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Programa desarrollado | Calidad en procesos
Unidad 1. Fundamentos de calidad
Licenciatura en:
Gestión y Administración de Pequeñas y Medianas Empresas (PyME)
Programa de la asignatura:
Calidad en procesos
Clave:
07143633
Universidad Abierta y a Distancia de México

UnADM
División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y administración de PyME 1

Índice
Unidad 1. Fundamentos de calidad.................................................................................... 3

Presentación de la unidad .............................................................................................. 3
Propósitos de la unidad .................................................................................................. 4
Competencia específica ................................................................................................. 4
1.1. Introducción a la calidad .......................................................................................... 4
1.1.1. Historia de la calidad ............................................................................................ 4
1.1.2. Conceptos básicos ............................................................................................... 7
1.1.3. Filosofías de calidad ............................................................................................. 9
1.2. Calidad en las organizaciones ............................................................................... 14
1.2.1. La calidad en diferentes organizaciones ............................................................. 14
1.2.2. Premios de calidad ............................................................................................. 17
1.2.3. Herramientas básicas de diagnóstico ................................................................. 20
1.3. Diseños de procesos para la calidad ..................................................................... 25
1.3.1. Procesos que crean valor ................................................................................... 25
1.3.2. Procesos de diseños de productos ..................................................................... 28
1.3.3. Diseño y mejora de procesos para la calidad ..................................................... 30
Actividad 1. Herramientas básicas de diagnóstico ........................................................ 32
Actividad 2. Diseño de procesos de calidad ................................................................. 32
Autoevaluación............................................................................................................. 33
Evidencia de aprendizaje. Fundamentos de calidad en una empresa .......................... 33
Cierre de la Unidad ...................................................................................................... 33
Para saber más ............................................................................................................ 34
Fuentes de consulta ..................................................................................................... 34

Presentación de la unidad
Bienvenidos(as) a la asignatura Calidad en procesos. En esta materia te dotarás de

herramientas que van a permitirte controlar y mejorar la calidad en procesos de cualquier
organización. Esta asignatura también te mantendrá atento a cómo vayas avanzando,
llevándote desde conceptos básicos, enfoques distintos que han aportado gurús en la
calidad, el uso de herramientas estadísticas, hasta otras específicas a una situación
particular. Todos estos nuevos temas, más la utilidad que le vas encontrando a cada una
de las herramientas vistas, podrán contribuir a que realices una mejor administración en
las PyME en tu práctica profesional.
Al finalizar esta unidad podrás contestar preguntas tales como: ¿qué significa calidad?,
¿puedo mejorar procesos de calidad en una PyME? ¿Cómo identifico lo que no tiene
calidad? ¿Con qué herramienta mejoro un proceso identificado?, ¿cómo controlo esa
mejora?. He escuchado sobre las Normas ISO, pero, ¿qué son?, ¿para qué sirven?,
¿cómo utilizo las herramientas de calidad?, ¿con qué herramientas controlo un proceso?
¿Con qué herramientas puedo mejorar un proceso?, etcétera.
Como puedes apreciar, la materia Calidad en procesos

proporciona nuevas herramientas a tu maletín de
conocimientos, de modo que cuando desempeñes tus
habilidades en el ramo profesional, podrás abrir tu caja
de herramientas y emplear aquellas que se necesiten
en una situación de acuerdo a la empresa.
En esta primera unidad te introducirás en los conceptos

básicos de la calidad, a una breve reseña que a través
de los años ha detonado la calidad, en filosofías a partir
de las que expertos de calidad han generado
antecedentes. Verás también cómo la calidad, según la
organización, puede hacerse presente, conocerás
diferentes premios que se otorgan a este mérito. Y al
final de la unidad, con herramientas muy básicas de
diagnóstico, visualizarás fallas de calidad en algún
proceso elegido, el cual podrás minimizar, o incluso
eliminar tal ausencia de calidad con una buena
propuesta de diseño de proceso y/o producto

Propósitos de la unidad
El (la) estudiante, al finalizar la unidad, será capaz de:
Identificar herramientas básicas de

diagnóstico.
Identificar fallas de calidad en algún
proceso.
Realizar propuestas de diseño de
procesos que generen valor en la
calidad.
Competencia específica
Proponer diseños de procesos de calidad

para identificar fallas de calidad a través de
herramientas básicas de diagnóstico en un
caso dado
1.1. Introducción a la calidad
La búsqueda de buenos productos y de buenos procesos hoy en día prevalece, por lo que
las empresas tienden a que la calidad en procesos sea parte de su cultura.
Expertos en calidad realizan contribuciones en sus propias filosofías de calidad. Edwards

Deming establece su plataforma de tres elementos que propiciarían la competitividad de
las empresas; la trilogía de Joseph M. Juran construye un antecedente en la
administración de la calidad total; Phillip Crosby tiene su programa de 14 puntos para el
desarrollo de la calidad mediante la prevención de defectos; y la filosofía de Kaoru
Ishikawa sobre el control total de la calidad.
1.1.1. Historia de la calidad

La preocupación por la calidad es un proceso íntimo al ser humano. Desde que el hombre
empezó a elaborar instrumentos, construcciones, artesanías, obras para la humanidad, ha
sido parte de su interés garantizar productos bien hechos, que sean funcionales y
generen atractivos resultados tanto para el fabricante como para el usuario.
En la edad media, los artesanos construían productos con gusto al

poner en práctica sus habilidades y ofrecer artículos que de solo
observarlos llevaban inherente el trabajo bien hecho; la calidad
resultaba por capacitaciones otorgadas y el compromiso mismo del
artesano.
En la revolución industrial la productividad es más evidente. A

la vez, los costos disminuyen, ya que aquí no se ocuparon de
trabajadores calificados porque el trabajador sólo se
encargaba de una parte del producto; por lo mismo, la calidad
en la mano de obra baja, sin embargo, el concepto de calidad
no es prioridad porque los clientes se generan una expectativa
baja del producto al tener mucho de muchos productos. Por
supuesto, cuando se trataba de productos complicados que sí
requerían especialización, se ocupaban trabajadores
especialistas que se colocaban como inspectores del producto
al final de la producción, una vez ya fabricados.
En la década de 1920 inicia el control

estadístico de la calidad por el desarrollo
de una gráfica estadística que diseñó
Walter.A. Shewhart, de Bell, en 1924. Se
trata de las gráficas de control, en las
cuales es posible identificar problemas
de calidad en los procesos de producción
y asegurar la continuidad de una mejor
Fuente: UNAM (2010).Imagen tomada de
producción.
http://www.ingenieria.unam.mx/industriales/histo
ria/carrera_historia_shewhart.html
En ese lapso de tiempo, también de esa

compañía, Harold .F. Dodge y H.G
Romig desarrollaron el área de
muestreo de aceptación como sustituto
de la inspección al 100%. Pero fue
hasta 1942 que se reconoce el valor del
H.G Romig H.F. Dodge

control estadístico de la calidad. En

Fuente: ASQ (s.a.). Imágenes tomadas de: 1946 se forma la American Society for
http://asq.org/about-asq/who-we- Quality, organización que promueve el
are/bio_romig.html uso de calidad para todos los tipos de
http://asq.org/about-asq/who-we-
producción y servicio.
are/bio_dodge.html
Para 1950, la dirección de la mayoría de las empresas no mostraba mucho énfasis en

mejorar la calidad, sino que se inspeccionaba en masa. En este año, W. Edwards
Deming, aprendiz de Shewhart sobre el control estadístico de la calidad, llevo a cabo
conferencias sobre métodos estadísticos a ingenieros japoneses y a directores generales
de empresas grandes de Japón, y no sólo a especialistas de calidad, temas sobre
responsabilidad por la calidad.
En 1954 Joseph M. Juran visita por primera vez Japón y enfatiza la responsabilidad de la
administración en el logro de la calidad. Así, con este enfoque sobre calidad, los
japoneses establecieron las normas de calidad y generaron una cultura de mejora
continua (o kaizen).
En 1960 se formaron los primeros círculos de control de calidad en las organizaciones.
Los trabajadores japoneses aprendieron y aplicaron técnicas estadísticas sencillas,
mejorando la calidad.
En los setenta, después de utilizar los conceptos de calidad por 20 años, los japoneses
superan a fabricantes occidentales, sorprendiendo a las compañías japonesas con cifras
de cero fallas. La industria automotriz, acero, aparatos electrónicos, son algunos ejemplos
de sectores en que los japoneses tuvieron avances en el mercado antes dominado por
estadounidenses.
En la década de los ochenta hubo conciencia sobre el tema de calidad tanto para
consumidores, industria y gobierno. El consumidor final compara, evalúa y selecciona
productos; el gobierno, por su parte, concientiza sobre normas de seguridad y
responsabilidad legal por productos que colaborarán a cambiar la actitud de la sociedad.
En esta década, W. Edwards Deming se vuelve requerido por compañías
estadounidenses para cambiar sus estrategias de calidad cuando antes, siendo
estadunidense, ayudaba a compañías japonesas porque el país aún no adaptaba sus
principios de calidad.
En este período también se publican conceptos sobre la administración de la calidad total

(TQM de Total Quality Management), concepto para reducir defectos en los productos y
servicios mediante la medición, estadística y otras herramientas. Con la TQM se
contemplan herramientas para escuchar a los clientes, medir desempeños, analizar datos,
premiar, capacitar, diseñar y ofrecer mejores productos, ser líderes; todos estos
elementos integrados generan una nueva era de la calidad.

A finales de esa década, la industria automotriz da importancia al control estadístico del

proceso (SPC), solicitándoles a sus proveedores que también practicaran las técnicas. Se
establece el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, convirtiéndose en la medida
de la administración de la calidad total. Genechi Taguchi (ingeniero japonés) surge con el
método para mejora de calidad: diseño de experimentos.
En la década siguiente, el TQM enfrenta críticas por empresas que lo utilizaron y fallaron
en sus resultados, sin embargo, algunos administradores la defienden, argumentando que
no es la TQM la que falla, sino el mal enfoque administrativo. Aun así, la TQM logra
cambiar la forma de percibir las actividades en los negocios y la tendencia a trabajar como
un sistema, buscar la constante mejora y alinearse con los principios de calidad. En estos
años el concepto TQM evoluciona a excelencia en el desempeño.
En los noventa llegan las Normas ISO; la norma ISO 9000 como modelo mundial para los
sistemas de calidad. La industria automotriz modifica la norma, adicionándole elementos
en el proceso de aprobación de la producción de partes, mejora continua, fabricación, y le
otorga más importancia a la satisfacción del cliente. La norma ISO 14000 se aprueba
como modelo mundial para sistemas de administración del medio ambiente.
En el año 2000 el enfoque es hacia la tecnología de la información de una organización e
internet. En los años recientes, el concepto six sigma, herramienta enfocada en el cliente
y en resultados para mejorar los negocios, sumando técnicas de calidad validadas, ha
llamado la atención por los altos ejecutivos y los resultados obtenidos.
Lo que queda claro en la actualidad es que la supervivencia de muchos negocios

depende de la conciencia que se tenga de calidad en forma integral, de los principios
básicos de esta administración, de la excelencia al desempeño y, por supuesto, de la
capacidad administrativa de los directivos. La calidad en estos tiempos, como en otras
disciplinas, se adaptará a las perspectivas mundiales que incluso ya están presente en las
economías, como la innovación, globalización, subcontratación, expectativas de los
consumidores, y el valor en todo lo que se elabora.
1.1.2. Conceptos básicos
Definir el concepto calidad es cuestión de enfoques; depende de quién sea la perspectiva

de calidad. Para un consumidor, el concepto depende del uso que le piense dar al
artículo; para el fabricante, el término gira en función de las especificaciones diseñadas
del producto y del proceso; la calidad en cuanto al producto en sí depende de atributos
que contenga, como pueden ser sabor, medidas, tamaño, tolerancias, color, aspecto,
forma, y otras características particulares; así la calidad en la fabricación de un artículo
para la cadena de valor depende de la posición en que se encuentre.
7
Por ejemplo: el acondicionador para cabello marca z, ¿es de calidad? Para un

usuario determinado puede representar ser de calidad porque, para su tipo de
cabello, cubre la necesidad de adquirirlos, para la empresa que lo fabrica es de
calidad porque cuando se elabora se atienden las tolerancias diseñadas del
producto en donde el mayor atributo es que se elabora con ingredientes
La calidad se puede definir Q=
Cuando un producto excede expectativas, a eso se le considera calidad.
Q= Calidad
P= Desempeño
E= Expectativas
Significa que si Q es mayor que uno, el cliente está satisfecho con el producto o servicio.
El desempeño lo determina el vendedor y las expectativas el cliente.
La American Society for Quality (ASQ) define a la calidad como un término subjetivo para
el cual cada persona o sector tiene su propia definición. En su aplicación técnica, la
calidad puede tener dos significados: las características de un producto o servicio que
inciden en su capacidad para satisfacer las necesidades explícitas o implícitas, o un
producto o servicio que está libre de deficiencias. Nelson & Daniels (2007:39-59).
Un sistema de gestión de la calidad se refiere a planear, controlar y mejorar aquellas

actividades de una organización que afectan a la satisfacción del cliente y logro de
resultados.
Otro término prioritario en el argot de la calidad es el de control de calidad. Para lograrla
en un producto o servicio, y en un proceso, no hay que descuidar tareas tales como:
a. Enlistar especificaciones del producto o servicio que se deseen,

b. Diseño del producto o servicio, tomando en cuenta las especificaciones enlistadas,
c. Producción que cumpla con las especificaciones diseñadas, tomando en cuenta
equipo, maquinaria, trabajadores, instalaciones;
d. Inspeccionar la conformidad de las especificaciones,
e. Valuación y mejora continua sobre resultados
No descuidar estas actividades resulta un mejor producto sin tanto costo, además de
fomentar siempre la mejora de la calidad.
El control estadístico de la calidad colecta, analiza e interpreta datos con la intención

División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y administración de PyME
de conservar la calidad. Una parte importante del control estadístico de la calidad se

encuentra en el control estadístico del proceso (SPC de Statistical Process Control); aquí
se utilizan gráficos y muestreos, que son herramientas para visualizar información, en las
que se aprecia la realidad y se toman acciones de inmediato. Estos temas se verán con
detalle en la unidad 3.
Aseguramiento de la calidad se refiere al conjunto de actividades planeadas y

sistemáticas implantadas dentro del sistema de calidad y manifestadas cuando se
requiera para aportar seguridad de que se cumplirá con los requisitos de calidad. Este
concepto en la práctica depende del efectivo diseño de bienes y servicios, del control de
la calidad durante el proceso de manufactura y la entrega del servicio.
Por último, el TQM o administración de la calidad total, es conjuntar el recurso humano

y herramientas cuantitativas para mejorar procesos de calidad en una organización; es la
base en una corporación de la mejora continua.
1.1.3. Filosofías de calidad
Enseguida se muestran las filosofías más destacadas de gurús de calidad que han dejado
legado importante a lo largo de la historia. Cada una de ellas tiene aportación diferente a
lo que perciben como calidad.
La filosofía de W. Edwards Deming
Doctor en física, maestría en matemáticas y física, su trabajo lo respalda en las teorías de

control desarrolladas por Walter Shewhart. Fue miembro fundador de la Sociedad
Americana del Control de Calidad en 1946.
Su filosofía se centra en la competitividad de las empresas con base en tres elementos:
a. Un compromiso con el mejoramiento

b. Constancia con el propósito
c. Calidad es la plena satisfacción del cliente

Esta base genera un proceso Deming para la dirección de las empresas que asuman un
compromiso que les generaría modificar su cambio de pensar y actuar; en este modelo de
14 puntos incorpora herramientas estadísticas y propicias cambio en la cultura
empresarial:
1. Generar constancia en el propósito hacia la permanencia y competitividad

2. Aprender la nueva filosofía, desde los altos ejecutivos hasta las bases de la
empresa.
3. Dejar de inspeccionar masivamente, exigir pruebas estadísticas.
4. Calidad y precio al momento de otorgar contratos
5. Encontrar problemas
6. Instaurar la capacitación
7. Métodos de liderazgo en la supervisión
8. Eliminar el temor del trabajador, crear confianza
9. Eliminar barreras departamentales
10. Eliminar metas numéricas, si no hay método
11. Aprender métodos para mejorar cuotas de producción
12. Eliminar barreras que limiten la autoestima del trabajador
13. Fomentar la auto-mejora personal
14. Formación de algún equipo que le dé seguimiento a los puntos
La filosofía de Joseph M. Juran
Como Deming, Juran en la década de 1950 enseñó los principios de calidad a los
japoneses, principios que aún en la cultura actual siguen vigentes. Estos hacen alusión a
dirigir la calidad desde la dirección, capacitar a los administrativos sobre estos principios,
mejorar la calidad, comunicación de las metas alcanzadas, que los obreros participen en
la calidad, incluir recompensas y reconocimientos en la calidad.
La gestión de la calidad para Juran se hace por medio de su conocida trilogía que
construye el antecedente para lo que después se nombra la Administración de la Calidad
Total.
La trilogía es la siguiente:

Planificación de la calidad, es la preparación a cumplir de

1 los objetivos de calidad. Determina quiénes son los
clientes, qué necesitan, cuáles son las características del
producto, diseñarlos con base en ello, ejecutarse tal
como se planea
2 Control de calidad, cumplir con los objetivos de calidad

en la producción. Medir con base en lo planeado y
atender variaciones
3 Mejora de la calidad, alcanzar niveles de desempeños

altos. Instalaciones, equipos, recursos, proyectos de
mejora.
La anterior se resume en los siguientes puntos:
1. Identificar áreas de oportunidad

2. Construir metas de mejora
3. Planear y cumplirlas
4. Instruir
5. Llevar a cabo los proyectos detectados
6. Anotar mejoras y avances
7. Reconocer
8. Comunicar
9. Evaluar
10. Constante mejoramiento
La filosofía de Phillip Crosby
Para Crosby, el eje principal del movimiento de la calidad está en la prevención.
Los principios de este gurú son:
a. calidad es cumplir con los requisitos, que todos colaboren desde la primera vez,
b. el sistema de calidad es la prevención,

c. el estándar es cero defectos,

d. la medida de la calidad es el precio del cumplimiento.
Si la calidad es alcanzable, medible y rentable, entonces la calidad no cuesta, lo que

cuesta son los productos de mala calidad. Para ello, Crosby desarrolla su teoría de costos
totales, que es igual a los costos de cumplir más los costos de no cumplir. Los costos de
cumplimiento se componen por la prevención y evaluación. En los primeros se incluyen
aquellos de investigación, desarrollo, compras, diseño; mientras que en los segundos
están los de inspección y auditorías.
Los costos de no cumplimiento o de mala calidad pueden ser internos, como malos
procesos, retrabajos, desperdicios; y externos, como devoluciones y reclamos.
Crosby también tiene su programa sobre desarrollar la calidad mediante la prevención de

defectos a través de 14 puntos, los cuales son:
1. Involucramiento de la dirección en la atención a las mejoras

2. Integración del equipo interdisciplinario
3. Establecer indicadores de medición de la calidad
4. Detectar el valor real del costo de calidad
5. Concientizar a los obreros de la calidad
6. Emplear círculos de calidad para acciones correctivas
7. Comités cero defectos
8. Capacitación de los supervisores para el programa cero defectos
9. Día de cero defectos
10. Los supervisores determinaran con su grupo de trabajo metas de mejora
11. Corrección de causales de errores
12. Premios, reconocimientos a quien lo merezca
13. Comités de calidad
14. Repetir en base al programa.

La filosofía de Kaoru Ishikawa: control total de la calidad
Para Ishikawa, la calidad es satisfacer economía, utilidad y oportunidad de los

consumidores. La calidad para él se basa en:
a. Determinar metas
b. Métodos
c. Capacitación, educación
d. Trabajo hecho
e. Verificación del mismo
f. Acciones adecuadas
Propone, además, siete herramientas básicas y una manera de desarrollar la calidad en

las empresas que lleva explícito lo que se le llama control total de la calidad, donde cada
departamento se responsabiliza por su trabajo y más.
Los puntos destacados de su filosofía son:
1. La calidad empieza y termina con la educación

2. Primero hay que conocer necesidades del cliente
3. Lo ideal es que no se ocupe la inspección
4. Eliminar causas, no síntomas
5. Control de la calidad, responsabilidad de trabajadores y divisiones
6. No confundir los medios con los objetivos
7. Calidad en primer lugar, perspectivas de utilidades a largo plazo
8. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad
9. Directivos capaces de manejar situaciones con subordinados, sin enojo
10. El 95% de situaciones sin resolver en una empresa se solucionan con herramientas
sencillas de análisis y solución de problemas
11. Datos sin información de variabilidad son falsos
Genichi Taguchi
La filosofía de este ingeniero se basó en la de Deming, y va orientada a reducir la

variación. Su enfoque indica que entre menos variación respecto a una especificación
acordada, representa mejor calidad y los costos finales son menores.

Cada experto en calidad ha dejado huella, pues aún algunos puntos de estas filosofías
siguen vigentes. En la actualidad los administradores deciden las buenas prácticas que
han de realizar, eligen apegarse a una filosofía en particular, combinar o confeccionar una
propia, quizá le apuesten a las nuevas corrientes de calidad. Cualquiera que sea la
decisión, las empresas, por pequeñas que sean, no deben olvidar el término calidad y
dirigir sus metas convencidos de principios básicos de calidad para que el negocio tenga
bases firmes para existir.
1.2. Calidad en las organizaciones
A cualquier tipo de organización le interesa la calidad, pues tan importantes son las
especificaciones de un producto, como los atributos de un servicio de calidad; por ello la
calidad se encuentra en todo tipo de organizaciones.
Para cualquier corporación que decida administrarse con el ingrediente calidad, existen
marcos de referencia establecidos de premiación a la calidad, con los cuales podrás
enterarte de las buenas prácticas de calidad que dirigen hacia una ventaja competitiva en
compañías de cualquier tamaño; y aunque la empresa de tu interés no pertenezca a una
nación donde se otorga el premio, puedes llevar a cabo el modelo que te interese tan solo
para premiar tu buena administración al generar ambiente de calidad en los recursos
humano y monetario.
En la parte final de este apartado conocerás herramientas sencillas de diagnóstico que en

algún proceso específico te ayudaran a detectar fallas de calidad.
1.2.1. La calidad en diferentes organizaciones
Hasta ahora se ha mencionado el término calidad con un enfoque en procesos, tal como
se llama la asignatura; sin embargo, hay que resaltar que los servicios también son

procesos, por lo que éstos también pueden estar en mejora continua. Es verdad que el
término calidad se origina en la manufactura, pero el término “calidad” encaja
perfectamente en los atributos de un buen servicio. En esta perspectiva, la calidad está
presente en organizaciones pequeñas, grandes, manufacturas, de servicios, educación,
salud, no lucrativas, incluso el gobierno.
A continuación revisa algunas oportunidades de calidad de servicios en estas

organizaciones. Si alguna vez te toca dirigir a nivel profesional en estos giros, no rechaces
la oportunidad de implantar tu perspectiva de calidad en sus procesos, en sus servicios,
en sus productos, en su gente.
La calidad en la manufactura. Los procesos en una fábrica deben ser capaces de

producir bienes con las especificaciones diseñadas. La calidad en la manufactura
depende de la responsabilidad de los trabajos de calidad en cada área y la tecnología
apropiada que se ocupa según lo diseñado. Por ejemplo, en finanzas, su trabajo es
analizar lo financiero con calidad; ingeniería debe desarrollar especificaciones técnicas a
los productos y a los procesos que producirán; mercadotecnia y ventas habrán de captar
las expectativas de los clientes; la administración, conjuntar la calidad total desde una
perspectiva sistemática en que cada departamento colabore con los otros, realizando bien
sus operaciones. La mala calidad se refleja cuando no hay planeación de la producción.
La calidad en los servicios. Incluyen organizaciones que no son de manufactura,

excepto minería, agricultura, construcción. Están, por ejemplo, los hoteles, restaurantes,
talleres, servicios profesionales, diversión, servicios de salud, escuelas, gobierno, ventas
al detalle, transporte, servicios públicos, asesorías, bienes raíces y todas aquellas que
brindan una actividad que no produce un bien físico.
Este sector reconoce la calidad mucho después que el de manufactura. Pero hoy sus
expectativas de calidad son evidentes porque saben que representan utilidad.
Una organización de servicios no puede imaginarse tener calidad sin tener tecnologías de
la información. La cantidad de información es vasta, y esto es lo que exigen los clientes
en este giro. Obtener calidad aquí se torna difícil, pues casi siempre depende del
trabajador y de la tecnología. Si el trabajador no está satisfecho en su trabajo, el resultado
con el cliente lo será también.
La calidad en organismos de salud. Sin duda, en este sector de servicio es casi una
obligación la práctica de mejorar la calidad, y en varias esferas, como en mejores
resultados clínicos, menores costos, sistemas de cuidado a la salud no tan complicados,
llegar a comunidades lejanas, mejorar estados de salud, reducir tiempos de espera en ser
atendidos, etc.
Existen oportunidades de calidad inmensas, por lo que es tan común que cualquier
persona alguna vez haya tenido esa experiencia, como errores en tratamientos, no recibir

intervenciones adecuadas, servicios de salud innecesarios que aumentan costos y ponen

en riesgo la salud, como análisis inapropiados y muchos otros.
La calidad en la educación. Mejorar la calidad en esta área es interesante y complejo.

Se tiene que recurrir a un enfoque sistemático, ya que intervienen educadores, alumnos,
instituciones educativas, gobierno, sociedad, grupos. Deben identificarse factores claves
que encaminen el éxito de estas organizaciones hacia la calidad. A algunas escuelas les
ha resultado optimizar la calidad con un liderazgo comprometido, participación activa de
los actores, sistema de mejora continua, ambiente entusiasta, transferencia del
conocimiento, prácticas de calidad, entre muchos otros que existen.
Si te toca administrar una organización orientada a la educación, recuerda que puedes

poner en práctica principios de calidad total.
La calidad en las pequeñas empresas y en organizaciones no lucrativas. Este sector,

a pesar de que existen programas de apoyos administrativos, de capacitación, de
financiamiento, diseñados para su competitividad, innovación, productividad, no han
alcanzado un crecimiento constante por variables propias de sus creadores, como falta de
habilidades en estrategias administrativas. La gran mayoría se estanca como negocio
familiar en donde es suficiente vivir al día o bien. Pensar en ser competitivos no es del
interés de los dueños; claro, hay excepciones como en cualquier regla. La mayoría de las
organizaciones de este tipo desconocen apoyos diseñados para ellos; otros que lo han
recibido no lo aprovechan como es debido; otros más no se arriesgan a solicitarlos. Ni
hablar de pensar en tecnología de procesos, de información, de innovación; quizá sí les
interese, pero más adelante, o ya que esté mejor.
En contraste, también existen PyME exitosas que han demostrado que ser pequeño es
mejor, que han administrado la calidad con eficiencia.
¿Qué deben tomar en cuenta, entonces, las pequeñas empresas desde

una perspectiva de calidad?
o El dueño de la empresa es el contacto principal con los clientes; este principio de

relación con los clientes es básico.
o Trabajo en equipo y participación: se debe generar y no tomar actitud de que soy
el dueño y controlo todo.
o El enfoque en los procesos y mejorarlos continuamente también es prioridad. No
hay que planear al día, o lo que vaya ocurriendo lo voy atendiendo; no, sino que
hay que estructurar procesos, y que éstos sigan mejorándose cada vez.

El dueño es el que llevará a su organización pequeña al enfoque de la calidad, en el

momento que ejecute estos principios básicos de la calidad total, el servicio al cliente,
trabajo en equipo, y el enfoque en la mejora de los procesos.
1.2.2. Premios de calidad
Si bien las filosofías vistas en el subtema 1.1.3. han sido de gran utilidad para los
administradores a nivel mundial en cuestiones de calidad, en donde los principios básicos
y modelos que han aportado los expertos han contribuido a que las organizaciones
realicen mejores prácticas, estos resultados dan lugar a premios y certificaciones para
organizaciones que apliquen en forma vigorosa los principios de calidad total.
Los premios con mayor impacto en prácticas de administrar la calidad a nivel mundial son:
1. Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) de Estados Unidos

2. Proceso de certificación internacional ISO 9000
El marco de referencia del premio Malcolm integra principios y prácticas de la calidad total
en cualquier organización. La perspectiva del premio es impulsar a que las empresas
estadunidenses obtengan más utilidades, ventaja competitiva y cultura a la calidad.
Es un premio anual que se otorga a las categorías de manufactura, empresas pequeñas,
de servicios, educación no lucrativa y cuidado de la salud.
En la siguiente figura se ilustra el marco de trabajo de los criterios para el premio Baldrige

Fig. 1 Marco de trabajo de los criterios para el premio Baldrige Fuente: Evans, J. &
Lindsay W. 2008:118
La parte de arriba de la figura ilustra el ambiente de estrategias, planes y competitividad,

como base para la toma de decisiones. Los puntos 1,2 y 3 representan el liderazgo; los
puntos 5 y 6 simbolizan la forma en que se realiza el trabajo en una organización y
generan los resultados. El punto cuatro, de medición, análisis y administración del
conocimiento, provee soporte al marco de referencia a un sistema de mejora.
Cada una de las siete categorías se refiere a los principales requisitos que los negocios
deben tomar en cuenta, a la vez cada punto se compone por un número menor de áreas a
atender, y busca información específica sobre qué se hizo para asegurar y mejorar el
desempeño a través de ciertas preguntas establecidas. Por ejemplo, la categoría uno de
liderazgo tiene, a su vez, los puntos 1.1. Liderazgo superior y 1.2. Responsabilidad;
El liderazgo superior se clasifica en
a. Visión y valores
b. Comunicación y desempeño organizacional

En visión se solicita a las organizaciones contesten preguntas tales como: ¿Cómo se

establece la visión y valores de la organización? ¿Cómo los líderes de alto rango
fomentan un comportamiento ético? Y, ¿cómo participan en el desarrollo de futuros
líderes organizacionales?
Este es el procedimiento en que las empresas estadunidenses que aspiran al premio

Malcolm tienen que cubrir con este marco de referencia establecido con preguntas claves
de una encuesta semestral de satisfacción entre los empleados a través de auditorías
sobre responsabilidad con el público.
Un comentario interesante se refiere a que este premio no recomienda herramientas de

calidad específicas, técnicas, tecnologías, sistemas, métodos; no se relaciona con alguna
filosofía de calidad. Se desea, más que nada, motivar a la empresa y que ella misma cree
enfoques innovadores adaptables que cumplan objetivos básicos.
Las empresas pequeñas pueden poner en práctica fácilmente estos enfoques que ya
están validados en economías fuertes y que, además de competir por un premio, la
empresa gana en utilidades y en la calidad obtenida. Puedes llevar estos métodos
validados con la certeza de que funcionan, y aplicarlos a una empresa que te toque
administrar y ya verás cómo te sorprenderás con los resultados, ¡no importa que sea una
empresa pequeña! ¡También te puedes sorprender!
Como el proceso de certificación de normas ISO se verá a detalle en la unidad 2, en este

apartado de premios de calidad se menciona que los beneficios que las organizaciones
han logrado al implantar la norma ISO 9000 son desde productividad, productos con más
calidad, satisfacción del cliente y reducción de costos.
El Premio Nacional de Calidad (PNC) es el máximo reconocimiento que el presidente de

la república entrega a organizaciones que se distingan por su competitividad, innovación y
desempeño. Este premio evalúa cómo la institución genera ventaja competitiva en función
de sus oportunidades. El simple hecho de participar en este proceso motiva a los
directivos con los beneficios internos que se generan, como la integración gerencial,
acciones sobre sus fortalezas y debilidades, impulso de sus capacidades, ejecución de
estrategias, búsqueda de excelencia, provocación de una cultura de calidad, mejora del
servicio al cliente, y el avance decidido de oportunidades.
Existen otros premios internacionales que reconocen la calidad, como el premio Deming,
el premio europeo a la calidad, el premio canadiense a la excelencia en los negocios, el
premio australiano a la excelencia en los negocios, premios a la calidad en China; en
México, el premio nacional a la calidad; y muchos otros premios basados en modelos de
excelencia en la gestión.
Se te recomienda visitar la sección para saber más si deseas informarte sobre otros
premios de calidad.

1.2.3. Herramientas básicas de diagnóstico

Las herramientas de diagnóstico sirven para conocer desviaciones dentro de un proceso y
determinar sus causas, considerando las particularidades de cada situación. Por ejemplo,
el diagrama causa-efecto es de los más populares y prácticos (este tema lo abordarás con
más detalle en la unidad 2), entre otras, y que a continuación se presentan:
La herramienta de investigación del nivel de cumplimento a las necesidades y

expectativas de los clientes: como herramienta de diagnóstico arroja información sobre el
grado que se le cumple al cliente sus expectativas.
Los pasos para realizar las acciones anteriores son:
1 Determinar las necesidades de los clientes
2 Establecer el estándar o el criterio de ejecución
3 Establecer el mecanismo de medición esperado
4 Establecer la frecuencia con la que se realizará la medición

Medir el cumplimiento de las expectativas y determinar el nivel de
5
cumplimiento esperado
6 Clasificar la información obtenida en aspectos positivos que se

deben mantener y aspectos negativos que deben ser corregidos
7 Determinar áreas o actividades que requieren mejora
Fuente: Aguilar (2010:13)

Para más practicidad, se concentra en una tabla la información:
Aspectos Ejemplo
1. Necesidades del Enterarse del desempeño de su hijo en la

cliente secundaria.
2. Estándar En su lapso escolar.

3. Mecanismos de Algún registro de conducta, avance en sus
medición notas, comunicación.
4. Frecuencia Cada semana.
5. Nivel de cumplimiento 5%; sólo deduzco su comportamiento y
empeño cuando me entregan
calificaciones.
6. Aspectos positivos a Los padres pueden ir a preguntar cuando lo
mantener deseen. Escuela estricta en la disciplina.
7. Áreas de oportunidad Acercamiento con los padres por parte de

la institución.
8. Áreas de mejora Comunicación escuela-padres más
constante sobre desempeño de hijos.
Análisis de FODA (Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)
Esta herramienta sirve para hacer un análisis de elementos internos y externos en alguna
situación, organización o sistema, identificando aspectos que favorecen y los que limitan
mejores resultados. Esta visualización permitirá tomar decisiones de mejorar e implantar
acciones.
Debilidades: son los factores que

Fuerzas: son las fortalezas
representan obstáculo para el logro
presentes en una situación que
de los objetivos en una situación
favorecen el logro de resultados.
determinada
Amenazas: Son situaciones o

factores que pueden ocurrir y tener
Oportunidades: Son situaciones,
consecuencias negativas para el
posibilidades, que podrán ser un
logro de los objetivos; deben tenerse
apoyo para el logro de resultados
presente para planear acciones
pero que aún no existe
contingentes en caso de que
ocurran.

Los pasos a seguir son:

1 Se identifica la situación a analizar.
2 En éste y en los siguientes puntos se recomienda que hagan aportaciones varias personas.
3 Se describen debilidades.
4 Se describen amenazas o riesgos.
5 Se describen oportunidades.
Se realizan planes de acción para contrarrestar las debilidades,

6
fortalecer las oportunidades y decidir cómo manejar los riesgos.
Ejemplo: La situación a analizar es ventas sin subir en una empresa pequeña de

electrónica:
F D
En una buena zona Poca publicidad

Tiene años establecida Falta de inventario
Buen horario de atención Proveedores tardíos
Buen servicio
Precio competitivo
O A
Competencia
Tener más variedad de artículos Rotación de empleados
Captar la atención de mujeres Que el inventario se quede por
que puedan ver las ventas como obsolescencia en productos
un accesorio de regalo (memorias tecnológicos que cambian
usb, radios, estuches, etc.) constantemente
Acercar el producto al cliente que
lo necesita
En el cuadro sólo se describen cada una de las letras. Lo que sigue es que, con apoyo del
grupo, se indiquen acciones para cada punto escrito. Por supuesto, qué hacer para que
las fortalezas sigan siendo fortalezas, para que la debilidad se contrarreste, para que las
oportunidades se conviertan en realidad y estar preparados contra las amenazas.
Por ejemplo, toma una de cada letra para describir una acción:
 Buen servicio: generar un programa de capacitación para que el servicio bueno

perdure.
 Proveedores tardíos: se buscan proveedores más cercanos

 Acercar el producto al cliente que lo necesita: buscar nuevas formas de ventas a
interesados directos
 Competencia: generar una distinción particular en el negocio para que el negocio
se reconozca a pesar de la competencia.
Análisis del proceso del cliente
En esta herramienta se observa el proceso que el cliente presenta ante algún servicio, se
anotan los detalles del mismo, resaltando los puntos buenos y los de oportunidad con la
intención de solucionar situaciones que afecten al usuario.
En la tabla se anota el proceso y se escriben aquellos sucesos que ocurren en cada paso;
la realidad, sean acontecimientos controlados o en desorden; luego, con mejores ideas, el
administrador decide de qué manera atender los hechos negativos para decidir cómo
solucionarlos.
Ejemplo: Proceso de servicio de una reparación de computadora en un taller.
Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4
Se deja la Esperar a que se Se tiene Se entrega el

computadora arregle la avería comunicación con aparato
el cliente
• El que recibe • Hay que • No se cumple • Servicio

no sabe regresar otro con la fecha satisfecho
Hechos diagnosticar; día descrita • Servicio
sólo el técnico • Esperar unos • Se llama por insatisfecho
• Se toman minutos teléfono
datos indicando que
hay que esperar
piezas
• Capacitar a la • Tener datos • Pedir datos • Seguimiento
persona de de tiempo generales al cliente
Ideas de atención al programado (teléfono, email,
mejora cliente para para cada etc.) para
diagnosticar servicio mantener
• Llamar para • Ofrecer otro informado al
darles el servicio en cliente del
diagnóstico, si donde el estatus del
dejan la cliente espere aparato
máquina con paciencia • Prestar una
computadora
hasta que esté
lista la del
usuario

• Llamarles - Tener datos de - Pedir datos de - Seguimiento

para darles el tiempo teléfono, email, etc., al cliente
Ideas a diagnóstico, si programado para para mantener
implantar dejan la cada servicio informado al cliente
máquina del estatus del
aparato

1.3. Diseños de procesos para la calidad
La gran mayoría de los problemas de calidad se relaciona con el proceso; pocos son
causados por los empleados. Si algo está mal, observa primero los procesos. Los
procesos que crean valor son los más importantes para que una empresa exista, por lo
que estos procesos deben identificarse y administrarse correctamente.
Los productos para su diseño deben atenderse desde el inicio y considerar que serán de
calidad. Para ello hay seis pasos que se deben seguir para diseñarlo con calidad. El
diseño de procesos también implica un enfoque exclusivo para desarrollar procedimientos
eficientes.
1.3.1. Procesos que crean valor
En una empresa cualquier actividad es un proceso. Capacitar a los empleados es un

proceso, diseñar un producto es un proceso, vender, comprar, hacer pedidos, y otros
más. Cuando los procesos no están diseñados en forma adecuada ni sincronizados entre
sí, se tiende al desorden.
Los procesos para la creación de valor son los procesos centrales para conservar la
empresa. Los otros procesos son de diseño, producción/entrega y de apoyo. Observa en
la siguiente figura la utilidad de cada uno de ellos:

Procesos de diseño: requisitos

del cliente, tecnología nueva,
especificaciones del producto o
Calidad es
servicio, adecuación al uso
percibida por
el
Procesos de consumidor
producción/entrega:
Procesos para la manufactura,
creación de valor: ensamble, impartir
se basan en las clases, diseños reales
necesidades de los que cumplan con las
clientes externos especificaciones
(calidad), diseños
económicos
Procesos de soporte o apoyo:

son los más importantes para los
procesos que crean valor,
empleados, operaciones diarias
- No agregan valor al
producto o servicio
- Se basan en las
necesidades de los clientes
Fig. Procesos importantes que afectan la satisfacción del cliente
Al centro de la figura anterior se observa que los procesos más importantes son los que
crean valor; éstos son los que van a mantener una ventaja competitiva para el negocio y
lo incluyen, a su vez, los otros procesos. Tanto los procesos que crean valor como los
otros están en función de la naturaleza de la empresa, de lo que solicita el cliente, el
mercado y otros factores. Así, por ejemplo, en una empresa que se dedique a una
actividad, un proceso de valor puede ser la mercadotecnia, y en otra empresa es de
apoyo.

Para una pequeña electrónica los procesos que crean valor son:
Requisitos principales
- Tomar pedido - Amabilidad, velocidad

- Publicidad, mercadotecnia - Llegar al cliente
Paquetería - Rapidez
- Proveedores - Encontrar artículos
- Inventario Orden, variedad, cantidad
Formas de venta - Internet, punto de venta, al interesado
El diseño de proceso empieza identificando y documentándolo. Hay que prevenir la mala

calidad desde el principio; procesos con poca variabilidad son más fáciles de controlar.
De acuerdo a Evans & Lindsay (2008:335-340), existen algunas buenas prácticas de

procesos que han demostrado satisfacción al cliente en cuanto a calidad, e incluyen tanto
a directivos como trabajadores:
1. Definir y documentar importantes procesos de creación de valor y apoyo, y

administrarlos correctamente.
2. Convertir los requisitos del cliente en requisitos de diseño de productos y servicios
desde el proceso de diseño, tomando en cuenta las características de diseño de
productos y especificaciones del proceso de manufactura o servicio, las
capacidades de los proveedores y los aspectos legales y ambientales.
3. Aseverar que la calidad está integrada en sus productos y servicios y utilizan
herramientas de ingeniería apropiadas durante el proceso de desarrollo.
4. Gestionar el proceso de desarrollo de productos para mejorar la comunicación
entre las funciones, reducir el tiempo de desarrollo de productos y asegurar la
introducción sin problemas de los productos y servicios.
5. Precisar los requisitos de desempeño para los proveedores; se aseguran de que
éstos cumplan y desarrollan relaciones de sociedad con los proveedores clave y
sus organizaciones.
6. Controlar la calidad y el desempeño operativo de los procesos clave, identificar
variaciones importantes en el desempeño operativo y en la calidad de la
producción, determinar las causas principales, hacer correcciones y verificar los
resultados.
7. Mejorar los procesos en forma continua para lograr mejor calidad, mejor tiempo del
ciclo y mejor desempeño operativo en general.
8. Innovar para lograr un desempeño único utilizando enfoques como benchmarking
y reingeniería.
9. Contar con un plan de contingencias que aseguren la continuidad de operaciones.

1.3.2. Procesos de diseños de productos
Como se ha venido mencionando, el diseño del proceso, del producto, del servicio, es de
los primeros pasos a atender para definir las especificaciones, ya que su buen o mal
bosquejo representa la satisfacción del cliente.
El proceso de desarrollo de productos consta de los siguientes pasos:
1. Generación de ideas
2. Desarrollo preliminar de conceptos
3. Desarrollo de productos/procesos
4. Producción a escala completa
5. Lanzamiento al mercado
6. Evaluación del mercado
A continuación, se describe cada uno de los procesos:

1. Generación de ideas: Primero hay que tomar en cuenta las necesidades y

expectativas del cliente, aunque es válido proponer innovaciones que incluso aún no han
sido requeridas por los consumidores finales. Para identificar necesidades de los clientes
en este proceso se sugiere:
a. Recopilar datos, sea por entrevistas, observación, grupos de enfoque.

b. Interpretar datos en términos de las necesidades de clientes.
c. Organizar necesidades en jerarquías primarias, secundarias, etc.
d. Establecer la importancia relativa de las necesidades.
e. Analizar resultados.
Para generar ideas te puedes auxiliar aclarando lo que deseas. También puede ser
buscando en patentes, con expertos, en literatura, copiando, en grupo, clasificando,
combinando, reflexionando sobre soluciones y procesos.
Por ejemplo, una idea de la empresa de electrónica que surge de las necesidades del
cliente por observación es: propiciar que las mujeres se acerquen a comprar a la
electrónica, mostrando los artículos que se venden en la tienda y explicando para qué
sirven, además de ofrecer catálogos que puedan tomar y hojear para que se familiaricen
con los artículos.
2. Desarrollo preliminar de conceptos: En este paso se analiza si las nuevas ideas son
posibles. ¿Realmente esta idea se puede realizar? ¿Es posible fabricarla? ¿Es
económica? Posteriormente, hay que probar con algún prototipo o modelo.
En el mismo ejemplo, en la electrónica, sí es posible llevar a cabo la idea en cuanto a

economía y a preparación de información. El prototipo puede ser con un dispositivo
electrónico que la misma tienda exhiba, y ahí mismo hacer presentaciones de productos,
observando las reacciones de las mujeres que lleguen.
3. Desarrollo de producto/procesos: Cuando la idea pasa el punto anterior, se inicia el

diseño real a través de evaluación de alternativas de diseño y determinación de
especificaciones de ingeniería en materiales, componentes y partes. Comúnmente se
prueba con prototipos tanto las reacciones del cliente como las propiedades del producto.
4. Producción a escala completa: Si no se detectaron contratiempos, se hace el

producto.
En el ejemplo, se toman fotos de los artículos que pudieran interesarle a una mujer para la
casa, sus hijos, lo electrónico, etc., y se eligen narraciones e imágenes para representar
el uso de los productos.
5. Lanzamiento al mercado: El artículo se exhibe al cliente.
6. Evaluación del mercado: Retroalimentación del cliente para las mejoras continuas.

En el ejemplo se observan reacciones exclusivas de las mujeres con la intención de que

sus comentarios y sugerencias ayuden a mejorar hasta que el negocio sea visitado por
más mujeres, quienes, normalmente, son más consumistas.
1.3.3. Diseño y mejora de procesos para la calidad
El diseño de procesos de bienes y servicios beneficia utilidades en las organizaciones al

desarrollar procedimientos que toman en cuenta las especificaciones del producto,
beneficiando a los clientes finales y a los internos, pues un proceso estandarizado genera
consistencia en la producción y mejor ambiente laboral.
Quien realice este trabajo tiene un gran compromiso con desarrollar procesos que
ofrezcan, o un producto o servicio de gran calidad. No hay que olvidar que dentro de estas
actividades específicas siempre van entrelazadas el desarrollo del proceso, planear la
producción y todas aquellas actividades de respaldo.
Para el diseño de procesos una empresa estadounidense de teléfonos móviles, sugiere el

siguiente enfoque básico:
1. Identifica el producto o servicio: ¿Qué trabajo hago?

2. Identifica al cliente, ¿para quién es el trabajo?
3. Identifica al proveedor, ¿qué necesito y de quién lo obtengo?
4. Identifica el proceso, ¿qué paso o tareas se realizan? ¿Cuáles son los insumos y
productos de cada paso?
5. Hacer el proceso a prueba de errores: ¿Cómo puedo eliminar o simplificar las
tareas? ¿Qué dispositivos puedo utilizar?
6. Desarrollar medidas y controles, así como objetivos de mejora: ¿Cómo evalúo el
proceso? ¿Cómo lo mejoro más?
Los primeros tres pasos definen el propósito del proceso, la forma en que satisfará al
cliente y los insumos y productos del proceso. El paso 4 es el diseño en sí, donde las
actividades transforman los insumos en productos; el paso 5 se preocupa por la eficiencia
y calidad, mientras que el último paso se ocupa de la supervisión y retroalimentación
continua.
En una empresa de servicio, el diseño del proceso debe quedar bien desde la primera
vez. Habrá que eliminar complejidades, tener presente la seguridad del trabajador y del
cliente, y no olvidar los tres componentes básicos de los servicios, las instalaciones
físicas, procesos y procedimientos, comportamiento y juicio de los trabajadores.
En estos diseños se debe preguntar, ¿qué normas de servicio ya se tienen?, ¿éstas son
bien manejadas por el personal de servicio? ¿Se han comunicado al público? ¿Qué
resultado tiene el servicio? ¿Es el resultado que se desea? ¿Cuál es el tiempo de espera
máximo para que el cliente se sienta cómodo? ¿Y el tiempo real del servicio? ¿Qué indica
que el servicio inicia y qué su finalización? ¿Qué total de personas trata el usuario final
para recibir el servicio? ¿Cuál es la esencia del servicio, que se desea, que no es
necesario? ¿Qué factores en el servicio hay que controlar para conservar siempre la
calidad en éste? ¿Cuáles pueden adaptarse sin perder la calidad del servicio? ¿Qué
productos que afectan el buen servicio son de fuentes externas a la organización?
El control de los procesos da pie a que el manejo diario de los mismos esté auto
supervisado. En la producción, el control está en todos los procesos, desde que llega la
materia prima, la transformación, incluso el producto que se entrega; en los servicios, la
base es la normatividad, indicadores diseñados para ello, capacitación, conocimiento, de
sus trabajadores.
La lógica de control en procesos es la variabilidad sobre lo que se esperaba, lo que

sucedió, qué provocó esas diferencias y qué sigue.
Si al buen diseño, control de procesos, se le agrega una pizca de creatividad, de

compromiso, éstos siempre están en constante mejora. Existen bastantes herramientas
de mejora de la calidad, entre éstas el Kaizen y el Benchmarking, que a continuación se
describen en forma general para que tengas una idea de lo interesante que son. Puedes
investigar al respecto y encontrarás procedimientos establecidos para llevarlos a cabo.
El Kaizen, que es mejorar poco a poco en orden y constantemente, es un término

japonés, una herramienta japonesa de mejorar o aumentar la calidad de las empresas.
La empresa tiene que estar bien comprometida a utilizarla, pues implica participación en
todos los niveles. Como las mejoras abarcan cualquier actividad que implique mejorar, la
mayoría de veces hay cambio cultural en los colaboradores, existen mejoras desde
relación con proveedores, nuevos productos, seguridad en el trabajador, capacitación,
tecnología y muchas más; sólo empresas con seriedad suficiente pueden utilizar este
programa. Por supuesto, la seriedad y empeño en mejorar también se encuentran en las
pequeñas empresas.
El Kaizen se basa en varios sistemas como el justo-a-tiempo, calidad total, mantenimiento

productivo, costos, sistema de sugerencia, y otros que habría que atender para lograr
realmente la mejora constante.

El Benchmarking popularmente se entiende como una herramienta donde se observa,

copia y mejora. Aunque formalmente tiene su procedimiento para llevarse a cabo, primero
se identifica la necesidad donde hay que aplicar benchmarking, luego se planean
objetivos, alcances y plan para alcanzarse; se recopila una primera información, se
buscan y seleccionan aquellas empresas o procesos mejores; se vuelve a detallar
información seleccionada de las mejores, se comparan procesos que se usan con los
mejores y se desarrolla un plan para ser superiores. Después se implementa y, por último,
siempre se está en continua revisión.
En síntesis, esta herramienta analiza los procesos de los mejores en su ramo, y con ello,
encuentra una ventaja propia para también ser mejor en los procesos elegidos.
Actividad 1. Herramientas básicas de diagnóstico
En esta actividad participarás en el foro de discusión, donde revisarás las herramientas

básicas de diagnóstico para detección de fallas en la calidad en una serie de casos.
1. Descarga el archivo Casos, lee con atención y analiza las fallas de calidad en una
serie de casos.
2. Entra al foro de discusión y menciona qué herramienta de diagnóstico utilizarías

para cada caso y porque.
3. Revisa las aportaciones y analiza la información recabada por tus compañeros(as),

comenta al mismo tiempo con ellos (ellas) tu opinión a fin de retroalimentarse en
forma colaborativa.
Actividad 2. Diseño de procesos de calidad
En esta actividad harás propuesta de diseños de procesos que generen valor en ciertos
casos.
1. Descarga el archivo Procesos, lee con atención la información que se te

proporciona y realiza las instrucciones que se te solicitan.
2. Guarda tu documento con la siguiente nomenclatura GCAP_U1_A2_XXYZ y

envíalo a tu Docente en línea mediante la sección de tareas

Autoevaluación
Una vez finalizada la Unidad 1, realiza la autoevaluación correspondiente a los temas que
has revisado durante este curso. No olvides leer con atención las preguntas para
seleccionar la respuesta adecuada. Para realizarla, entra al aula y da clic en
Autoevaluación.
Evidencia de aprendizaje. Fundamentos de calidad en una empresa
En la evidencia de aprendizaje aplicarás todos los conocimientos adquiridos en esta

unidad. Para ello, identificarás en una PyME de tu preferencia un proceso sobre el cual
harás propuestas de diseño de calidad mediante un reporte con instrucciones dadas.
1. Descarga el archivo Diseño de procesos, revisa con atención la información y

realiza lo que se te solicita.
2. Al finalizar, guárdalo con la siguiente nomenclatura: GCAP_U1_EA_XXYZ,

envíalo a tu Docente en línea y espera su retroalimentación.
Autorreflexión
Recuerda que debes hacer tu Autorreflexión al terminar la autoevaluación. Para ello,
ingresa al foro Preguntas de autorreflexión y consulta las preguntas de tu Docente en
línea formule. A partir de ellas debes elaborar tu Autorreflexión en un archivo de texto
llamado GCAP_ATR_U#_XXYZ. Deberás enviar tu archivo mediante la herramienta
Autorreflexiones.
Cierre de la Unidad
Esta unidad fue nutritiva para tu mente. Siendo un(a) próximo(a) Gestor(a) de
administración en la PyME, entendiste que el concepto calidad es aplicable a cualquier
organización, y que existen principios de calidad y modelos validados para llevar una
compañía hacia la mejora continua de sus productos y satisfacción a los clientes.

Descubriste que existen premios de calidad, y que el mayor premio se lo da la empresa

misma cuando decide realizar buenas prácticas. De igual manera, identificaste
herramientas sencillas y poderosas para detectar fallas de calidad, y por último, si algo
anda saliendo mal en los procesos, la mayoría de las veces la culpa no es de la gente,
sino del proceso; algo está pasando con el proceso que habrá que analizarlo y, ¿porque
no?, rediseñarlo, cual problema, si se tienen las bases para ello.
Para saber más
Para ampliar más sobre los premios a la gestión de la calidad se recomienda visitar las
siguientes páginas web:
http://www.cdi.org.pe/premio_otros.htm
http://www.fundibeq.org/opencms/opencms/PWF/prize/index/index.html
Para ampliar más sobre herramientas de diagnóstico se recomienda visitar la siguiente

página:
http://www.conductitlan.net/psicologia_organizacional/herramientas_basicas_administraci
on_calidad.pdf
Fuentes de consulta
 Aguilar-Morales, J.E. (2010). Herramientas básicas para la calidad. Network de

Psicología Organizacional. México: Asociación Oaxaqueña de Psicología A.C.
 Asociación Oaxaqueña de Psicología A.C., México.
 Ulrich, K., & Eppinger, S. (2009). Diseño y desarrollo de productos. México: Mc
Graw Hill. ISBN-13:978-970-10-6936-3
 Besterfield, D. (2009). Control de calidad. México: Pearson Prentice Hall. ISBN:
978-607-442-121-7
 Evans, J. & Lindsay W. (2008). Administración y control de la calidad. México:
Cengage Learning. ISBN-10:970-686-836-4
 Gutiérrez. (2010). Calidad total y productividad. México: Mc Graw Hill. ISBN:978-
607-15-0315-2
 Escalante, E. (2012). Análisis y Mejoramiento de la calidad. México: Limusa. ISBN:
978-968-18-6592-4
 Summers, D. (2006). Administración de la calidad. México: Prentice Hall. ISBN
970-26-0813-9
 Gutiérrez, M. (2010). Administración para la calidad. México: Limusa. ISBN 978-
968-18-3247-6


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Programa desarrollado | Calidad en procesos

Unidad 1. Fundamentos de calidad

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1.1.1. Historia de la calidad

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En la edad media, los artesanos construían productos con gusto al

En la revolución industrial la productividad es más evidente. A

En la década de 1920 inicia el control

En ese lapso de tiempo, también de esa

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control estadístico de la calidad. En

Para 1950, la dirección de la mayoría de las empresas no mostraba mucho énfasis en

En este período también se publican conceptos sobre la administración de la calidad total

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A finales de esa década, la industria automotriz da importancia al control estadístico del

Lo que queda claro en la actualidad es que la supervivencia de muchos negocios

1.1.2. Conceptos básicos

Definir el concepto calidad es cuestión de enfoques; depende de quién sea la perspectiva

Por ejemplo: el acondicionador para cabello marca z, ¿es de calidad? Para un

La calidad se puede definir Q=

Cuando un producto excede expectativas, a eso se le considera calidad.

Un sistema de gestión de la calidad se refiere a planear, controlar y mejorar aquellas

a. Enlistar especificaciones del producto o servicio que se deseen,

El control estadístico de la calidad colecta, analiza e interpreta datos con la intención

de conservar la calidad. Una parte importante del control estadístico de la calidad se

Aseguramiento de la calidad se refiere al conjunto de actividades planeadas y

Por último, el TQM o administración de la calidad total, es conjuntar el recurso humano

1.1.3. Filosofías de calidad

La filosofía de W. Edwards Deming

Doctor en física, maestría en matemáticas y física, su trabajo lo respalda en las teorías de

Su filosofía se centra en la competitividad de las empresas con base en tres elementos:

a. Un compromiso con el mejoramiento

División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y administración de PyME 9

1. Generar constancia en el propósito hacia la permanencia y competitividad

La filosofía de Joseph M. Juran

División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y administración de PyME 10

Planificación de la calidad, es la preparación a cumplir de

2 Control de calidad, cumplir con los objetivos de calidad

3 Mejora de la calidad, alcanzar niveles de desempeños

La anterior se resume en los siguientes puntos:

1. Identificar áreas de oportunidad

La filosofía de Phillip Crosby

Para Crosby, el eje principal del movimiento de la calidad está en la prevención.

Los principios de este gurú son:

División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y administración de PyME 11

c. el estándar es cero defectos,

Si la calidad es alcanzable, medible y rentable, entonces la calidad no cuesta, lo que

Crosby también tiene su programa sobre desarrollar la calidad mediante la prevención de

1. Involucramiento de la dirección en la atención a las mejoras

División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y administración de PyME 12