos que los líderes servidores se cuiden a sí mismos practicando hábitos que recalibren su compromiso a
servir y no a ser servidos, la vida puede convertirse en una carrera de ratas por sobrevivir. Y el problema con una
carrera de ratas es que, aunque usted gane, seguirá siendo una rata.
En conclusión, liderar como Jesús no es ser “un gerente blando”. El liderazgo de servicio tiene sentido, no solo
porque es un mandamiento de Jesús, sino porque es la forma más efectiva de producir una gran organización. La
verdadera grandeza solo sucede cuando el corazón, la cabeza, las manos y los hábitos de un líder están alineados.
Con esa clase de alineación, se verán resultados de niveles extraordinarios de lealtad, confianza y productividad;
cuando no hay alineación, hay frustración, desconfianza y productividad disminuida a largo plazo.
¡Así que lidere como Jesús! Es la mejor forma de alentar el corazón y de obtener los mejores resultados. Ruego
porque dé el primer paso y le permita a Dios convertirlo en la clase de líder para la que fue diseñado.
Notas:
36. MacDonald, Gordon, Ponga orden en su mundo interior, Grupo Nelson, Nashville, 2006.
37. Collins, Jim, Empresas que sobresalen, Editorial Norma, Buenos Aires, 2002.
38. Blanchard, Kenneth y Stoner, Jesse, ¡A todo vapor!, Editorial Norma, Buenos Aires, 2004.
41. Blanchard, Kenneth y Lorber, Robert, El ejecutivo al minuto en acción, Lectorum Pubns Inc., 1985.
43. Blanchard, Kenneth y Bowles, Sheldon, ¡A la carga!: Cómo aprovechar al máximo el potencial de las personas de su empresa,
Norma S. A. Editorial, 2004. Otros libros de Ken Blanchard: Blanchard, Kenneth y Hodges, Phil, The Servant Leader [El líder
servidor], Countryman, Nashville, 2003. Blanchard, Kenneth y Cathy, S. Truett, El factor generosidad: Descubra el gozo de dar su
tiempo, talento y tesoro, Vida, Miami, 2005. Blanchard, Kenneth; Lacinak, Thad; Tompkins, Chuck; y Ballard, Jim, ¡Bien hecho!,
Grupo Editorial Norma, 2004. Blanchard, Kenneth; Hybels, Bill; y Hodges, Phil, Leadership by the Book [Liderazgo al pie de la letra],
William Morrow, Nueva York, 1999.

1. ¿Con qué frecuencia deambulo, buscando gente que hace las cosas bien y las cosas correctas?
¿Estoy prestando atención concientemente a los comportamientos positivos de las personas?
¿Cómo los registro?
2. ¿Qué he hecho recientemente para reconocer a alguien en mi organización de forma
personalizada? ¿Cómo determiné que ese reconocimiento sería significativo?
3. ¿Cuándo fue la última instancia en la que vitoreé a alguien en mi organización? ¿Qué
comportamiento intentaba recompensar? ¿Qué tan específico fue mi elogio?
4. ¿Con qué frecuencia me tomo el tiempo para alentar a mi propio corazón? ¿Qué tan atento estoy
a mi propio valor intrínseco como hijo de Dios? ¿Recuerdo que Dios ama a cada persona a la que
yo lidero?

EL LIDERAZGO ES UNA RELACIÓN 7
S i Jesús no hubiera atraído seguidores, el cristianismo probablemente no se habría extendido. Y no fue solo el
mensaje lo que atrajo a los seguidores; fue el hombre y su habilidad para vincularse con los demás. El hombre
parece un punto obvio, pero es fundamental cuando hablamos de liderazgo, porque el resultado del liderazgo es un
resultado de la relación.
Solo imagine si Jesús hubiera sido la clase de líder que fueron los emperadores romanos. ¿Cree que más de dos
mil años después la gente se referiría a Jesús como un modelo de líder? No solo lo que él decía, sino también la
forma en que se comportaba hacía que su historia fuera significativa en la literatura sobre liderazgo.
El liderazgo es una relación entre aquellos que aspiran a liderar y aquellos que eligen ser guiados. A veces esa
relación es de uno a uno. A veces es de uno a demasiados. Sin importar el número, para florecer en estos tiempos
inquietantes los líderes cristianos deben dominar la dinámica de la relación del liderazgo.
Cinco temas fuertes entretejen El desafío del liderazgo: reflexiones cristianas. Nos dan una apreciación más
profunda de cómo la fe inspira y respalda al liderazgo, sin importar el contexto. También demuestran que los líderes
cristianos tienen una contribución importante para hacer a nuestra comprensión de las dinámicas de la relación del
liderazgo. Los cinco mensajes claves que oímos repetidos en una forma y otra por todos los contribuyentes son
estos:
1. La credibilidad es la base del liderazgo

2. El liderazgo es personal
3. Los líderes prestan servicio
4. Los líderes se sacrifican
5. Los líderes mantienen la esperanza viva
LA CREDIBILIDAD ES LA BASE DEL LIDERAZGO

Si el liderazgo es una relación, ¿cuál es la base de esa relación? Por más de dos décadas y a lo largo de seis
continentes, les hemos preguntado a las personas qué buscan en un líder y que admiran en él —en alguien cuya
dirección seguirían gustosamente—. La palabra clave en la pregunta es gustosamente. En todos esos años, la
respuesta fue la misma. La cualidad personal más importante que la gente busca y admira en un líder es la
credibilidad personal.44 La credibilidad es la base del liderazgo. Si la gente no cree en el mensajero, no creerá en el
mensaje. Este hallazgo ha sido tan consistente durante más de veinte años que lo hemos llamado La primera ley del
liderazgo.
¿Qué es la credibilidad en cuanto a comportamiento se refiere? Hemos hecho esta pregunta miles de veces y la
respuesta que hemos recibido con mayor frecuencia es: “Haga lo que dice que hará” o HLQDQH, para abreviarlo.
Hay dos cosas esenciales enclavadas en esta descripción conductista de la credibilidad: decir y hacer. Los líderes
deben defender algo, creer en algo y preocuparse por algo. Deben actuar de acuerdo con esos ideales.
Para convertirse en un líder con credibilidad, como señalamos en el capítulo dos, debemos determinar primero
qué es importante para nosotros. Cada persona debe encontrar su voz. Este punto fue subrayado por cada
contribuyente de este volumen. Ninguno fue ambiguo acerca de sus creencias y ninguno tuvo timidez para hablar
abiertamente sobre ellas.
Claro que la voz y los valores pueden ser expresados de muchas maneras diferentes. Cada líder en este libro es
único. También lo es usted. La voz y los valores pueden ser expresados por una persona de negocios, por un
voluntario, por un padre, por un maestro, por un misionero, por un ministro o por cualquier persona en cualquier rol.
La voz y los valores pueden ser expresados en una granja, en una misión, en un negocio de café, en una caridad, en
un aula, en una iglesia, en un hogar o en cualquier lugar donde haya otras personas. Pueden ser expresados de lunes
a viernes, así como los sábados y los domingos. Pueden ser expresados en cualquier momento y en cualquier lugar
donde haya humanos necesitados de servicio.
Para los líderes cristianos, por supuesto, esa voz también es parte de un coro —un coro de valores compartidos—.
Detrás de la melodía hay un ritmo y ese ritmo proviene de un grupo de creencias profundas sobre vivir con
integridad, alimentar a los hambrientos, servir a los pobres, ayudar a los afligidos y difundir el evangelio. Todo se
resume a hacer el trabajo de Dios, cualquiera sea su llamamiento.
Pero es la parte de “hacer” en HLQDQH que parece eludir a muchos de los aspirantes a líderes y lo que ha sido
olvidado por los caídos.
No hace mucho, uno de nosotros (Jim) visitó a David McAllister-Wilson, presidente del Seminario Teológico
Wesley en Washington, D.C. (y contribuyente de este libro). Jim fue acompañado por su madre. Mientras esperaban
que David regresara de una reunión, Mary Bates, la asistente de David, les trajo una taza de café a cada uno.
Jim dijo que, cuando su madre levantó su taza de café para dar un sorbo, él notó que había una inscripción en la
taza, una cita que decía: “El camino que estás transitando ¿te traerá adonde yo estoy? Firmado: Dios”.
Esa inscripción en la taza de café en la oficina de David fue un recordatorio más de cuán importante es la lección
de la credibilidad, en especial en estos tiempos inquietantes. El legado que dejamos es la vida que llevamos. ¿El
camino que está transitado es el que lo llevará adonde está Dios? Después de haber leído todas las historias en este
libro, no hay duda de que cada líder siguió un camino que era fiel a sus valores y que cada uno se comportó
consistentemente con sus principios cristianos. Nadie es perfecto y ninguno es un santo, pero todos se tomaron en
serio el mensaje de “Haga lo que dice que hará”.
EL LIDERAZGO ES PERSONAL
Como la credibilidad es el cimiento, el liderazgo individual es central a cualquier discusión de liderazgo ejemplar.
No podemos tener un debate serio sobre el tema en un plano puramente abstracto o conceptual. El liderazgo es
personal. No se trata de ellos; a fin de cuentas, se trata de usted y yo.
Las investigaciones sobre el compromiso de los empleados apoya claramente este mensaje. Las encuestas de
ochenta mil gerentes de más de cuatrocientas compañías revelan que es el gerente inmediato quien tiene mayor
influencia en el compromiso del empleado con su trabajo, más que cualquier otro factor —más importante, por
ejemplo, que la paga, los beneficios o las bonificaciones45. Es el gerente inmediato quien tiene mayor influencia en
el hecho de que una persona voluntariamente permanezca o abandone una organización. En otras palabras, las
personas no renuncian a sus organizaciones, renuncian a sus líderes. Expanda esta investigación a las instituciones
religiosas y encontrará resultados similares46. La dedicación espiritual de los miembros de una congregación está
motivada por su compromiso y este se relaciona directamente con la clase de liderazgo que están recibiendo.
Las personas que participaron de este libro se tomaron el liderazgo en forma personal. Se dieron cuenta de que
eran llamadas a la acción y aprovecharon esa oportunidad. Sin importar si el desafío los encontró a ellos o si ellos
encontraron el desafío, asumieron la responsabilidad personal para hacer algo al respecto. Sin importar cómo y
dónde exprese sus valores y creencias, usted debe tomarse el liderazgo de forma personal. Aprovechar la iniciativa
no tiene nada que ver con el puesto. Se trata de actitud y de acción.
Como el liderazgo es personal, también significa que el desarrollo de liderazgo también es autodesarrollo. Los
ingenieros pueden tener sus computadoras y los pintores, sus pinceles y sus lienzos, pero los líderes solo se tienen a
sí mismos. El instrumento de liderazgo es uno mismo y dominar el arte del liderazgo proviene de dominarse a sí
mismo.
El autodesarrollo no tiene que ver con atestarse de una gran cantidad de información nueva o con probar las
últimas técnicas. Tiene que ver con liderar con lo que ya hay en su alma. Tiene que ver con liberar el líder interior.
Tiene que ver con liberarse uno mismo.
LOS LÍDERES PRESTAN SERVICIO

Es útil recordar que Jesús no fue elegido para servir como el líder formal de un movimiento: “Con el 51% del
voto popular, ¡el ganador es Jesús de Nazaret!”. Tampoco se reunió una junta directiva para escoger a Jesús para
ocupar el cargo de director ejecutivo. Él no tenía poder organizacional formal para hacer lo que hizo. Simplemente
actuó como líder y otros comenzaron a seguirlo y a creer.
En el mundo secular del liderazgo, la gente está tan acostumbrada a decir “líder” y “director ejecutivo” en la
misma oración que ha llegado a asumir que ambos términos son equivalentes. Lo mismo podría decirse de la
jerarquía eclesiástica. El viejo sistema de liderazgo de mandar y controlar aún acecha los corredores del poder y el
fantasma de la práctica antigua aún tiene control sobre nuestra psiquis. Sin duda, los directores ejecutivos actúan
como líderes, pero no es el título lo que convierte a un director ejecutivo en un líder. El liderazgo no es un puesto.
Es una práctica. El liderazgo no es otorgado. Se gana.
Este es otro de los mensajes consistentes en este libro. Cada uno de nuestros contribuyentes nos dice que los
líderes prestan servicio. Lo vemos en cada uno de los ejemplos relatados. Los líderes sirven a un propósito, así como
lo hace la gente que hizo posible que ellos lideraran.47 Ponen los principios orientadores de la organización por
sobre todo lo demás y luego se esmeran para vivir según ellos. Son los primeros en hacer lo que se acordó hacer. La
lección de que el liderazgo es un servicio y de que los líderes son servidores probablemente sean las enseñanzas
cristianas más significativas sobre la naturaleza del liderazgo.
El concepto del liderazgo de servicio ha recibido cada vez más atención últimamente, pero no es nuevo para la
literatura secular sobre el liderazgo. Hace más de treinta años, Robert Greenleaf señaló que “el gran líder es visto
primero como un servidor y ese simple hecho es la clave de la grandeza [del líder]”.48 Greenleaf, que ha sido un alto
ejecutivo por treinta años de una de las compañías principales según la clasificación de la revista Fortune, dedicó los
últimos años de su carrera a reflexionar sobre el liderazgo y a escribir sobre el tema. Observó que las personas que
creían ante todo en el concepto de servicio, que eran líderes servidores, también eran las más exitosas. “La mejor
prueba de esto”, observó Greenleaf, es:
Las personas a quienes se sirve, ¿crecen como personas? Mientras se las sirve, ¿se vuelven más sanas, más sabias, más
libres, más autónomas, más propensas a convertirse ellas mismas en servidoras? Y ¿cuál es el efecto en el menos
privilegiado de la sociedad? ¿Se beneficiará o, al menos, no resultará más necesitado?49
Las enseñanzas de Greenleaf han ganado vigencia en todo el planeta y el hecho de que continúan resonando en el
mundo actual es testimonio del poder de su mensaje. Greenleaf dirige sus escritos a líderes de todos los credos,
organizaciones y naciones. Su intención no fue que estuvieran apuntados a una audiencia exclusiva. No obstante, el
mensaje de un líder como servidor es claramente un mensaje que llega al corazón de cada cristiano. Los
contribuyentes de este libro dirían que no se puede ser un líder cristiano sin antes verse a uno mismo como servidor.
No hay opción. O se es o no se es. Viene de la mano del territorio.
LOS LÍDERES SE SACRIFICAN

Otra corriente de pensamiento que recorre todos estos capítulos reflexivos es el mensaje de que los líderes deben
dar algo para poder obtener algo más significativo. Pueden renunciar al confort, a la riqueza, a la seguridad, al
tiempo o incluso a la seguridad personal. Lo que obtienen es el gozo y la satisfacción mayores de saber que los otros
son los beneficiarios de su servicio.
Los líderes son desinteresados. Los líderes se sacrifican y, al sacrificarse, demuestran que no hacen lo que hacen
por ellos mismos, sino que tienen los intereses de los demás en el corazón. Es cuando los líderes aceptan que
primero son servidores que saben claramente dónde están parados. Y no es a la cabeza de la fila.
Esto dista mucho de los ejecutivos superestrellas que negocian acuerdos multimillonarios y luego se marchan
adinerados, incluso cuando sus compañías fracasan. Dista mucho de aquellas personas en cargos altos que pueden
salirse con la suya en cosas que el resto de nosotros no puede. Pueden ser miembros de la fe cristiana, pero su
comportamiento dice algo diferente.
Otra cosa que hemos encontrado consistentemente en nuestras investigaciones es que la gente quiere líderes que
sean inspiradores, optimistas y energéticos. La gente quiere líderes con pasión. Cuando pensamos en una persona
apasionada, pensamos en alguien lleno de entusiasmo, efervescencia y fervor por su causa. Todo esto es acertado.
Pero hay más detrás de esta palabra. Cuando buscamos pasión en el diccionario etimológico, ¡vemos que proviene
de la palabra griega usada para describir dolor y sufrimiento!50
Una persona apasionada es alguien que sufre. Una persona que tiene compasión es alguien que sufre con los
demás. Cuando les señalamos esto a nuestros estudiantes y clientes lo comprenden enseguida. Se les hace cada vez
más claro que los líderes más admirados son aquellos que más han sufrido, que más han sacrificado.
Esto puede parecer un arquetipo difícil de emular, pero no es nuestra decisión. Fue la decisión de Cristo mismo.
Él hizo el sacrificio máximo. Ahora bien, no estamos diciendo que usted debe cargar una cruz o usar una corona de
espinas para probar que es un buen líder. Pero definitivamente sugerimos que el liderazgo requiere de una
disposición para hacer sacrificios personales por el bien de un propósito mayor.
Hay una consecuencia muy positiva para una acción desinteresada. Cuando los líderes son desinteresados y
humildes, la gente se siente más inclinada a confiar en ellos. Poner a los demás primero —y hacerlo de corazón— le
dará más credibilidad que si intentara posicionarse a la cabeza de la fila.
LOS LÍDERES MANTIENEN LA ESPERANZA VIVA

Hace pocos años que comenzó el milenio y ya experimentamos conmociones económicas, políticas y sociales
inquietantes. Los pronósticos aún son bastante lúgubres. Pero que las nubes hayan oscurecido la vista no quiere decir
que no haya sol. Al menos, así es cómo lo ven los líderes tomados de ejemplo. Cuando revisamos los casos en este
libro, vemos una abundancia de adversidad en cada situación. Podría haber desalentado a nuestros líderes a
discontinuar sus caminos. Pero no lo sucedió así; en cambio, ellos mantuvieron la esperanza viva.
Los líderes cristianos saben que el servicio y el sacrificio son redentores. Saben que hay una recompensa más
profunda cuando se hacen sacrificios por el bien de un propósito mayor y para el servicio de los demás. Saben que
un antídoto poderoso para el cinismo y las tensiones en aumento en estas épocas es la renovación de la fe en la
capacidad humana y una creencia intensamente optimista de que juntos venceremos.
Los líderes mantienen la esperanza viva. Mantienen la esperanza viva demostrando el coraje de sus convicciones.
Mantienen la esperanza viva pintando imágenes positivas del futuro. Mantienen la esperanza viva haciéndose cargo
del cambio. Mantienen la esperanza viva confiando en las habilidades de los demás. Mantienen la esperanza viva
reconociendo la dedicación de los demás cuando logran cosas extraordinarias.
La esperanza es actitud en acción. Permite que las personas movilicen sus poderes de sanación y de logros. Las
ayuda a trascender las dificultades actuales y a visualizar las potencialidades del mañana. La esperanza permite que
las personas encuentren la voluntad y la forma de aspirar a la grandeza. La esperanza es testimonio del poder del
espíritu humano. El liderazgo suele ser una lucha y la única manera de tener éxito es mantener la esperanza viva.
En el análisis final, no hay falta de oportunidades para liderar. No hay falta de oportunidades para marcar una
diferencia en el mundo —ese mundo puede ser su familia, su vecindario, su congregación, su escuela, su
corporación—. El desafío es la oportunidad para la grandeza y los líderes aprovechan estas oportunidades para
marcar una diferencia.
Las contribuciones más significativas que hacen los líderes no son para el resultado final actual, sino para el
desarrollo a largo plazo de las personas y de las instituciones que se adaptan, prosperan y crecen. La próxima vez
que usted diga: “¿por qué no hacen algo al respecto?”, mire en el espejo. Pregúntele a la persona que ve: “¿por qué
no haces algo al respecto?”.
Notas:
44. Para un resumen actual de nuestra investigación sobre la credibilidad, vea Kouzes, Jim y Posner, Barry, El desafío del liderazgo,
Ediciones Granica S.A., Buenos Aires, 1998. También vea Kouzes, Jim y Posner, Barry, Credibilidad: cómo los líderes la ganan y la
pierden; y por qué la gente la demanda, Ediciones Granica S.A., Buenos Aires, 1996.
45. Buckingham, Marcus y Coffman, Curt, Primero rompa todas las reglas, Grupo Editorial Norma, 2000.
46. Para más información (en inglés) sobre la investigación de The Gallup Organization sobre la religión y los valores, visite
www.gallup.com. Vea especialmente The Driving Factor Behind Spiritual Health [El factor motivacional detrás de la salud espiritual]
de Albert L. Winseman, “The Gallup Tuesday Briefing”, 9 de julio de 2002.
47. Vea Kouzes, Jim y Posner, Barry, Credibilidad: cómo los líderes la ganan y la pierden; y por qué la gente la demanda, Ediciones
Granica S.A., Buenos Aires, 1996.
48. Greenleaf, Robert K., Servant Leadership: A Journey Into the Nature of Legitimate Power and Greatness [Liderazgo de servicio: Un
viaje a la naturaleza del poder legítimo y a la grandeza], Paulist Press, Nueva York, 1977. Para amplia información sobre la vida y los
escritos de Robert K. Greenleaf, contacte The Greenleaf Center for Servant-Leadership (El Centro Greenleaf para el Liderazgo de
Servicio) [en línea] <www.greenleaf.org>. Los lectores interesados podrán disfrutar también de El líder con vocación de servicio:
cómo formar un equipo creativo, fomentar una magnífica moral y mejora de resultados, de James Autry, Ediciones Urano, Barcelona,
2003.
49. Greenleaf, Robert K., Servant Leadership, p. 13-14.
50. Partridge, Eric, Origins: A Short Etymological Dictionary of Modern English [Orígenes: Un diccionario etimológico corto de inglés
moderno], Macmillan, Nueva York, 1977.

LECTURAS SELECCIONADAS SOBRE EL LIDERAZGO
LIDERAZGO EN GENERAL
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Kouzes, Jim y Posner, Barry, El desafío del liderazgo, Ediciones Granica S. A., Buenos Aires, 1998.
Maxwell, John C., Las 21 leyes irrefutables del liderazgo: Siga estas leyes, y la gente lo seguirá a usted,
Grupo Nelson, Nashville, 2007.
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MODELE EL CAMINO
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Nelson, Bob, 1001 formas de recompensar a los empleados, Gestión 2000, Barcelona, 1997.

AGRADECIMIENTOS
Hemos estado escribiendo como equipo por más de veinte años. Cada vez que comenzamos un proyecto, sabemos
que uno de los grandes gozos del proceso es la oportunidad de trabajar con cantidades de personas cautivadoras,
dedicadas y talentosas. Continuamos aprendiendo y reaprendiendo que la colaboración es una virtud digna de ser
apreciada. Esto es especialmente cierto para el caso de El desafío del liderazgo: reflexiones cristianas porque es la
primera vez que tenemos la oportunidad de prestar servicio como editores de un volumen en el cual otros escribieron
con tanta elocuencia sobre nuestro modelo. Estamos profundamente honrados de estar en compañía de ellos.
Estamos profundamente agradecidos a los cinco individuos que dedicaron horas incalculables a reflexionar y a
registrar sus ideas sobre el significado de “Las cinco prácticas del liderazgo ejemplar” en el contexto de la fe
cristiana. Usted tendrá el placer de leer lo que ellos tienen que decir en este libro, pero nosotros tuvimos el privilegio
adicional de trabajar con ellos por más de un año. Gracias, John Maxwell, David McAllister-Wilson, Pat Lencioni,
Nancy Ortberg y Ken Blanchard. Han enriquecido nuestro entendimiento del liderazgo y han enriquecido nuestras
vidas.
Una de las marcas registradas de todos nuestros libros es la inclusión de numerosos casos de personas reales que
hacen cosas reales en organizaciones reales. No son las personas famosas de las que se lee típicamente —ya sabe,
aquellas que llegan a las portadas de la prensa de negocios—. Pero, para nosotros, todos los individuos en este libro
—en todos nuestros libros— han hecho una contribución significativa y memorable para el mejoramiento de nuestro
mundo. Cada uno es un modelo ejemplar para todos nosotros. Sus acciones son iguales a las de cualquier líder que
usted conocerá y ellos son las estrellas de este libro. Gracias, Betty Beene, Lillas Brown, Monte Campbell, Walt
Griffin, Adam Hamilton, Ken Horne, Michael Joseph y John Sage por compartir sus historias con nosotros.
También estamos agradecidos a los entrevistados Anita Burke, Andre Delbecq, Phyllis Jelley, Bob Munce y
Lovett Weems, cuyas perspectivas sobre las prácticas de líderes cristianos nos guiaron en nuestra escritura. Nuestros
colegas Bob Anderson, David Batstone y Laura Nash también pusieron mucha dedicación en nominar casos
ejemplares para que nosotros examináramos.
Sin embargo, ni una sola palabra de El desafío del liderazgo: reflexiones cristianas habría sido escrita si no
hubiéramos contado con John Maxwell y con sus colegas de INJOY. John nos preguntó si podía usar el modelo de
“Las cinco prácticas” como marco organizador de una de sus Conferencias Catalizadoras y esa amable invitación dio
inicio al viaje que resultó en este libro. Gracias a Akemi Cole, a Linda Eggers, a Tricia Gleghorn, a Joy Grubbs, a
Kevin Small y a los demás miembros entusiastas de la organización INJOY. Siempre podemos contar con que
alguno de ellos nos levante el espíritu.
La escritora Angie Kiesling se merece elogios especiales por sus talentos para entrevistar y para transformar la
palabra hablada en texto escrito. Sin el genio de Angie para el arte de relatar historias, este libro jamás habría
recibido el primer empujón que necesitaba. Marcia Ford también contribuyó un caso brillante sobre el desafío de un
líder para restaurar la confianza de una organización marginada y ayudó a buscar en las escrituras bíblicas los
epígrafes que aparecen al comienzo de los cinco capítulos de las prácticas de liderazgo.
Hemos trabajado con JoAnn Johnson en varios proyectos de libros. Entre sus numerosos talentos, tiene oídos bien
calibrados y dedos hábiles; puede tomar horas de entrevistas y luego convertirlas en montones de hojas transcriptas
y cumplir fechas de entrega que serían imposibles para la mayoría de los mortales. No sabemos cómo lo hace, pero
estamos muy agradecidos a ella por impulsarnos siempre a avanzar.
Hemos colaborado con nuestra editorial, Jossey-Bass, en todos nuestros libros sobre liderazgo, en nuestros
instrumentos y en nuestros cuadernos de trabajo. Creemos que son los editores más importantes de libros sobre
liderazgo y es su grupo de editores y su personal increíblemente talentoso lo que los convierte en la envidia de la
industria. Nuestra editora para este libro, Julianna Gustafson, combina la persistencia tenaz con la paciencia amable
y la gran idoneidad con el aliento fortalecedor. El hecho de que este libro llegara a la imprenta es testimonio de
cuánto cree ella en el valor de este proyecto y de su asombrosa habilidad para trabajar con otros. Aunque nosotros y
los otros autores hayamos escrito los capítulos, Julianna tuvo que pastorear este proyecto de comienzo a fin y eso
fue, como todos los involucrados bien lo saben, una tarea notable. Catherine Craddock trabajó a su lado,
conduciendo las entrevistas y consiguiendo los permisos para publicar los casos. Mary Garrett fue nuestra editora de
producción e hizo magia —hizo que apareciera un libro en el lugar donde antes había habido un manuscrito
electrónico—. Sandy Seigle, Erik Thrasher, Michael Cook y otros miembros del equipo de Jossey-Bass hicieron
contribuciones significativas detrás de escena para navegar las complejidades de ayudar a que este libro llegara a su
audiencia.
Bendiciones para cada uno de ustedes.
Jim Kouzes
Barry Posner
Santa Clara, California

ACERCA DE LOS AUTORES
James M. Kouzes y Barry Z. Posner son coautores del exitoso y premiado libro El desafío del liderazgo (2002).
Además de eso, son coautores de Credibility: How Leaders Gain and Lose It, Why People Demand It [Credibilidad:
Por qué los líderes la ganan y la pierden, por qué la gente la exige] (1993, 2003) que fue elegido por Industry Week
[Semana de la industria] como uno de los cinco mejores libros sobre gerenciamiento de ese año, así como
Encouraging the Heart [Alentar el corazón] (1999, 2003), The Leadership Challenge Journal [El diario de El
desafío del liderazgo] (2003) y The Leadership Challenge Workbook [El libro de tareas de El desafío del liderazgo]
(2003). Jim y Barry también desarrollaron El inventario de prácticas de liderazgo (LPI, según sus siglas en inglés),
un cuestionario de 360 grados que evalúa el comportamiento del liderazgo; el LPI es uno de los instrumentos de
evaluación de liderazgo más usados en el mundo. Más de doscientas disertaciones y proyectos de investigación
académica han sido basados en el modelo de “Las cinco prácticas del liderazgo ejemplar”. CRM Learning ha
producido varios videos sobre desarrollo de liderazgo y de gestión basados en sus publicaciones.
Jim y Barry fueron premiados por el International Management Council (Concejo Internacional de
Gerenciamiento) con el prestigioso galardón Wilbur M. McFeely en 2001. Este honor los pone en compañía de Ken
Blanchard, Stephen Covey, Peter Drucker, Edward Deming, Francis Hesselbein, Lee Iacocca, Rosabeth Moss
Kanter, Norman Vincent Peale y Tom Peters (los anteriores galardonados con el premio). Jim y Barry son oradores
frecuentes en conferencias y cada uno de ellos ha conducido programas de desarrollo de liderazgo en cientos de
organizaciones, incluyendo Alcoa, Applied Materials, ARCO, AT&T, Australia Post, Bank of America, Bose,
Charles Schwab, Cisco Systems, Community Leadership Association, Conference Board of Canada, Consumers
Energy, Dell Computer, Deloitte & Touche, Egon Zehnder International, Federal Express, Gym-boree, Hewlett-
Packard, IBM, Johnson & Johnson, Kaiser Foundation Health Plans and Hospitals, Lawrence Livermore National
Labs, Levi Strauss & Co., L. L. Bean, 3M, Merck, Mervyn’s, Motorola, Network Appliance, Roche Bioscience,
Siemens, Sun Microsystems, TRW, Toyota, U. S. Postal Service, United Way y VISA.
Jim Kouzes es miembro ejecutivo en el Center for Innovation and Entrepreneurship (Centro para la Innovación y el
Emprendimiento) en la Escuela de Negocios Leavy de la Universidad de Santa Clara. También es presidente emérito
de Tom Peters Company, una compañía de servicios profesionales que inspira a organizaciones a inventar un nuevo
mundo de trabajo usando el entrenamiento de liderazgo y la consultoría de gestión. Jim es citado como un experto
en el ámbito laboral en el libro de George Dixon What Works at Work: Lessons from the Masters [Lo que funciona
en el trabajo: Lecciones de los expertos] (1988) y en Learning Journeys: Top Management Experts Share Hard-
Earned Lessons on Becoming Great Mentors and Leaders [Viajes de aprendizaje: Expertos en gestión de alto nivel
comparten sus lecciones sobre cómo convertirse en grandes mentores y líderes], editado por Marshall Goldsmith,
Beverly Kaye y Ken Shelton (2000). No solo es un erudito altamente reconocido y un ejecutivo experimentado, sino
que Wall Street Journal lo ha citado como uno de los doce proveedores de educación ejecutiva no universitarios más
requeridos por las compañías estadounidenses. Un orador popular en seminarios y conferencias, Jim comparte sus
conocimientos sobre las prácticas de liderazgo que contribuyen a un alto desempeño de los individuos y de las
organizaciones.
Jim dirigió el Executive Development Center (Centro de Desarrollo Ejecutivo) (EDC, por sus siglas en inglés) en
la Universidad de Santa Clara entre 1981 y 1987. Bajo su liderazgo, el EDC fue galardonado con dos medallas del
Council for the Advancement and Support of Education (Concejo para la Promoción y el Apoyo de la Educación).
También fundó el Joint Center for Human Services Development (Centro Conjunto para el Desarrollo de Servicios
Humanos) en la Universidad Estatal de San José, el cual dirigió entre 1972 y 1980; anterior a eso, fue miembro del
plantel de la Escuela de Trabajos Sociales de la Universidad de Texas.
Su carrera en entrenamiento y desarrollo comenzó en 1969, cuando, siendo parte del equipo urbano del sudoeste,
Jim dirigió seminarios para el personal y los voluntarios de la Community Action Agency (Agencia de Acción por la
Comunidad) en la iniciativa de la “guerra a la pobreza”. Jim recibió su título universitario en Ciencias Políticas
(1967) con honores de la Universidad Estatal de Michigan y un certificado (1974) de la Escuela de Negocios de la
Universidad Estatal de San José por haber completado su pasantía en desarrollo organizacional.
El interés de Jim por el liderazgo comenzó cuando crecía en Washington, D. C. En 1961 fue uno de doce Águilas
Exploradoras seleccionados para servir en la Guardia de Honor en la toma de posesión presidencial de John F.
Kennedy. Inspirado por Kennedy, prestó servicio como voluntario en los Cuerpos de Paz entre 1967 y 1969. Puede
escribir a Jim: jim@kouzesposner.com.
Barry Posner es decano de la Escuela de Negocios Leavy y Profesor de Liderazgo en la Universidad Santa Clara
(Silicon Valley, California), donde ha recibido numerosos premios a la enseñanza y a la innovación, incluyendo los
premios más altos al plantel de profesores de su escuela y de su universidad. Un erudito y educador
internacionalmente reconocido, Barry es autor o coautor de más de cien artículos de investigación y de
entrenamiento de publicaciones como Academy of Management Journal (Revista de la Academia de
Gerenciamiento), Journal of Applied Psychology (Revista de Psicología aplicada), Human Relations (Revista de
Relaciones Humanas), Personnel Psychology (Revista de Psicología del personal), IEEE Transactions on
Engineering Management (Transacciones de gerenciamiento de Ingeniería de IEEE), Journal of Business Ethics
(Revista de ética comercial), California Management Review (Reseña de gerenciamiento de California), Business
Horizons (Horizontes comerciales) y Management Review (Reseña de gerenciamiento). Además de los libros que
coescribió con Jim Kouzes, Barry ha coescrito varios libros sobre gestión de proyectos, de los cuales el más reciente
es Checkered Flag Projects: 10 Rules for Creating and Managing Projects that Win! [Proyectos ganadores: 10
reglas para crear y gerenciar proyectos vencedores]. Barry está en las juntas editoriales de Journal of Management
Inquiry (Revista de investigación de Gerenciamiento) y de Journal of Business Ethics (Revista de ética comercial).
Barry recibió su licenciatura (1970) con honores de la Universidad de California, Santa Barbara, en Ciencias
Políticas. Recibió su título de posgrado (1972) de la Universidad Estatal de Ohio en Administración Pública y su
doctorado (1976) de la Universidad de Massachusetts, Amherst, en Comportamiento Organizacional y Teoría de la
Administración.
Luego de ser consultor de una amplia variedad de organizaciones de los sectores público y privado en todo el
mundo, Barry es actualmente miembro de la junta directiva del American Institute of Architects (Instituto
Estadounidense de Arquitectura) (AIA) y del San Jose Repertory Theatre (Teatro de repertorio de San José). Ha sido
miembro en el pasado de las juntas directivas de Public Allies (Aliados públicos), Big Brothers/Big Sisters
(Hermanos mayores/Hermanas mayores) del Condado de Santa clara, del Center for Excellence in Non-Profits
(Centro para la excelencia de organizaciones sin fines de lucro), de la Fraternidad Sigma Phi Epsilon y de varias
compañías emergentes. En la Universidad de Santa Clara, fue decano asociado para los programas para graduados y
socio administrativo del Executive Development Center (Centro de Desarrollo Ejecutivo).
El interés de Barry por el liderazgo comenzó cuando era estudiante durante la convulsión turbulenta de los
campus educativos de fines de los años sesenta; participó del esfuerzo por comprender el balance entre la acción
colectiva energética y la anarquía caótica y frustrada. Puede escribir a Barry: bposner@scu.edu.
Puede encontrar más información (en inglés) sobre Jim y Barry y su trabajo en su sitio de Internet:
www.theleadershipchallenge.com.
Ken Blanchard es el cofundador y el director espiritual de The Ken Blanchard Companies, un líder global en
aprendizaje para el ámbito laboral, para la productividad de los empleados y la efectividad en el liderazgo. Es
coautor de El manager al minuto, Raving Fans [Fanáticos rabiosos], ¡A la carga!, ¡Bien hecho! y numerosos éxitos
editoriales. Los dos libros que coescribió sobre la espiritualidad en el lugar de trabajo —Leadership by the Book
[Liderazgo al pie de la letra] y The Servant Leader [El líder servidor]— están dándole un nuevo significado al
concepto importante del liderazgo de servicio. Ken es el cofundador del Center for FaithWalk Leadership (Centro
para el liderazgo del camino de la fe) —un ministerio dedicado a ayudar a que la gente lidere como Jesús—. Para
obtener más información (en inglés) sobre FaithWalk, visite su sitio de Internet: www.faithwalkleadership.com.
Patrick Lencioni es autor exitoso de fábulas sobre el liderazgo, incluyendo Las cinco disfunciones de un equipo,
Las cinco tentaciones de un directivo y Reuniones que matan. Como presidente y fundador de The Table Group, Pat
hace consultoría para miles de líderes y organizaciones al año. The Table Group —una compañía de consultoría en
gerenciamiento con sede en San Francisco— se especializa en el desarrollo de equipos de ejecutivos y en la salud
organizacional y suministra una variedad de servicios, incluidos la consultoría, el dictado de talleres, la oratoria y la
implementación de evaluaciones en línea para equipos. Pat vive en San Francisco con su esposa, Laura, y sus tres
hijos, Matthew, Connor y Casey. Se enorgullece de ser miembro de la junta directiva nacional de Make-A-Wish
Foundation (Fundación pide un deseo).
John C. Maxwell habla en persona ante cientos de miles de personas al año. Ha comunicado sus principios de
liderazgo en las compañías principales según la clasificación de la revista Fortune, en la Academia Militar West
Point y en organizaciones deportivas como la NCAA, la NBA y la NFL. Maxwell es el fundador de varias
organizaciones, incluida Maximum Impact (Impacto máximo) —una organización dedicada a ayudar a que la gente
descubra su potencial de liderazgo—. Es autor de más de treinta libros, entre los cuales se destacan Piense para
obtener un cambio, There’s No Such Thing as Business Ethics [No existe la ética comercial] y Las 21 leyes
irrefutables del liderazgo, que vendió más de un millón de copias.
David McAllister-Wilson es presidente del Seminario Teológico Wesley, una de las escuelas de teología líderes de
la nación, que prepara para el ministerio aproximadamente mil trescientos hombres y mujeres al año. Ha
concentrado sus prédicas y su oratoria en un esfuerzo por ayudar a revitalizar la ed Methodist Church (Iglesia
Metodista Unida Fairlington) en Alexandria, Virginia. Tienen tres hijos: Dan, Ashley y Carter.
Nancy Ortberg es pastora docente en la Willow Creek Community Church (Iglesia de la Comunidad de Willow
Creek) en South Harrington, Illinois. Actualmente presta servicio como directora del Axis Ministry (Ministerio Eje)
para la generación de personas entre dieciocho y veintitantos. Nancy es oradora en iglesias domésticas e
internacionales sobre temas de liderazgo, comunidad y la generación siguiente. Ella y su esposo, John, tienen tres
hijos: Laura, Mallory y John.

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REFLEXIONES SOBRE“MODELE EL CAMINO”

REFLEXIONES SOBRE “INSPIRE UNA VISIÓN COMPARTIDA”

REFLEXIONES SOBRE “DESAFÍE LOS PROCEDIMIENTOS”

REFLEXIONES SOBRE “PERMITA ACTUAR A LOS OTROS”

REFLEXIONES SOBRE “ALIENTE EL CORAZÓN”

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Todos los derechos reservados.

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UNA GUÍA DE CAMPO PARA LÍDERES

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LOS LÍDERES MODELAN EL CAMINO

LOS LÍDERES INSPIRAN UNA VISIÓN COMPARTIDA

LOS LÍDERES DESAFÍAN EL PROCESO

LOS LÍDERES PERMITEN ACTUAR A OTROS

LOS LÍDERES ALIENTAN EL CORAZÓN

Reconozca las contribuciones

Celebre los valores y las victorias

LAS CINCO PRÁCTICAS Y LOS DIEZ COMPROMISOS DEL LIDERAZGO

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Quien se conduce con integridad, anda seguro.

1. Trabaje en usted mismo antes de trabajar en los demás.

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Es más fácil enseñar qué es lo correcto que hacer lo correcto

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El ejemplo de los demás causa un impacto profundo en nuestras vidas

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Donde no hay visión, el pueblo se extravía.

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