UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

GRUPO __

Curso:
Diagnostico empresarial (GP575- V)
Profesor:
Mg. Ponce Sánchez, Carlos Fidel
Alumnos:

ALUMNO AUTOEVALUACION
Alumno_1 3
Alumno_2 1
Alumno_3 2
Alumno_4 3
Alumno_5 0

Fecha de entrega:
 ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................... 4
I. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ...................................................................................... 4
1.1. RESEÑA HISTÓRICA.................................................................................................... 4
1.2. MISIÓN ...................................................................................................................... 5
1.3. VISIÓN ....................................................................................................................... 5
1.4. OBJETIVOS ................................................................................................................. 5
1.5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL............................................................................... 6
1.6. FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL ................................................................................... 6
II. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO ........................................................................................ 6
2.1. ANALISIS PESTE.......................................................................................................... 6
2.1.1. FUERZAS POLÍTICAS, GUBERNAMENTALES, Y LEGALES (P) ................................... 7
2.1.2. FUERZAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS (F) .......................................................... 7
2.1.3. FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, Y DEMOGRÁFICAS (S) ..................................... 8
2.1.4. FUERZAS TECNOLÓGICAS Y CIENTÍFICAS (T) ......................................................... 8
2.1.5. FUERZAS ECOLÓGICAS Y AMBIENTALES (E) .......................................................... 9
2.2. ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER ................................................................... 9
2.2.1. LA AMENAZA DE ENTRADA A LA INDUSTRIA ........................................................ 9
2.2.2. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES................................................. 9
2.2.3. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES........................................................ 10
2.2.4. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS ............................................................ 10
2.2.5. RIVALIDAD DE LA COMPETENCIA ........................................................................ 10
2.3. ANÁLISIS DEL ENTORNO .......................................................................................... 10
2.3.1. MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS ....................................................................... 10
2.3.2. MATRIZ DE FACTORES INTERNOS........................................................................ 11
2.3.3. ANÁLISIS FODA .................................................................................................... 13
III. DIAGNOSTICO FUNCIONAL Y ORGANIZACIONAL ........................................................ 14
3.1. CADENA DE VALOR .................................................................................................. 14
3.1.1. PROCESO DE APOYO............................................................................................ 14
3.1.2. PROCESOS CORE .................................................................................................. 16
3.2. ORGANIZACIÓN ....................................................................................................... 19
3.3. ANÁLISIS FUNCIONAL .............................................................................................. 20
3.4. MAPA DE PROCESOS ............................................................................................... 23
IV. DIAGNOSTICO COMERCIAL ......................................................................................... 24
4.1. SITUACION DEL MERCADO ...................................................................................... 24
 4.1.1. CLIENTES .............................................................................................................. 25
4.2. ANALISIS DE COMPETIDORES .................................................................................. 25
4.2.1. FACTORES CRITICOS DE ÉXITO ............................................................................ 26
4.2.2. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO ....................................................................... 26
4.2.3. MATRIZ BCG ........................................................................................................ 28
4.2.4. MATRIZ ANSOFF .................................................................................................. 30
V. DIAGNOSTICO TECNOLOGICO ..................................................................................... 33
5.1. ANALISIS DE LA TECNOLOGIA DEL PROCESO........................................................... 33
5.2. ANALISIS DE LA TECNOLOGIA INFORMATICA.......................................................... 38
5.3. ANALISIS DE LAS COMUNICACIONES ...................................................................... 38
5.4. BENCHMARKING TECNOLOGICO ............................................................................. 41
5.4.1. BENCHMARKING INTERNO .................................................................................. 41
5.4.2. BENCHMARKING COMPETITIVO DIRECTAMENTE ............................................... 41
5.4.3. BENCHMARKING COMPETITIVO LATENTE .......................................................... 42
5.4.4. BENCHMARKING NO COMPETITIVO ................................................................... 42
VI. DIAGNOSTICO DE PRODUCCIÓN ................................................................................. 42
6.1. LAY OUT ................................................................................................................... 42
6.2. DIAGRAMA DE OPERACIONES DE LOS PRINCIPALES PROCESOS DE PRODUCCION 44
6.2.1. DIAGRAMA DE FLUJO DE LA ELABORACION DE MERMELADAS .......................... 44
6.2.2. DIAGRAMA DE FLUJO DE LA ELABORACIÓN DE FIDEOS ...................................... 48
6.3. DESCRIPCION DE LOS PRINCIPALES PROCESOS LOGISTICOS ................................... 52
6.3.1. PROCESO DE RECIBO DE PEDIDO DE LOS CLIENTES ............................................ 52
6.3.2. PROCESO DE TOMA DE PEDIDO .......................................................................... 58
VII DIAGNOSTICO FINANCIERO ............................................................................................. 62
7.1. ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA ....................................................................... 62
7.1.1. ACTIVO................................................................................................................. 62
7.1.2. PASIVO Y PATRIMONIO ....................................................................................... 63
7.2. ESTADO DE RESULTADOS ........................................................................................ 64
7.3. ANALISIS HORIZONTAL Y VENTICAL ........................................................................ 65
7.3.1. ANALISIS HORIZONTAL ........................................................................................ 66
7.3.2. ANALISIS VERTICAL .............................................................................................. 67
7.4. PRINCIPALES INDICADORES..................................................................................... 68
7.4.1. LIQUIDEZ.............................................................................................................. 68
7.4.2. SOLVENCIA .......................................................................................................... 69
7.4.3. GESTION .............................................................................................................. 69
7.4.4. RENTABILIDAD ..................................................................................................... 69
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de investigación de diagnóstico empresarial de la empresa “ X “
plasma el análisis realizado a la organización en todos sus ámbitos.

Para mayor comprensión de nuestro trabajo de investigación se ha estructurado de la

siguiente manera.

En el primer capítulo, se describe la historia de la empresa, misión, visión, valores,

principios, estructura organizacional, diagnostico estratégico, diagnostico funcional.

I. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
1.1. RESEÑA HISTÓRICA
La empresa en estudio es una empresa Peruana que se constituyó el 2 de Octubre de
1962. Los inicios se remontan al 2 octubre de 1964, fecha en que un grupo de
descendientes de inmigrantes italianos, Franco Pizzolli, Ernesto Lanata Piaggio, Gabriel
Lanata Piaggio, Arturo Madueño, Renato Lercari Piaggio y Luis Piaggio Matute, fundan
la empresa. Inicialmente, el objeto social se limitaba a la producción de harina de trigo,
comercializada bajo marca del mismo nombre.

En 1997, un importante grupo empresarial Latinoamericano adquiere el 100% de

acciones iniciando un acelerado proceso de expansión e innovación para la compañía.

Pasado un año de la adquisición., se absorbe por fusión la empresa Costa Perú S.A., la
cual era ya de propiedad del grupo desde el año 1995. Con esta fusión ingresa a un
nuevo foco de negocio, el cual tiene como principales categorías de producto a los
waffers, biscochos, chocolates y galletas.

Siguiendo con la expansión, en el 2001, absorbe por fusión la empresa Ambrosoli Perú
S.A., empresa con presencia en el mercado peruano desde los 60's. Con esta fusión,.
ingresa al negocio confitero, con productos en las categorías de caramelos, chupetes,
toffees y gomitas, entre otros.

Con los exitosos resultados del negocio golosinero, se hace imprescindible la ampliación
de la capacidad productiva de la planta de las marcas Costa y Ambrosoli, para lo cual
se compra maquinaria a la empresa Candy Perú. Además, se adquieren marcas como
Fruna, Cocorocos y Mellows, entre otras, para ampliar y consolidar la oferta de
golosinas. En 2006 se adquiere la marca de cereales O'Rayan, para participar en el
segmento de productos para los desayunos.

Así, se describe la trayectoria de una empresa peruana, con más de 40 años de

experiencia en proveer productos de la mejor calidad en el mercado de alimentos y
golosinas, cuya operación en los últimos años se traduce en un acelerado crecimiento
Desabastecimiento de materias primas

1.2. MISIÓN
Satisfacer los requerimientos de nuestros clientes, brindándoles soluciones integrales
con productos y servicios de alta calidad, oportunidad y al menor costo.

1.3. VISIÓN
Ser la compañía de consumo masivo más respetada y valorada de Latinoamérica.

1.4. OBJETIVOS

1.4.1. OBJETIVOS GENERALES

Alcanzar el liderazgo en el mercado como marca reconocida por su variedad de

productos y diseños, el cual nos permite incrementar las ventas, generando mayor
utilidad y rentabilidad para poder sobrevivir y crecer en mercado del país.

1.4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

a) Alcanzar y mantener los más altos estándares de satisfacción al cliente en

nuestro rubro, a través de productos innovadores
b) Nos aliamos con los mejores proveedores, entregando valor agregado tanto para
el Grupo, así como para nuestros clientes.
c) Ser reconocidos como empleadores de primer nivel.
d) Somos una organización multicultural. Empoderar a nuestros empleados de
todos los niveles, e integrarlos completamente a nuestra red
e) Ampliar selectivamente nuestro portafolio global de empresas.
f) Continuamente demostrar nuestro compromiso con el desarrollo sostenible y
jugar un rol preponderante en la responsabilidad social dentro de nuestro círculo de
influencia.
g) Tener un desempeño financiero a largo plazo y ser la organización más
recomendada en nuestro rubro.
 1.5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Grafico 1. Organigrama de la Empresa “ X “

Fuente: La Empresa

1.6. FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL

A diario promovemos un ambiente laboral cálido a través de un trato cercano, que

construya confianzas y donde cada persona sienta que existan espacios tanto para su
desarrollo personal como profesional.

Esta cultura está conformada por nuestros principios y valores, la manera que tenemos
de trabajar y nuestro estilo de liderazgo; todos marcados por un fuerte espíritu de familia
que nos caracteriza y distingue

II. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

2.1. ANALISIS PESTE

 2.1.1. FUERZAS POLÍTICAS, GUBERNAMENTALES, Y LEGALES (P)

 Tratados de Libre Comercio (TLC): Estos generan oportunidades en

cuanto a dos aspectos: (a) el ingreso de empresas extranjeras que
deseen comercializar sus productos en el Perú mediante las empresas
de distribución para llegar a sus consumidores, y (b) la importación
directa de productos desde otros mercados con las facilidades de los
TLC.
 Régimen de percepciones: Existe la posibilidad de que la SUNAT decida
nuevamente incrementar el listado de productos y de agentes de
percepción como lo hizo en el año 2013. Con ello, se generaría
competencia desleal por la diferencia de precio de venta.
 Incremento de la remuneración mínima vital: Este hecho impacta
directamente en el gasto de las empresas del sector que presentan gran
concentración de empleados con dicho nivel salarial.
 Incremento de la rigidez laboral: Esta situación genera sobrecostos a las
empresas del rubro, debido a las condiciones y/o restricciones que se
deben tomar en cuenta para la formalidad laboral.
 Incremento de las aportaciones a Essalud: Se presenta como efecto
secundario de la aprobación de la Ley 30334 (2015), la cual establece
que el aporte patronal de las gratificaciones que era entregado a
Essalud sea abonado al empleado. Dicha institución está solicitando el
incremento del aporte patronal del actual 9% al 10% 10.5% para poder
cubrir los gastos de la institución.

2.1.2. FUERZAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS (F)

 Apertura de nuevas empresas y/o lanzamientos de nuevos productos

que necesitan una red de distribución por la situación económica
favorable del país.
 Aumentos muy grandes del IPC: Si el IPC sube demasiado, provocaría
que los clientes prioricen sus compras en los productos de canasta
básica, lo cual generaría el decaimiento de la venta de otros productos.
 Incrementos en el tipo de cambio: Estos generan sobrecostos por el
automático incremento de las deudas en esta moneda así como por el
 pago de los intereses mensuales de las empresas que tengan
financiamiento del exterior y/o en moneda extranjera.

2.1.3. FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, Y DEMOGRÁFICAS (S)

Oportunidades:

 Crecimiento sostenido del canal tradicional, es decir, a pesar del

crecimiento del canal autoservicio, el canal tradicional sigue creciendo.
 La frecuencia de ingresos diaria o semanal del 32% de la población
empleada favorece el consumo y abastecimiento de estos hogares en el
canal tradicional, debido a sus compras pequeñas para el día.

Amenazas:

 Incremento del índice delincuencial, el cual está muy por encima del
promedio regional de América Latina.
 Alta incidencia de fraudes internos en el sector de distribuidoras de
consumo masivo, el cual es el segundo rubro con mayores pérdidas en
el 2014.
 Creación del formato de las tiendas de conveniencia, las cuales realizan
compras directas al productor y a abastecimientos centralizados, por lo
que no se abastecerán de distribuidores.

2.1.4. FUERZAS TECNOLÓGICAS Y CIENTÍFICAS (T)

 El uso masivo de Internet y seguridad en las transacciones electrónicas:

Esta utilización genera tendencia de crecimiento de ventas en este canal
aún no explorado por el rubro de distribuidoras de consumo masivo.
 El uso masivo y penetración de teléfonos fijos y celulares: Este aspecto
hace posible el telemarketing o venta telefónica, una forma de venta
poco explorada y de bajo costo en la distribución de productos de
consumo masivo. Por ello, se trata de un medio rentable para la
comercialización de productos de consumo masivo, sobre todo en
 puntos de venta que tienen una compra promedio muy pequeña y a los
cuales no sería rentable atender de manera presencial.
 La amenaza principal del rubro de distribuidoras de productos de
consumo masivo, debido al manejo de una cartera de clientes muy
amplia, es el robo de información electrónica. Este puede ser realizado
de manera interna por los empleados. Sin embargo, también se puede
efectuar de manera externa, mediante ingresos al servidor y extracción
de data de manera ilegal.

2.1.5. FUERZAS ECOLÓGICAS Y AMBIENTALES (E)

 Creación de normas dictaminadas por el Ministerio del Ambiente, en las

cuales se ofrece ventajas tributarias para las empresas que mantengan
en sus unidades una emisión en el nivel de dióxido de carbono
aceptable para el cuidado del medio ambiente.
 Creación o alianza estratégica con recicladores de cartón, puesto que la
distribución incluye grandes volúmenes de cajas de cartón. Esto se
apoya en la Ley que Regula la Actividad de los Recicladores (Ley 29419,
2009), la cual formaliza a los recicladores y los incentiva en distintos
ámbitos como capacitación, vacunas y acceso al crédito.

2.2. ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

2.2.1. LA AMENAZA DE ENTRADA A LA INDUSTRIA

Existe una alta barrera de entrada debido al elevado nivel de inversión en

capacidad instalada y generación de know how para obtener beneficios de
economías de escala. Adicionalmente, es necesaria una gran inversión en
marketing para lograr posicionamiento de marca y competir con “ X “, ya que
tiene una cartera de productos con marcas consolidadas en el mercado local
e internacional.

2.2.2. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

“ X “ al ser uno de los principales importadores de trigo y soya del Perú ha

orientado sus compras hacia un número limitado de proveedores lo cual le da
un gran poder de negociación no solo en cuanto a precios y formas de pago
sino también en cuanto a fechas y puntos de entrega.

2.2.3. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

Por un lado, se tiene al consumidor final que tiene un bajo poder de

negociación lo que le permite a la empresa trasladar, el incremento de los
costos de los sus insumos al consumidor final en muchos de sus productos.
Por otro lado, los intermediarios como los canales modernos (supermercados
y bodegas) tienen un mayor poder de negociación que los clientes finales
debido al tamaño, al número de empresas en el mercado y su importancia
como canal (tres empresas controlan el mercado de supermercados:
Cencosud, Supermercados Peruanos y Tottus).

2.2.4. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Por un lado, “ X “ tiene un portafolio de productos diversificados con diferentes

precios y calidades que satisfacen las necesidades de los consumidores de
todos los NSE. Por otro lado, la constante investigación y desarrollo en la
industria de consumo masivo trae como consecuencia mejores productos al
mercado lo que ha reducir la lealtad de marca de los consumidores y los
ciclos de vida del producto. En consecuencia, la amenaza de productos
sustitutos se ha incrementado.

2.2.5. RIVALIDAD DE LA COMPETENCIA

La principal competencia de “ X “ son empresas multinacionales y actores

globales como Alicorp, Nestlé y aún empresas locales con importante
presencia en el mercado local como Arcor y Molinos en Argentina y Nutresa
en Colombia. Sin embargo, “ X “ ha sabido mantener su liderazgo en el
mercado.

2.3. ANÁLISIS DEL ENTORNO

2.3.1. MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS

De las diversas entrevistas e información recopilada se construye la siguiente

matriz de factores externos
 Tabla 1. Matriz de Factores Externos

Factores externos Peso Calificación Ponderado

Oportunidades
O1:Estacionalidad(Hallowen y navidad) 0.14 5.00 0.71
O2:Ampliar la gama de productos 0.11 4.00 0.46
O3:Incremento de inversiones 0.09 2.00 0.17
O4:Incrementar la publicidad 0.11 1.00 0.11
O5:Incursionar en nuevas categorias 0.11 1.00 0.11
Amenazas
A1:Aúmento del precio de las materias primas 0.09 4.00 0.34
A2:Regulazaciones estatales(Octogono nutricional) 0.14 4.00 0.57
A3:Tendencia de consumo saludable 0.11 3.00 0.34
A4:Ingreso de nueva competencia 0.09 3.00 0.26
1.00 3.09
Fuente: La Empresa
Elaboración propia
Del análisis de factores externos se desprende que la empresa “ X “ está por
encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las
oportunidades externas y eviten las amenazas ya que la matriz de factores
externos nos arroja un valor ponderado para la empresa de 3.09 lo que nos
indica un nivel superior al promedio de respuesta ante los factores externos.

2.3.2. MATRIZ DE FACTORES INTERNOS

De las diversas entrevistas e información recopilada se construye la siguiente

matriz de factores internos

Tabla 2. Matriz de Factores Internos

Factores internos Peso Calificación Ponderado

Fortalezas
F1:Cuenta con el soporte de una corporación
trasnacional 0.13 5.00 0.67
F2:Prestigio en el mercado Peruano 0.17 4.00 0.67
F3:Variedades de productos 0.13 4.00 0.53
F4:Plantas de Produccion completamente equipadas 0.10 4.00 0.40
Debilidades 0.00
D1:Poca publicidad 0.17 2.00 0.33
D2:Falta de valor agregado a los productos 0.07 2.00 0.13
D3:Malas proyecciones de demanda 0.10 1.00 0.10
D4:Inadecuadas relaciones con los proveedores 0.13 3.00 0.40
1.00 3.23
Fuente: La Empresa
Elaboración propia
Del análisis de factores externos se desprende que la empresa “ X “ está por
encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las
fortalezas internas y eviten las debilidades ya que la matriz de factores
internos nos arroja un valor ponderado para la empresa de 3.23 lo que nos
indica un nivel superior al promedio de respuesta ante los factores internos.
 Cuadro 1. Matriz FODA

.
FORTALEZAS DEBILIDADES
O1:Cuenta con el soporte de una coorporación trasnacional A1:Poca publicidad
MATRIZ FODA O2:Prestigio en el mercado Peruano A2:Falta de valor agregado a los productos
O3:Variedades de productos D3:Malas proyecciones de demanda
O4:Plantas de produccion completamente equipadas A4:Inadecuadas relaciones con los proveedores
OPORTUNIDADES FO DO
2.3.3. ANÁLISIS FODA

*Aprovechar el prestigio para incursionar en nuevas *Dar valor agregado a los productos y asi aprovechar más
O1:Estacionalidad(Hallowen y navidad)
categorias la estacionalidad
O2:Ampliar la gama de productos
O3:Incremento de inversiones
*Inversion en capacitación sobre metodos de proyeccion
O4:Incrementar la publicidad *Solicitar apoyo para inversiones en publicidad
de demanda
O5:Incursionar en nuevas categorias
AMENAZAS FA DA
A1:Aúmento del precio de las materias primas *Incrementar los volumenes de produccion para dificultar el *Formar alianzas con los proveedores para mejorar la
A2:Regulazaciones estatales(Octogono nutricional) ingreso de la competencia competitividad frente a la competencia
A3:Tendencia de consumo saludable *Aprovechar el prestigio para lanzar mayor cantidad de *Dar mayor valor agregado a los productos con insumos
A4:Ingreso de nueva competencia productos saludables más saludables

Fuente: La Empresa
Elaboración Propia
III. DIAGNOSTICO FUNCIONAL Y ORGANIZACIONAL
3.1. CADENA DE VALOR
Grafico 2. Cadena de Valor “ X “

Fuente: La Empresa

3.1.1. PROCESO DE APOYO

3.1.1.1. GESTION HUMANA

El área de Gestión Humana tiene como objetivo garantizar los procesos

administrativos que guíen el desarrollo de los colaboradores en todas las áreas,
desde la concepción de los perfiles de las personas, sus lugares de trabajo y sus
interacciones, pasando por su desarrollo en conocimientos, habilidades,
bienestar y salud hasta su adecuado cese de actividades.

Dentro de sus principales funciones se encuentra

 Selección y Desarrollo: Brinda acompañamiento a las áreas en el proceso

de definición de perfiles de cargo, selecciona, evalúa y contrata personas
de cumplan con el perfil esperado para el “ X “ y que aportan al desarrollo
de los procesos organizacionales. Contribuye en una adecuada
adaptación a la cultura y coordina los procesos de capacitación alineado
a los objetivos organizacionales.

 Dirección Administración de Personal: Realiza la operación necesaria

para garantizar que cada uno de los funcionarios de la organización reciba
 su compensación en salario y beneficios, a manera de retribución por su
labor, para la cual han sido contratados.

 Bienestar, Seguridad y Salud en el Trabajo: Promueve puestos de trabajo

con bienestar y seguridad, minimizando el potencial de riesgo, la
optimización de los procesos, fortalecimiento del clima laboral y la
búsqueda del sentido de pertenencia institucional.

3.1.1.2. ABASTECIMIENTO

El área de abastecimiento es la encargada de aprovisionar todos los materiales

necesarios para la producción o las operaciones diarias de la empresa. Para una
empresa “ X “, esto puede involucra materiales como materia prima, empaques,
embalajes, repuestos, maquinaria, herramientas, útiles de oficina, economatos,
etc.

Además de ello, también se encargan de evaluar continuamente si se encuentran

recibiendo estos materiales al mejor precio posible para maximizar las
ganancias.

3.1.1.3. TECNOLOGIAS DE INFORMACIÓN

La misión fundamental de esta área es el diseño, implementación y

mantenimiento de los elementos que constituyen lo que podemos llamar la
infraestructura informática de “ X “, entendiendo por tal los elementos físicos,
lógicos, configuraciones y procedimientos necesarios para proporcionar a toda
la comunidad los servicios informáticos necesarios para desarrollar sus
actividades.
Se encargan de la red informática que interconecta toda la empresa, de los
ordenadores centrales que están a disposición de los usuarios y/o que prestan
servicios a los ordenadores personales, así como de las aplicaciones instaladas
en ellos y los servicios de uso general, como por ejemplo el correo electrónico.
 3.1.2. PROCESOS CORE

3.2.1.1. LOGISTICA DE ENTRADA

La empresa realiza compras nacionales e internacionales para sus procesos de

producción. El área encargada de solicitar los materiales en las fechas
adecuadas es el área de Planificación de materiales. Por ser una empresa de
alimentos, todos los ingresos de materiales al almacén siguen rigurosas
evaluaciones por parte de control de calidad

3.2.1.2. OPERACIONES

Las principales operaciones de la empresa son las asociadas a los procesos de

producción. En “ X “ tenemos diferentes líneas, las cuales se pueden dividir en:

 Fideos
 Harinas
 Confites
 Chocolates
 Avenas
 Alimentos para mascota
 Mermelada
Grafico 3. Productos “ X “

Fuente: La Empresa

Elaboración Propia
 3.2.1.3. LOGISTICA DE SALIDA

En la logística de salida se realiza el respectivo tratamiento de pedidos de

clientes, el cual es recibido por el área de ventas y rápidamente enviado a los
almacenes. También se realiza las operaciones de empaquetado y embarque
para la salida de los pedidos a sus respectivos clientes. Cabe resaltar que “ X “
cuenta con su propia flota de camiones, sin embargo, también terceriza el
trasporte de mercadería.

3.2.1.4. MARKETING Y VENTAS

Dentro de este proceso se realiza las operaciones de publicidad y promoción

encargadas principalmente de los supervisores de ventas y el área de marketing.
“ X “ cuenta con presencia activa en redes sociales, promociones, y presencia
activa en comerciales tanto en televisión como en radio

Grafico 4. Publicidad “ X “

Fuente: La Empresa
Grafico 5. Publicidad “ X “

Fuente: La Empresa
3.2. ORGANIZACIÓN
“ X “ mantiene una organización como se muestra en la siguiente figura. La gerencia general supervisa directamente a las
7 gerencias mostradas: Ventas, logística, finanzas, marketing, calidad, RRHH y operaciones
Grafico 6. Organigrama de la Empresa “ X “

Ricardo Venegas

Gerente General

Juan Fransisco
Rafael Angulo Pedro Ruiz Alvaro Romero Paola Fano
Loayza Budge Enrique Silva
Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de
Gerente de Gerente de Gerente de
Logistica Finanzs Marketing Calidad
Ventas RRHH Operaciones

Ivette
Enrique Mateo Canepa Santiago
Claudia Fabian Andrea Ramos Erick Agurto
Jefe de Torres
Jefe de Jefe de Jefe de
Jefe de
Operaciones Trade Jefe de
Compras Marketing planta
logisticas Marketing Produccion
Fuente: La Empresa

Elaboración Propia
 3.3. ANÁLISIS FUNCIONAL
En esta sección se hará un análisis de los principales puestos de trabajo de la
empresa con sus principales funciones a desarrollar:

Puesto Funciones principales

Gerente General  Planificar, organizar, ejecutar y controlar las actividades
administrativas
financieras, operativas y comerciales de la empresa.
 Dirigir el proceso de Planificación Empresarial en
concordancia con los gerentes de administración y
finanzas, de operaciones y comercial.
 Impartir directivas en concordancia con las estrategias
comerciales, financieras y operativas.
Gerente de Ventas  Mantener y aumentar las ventas mediante la
administración eficiente del recurso humano de ventas
disponible y del mercado potencial de clientes en un plazo
determinado.
 Planificar y organizar el trabajo de un equipo de
vendedores, sin salirse de un presupuesto acordado.
 Calcular la demanda y pronosticar las ventas.
 Establecer los objetivos de ventas para el equipo y
evalúan los logros de los agentes comerciales.
Gerente de Logística  Planificar la estrategia para las actividades de suministro
de la empresa (transporte, almacenaje, distribución) con
el fin de garantizar la satisfacción del cliente.
 Coordinar y controlar los procesos logísticos.
 Asignar y gestionar los recursos de la plantilla conforme a
las necesidades (cambiantes).
 Servir de enlace y negociar con otros departamentos,
proveedores, fabricantes, empresas de transporte,
clientes y minoristas.
Gerente de Finanzas  Realizar labores gerenciales, manejar información
financiera, documentar y levantar informes, analizar
tendencias y evaluar el desempeño de la empresa.
 Supervisar las operaciones y desarrollo de los
departamentos de finanzas de la empresa
 Servir de mediador entre la compañía, sus accionistas e
inversores, procurando el beneficio de todas las partes
involucradas.
 Revisar la documentación referente a pronósticos
financieros y el estado de la empresa
Gerente de Marketing  Definir un plan estratégico de Marketing, acorde con los
objetivos empresariales.
 Establecer un modelo de evaluación en coordinación con la
Gerencia de Ventas, que permita conocer el avance y los
resultados de las ventas.
 Supervisar los presupuestos de marketing
 Realizar análisis del sector de telecomunicaciones que
incluya Clientes, Proveedores, Competencia, Servicios
Sustitutos, entre otros.
Gerente de Calidad  Implementar y vigilar el cumplimiento de la política de
calidad de la empresa.
 Fijar, diseñar e implantar los índices de calidad necesarios
para la evaluación y control de productos y procesos.
 Verificar el desarrollo y aplicación de la normativa de
calidad en lo referente a productos, materias primas y
procesos.
 Cooperar en la determinación de los objetivos de calidad en
las distintas áreas.
Gerente de RRHH  Desarrollar y formular estrategias, normas y
procedimientos de desarrollo de los recursos humanos.
 Gestionar y coordinar la aplicación de las normas y los
procedimientos de RR.HH.
  Desarrollar y aplicar sistemas de información de la
gestión.
 Contratar y asignar recursos humanos, atraer a los
empleados más cualificados y colocarlos en aquellos
puestos para los que sean más adecuados.
 Comunicar y facilitar a los empleados actuales y
potenciales información sobre normas, cometidos,
condiciones de trabajo, salarios, oportunidades de
ascenso y prestaciones para los empleados.
Gerente de Operaciones  Controlar las actividades diarias de la corporación y el
manejo de las operaciones
 Formular políticas es uno de los deberes principales de un
gerente de operaciones.
 Determinar qué productos se compran y venden, a qué
precios y en manos de quién serán comercializados
Jefe de Operaciones  Desarrollar y aplicar procedimientos operativos para recibir,
logísticas manejar, almacenar y enviar mercancías y materiales.
 Garantizar que las estructuras estén en su lugar para vigilar
el flujo de mercancías.
 Planificar, desarrollar y aplicar los correspondientes
procedimientos de salud y seguridad en relación con el
movimiento y almacenaje de mercancías.
 Analizar y resolver los problemas logísticos y planificar las
mejoras.
Jefe de Compras  Prospección, búsqueda y negociación de/con proveedores.
 Analizar periódicamente los precios de las materias primas,
componentes o materiales. ...
 Control de calidad de las materias primas y componentes.
...
 Controlar toda la gestión documental que acompaña a cada
compra. ...
 Información a tiempo real del stock de la organización.
Jefe de Trade Marketing  Soporte a la gerencia de Trade Marketing para asegurar el
desarrollo de los canales de ventas y actividades de
soporte a ventas sean cumplidas de acuerdo con las metas
y estrategia comercial y de marketing vigentes en la
compañía.
 Elaboración y desarrollo de propuestas de campañas de
incremento de ventas.
Jefe de Marketing  Implementar las estrategias de marketing a corto y largo
plazo de una empresa.
 Ayudar a su empleador a mantener la competitividad en el
mercado
 Planificar, elaborar y gestionar el presupuesto del
departamento, bajo unos estándares de eficiencia y
optimización de recursos.
Jefe de Producción  Reporta directamente al Gerente del área y es el apoyo
para la organización del recurso humano y técnico
necesario para el proceso de producción.
 Elaborar las estrategias de esa área, tomar decisiones y
planificar los procesos.
Jefe de Planta  Vela por el correcto funcionamiento de maquinarias y
equipos.
 Es responsable de las existencias de materia prima,
material de empaque y productos en proceso durante el
desempeño de sus funciones.

3.4. MAPA DE PROCESOS

Grafico 7. Mapa de Procesos de la Empresa “ X “
 Procesos estrategicos

Calidad I+D RRHH

SATISFACCIÓN
NECEDIDADES Procesos operativos
CLIENTES

CLIENTES
Pedidos Planificación Fabricación Almacenaje Venta

Procesos de apoyo

Compras Contabilidad Finanzas TI

Fuente: La Empresa

IV. DIAGNOSTICO COMERCIAL

4.1. SITUACION DEL MERCADO

 4.1.1. CLIENTES
Por un lado, se tiene al consumidor final que tiene un bajo poder de
negociación lo que le permite a la empresa trasladar, el incremento de los
costos de los sus insumos al consumidor final en muchos de sus productos.
Por otro lado, los intermediarios como los canales modernos (supermercados
y bodegas) tienen un mayor poder de negociación que los clientes finales
debido al tamaño, al número de empresas en el mercado y su importancia
como canal (tres empresas controlan el mercado de supermercados:
Cencosud, Supermercados Peruanos y Tottus).

4.2. ANALISIS DE COMPETIDORES

Los principales competidores en el rubro de consumo masivo son:
 Alicorp
 Nestlé
 Mondelez (Antes Kraft foods)
 Arcor
 San Jorge
 Gloria
Cada uno de ellos tiene productos estrellas, principalmente chocolates y
galletas, como el caso de Nestlé con sus chocolates Sublime.
“ X “ se encuentra llevado a cabo una estrategia de diversificación de
productos y mercados, consolidándose paralelamente en las distintas
categorías en las que participa.
A través de marcas altamente posicionadas, la compañía busca situarse en
todas sus líneas de productos, en una primera o segunda posición de
mercado, también se ha orientado a potenciar el desarrollo de productos de
consumo final de mayor valor agregado, como galletas, chocolates y
caramelos, principalmente a través de marcas líderes, Costa y Ambrosoli.
Estas marcas han permitido a la compañía alcanzar en cada segmento una
importante participación de mercado. En Perú cuenta con marcas
fuertemente posicionadas en todos los segmentos en que participa, lo que se
refleja en las altas participaciones que muestran sus líneas de productos,
 fortaleciendo su posición en el mercado de confites con la adquisición de
Industrias Ambrosoli, donde actualmente es líder en caramelos y chocolates,
En caramelos la compañía ha manifestado un interesante crecimiento,
adquiriendo otras marcas en el 2005, que le permiten actualmente liderar este
segmento con un 35%, mientras que en chocolates alcanza el 25% del
mercado.

4.2.1. FACTORES CRITICOS DE ÉXITO

 Participación de mercado: porcentaje que tiene una empresa del mercado
(expresado en unidades del mismo tipo o en volumen de ventas explicado
en valores monetarios) de un producto o servicio específico
 Publicidad: forma de comunicación que intenta incrementar el consumo
de un producto o servicio
 Calidad de los productos: conjunto de atributos o propiedades de un
producto que nos permite emitir un juicio de valor acerca de él. Un
Producto de Calidad es aquel que cumple con las expectativas del cliente.
 Competitividad de precios: capacidad de ofrecer sus productos a un precio
que le permite cubrir los costos de producción y obtener un rendimiento y
a la vez que sus clientes puedan adquirir.
 Posición financiera: capacidad de una empresa para mantenerse en
condiciones financieras favorables durante un periodo determinado.
 Lealtad de los clientes: fidelidad de un cliente a una marca, producto o
servicio concretos, que compra o a los que recurre de forma continua o
periódica.
 Expansión global: capacidad de la empresa a expandirse a nuevos
mercados del extranjero.
 Flexibilidad al cambio: capacidad de adaptación o respuesta que posee la
organización en su conjunto ante cambios actuales o previstos del entorno

4.2.2. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

Considerando a Alicorp y Nestlé los dos principales competidores de “ X “ se

les consideró en la matriz de perfil competitivo.

Cuadro 2. Matriz de Perfil Competitivo

 Fuente: La Empresa

Elaboración Propia

Para poder desarrollar esta matriz recolectamos la mayor cantidad de

información posible, para poder tener una base sobre la cual determinar la
ponderación de cada uno de los factores.

Según estos lineamientos, averiguamos que la participación de mercado

expresada en ventas al año de “ X “ es alrededor de 250MM, mientras que la de
Alicorp y la de Nestle se acerca mucho a 330MM.

Asimismo según un estudio realizado por colaboradores de Mercado Negro, el

portal de marketing y publicidad mas consultado en el país, “ X “ al lanzar un
producto nuevo invierte alrededor de 0.5 – 1 MM en leads, publicidad por TV ,
etc. Mientras que Alicorp, al tener un posicionamiento en el mercado
usualemente llega a los 0.3-0.5 MM por producto, finalmente Nestle se encuentra
en un rango muy similar al de “ X “.

Para poder evaluar la calidad de los productos recurrimos a un estudio realizado

por Intertek, una empresa dedicada a asegurar la calidad de los productos de
empresas de este tipo de rubro, según una encuesta realizada a los clientes
(mayoristas y minoristas) de estas empresas, todas mencionaban que “ X “,
Alicorp y Nestle mantenían un control estricto en la calidad de sus productos.

Al momento de indagar acerca de la competitividad de los precios, un

colaborador de “ X “ nos comentaba que ellos siguen una estrategia de precios
competitivos bastante agresiva, algo superior a los otros 2 competidores
estudiados en esta ocasión. Esto se puede ver reflejado claramente al visitar
cualquier supermercado, asi podemos notar que los precios de los productos
elaborados por “ X “ son mas competitivos que los de Nestle y Alicorp,
respectivamente.

Las 3 empresas cotizan en la bolsa de valores, asi que utilizamos la información

que pudimos encontrar acerca de sus estados financieros para analizar algunos
ratios financieros. Al ser empresas de consumo masivo, nos orientamos mas por
analizar el ciclo de conversión del efectivo, el cual era muy similar en las 3
empresas y al parecer es un estándar en el sector, el inventario promedio es de
alrededor de 80 dias, la rotación de las cxc son de 50 dias mientras que las cxp
oscilan entre los 32 dias.

La lealtad de los consumidores es clave en este sector, es asi, que según un

estudio realizado por la universidad del Pacifico, liderado por su vicerrectora
Matilde Schwalb, donde se mostraba la lealtad de los clientes cuantificada según
diversos indicadores, Alicorp suele tener un mayor poder de fidelización en este
sector.

Hemos notado que la empresa “ X “ tiene competidores fuertes en el mercado

como se puede apreciar por la ponderación que es de 3.50, del competidor A, es
de 3.55 y del competidor B es de 3.60, por lo que poseen calificaciones finales
muy parecidos. Lo que debería hacer “ X “ es enfocarse en los factores críticos
de mayor importancia como la Publicidad y la calidad de los productos para lograr
diferenciarse de sus competidores directos.

4.2.3. MATRIZ BCG

Grafico 8. Matriz BCG de la Empresa “ X “

 Fuente: La Empresa
Elaboración Propia
Productos Estrella

Se considera a la unidad de negocio de confites (representada por

ambrosoli) como Estrella, puesto que tienen una elevada cuota de
mercado. Brinda liquidez a la empresa; sin embargo, se debe invertir en
innovación y desarrollo de nuevos productos para mantener la
participación de mercado y evitar que caigan en la zona de Productos
“perro”.

Esta unidad de negocio tiene un margen de contribución bastante alto,

el 2017 generaron utilidades por 12.4MM que representaban
aproximadamente el 16% del total de las ventas. Este margen es muy
superior al promedio del sector, que se encuentra alrededor del 6 a 7 %.
Asimismo, el presupuesto de I+D+i para este mismo periodo orientado a
esta unidad de negocio fue de 2.8MM, el mas alto de la compañía.

Productos Interrogante
Aquí se consideran los productos de Costa, puesto que en el medio hay
una alta competencia en productos como galletas, haciendo que tenga
un crecimiento lento y con poca participación de mercado.

El producto se posiciona como el que puede competir con los principales

rivales como Chocolates de Nestle, dulces de Kraft, etc.

Producto Vaca

“ X “ cuenta con productos que generan flujo de caja positivos, estos son
los pertenecientes a la línea de fideos, estos productos sirven de apoyo
para inversiones en los productos estrella. Lo interesante es que entre
los productos vaca y estrella suele haber temporalidad, es decir oscilan
entre estrellas y vacas.

Producto Perro

El cuadrante de “perros” tienen baja cuota de mercado en comparación

con los competidores y operan en un mercado de crecimiento lento. En
general, no vale la pena invertir en ellos, ya que generan rendimientos
bajos o bien perdidas. Uno de los productos que se pueden considerar
dentro de esta categoría es el Vinagre “ X “, actualmente tiene gran
cantidad de competidores y esto está asociado a las barreras de entrada.
El producto no tuvo acogida y por ello no tiene una cantidad considerable
de ventas ni de margen de ganancia. Se proyecta que, para los próximos
años, pueda tercerizar y/o vender la marca para concentrarse en sus
productos estrellas.

4.2.4. MATRIZ ANSOFF

Estrategia de penetración de mercados: La empresa busca obtener
una mayor cuota de mercado trabajando con nuestros productos
actuales en los mercados que opera actualmente.

Para ello, realiza las siguientes acciones:

 Aumenta el consumo de los clientes a través de la venta cruzada.

 Atrae clientes potenciales a través de publicidad y promociones.
 Atrae clientes mediante esfuerzos dirigidos a la prueba de sus
productos, nuevos usos y mejora de imagen.
 Aumentar su inversión en publicidad enfocándose principalmente
en comerciales de tv y publicidad impresa. Al igual que su
participación en las redes sociales.
 Continuar con el enfoque familiar de la marca, para así dirigirse
directamente a este sector y aumentar las ventas.
 Invertir en merchandising y publicidad en punto de ventas.
 Aumentar la distribución en bodegas, para de esta manera estar
en contacto directo con el ama de casa.

Esta opción estratégica es la que ofrece mayor seguridad y un menor

margen de error, ya que opera con productos conocidos, en mercados
que también conocidos.

Estrategia de desarrollo de nuevos mercados: Esta opción

estratégica de la Matriz de Ansoff, plantea si la empresa puede
desarrollar nuevos mercados con sus productos actuales. Para lograr
llevar a cabo esta estrategia es necesario identificar nuevos mercados
geográficos, nuevos segmentos de mercado y/o nuevos canales de
distribución. Ejemplos de esta estrategia en la empresa son:

 Usando como ventaja el consorcio “ X “, lograr integración

horizontal entre algunos de sus productos y marcas para así llegar
a nuevos mercados (Ej.: Costa y Ambrosoli)
 Patrocinio de eventos para lograr fidelidad de nuevos
consumidores.
  Realizar estudio de distribución de productos y determinar qué
áreas geográficas necesitan más presencia de las marcas de “ X
“.
 La venta por canal online
 Nuevos acuerdos con distribuidores

Estrategia de desarrollo de nuevos productos: en esta opción

estratégica, la empresa desarrolla nuevos productos para los mercados
en los que opera actualmente. Los mercados están en continuo
movimiento y por tanto en constante cambio, es totalmente lógico que
en determinadas ocasiones sea necesario el lanzamiento de nuevos
productos, la modificación o actualización de productos, para satisfacer
las nuevas necesidades generadas por dichos cambios.

En ese sentido, “ X “ esta realizando proyectos para incursionar en la

categoría de salsas(mayonesa, kétchup). Se estima un lanzamiento en
el 2019.

Estrategia de diversificación: por último, en la estrategia de

diversificación, estudia si existen oportunidades para desarrollar nuevos
productos para nuevos mercados. Esta estrategia es la última opción que
debe escoger una empresa, ya que ofrece menor seguridad, puesto que
cualquier empresa, cuanto más se aleje de su conocimiento sobre los
productos que comercializa y los mercados donde opera, tendrá un
mayor riesgo al fracaso; sin embargo, “ X “ gracias a la fusión con
empresas como Ambrosoli, ha conseguido diversificar su cartera de
productos.
 V. DIAGNOSTICO TECNOLOGICO
5.1. ANALISIS DE LA TECNOLOGIA DEL PROCESO
A continuación, describiremos las principales maquinas que se utilizan
en los procesos productivos de la empresa “ X “ S.A.

A) Mezcladora

La máquina mezcladora se utiliza en las siguientes plantas:

 Planta Avenas
 Planta Fideos & harinas
 Planta confites

Es una de las maquinas que se utilizan en todos los procesos de producción

básicamente en la mezcla inicial de los insumos.

Grafico 9. Maquina Mezcladora

Fuente: La Empresa
B) Envasadora BOSSAR

La envasadora BOSSAR se utiliza en la planta confites, debido a que su

tecnología permite envasar grandes cantidades de productos en un corto tiempo,
incrementando la eficiencia de la planta.

Los productos que se envasan con esta máquina son:

 Chocolates: Vizio, Cañonazo, Obsesión, etc.

 Caramelos: Frugelé, Ambrosia, Fruna, etc
 Gráfico 10. Envasadora BOSSAR

Fuente: La Empresa
C) Tanque Pulmón

El tanque pulmón se utiliza en la Planta confites, mermeladas y tomates para

almacenar las mezclas de los insumos antes de proceder con el envasado o con
algún proceso posterior. En este tanque la mezcla se almacenada a la
temperatura deseada.

Se utiliza para :Almacenar la mezcla de mermelada, gomitas, fruna, chocolate,

pasta de tomate.

Grafico 11. Tanque Pulmon

Fuente: La Empresa
D) Embolsadora
La máquina embolsadora se utiliza en la planta harinas. Con ella se realiza el
embolsado de todas las presentaciones de harina ya sea en sacos o en bolsas
de papel( en el caso de harinas fraccionadas).

Debido al volumen de producción, la planta cuenta con 5 máquinas

embolsadoras, todas ellas automatizadas.

Gráfico 12. Embolsadora

Fuente: La Empresa
E) Selladora
La maquina selladora se utiliza en todas las plantas de producción. Esta máquina
permite sellar de bolsas de polietileno, polipropileno, pet y aluminizadas.

Esto permite sellar envases de :

 Fideos
 Harinas
 Avenas
 Bolsas de alimento de mascotas
 Confites
 Mermeladas y tomates

Gráfico 13. Selladora

 Fuente: La Empresa

F) Túneles de enfriamiento

Los túneles de enfriamiento están presentes en la planta de Fideos. Estos

ayudan a solidificar el fideo luego del proceso de extrusión, el cual se realiza a
alta temperatura.

Luego del enfriamiento, el fideo queda preparado para ser empacado.

Gráfico 14. Túneles de enfriamiento

Fuente: La Empresa
G) Cortadora de Palanquetas
Esta máquina permite elaborar en forma rectangular y cuadrada, palanquetas
de maní, nuez, almendra, principalmente para la línea de chocolates como :
Vizio, Careza, Gran Vals.

Estas cortadoras de palanquetas tienen la capacidad de elaborar de 50 a 500

piezas por hora, dependiendo de las dimensiones de la palanqueta

Gráfico 15. Cortadora de Palanquetas

Fuente: La Empresa

H) Impresoras para almidón

Las impresoras de almidón están ubicadas en la planta de confites, y el uso

principal es imprimir figuras diversas en las gomitas, caramelos, mashmellows,
etc.

Esta maquina es la encargada de dar al almidón la figura que deseamos que

tenga el producto.
 Gráfico 16. Impresoras de Almidon

Fuente: La Empresa

5.2. ANALISIS DE LA TECNOLOGIA INFORMATICA

Dentro de la tecnología informática contamos con un ERP (SAP- HANA), el cual
contiene toda la información de la empresa, este sistema ayuda a la gestión y a
la realización de procesos de la empresa. Al sistema SAP solo se puede tener
acceso en las instalaciones de la empresa.

Gráfico 17. Sistema SAP

Fuente: La Empresa
5.3. ANALISIS DE LAS COMUNICACIONES
Los empleados están conectados mediante una red privada de telefonía móvil
además de un dominio de correo donde solo se pueden comunicar entre ello y
agilizar la información dentro de los procesos.

Gráfico 18. Correo Outlook

Fuente: La Empresa
Además, La empresa cuenta con presencia en las redes sociales por producto,
tales como:
A) Fanny
Gráfico 19. Publicidad Fanny

Fuente: La Empresa

B) “ X “
Gráfico 20. Publicidad “ X “
 Fuente: La Empresa
C) Costa
Gráfico 21. Publicidad Costa

Fuente: La Empresa
D) Ambrosoli
Gráfico 22. Publicidad Ambrosoli

Fuente: La Empresa

E) 3 Ositos
Gráfico 23. Publicidad 3 Ositos

Fuente: La Empresa
 F) Mimaskot
Gráfico 24. Publicidad Mimaskot

Fuente: La Empresa

5.4. BENCHMARKING TECNOLOGICO

5.4.1. BENCHMARKING INTERNO

Es aquel benchmarking que se lleva a cabo dentro de la empresa “ X “.

Se pueden dividir en 2 subgrupos:

 Benchmarking relacionado al proceso productivo, donde

constantemente se hacen evaluaciones a las maquinarias que
comparten todas las plantas con el fin de conservar y adquirir las
más eficientes

 Benchmarking relacionado las áreas administrativas, donde

constantemente se evalúan que sistemas están utilizando las
diversas áreas funcionales con el fin de que las más eficientes
puedan ser adaptadas.

5.4.2. BENCHMARKING COMPETITIVO DIRECTAMENTE

La mayoría de las empresas tienen, al menos, un competidor que puede

ser considerado como excelente en el proceso que se pretende mejorar
en el caso de la empresa “ X “ estos son: Alicorp, Nestlé S.A., etc. Muchas
veces, conseguir que el competidor directo proporcione los datos de
 interés puede ser una tarea difícil. Sin embargo existen diversas formas
de recopilar información de la competencia, en nuestro caso, contamos
los informes y memorias anuales de Alicorp, mediante las cuales
rescatamos las mejores prácticas y las adaptamos a nuestras
operaciones.

5.4.3. BENCHMARKING COMPETITIVO LATENTE

Se trata de empresas que pueden ser mucho más grandes o pequeñas

que la nuestra, y por tanto no compiten en los mismos mercados. También
se consideran las empresas que aún no han entrado en el mercado, pero
que presumiblemente lo harán en el futuro.

5.4.4. BENCHMARKING NO COMPETITIVO

En ocasiones es posible obtener información a través de empresas que

no son competidoras de forma directa Unilever., Toyota S.A, bien sea
porque el mercado en el que actúan sea geográficamente distinto, bien
porque se trate de un sector industrial diferente. En este último caso el
proceso deberá ser adaptado a la particularidad de la empresa. La
información será fácilmente accesible. Muchas veces estas empresas nos
brindan buenas practicas que no se pueden replicar de la misma forma en
nuestra compañía, pero si se pueden adaptar.

VI. DIAGNOSTICO DE PRODUCCIÓN

6.1. LAY OUT
Gráfico 25. Lay Out general de la planta de mermeladas (1er piso)

Productos Almacén de
de limpieza productos
y otros químicos e
inflamables
Dispensadores
de material por
desechar
 Gráfico 26. Lay Out del almacén de suministros

6.2. DIAGRAMA DE OPERACIONES DE LOS PRINCIPALES

PROCESOS DE PRODUCCION
6.2.1. DIAGRAMA DE FLUJO DE LA ELABORACION DE
MERMELADAS

Gráfico 27. Diagrama De Flujo De La Elaboración De Mermeladas

 Fuente: La Empresa

6.2.1.1. Materiales e insumos

Fórmula para realizar 10 TM de mermelada FANNY MERMELADA FRESA
VASO 12X310 GR.

COD DESCRIPCIÓN CANT UNID

22169 ACEITE VEGETAL 11.143 KG
22220 AZUCAR BLANCA DOMESTICA 6,685.00 KG
22236 BENZOATO DE SODIO 6.686 KG
22406 ACIDO CITRICO 41.53 KG
22409 SORBATO POTASIO 4.37 KG
22439 FRESA TIPO B 891.361 KG
22441 PECTINA CITRICA 29.16 KG
22447 CLORURO CALCIO PERU 2.19 KG
29240 CINTA EMBALAJE IMPRESA 311 48X1000MTS 3.061 UNF
30739 FRESA TIPO A 3,565.00 KG
30866 BOLSA POLIPROPILENO 300X456MM P/ADITIVOS 21.86 UNF
30867 BOLSA POLIETILENO 178X254MM P/ADITIVOS 21.86 UNF
30868 BOLSA POLIPROPILENO 203X305MM P/ADITIVOS 21.86 UNF
33276 ETIQ MERMELADA VASO 310G 2012 34,838.71 UNF
34266 VASO VIDRIO 310G 2012 32,322.58 UNF
34267 TAPA ROJA FANNY VASO VIDRIO 310G 2012 32,580.64 UNF
34973 CCC PARA MERMELADA VASO + CASILLEROS 2,715.05 UNF
35532 PEGAMENTO HM-1674C 3.263 KG
36001 STRECH FILM AUTOMATICO 20 MICRONES 0.71 KG
37237 TINTA LINX 3401 0.011 L
37238 SOLVENTE LINX 3905 0.314 L
1301353 STRECH FILM 18MICRAS X 3.45 P.NETO 1 UN
1504887 FRESA FRESCA TIPO A 0.00 KG
1504889 FRESA FRESCA TIPO B 0 KG

6.2.1.2. Descripción Del Proceso

A- Recepción de Materias primas

Se solicita a almacén los insumos necesarios para la producción, los

cuales son recepcionados por el supervisor de planta

B- Pesado de aditivos mayores y menores

Se pesan los aditivos mayores y menores para corroborar que la cantidad

que se está enviando al piso planta son los que se necesitaran en
producción, además sirve para poder calcular ratios de eficiencia en la
producción

Aditivos mayores son los que se presentan en mayor cantidad como las
fresas y el azúcar.

Los aditivos menores son los insumos restantes.

C- Dosificación de aditivos mayores

Los aditivos mayores se vierten en una maquina mezcladora

D- Mezclado pre cocinado

Se realiza el pre cocinado de los aditivos mayores a ciertas condiciones:

 Temperatura: 70- 80 °C
 Tiempo:20- 30 min
E- Concentrado y mezclado de aditivos menores

Se realiza el vertido de los aditivos menores y se concentra junto con los

aditivos mayores a ciertas condiciones:

 Temperatura: 70 - 75 °C
 Tiempo:30 - 40 min

F- Almacenamiento en tanque pulmón

 Luego del concentrado se almacena la mermelada en un tanque pulmón
el cual mantiene la temperatura de 70 - 75 °C

G- Envasado

Se realiza el envasado en una maquina Bossar modelo 1400

H- Enfriado

Se realiza el enfriado con agua del producto terminado a una

temperatura de 40-50 °C

I- Secado
Se realiza el secado del producto terminado mediante un soplador
J- Etiquetado y empacado

Se realiza el etiquetado y empacado del producto terminado en las cajas

6.2.2. DIAGRAMA DE FLUJO DE LA ELABORACIÓN DE FIDEOS

Gráfico 28. Diagrama De Flujo De La Elaboracion De Fideos

 Fuente: La Empresa
Fuente: La Empresa

6.2.2.1. Materiales e insumos

Fórmula para realizar 10 TM de Fideos “ X “ CANUTO 65 20X250 GR

Código Descripción Cantidad UM

22338 TRIGO AD CANAD G2 16 T
 22665 CINTA RIBBON 110 X 450 NEGRA 0.344 UNF
23448 STICKER 60 X 100 BLANCO S/IMPRESION 2027.6 UNF
23460 CINTA ADHESIVA 1 X 100MT HABANO 0.07 UNF
23580 STICKER ROJO 60 x 100 S/IMPRESION 101 UNF
27164 BASE CARTON PALLET FIDEO 1,20 x 1 MT 8 UNF
36001 STRECH FILM AUTOMATICO 20 MICRONES 0.96 KG
36002 STRECH FILM PREESTIRADO 7 MICRAS 0.25 KG
37775 CINTA TRANSF TERM. TIK34400 34MM X 400M 2 UNF
1501257 BILAM MOL CORTOS MED 250G 335X220MM 2016 126 KG
1502861 FILM PE SELEMATIC CORTOS 840 MM X 50 MIC 65 KG
TM00001 MEZCLA VITAMINICA P/PASTAS 5 KG
TM00002 MEZCLA DE HIERRO P/PASTAS 5.73 KG

6.2.2.2. Descripción del proceso

A) Recepción Materia Prima (Harina y Sémola): Estas son abastecidas por

la planta molino que las envía a seis tolvas de recepción. en ·cada una de
ellas se recibe harinas y sémola de diferentes características. Estas tolvas
están conectadas a un sistema neumático de transporte, tanto para su
alimentación como para su descarga.
B) Mezclado: El sistema PLC hace que los ingredientes de la receta a
preparar, previamente programada en el panel de control, pase uno tras
otro a la balanza en cantidades indicadas a la receta hasta completar 1000
Kg., para luego ser mezclado.

Una vez cargada la balanza con los componentes de la receta se dosifica

manualmente y por peso los aditivos para iniciar la etapa de mezcla.

C) Tamizado: La receta que ha sido mezclada en la operación anterior pasa

por un sistema de tamices, el cual sirve de filtro para evitar el paso de
cualquier partícula extraña de un tamaño mayor a 310 micras.
D) Almacenamiento en Tolvas de Receta: La receta homogenizada y sin
impurezas pasa a las tolvas de alimentación via neumática Se cuenta con
6 tolvas de receta que alimentan a cada una de las líneas de fabricación
con una capacidad aproximada de 4000 kg. Este sistema facilita el flujo
constante de las recetas a las líneas de producción.
E) Amasado: La receta es conducida hasta el sistema de dosificación del
sistema de amasado, donde ingresan la receta y el agua para formar la
masa a 30% de humedad. La masa pre-mezclada es descargada a una
batea de amasado provista de un eje central con paletas, la amasadora
cuenta con un sistema de vacío, el cual permite un mezclado más
homogéneo de la masa y la ausencia total del aire.
F) Prensado y Moldeado: El amasado formado es alimentado al sistema de
compresión que consiste de un tornillo sin fin que gira dentro de un cilindro
haciendo que la masa sea transportada y comprimida hacia el molde que
va a dar la forma. al fideo. La presión de trabajo de la prensa varía de 70
a 120 bares.
G) Extendido: Es el paso que consiste en un secado superficial y rápido del
fideo para darle consistencia antes de pasar a las etapas siguientes~
ayuda a que el fideo se acomode en la caña y que no se peguen entre sí.
La temperatura aproximada en esta etapa varía entre 60- 80°C
dependiendo de la línea de proceso. En esta etapa del proceso la
humedad final de fideo es del 27- 28%
H) Corte: El corte del fideo se realiza de manera continua a la etapa del
extendidor. pues cuando el fideo termina de cargar en la caña se produce
el corte de la cizalla superior para terminar de abastecer la carga de fideo
en la caña. Posterior a la carga del producto en la caña el fideo pasa por
la cizalla inferior para que el producto tenga el mismo tamaño antes de
ingresar al túnel de pre-secado.
I) Pre-secado: El fideo atraviesa un túnel provisto de centrales de
ventilación de temperaturas y humedades variables lo cual permite hacer
extracciones sucesivas y graduales de la humedad del fideo desde su
interior lo que permite que el fideo se seque del centro hacia fuera.
J) Secado: El secado varía para cada línea tanto en tiempo como en
temperatura
K) Almacenamiento (Acumulador): Se cuenta con un sistema de
acumulador; que permite un almacenamiento provisional de hasta 30
minutos de producción, esto permite un. tiempo de respaldo a las
actividades auxiliares de envasado (cambio de fechas, cambio de
envases, etc.)
 L) Corte: En esta etapa el fideo es cortado mediante un. Juego de 06 cizallas
que eliminará las puntas, lo arcos y cortará a la mitad la hebra de fideo.
El fideo en esta etapa tiene un corte de 26 cm y es descargado al sistema
de transporte para su envasado.
M) Envasado: El producto es transportado a través de capachos por el
laberinto de descarga de las envasadoras. El envasado se realiza en
paquetes de 200, 250, 400, 500g, y 1000 g. En el envase primario se
indica el nombre del producto, ingredientes, preparació11; fecha de
vencimiento, condiciones de almacenamiento entre otros.

6.3. DESCRIPCION DE LOS PRINCIPALES PROCESOS LOGISTICOS

6.3.1. PROCESO DE RECIBO DE PEDIDO DE LOS CLIENTES

A) RECIBO DEL PEDIDO

Independientemente del origen (email, fax, papel etc) los datos clave del pedido
son capturados. En base a estos datos (empresa, producto, etc.) son dirigidos
a la persona adecuada priorizando los urgentes.

El módulo de Pedidos de Cliente permite gestionar la carga de trabajo entrante

que tenemos. Los Pedidos de Clientes pueden estar en el origen de las
Expediciones realizadas desde el módulo de Facturación o el lanzamiento de
Ordenes de Trabajo en Producción (mediante el módulo de Planificación se
pueden organizar los recursos de producción necesarios). También se pueden
integrar con las Ofertas a Clientes para automatizar el paso de oferta a pedido.

El sistema trabaja con Pedidos "Cerrados", aquellos en que se concreta un

suministro a una fecha fija y también con Pedidos "Abiertos" que permiten
mantener una programación de suministro para una combinación Cliente-
Artículo. En el caso de trabajar con programaciones podemos integrar el módulo
de EDI para automatizar la recepción de programas de suministro.

Gráfico 29. Registro del pedido de un cliente

 B) VERIFICACIÓN DEL PEDIDO
El módulo se completa con varias opciones de impresión de Documentos
(Confirmaciones de Pedidos, Pedidos Internos…) y un conjunto de consultas,
informes y estadísticas sobre el estado de nuestra cartera de trabajos o
suministros pendientes.

Los datos son localizados y extraídos de una forma rápida y precisa gracias a
tecnologías de reconocimiento de caracteres integradas y el cotejado con la base
de datos. Todo ello lo convierte en una tecnología inteligente que asegura la
información del pedido y la llegada al responsable adecuado de su gestión.

La verificación de pedidos de cliente duplicados es una herramienta de SAP que

nos ayuda a determinar si un determinado documento de ventas lo hemos
introducido ya previamente. Nos sirve pues para evitar duplicidades de venta en
nuestro sistema que nos llevarían a abonos posteriores ya que el cliente nos
rechazaría la nueva venta.

Veamos el resultado cuando el usuario va a entrar el documento de ventas.

Logística / Comercial / Ventas / Pedido / VA01 - Crear

Creamos un nuevo documento de venta.

Introducimos el número de pedido de cliente que nos han dado. Como vemos
nos da un mensaje de advertencia de pedido de cliente duplicado.
También podemos ver el total de pedidos duplicados que hay creados en el
sistema mediante report.

Logística / Comercial / Ventas / Sistemas de información / Pedidos / SDD1 – Doc.

duplicados

Introducimos nuestros criterios de búsqueda.

Nos aparece una leyenda de colores:

Verde: indica que los documentos de venta a los que se refiere no están
duplicados.

Amarillo: los documentos de venta agrupados bajo este color deberían ser
revisados porque puede que sean duplicados. En realidad, SAP parece que
utiliza un criterio muy simple, si el mismo cliente tiene más de un pedido de venta
en el mismo mes, es posible que sea porque está duplicado. O también puede
ser por el caso que hemos parametrizado, es decir, que el mismo pedido de
cliente se encuentra en más de un documento de venta en nuestra base de
datos.

C) PREPARACIÓN DEL PEDIDO

La preparación de un pedido (o picking) es una tarea muy importante dentro del
circuito de la mercancía en el almacén ya que el resultado de esta actividad, nos
identificará ante los clientes. Comprende todas las operaciones necesarias para
recoger el producto de sus localizaciones en almacén y situarlos en la zona de
expedición de la forma más eficiente y según criterios internos de calidad.
Consta, por tanto, de dos actividades básicas: la recogida de cada una de las
mercancías solicitadas por el cliente y la consolidación o agrupación de todas
ellas en uno o varios embalajes para su envío.

Las condiciones en las que la mercancía llegue a su destino es, sin duda alguna,
la imagen que se muestra a los clientes y para que esta imagen sea la que se
desea, además de en tiempo y forma, ha de llegar preparada de manera que su
identificación sea fácil, sin errores de cantidad o referencia y en condiciones de
embalaje y limpieza óptimos.

Los elementos fundamentales dentro de la preparación de pedidos son

1. Sistema de Gestión de Almacenes.

2. Recogida en Zona de Almacenaje (picking o estantería).
3. Consolidación en Zona de Expedición.

SGA – Sistema de Gestión de Almacenes

Un SGA es un sistema que gestiona todos los procesos que se llevan a cabo en
un almacén; Recepción, Ubicación, Preparación y Carga. En la actualidad la
mayor parte de los SGA soportan tecnologías para facilitar el trabajo en las
operaciones de almacén, siendo más eficiente y evitando errores en la
manipulación del producto.

Muchas son las ofertas que hay en el mercado que incluyen la recepción y
expedición de mercancías mediante radiofrecuencia, pick-to-light, pick-to-voice
y más recientemente el pick-to-vision. Garantizan la disponibilidad de la
mercancía y optimizan la preparación mediante prioridades como recorrido,
volumen, peso, etc. También garantizan la trazabilidad de los productos y su
rotación por FIFO, FEFO, o cualquier método de control que deseemos.

Tener en todo momento control del número de pedidos y la situación de los

mismos. Es recomendable informes periódicos para analizar el rendimiento del
negocio o detectar puntos críticos. La información obtenida le permite analizar y
extraer conclusiones sobre la eficiencia, la gestión de recursos, etc. tomando así
las medidas pertinentes de forma rápida y efectiva.
Recogida en Zona de Almacenaje

La preparación del pedido comienza desde el momento el operario recibe las

instrucciones de recogida en zona de almacenaje. El operario ha de recibir la
información detallada y clara acerca de la preparación. Tengamos en cuenta que
el preparador, actuará según su criterio si no recibe indicaciones precisas y
claras y que este criterio no siempre es el adecuado porque, puede ser, que los
pedidos se preparen de forma radicalmente distinta unos de otros. Para que el
operario reciba la información de manera correcta, es importante que en nuestro
sistema tengamos cumplimentadas correctamente las fichas logísticas de cada
producto que nos guiarán en la preparación del pedido.

Ficha Logística

Contiene los datos referentes al producto. Principalmente son:

 Unidades por paquete.

 Paquetes por bulto.
 Bultos por paleta.
 Medidas de la unidad de consumo.
 Peso de la unidad de consumo

Si un determinado material tiene la ficha logística correctamente cumplimentada,

nos dará fluidez a la hora de preparar el pedido ya que, en función de lo que este
pida, nos solicitara unidades, paquetes, bultos o paletas evitando al operario la
labor, siempre expuesta a error, de tener que calcular la cantidad solicitada.

Optimización de recorridos

Otro aspecto importante es la optimización del recorrido a la hora de preparar el

pedido ya que nos ahorrará tiempo y en definitiva, nos hará ser más productivos.
En este sentido, el operario ha de preparar el pedido siguiendo el criterio que le
indique la orden de preparación y que ha de ser lo más racional posible.

Consolidación en Zona de Expedición

Existen cuestiones a tener en cuenta por el preparador que, aun siendo menores,
son importantes como comprobar al final del recorrido si todas las referencias
han sido incluidas. Suele ocurrir que descontamos, o punteamos según sea el
caso, los materiales y por descuido (algún compañero llama nuestra atención,
recibimos un mensaje en el móvil, etc.,) no los incluimos en el pedido quedando
la línea confirmada pero la mercancía sin poner.

Cuando en un pedido hay materiales recién llegados al almacén y materiales que

llevan más tiempo almacenados, es conveniente, si procede, sanear los envases
de estos últimos con el fin de aportar a la expedición un aspecto uniforme en
cuanto a imagen.

Podemos preparar varias expediciones a la vez, siempre teniendo los medios

adecuados para garantizar que cada una de ellas está perfectamente
identificada. Esto nos ahorrará tiempo al reducir los desplazamientos con
características similares y, por tanto, recorridos iguales.

Los pedidos terminados que situemos en la zona de expedición no pueden ser

manipulados por otro operario que no sea aquel que los va a cargar y siempre
situaremos esta zona bien separada y diferenciada del resto de zonas del
almacén, sobre todo de la zona de recepción.

Una vez consolidada la expedición en su unidad de transporte correspondiente

(sobre de papel burbuja, caja de cartón, pallet, etc,.), se identificará el bulto con
la correspondiente documentación:

Etiqueta de identificación. Permitirá el seguimiento de la expedición durante el

transporte hacia el cliente o consumidor.

Packing list. Documento de transporte que identifica las mercancías contenidas

en el bulto.

D) DESPACHO DE MERCANCÍA AL CLIENTE

En la fase de distribución, la mercancía puede ser transportada con una gran
variedad de modos de transporte (por carretera, transporte aéreo, marítimo,
fluvial o por carretera) y puede realizar varias paradas en almacenes o nodos de
cambio modal hasta llegar a su destino final. Dependiendo del destino de la
mercancía se escogerá el medio de transporte idóneo de la mercancía.
De poco sirve tener el producto perfecto si no se logra ubicarlo donde el cliente
lo necesita y cuando lo requiere. La continua competencia en costes aprieta a
las compañías, lo que casa mal con la necesidad que estas tienen de poder
asegurar unos tránsitos eficientes a sus clientes.

Contar con un proveedor riguroso y capaz de cumplir en la logística externa,

tanto con los plazos de entrega como con la seguridad y buen estado de la
mercancía transportada, es un requisito imprescindible. Además de ser flexible
y disponer de una gama amplia de servicios para poder distribuir paquetería,
paletería, carga completa, etc. Lo que exige una variedad de recursos de la que,
de nuevo, los operadores logísticos contrastados tienen mayor facilidad para
disponer.

6.3.2. PROCESO DE TOMA DE PEDIDO

A) REVISIÓN DEL INVENTARIO DE MATERIAS PRIMAS O INSUMOS

El inventario de materias primas es revisado periódicamente por el área

de planificación de materiales, la cual es la encargada de mantener un
stock óptimo de cada insumo en los almacenes
Esta revisión se realiza mediante las siguientes transacciones en SAP:

Transacción MMBE(Resumen de stock): Mediante esta transacción se

visualiza el stock de cada material en la empresa. Podemos además
visualizar en que plantas se encuentra. La actualización de esta data es
responsabilidad del área de existencias.
 Transaccion ZM25: Esta transacción nos permite visualizar de manera
masiva el stock de los materiales, es una transacción muy usada por el
área de planeamiento en la elaboración de reportes.

B) GENERACIÓN DEL PEDIDO

La generación de pedido puede ser manual o automática:

 Manual: Cuando un usuario crea una solicitud de pedido por falta de

stock, el área de compras es la encargada de tratarlo y transformarlo en
una orden de compra, para ello utiliza la transacción ME21N:
 Automática: Existen algunos materiales que son usados de manera
regular mes a mes, por lo tanto siempre se requiere que el stock se
mantenga en cierto rango. Para este tipo de materiales se utiliza la
reposición automática, es decir, se programa el material con ciertos
parámetros que permiten que las OC se creen de manera automática.
 C) ENVIÓ DEL PEDIDO
El envío de pedido puede realizarse de manera manual o automática:
Para materiales que no cuentan no reposición automática, el comprador es el
encargo de enviar la OC al proveedor via correo electrónico.

D) RECIBO Y VERIFICACIÓN DE MERCANCÍA

El recibo de mercadería lo realiza el área de Almacen el cual exige ciertas reglas
para proceder con el ingreso del material a la empresa:

 El transportista debe contar con todos sus papeles en regla

 El transportista debe portar los implementos de seguridad
correspondientes
 La cantidad de material entregado no debe ser menor o exceder al 10%
de la cantidad del pedido
 El material debe venir con todos sus certificados correspondientes
Si no se cumple con alguna de estas reglas, el personal de Almacen rechaza la
entrega.

E) ALMACENAMIENTO
Cada material tiene una ubicación en el almacen. Ellos cuentan con un archivo
que les permite conocer la ubicación exacta de cada material y la capacidad en
la que se encuentra dicha ubicación. Cuando el material es completamente
descargado e ingresado al SAP, los montacarguistas son los encargados de
colocarlos en su lugar correspondiente.

F) ENVIO DE MATERIAS PRIMAS A PRODUCCIÓN

El área de producción envía el requerimiento diario de materias primas, es área
de Almacen revisa el requerimiento, y en caso, falte algún insumo, notificara al
área de planificación de materiales la reposición del mismo.

Si se cuenta con todos los insumos en Almacen, el personal los entrega al piso
planta y realiza la notificación respectiva en SAP.

G) AUTOMATIZACION DE PROCESOS
De acuerdo a la confirmación de insumos y la orden en SAP, se procede a
realizar la manufactura del producto pedido según los diagramas de operaciones
revisados en los puntos 6.2.1 y 6.2.2

Al finalizar la cantidad ordenada es enviada a la bodega de productos terminados

o la bodega de productos en procesos dependiendo de la complejidad del
proceso o del nivel de automatización que posea la línea de producción

H) ENVIÓ A LA BODEGA DE PRODUCTOS EN PROCESO

El envío de la mayoría de productos se realiza mediante montacargas circulares.
Debido a la particularidad de manejar productos alimenticios, la bodega de
productos en proceso es el intermedio para poder realizar la inspección de
salubridad de los productos según la ley Peruana y los sistema de calidad
OHSAS 18001. En los sistemas SAP, los productos son contabilizados por batch,
pues las inspección son tomadas en grupos para agilizar la producción.
 I) ENVÍO DE PRODUCTOS TERMINADOS A LA BODEGA DE
PRODUCTOS TERMINADOS
Una vez que el producto haya sido inspeccionado, se envía a la bodega de
productos terminados y se prepara listo para ser despachado. El sistema FIFO
que maneja el almacén es crucial pues las fechas de vencimiento que tienen los
productos alimenticios son un factor importante a considerar en la producción y
comercialización de estos. El envío se realiza mediante montacargas y para
aquellos productos que no pasan por la bodega de productos en proceso, pasan
por medio de la faja transportadora y son recibidos por un almacenero

J) INVENTARIO PERIÓDICO EN LAS BODEGAS Y ALMACENES

La empresa utiliza un sistema de inventario periódico para sus bodegas y
almacenes. Mediante este sistema, se determina el valor de las existencias de
artículos mediante la realización de un conteo físico en forma periódica, el cual
se denomina inventario inicial o final según sea el caso. Por este método,
también conocido como juego de inventarios, el costo de ventas se determina
como el cambio neto entre el inventario inicial y el final.

En temas de seguridad, la empresa realiza inventarios periódicos o permanentes

para verificar las pérdidas de material.

VII DIAGNOSTICO FINANCIERO

7.1. ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA
7.1.1. ACTIVO

7.1.1.1. ACTIVO CORRIENTE

Activos Corrientes 2017 2016 2015
Efectivo y Equivalentes al Efectivo/ 465,725 93,035 9,105

Otros Activos Financieros/ 99,419 6,430 15,490

Cuentas por Cobrar Comerciales/ 319,811 310,939 289,300

 Cuentas por Cobrar a Entidades
84,999 83,423 59,128
Relacionadas/
Otras Cuentas por Cobrar/ 5,519 4,810 7,328

Anticipos/ 13,345 1,669 6,251

Inventarios/ 296,545 224,580 313,430

Activos por Impuestos a las Ganancias/ 0 0 45,948

Otros Activos no Financieros/ 12,626 10,390 16,335

Activos no Corrientes o Grupos de Activos

para su Disposición Clasificados como
Mantenidos para la Venta o como 5,451 21,149 14,452
Mantenidos para Distribuir a los
Propietarios/

Total Activos Corrientes 1,303,441 756,424 776,767

7.1.1.2. ACTIVO NO CORRIENTE

Activos No Corrientes 2017 2016 2015

Otros Activos Financieros/ 7,081 8,752 8,456
Inversiones en Subsidiarias, Negocios
1,476,796 1,432,381 1,386,644
Conjuntos y Asociadas/
Cuentas por Cobrar a Entidades
80,731 99,455 0
Relacionadas/
Otras Cuentas por Cobrar/ 1,130 1,876 647

Propiedades, Planta y Equipo/ 658,871 676,917 720,932

Activos Intangibles Distintos de la
76,574 70,348 70,511
Plusvalía/
Plusvalía/ 92,843 92,843 92,843

Total Activos No Corrientes 2,394,026 2,382,572 2,280,034

7.1.2. PASIVO Y PATRIMONIO

7.1.2.1. PASIVO CORRIENTE

Pasivos Corrientes 2017 2016 2015

Otros Pasivos Financieros/ 528,833 89,368 213,996

Cuentas por Pagar Comerciales/ 695,841 582,643 638,860

Cuentas por Pagar a Entidades
2,335 7,690 6,103
Relacionadas/
Otras Cuentas por Pagar/ 49,205 41,503 37,882

Provisión por Beneficios a los Empleados/ 54,148 43,516 27,065

 Otras Provisiones/ 12,988 7,382 6,877

Pasivos por Impuestos a las Ganancias/ 20,665 8,093 0

Total Pasivos Corrientes 1,364,015 780,195 930,783

7.1.2.2. PASIVO NO CORRIENTE

Pasivos No Corrientes 2017 2016 2015

Otros Pasivos Financieros/ 563,753 772,573 758,705
Cuentas por Pagar Comerciales y Otras
0 6,725 8,320
Cuentas por Pagar/

Provisión por Beneficios a los Empleados/ 2,233 1,366 1,012

Pasivos por Impuestos Diferidos/ 37,255 44,480 37,855

Total Pasivos No Corrientes 603,241 825,144 805,892

7.1.2.3. PATRIMONIO

Patrimonio 2017 2016 2015

Capital Emitido/ 508,315 508,315 508,315
Primas de Emisión/ 0 0 0
Acciones de Inversión/ 4,433 4,433 4,433
Acciones Propias en Cartera/ 0 0 0
Otras Reservas de Capital/ 102,136 101,663 101,663
Resultados Acumulados/ 983,093 783,020 629,116
Otras Reservas de Patrimonio/ 132,235 136,226 76,599
Total Patrimonio 1,730,212 1,533,657 1,320,125

7.2. ESTADO DE RESULTADOS

2017 2016 2015

Ingresos de Actividades Ordinarias/ 2,538,162 2,424,439 2,348,327

Costo de Ventas/ -1,693,255 -1,670,212 -1,697,239

Ganancia (Pérdida) Bruta/ 844,907 754,227 651,088

Gastos de Ventas y Distribución/ -387,103 -373,082 -357,868

Gastos de Administración/ -176,325 -147,276 -127,012

Otros Ingresos Operativos/ 27,157 36,335 19,905

Depreciación -20,755 -22,007 -11,580

Ganancia (Pérdida) Operativa/ 287,881 248,197 174,533
Ingresos Financieros/ 26,076 5,258 30,353
Gastos Financieros/ -59,444 -63,290 -155,439

Otros Ingresos (Gastos) de las Subsidiarias, Asociadas y

92,614 62,583 66,160
Negocios Conjuntos/

Diferencias de Cambio Neto/ -4,670 -7,620 -8,003

Ganancia (Pérdida) antes de Impuestos/ 342,457 245,128 107,603

Ingreso (Gasto) por Impuesto/ -70,600 -63,634 -15,450

Ganancia (Pérdida) Neta del Ejercicio/ 271,857 181,495 92,153

7.3. ANALISIS HORIZONTAL Y VENTICAL

 7.3.1. ANALISIS HORIZONTAL

2.015 2.016 2.017 2015 vs 2016 2015 vs 2017

ACTIVO
Efectivo y equivalente al efectivo 9.105 93.035 465.725 922% 5015%
Otros activos financieros 15.490 6.430 99.419 -58% 542%
Cuentas por cobrar comerciales 289.300 310.939 319.811 7% 11%
Cuentas por cobrar a entidades realacionadas
59.128 83.423 84.999 41% 44%
Otras cuentas por cobrar 7.328 4.810 5.519 -34% -25%
Anticipos 6.251 1.669 13.345 -73% 113%
Inventarios 313.430 224.580 296.545 -28% -5%
Activos por impuestos a las
45.948 0 0 -100% -100%
ganancias
Otros activos no financieros 16.335 10.390 12.626 -36% -23%
Activos no corrientes o grupos
de activos para su disposicion
14.452 21.149 5.421 46% -62%
clasificados como mantenidos
para la venta
Total activo corriente 776.767 756.424 1.303.441 -3% 68%
Otros activos financieros 8.456 8.752 7.081 4% -16%
Inversiones en subsidiarias,
1.386.644 1.432.381 1.476.796 3% 7%
negocios, conjuntos
Cuentas por cobrar a entidades realacionadas
0 99.455 80.731
Otras cuentas por cobrar 647 1.876 1.130 190% 75%
Propiedades, planta y equipo 720.932 676.917 658.871 -6% -9%
Activos intangibles distintos a
70.511 70.348 76.574 0% 9%
la plusvalia
Plusvalia 92.843 92.843 72.843 0% -22%
Total activo no corriente 2.280.034 2.382.572 2.394.026 4% 5%
Total activos 3.056.801 3.138.996 3.697.467 3% 21%
PASIVO Y PATRIMONIO
Otros pasivos financieros 213.996 89.368 528.833 -58% 147%
Cuentas por pagar comerciales 638.860 582.643 695.841 -9% 9%
Cuentas por pagar a entidades relacionadas
6.103 7.690 2.335 26% -62%
Otras cuentas por pagar 37.882 41.503 49.205 10% 30%
Provisiòn por beneficios a los
empleados 27.065 43.516 54.148 61% 100%
Otras provicsiones 6.877 7.382 12.988 7% 89%
Pasivos por impuestos a las
ganancias 0 8.093 20.665
Total pasivo corriente 930.783 780.195 1.364.015 -16% 47%
Otros pasivos financieros 758.705 772.573 563.753 2% -26%
Cuentas por pagar comerciales
y otras cuentas por pagar 8.320 6.725 0 -19% -100%
Provisiòn por beneficios a los
empleados 1.012 1.366 2.233 35% 121%
Pasivos por impuestos diferidos 37.855 44.480 37.255 18% -2%
Total pasivo no corriente 805.892 825.144 603.241 2% -25%
Total pasivos 1.736.675 1.605.339 1.967.256 -8% 13%
Capital emitido 508.315 508.315 508.315 0% 0%
Primas de emisiòn 0 0 0
Acciones de inversiòn 4.433 4.433 4.433 0% 0%
Acciones propias de cartera 0 0 0
Otras reservas de capital 101.663 101.663 102.136 0% 0%
Resultados acumulados 629.116 783.020 983.093 24% 56%
Otras reservas de patrimonio 76.599 136.226 132.235 78% 73%
Total patrimonio 1.320.126 1.533.657 1.730.212 16% 31%
 7.3.2. ANALISIS VERTICAL

7.3.2.1. Análisis vertical del estado de situación financiera

%
2.015 2.016 2.017 2.015 2.016 2.017
ACTIVO
Efectivo y equivalente al efectivo 9.105 93.035 465.725 0% 3% 13%
Otros activos financieros 15.490 6.430 99.419 1% 0% 3%
Cuentas por cobrar comerciales 289.300 310.939 319.811 9% 10% 9%
Cuentas por cobrar a entidades realacionadas
59.128 83.423 84.999 2% 3% 2%
Otras cuentas por cobrar 7.328 4.810 5.519 0% 0% 0%
Anticipos 6.251 1.669 13.345 0% 0% 0%
Inventarios 313.430 224.580 296.545 10% 7% 8%
Activos por impuestos a las
45.948 0 0 2% 0% 0%
ganancias
Otros activos no financieros 16.335 10.390 12.626 1% 0% 0%
Activos no corrientes o grupos
de activos para su disposicion
14.452 21.149 5.421 0% 1% 0%
clasificados como mantenidos
para la venta
Total activo corriente 776.767 756.424 1.303.441 25% 24% 35%
Otros activos financieros 8.456 8.752 7.081 0% 0% 0%
Inversiones en subsidiarias,
1.386.644 1.432.381 1.476.796 45% 46% 40%
negocios, conjuntos
Cuentas por cobrar a entidades realacionadas
0 99.455 80.731 0% 3% 2%
Otras cuentas por cobrar 647 1.876 1.130 0% 0% 0%
Propiedades, planta y equipo 720.932 676.917 658.871 24% 22% 18%
Activos intangibles distintos a
70.511 70.348 76.574 2% 2% 2%
la plusvalia
Plusvalia 92.843 92.843 72.843 3% 3% 2%
Total activo no corriente 2.280.034 2.382.572 2.394.026 75% 76% 65%
Total activos 3.056.801 3.138.996 3.697.467 100% 100% 100%
PASIVO Y PATRIMONIO
Otros pasivos financieros 213.996 89.368 528.833 7% 3% 14%
Cuentas por pagar comerciales 638.860 582.643 695.841 21% 19% 19%
Cuentas por pagar a entidades relacionadas
6.103 7.690 2.335 0% 0% 0%
Otras cuentas por pagar 37.882 41.503 49.205 1% 1% 1%
Provisiòn por beneficios a los
empleados 27.065 43.516 54.148 1% 1% 1%
Otras provicsiones 6.877 7.382 12.988 0% 0% 0%
Pasivos por impuestos a las
ganancias 0 8.093 20.665 0% 0% 1%
Total pasivo corriente 930.783 780.195 1.364.015 30% 25% 37%
Otros pasivos financieros 758.705 772.573 563.753 25% 25% 15%
Cuentas por pagar comerciales
0% 0%
y otras cuentas por pagar 8.320 6.725 0 0%
Provisiòn por beneficios a los
0% 0%
empleados 1.012 1.366 2.233 0%
Pasivos por impuestos diferidos 37.855 44.480 37.255 1% 1% 1%
Total pasivo no corriente 805.892 825.144 603.241 26% 26% 16%
Total pasivos 1.736.675 1.605.339 1.967.256 57% 51% 53%
Capital emitido 508.315 508.315 508.315 17% 16% 14%
Primas de emisiòn 0 0 0 0% 0% 0%
Acciones de inversiòn 4.433 4.433 4.433 0% 0% 0%
Acciones propias de cartera 0 0 0 0% 0% 0%
Otras reservas de capital 101.663 101.663 102.136 3% 3% 3%
Resultados acumulados 629.116 783.020 983.093 21% 25% 27%
Otras reservas de patrimonio 76.599 136.226 132.235 3% 4% 4%
Total patrimonio 1.320.126 1.533.657 1.730.212 43% 49% 47%

7.3.2.2. Análisis vertical del estado de resultados

7.4. PRINCIPALES INDICADORES
7.4.1. LIQUIDEZ
 RATIOS DE LIQUIDEZ 2017 2016 2015
Liquidez 0.96 0.97 0.83
Prueba acida 0.58 0.52 0.32

7.4.2. SOLVENCIA

RATIOS DE SOLVENCIA 2017 2016 2015

Ratio de endeudamiento 0.88 0.96 0.76
Cobertura de intereses 8.15 3.90 1.34

7.4.3. GESTION

RATIOS DE GESTION 2017 2016 2015

Rotación de inventarios 56 59 64
Rotación de CXP 138 133 99
Rotación de CXC 45 45 44

7.4.4. RENTABILIDAD

RATIOS DE RENTABILIDAD 2017 2016 2015

ROA 1.5% 1.4% 1.0%
ROE 17% 13% 6%
INDICE

INDICE ....................................................................................................................................... 70
ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................................ 71
ÍNDICE DE FIGURAS .............................................................................................................. 72
APORTE DE INGENIERÍA...................................................................................................... 73
1.1. ÁREA DE ESTUDIO ................................................................................................ 73
1.2. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA..................................................................... 74
1.2.1. SITUACIÓN PROBLEMÁTICA ....................................................................... 74
1.2.2. FORMULACION DEL PROBLEMA ............................................................... 77
1.2.3. OBJETIVOS ...................................................................................................... 77
1.2.4. ALCANCE .......................................................................................................... 78
1.3. FLUJOS INICIALES ................................................................................................. 79
1.4. FLUJOS PROPUESTOS......................................................................................... 81
1.5. HERRAMIENTAS DE APLICACIÓN ..................................................................... 83
1.5.1 DESCRIPCION DE LA PROPUESTA DE SOLUCIÓN .............................. 83
1.5.2 ANALISIS DE LA PROPUESTA..................................................................... 84
1.6 INDICADORES ......................................................................................................... 85
ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Encargados de la creación de materiales por planta de producción .............................. 73

Tabla 2: Descripción de flujo del proceso actual de solicitud de creación de código ERSA ...... 80
Tabla 3: Descripción de flujo del proceso propuesto de solicitud de creación de código ERSA 82
Tabla 4:Costo de crear el puesto de administrador de materiales como alternativa ................... 84
Tabla 5 : Resultados del primer indicador .................................................................................. 86
Tabla 6: Resultados del segundo indicador ................................................................................. 87
Tabla 7: Resultados del tercer indicador ..................................................................................... 88
ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1: Descripción del proceso actual para solicitar creación de códigos ERSA .................. 79
Figura 2: Descripción del proceso propuesto para solicitar creación de códigos ERSA ............ 82
Figura 3 : Resultados del primer indicador ................................................................................. 86
Figura 4: Resultados del segundo indicador ................................................................................ 87
Figura 5: Resultados del tercer indicador .................................................................................... 88
 APORTE DE INGENIERÍA

1.1. ÁREA DE ESTUDIO

El área de estudio para nuestro aporte de ingeniería será el área logística,

específicamente en el proceso de administración de materiales tipo repuestos el
cual involucra los procesos de solicitud de creación, solicitud de modificación y
actualización de datos de todos los materiales (tipo respuestos) de la empresa.
Los encargados solo realizan solicitudes via SAP, debido a que la creación de
códigos le compete netamente a la Matriz ubicada en Chile (Empresas Carozzi).
Actualmente la empresa “ X “ no cuenta con procedimientos definidos, ni un área
específica que centralice la administración de los materiales. Como consecuencia
de ello, existen diversos colaboradores que dentro de sus funciones actuales se
encuentra la administración de materiales, cada uno de ellos lo realiza de una
manera diferente, de acuerdo a sus conocimientos y comodidades.
La solicitud creación de materiales, en la actualidad, se divide de la siguiente
manera:

Tabla 1: Encargados de la creación de materiales por planta de producción

Tipo de
Descripción Planta Línea Encargado
material
 Planificador de
Venezuela Fideos
Mantenimiento 1
Planificador de
Ecuador Harinas
Mantenimiento 2
Planificador de
ERSA Repuestos Avenas Avenas
Mantenimiento 3
Planificador de
Los Olivos Confites
Mantenimiento 4
Planificador de
Cajamarquilla Comida de mascotas
Mantenimiento 5

Fuente: Empresa “ X “

El cuadro muestra que existen 9 colaboradores que, de manera distinta y con su

propia metodología, se encargan de la administración de materiales.

1.2. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

1.2.1. SITUACIÓN PROBLEMÁTICA

Dentro del proceso de creación de estos códigos los principales problemas que
detectamos son:

1.2.2.1 Proceso de creación de vistas en SAP

La creación de vistas de un material es un proceso que consiste en que cada

encargado de un área de la empresa debe rellenar una serie de campos dentro
del sistema SAP, con el objetivo de poder liberar el material.

Las áreas encargadas de la creación de vistas son las siguientes: Planificación,

Compras, Contabilidad y Almacén.
La empresa Matriz le envía un mail a cada uno de los encargados de la creación
de vistas, sin embargo ellos no respondes o crean las vistas de manera rápida
por lo siguiente:

 No visualizan el mail
 Se olvidan de crear

Esto genera retrasos que pueden llevar hasta 10 días, impidiendo que el material
se libere a tiempo, lo conlleva a crear la solicitud de compra con días de atraso.
Esto a su vez ocasiona que el material ingrese en la fecha no pactada, generando
retrasos en producción y maquinas detenidas.

1.2.2.2 Códigos duplicados

Otro de los principales problemas es la deficiente verificación de códigos

duplicados. Actualmente, el planificador de mantenimiento realiza una
verificación rápida de si el material existe o no. Esto genera que en muchos casos
se creen códigos repetidos dos o más veces. Los códigos duplicados generan
diversos problemas, dentro de los que podemos mencionar:

 Stock inmovilizado, ya que al tener códigos repetidos no visualizamos muchos

de ellos, los cuales pueden tener stock..
 No se genera buen volumen para licitar ya que al tener consumos de diferentes
códigos no se puede consolidar el volumen consumido y esto nos genera
pérdida de poder de negociación en una licitación.

 Se puede tener precios diferentes. Podemos estar adquiriendo el mismo

material con diferente código a un precio mayor.

 Demoras al generar las Ordenes de compra. El área de compras demora en

realizar la ordenes en caso detecte un código duplicado debido a que se le
 debe solicitar a los planificadores que lleguen a un consenso sobre que
material usarán.

1.2.2.3 Mala descripción del nuevo material

Otro de los inconvenientes es las demoras en el proceso de creación de códigos

ya que la Matriz realiza observaciones a la descripción del nuevo producto a
crear.

Por ejemplo, se solicita crear un “Panel luminoso de Polietileno”, sin embargo, la

Matriz, al realizar la revisión, se da cuenta que existe un material llamado “Panel
luminoso” y le realiza la observación al planificador. El planificador tiene que
llamar a la Matriz o enviar fotos que evidencien las diferencias entre ambos
materiales. Una vez solucionado el tema, se crea el código. La solución de este
problema de comunicación puede durar hasta 10 días, lo cual es un tiempo
excesivo si es que se necesita el repuesto con urgencia.

1.2.2.4 Falta de uniformidad en el proceso

A las deficiencias mencionadas anteriormente, se le suma la cantidad de

planificadores que deben realizar esa función. Cada planificador tiene su
metodología y forma de trabajar. La mayoría de ellos tienen solo 3 meses
laborando en la empresa y no ha recibido una capacitación completa

Además de los códigos duplicados, el problema de una descripción deficiente al

momento de crear códigos es consecuencia de falta de capacitación al personal
encargado y al no contar con manuales establecidos, continúan

Con todo lo expuesto anteriormente, es necesario analizar que incidencia podría

tener atacar uno de los dos problemas principales que son: La falta de
capacitación al personal de mantenimiento y la descentralización de las funciones
de creación de códigos ERSA.
 1.2.2. FORMULACION DEL PROBLEMA

1.2.2.1 Problema general

Falta de una correcta administración de la logística de los repuestos de toda

la empresa.

1.2.2.2 Problemas específicos

 Existencia de códigos duplicados en la base de datos de repuestos actual

 Análisis de códigos duplicados ineficiente al momento de solicitar la creación

de un nuevo código

 Falta de uniformidad en los procesos de administración de materiales

 Retrasos en el proceso de solicitar creación de códigos

1.2.3. OBJETIVOS

1.2.3.1 Objetivo general

Diseñar y mejorar los procesos involucrados en la administración de la

logística de los repuestos

1.2.3.2 Objetivos específicos

 Eliminar los códigos duplicados de la base datos de repuestos

 Diseñar un procedimiento para detectar cuando un código es duplicado antes
de que se cree.
 Uniformizar los procesos de administración de repuestos
 Detectar y corregir las actividades que generan demoras en el proceso de
creación de materiales
1.2.4. ALCANCE

1.2.4.1 Alcance espacial

La empresa “ X “ S.A. cuenta con diversas plantas de producción en Lima.

Planta Venezuela donde se produce Pastas y harina; la planta de Los
Olivos donde se producen confites, galletas, mermeladas y chocolates ;la
planta de Cajamarquilla donde se producen alimentos para mascotas, la
Planta de Harinas y la planta de la Avenida Argentina donde se producen
avenas.

Para nuestra investigación, el estudio realizará en las 5 plantas de “ X “,

debido a que se requirió reunirse con cada uno de los planificadores de
mantenimiento para conocer el procedimiento actual de administración de
repuestos, levantar observaciones y requerimientos que nos ayudaron a
plantear una propuesta de solución.

1.2.4.2 Alcance temporal

Para fines del presente estudio se analizarán todos los códigos de

repuestos creados desde que se empezó a registra dicha información en
SAP. Esta investigación se llevará a cabo desde Septiembre 2018 hasta
una semana antes del fin de este curso (Noviembre 2018).

1.2.4.3 Alcance temático

El estudio se enfocará en la administración de materiales tipo Repuestos,

no incluiremos los materiales de envases, embalajes, insumos, economato
ni artículos de trade mkt.
 Se considera la administración de repuestos como la más complicado en
comparación con los otros tipo de materiales de la empresa.

1.3. FLUJOS INICIALES

Los procedimientos para solicitar la creación de códigos ERSA se realizan como se

mostrará a continuación.

A) Proceso para solicitar creación de códigos ERSA (Repuestos)

Figura 1: Descripción del proceso actual para solicitar creación de códigos ERSA
 Fuente: Empresa “ X “

Descripción de flujo

Tabla 2: Descripción de flujo del proceso actual de solicitud de creación de código ERSA

N° Act. Responsable Actividad

1 Propietario del dato Necesidad de adquirir un nuevo repuesto

2 Gestor del dato maestro
3 Gestor del dato maestro
4 Gestor del dato maestro
5 Administrador de data maestra
6 Administrador de data maestra
7 Encargados de creación de vistas
8 Gestor del dato maestro
9 Administrador de data maestra
Fuente: Empresa “ X “
1.4. FLUJOS PROPUESTOS
El propietario del dato(el técnico de
mantenimiento) solicita un nuevo repuesto al
planificador de mantenimiento
Revisar el material existe
El gestor del dato maestro (planificador de
mantenimiento) verifica en el SAP que el
material no exista, de manera que no se
duplique la creación del código
Solicitar cotización preliminar y ficha técnica
El planificador de mantenimiento solicita una
cotización preliminar al proveedor a fin de
conseguir un precio aproximado, dato necesario
para poder solicitar la creación del nuevo
material
Solicitar creación de código vía SAP
El planificador de mantenimiento solicita a la
Matriz la creación del código SAP del material..
Validar datos y crear código
La encargada del maestro de materiales valida
que los datos de la solicitud estén correctos y
procede con la creación del código SAP del
material
Solicitar creación de vistas
El administrador de data maestra solicita (via e-
mail) la creación de vistas del repuesto
Crear vistas
Cada encargado crear las vistas respectivas
Solicitar desbloqueo de material
Una vez creadas las vistas, el planificador
solicita a la Matriz el desbloqueo del material.
Desbloquear material
El administrador de data maestra procede con el
desbloqueo del material
El siguiente flujo propone las siguientes variantes al proceso:
La creación de vistas se realizará en la empresa Matriz: De esta forma se evitan
los retrasos solicitando la creación con los encargados en Perú.
Se diseñará un puesto de Maestro de materiales, que permitirá unificar el
proceso y mejorar la administración de los materiales tipo repuestos.
Figura 2: Descripción del proceso propuesto para solicitar creación de códigos ERSA

Propietario del Dato Gestor del dato Maestro Creadores de vistas Administrador de Data maestra

Inicio

Validar que no haya ningún

Validar que el material similar con las
material no exista especificaciones solicitadas
N

¿Material
N
existe?
Sí ¿Cumple
con
Generar
Requermiento
A
-Datos Técnicos
Sí
-Datos MRP

Cotizar el material

48 H Validar la Información

Ingresar la solicitud de
Validar los datos
creación de códigos al
cargados en el sistema
SAP

Sí

¿Parámetros
correctos?
No

Sí
¿Se creo
correctament Crear material en la
e? data maestra

Sí

Solicitar creación de
vistas del material Crear vistas

Desbloquer material

Sin retrasos: 2 DIAS

Con retrasos 4 DIAS
A Fin

Fuente: Empresa “ X “

Descripción de flujo

Tabla 3: Descripción de flujo del proceso propuesto de solicitud de creación de código ERSA
N° Act. Responsable
1 Propietario del dato
2 Gestor del dato maestro
3 Gestor del dato maestro
4 Gestor del dato maestro
5 Administrador de data maestra
6 Gestor del dato maestro
7 Administrador de data maestra
Fuente: Empresa “ X “
Actividad
Necesidad de adquirir un nuevo repuesto
El propietario del dato(el técnico de mantenimiento)
solicita un nuevo repuesto al planificador de
mantenimiento
Revisar el material existe
El gestor del dato maestro (planificador de
mantenimiento) verifica en el SAP que el material no
exista, de manera que no se duplique la creación
del código
Solicitar cotización preliminar y ficha técnica
El planificador de mantenimiento solicita una
cotización preliminar al proveedor a fin de conseguir
un precio aproximado, dato necesario para poder
solicitar la creación del nuevo material
Solicitar creación de código vía SAP
El planificador de mantenimiento solicita a la Matriz
la creación del código SAP del material..
Validar datos y crear código
La encargada del maestro de materiales valida que
los datos de la solicitud estén correctos y procede
con la creación del código SAP del material
Solicitar creación de vistas
El gestor del dato maestro solicita a la Matriz la
creación del codigo
Crear vistas y desbloquear el material
La Matriz crea las vistas correspondiente y procede
con el desbloqueo del material

1.5. HERRAMIENTAS DE APLICACIÓN

1.5.1 DESCRIPCION DE LA PROPUESTA DE SOLUCIÓN
La propuesta de solución consiste en centralizar toda la administración de
materiales tipo repuestos en una persona, es decir, diseñar un puesto cuya
función principal sea la administración de los repuestos.

El diseño de este nuevo puesto busca que toda la administración de repuestos

se concentre en una sola persona, esto permitirá unificar las diversas
metodologías y procesos que cada planificador de manteamiento efectuaba.
 El nuevo puesto cuyo nombre será ”Administrador de data maestra” trabajará de
manera conjunta con el área de mantenimiento de cada una de las 5 plantas y
con el responsable de autorizar la creación de códigos en la Empresa Matriz.

Con esta alternativa de solución se pretende tener los siguientes beneficios:

 Optimizar y unificar el proceso de creación de códigos

 Centralizar las funciones en un solo colaborador

Los costos relacionados a esta alternativa son aquellos asociados al nuevo

colaborador.

Tabla 4:Costo de crear el puesto de administrador de materiales como alternativa

Costos Implicados al mes Monto

Sueldo del colaborador S/2.200,00
Sobrecosto laboral mensual S/3.212,00
Beneficios diversos S/300,00
Total Mensual S/5.412,00
Total anual S/64.944,00
Equipos de computo S/3.000,00
Mantenimiento S/200,00
Total S/68.144,00

Fuente: Elaboración Propia

1.5.2 ANALISIS DE LA PROPUESTA

1.
1.5.2.1 Complejidad y tiempo

El diseñar un puesto de Administrador de materiales permitirá unificar el proceso de

solicitud de creación de códigos. Esto permitirá reducir los tiempos en que se crea
un código debido a que la empresa matriz no realizara observaciones (que pueden
tomar de 3 a 6 días) debido a que este nuevo personal estará capacitad para
anticiparse a los inconvenientes que puedan ocurrir.
Otro beneficio de esta propuesta es que se podrán analizar adecuadamente los
códigos duplicados, permitirá limpiar la base de datos actual y evitar que se sigan
creando este tipo de materiales. Esto traerá muchos beneficios como:

 Generar volumen de consumo para poder conseguir un mejor precio en las

licitaciones
 Evitar comprar el mismo ítem a un precio mayor.

Sin embargo, esta propuesta requerirá diversos incentivos para retener al

colaborador, debido a que será el único en la compañía con conocimiento de los
procesos de este puesto.

Con respecto al tiempo de implementación, este será a corto plazo debido a que las
capacitaciones serán constantes y además, el personal adquirirá experiencia
rápidamente.

1.6 INDICADORES
1.6.1 DESCRIPCIÓN DE INDICADORES

Los principales indicadores para medir el desempeño de esta propuesta son:

A) Nro. de Observaciones hecha por la empresa Matriz: Se medirá el
numero de observaciones y errores detectados en la empresa matriz
sobre el número total de solicitudes de creación de codigos hechas al
mes.
B) Cantidad de duplicados detectados al crear un material: Se medirá el
numero de códigos duplicados detectados por el Maestro de
materiales(puesto creado) sobre el total de códigos solicitados por el
área de mantenimiento al mes.
C) Tiempo promedio de creación de un material: Se medirá en tiempo
promedio de creación de material(en días) desde la solicitud de
mantenimiento hasta la creación del código SAP.
 1.6.2 RESULTADOS ESPERADOS

A) Nro. de Observaciones hecha por la empresa Matriz:

Nro. de Observaciones/Nro. de solicitudes

INDICADOR
al mes

Tabla 5 : Resultados del primer indicador

Actual Propuesta
Cantidad de códigos creados 200 200
Observaciones hechas por la matriz 80 10
Observaciones hechas por la matriz(%) 40% 5%
Fuente: Elaboración Propia

Figura 3 : Resultados del primer indicador

Nro. de Observaciones/Nro. de solicitudes al mes

200

150

100

50

0
Actual Propuesta

Cantidad de codigos creados Observaciones hechas por la matriz

Fuente: Elaboración Propia

Con esta propuesta, se planea reducir en 35% el numero de observaciones hecha

por la empresa Matriz al momento de solicitar la creación de un nuevo código.
 B) Cantidad de duplicados detectados al crear un material:

Nro. de códigos duplicados

INDICADOR
detectados/Nro. de solicitudes al mes

Tabla 6: Resultados del segundo indicador

Actual Propuesta
Cantidad de códigos creados 200 200
Cantidad de duplicados solicitados(30%
de los creados) 60 60
Cantidad de duplicados detectados(%) 0% 90%
Cantidad de duplicados detectados 0 54
Fuente: Elaboración Propia
Figura 4: Resultados del segundo indicador

Nro. de códigos duplicados detectados/Nro. de

solicitudes al mes

60
50
40
30
20
10
0
Actual Propuesta

Cantidad de duplicados solicitados(30% de los creados)

Cantidad de duplicados detectados

Fuente: Elaboración Propia

Con esta propuesta se pretende detectar hasta el 90% de los códigos duplicados
que se solicitan crear, este 10% restante se debe a que existen materiales eléctricos
que son difíciles detectar con la descripción del código, muchas veces se requiere
apoyo del proveedor.
 C) Tiempo promedio de creación de un material:

Tiempo promedio de creación de un

INDICADOR
material

Tabla 7: Resultados del tercer indicador

Actual Propuesta
Tiempo en solicitar el material desde su
3 1
requerimiento(días)
Tiempo de respuesta de la Matriz(días) 2 2
Subsanar errores detectados(días) 3 1
Tiempo promedio 8 4
Fuente: Elaboración Propia

Figura 5: Resultados del tercer indicador

Tiempo promedio de creación de un material

10

6
DIAS

0
Actual Propuesta

Subsanar errores detectados(dias)

Tiempo de respuesta de la Matriz(dias)
Tiempo en solicitar el material desde su requerimiento(dias)

Fuente: Elaboración Propia

Con la propuesta se pretende reducir en 50% el tiempo de creación de

un código. La principal reducción se da al momento de solicitar el código
el cual se reduce de 3 a 1 dia debido a que el nuevo colaborador dará
prioridad a las solicitudes del área de mantenimiento.