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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACION
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA EN EDUCACIÓN
GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

ORGANIZACIONES QUE APRENDEN COMO HERRAMIENTA EN LOS

PROCESOS DE GESTIÓN EDUCATIVA

Trabajo de grado presentado para optar al título de Magister Scientiarum en Educación.

Mención: Gerencia de Organizaciones Educativas

Autora: Lcda. Yheizzi Díaz Yepes

Tutora: Dra. María Valbuena

Maracaibo, marzo 2017

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DEDICATORIA

A DIOS el todo poderoso, el que me ha dado fuerza para continuar cuando he quedado
sin fuerzas; por ello, con todo mi corazón le amo y le doy gracias, dedico primeramente
mi trabajo de grado a mi amado Rey de Reyes.

De igual forma, dedico esta tesis a mis padres y hermanos por su amor incondicional,
los cuales me han ayudado a salir adelante en los momentos más difíciles.

A mi esposo e hijos por las fuerzas que me inspiran y ser mi mayor motivación para
nunca rendirme.

A mi directora de tesis Dra. María Valbuena por su apoyo incondicional.

Gracias.
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AGRADECIMIENTO

Gracias a DIOS por permitirme vivir esta experiencia dentro de mi universidad “Luz”

por permitirme convertirme en un Magister.

Gracias a cada maestro que aporto un grano de arena para este logro en especial a la

Dra. María Valbuena.

Igualmente agradezco a mi esposo por ser mi amigo, compañero y mi amor; a toda mi

familia y a todos los que contribuyeron para que este sueño fuera real.
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ÍNDICE GENERAL

Págs.
FRONTISPICIO ....................................................................................................... 2
VEREDICTO ............................................................................................................ 3
DEDICATORIA ........................................................................................................ 4
AGRADECIMIENTOS .............................................................................................. 5
ÍNDICE GENERAL ................................................................................................... 6
ÍNDICE DE CUADROS ............................................................................................ 8
ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................ 9
ÍNDICE DE GRÁFICOS ........................................................................................... 10
RESUMEN ............................................................................................................... 11
ABSTRACT .............................................................................................................. 12
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 13
CAPÍTULO I. EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del Problema ............................................................................ 16
1.2. Formulación del Problema ............................................................................... 20
1.3. Objetivos de la Investigación ........................................................................... 21
1.3.1. Objetivo General ................................................................................... 21
1.3.2. Objetivos Específicos ............................................................................ 21
1.4. Justificación de la Investigación ....................................................................... 21
1.5. Delimitación de la Investigación ....................................................................... 22

CAPÍTULO II. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

2.1. Antecedentes de la Investigación .................................................................... 24
2.2. Bases Teóricas ................................................................................................ 27
2.2.1. Organizaciones que aprenden .............................................................. 27
2.2.1.1. Elementos edificadores............................................................. 30
a) Trabajo en equipo ................................................................. 30
b) Cambio Organizacional ........................................................ 31
c) Cultura de Innovación ........................................................... 32
2.2.1.2. Aprendizaje Organizacional ...................................................... 33
2.2.1.3. Disciplinas del Aprendizaje Organizacional ............................... 34
a) Pensamiento Sistémico ........................................................ 35
b) Dominio Personal ................................................................. 36
c) Modelos Mentales ................................................................. 37
d) Aprendizaje en Equipo.......................................................... 38
e) Visión Compartida ................................................................ 40
2.2.2. Gestión Educativa ................................................................................. 41
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2.2.2.1. Procesos de la gestión educativa ............................................. 46

. a) Planificación ......................................................................... 47
b) Organización ........................................................................ 49
c) Dirección............................................................................... 50
d) Control ................................................................................. 52
2.2.2.2. Funciones de la gestión educativa ............................................ 54
a) Administrativo ....................................................................... 55
b) Pedagógico .......................................................................... 59
c) Servicios ............................................................................... 60
d) Relaciones con la comunidad educativa ............................... 61
2.3. Sistema de las Variables ................................................................................. 62

CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO

3.1. Tipo de Investigación ....................................................................................... 66
3.2. Diseño de Investigación ................................................................................... 67
3.3. Población y Muestra de estudio ....................................................................... 67
3.3.1. Población .............................................................................................. 67
3.4. Técnica de Recolección de Datos .................................................................... 69
3.5. Validez y Confiabilidad del Instrumento de Recolección de Datos ................... 70
3.5.1. Validez .................................................................................................. 70
3.5.2. Confiabilidad ......................................................................................... 71
3.6. Técnicas de Interpretación y Análisis de Datos ................................................ 72

CAPÍTULO IV. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

4.1 Análisis de Datos ............................................................................................. 74
CONCLUSIONES .................................................................................................... 92
RECOMENDACIONES ............................................................................................ 94
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 96
ANEXOS .................................................................................................................. 100
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INDICE DE CUADROS
Págs.
Cuadro 1: Operacionalización de las Variables ................................................. 64
Cuadro 2: Distribución de la población .............................................................. 68
Cuadro 3: Distribución de la población .............................................................. 69
Cuadro 4: Ponderación de las Opciones de Respuestas ................................... 70
Cuadro 5: Baremo para la categorización de los resultados .............................. 72
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INDICE DE TABLAS

Págs.
Tabla 1: Dimensión: Elementos Edificadores ........................................................ 74
Tabla 2 Dimensión: Disciplinas del aprendizaje organizacional ............................ 77
Tabla 3: Dimensión: Procesos............................................................................... 80
Tabla 4: Dimensión: Funciones ............................................................................. 83
Tabla 5: Variable: Organizaciones que aprenden .................................................. 86
Tabla 6: Variable: Gestión Educativa .................................................................... 89
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INDICE DE GRÁFICOS

Págs.
Gráfico 1: Representación Gráfica de la Dimensión: Elementos Edificadores.......... 75
Gráfico 2 Representación Gráfica de la Dimensión: Disciplinas del aprendizaje
organizacional ......................................................................................... 77
Gráfico 3: Representación Gráfica de la Dimensión: Procesos ................................ 80
Gráfico 4: Representación Gráfica de la Dimensión: Funciones .............................. 83
Gráfico 5: Representación Gráfica de la Variable: Organizaciones que aprenden ... 87
Gráfico 6: Representación Gráfica de la Variable: Gestión Educativa ...................... 89
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Diaz, Yhezzi. ORGANIZACIONES QUE APRENDEN COMO HERRAMIENTA EN LOS

PROCESOS DE GESTIÓN EDUCATIVA. Trabajo de Grado para optar el título de
Magíster Scientiarum en Educación. Mención Gerencia de Organizaciones Educativas.
Universidad del Zulia. Facultad de Humanidades y Educación. División de Estudios para
Graduados. Maracaibo. Venezuela. 2017. p. 121.

RESUMEN

El propósito principal de esta investigación fue analizar las organizaciones que

aprenden como herramienta en los procesos de gestión educativa en la Institución
Educativa Distrital Sarid Arteta de Vásquez. La investigación se resguardó en los
postulados teóricos de Cassasus (2000), Pozner Pilar (2000), Bateman (2009), Villegas
(2008), Medina (2003), Ferraro (2010), Lorenzi, Skinner y Crobys (2004), entre otros
expertos en el área que se desarrolla; y se enmarca como descriptiva, con un diseño de
campo, transeccional y no experimental. La población estuvo constituida por ochenta y
ocho (88) sujetos específicamente cinco (5) directivos y ochenta y tres (83) docentes
pertenecientes a la Institución Educativa Distrital Sarid Arteta de Vásquez. Para la
recolección de la información, se utilizó la técnica de la observación mediante encuesta,
siendo elaborado un instrumento tipo cuestionario el cual consta de cuarenta y ocho
(48) ítems dirigido tanto a directivos como a docentes, a su vez fue validado mediante el
juicio de expertos, realizándose una prueba piloto a 10 sujetos, a cuyos resultados se le
aplicó el coeficiente Alpha de Cronbach dando como resultado un índice de
confiabilidad de 0,82. Para el análisis de los datos, se utilizara la estadística descriptiva,
indicando la frecuencia en las respuestas y la media aritmética por dimensión e
indicadores. Se concluyo que la dimensión con mayor tendencia fue Elementos
edificadores con una media aritmética de 3,30, siendo el indicador Visión compartida la
de mayor tendencia con 3,45, mientras que el indicador de menor tendencia es Cultura
de innovación con media de 3,21. Asimismo, se observa que las ambas dimensiones de
Procesos y Ámbitos obtuvieron la misma tendencia de resultado de 3,42 para ambas, lo
que infiere que la gestión educativa se encuentra siempre presente.

Palabras clave: Organizaciones – Herramientas – Procesos – Gestión.

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Diaz, Yhezzi. ORGANIZACIONES QUE APRENDEN COMO HERRAMIENTA EN LOS

PROCESOS DE GESTIÓN EDUCATIVA. Trabajo de Grado para optar el título de
Magíster Scientiarum en Educación. Mención Gerencia de Organizaciones Educativas.
Universidad del Zulia. Facultad de Humanidades y Educación. División de Estudios para
Graduados. Maracaibo. Venezuela. 2017. p. 121.

ABSTRACT

The main purpose of this research was to analyze the organizations that learn as a
tool in the educational management processes in the Sarid Arteta de Vásquez
District Educational Institution. The research was protected in the theoretical
postulates of Cassasus (2000), Pozner Pilar (2000), Bateman (2009), Villegas
(2008), Medina (2003), Ferraro (2010), Lorenzi, Skinner and Crobys (2004). Other
experts in the area being developed; And is framed as descriptive, with a field
design, transectional and non-experimental. The population consisted of eighty-eight
(88) subjects specifically five (5) managers and eighty-three (83) teachers belonging
to the District Educational Institution Sarid Arteta de Vásquez. For the collection of
information, the technique of observation was used by means of a survey, and a
questionnaire type instrument was used, which consists of forty-eight (48) items
addressed to both managers and teachers, which in turn was validated through the
trial Of experts, and a pilot test was performed on 10 subjects, whose results were
applied the Cronbach Alpha coefficient resulting in a reliability index of 0.82. For the
analysis of the data, the descriptive statistics will be used, indicating the frequency
in the answers and the arithmetic mean by dimension and indicators. It was
concluded that the trend with the highest trend was building elements with an
arithmetic mean of 3.30, with the shared Vision indicator being the one with the
highest trend with 3.45, while the indicator with the lowest trend is Innovation
Culture with a mean of 3 ,twenty-one. It is also observed that both dimensions of
Processes and Scopes obtained the same trend of result of 3.42 for both, which
implies that educational management is always present.

Keywords: Organizations - Tools - Processes - Management.

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INTRODUCCIÓN

En las organizaciones educativas, para de esta manera responder eficientemente

a los crecientes requerimientos impuestos por la sociedad, de manera que para lograr
los mejores resultados, estas instituciones demandan de un proceso de
acompañamiento a través del cual se ofrezca orientación y retroalimentación al recurso
humano como pilar fundamental de una gestión orientada al logro de las metas
organizacionales.

Es por ello que la gerencia educativa debe estar orientada según el conjunto de
ideas sistematizadas bajo el perfil de enfoque, obtenidas de la práctica diaria,
generando una teoría o propuesta de acción, que permita incorporar de manera
efectiva, las diferentes directrices por medio de las que se pretenda alcanzar el éxito
educacional. Dentro de estos marcos acciónales, cobra especial importancia la gestión
educativa por representar un enfoque novedoso que permite al gerente de instituciones
educativas, apreciar tanto la realidad interna como externa, y a partir de allí, diseñar el
escenario futuro para la misma.

De tal manera que es necesario acotar que la educación de hace 30 años no

responde a las exigencias de la sociedad de hoy, muchas veces catalogada como Post-
moderna y altamente tecnificada. Ésta estaba basada en el principio de la
“administración escolar”, modelo que presenta una serie de dificultades que desarticula
el espacio educativo y que impide que todos los actores participen colaborativamente.

Es por lo anteriormente manifestado, que esta investigación va orientada a

analizar las organizaciones que aprenden como herramienta en los procesos de gestión
educativa, como una herramienta eficaz para transformar dicha gestión en la escuela y
así mejorar la calidad de la educación, superando las limitaciones antes mencionadas,
generando bienestar en las partes implicadas. Para ello la investigación se organizó en
cuatro capítulos descritos a continuación:

El capítulo I, denominado el Problema, abarca el planteamiento y formulación del

problema, los objetivos del estudio, la justificación y la delimitación de la investigación;
 14

El capítulo II, denominado Fundamentación teórica, expone los antecedentes, las bases
teóricas y el sistema de operacionalización de la variable; El capítulo III, denominado
Marco Metodológico, se establece los lineamientos metodológicos de la investigación,
El capítulo IV, denominado Procesamiento y análisis de los datos y finalmente, se
reseñan las conclusiones, recomendaciones y así Formular lineamientos teóricos-
prácticos, como alternativa de solución a la problemática planteada.
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CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
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CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

1.1. Planteamiento del Problema

Las instituciones actuales se encuentran en un mundo de transformaciones

constantes, radicales, sistemáticas, permitiendo identificar, organizar, promoviendo el
uso del conocimiento para responder a las demandas del entorno, de una sociedad
vertiginosamente cambiante, cada individuo interactúa, experimenta, investiga,
revalora experiencias para construir propuestas diferentes manteniendo la
unidad del país, respetando su múltiple diversidad, orientada al accionar de cada actor
educativo, a las necesidades o dificultades de las instituciones educativas, donde las
tecnologías proliferan, las competencias se multiplican y los procesos quedan
obsoletos.

En tal sentido Barnes (2002), expresa que a nivel mundial en los últimos años, la
importancia del conocimiento ha aumentado de forma drástica, dejando de ser un
recurso más para convertirse en un pilar fundamental donde los directivos se preocupan
por la gestión eficaz y convertir la institución en una organización que aprende,
aprovechando las experiencias para lograr la mejora continua.

Cabe acotar que, este proceso es necesario en las organizaciones educativas,

para de esta manera responder eficientemente a los crecientes requerimientos
impuestos por la sociedad, de manera que para lograr los mejores resultados, estas
instituciones demandan de un proceso de acompañamiento a través del cual se ofrezca
orientación y retroalimentación al recurso humano como pilar fundamental de una
gestión orientada al logro de las metas organizacionales.

Es por ello que la gerencia educativa debe estar orientada según el conjunto de
ideas sistematizadas bajo el perfil de enfoque, obtenidas de la práctica diaria,
generando una teoría o propuesta de acción, que permita incorporar de manera
efectiva, las diferentes directrices por medio de las que se pretenda alcanzar el éxito
 17

educacional. Dentro de estos marcos accionales, cobra especial importancia la gestión

educativa por representar un enfoque novedoso que permite al gerente de instituciones
educativas, apreciar tanto la realidad interna como externa, y a partir de allí, diseñar el
escenario futuro para la misma.

Así lo afirma, el documento “Declaración de Montevideo”, surgido en la XVI

Conferencia Iberoamericana de Educación (2006: 212), uno de los propósitos
establecidos para impulsar el desarrollo de la educación en Latinoamérica es apoyar “la
elaboración de estudios, en áreas estratégicas, sobre las capacidades instaladas para
generar y aplicar innovadoramente el conocimiento y derivar propuestas de acción para
su fortalecimiento”. De tal manera, que se focaliza la necesidad de profundizar el
enfoque estratégico dentro de los procesos educativos desarrollados en las
instituciones escolares, a fin de ir configurando una gerencia capaz de promover
alternativas creativas y transformadoras.

Tomando en cuenta, las ideas previamente citadas, se aprecia que el principal

esfuerzo del gerente de instituciones educativas en Latinoamérica, lo constituye fijar con
claridad y fuerza decisoria, la gestión estratégica que imprimirá a las acciones centrales
de las intervenciones en el desarrollo de los distintos procesos educativos apoyados en
la teoría de las organizaciones que aprenden, los cuales a partir de allí han de estar en
correspondencia con las demandas surgidas del análisis de contextos, siendo
importante indagarlos para aprehenderlos y direccionar las actuaciones del colectivo
involucrado.

Bajo esta perspectiva, Lepeley (2004) plantea, que la educación en América Latina
se ocupa del bienestar del ser humano, su formación integral, como elemento esencial,
en el avance del desarrollo de las organizaciones modernas, al dar respuestas a las
políticas de globalización y humanización, requerida para afrontar nuevos retos,
estimulando al hombre a evidenciar sus conocimientos, habilidades intelectuales; donde
las personas dejan de ser consideradas como simples recursos para ser estudiadas
como seres dotados de inteligencia, personalidad, habilidades, destrezas, aspiraciones
o perfecciones; privilegiando el cambio, la innovación en el avance o permanencia de
dichas instituciones.

En el mismo orden de ideas afirma el mismo autor que el conocimiento tácito

aporta información para las actividades diarias, el cual reside en el interior de cada
 18

individuo, pero es difícil registrarlos en manuales o explicárselo a los demás. Para

transmitir dichas actitudes, se deben compartir experiencias a través de acciones
durante periodos de prácticas porque existen contextos donde los intereses
profesionales concretos gobiernan gran parte de la actividad diaria, imponiéndose
diferentes documentos e informes.

De tal manera que es necesario acotar que la educación de hace 30 años no

responde a las exigencias de la sociedad de hoy, muchas veces catalogada como Post-
moderna y altamente tecnificada. Ésta estaba basada en el principio de la
“administración escolar”, modelo que presenta una serie de dificultades que desarticula
el espacio educativo y que impide que todos los actores participen colaborativamente.

Lo anterior, traería como consecuencia la verticalidad en las comunicaciones, la

abstracción y comprensión limitada del entorno, de la comunidad, de sus
particularidades y necesidades; a lo que se le suma la rutinización en las funciones, la
falta de creatividad y autonomía, lo que sin duda limita y obstaculiza cualquier
posibilidad de mejoramiento, demostrando la falta de innovación en la implementación
de nuevos procesos así como también en la apertura al cambio.

Otro de los factores que quizás han afectado el desarrollo en las organizaciones
que aprenden, es la centralización de los procesos. Entre ellos la toma de decisiones, la
autoridad y el control ejercido; solo son regulados por normas determinadas para tal fin.
Esto implica una modalidad de control externo y formal de las tareas desarrolladas
apegada a la rigidez de las normas establecidas. Asimismo el estilo de liderazgo no
favorece la transformación y el mejoramiento del desempeño de los distintos actores de
la comunidad.

Este tipo de gestiones también han generado poca sinergia entre las distintas
dependencias de las instituciones educativas, demuestra procesos comunicativos, al
parecer, ineficientes, que generan enormes esfuerzos individuales, limitando la
concepción de una visión compartida, dificultando el trabajo en equipo, desfavoreciendo
el clima de trabajo en la comunidad educativa, causado por los pocos espacios para la
reflexión colectiva sobre la práctica, que generen acciones de mejoramiento continuo.

De esta realidad no escapa las instituciones educativas colombianas, según

observaciones asistemáticas por parte de la investigadora se perciben ausencia de
 19

planes de mejoramiento coherentes con las oportunidades de mejoramiento y fortalezas

detectadas; carencia de un sistema de indicadores de proceso y resultados, además de
la falta de implementación de un sistema de control con un enfoque de
retroalimentación que facilite la toma de decisiones por parte de la gerencia educativa.

Lo antes mencionado, ha derivado un acelerado proceso de des configuración del

sistema educativo, causado quizás por la falta de eficacia, la incapacidad para modificar
las previsiones existentes, ausencia de espacios de construcción colectiva e
inexistencia de escenarios que permitan debatir aspectos importantes, tales como
calidad, equidad y pertinencia de los aprendizajes.

Todo lo antes descrito, es un reflejo de lo que se vive en la Institución Educativa

Distrital Sarid Arteta de Vásquez, donde se observan agotamientos en las soluciones
tanto de estrategias educativas como organizacionales que se deben implementar,
teniendo elementos causales como la poca valorización a los recursos, poco valor a las
capacidades competitivas desde el conocimiento, del mismo modo se encuentra la
mínima divulgación de un proceso de innovación y generación del conocimiento, falta
de documentación de procesos, poco interés de asimilación, adaptación como adopción
de procesos organizacionales, además del predominio de un modelo burocrático en el
manejo del conocimiento obtenido a través de las experiencias.

En este entorno, se observa de igual manera una carencia de herramientas de

crecimiento personal las cuales promueven a los gerentes como a los coordinadores
relacionarse a través de procesos de indagación como de negociación, lo cual se puede
considerar como inconvenientes que generan retraso en el desarrollo de
planificaciones, aumentando el tiempo de respuesta en la atención para el estudiante y
la comunidad educativa en general.

Lo cual posiblemente en ocasionado por la falta de actores competentes al

implementar una gestión asertiva en la institución, carencia de pensamiento y
planeación estratégica. Aunado a ello, por la insuficiencia de un liderazgo
transformacional que oriente, direccione y motive a cada una de los integrantes de la
comunidad educativa a aprovechar el aprendizaje a través de las prácticas
educacionales, la poca colaboración y la escasez de un trabajo en equipo, derivado de
los intereses individuales que tienen cada uno de los actores, lleva a prácticas que no
 20

favorecen el aprendizaje organizacional, desde lo institucional, lo escolar y pedagógico,

al parecer, con muy bajos criterios de eficiencia, eficacia y pertinencia.

De seguir la situación antes descrita, en el contexto de la institución antes

mencionada, es probable que la falta de implementación de las organizaciones que
aprenden en la gestión educativa pudiese generar inconvenientes internos y a su vez
influir en el ambiente de la misma, en su personal docente, directivo y población en
general.

Así como también quizás acarrearía, ausencia de un liderazgo efectivo, el

desestimulo de mejorar y transformar lo institucional, la falta de emprendimiento, el no
pensar y planear de manera estratégica, la falta de apoyo entre los docentes, directivos
docentes y comunidad educativa en general, esto último traducido como falta de trabajo
en equipo, así como la falta de eficacia, la poca eficiencia y la escasa pertinencia en los
procesos pedagógicos, el cambio que se desea ver en las instituciones educativas
pareciera no estar muy cerca y el desarrollo educativo tal vez sea difícil de alcanzar.

Es por lo anteriormente manifestado, que esta investigación va orientada a

analizar las organizaciones que aprenden como herramienta en los procesos de gestión
educativa, como una herramienta eficaz para transformar dicha gestión en la escuela y
así mejorar la calidad de la educación, superando las limitaciones antes mencionadas,
generando bienestar en las partes implicadas.

1.2. Formulación del Problema

De acuerdo a lo planteado, el problema de investigación se formula de la siguiente

manera:

¿Cómo son las organizaciones que aprenden como herramienta en los procesos
de gestión educativa en la Institución Educativa Distrital Sarid Arteta de Vásquez?

¿Cuáles son los elementos edificadores de las organizaciones que aprenden

presentes en el personal de la Institución Educativa Distrital Sarid Arteta de Vásquez?

¿Cuáles disciplinas del aprendizaje organizacional están desarrolladas en la

Institución Educativa Distrital Sarid Arteta de Vásquez?

¿Cuáles son los procesos de la Gestión Educativa en la Institución Educativa

Distrital Sarid Arteta de Vásquez?
 21

¿Cuáles son las funciones de la Gestión Educativa en la Institución Educativa

Distrital Sarid Arteta de Vásquez?

1.3. Objetivos de la investigación

1.3.1. Objetivo General

Analizar las organizaciones que aprenden como herramienta de la gestión

educativa en la Institución Educativa Distrital Sarid Arteta de Vásquez.

1.3.2. Objetivos específicos

Identificar los elementos edificadores de las organizaciones que aprenden

presentes en la Institución Educativa Distrital Sarid Arteta de Vásquez

Describir las disciplinas del el aprendizaje organizacional desarrolladas en la

Institución Educativa Distrital Sarid Arteta de Vásquez

Identificar los procesos de la Gestión Educativa en la Institución Educativa

Distrital Sarid Arteta de Vásquez

Determinar las funciones de la Gestión Educativa en la Institución Educativa

Distrital Sarid Arteta de Vásquez

1.4. Justificación de la Investigación

Las implicaciones que en el ámbito escolar tiene la gestión educativa, le dan

importancia a la investigación permitiendo determinar aspectos relevantes referidos a
ella como los procesos y funciones de gestión, a los elementos del aprendizaje y las
disciplinas de la institución como una organización que aprende, ya que de su
adecuada implementación depende el éxito en los procesos gerenciales ejecutados, los
cuales requieren de la participación de todos los miembros de la comunidad educativa
hecho por el cual se justifica socialmente este estudio en la sociedad moderna.

Desde el contexto teórico, se presentan con conjunto de conceptos articulados y

coherentes, sustentados en autores modernos que apoyan no niegan las implicaciones
de las variables en las organizaciones que aprenden y los procesos de gestión,
brindando de esta forma, información conceptual que sirve de antecedente a otros
investigadores.
 22

En la práctica, los resultados obtenidos sirven para emprender futuras acciones

tendentes al fortalecimiento de la gestión en la escuela objeto de estudio para potenciar
este elemento mediante el desarrollo de una propuesta basada en la teoría de las
organizaciones que aprenden, donde se cuente con la participación oportuna de todos
los miembros de la comunidad educativa, pues es menester desarrollar una gestión
compartida entre los gerentes, docentes y demás miembros de la escuela.

Con relación al aporte metodológico, el instrumento que se diseñó valido y

confiable podría ser empleado por otros investigadores que estudien variables
semejantes, lo que se constituye en un elemento de referencia para estudios
posteriores relacionados con la teoría de la organización que aprende o con la gestión
educativa en general.

1.5. Delimitación de la Investigación

Temporal: El estudio se realiza en un lapso comprendido entre el año 2014 hasta

el año 2016, aproximadamente.

Espacial: La presente investigación se realizará en en la Institución Educativa

Distrital Sarid Arteta de Vásquez, Colombia.

Teórica: En este estudio se tendrá en cuenta las organizaciones que aprenden y la

gestión educativa en instituciones de educación, se recolecta, analiza y confronta los
criterios de diversos autores como Chiavenato (2004), Pozner (2000), Fernández
(2010), Villegas (2008), Medina (2003), Ferraro (2010), Robbiny Coulter (2005), Nogel
(2007), entre otros.
 23

CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
 24

CAPÍTULO II

FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

En el presente capítulo se precisan los antecedentes de esta investigación, así

como las bases teóricas referidas a la variable organizaciones que aprenden y gestión
educativa, así como su definición conceptual y operacional desde sus dimensiones e
indicadores.

2.1. Antecedentes de la Investigación

En relación a los antecedentes vinculados en forma directa e indirecta con la

variable organizaciones que aprenden se considera a Fernández (2014) en su trabajo
se investigación titulado ‘’Gestión de Calidad de los Supervisores Educativos hacia
Organizaciones que aprenden en la Escuela Técnica Comercial Robinsoniana
Hermágoras Chávez” del municipio Cabimas, realizado en la URBE, Estado Zulia, cuyo
propósito consistió en determinar la incidencia de la gestión de la calidad de los
supervisores educativos hacia las organizaciones que aprenden en la escuela técnica
robinsoniana Hermágoras Chávez en el municipio escolar Cabimas, la cual se basó en
los aspectos teóricos hechos por Steman (1994), Sevilla (2002) y Machucha (2003).

La misma se caracterizó por ser una investigación descriptiva de campo no

experimental transaccional, con una población constituida por 120 profesionales y una
muestra de 40 docentes. En esta investigación se utilizó la técnica de la observación
por encuesta y dos cuestionarios diseñados en dos versiones conformados por 46 ítems
de selección likert, cuya validez fue la de contenido y una prueba piloto determinando la
confiabilidad a través de alfa crombach cuyos resultados fueron 0,97 y 0,98.

En consecuencia, los resultados del estudio referido evidenciaron que la

capacidad informática, analítica, técnica así como la toma de decisiones del supervisor
son escasas, utilizadas esporádicamente, atienden meramente a lo administrativo
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obviando la parte tanto pedagógica como comunitaria por el desconocimiento, así como
la falta de experiencia en sus funciones, por último establecieron lineamientos teórico –
prácticos para la optimización de la gestión de calidad de los supervisores a hacer
organizaciones que aprenden.

En ese sentido, la investigación generó aportes de relevancia teórico – práctica los

cuales dieron origen a la consideración y definición de los indicadores: ‘’Visión
Compartida” y ‘Eficiencia Personal” respecto a la dimensión “Aprendizaje
Organizacional” dada la relevancia que tiene estos elementos en organizaciones que
aprenden.

Del mismo modo, Quintero (2012) por su parte realizó un estudio titulado
“Liderazgo impulsor del gerente educativo en las organizaciones que aprenden de las
escuelas básicas” el mismo tuvo como propósito determinar la relación existente
entre el liderazgo impulsor del gerente educativo y la organización que
aprende de las Escuelas Básicas estatales del municipio Miranda, a través
de una tipología descriptiva, con diseño no experimental, la población estuvo
conformada por 6 directores y 63 docentes, utilizando un cuestionario conformado por
30 ítems y como técnica de recolección de datos cuya confiabilidad fue una alfa
Cronbach = 0,95, considerando los aportes de Bateman y Snell (2001), Chavenato
(2004) y Daza (2004) entre otros.

Al respecto el investigador demostró que hay una relación moderada = 0,349,

entre las variables con lo cual confirmó que el liderazgo impulsor del gerente educativo
se relaciona de forma media o moderada con el funcionamiento de las organizaciones
que aprenden en las instituciones educativas; de ahí que estos aportes fueron de
importancia para la presente investigación por cuanto ofrecieron información valiosa
sobre el indicador trabajo en equipo y cómo este puede incidir en una relación dada en
equipos de alto desempeño en el sector educativo,

Asimismo, se presenta el estudio de López (2013) titulado “Gestión organizacional

del Director y acompañamiento pedagógico en las escuelas básicas primarias “para
optar al grado de magister en supervisión educativa de la Universidad Rafael Urdaneta
de la ciudad de Maracaibo. La presente investigación tuvo como propósito determinar la
 26

relación entre gestión organizacional del supervisor y acompañamiento pedagógico en

las Escuelas Básicas Primarias del Municipio Escolar N° 4.

Se apoyó teóricamente en los autores Megginson, Mosley y Pietri (2005), Davis y

Newstron (2006), Brigss (2000). El tipo de investigación fue descriptiva y correlacional
con un diseño no experimental, transaccional y de campo. La población estuvo
constituida por 90 sujetos, distribuidos en (10) directivos con función supervisora y (80)
docentes de aula. Para recaudar la información se utilizó un cuestionario constituido por
(39) ítems con alternativa de respuesta cerrada tipo escala likert.

El mismo fue sometido a una prueba de validación a través de expertos y se

estableció su confiabilidad por medio de la prueba piloto, utilizando la fórmula Alpha
Cronbach para establecer el coeficiente de confiabilidad de las variables objeto de
estudio. Se pudo establecer el nivel de relación entre ambas variables a través de la
fórmula de Pearson, la cual determinó un coeficiente de r = 0,883, lo cual indica que la
gestión organizacional del supervisor influye, de forma directamente proporcional, en el
acompañamiento pedagógico en las escuelas básicas primarias.

Una vez concluido el estudio se pudo establecer que los supervisores presentan
un manejo moderado de su gestión organizacional lo que ha influido para que se dé un
acompañamiento pedagógico fortalecido dentro de las instituciones educativas. Como
se puede inferir, esta investigación presenta un valioso aporte ya que en sus resultados
destaca los procesos de la gestión directiva los cuales son manejados en la presente
investigación, también incluye en sus resultados conclusiones que se podrán considerar
como apoyo de comparación al momento de emitir las de la investigación en desarrollo.

Por otro lado se presenta el trabajo de Ochoa (2013) titulado “Gestión gerencial
del Director y formación de equipos de trabajo en las escuelas Bolivarianas”, para optar
al grado de magister en gerencia educativa de la Universidad del Zulia de la ciudad de
Maracaibo. El presente trabajo tuvo como objetivo determinar la relación entre la
gestión gerencial del supervisor educativo y formación de equipos de trabajo en las
Escuelas Bolivarianas del Municipio Maracaibo.

Teóricamente se fundamentó en los autores Ruetter y Conde (1999). Mosley,

Megginson y Pietri (2004) para la variable gestión gerencial y para la variable formación
de equipos de trabajo en Daft (2004), Certo (2002). La presente investigación es de
 27

carácter descriptivo correlacional con diseño no experimental, transeccional y de

campo, El universo poblacional fue de (48) sujetos (07) personal con funciones
supervisoras y (41) docentes. Se utilizó como técnica de recolección un instrumento
denominado cuestionario, constituido por (39) ítems, con cuatro alternativas de
respuestas, cerradas tipo Likert, validado por cinco expertos.

Para la confiabilidad se aplicó una prueba piloto y se midió su confiabilidad con la

fórmula Alpha Cronbach, generado como resultado para la variable gestión gerencial
del supervisor 0,95 y para la variable formación de equipos de trabajo 0.94,
determinando que el instrumento es pertinente y de alta confiabilidad.

Se puede concluir que los resultados evidenciaron debilidades en cuanto a su

actuación bajo un estilo de liderazgo definido, igualmente presentaron debilidades en el
tipo de comunicación con el personal lo que se interpreta como inadecuado nivel de
disposición para la formación de equipos de trabajo. En relación con el antecedente
presentado, el mismo contiene valiosos conocimientos que ayudaron a situarse en
aspectos propios de la investigación, lo cual permitió seleccionar teorías adecuadas
para fundamentar el estudio del problema.

2.2. Bases Teóricas

Para el proceso de estudio de la variable seleccionada en este trabajo

investigativo, Organizaciones que aprenden y gestión educativa en las Instituciones
Educativas; se desarrollan a continuación una serie de criterios y teorías vinculados a la
temática propuesta. Esta información se recopila dada su pertinencia y relevancia;
separando tal variable en las dimensiones e indicadores seleccionados por la
investigadora, para el avance que se aspira en la investigación que se realiza.

2.2.1. Organizaciones que aprenden

Para León y Montero (2003:34), la organización que aprende “busca asegurar

constantemente que todos los miembros de la organización estén aprendiendo y
poniendo en práctica todo el potencial de sus capacidades”; esto es la capacidad de
comprender la complejidad, de adquirir compromisos, asumir responsabilidades, de
buscar el continuo autocrecimiento, crear sinergias a través del trabajo en equipo.
 28

Por otra parte Chiavenato (2004) ha señalado que una organización que aprende
aquella que incentiva a las personas a crear e innovar incesantemente en sus tareas en
la búsqueda de mejoramiento continuo y creciente. Describe el autor, que estas son
organizaciones donde las personas aprenden, tienen libertad para pensar y utilizar lo
más sofisticado, su inteligencia al servicio de la empresa.

En ese marco de investigaciones León y Montero (2003:13); destaca que la

organización que aprende es aquella capaz de aprender permitiendo así expandir sus
probabilidades de crecimiento, en tal sentido destaca que no basta con adaptarse y
sobrevivir sino sobre todo desarrollar la capacidad de crear; por tanto, la construcción
de una organización con auténtica capacidad de aprendizaje y creatividad se basa en el
desarrollo de cinco disciplinas como lo son dominio personal, trabajo en equipo, visión
compartida, modelos mentales y pensamiento sistémico.

En esta perspectiva los mismos autores sostienen, para que “organizaciones

tradicionales se constituyan en organizaciones que aprenden, es decir desarrollen sus
capacidades de aprendizaje y gestionen el conocimiento, deben cambiar su visión
respecto del trabajo, pasando de un enfoque instrumental a una visión que integra los
beneficios intrínsecos” (p. 15), es decir aquellos que guardan una mayor coherencia con
las aspiraciones humanas y que no sólo restringen a la satisfacción de necesidades
más básicas.

Dentro de ese marco de referencias teóricas, también Sotaquiera (2007:17) refiere

que una organización que aprende será aquella donde el enfoque de aprendizaje
planteado se difunda ampliamente; donde su mayor potencial radique en su capacidad
de aprender. Tal capacidad no estará concentrada en algún componente particular de la
organización, por el contrario, estaría distribuida a lo largo y ancho de su ser
organizacional; esparcidas en forma de entes individuales con capacidades de
aprendizaje los miembros de la organización.

En la opinión de Santa Cruz (2006:6) se denota que la organización que aprende

posee una concepción acerca de la administración y la organización enfatiza en las
dimensiones de aprendizaje y cambio, la cual busca constituirse en “una estrategia de
intervención basada en la necesidad de un aprendizaje organizador como vía para
procesar en mayores cantidades de información y responder a situaciones cambiantes”.
 29

En esta línea de investigación se denota entre lo destacado por los autores que
lograr convertirse en organizaciones que aprenden no es fácil se requiere conocer,
practicar e incorporar sobre todo en los seres humanos que dirigen los niveles
estratégicos en la organización las cinco disciplinas sistémicas, partiendo en primer
lugar por adoptar un cambio de paradigma a través del cual se entiendan los problemas
y se busque soluciones en el mundo real.

En esta dirección evidentemente se apunta el cambio que aparentemente se

produce en el sistema educativo en cuanto a estructura, roles y funciones de cara al
crecimiento orgánico, por lo que es útil y oportuna la ocasión para conocer si esta
perspectiva de cambio está orientada a convertir las instituciones educativas en una
organización que aprende a lo largo de su crecimiento y desarrollo.

Lo expresado además guarda estrecha relación con los señalamientos hechos por
Soto (2008) dado que el autor determina que entre los objetivos de una organización
que aprende está:

Analizar y comparar las formas principales mediante las cuales una organización
usa información estratégica para percibir su entorno cambiante, crear un nuevo
conocimiento para la innovación y tomar decisiones que reflejan un aprendizaje pasado
y una adaptación constante.

Examinar la estructura, la dinámica de la búsqueda y el uso de la información en

cada uno de los tres procesos: percepción a través del desarrollo de significados
compartidos, creación del conocimiento por medio de la conversación y diseminación de
diferentes formas de conocimiento de la organización, toma de decisiones mediante el
uso de reglas y rutinas que reducen la complejidad como la incertidumbre.

Como se aprecia en lo señalado, el autor resalta la necesidad de proponer una

nueva estructura de la organización, en la cual la percepción, la creación de
conocimiento y tomar decisiones estén vinculadas como un continuo de actividades
informativas que encajan una dentro de la otra para fortalecer la organización con la
información y el conocimiento requerido para actuar inteligentemente y en forma
colectiva y considerando los avances tecnológicos.

En el sector educativo la ejecución no puede ser individual, requiere

necesariamente de un equipo, ya que los procesos de innovación exigen de equipos de
 30

alto rendimiento. Además se indica que en el sector educativo no bastaría con disponer
de sofisticada tecnología administrativa, así como de estructuras modernas,
probablemente existiría la necesidad de llevar a cabo un proceso de internalización de
valores y actividades de aprendizaje colectivo acerca de los usos como
aprovechamiento adecuado de estos recursos, dado que se requiere en una serie de
factores relacionados con el cambio, aprendizaje, actitud, trabajo en equipo disposición
mental, de igual forma el talentos de los empleados para posibilitar realmente a través
del apoyo tecnológico y la estructura orgánica, el hecho de agregar valor a los servicios
que demanden la comunidad educativa.

2.2.1.1. Elementos edificadores

Una vez descrita la forma en cómo se comportan las organizaciones que aprenden
en las instituciones educativas, es indispensable analizar los elementos edificadores de
la misma, de acuerdo con Fernández (2009: 64), entre ellos están: el trabajo en equipo,
cambio organizacional y la cultura de innovación.

a) Trabajo en equipo

El debate que acompaña a la gestión educativa trae asociado casi por necesidad
la discusión acerca del papel que el trabajo en equipos desencadena en la gestión de
ese proceso. El trabajo en equipo según Rodríguez y Trujillo (2006), Fernández (2009),
y otros, está directamente relacionada con la misma esencia de la gestión del
conocimiento. El trabajo en equipo constituye un elemento edificador de una
organización, con esta estrategia para las organizaciones que aprenden según
Fernández (2009), el trabajo en equipo permite compartir conocimientos y colaborar
entre los empleados de una organización para potenciar el resultado final.

Tal como lo señala Rodríguez y Trujillo (2006), no es casual que el auge del
trabajo en equipos coincide con la difusión de estudios acerca de experiencias
empresariales sobre la gestión educativa a finales de los80 y sobre todo a principios de
la década siguiente. En razón de lo anterior, el trabajo en equipo contribuye a la
realización más plena de los objetivos de la organización. Esta contribución, de acuerdo
con Franco y Velázquez (2010), se realiza desde la perspectiva individual y desde la
perspectiva organizacional.
 31

En la perspectiva individual, el trabajo en equipo en ideas de Fernández (2009), se

justifica por razones de seguridad, autoestima, de beneficios mutuos y de sociabilidad.
En la perspectiva organizacional, se argumenta la posibilidad de reunir habilidades más
allá de las que un individuo puede adquirir, se crea sinergia, un mayor compromiso y
desarrollo de los trabajadores, se genera aprendizaje organizacional incrementando la
creatividad.

En virtud de lo anterior, el desempeño colectivo dentro de las organizaciones

adquiere mayor relevancia los mecanismos para mejorarlo objeto de interés no sólo del
sector académico sino también del sector empresarial, siendo ampliamente aceptado
que el recurso estratégicamente más importante que poseen las empresas para
competir en el entorno dinámico actual es su conocimiento organizativo.

La autora de esta investigación infiere que el trabajo en equipo, funcionan como

herramientas que permiten gestionar las organizaciones que aprenden en aquellas
instituciones educativas que se involucran en procesos de cambios organizacionales en
función de mejorar su desempeño final. Son creados dentro de la organización para
cumplir ciertos objetivos, los cuales se relacionan directamente con parte de las metas
de la gestión educativa, relacionada directamente con la generación de aprendizaje
organizacional.

b) Cambio Organizacional

Según Fernández y Trujillo (2006), el cambio organizacional puede definirse como

la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que
sufra el ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Por lo que el cambio
organizacional según lo postula Nagles (2007), es un elemento indispensable edificador
de una organización educativa que aprende. El cambio organizacional lleva consigo la
resistencia al cambio, el cual obstaculiza la adaptación y el progreso, esto ha de ser
superado en la gestión educativa

Entre los cambios posibles en una organización se encuentran según Fernández y

Trujillo (2006), Nagles (2007), los siguientes: cambio de personal (de cualquier nivel
alto, medio o bajo); nuevos procedimientos de trabajo; modificación de los horarios de
trabajo; incorporación de nuevas herramientas, maquinaria e instrumentos de trabajo
(tecnología); modificación de las políticas, programas, presupuestos y planes, reducción
 32

de personal; cambio del domicilio de la empresa; creación de nuevas unidades de

negocios; rediseñar, total o parcialmente la estructura organizacional, entre otros.
c) Cultura de Innovación

De acuerdo con Nagles (2007), la innovación es entendida como la capacidad de

la organización para generar soluciones ingeniosas, creativas, rentables de manera que
atienda a las necesidades, expectativas, así como las demandas de los clientes,
mercados sociedad en general, es el factor dinamizador de la competitividad de una
organización.

Por consiguiente, se requiere que la organización desarrolle habilidades y

dispongan de recursos para dinamizar los procesos de innovación. La innovación, en
ideas de Ortiz y Nagles (2007), constituye el motor del progreso de las organizaciones,
las sociedades, las naciones que definen, su éxito en la generación de nuevas ideas, en
la incorporación sistemática de las mismas en productos, procesos o servicios, los
cuales se convierten en motivadores del crecimiento económico, promueven la creación
de empleo originando beneficios para la sociedad.

En virtud de lo anterior, la cultura de innovación de acuerdo con Nagles (2007),

requiere, en esencia, desarrollar tres acciones fundamentales: identificar oportunidades
de innovación, identificar los conocimientos relevantes para aprovechar las
oportunidades de innovación para generar soluciones sostenibles y rentables para la
organización.

Así pues, con el fin de identificar las oportunidades de innovación, es necesario

desarrollar la intuición de las personas para lograr desplegar el sentido de anticipación
de la organización. Esto implica explorar en forma sistemática en el entorno,
observando para la recopilación de información sobre: tendencias, necesidades y
demandas insatisfechas; segmentos de mercado no atendidos por la competencia;
tecnologías de procesos o productos emergentes; avances, desarrollos de la ciencia,
cambios sociales, culturales o demográficos y desarrollos, tendencias del sector o
industria, entre otras.

La identificación de conocimientos relevantes implica aprovechar la curva de

aprendizaje alcanzada desarrollando competencias entendidas como la combinación
armónica de conocimientos, experiencias, habilidades, aptitudes y actitudes que
posibiliten la generación de productos, procesos, servicios, así como sistemas de
 33

gestión creativos e innovadores que respondan a las oportunidades de innovación que

ofrece el entorno educativo

Desde la generación de soluciones sostenibles, rentables para la organización, es

necesario crear mecanismos que permitan asegurar una efectiva interacción con el
ambiente de actuación de la misma, identificando los problemas, dificultades y desafíos
que enfrentan las personas, las organizaciones, la sociedad, de manera que esto sea el
punto de partida de las acciones innovadoras.
En razón de todo lo anterior, la investigadora considera que para la gestión
educativa en organizaciones que aprenden, se debe promover una cultura de
innovación, que le permita a la organización solucionar los problemas que se generan
de forma creativa, ingeniosa para la transformación de la organización.

2.2.1.2. Aprendizaje Organizacional

El aprendizaje organizacional para Hernández y Cendejas (2006:60) “es el uso

intencionado del proceso de aprendizaje a nivel individual, de grupo y de sistema para
transformar de forma continua la organización”, el mismo tendrá el propósito de
satisfacer cada vez más a sus clientes internos y externos ya que es una de las mejores
herramientas de las organizaciones que aprenden. En consecuencia, los autores
refieren que éste permite aumentar las capacidades de una organización, es decir un
medio para que la empresa pueda resolver problemas cada vez más complejos,
provocando aprendizajes en equipo.

En este marco conceptual, González (2005:51) destaca, el tema del aprendizaje

organizacional en términos de los procesos de adquisición de conocimientos y
aprendizaje se puede entenderse a través del enfoque sistémico. Al respecto el autor
indica que es solamente a través de errores y experiencias costosas que los
administradores han sido capaces de desarrollar un juicio intuitivo efectivo sobre este
proceso, mientras que otras han recurrido a experimentos en laboratorios.

En tal sentido, el autor arriba citado resalta que el enfoque de sistemas además de
la dinámica de sistemas, es el fundamento de quienes frecuentemente han dado fuerte
impulso a los estudios sobre aprendizaje organizacional y el cual fue entendido en
principio como un proceso de adaptación a las implicaciones de las fuerzas externas.

Una organización que aprenden es según el mismo autor es aquella que puede
 34

crear, desarrollar, difundir y explotar de forma efectiva el conocimiento para incrementar

su capacidad de adaptación en un entorno competitivo, por tanto a este proceso se le
define como proceso de aprendizaje organizacional, en el cual intervienen varios
elementos los cuales determinan la capacidad para aprender como son la inteligencia,
el conocimiento y la capacidad de razonamiento; de ahí que el uso de la información
aprenderá de la capacidades de aprendizaje lo que a su vez permitirá la generación del
conocimiento.

Por otra parte Serbanescu (2006:31) ha descrito que partiendo del uso de la
información, “el aprendizaje organizacional se manifiesta mediante: cambios de
conducta, comprensión y/o aplicación de teorías o prácticas”, así como de la
descripción, análisis o síntesis, establecimiento de relaciones entre hechos o variables y
el uso y construcción de modelos.

En consecuencia para Nonaka (2003:19) las implicaciones para el aprendizaje

organizacional que surgen de las dimensiones de la creación del conocimiento
(empirismo) plantean, “para que el conocimiento individual se convierte en conocimiento
organizacional se requieren ciertas acciones que eleven el nivel ontológico del
conocimiento”, al pasar de los individuos a los grupos, y de los grupos a las
organizaciones, en ese contexto explicativo se comprende cómo estos procesos
dependen de la influencia interpersonal (idealización) y el nivel de identificación de la
cultura de la organización.

Al respecto David Kolb (1997) citado por González (2005) en relación a los
modelos de aprendizaje fundamentados en las capacidades de la inteligencia y los que
se basan en la experiencia de los individuos hace una clasificación y mediante el hacer,
reflexionar, abstraer y hacer; donde el conocimiento es adquirido al mostrar al sujeto un
cambio en la conducta como mecanismo de adaptación.

2.2.1.3. Disciplinas del Aprendizaje Organizacional

En consecuencia se aprecia que el modelo de Senge (2005) identifica cinco

disciplinas que propician el aprendizaje organizacional: dominio personal, modelos
mentales, aprendizaje en equipo y visión compartida, el cual puede basarse en tres
momentos: la organización como totalidad, el individuo, las prácticas y la cultura
 35

organizacional; mientras que el modelo de Deming (1979), citado por González (2005)
hace énfasis en el desperdicio que significaba el no aprovechar el talento y la
creatividad de la gente, para sobrevivir en un mundo cambiante y complejo donde las
organizaciones debían basarse en la teoría del conocimiento y el aprendizaje
organizacional.

A partir de los modelos descritos para efectos de la presente investigación se

asumen los planteamientos de Senge (2005) y el empirista de Nonaka (2003) por
cuanto hacen énfasis en que tanto la información como las capacidades para generarla
y procesarla, las aptitudes para utilizarla y transformarla en conocimiento nuevo, son
posibles a través de la visión sistémica de desarrollo integral del ser humano mediante
el uso de la inteligencia (la visión grupal). En tal sentido, el aprendizaje organizacional
puede decirse que tiene dos aspectos el individual y el colectivo los cuales pueden
reflejarse en el planteamiento de Senge a través de las cuatro disciplinas en el contexto
del sector educativo.

a) Pensamiento Sistémico

De acuerdo con León (2003:16) “el pensamiento sistémico es la disciplina que

ensambla las otras cuatro disciplinas del aprendizaje; este es la piedra angular, el
principal hilo conductor de la organización”, también opinó que no cabe duda que para
Senge (2005), el mundo de los negocios y otras empresas humanas se consideraron
como sistemas.

Por consiguiente Aparicio (2007:7) sostiene “el pensamiento sistémico, es la

percepción del todo estructural, no sólo del acontecimiento parcial, pretende y lo
consigue ayudar al enfoque estratégico tanto a medio como a largo plazo, en lugar de
contentarse con la resolución del problema (táctica) a corto plazo”. En ese sentido
describe el autor que este antagonismo se puede expresar en términos de controlar los
resultados, los recursos frente a la posición que renuncia al control de los recursos para
lograr un control de los resultados más eficaces.

Para Yataco (2003:02) el pensamiento sistémico “es la palanca, es decir hallar el

punto donde los actos y modificaciones pueden conducir a mejorar significativas y
duraderas” este según el autor, se convierte en a menudo en el principio de la
 36

economía de medios, buscando el lugar donde los mejores resultados no provienen de

esfuerzos en gran escala, sino de actos pequeños y bien localizados.

Por consiguiente el mismo autor refiere que el pensamiento asistémico resulta

perjudicial, porque induce a efectuar cambios de bajo apalancamiento, en
consecuencia, el pensamiento sistémico no significa ignorar la complejidad en una
exposición coherente que ilumine las causas de los problemas y el modo de
remediarlos de forma duradera, por tanto se necesita distinguir lo importante de lo
irrelevante, es decir las variables decisivas de las secundarias y se necesita hacerlo de
modo que ayude a los equipos a desarrollar comprensión compartida.

De ahí que se presume que la modelización del pensamiento en grupos

despersonaliza la asertividad y permite al equipo llegar a soluciones que no son de
compromiso. También recalca que es mucho más efectivo mostrar un modelo con las
ideas comunes entre la dirección y el grupo que intentar explicarlas verbalmente; por
ello al construir modelos explicativos de pensamiento se entienden los mapas
mentales de cada uno de los demás, por lo cual define al pensamiento sistémico como
aquel que hace poseer a las personas una visión global y de la interrelación entre sus
partes.

Lo dicho por los autores indica que en el sector educativo el pensamiento

sistémico es un indicativo de que los equipos de alto desempeño han logrado aprender
y crecer, se retroalimentan en función de las decisiones exitosas e innovadoras y en
ese sentido alcanzan la transferencia del conocimiento para optimizar los procesos y
actividades educativas en todo ambiente.

b) Dominio Personal

El dominio personal puede catalogarse como una característica deseable de orden

humano, según León y Montero (2003:31), la práctica del dominio personal definida
como la disciplina del crecimiento y del aprendizaje personal, “consiste en el manejo
adecuado de la racionalidad y de las emociones de los miembros de la organización
como en cualquier acto humano”. Por lo demás el autor recalca “el dominio personal es
la capacidad de aclarar o de profundizar constantemente la visión personal”; esto lleva
unido un alto nivel de eficiencia personal y quienes son eficientes pueden tener
 37

excelencia. En consecuencia, para tener el dominio personal el autor refiere se debe

esclarecer y profundizar la visión individual, centralizar las energías, desarrollar la
paciencia, ver la realidad con objetividad y conectar el aprendizaje personal al colectivo
de una forma dinámica y coherente

Por otra parte Aparicio (2007:71), recalcó que “la efectividad personal equivale el
dominio personal como un estado de equilibrio y completamente de la eficacia y la
eficiencia personal”, es decir que la excelencia tiene una dimensión doble de cantidad y
calidad. También el mismo autor agrega que, el dominio personal se funda en el buen
carácter, en alta competencia, altos grados de confiabilidad y confianza en la cual se
logra un equilibrio efectivo tanto de la eficiencia como de la eficacia mantiene una
cuenta emocional con un buen caudal de depósitos donde se requiere del manejo o
gobierno de los principios de la gente como de la organización.

Ahora bien en la perspectiva del dominio personal de Serbanescu (2006:60) se

inscribe el estudio de las disciplinas individual y grupal, refiriéndose como la capacidad
de aclarar y profundizar constantemente la visión personal, donde hace referencia a los
modelos mentales, refiriéndose con ello a la capacidad de desenterrar las imágenes
internas del mundo, examinarlas y abrirlas a la influencia de los demás.

En cuanto a la disciplina grupal el mismo autor destaca que el dominio personal

requiere de aspectos centrales, la creación de una visión compartida, el aprendizaje en
grupo y el pensamiento sistémico, lo cual induce al trabajo en equipo. Esto significa que
en el sector educativo el dominio personal de los equipos es el resultado de un proceso
de aprendizaje adquirido en la organización durante etapas de desarrollo y el
conocimiento del trabajo en equipo.

c) Modelos Mentales

Los modelos mentales son los supuestos hondamente arraigados,

generalizaciones o imágenes influyentes en la manera de percibir el mundo. Según,
Senge (2006: 245), “son las imágenes, supuestos e historias que llevamos en la mente
acerca de nosotros, lo demás, las instituciones y todos los aspectos del mundo”.

Los modelos mentales son como la disciplina que relaciona la manera de percibir
el mundo, las asunciones o supuestos sobre cómo funcionan las cosas, con la
innovación y el aprendizaje. Son esquemas internalizados los cuales soportan la visión
 38

del mundo, las creencias sobre cómo o por qué suceden los eventos y la comprensión
de la relación entre manera las cosas, las personas, los eventos.

Asimismo, Argyris y Schön citados por Soto (2007) definen los modelos mentales
como los programadores del código operativo y fuente para conocer el saber cómo
hacer las cosas, por ejemplo diseñar un código diferente y con él saber por qué elegir
entre distintos sub -códigos o caminos adyacentes para tomar la decisión.

Confrontando estas perspectivas, la investigadora conviene en afirmar que los

modelos mentales están referidos, pues, a las presunciones o generalizaciones
formadas por el individuo respecto al mundo circundante y respecto a las cuales tiene
un profundo arraigo, pese a tener poca conciencia sobre ellas. Son también llamados
paradigmas, arquetipos o modelos inconscientes restrictivos de la visión imparcial de la
realidad y controlan la forma de actuar de las personas. Usualmente no se tiene
conciencia de los modelos mentales o de los efectos provocados por estos en la
conducta; sin embargo, su manejo adecuado es necesario para un mejor
desenvolvimiento, tanto a nivel personal como colectivo. La disciplina de modelos
mentales consiste en identificar, poner a prueba y mejorar las asunciones respecto a
cómo el mundo funciona.

d) Aprendizaje en equipo

El aprendizaje en equipo genera el contexto y desarrollo de aptitudes grupales,

logrando el desarrollo de una figura más amplia, superadora de la perspectiva
individual. Según Senge (2010) es el proceso de identificar el conocimiento en cada
miembro, habilitando al equipo como un todo para actuar de una forma más eficiente
que la suma de las acciones individuales de los miembros.

Asimismo, de acuerdo a la perspectiva de Fernández (2010) el aprendizaje en

equipo es el proceso de alineación y desarrollo de la capacidad de un conjunto o grupo
de individuos para crear resultados deseados por sus miembros, e implica
necesariamente dominar las prácticas del diálogo y la discusión, las dos maneras en
que conversan los equipos.

Por otra parte, para Francés (2006), el aprendizaje en equipo transciende el

aprendizaje individual, genera aprendizaje organizacional, y se basa en el dialogo. Esta
referido a la capacidad de generación colectiva del conocimiento mediante la discusión,
 39

resolución de problemas y toma de decisiones grupales. Según esta concepción, el

diálogo enriquece, además fortalecer al equipo de trabajo.

En similar sentido, Piercy (2007) expresa que una de las características

principales de las organizaciones exitosas está representada por el aprendizaje en
equipo, o como prefiere llamarlo, aprendizaje colaborativo. Para el autor, al visualizar la
organización como un todo, los equipos, los grupos y las redes, se trasforman en
medios humanos a través de los cuales la información circula dentro y fuera de la
organización.

Los criterios expuestos por los autores citados convergen en torno al concepto de
la sinergia del conocimiento y de las habilidades individuales. Esta sinergia es un efecto
del dialogo, la discusión, e implica la necesidad de establecer un clima organizacional
donde se promueva la confianza, el respeto, donde los individuos puedan compartir de
forma abierta sus fortalezas y debilidades. Este ambiente de confort disminuye la
natural inclinación individual hacia la actitud defensiva como medida de protección ante
la vulnerabilidad que pueda percibirse al exponer las debilidades ante los compañeros
de equipo.

Como ha sido desarrollado, fundamentados en los conceptos de Senge (2011), las

organizaciones tienen vida propia a través de miembros, por lo cual su aprendizaje se
produce también a través de ellos y del intercambio con su entorno, tanto interno como
externo. De acuerdo a los postulados del citado autor, el aprendizaje de las
organizaciones de forma general consta de tres componentes fundamentales: se parte
de una capacidad o habilidad previa, esta es desarrollada a través de la observación
reflexiva generándose nuevo conocimiento, lo que a su vez conlleva a la necesidad de
aprender otras habilidades.

En otras palabras, primeramente, se aprenden nuevas capacidades o habilidades.

Mientras ello ocurre, el sujeto se torna más capaz y confiado, su habilidad para
reconocer el entorno, su trabajo, a sus colegas, sus clientes, etc., cambia. En segundo
lugar, este nuevo conocimiento conlleva a cambios de mayor profundidad en las
creencias y las actitudes, una nueva maneras de concebir el entorno. Finalmente, este
cambio en las creencias despierta la necesidad de adquirir nuevas habilidades para
comprenderlas de mejor manera en toda su extensión, reiniciándose de esta manera el
 40

ciclo de tres componentes. De acuerdo al autor, no sólo los individuos aprenden de esta
manera, las organizaciones también lo hacen.

e) Visión Compartida

Retomando los aportes de González (2005:26) esta disciplina significa “la manera
de incorporarse a la organización mediante el compromiso y el apoyo organizacional”,
en este aspecto la cultura organizacional está desplegada en toda su expresión como
una cultura fuerte con arraigo claramente orientado por una visión a la competitividad.

Por tales razones, se considera determinante el planteamiento hecho por Senge

(2005:55) como impulsor de esta corriente, quien destaca que “la visión compartida es
una imagen del futuro que se desea, mostrando donde se quiere ir, como será cuando
se llegue allí”, compartida es decir, hacer el camino todos juntos sin excluir a nadie,
donde todos pueden participar en la medida que deseen hacerlo, pero como todo
proceso nunca termina, cuando se llega a la primera meta ya se está preparando el
próximo futuro.

De acuerdo con León (2003:31) “la visión compartida es la concentración y

energías para el aprendizaje”, es imposible imaginar la mayoría los progresos
importantes de cualquier empresa sin la visión compartida, de modo que este concepto
está de moda en el pensamiento educativo; sin embargo, suele referirse a la visión que
unos pocos intentan imponer al resto.

De esa forma, cuando hay una visión genuina la gente no sobresale y si esta
visión además es sistémica debe permitir planteamientos de transformación adecuados
en el mundo real; por lo cual una visión compartida verdadera debe ser capaz de hacer
mirar hacia dentro para descubrir sus propias pautas internas de excelencia; lo que en
definitiva se refiere a una visión de futuro compartida y estimulante para los miembros
de la comunidad educativa.

En esa línea argumental Martini (2006:38), viene resaltando desde mercados

peruanos competitivos que “una visión compartida es una fuerza en el corazón de la
gente de impresionante poder”, es decir un sentimiento de identificación y compromiso,
el autor alude además es el primer paso para lograr que la gente que profesaba mutua
desconfianza entre ellos comience a trabajar en conjunto logre crear una identidad
común.
 41

Además, Martini (2006), describe que los lideres constructores de una visión
compartida deben estar dispuestos a compartir continuamente su visión personal, ello
requiere de visiones genuinamente compartidas requieran una conversación
permanente donde los individuos no solamente se sientan libres de expresar sus
sueños, sino que aprendan a escuchar los sueños ajenos; por cuanto la visión
compartida es vital para las organizaciones que aprenden ya que brinda concentración
y energías grupales para el aprendizaje.

Por todo lo descrito, se hace importante resaltar que en la opinión de Martini

(2006:16) “no hay organización inteligente sin visión compartida; sin la búsqueda de una
meta que la gente desee alcanzar, esta brinda ocasión para mantener el rumbo del
proceso del aprendizaje”, en ese sentido, el autor resalta que cuando arrecian las
presiones, y el aprendizaje puede ser, dificultoso.

Por tanto, puede referirse que cuando los empleados de las instituciones
educativas tienen una visión compartida, más propensión a exponer los modos de
pensar, a renunciar a perspectivas arraigadas a reconocer y aceptar los defectos de
una persona o de su organización están en condiciones de aprender y conseguir el
cambio y crecimiento propósito.

Con base en lo anterior, como ha sido expuesto, a fin de desarrollar el aprendizaje

organizacional las instituciones necesitan armonizar cinco disciplinas: el dominio
personal, los modelos mentales, la construcción de una visión compartida, el
aprendizaje en equipo, y el pensamiento sistémico.

En el interés de esta investigación resulta pertinente la aproximación de Senge

(2005) sobre armonizar las cinco disciplinas de la organización que aprende, en
particular a los efectos de construir los indicadores a través de los cuales se estudiará
las características de las mismas en el sector educativo.

2.2.2. Gestión Educativa

La gestión educativa es un proceso orientado al fortalecimiento de los Proyectos

Educativos de las Instituciones, que ayuda a mantener la autonomía institucional en el
marco de las políticas públicas, y que enriquece los procesos pedagógicos con el fin de
responder a las necesidades educativas locales, regionales.
 42

Según Ferraro (2010), tradicionalmente, la gestión educativa se vio reducida a

aspectos administrativos y por ello, todos los esfuerzos realizados por la institución se
han orientado principalmente a realizar actividades económicas como: cumplimientos
administrativos a los organismos de control, pago de haberes, excursiones, viajes de
estudios, fiestas escolares, entre otros y satisfaciendo problemas que se presentan día
a día en la escuela: reparaciones menores de infraestructura, compra de material
didáctico, entre otros.

Dichas actividades no son malas en sí mismas, pero limitar la gestión educativa

únicamente a una de sus dimensiones, es mutilar el alcance de lo que es y debe ser
una auténtica gestión educativa. Pero por otro lado, es interesante lo que manifiesta
Medina (2003) en relación a la Gestión Educativa:

Se puede afirmar también que la gestión educativa se ha venido convirtiendo en

una expresión de actualidad, pero ¿cómo se entiende?: como un quehacer que permite
realizar las tareas por otros, como un cambio de nombre de la administración, o como
una actitud de vida y de prácticas de innovación que permita avanzar hacia procesos de
mejora, donde los actores educativos se inscriban de manera permanente en acciones
que privilegien los aprendizajes de las comunidades escolares.

Los procesos de transformación de la sociedad, en las dos últimas

décadas, relacionadas con la globalización que impacta en la economía, la información
y los modelos de desarrollo basados en la competitividad, condicionan un nuevo
escenario para la educación, planteando nuevos retos sobre calidad, eficiencia y
equidad.

El mismo autor referenciado Medina (2003: 1), expone que:

Reconocer asimismo, que las prácticas de organización y dirección de los

centros escolares van siendo rezagadas ante el dinamismo de una sociedad
cambiante, que se cuestionan fuertemente algunas de las formas de trabajo y
conducción de las organizaciones educativas: toma de decisiones individuales,
aislamiento en la realización de las acciones, falta de claridad en lo que se
pretende lograr y, como consecuencia: bajos niveles en los logros de los
propósitos educativos, lo que repercute en deficientes e irrelevantes aprendizajes
de los estudiantes.

Además, los desafíos de la descentralización de los sistemas educativos

demandan actores comprometidos con las funciones que desempeñan; plantea
 43

requerimientos de una mayor participación en la planeación, jecución, seguimiento y

evaluación de los proyectos institucionales para mejorar la calidad de los servicios. Es
por ello, que se debe buscar nuevas técnicas de organización y funcionamiento de las
unidades educativas y, especialmente, de las escuelas, donde la gestión educativa se
convierta en una práctica indispensable.

Con relación al tema, Pozner (2000), expresa que desde un punto de vista más
ligado a la teoría organizacional, la gestión educativa es vista como un conjunto de
procesos teórico-prácticos integrados horizontal y verticalmente dentro del sistema
educativo, para cumplir los mandatos sociales. Es un saber de síntesis capaz de ligar
conocimiento y acción, ética y eficacia, política y administración en procesos que
tienden al mejoramiento continuo de las prácticas educativas, a la exploración y
explotación de todas las posibilidades y a la innovación permanente como proceso
sistémico.

Cabe destacar lo que dice Ferraro (2010): la gestión educativa entonces es una
tarea y responsabilidad de todos los miembros de la comunidad educativa:
representantes legales, dirección, equipo docente, familias, estudiantes, personal
administrativo y de servicio; sin embargo, el líder, animador y conductor de la gestión
educativa es quien ejerce la dirección de la institución, acompañado por los
representantes legales, quienes deben ser capaces de coordinar e integrar todos los
esfuerzos y capacidades de los miembros de la comunidad en la búsqueda de la mejora
de calidad.

Propicia, igualmente, cambios administrativos y de organización, orienta las

acciones al cumplimiento de las metas propuestas, promueve la comunicación, la
participación, permite desarrollar una cultura organizacional participativa, promoviendo
la formación de un sistema de valores positivos, permitiendo la transparencia de la
institución.

Del mismo modo, Villegas (2008), manifiesta que hablar de gestión educativa
implica ubicarse en un proceso de transición entre un modelo tradicional de
administración educativa a un modelo más dinámico y flexible, a través del cual se
pretende generar paulatinamente al interior de los centros de trabajo, una cultura
diferente.
 44

Así, la gestión estratégica en la escuela consiste en las acciones que despliega la

institución para direccionar su proyecto educativo y planear su desarrollo, acordes con
una visión y misión precisas, compartidas por todos los agentes. Presume la capacidad
para definir la filosofía, valores y objetivos de la institución y para orientar las acciones
de los actores hacia el logro de tales objetivos. Supone también la capacidad para
proyectar la institución a largo plazo y generar los mecanismos que permitan alinear a
los actores y los recursos para el logro de esa visión. Es por ello que exige un
fortalecimiento de la función directiva en la institución, nuevos espacios de relación y
apoyo desde el sistema.

Referente a lo anterior, Villegas (2008), manifiesta que la gestión educativa se

ubica en una posición mediadora, en donde se busca, a través de ella, generar el
ambiente y condiciones de aprendizaje necesarias para que las escuelas optimicen sus
formas de organizar el trabajo en torno a un proyecto educativo, propiciando un clima
adecuado entre los diversos actores (alumnos, profesores, padres, autoridades
educativas) hacia la participación, la democratización en la toma de decisiones, la
reflexión conjunta, la implementación de innovaciones, el manejo adecuado de
conflictos.

Así, los principales rasgos de la gestión educativa en la escuela son: la planeación

situacional; el ejercicio del liderazgo; la integración y desarrollo de los equipos de
trabajo y la comunidad escolar; el seguimiento de procesos y resultados
(autoevaluación), y la vinculación con el entorno y sus actores.

Se avanza así hacia una gestión que convierta a la escuela en una organización
centrada en lo pedagógico, abierta al aprendizaje y a la innovación; una escuela que
abandona la certidumbre de las rutinas y propicia actividades innovadoras para atender
lo complejo, lo específico y lo diverso; una escuela que en lugar de dispersar el
esfuerzo en actividades aisladas y fragmentadas, concentre la energía de la comunidad
en un proyecto educativo integral y sistémico con visión de futuro.

Si bien es cierto que el modelo de gestión educativa propuesto es innovador y

prometedor, no podemos caer en el facilismo de decir que el mismo, por sí solo, va a
constituirse en la plena solución a los problemas que aquejan a los centros educativos
 45

hoy, porque debe saberse y entenderse que cada institución tiene características
diferentes.

De acuerdo a lo mencionado anteriormente se puede llegar a la confrontación de

los autores, exponiendo que Ferraro (2010) dice que, tradicionalmente, la gestión
educativa se vio reducida a aspectos administrativos y por ello, todos los esfuerzos
realizados por la institución se han orientado principalmente a realizar actividades
económicas. Mientras que Medina (2003) afirma que la gestión educativa es una
expresión de actualidad, pero ¿cómo se entiende?: como un quehacer que permite
realizar las tareas por otros, como un cambio de nombre de la administración, o como
una actitud de vida y de prácticas de innovación que permita avanzar hacia procesos de
mejora.

Por otra parte, para Pozner (2000), es vista como un conjunto de procesos teórico-
prácticos integrados horizontal y verticalmente dentro del sistema educativo, para
cumplir los mandatos sociales. Mientras que Villegas (2008: 8), manifiesta que la
gestión educativa implica el ubicarse en un proceso de transición entre un modelo
tradicional de administración educativa a un modelo más dinámico y flexible.

Es por ello que la investigadora coincide con las teorías expuestas por Pozner
(2000), ya que el propósito fundamental de la Gestión Educativa es fomentar progresos
constantes en las formas de gestión para potenciar las condiciones que denoten
mejores resultados de logro educativo, al promover competencias colectivas y prácticas
innovadoras de gestión institucional, escolar y pedagógica, donde cada actor escolar
asuma su compromiso con la calidad educativa.

Por ello, la Gestión educativa genera un proceso de mejora continua que

parte de un esfuerzo colectivo por sistematizar, comprender y aplicar los
conceptos fundamentales que lo conforman. Igualmente se permite un compromiso
serio por la acción educativa, que es compleja, singular y diversa, y necesita ser
sintetizada, abstraída y esquematizada mediante los elementos que más le
caracterizan

De esta manera, la Gestión Educativa Estratégica busca generar prácticas

innovadoras, alentar el trabajo colegiado orientado a resultados con objetivos
precisos, considerar a la evaluación como base para el mejoramiento continuo y
 46

transformar la escuela en una institución dinámica que genere oportunidades

diferenciadas para que todos sus estudiantes logren aprendizajes relevantes para su
vida presente y futura.
2.2.2.1. Procesos de la gestión educativa

Las organizaciones educativas, funcionan impulsadas por un proceso dinámico y

coordinado que fluye dentro de ellas, llamado éste, proceso administrativo, el cual,
necesita de un constante impulso y alimentación, para que a través de los esfuerzos de
un grupo humano, liderado por el eje principal como lo es el director, se logren objetivos
compatibles.

Las actividades administrativas no se refieren a las ejercidas sobre la materia, sino

sobre el personal o elementos sociales para que se cumplan las funciones
administrativas de manera eficaz, por consiguiente deben aplicarse ciertos principios
referentes sobre todo a la dirección de las personas en el trabajo.

En razón de lo anterior Heliriegel, Jackson, Slocum (2008), el gerente exitoso lleva

a cabo en forma capaz cuatro funciones administrativas básicas, sin embargo la
cantidad de tiempo que dedica un gerente a cada función depende del nivel particular
del trabajo en las organizaciones o instituciones.

De acuerdo, con lo expresado por estos autores, queda ratificado que la gestión
del director implica numerosas actividades por cuanto a través de ellas debe establecer
la división del trabajo, la autoridad, la disciplina, la estabilidad de la organización, el
espíritu de equipo dentro de la misma hacer el mejor uso de sus recursos para
conseguir sus metas.

Así mismo, impartir órdenes, mantener el respeto a las normas de la organización,

entre otras acciones las funciones administrativas, junto con el liderazgo son el alma de
la actividad gerencial de las instituciones escolares, por lo tanto estas requieren de
gerentes que sean capaces de actuar con competencias para que su gestión ayude a la
organización a hacer el mejor uso de los recursos para el logro de los propósitos
establecidos.

Los procesos de la gestión educativa consisten en analizar el trabajo de los

administradores de acuerdo con las distintas funciones o los diferentes procesos que
realizan. En consecuencia se supone que estos procesos administrativos son parte de
 47

las funciones del supervisor, de las instituciones escolares por lo tanto a través de ellas
deben ser capaces de analizar, controlar los recursos y ver las oportunidades de la
institución.

Lo expuesto evidencia que, para conducir con éxito una institución es necesario
que el director cuente con un alto grado de percepción de las personas involucradas
con ciertas situaciones. Por lo tanto, es necesario que desarrolle las habilidades para
comunicarse, negociar, motivar, liderar, establecer compromisos, supervisar, coordinar,
orientar y planificar los acontecimientos que se desarrollan en el ámbito escolar. Sin
embargo, es necesario destacar que la gerencia como proceso puede ser analizada y
descrita en términos de funciones fundamentales.

En tal sentido, Robbins y Coulter (2005: 12), “los gerentes necesitan ciertas
habilidades para desempeñar los deberes y actividades que caracterizan su trabajo”. En
consecuencia, los procesos básicos del director entre las que se mencionan:
planificación, organización, dirección y control y para el cumplimiento de las mismas se
requiere que el personal esté capacitado y formado en este campo.

En el contraste de las opiniones emitidas por los autores, se puede señalar que
cada uno de ellos presenta sus enfoques desde diferentes perspectivas, pero en cierto
modo, poseen una alta coincidencia en el manejo de sus criterios, puesto que le
conceden a las funciones administrativas un valor estratégico para lograr las metas
organizacionales.

Los teóricos anteriormente enfocados, y luego de ser confrontados cada uno en

sus diversos aspectos en relación a la dimensión procesos de la gestión educativa,
sirve de soporte a la investigadora para identificar la planificación, organización,
dirección y control como las funciones en las instituciones objeto de estudio.

a) Planificación

Conseguir las metas de la organización requiere de un conjunto de actividades

que conlleven a anticipar las acciones adecuadas que se deben ejecutar para tomar
decisiones sobre las actividades a desarrollar en la organización, esto se cumple a
través de la planeación. Hit, Black, Porter (2008: 25), “implica calcular las condiciones y
las circunstancias futuras y con base en esas estimaciones tomar decisiones sobre que
 48

trabajo debe realizar el administrador y todos aquellos que están bajo su

responsabilidad”.

Lo referido por estos autores, es una evidencia del cúmulo de actividades que
debe realizar todo gerente con el fin de planificar las actividades de la organización; el
Director para desarrollar su gestión en planteles educativos debe aprender a conocer la
institución y a manejar los conceptos, técnicas y herramientas propias de la
planificación. Para Olle, Planellas, Molina, Torres, Alfonso, Husenman, Sepulveda y Mur
(2009: 127):

El plan de una empresa puede ser para utilidad al empresario como una
herramienta para controlar la actividad de la nueva empresa, para poder ver
dónde y por qué se producen las desviaciones sobre la previsto y poder tomar
las decisiones oportunas para ir ajustando el proyecto a la realidad.

De acuerdo con estos autores se observa que el proceso de la planificación,

permite al director, además de identificar y seleccionar los propósitos que debe cumplir
la institución escolar, también lo orientan sobre las actividades adecuadas que deben
realizar y que preparen el escenario para esos logros.

De esta forma, en las instituciones educativas, resulta claro entender que el

director de una institución escolar, debe prestar suficiente atención y poner de
manifiesto sus habilidades y competencias para ejecutar planes adecuados a las
necesidades de cada instalación, donde debe de cumplir con todas las normas
establecidas por el ministerio de educación, para el logro del cumplimiento de todas y
cada una de sus funciones dentro de la institución.

Por otra parte, Heliriegel, Jackson, Slocum (2008), implica determinar las metas y
los medios de la organización para alcanzarlas los gerentes planean por 3 razones:
para establecer una dirección general, para identificar y destinar los recursos de la
organización, para decidir cuales tareas deben realizarse para alcanzar esas metas. De
acuerdo con lo señalado, los procesos de la gestión educativa son actividades que los
gerentes deben realizar con suficiente competencia para que las diferentes
organizaciones alcancen sus objetivos, la visión y la misión para lo cual fueron creadas,
ya que las mismas cuentan con una estructura que no sería capaz de proporcionar
beneficios a la sociedad, si el personal, funciona sin un gerente que lo conduzca a
aumentar la participación.

Con el fin de aumentar su eficacia en el logro de procedimientos operativos

 49

normales los directores, deben contar con un amplio espectro de competencias bien
desarrolladas para desempeñarse de manera exitosa en su labor, las mismas se
pueden aprender mediante una combinación de actividades formativas que generen
conocimientos pormenorizados respecto al trabajo que realizan las personas a quienes
supervisan.

Los teóricos anteriormente enfocados, y luego de ser confrontados cada uno en

sus diversos aspectos en relación al indicador planificación, sirve de soporte a la
investigadora para inferir que la planificación implica la determinación por anticipado de
los objetivos, para gestionar de manera adecuada en función de la planificación de los
equipos de trabajo en las instituciones objeto de estudio.

b) Organización

Una de las funciones iniciales que garantiza el éxito de la gestión educativa

dependerá en gran medida de la capacidad para planificar y ejecutar los planes
educativos, por tal motivo, la planificación de una organización determinan su curso y
proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus
objetivos.

Para Heliriegel, Jackson, Slocum (2008: 9), “es el proceso de definir quienes
tomaran las decisiones quien realizara trabajos y tareas y quien le reportara a quien en
la compañía”. Es decir, los gerentes son los responsables de asegurar que una
organización logre sus objetivos, dentro de sus actividades, después de planificar,
deben traducir en realidad estas ideas esbozadas, por tanto resulta esencial que
organicen para que puedan coordinar los recursos.

Así mismo, los aspectos referidos se presentan para contribuir a resaltar

principalmente la importancia de la organización y para el funcionamiento de la
institución, puesto que se infiere que la creación de esa estructura de relaciones es lo
que permite establecer el trabajo en equipo, la participación, la cooperación y la
responsabilidad de todos y cada uno de los miembros que integran una institución
escolar.

Para Zabala (2009: 15),” es el conjunto de actividades, funciones y

relaciones presentes dentro de determinado sistema, también es la forma como se
ponen a operar los recursos con que se dispone”. Lo referido por este autor, conlleva a
pensar que el recurso humano es el elemento fundamental para que las instituciones
 50

lleven a cabo su organización, por esta razón el gerente educativo a través de su

competencia en cuanto a liderazgo y a las habilidades comunicativas debe tratar de
conformar equipos para que, con base respecto a las normas realicen sus actividades
en la búsqueda de los objetivos organizando y orientando a prestar un servicio
educativo de calidad.

De esta forma, en las instituciones educativas, se deriva la garantía de que cada

uno de los individuos que participen puedan trabajar con el conocimiento previo de las
tareas que deben ejecutar y por lo tanto podrán trabajar en conjunto; por estas razones
el gerente educativo con una visión clara de cómo debe ser el funcionamiento de su
escuela, organizará trabajos en equipo de manera que el desempeño del personal, son
participativo, cooperativo con el propósito de que la productividad de este conduzca a la
presentación de un mejor servicio.

Por su parte, Hurtado (2008: 78) “proporciona todas las cosas útiles al
funcionamiento de la empresa y puede ser dividida en organización material y social”.
Se infiere con ello que, dentro de las instituciones educativas se hará un uso adecuado
de los recursos con los que se cuenta para llevar a cabo una eficiente gestión escolar.

Es decir, el trabajo que cada uno de los integrantes de la institución educativa

debe realizar. Por ello, en las instituciones de estudio, se hace prioritario que cada
trabajador tenga conocimiento de sus funciones, actividades y responsabilidades, para
cumplir con los objetivos de la organización.

Los teóricos anteriormente enfocados, y luego de ser confrontados cada uno en

sus diversos aspectos en relación a la organización como función administrativa, sirve
de soporte a la investigadora para identificar la organización como la parte fundamental
para el funcionamiento de la organización, por cuanto de ella se deriva la garantía de
que cada uno de los individuos que participen puedan trabajar con el conocimiento
previo de las tareas que deben ejecutar y por lo tanto podrán trabajar en conjunto.

c) Dirección

El gerente educativo es la persona que debe estar al frente de la organización,

pero en contacto con los docentes, los alumnos, el personal administrativo, los
miembros de la comunidad y todo aquel que tenga relación con la escuela, por lo tanto,
el que dirige hoy una institución escolar debe tener la continua disposición de escuchar
 51

y comunicarse. Según Heliriegel, Jackson, Slocum (2008: 10), “la dirección implica
lograr que otros realicen las tareas necesarias motivándolas a lograr las metas de la
organización”. De la expresión propuesta por estos autores, se infiere que el director
debe tener características de líder por cuanto debe influir en las personas; condición
esencial para poder liderar en función del cumplimiento de las metas del grupo y de la
organización.

En tal sentido, en las instituciones educativas en los momentos actuales ya no se

concibe el director de una institución escolar como un elegido con características de
autócrata, dando órdenes para que se haga lo que él dice, porque en la actualidad el
gerente educativo debe hablar en función del equipo, dirigiendo mediante acuerdos y
trabajo en conjunto para lo cual debe tener conocimientos precisos sobre liderazgo y
administración.

Para Hit y otros (2008: 28), “es el proceso de intentar influir en otras personas para
alcanzar los objetivos organizacionales. Significa motivar a los subalternos
interactuando con ellos de manera eficaz en situaciones”, se trata entonces que en las
organizaciones se pone en funcionamiento las instituciones mediante órdenes
emanadas.

De tal forma que, en las instituciones educativas, la dirección viene a ser otra de
las cuatro funciones gerenciales principales; por tanto dirigir un equipo formado por
personas donde se ponga de manifiesto el liderazgo constituye uno de los mayores
aciertos del directivo por que presenta las bases para la consecución de una
organización inteligente. Una buena organización o institución educativa requiere de
una planificación con la cual se establecen relaciones entre actividades y las personas
que las desempeñan, siendo fundamental partir de ciertos principios de organización
encargados de reglamentar la acción gerencial, como la división del trabajo,
jerarquización y canales de comunicación.

Por otra parte, Zabala (2008: 15), considera que:

Hacer que cotidianamente marche la institución, que se ejecuten las acciones

planeadas y se dinamice la operación, es la función del dirigente. Dirigir es una
tarea continua de toma de decisiones y de incorporación continua de
orientaciones e instrucciones generales específicas.

Es un proceso continuo orientado a la búsqueda de estrategias

 52

organizativas donde los integrantes de la misma, puedan acatarlas en forma

adecuada, siempre y cuando se establezcan estructuras que permitan su desarrollo en
forma progresiva. La organización debe poseer elementos comunes como son: los
objetivos y las personas, la formulación de objetivos de apoyo, políticas y planes para el
logro de los fines, identificados y clasificar las actividades, delegar autoridad y
coordinarla.

Por otra parte, permite que cada miembro de la institución conozca con precisión
las actividades a desarrollar. Dentro del ámbito educativo, la organización de la
institución escolar debe manejarse según los siguientes aspectos: a) los objetivos de la
organización surgidos a partir del diagnóstico de las necesidades reales, determinados
al inicio del año escolar, b) los actores sociales, estos son: alumnos, profesores,
comunidad en general, c) los recursos con que cuenta la institución, d) el conjunto de
actividades necesarias para el logro de los objetivos, e) el sistema de información y
comunicación, f) las relaciones humanas, g) las relaciones con la comunidad.

En relación con las conceptualizaciones expuestas, se observa que la perspectiva

adoptada por todos los autores consultados tienen puntos de convergencia, en este
contexto se comprende que la unificación de criterios le otorga carácter a sus ideas,
razón por la cual, se tomará en cuenta como referentes válidos para la investigación
que se realiza.

Los teóricos anteriormente enfocados, y luego de ser confrontados cada uno en

sus diversos aspectos en relación a la dirección como función administrativa, sirve de
soporte a la investigadora para identificar la dirección el proceso de guiar las
actividades de los miembros de una organización en direcciones apropiadas que
conducen al logro de los objetivos y metas del sistema administrativo en las
instituciones educativas.

d) Control

Toda actividad que se realiza debe ser evaluada y controlada de manera que
pueda corregirse las desviaciones que se presenten, de modo que puedan seguir el
curso deseado. En este sentido, Pérez y Veiga (2008: 78), consideran que “el control es
aquella función que pretende asegurar la consecución de los objetivos y planes
prefijados en la fase de la planificación”. Como última etapa formal del proceso de
 53

gestión, el control se centra en actuar para que los resultados generados en las fases
que le preceden sean los deseados. De esta evidencia, se infiere que el gerente
educativo en cumplimiento de su gestión debe actuar con eficiencia y eficacia para que
las actividades escolares coincidan con las planificaciones realizadas.

Además, en este proceso debe supervisar la actuación de todos y cada uno de los
miembros que forman parte de la institución educativa, por cuanto de ellos depende el
logro de la misión y visión de la institución, es decir, debe atender el desempeño de los
docentes, del personal administrativo, obreros, alumnos, padres y representantes, de
manera tal que cada uno de ellos asuma su responsabilidad y compromiso que le
corresponda.

Atendiendo a estas consideraciones, Hit y otros (2008: 26), expresan que el

control “regula el trabajo de quienes un administrador es responsable”, de tal manera
que el control guarda relación con la evaluación del desarrollo de las actividades, por
tanto, el gerente educativo en función de la consecución de estos propósitos debe
supervisar los recursos tanto humanos, como materiales de manera que pueda verificar
el desempeño y ejecutar los correctivos en cada caso.

Todos los gerentes eficaces tratan de disponer de sistemas de controles

adecuados que les permitan cerciorarse de que las cosas ocurren de acuerdo a lo
planeado, si se pretende que los controles funcionen adecuadamente, los mismos
deben crearse a la medida de los planes y a la medida de los puestos, también deben
reflejar la estructura de la organización, aclarando las funciones de cada integrante, por
lo cual la estructura organizacional revela quién es responsable de la ejecución de
planes y de cualquier desviación sobre lo previsto. El control es un indicador en el
proceso administrativo dinámico que representa la fuente de retroalimentación del
sistema, permitiendo evaluar los ajustes entre el plan establecido y la situación real a
nivel práctico.

Según Heliriegel y otros (2008: 10), “es el proceso por el cual una persona, grupo
u organización vigila en forma consciente el desempeño y toma de una acción
correctiva es control”. Aunado a esto, el control permite monitorear si las actividades se
están desarrollando y acordes con los objetivos propuestos.

Sobre la base del análisis de las conceptualizaciones presentadas, se puede

confirmar que los autores presentan coincidencias en sus opiniones, lo cual, es un
 54

indicador que sus ideas se enmarcan dentro de concepciones similares, lo cual permite
declarar que la equiparación entre dichos lineamientos hará que los mismos se han
tomados como válidos para el sustento del estudio

Los teóricos anteriormente enfocados, y luego de ser confrontados cada uno en

sus diversos aspectos en relación al control como función administrativa del gerente
educativo, sirve de soporte a la investigadora para identificar el control como la función
de medir y corregir el desempeño individual y organizacional para garantizar que los
hechos se apeguen a los planes, razón por la cual se infiere que el directivo en
cumplimiento de su gestión debe actuar con eficiencia y eficacia para asegurar que las
actividades escolares coincidan con la planificación realizada en las instituciones.

2.2.2.2. Funciones de la gestión educativa

La función gerencial educativa implica la capacidad de conducir a los subalternos,

es decir, los miembros que forman parte de la institución educativa, como una
organización. Así para que exista acatamiento o cumplimiento de las órdenes requiere
de un mínimo de aceptación de quien las imparte. Lo que requiere del directivo una
serie de características relacionadas con la personalidad que manifiesta, la
competencia profesional, la manera como representa las aspiraciones e inquietudes del
personal, los principios y valores éticos que practica.

Tal como lo plantean, Requeijo y Lugo (2006: 22), “el éxito de cualquier institución
educativa dependerá del uso apropiado de los medios y de la instrumentación
adecuada de las funciones administrativas de planificar, organizar, dirigir y controlar”.
Por tal motivo, el esfuerzo realizado por la gestión directiva debe atender a la utilización
adecuada de los recursos y procesos administrativos, para cumplir con la finalidad del
sistema educativa, en especial en el nivel de media y diversificada, el cual es
fundamental para el desarrollo, formación y capacitación de los ciudadanos creativos,
participativos y democráticos que requiere el país.

Cuando se habla del gerente, se refiere particularmente a su capacidad para

orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr resultados; de él depende su éxito personal,
de la empresa y el del grupo que está dirigiendo. Obviamente que para pensar, tomar
decisiones y emprender acciones se requiere, además de una formación gerencial, un
 55

patrón de criterios y una filosofía clara de la administración, de la concepción del

hombre y una ideología del trabajo, que le permita ganar apoyo efectivo y partidarios
comprometidos con una misión cuyo significado y trascendencia merece entrega.

Sin embargo, cabe agregar lo planteado por Obin (2001: 24), para quien “el
gerente educativo debe ser un docente, un director y un hombre de poder para ejercer
un liderazgo moral transmisible a toda la cadena de liderazgo”. Esta resulta un análisis
interesante de los diferentes estilos de conducción en las instituciones educativas, por
lo que, el directivo cumple además de las funciones gerenciales, otras de orden
pedagógico y moral, asociadas a los valores que trasmite a los miembros de la
organización.

De igual manera, López (2009), clasifica las funciones de la gerencia educativa en

cuatro grandes grupos en lo pedagógico, en lo administrativo, en los recursos y
servicios del centro educativo y en las relaciones con la comunidad educativa, cada uno
de los mencionado grupos se define a continuación desde lo planteado por diversos
autores que enfocan las funciones del director y permiten contextualizarla en la realidad
de las instituciones educativas.

a) Administrativo

En este sentido, la función del gerente educativo en la gestión es efectiva y

eficiente, si se cumple con las actividades propias de la administración. En ella, los
procesos administrativos constituyen métodos que el administrador debe utilizar para
realizar el trabajo y cumplir con los objetivos, de allí la necesidad de describir estos
procesos o herramientas básicas.

Según López (2011: 36), la función administrativa es la más estratégica para

dinamizar el funcionamiento institucional, y se ejercita mediante la influencia personal
sobre los subalterno (docentes y no docentes) para que debidamente orientados y
conducidos realicen en forma entusiasta y eficiente sus funciones, tendentes al logro de
los objetivos.

En la práctica un gerente puede, y de hecho lo hace con frecuencia ejecutar

simultáneamente, o al menos en forma continua todos o algunas de las cuatro
funciones básicas: planificación, organización, dirección y control, las cuales son
fundamentales para el éxito de la organización y el éxito total de la gestión gerencial
 56

que se requiere es formar hombres y mujeres de proyecciones estratégicas sociales en

su propio campo laboral. Desde lo planteado por este ambos autores, se encuentra
entre las funciones que cumple el directivo en lo administrativo se incluye la
planificación, organización, dirección y control.

Por consiguiente, cuando se inicia un año escolar el gerente educativo tiene la

responsabilidad de planificar dentro de su función administrativa las actividades que se
propone ejecutar en su plantel o institución educativa, la misma debe basarse en
proyectos educativos, como estrategia que le permita cumplir con la misión y visión del
plantel.

El gerente educativo, en su función administrativa de planificación busca lograr

objetivos organizacionales con la participación de los recursos humanos institucionales.
Sobre este particular, tiene que tomar decisiones, negociar, propiciar relaciones
institucionales, para facilitar las actividades administrativas, pedagógicas y de desarrollo
comunitario, esto repercute en beneficio de la educación y el bienestar social de todos
los integrantes de los planteles de educación.

Seguidamente, la organización, es percibida como el proceso en el cual se

delimitan las funciones de cada miembro, de cualquier institución o empresa tomando
en cuenta el tiempo, el espacio y los recursos, valiéndose de los mismos para organizar
la institución en los diferentes departamentos. Para Chiavenato (2004), la organización
es agrupar, reunir y dividir el trabajo para que las actividades sean ejecutadas de la
mejor manera posible, alcanzar los objetivos propuestos, involucrando a las personas y
recursos bajo dirección de un líder, para ello, es necesario reunir adecuadamente las
actividades y distribuir convenientemente las responsabilidades.

Por ello, en los institutos de educación, es prioritario que cada trabajador tenga
conocimiento de sus funciones, actividades y responsabilidades, para cumplir con los
objetivos de la organización. Una vez planteada la organización, se hace referencia a
continuación a la administración de personal como una función de los gerentes
educativos

La dirección administrativa forma parte del proceso de ejecución como su

herramienta más efectiva. Según López (2009), en esta función administrativa, el
directivo gestiona todo lo relativo al personal, dictar las pautas de participación del
 57

personal en la gestión del plantel y orientar al personal en cuanto a las normas de

conductas.

El director debe saber tratar al personal docente, obrero administrativo y

representante, entre otros individualmente o en grupo, para obtener así un mejor
desempeño en las tareas o funciones que cada miembro debe cumplir. Con respecto a
esto, Chiavenato (2004), plantea que la práctica de las relaciones interpersonales
consiste en establecer o mantener contactos con otros individuos. Significa estar
condicionado a las relaciones por una actitud, un estado de espíritu, o una manera de
ver las cosas, que nos permita comprender a las otras personas y respetar su
personalidad, cuya estructura es, sin duda, diferente a la nuestra.

Según esta definición, en las instituciones educativas los directores como gerentes
deben ver la organización como miembros de una variedad de grupos de trabajo,
quienes tienen emociones, sentimientos y percepciones e interactúan entre sí aspectos
indispensables para el éxito del proyecto, pues las relaciones con la comunidad son
más íntimos y directos. Además de la administración de personal se hace referencia a
continuación a la dirección como una función administrativa de los directivos.

De igual manera, la dirección constituye una de las herramientas más efectivas del
sistema administrativo de toda organización, por cuanto, permite mejorar sus recursos
especialmente el factor humano que es sumamente complejo. Mediante la motivación
se dirigen los recursos humanos para lograr su máximo rendimiento y encaminar la
organización al cumplimiento de los objetivos planificados.

Para ello, los directores deben poseer cualidades de líder, por lo tanto
constantemente se encuentran en la obligación de influir en los subordinados para que
cumplan su trabajo satisfactoriamente. En este sentido, Phegan (2005: 323) define a la
influencia o dirección “como el proceso de guiar las actividades de los miembros de una
organización en direcciones apropiadas que conducen al logro de los objetivos y metas
del sistema administrativo”.

Es así como, se entiende que la dirección hace posible la ejecución de las

actividades planificadas, teniendo presente los objetivos que desean alcanzarse. Pero
ello sólo es posible, si el directivo es capaz de conducir a los miembros de la
 58

organización por el rumbo correcto, con un liderazgo que les motive a alcanzar las
metas propuestas.

De acuerdo con lo antes mencionado, el enfoque de estos autores es considerado

relevante pues hace mención especial a la forma como la gestión educativa debe guiar
su acción, por lo que se requiere de un profesional capacitado que solucione
problemas, tome decisión y oriente el esfuerzo en equipo de trabajo, es decir, que
gerencia basado en competencia humanas y técnicas.

Considerando estos planteamientos las acciones del director, en los planteles

educativos tendrán como fin último elevar la calidad del proceso educativo, a través de
la supervisión, orientación, coordinación y ayuda profesional, tomando en cuenta que es
un agente creativo con la mentalidad abierta al cambio, capaz de incentivar al
personal docente para que se trasforme en verdaderos vehículos que a través de la
planificación, promueva la participación de la comunidad en pro de la educación y el
bienestar social.

Según López (2009), en esta función administrativa, el directivo establece

mecanismos para la relación escuela – comunidad, efectúa reuniones con el personal a
objeto de asesorarlo en el cumplimiento de sus funciones y establece contacto con los
padres y representantes. Una vez descrita la dirección se procede a explicar lo relativo
al control como una función administrativa.

El control es otra de las funciones administrativas que además de tener

implicaciones para la gestión directiva, puede despertar fuertes emociones. Si bien
sugiere represión y restricción, también puede sugerir disciplina para alcanzar una
meta. Por otro lado, el control no existe sin previa planificación, organización y
ejecución. La acción correctiva incluye revisiones en los esfuerzos de las funciones
gerenciales antes señaladas.

Esto quiere decir, que el control establecido en forma independiente, está

destinado a no ser efectivo. Al respecto, Peñaloza (2004: 12), afirma que en “el ciclo de
control influyen dos momentos característicos de la información, conocidos como
realimentación”. Es así como se efectúa la relación en el sentido del receptor hacia el
agente, en la cual este comunican los valores correspondientes a las mediciones
 59

realizadas, en las cuales el flujo de realimentación, las correcciones son llevadas en el

sentido del agente ejecutor hacia el receptor.

Es por ello, el control que se entiende que tener registros de todas las
actividades efectuadas, la delegación de responsabilidades y el conocimiento de los
representantes en todos aquellos aspectos que se requiera. Una vez detalladas las
funciones administrativas de los directivos, se procede a precisar las funciones que en
lo pedagógico que le son aplicable.
b) Pedagógico

Según reseña, los gerentes educativos tienen funciones asociadas a los aspectos
pedagógico, entre estas López (2009: 36), incluye optimar la calidad de los aprendizajes
y el desempeño docente, con medidas que promuevan o estimulen la innovación
pedagógica y la diversificación curricular, la investigación y propuestas experimentales,
orientadas a cualificar los logros de aprendizaje, la práctica docente en el aula y el
desarrollo de diverso talentos en los estudiantes y docentes.

Se entiende de esta manera, que el directivo tiene funciones asociadas al área

pedagógica, asociadas a la posibilidad del gerente de influir, así como procurar que la
institución ofrezca una educación acorde con los estándares establecidos, en la cual se
lleven a cabo interacciones que faciliten el aprendizaje de los educandos.

Esto coincide con lo planteado por Obin (2001: 30), en el sentido de “conservar el
carácter pedagógico de la función directiva, porque desde esta posición ejerce un
liderazgo que disminuye los conflictos en la medida que sirve como modelo de
identificación positiva para el personal de la escuela que debe dirigir”.

Desde el punto de vista del acompañamiento pedagógico, las funciones

pedagógicas del directivo en las instituciones educativas, se orientan según López
(2009: 38), en “monitorear, supervisar y evaluar continuamente el servicio educativo,
acompañando y asesorando los esfuerzos de los docentes por mejorar la calidad de su
práctica pedagógica”, para lograr así las metas educativas de estas.

En este sentido, el directo, asesorar a los docentes para mejorar la calidad

de su práctica pedagógica, apoya la práctica docente de los estudiantes de
educación, evalúa la articulación de los programas convocados por el Ministerio de
 60

Educación en los procesos educativos, garantiza el cumplimiento efectivo del tiempo de

aprendizaje y planificar las medición de los logros de aprendizaje en los diferentes
grados.

Entre las funciones que se asocian a lo pedagógico destacan el asesoramiento y el

apoyo, la cuales se describe a continuación. En el asesoramiento, se entiende que el
directivo, cumple funciones de asesoría. Tal como lo plantea López (2009), y teniendo
en cuenta la inherencia de esta tarea consiste en asesorar a los docentes para mejorar
la calidad de su práctica pedagógica.

Tal como indica, Rodríguez (2008), el gerente educativo cumple tareas de asesoría
y seguimiento, dirigidas esencialmente a la formación continua, tanto humana como
profesional de los docentes, estimular el proceso educativo de los estudiantes, así como
a la participación y compromiso de la familia en mejorar la situación educativa para
obtener resultados más satisfactorios en el proceso enseñanza -aprendizaje.

Desde lo planteado por el autor, se infiere que el director debe ofrecer asesoría a
los docentes, orientándolos en aspectos de su formación y desempeño, pero al mismo
tiempo asesora a los padres sobre su labor en el proceso educativo de sus hijos, y
asesora además a los estudiantes en la manera como estos se desenvuelven en el
entorno académico.

Otra de las funciones que se describen para el directivo dentro de su función

pedagógica, es el apoyo tal como explica López (2011), se encuentra dar apoyo a la
práctica docente de los estudiantes de educación, que se encuentren en su institución.
Esto quiere decir, que el directivo debe dirigir acciones desde la cuales sirva de soporte
a las acciones del docente, acompañándolo en la mejora de las deficiencias que
puedan presentar.

Las funciones del gerente educativo es una condición que favorece el ejercicio de
la función directiva, ayudando a proporcionar un clima positivo dentro de la institución,
de manera que los recursos humanos sean asumidos como el componentes
fundamental de la organización y la dinámica organizativa en la cual interactúan está
contextualizada en una cultura y unos comportamientos.

De allí se entiende, que a partir del apoyo que el directivo ofrece a los miembros
de la institución, incluido entres docentes, padres y estudiantes como actores
 61

fundamentales del proceso educativo, genera interacciones favorable que las acciones
de estos faciliten el cumplimiento de la misión pedagógica para la cual existen las
instituciones educativas; garantizando que los propósitos se hagan posibles y que el
recurso humano sea aprovechado al máximo.

c) Servicios

Según López (2009), el directivo de las instituciones educativas, tiene funciones

relativas a los servicios del centro educativo, entre estas se destaca la administración
de los recursos y servicios prestados por el centro educativo, la formulación del
presupuesto, así como la coordinación con la asociación de padres y representantes el
uso de los fondos. Dentro de las tareas correspondientes a las funciones en los
servicios educativos, plantea López (2009) la importancia de conformar el comité de
evaluación del personal docente.

Dentro de las tareas que el directivo desempeña como parte de los servicios
educativo, se destaca la evaluación, la cual tal como indica Graffe (2002), debe
centrarse en la definición y aplicación de un sistema que permita evaluar, tanto el
proceso de ejecución de las acciones que los diversos actores de la comunidad
educativa llevan a cabo, así como los resultados e impacto de las mismas en función de
los elementos constitutivos del diseño del centro escolar a construir.

Por su parte, señalan Carda y Larrosa (2007), que el directivo debe encargarse de
asegurar la calidad del servicio educativo, estimulando la actualización profesional del
personal docente, promoviendo la innovación educativas, impulsando planes para la
consecución de los objetivos del proyecto educativo, favoreciendo la convivencia en el
centro, garantizando la medicación de los conflictos e imponiendo las medidas
disciplinarias que correspondan. Además de estas funciones, el gerente educativo tiene
funciones en las relaciones con la comunidad educativa que se explican a continuación.

d) Relaciones con la comunidad educativa

Según López (2009), el directivo de las instituciones educativas, tiene funciones

relativas a las relaciones con la comunidad educativa, entre estas se destaca la
conformación del comité de evaluación del personal, mediar en situaciones de conflictos
 62

y promover actividades de promoción educativa comunal. Dentro de estas funciones

destaca la relación y el contacto que el directivo debe mantener con los representantes
y la comunidad educativa en general.

En esta función, tal como indica Graffe (2002), es de vital importancia la labor de
seguimiento y facilitación del gerente para que la comunidad educativa pueda definir un
sistema de indicadores y obtener información que posibilite dicha evaluación, a través
de esquemas participativos de análisis y resolución de problemas y la generación de
ajustes a las acciones emprendidas.

Además, como parte de esta función, el director se encarga de relacionar la

institución con los actores sociales. Tal como plantea López (2009), el director es la
autoridad máxima dentro de la institución educativa, y por ende, tiene a su cargo el
gobierno, orientación, asesoramiento, coordinación, supervisión, evaluación pedagógica
y administración, representación escolar y relación con la comunidad. Debe por tanto
mantener un contacto frecuente con los padres que fomente su integración al proceso
educativo a través del desarrollo de planes y proyectos.

Sobre la integración que debe promover el director Marchesi, Coll, y Palacios

(2007: 34), la definen como “un proceso dinámico y cambiante, cuyo objetivo central es
encontrar la mejor situación para que las persona desarrolle al máximo sus
posibilidades”. Esto quiere decir que en la integración de la familia el director, debe
tener en cuenta las necesidades de estas y compaginarlas con sus responsabilidades
educativas, para favorecer una posición más consciente, activa y participativa en la
escuela.

De igual manera, plantea Romero (2006), la necesidad de promover la integración

comunitaria, es la comunidad misma la que tiene la responsabilidad primaria en cuanto
a decidir acerca de la orientación de una acción críticamente informada que parece
susceptible de conducir a una mejora y valorar los resultados de las estrategias
sometidas a una verificación a través de una auditoría social.

En función de lo planteado por el autor, se puede ver que en las relaciones con la
comunidad educativa, el director debe fomentar la participación e integración de cada
uno de los actores fundamentales del proceso educativo, delegando, orientando y
 63

haciendo un consecuente seguimiento tendiente a involucrar a los actores sociales a

mejorar la calidad educativa ofrecida por la institución.

2.3. Sistema de Variables

Variable 1: Organizaciones que aprenden

Definición conceptual

Estas son organizaciones donde las personas aprenden, tienen libertad para
pensar y utilizar lo más sofisticado, su inteligencia al servicio de la empresa. Chiavenato
(2004)

Definición operacional

La variable Organizaciones que aprenden será medida a partir de los resultados

derivadas de las respuestas de los encuestados, luego de ser aplicado un instrumento
de recolección de datos tipo cuestionario diseñado por la investigadora, basado en las
dimensiones Elementos edificadores y Aprendizaje Organizacional y respectivos
indicadores. (Ver cuadro 1)

Variable 2. Gestión Educativa

Definición conceptual

La Gestión Educativa, de acuerdo con Pozner (2000), está definida como una
nueva forma de comprender, de organizar y de conducir, tanto al sistema educativo
como a la organización escolar

Definición operacional

La variable gestión educativa será medida a partir de los resultados derivadas de

las respuestas de los encuestados, luego de ser aplicado un instrumento de recolección
de datos tipo cuestionario diseñado por la investigadora, basado en las dimensiones de
Procesos y Ámbitos de la gestión educativa, además de los indicadores que han sido
seleccionados en este estudio. (Ver cuadro 1)
 64

Cuadro 1
Operacionalización de la Variable
Objetivo General: Analizar las organizaciones que aprenden como herramienta de la gestión educativa
en la Institución Educativa Distrital Sarid Arteta de Vásquez
Objetivo Específico Variable Dimensión Indicadores

- Trabajo en equipo
Identificar los elementos
edificadores de las organizaciones - Cambio organizacional
Elementos
que aprenden presentes en la
edificadores - Cultura de innovación
Institución Educativa Distrital Sarid
Arteta de Vásquez

Organizaciones
que aprenden - Pensamiento sistémico
- Dominio personal,
Describir las disciplinas del
aprendizaje organizacional Disciplinas del - Modelos mentales
desarrolladas en la Institución Aprendizaje
- Aprendizaje en equipo
Educativa Distrital Sarid Arteta de Organizacional
Vásquez - Visión compartida

- Planificación
Identificar los procesos de la Gestión - Organización
Educativa en la Institución Educativa Procesos
- Dirección
Distrital Sarid Arteta de Vásquez
- Control
Gestión Educativa - Administrativo
Determinar las funciones de la - Pedagógico
Gestión Educativa en la Institución
Funciones - Servicios
Educativa Distrital Sarid Arteta de
Vásquez - Relaciones con la
comunidad educativa
Fuente: Díaz (2016)
 65

CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
 66

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

En este capítulo, exponen los aspectos metodológicos, técnicas, instrumentos, así

como también los procedimientos para la recolección y procesamiento de los datos,
además se describe el tipo de estudio, de manera que se extraigan de la realidad
seleccionada lo necesario para Analizar las organizaciones que aprenden como
herramienta en los procesos de gestión educativa en la Institución Educativa Distrital
Sarid Arteta de Vásquez.

3.1. Tipo de Investigación

De acuerdo con Chávez (2007: 133), señala que el tipo de investigación se

determina de acuerdo con el tipo de problema que el lector desea solucionar, objetivos
que pretenda lograr y disponibilidad de recurso. Cabe resaltar que esta parte de la
investigación es importante puesto que, hay que identificar el tipo de estudio para
seleccionar la estrategia de investigación correcta. En la práctica, todo estudio puede
incluir varias clases de investigación, por lo tanto, es conveniente tener un conocimiento
detallado de los posibles tipos de investigación. Este conocimiento previo facilita el
acierto en la elección de métodos para un procedimiento específico.
 67

En este sentido, Tamayo y Tamayo (2007: 46), define como investigación

descriptiva aquella que trabaja sobre realidades de hechos, y su característica
fundamental es la de presentar una interpretación correcta. Comprende la descripción,
registro y análisis de la naturaleza actual. Igualmente, Hurtado (2007: 101), la define
como aquella que tiene por objeto la descripción precisa del evento de estudio. Tiene
como propósito exponer el evento estudiado haciendo una enumeración detallada de
sus características, de modo tal que en los resultados se pueden obtener dos niveles
dependiendo del fenómeno y del propósito del investigador. Ante lo planteado, la
presente investigación se considera de tipo descriptivo ya que se estudiaran las
variables limitándose a su descripción.

3.2. Diseño de investigación.

El diseño, como plan que se sigue para llevar a cabo una investigación, permite
establecer al presente estudio como no experimental, donde se describen los hechos
sin manipular la variable de estudio, planteado así por Hernández y otros (2006: 205);
de la misma manera se debe tener en cuenta que este diseño describe las variables
organizaciones que aprenden y gestión educativa, en una población conformada por el
personal de la Institución Educativa Distrital Sarid Arteta de Vásquez.

Considerando lo expuesto por Sierra (1999), la investigación es de campo, en

virtud de realizarse un análisis sistemático de problemas reales en el sitio donde se
originan, para describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y los factores que lo
constituyen. Todo en virtud de poder determinar cómo se está desarrollando las
organizaciones que aprenden como herramienta en los procesos de gestión educativa
en la Institución Educativa Distrital Sarid Arteta de Vásquez

Por otro lado, es transversal o transeccional, por cuanto se recogerá la

información en un momento único del proceso, para describirlas, analizando su
incidencia o interrelación en un momento dado. Hernández y otros (2006: 208),
asimismo refieren que “son estudios donde las variables son medidas una vez, sin
pretender hacer seguimiento de la evolución de las mismas”.

3.3. Población y Muestra de estudio

 68

3.3.1. Población

La población de un estudio según Hernández y otros (2006: 238), abarca un

conjunto de casos o situaciones que presenten características afines para una
investigación y que concuerdan con determinadas especificaciones. De acuerdo con
Tamayo y Tamayo (2007: 176), la población es la totalidad de un fenómeno de
estudio, incluye la totalidad de análisis o entidades de población que integran dicho
fenómeno y que debe cuantificarse para un determinado estudio integrando un conjunto
de entidades que participan de una determinada característica y se le denomina
población por constituir una totalidad del fenómeno adscrito a un estudio o
investigación.

En virtud de lo anterior, la población objeto de estudio de esta investigación estará

constituida por De acuerdo con lo anterior, la población estuvo conformada por las
instituciones distritales de Barranquilla las cuales según el Ministerio de Educación son:
I.E.D Cruzada Social, I.ED Inocencio Chincá, I.E.D Sarid Arteta de Vásquez, I.ED
Madre inmaculada, I.E.D Sofía Camargo de Lleras, I.E.D Normal superior la hacienda,
I.E.D Concentración Cevillar, I.E.D Meira del mar, I.E.D Nueva Granada, I.E.D Jorge
Nicolás Abello y la I.E.D Madre Marcelina, organizadas de la siguiente manera:

Cuadro 2
Distribución de la población
Institución Oficial Pública Directivos Docentes
I.E.D Cruzada Social 3 65
I.ED Inocencio Chincá 2 49
I.E.D Sarid Arteta de Vásquez 5 83
I.ED Madre inmaculada 1 64
I.E.D Sofía Camargo de Lleras 4 53
I.E.D Normal superior la hacienda 3 39
.E.D Concentración Cevillar 2 74
I.E.D Meira del mar 1 57
I.E.D Nueva Granada 3 46
I.E.D Jorge Nicolás Abello 2 42
I.E.D Madre Marcelina 2 62
Fuente: Ministerio de Educación (2016)
 69

Para efectos de este trabajo de investigación se tomará un diseño no

probabilístico ya que en este caso la elección de los elementos no depende de la
probabilidad, sino de causas relacionadas con las características de la investigación o
de quien hace la muestra. Aquí el procedimiento no es mecánico ni con base en
fórmulas de probabilidad, sino que depende del proceso de toma de decisiones de un
investigador o de un grupo de investigadores y, desde luego, las muestras
seleccionadas obedecen a otros criterios de investigación.

Partiendo de lo anterior, para seleccionar la muestra, se tuvo en cuenta que

presenta la problemática planteada en el primer capítulo, además de otros criterios
como la facilidad de recogida de información, excelente ubicación geográfica, que la
institución cuente con más de cuatro directivos y más de ochenta (80) docentes, que
posee un alto índice de matrículas en el municipio de Barranquilla y alrededores, como
institución tienen una trayectoria de funcionamiento, este es el caso de la Institución
Educativa Distrital Sarid Arteta de Vásquez.

Es por ello que para esta investigación en particular la muestra queda constituida
por ochenta y ocho (88) sujetos específicamente cinco (5) directivos y ochenta y tres
(83) docentes siendo estos últimos una muestra control, que prestan sus servicio
profesionales en el centro educativo teniendo en cuenta sus características, roles,
desempeños y relaciones desarrolladas en el contexto escolar de la Institución
Educativa Distrital Sarid Arteta de Vásquez de la ciudad de Barranquilla, tal y como se
muestra en el cuadro siguiente. (Ver cuadro 3).

Cuadro 3
Distribución de la Población

Organización Educativa Docentes Directivos TOTAL

Institución Educativa Distrital Sarid Arteta
de Vásquez 83 5 88
Fuente: Nómina del Plantel (2016)

Ante lo planteado, la población se catalogó finita. Para tal efecto, Hurtado (2007:
153), define población finita como aquella cuyos integrantes son conocidos y pueden
ser identificados y listados por el investigador en su totalidad, por ello, se aplicó un
Censo Poblacional, según Méndez (2007: 281), esta consiste en estudiar todos los
 70

elementos de una población.

3.4. Técnica de Recolección de Datos

Resulta imprescindible para llevar a cabo este proceso de investigación, que se

diseñen unas líneas de orientación metodológicas, para guiar las acciones y ejecutar la
recolección de datos propios del objeto de estudio de esta investigación. Así entonces,
con el propósito de darle cumplimiento a la misma, se considera conveniente la
utilización de técnicas de recolección de datos cuantitativas para medir las variables de
estudio. Al efecto, Hernández y otros (2010), define la técnica de recolección de datos
de este estudio como relativamente directa, debido a que utiliza como medio un
cuestionario de recolección de datos primarios, direccionado, definiéndose como
“primarios” por recoger datos de una fuente de primera mano.

Así, en este caso se utilizará la observación mediante encuesta, la cual es definida

por Sabino (2006), como la obtención de los datos de interés en la investigación
mediante la interrogación a los miembros del universo en estudio. De igual manera, el
instrumento básico de la observación mediante encuesta es el cuestionario, el cual se
define de acuerdo al autor mencionado, como un conjunto de preguntas, preparado
sobre los hechos y aspectos que interesan en una investigación, para su contestación
por la población o muestra a la que se extiende el estudio emprendido; bajo tales
perspectivas, en la presente investigación será utilizado el cuestionario simple.

De acuerdo a los planteamientos realizados en el segmento anterior, el

instrumento consta de cuarenta y ocho (48) ítems, conformados por afirmaciones con
selección de respuesta en escala tipo Likert, cuyas ponderaciones van del 1 al 4, siendo
las opciones de respuesta: nunca, casi nunca, casi siempre y siempre, respectivamente.
A tales opciones, se aplicaran sus respectivas tendencias con respecto a las
afirmaciones, las cuales se describen en el siguiente cuadro:

Cuadro 4
Ponderación de Opciones de Respuesta
Afirmación Opción de Respuesta
4 Siempre
3 Casi siempre
2 Casi nunca
 71

1 Nunca
Fuente: Díaz (2016)

3.5. Validez y Confiabilidad del Instrumento de Recolección de Datos

3.5.1 Validez

La validez del instrumento de recolección de datos determina con exactitud lo que

efectivamente se pretende medir en una investigación; de allí que la aplicación de un
instrumento al momento de recabar información útil para el desarrollo de un trabajo o
estudio de investigación conlleva necesariamente a validar su contenido, como lo
expresan Hernández y col. (2010). De la misma manera, Sabino (2006), señala que la
validez determina el grado de fuerza, firmeza, calidad de los instrumentos, así como
que ese instrumento mide lo que se supone está midiendo.

Para la validez se sometió instrumento, a un proceso de validación de contenido,

a través del juicio de cinco (5) expertos del área de educación y metodología, quienes
evaluaron cada interrogante planteada y calificaron el ajuste de las mismas para medir
la variable de interés.

3.5.2. Confiabilidad

En cuanto a la confiabilidad, esta representa la exactitud y estabilidad de los

resultados que se obtienen al aplicar un instrumento, de acuerdo a lo expresado por
Hernández y col. (2010); por su parte Chávez (2001), indica la confiabilidad es el grado
a través del cual se obtienen resultados similares en distintas aplicaciones, es decir es
el grado de congruencia a través del cual se realiza la medición de una variable.

Ahora bien, después de atender y responder a las observaciones que los expertos
dieron de cada uno de los ítems y del cuestionario en general, se procederá a calcular
la confiabilidad. De esta forma, se aplicará una prueba piloto a diez (10) sujetos del
personal de una organización similar a la estudiada. A cuyos resultados se aplicará el
índice estadístico del coeficiente Alfa de Cronbach a través de la siguiente fórmula:

rtt
k 
1 
 Si2 

k 1 
 St
2


 72

Dónde:

k = Número de Ítems

S2i = Varianza de los puntajes de cada ítems

S2t = Varianza de los puntajes totales

Finalmente, una vez realizada la prueba piloto en la organización seleccionada

para este trabajo investigativo, la confiabilidad del cuestionario al aplicar la fórmula Alfa
de Cronbach fue de 0,82, considerando en tal sentido el instrumento diseñado por la
investigadora en este estudio como altamente confiable.
3.6. Técnica de Interpretación y Análisis de Datos

En toda investigación es posible utilizar técnicas estadísticas descriptivas para el

análisis de los datos, tal como lo expresa Hurtado (2007), quien afirma este criterio
debido al interés del investigador en conocer, en determinar el alcance del hecho y la
frecuencia con que aparece en las unidades analizadas.

De allí que en este estudio, para la codificación, tabulación, análisis de los datos
se utiliza la estadística descriptiva, como lo señalan Hernández y col. (2010), indicando
la frecuencia en las respuestas de los encuestados, ubicando los promedios dados de
acuerdo a la mayor tendencia, mostrando también la media aritmética para categorizar
los resultados con base en el baremo diseñado por la investigadora.

Al efecto, de acuerdo al criterio de Chávez (2007) se considerará el total de datos

que resulta de multiplicar el número de sujetos por el número de ítems de cada
indicador. Ahora bien, para la categorización de los valores presentados con la
calificación, se realizan el siguiente baremo:

Cuadro 5
Baremo
Escala de
Alternativas
Valores
1.00.............1.75 Nunca
1.76.............2.50 Casi Nunca
2.51............3.25 Casi Siempre
3.26............4.00 Siempre
 73

Fuente: Díaz (2016)

Así, en base a los resultados obtenidos, se ubican las alternativas seleccionadas

en la escala de valores diseñada, para indicar la categoría en la cual se sitúa las
organizaciones que aprenden y la gestión educativa en la organización objeto de
estudio.

CAPÍTULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
 74

CAPÍTULO IV

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

El analisis que se presenta a conticuación se obtuvo de los resultados una vez

aplicado el cuestionario para recolectar la información pertinente a las variables de las
instituciones educativas objeto de estudio. El mismo se presenta en distribución de
frecuencias relativas de las respuestas con totales de promedio y porcentajes.
Posteriormente se confrontan los resultados con las teorías del estudio, para desarrollar
las conclusiones y las recomendaciones a la problemática observada.

4.1. Análisis de los Datos

En el presente estudio, las variables están referidas a organizaciones que

aprenden y gestión educativa, las cuales han sido estructuradas en cuatro (4)
dimensiones y los indicadores seleccionados en cada caso. En relación con la primera
variable se presentan la información agrupadas medinate estadisticas descriptivas
mostradas por frecuencias relativas.

Variable: Organizaciones que aprenden

 75

Tabla 1
Dimensión Elementos Edificadores

Simpre Casi Siempre Casi Nunca Nunca

Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc

Indicadores % % % % % % % %
Trabajo en Equipo 83,3% 8,8% 16,7% 16,9% 0,0% 67,1% 0,0% 7,2%
Cambio
25,0% 22,5% 75,0% 8,8% 0,0% 68,7% 0,0% 0,0%
Organizacional
Cultura e
75,0% 8,8% 0,0% 16,9% 25,0% 67,1% 0,0% 7,2%
innovación
(%) Grupo 61,1% 13,4% 30,6% 14,2% 8,3% 67,6% 0,0% 4,8%
(%) Alternativa 37,2% 22,4% 38,0% 2,4%
Fuente: Díaz (2016)

Gráfcio 1. Representación Gráfica de la Dimensión elementos edificadores. Fuente:

Díaz (2016).

La tabla número 1 muestra los resultados de la dimensión elementos edificadores

en cuanto al indicador trabajo en equipo se observa que los directivos en un 83,3%
considera que siempre está presente en la organización el trabajo en equipo. Un 16,7%
casi siempre quedando sin respuesta casi nunca y nunca. Los docentes según el 8,8%
consideran que los directivos siempre asumen el trabajo en equipo como un elemento
edificador, un 16,9% casi siempre, 67,1% casi nunca y quedando sin respuesta nunca.
Observándose en los resultados una diferencia en las respuestas entre los docentes y
los directivos.

Estos resultados demuestran que los directivos casi nunca utilizan el trabajo en
equipo como un elemento edificador sustentado en la realización de actividades con la
 76

participación de la comunidad educativa para el logro de los objetivos organizacionales.

Estos resultados no coinciden con lo planteado por Fernández (2009), en cuanto al el
trabajo en equipo el cual se justifica por razones de seguridad, autoestima, de
beneficios mutuos y de sociabilidad. En la perspectiva organizacional, se argumenta la
posibilidad de reunir habilidades más allá de las que un individuo puede adquirir, se
crea sinergia, un mayor compromiso y desarrollo de los trabajadores, se genera
aprendizaje organizacional incrementando la creatividad.

En virtud de lo anterior, el desempeño colectivo dentro de las organizaciones

adquiere mayor relevancia los mecanismos para mejorar el objeto de interés del sector
educativo, siendo ampliamente aceptado como el recurso estratégicamente más
importante que para competir en el entorno dinámico actual de la sociedad.

En cuanto al indicador cambio organizacional se observa que los directivos

expresan con un 75% que casi siempre se realizan cambios en la organización, un
25% siempre quedando sin respuestas casi nunca y nunca. Los docentes expresan que
los directivos según el 22,5% siempre asumen el cambio organizacional como un
elemento edificador, un 8,8% casi siempre, un 68,7 % casi nunca y quedando sin
respuesta nunca. Observando una diferencia en los resultados de las respuestas entre
los docentes y los directivos.

Estos resultados determinan que los directivos casi nunca adoptan nuevos
procedimientos, ni planes de trabajo para adaptarse con rapidez a los cambios. Esto
difiere de lo planteado por Fernández (2006) quien afirma que el cambio
organizacional se define como la capacidad de adaptación de las organizaciones a las
diferentes transformaciones que sufra el ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje.

En la dimensión elementos edificadores en cuanto al indicador cultura e

innovación se observa que los directivos en un 75% consideran que siempre está
presente en la organización el elemento edificador cultura de innovación. Un 25% casi
nunca y quedando sin respuesta casi siempre y nunca. Los docentes expresan que los
directivos según el 8,8% consideran que siempre asumen la cultura de innovación, Un
16,9% casi siempre 67,1% casi nunca y un 7,2% nunca.

Observándose en los resultados una diferencia en las respuestas entre los

 77

docentes y los directivos. Estos resultados evidencian que los directivos casi nunca
utilizan la cultura de innovación como una solución ingeniosa, ante los problemas
organizacionales, incorporando nuevos recursos para cubrir las necesidades de los
miembros de la organización al facilitar las oportunidades de innovación desde los
equipos de trabajo.

Estos resultados difieren con lo planteado por Nagles (2007), quien expresa que
la cultura es el motor del progreso de las organizaciones, las sociedades, las naciones
que definen, su éxito en la generación de nuevas ideas, en la incorporación sistemática
de las mismas en productos, procesos o servicios, los cuales se convierten en
motivadores del crecimiento económico, promueven la creación de empleo originando
beneficios para la sociedad.

Variable: Organizaciones que aprenden

Tabla 2
Dimensión: Disciplinas del aprendizaje organizacional
Simpre Casi Siempre Casi Nunca Nunca
Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc
Indicadores % % % % % % % %
Pensamiento
25,0% 22,5% 50,0% 8,8% 25,0% 68,7% 0,0% 0,0%
Sistemático
Dominio personal 25,0% 8,8% 50,0% 16,9% 25,0% 67,1% 0,0% 7,2%
Modelos Mentales 41,7% 4,8% 16,7% 4,0% 25,0% 68,7% 16,7% 22,5%
Aprendizaje en
50,0% 1,2% 0,0% 0,0% 25,0% 61,4% 25,0% 37,3%
equipo
Visión Compartida 50,0% 2,4% 0,0% 1,2% 25,0% 59,0% 25,0% 37,3%
(%) Grupo 38% 8% 23% 6% 25% 65% 13% 21%
(%) Alternativa 23% 15% 45% 17%
Fuente: Díaz (2016).
 78

Gráfcio 2. Representación Gráfica de la Dimensión disciplinas del aprendizaje

organizacional.: Fuente: Díaz (2016).

La tabla y gráfico 2, muestra los resultados de la dimensión disciplinas del

aprendizaje organizacional en cuanto al indicador pensamiento sistémico se observa
que los directivos en un 50% consideran que casi siempre está presente en la
organización; un 25% siempre, un 25% casi nunca y quedando sin respuesta nunca.
Los docentes manifiestan que los directivos en un 22,5% siempre asumen el
pensamiento sistémico como una disciplina del aprendizaje organizacional; un 8,8 %
casi siempre, un 68,7% casi nunca quedando sin respuesta nunca. Manifestando estos
resultados una diferencia en las respuestas entre los docentes y los directivos.

Los datos evidencian que los directivos casi nunca utilizan el pensamiento
sistémico de los procesos llevados en la organización a través de la retroalimentación
para ejecutar acciones asertivas en pro de una visión global de las institución desde el
aprendizaje organizacional. De acuerdo a estos resultados se pueden confirmar que
ocurre todo lo contrario a lo planteado por León y Montero (2003) el pensamiento
sistémico es la disciplina que ensambla las otras cuatro disciplinas del aprendizaje; este
es la piedra angular, el principal hilo conductor de la organización.

Con respecto al indicador dominio personal en la dimensión disciplina del

aprendizaje organizacional se observa que los directivos en un 50% consideran que
casi siempre está presente en la organización educativa; un 25% casi nunca; un 25%
nunca y quedando sin respuesta casi siempre. Por otra parte los docentes con un 8,8%
consideran que siempre los directores incorporan el dominio personal dentro de la
 79

organización; 16,9% casi siempre, 67,1% casi nunca y 7,2% nunca. Analizándose en
los resultados una diferencia en las respuestas entre los docentes y los directivos.

Esto refleja que los directivos casi nunca presentan dominio personal que ayude
en el desarrollo del trabajo en equipo. Estos resultados difieren con lo planteado por
parte Aparicio (2007),quien expone que la efectividad personal equivale el dominio
personal como un estado de equilibrio y completamente de la eficacia y la
eficiencia personal, es decir que la excelencia tiene una dimensión doble de
cantidad y calidad y en alta competencia, altos grados de confiabilidad y confianza en
la cual se logra un equilibrio efectivo tanto de la eficiencia como de la eficacia.

En cuanto al indicador modelos mentales en la dimensión disciplinas del

aprendizaje organizacional se percibe según los directivos que el 41,7% siempre tienen
en cuenta los modelos mentales; 16,7% casi siempre; 25% casi nunca y un 16,7%
nunca. Los docentes por su parte manifiestan que los directivos el 4,8% siempre
asumen estos modelos mentales; 4% casi siempre; 68,7% casi nunca y un 22,5%
nunca. Observándose en los resultados que no concuerdan las respuestas entre los
docentes y los directivos.

Se evidencia que los directivos casi nunca comparten con los miembros de la
organización la comprensión de sus esquemas mentales para ejecutar sus funciones.
Estos resultados se sustentan en lo planteado según Senge (2006) quien expresa que
los modelos mentales son las imágenes, supuestos e historias que llevamos en la
mente acerca de nosotros, lo demás, las instituciones y todos los aspectos del
mundo.

. Con respecto al indicador aprendizaje en equipo en la dimensión disciplina del

aprendizaje organizacional se observa que los directivos el 50% siempre tienen en
cuenta este indicador; 25% casi nunca; 25% nunca y quedando sin respuesta casi
siempre. Los docentes por su parte manifiestan que el 1,2% siempre; 61,4% casi nunca;
37,3% nunca y quedando sin respuesta casi siempre. Estos resultados determinan que
los directivos casi nunca dialogan con los docentes para manifestar las debilidades y las
fortalezas de los miembros de la organización y desarrollar las capacidades de estos.
Los resultados vistos desde la postura de lo planteado por Senge (2010) es el proceso
de identificar el conocimiento en cada miembro, habilitando al equipo como un todo
 80

para actuar de una forma más eficiente que la suma de las acciones individuales de los
miembros.

Para el indicador visión compartida se observa que los directivos en un 50%

consideran que siempre dan a conocer la visión de la organización y la comparten con
los docentes un 25% casi nunca y 25 % nunca quedando sin respuesta casi siempre.
Los docentes expresan que los directivos con un 2,4 % siempre asumen la visión
compartida como una dimensión de las disciplinas del aprendizaje organizacional; 1,2%
casi siempre; 59% casi nunca y 37,3% nunca. Estos resultados muestran una diferencia
entre los directivos y los docentes.

A partir de estos resultados se evidencia que los directivos casi nunca se

comprometen con los proyectos y la visión de la organización y mucho menos
estimulan a los docentes para que aprendan a tener una visión competitiva en su
desempeño laboral. Estos resultados difieren con lo planteado por por Senge
(2005) como impulsor de esta corriente, quien destaca que la visión compartida es una
imagen del futuro que se desea, mostrando donde se quiere ir, como será cuando se
llegue allí, compartida es decir, hacer el camino todos juntos sin excluir a nadie, donde
todos pueden participar en la medida que deseen hacerlo, pero como todo proceso
nunca termina, cuando se llega a la primera meta ya se está preparando el próximo
futuro.

Variable: Organizaciones que aprenden

Tabla 3
Dimensión Procesos
Simpre Casi Siempre Casi Nunca Nunca
Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc
Indicadores % % % % % % % %
Planificación 0% 1% 75% 0% 25% 61% 0% 37%
Organización 0% 8% 75% 6% 25% 61% 0% 25%
Dirección 0% 9% 75% 17% 25% 67% 0% 7%
Control 33% 2% 50% 1% 17% 46% 0% 51%
(%) Grupo 8% 5% 69% 6% 23% 59% 0% 30%
(%) Alternativa 7% 37% 41% 15%
Fuente: Díaz (2016).
 81

Gráfcio 3. Representación Gráfica de la Dimensión Procesos. Fuente: Díaz (2016).

La tabla y gráfico 3, muestra los resultados de la dimensión procesos en cuanto al

indicador planificación se observa que los directivos no tienen respuesta en siempre;
un 75% casi siempre; 25% casi nunca y quedando sin respuesta nunca. Los docentes
expresan que los directivos en un 1% consideran que siempre asumen la planificación
como un indicador de la dimensión proceso; dejando sin respuesta casi siempre; 61%
casi nunca y 37% nunca. Resultando una diferencia en las respuestas entre los
docentes y los directivos. Estos resultados muestran que los directivos casi nunca
utilizan la planificación como una dimensión de los procesos gerenciales para prevenir
las circunstancias futuras con la participación de todos los integrantes de la
organización. Estos resultados difieren por lo planteado según Porter (2008), implica
calcular las condiciones y las circunstancias futuras y con base en esas estimaciones
tomar decisiones sobre que trabajo debe realizar el administrador y todos aquellos que
están bajo su responsabilidad.

Igualmente en el indicador organización se observa que los directivos no tienen

 82

respuesta en siempre; un 75% casi siempre; 25% casi nunca y dejando sin respuesta
nunca. Los docentes expresan que los directivos en un 8 % consideran que siempre los
directivos asume la organización como una dimensión de los procesos , un 6 % casi
siempre, un 61% casi nunca y 25% nunca. Observando una diferencia en los resultados
de las respuestas entre los docentes y los directivos.

Estos resultados determinan que los directivos casi nunca asignan a los
miembros de la comunidad educativa una responsabilidad para realizar actividades
dentro de la organización. Según los resultados está en desacuerdo con el autor que
dice Slocum (2008), es el proceso de definir quienes tomaran las decisiones quien
realizara trabajos y tareas y quien le reportara a quien en la compañía. Es decir, los
gerentes son los responsables de asegurar que una organización logre sus objetivos,
dentro de sus actividades, después de planificar, deben traducir en realidad estas ideas
esbozadas, por tanto resulta esencial que organicen para que puedan coordinar los
recursos.

En cuanto al indicador dirección se observa que los directivos en un 75%

consideran que casi siempre está presente en la organización, un 25% casi nunca
quedando sin respuesta siempre y nunca. Observándose en los resultados una gran
diferencia en las respuestas entre los docentes ya que estos consideran que en un 9%
siempre tienen el indicador dirección; 17 % casi siempre; 67 % casi nunca y un 7%
nunca.

Estos resultados muestran que los directivos casi nunca existe la dirección como
un proceso en la gestión educativa.

Con respecto al indicador control en la gestión educativa se observa que los

directivos en un 33% siempre lo utilizan; un 50% casi siempre; 17 % casi nunca
quedando sin respuesta nunca. Los docentes expresan que los directivos en un 2%
consideran que siempre asumen el control como un proceso de la gerencia un 1% casi
siempre; un 46% casi nunca y un 51% nunca. Observándose en los resultados una
diferencia en las respuestas entre los docentes y los directivos.

Estos resultados determinan que los directivos casi nunca realizan actividades de
evaluación al culminar sus actividades para controlar y corregir las desviaciones de lo
 83

planificado, así como los proyectos de la gestión educativa. Estos resultados no

coinciden con lo planteado según Pérez y Veiga (2008), consideran que el control es
aquella función que pretende asegurar la consecución de los objetivos y planes
prefijados en la fase de la planificación. Como última etapa formal del proceso de
gestión, el control se centra en actuar para que los resultados generados en las fases
que le preceden sean los deseados. De esta evidencia, se infiere que el gerente
educativo en cumplimiento de su gestión debe actuar con eficiencia y eficacia para que
las actividades escolares coincidan con las planificaciones realizadas.

Además, en este proceso debe supervisar la actuación de todos y cada uno de los
miembros que forman parte de la institución educativa, por cuanto de ellos depende el
logro de la misión y visión de la institución, es decir, debe atender el desempeño de los
docentes, del personal administrativo, obreros, alumnos, padres y representantes, de
manera tal que cada uno de ellos asuma su responsabilidad y compromiso que le
corresponda.

Igualmente, Hit y otros (2008), expresan que el control “regula el trabajo de

quienes un administrador es responsable”, de tal manera que el control guarda relación
con la evaluación del desarrollo de las actividades, por tanto, el gerente educativo en
función de la consecución de estos propósitos debe supervisar los recursos tanto
humanos, como materiales de manera que pueda verificar el desempeño y ejecutar los
correctivos en cada caso.

Variable; Gestión Educativa

Tabla N° 4
Dimensión Funciones
 84

Simpre Casi Siempre Casi Nunca Nunca

Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc
Indicadores % % % % % % % %
Administrativo 67% 9% 33% 17% 0% 67% 0% 7%
Pedagógico 67% 22% 33% 9% 0% 69% 0% 0%
Servicios 0% 9% 75% 17% 25% 67% 0% 7%
Relaciones con la
comunidad 0% 22% 50% 9% 17% 69% 33% 0%
educativa
(%) Grupo 33% 16% 48% 13% 10% 68% 8% 4%
(%) Alternativa 24% 30% 39% 6%
Fuente: Díaz (2016).

Gráfcio 4. Representación Gráfica de la Dimensión Funciones.Fuente: Díaz (2016).

La tabla y gráfico 4, muestra los resultados de la dimensión funciones en

cuanto al indicador administrativo se observa que los directivos en un 67% consideran
que siempre está presente en la organización la parte administrativa. Un 33% casi
siempre quedando sin respuesta casi nunca y nunca. Los docentes expresan que los
directivos en un 22 % consideran que siempre asumen lo administrativo como una
función en la gestión educativa; 9% casi siempre; 69 % casi nunca quedando sin
respuesta nunca.
Observándose en los resultados una diferencia en las respuestas entre los
docentes y los directivos. Estos resultados evidencian que los directivos casi nunca
administran la organización ya que esta es una función del gerente educativo la cual
 85

debe ser efectiva y eficiente según los resultados no coinciden con lo planteado por
López (2011), la función administrativa es la más estratégica para dinamizar el
funcionamiento institucional, y se ejercita mediante la influencia personal sobre los
subalterno (docentes y no docentes) para que debidamente orientados y conducidos
realicen en forma entusiasta y eficiente sus funciones, tendentes al logro de los
objetivos.

En la práctica un gerente puede, y de hecho lo hace con frecuencia ejecutar

simultáneamente, o al menos en forma continua todos o algunas de las cuatro
funciones básicas: planificación, organización, dirección y control, las cuales son
fundamentales para el éxito de la organización y el éxito total de la gestión gerencial
que se requiere es formar hombres y mujeres de proyecciones estratégicas sociales en
su propio campo laboral. Desde lo planteado por este autor, se encuentra entre las
funciones que cumple el directivo en lo administrativo se incluye la planificación,
organización, dirección y control.

Igualmente en la variable gestión educativa; en la dimensión funciones con

respecto al indicador pedagógico se observa que los directivos consideran que un 67%
siempre está presente en la organización funciones asociadas a los aspectos
pedagógicos; un 33% casi siempre; quedando sin respuesta casi nunca y nunca. Los
docentes expresan que los directivos en un 22% consideran que siempre asumen el
aspecto pedagógico; un 9% casi siempre; 69% casi nunca; quedando sin respuesta
nunca. Observándose en los resultados una diferencia en las respuestas entre docentes
y directivos.

Los datos muestran que los directivos casi nunca realizan funciones asociadas a
los aspectos pedagógicos, ni asesoran o promueven a los docentes para mejorar la
calidad en su práctica docente. Estos resultados no coinciden con lo planteado por
López (2009), incluye optimar la calidad de los aprendizajes y el desempeño docente,
con medidas que promuevan o estimulen la innovación pedagógica y la diversificación
curricular, la investigación y propuestas experimentales, orientadas a cualificar los
logros de aprendizaje, la práctica docente en el aula y el desarrollo de diverso talentos
en los estudiantes y docentes.

Se entiende de esta manera, que el directivo tiene funciones asociadas al área

pedagógica, y a la posibilidad del gerente de influir, así como procurar que la institución
 86

ofrezca una educación acorde con los estándares establecidos, en la cual se lleven a
cabo interacciones que faciliten el aprendizaje de los educandos.

Esto no coincide con lo planteado por Obin (2001), en el sentido de

conservar el carácter pedagógico de la función directiva, porque desde esta
posición ejerce un liderazgo que disminuye los conflictos en la medida que
sirve como modelo de identificación positiva para el personal de la escuela que debe
dirigir.

Con respecto al indicador servicios se observa que los directivos en un 75%

consideran que casi siempre está presente el servicio en la gestión educativa; 25% casi
nunca quedando sin respuesta siempre y nunca. Los docentes expresan que los
directivos en un 9% consideran que siempre los directivos asumen el servicio como una
función en la gestión educativa; un 17% casi siempre; 67% casi nunca; un 7% nunca.
Observándose en los resultados una diferencia entre las respuestas de los docentes y
los directivos.

Estos datos determinan que los directivos casi nunca conforman comités de
evaluaciones. Estos resultados no coinciden con lo planteado por López (2009), el
directivo de las instituciones educativas, tiene funciones relativas a los servicios del
centro educativo, entre estas se destaca la administración de los recursos y servicios
prestados por el centro educativo, la formulación del presupuesto, así como la
coordinación con la asociación de padres y representantes el uso de los fondos. Dentro
de las tareas correspondientes a las funciones en los servicios educativos, plantea
López (2009) la importancia de conformar el comité de evaluación del personal
docente.

Graffe (2002), debe centrarse en la definición y aplicación de un sistema que

permita evaluar, tanto el proceso de ejecución de las acciones que los diversos actores
de la comunidad educativa llevan a cabo, así como los resultados e impacto de las
mismas en función de los elementos constitutivos del diseño del centro escolar a
construir.

Igualmente en los indicadores relación con la comunidad educativa se observa

que los directivos en un 50% casi siempre considera que es una función de la gestión
educativa; un 17 % casi nunca; un 33% nunca quedando sin respuesta siempre. Los
docentes expresan que los directivos en un 22% siempre; un 9% casi siempre; 69%
casi nunca quedando sin respuesta nunca.
 87

Observándose una diferencia en las respuestas entre los docentes y los directivos.
Estos resultados muestran que los directivos casi nunca utilizan las relaciones con la
comunidad educativa como una función en la gestión educativa sustentado en la
realización de actividades con la participación de los mismos para el logro de los
objetivos organizacionales.

Estos resultados coinciden por lo planteado según López (2009), el directivo de las
instituciones educativas, tiene funciones relativas a las relaciones con la comunidad
educativa, entre estas se destaca la conformación del comité de evaluación del
personal, mediar en situaciones de conflictos y promover actividades de promoción
educativa comunal. Dentro de estas funciones destaca la relación y el contacto que el
directivo debe mantener con los representantes y la comunidad educativa en
general.

En esta función, tal como indica Graffe (2002), es de vital importancia la labor de
seguimiento y facilitación del gerente para que la comunidad educativa pueda definir un
sistema de indicadores y obtener información que posibilite dicha evaluación, a través
de esquemas participativos de análisis y resolución de problemas y la generación de
ajustes a las acciones emprendidas.

Tabla 5
Variable: Organizaciones que aprenden
Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca
Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc
Dimensiones % % % % % % % %
Elementos Edificadores 61.1 13.4 30.6 14.2 8.3 67.6 0.0 4.8
Disciplinas del aprendizaje 38 8.0 23 6 25.0 65.0 13 21
organizacional
(%) Grupo 49.5 10.7 26.8 10.1 16.7 66.3 6.5 12.9
(%) Alternativa 30.1% 18.45% 41.5% 9.7%
Fuente: Díaz (2016)
 88

Gráfcio 5. Representación Gráfica de la Variable Organizaciones que aprenden.Fuente:

Díaz (2016).

La tabla y gráfico 5, muestra los resultados de la variable organizaciones que

aprenden en la dimensión elementos edificadores, se observa que los directivos en un
61,1 % consideran que siempre ponen en práctica los elementos edificadores en la
organización; 30,6 % casi siempre; 8,3 % algunas veces quedando sin respuesta casi
nunca. Los docentes expresan que los directivos en un 13,4% siempre asumen en la
organización los elementos edificadores; 14,2% casi siempre; 67,6 % algunas veces y
4,8 % casi nunca.

Observándose una diferencia en las respuestas entre los docentes y los directivos.
Estos resultados evidencian que los directivos casi nunca tienen en cuenta los
elementos edificadores para organizar. Igualmente muestra claramente que no
coinciden con lo planteado por parte Chiavenato (2004) el cual señala que una
organización que aprende es aquella que incentiva a las personas a crear e innovar
incesantemente en sus tareas en la búsqueda de mejoramiento continuo y creciente.
Describe el autor, que estas son organizaciones donde las personas aprenden, tienen
libertad para pensar y utilizar lo más sofisticado, su inteligencia al servicio de la
institución.

En ese marco de investigaciones León y Montero (2003); destaca que la

organización que aprende es aquella capaz de aprender permitiendo así expandir sus
 89

probabilidades de crecimiento, en tal sentido destaca que no basta con adaptarse y

sobrevivir sino sobretodo desarrollar la capacidad de crear; por tanto, la construcción de
una organización con auténtica capacidad de aprendizaje y creatividad se basa en el
desarrollo de cinco disciplinas como lo son dominio personal, trabajo en equipo, visión
compartida, modelos mentales y pensamiento sistémico.

En esta perspectiva León y Montero (2003), sostienen, para que organizaciones

tradicionales se constituyan en organizaciones que aprenden, es decir desarrollen sus
capacidades de aprendizaje y gestionen el conocimiento, deben cambiar su visión
respecto del trabajo, pasando de un enfoque instrumental a una visión que integra los
beneficios intrínsecos, es decir aquellos que guardan una mayor coherencia con las
aspiraciones humanas y que no sólo se restringen a la atención de la satisfacción de
necesidades más básicas.

En la dimensión disciplinas del aprendizaje organizacional se observa que los

directivos en un 38% asumen que siempre tienen disciplina en las organizaciones que
aprenden; un 23%; un 25% algunas veces, 13% casi nunca. Los docentes expresan
que los directivos en un 8 % consideran que siempre asumen disciplinas en la
organización; un 6% casi siempre, un 65 % algunas veces; un 21% casi nunca.
observándose en los resultados una diferencia entre las respuestas de los directivos y
los docentes. Estos resultados evidencian que los directivos algunas veces adquieren
disciplina del aprendizaje en la organización con el fin de mejorar.

Estos resultados no coinciden con lo planteado por Senge (2005) identifica cinco
disciplinas que propician el aprendizaje organizacional: dominio personal, modelos
mentales, aprendizaje en equipo y visión compartida, el cual puede basarse en tres
momentos: la organización como totalidad, el individuo, las prácticas y la cultura
organizacional; mientras que el modelo de Deming (1979), citado por González
(2005) hace énfasis en el desperdicio que significaba el no aprovechar el talento y
la creatividad de la gente, para sobrevivir en un mundo cambiante y complejo donde las
organizaciones debían basarse en la teoría del conocimiento y el aprendizaje
organizacional.

Los planteamientos de Senge (2005) y Nonaka (2003) hacen énfasis en que tanto
la información como las capacidades para generarla y procesarla, las aptitudes para
utilizarla y transformarla en conocimiento nuevo, son posibles a través de la visión
 90

sistémica de desarrollo integral del ser humano mediante el uso de la inteligencia (la
visión grupal). En tal sentido, el aprendizaje organizacional puede decirse que tiene dos
aspectos el individual y el colectivo los cuales pueden reflejarse en el planteamiento de
Senge a través de las cinco disciplinas en el contexto del sector educativo.

Tabla 6
Variable Gestión Educativa
Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca
Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc
Dimensiones % % % % % % % %
Procesos 8 5 69 6 23 59 0.0 30
Funciones 33 16 48 13 10 68 8 4
(%) Grupo 20.5 10.5 58.8 9.5 16.5 63.5 4 17
(%) Alternativa 15.25 34.15 39.95 10.5
Fuente: Díaz (2016)

Gráfcio 6. Representación Gráfica de la Variable Gestión Educativa. Fuente: Díaz

(2016)

La tabla y gráfico 6, muestra los resultados de la variable gestión educativa

dimensión procesos gerenciales se observa que los directivos en un 8% consideran
que siempre está presente en la organización un 69,6% casi siempre; un 23% algunas
veces quedando sin respuesta casi nunca. Los docentes expresan que los directivos en
un 5% siempre asumen los procesos como parte de la gestión educativa. Un 6% casi
siempre, 59% algunas veces y 30% nunca. Observándose una diferencia en las
 91

respuestas entre los docentes y los directivos. Estos resultados muestran que los
directivos algunas veces realizan procesos de la gestión educativa. Estos resultados no
coinciden por lo planteado según Heliriegel, Jackson, Slocum (2008), el gerente exitoso
lleva a cabo en forma capaz cuatro funciones administrativas básicas, sin embargo la
cantidad de tiempo que dedica un gerente a cada función depende del nivel particular
del trabajo en las organizaciones o instituciones.

De acuerdo, con lo expresado por estos autores, queda ratificado que la gestión
del director implica numerosas actividades por cuanto a través de ellas debe establecer
la división del trabajo, la autoridad, la disciplina, la estabilidad de la organización, el
espíritu de equipo dentro de la misma hacer el mejor uso de sus recursos para
conseguir sus metas.

Así mismo, impartir órdenes, mantener el respeto a las normas de la organización,

entre otras acciones las funciones administrativas, junto con el liderazgo son el alma de
la actividad gerencial de las instituciones escolares, por lo tanto estas requieren de
gerentes que sean capaces de actuar con competencias para que su gestión ayude a la
organización a hacer el mejor uso de los recursos para el logro de los propósitos
establecidos.

Por su parte Ferraro (2010), expone que la gestión educativa se vio reducida a
aspectos administrativos y por ello todos los esfuerzos realizados por la institución se
han orientado principalmente a realizar actividades económicas siendo su labor integrar
esfuerzos y capacidades de los miembros de la organización en la búsqueda de una
mejor calidad Igualmente en la dimensión funciones para la gestión educativa se
observa que los directivos en un 33% consideran que siempre cumplen con las
funciones dentro de la organización; 48% casi siempre; 10% algunas veces y 8% casi
nunca. Los docentes manifiestan que 16% siempre; 13% casi siempre; 68% algunas
veces y 46 % casi nunca.

Observándose en los resultados una diferencia entre las respuestas de los

docentes y los directivos. Estos resultados muestran que los directivos algunas veces
realizan las funciones que les corresponde realizar en la gestión educativa. Estos datos
no coinciden con lo planteado por López (2009: 36) implica la “capacidad de conducir a
los subalternos, es decir, los miembros que forman parte de la institución educativa,
como una organización”. Así para que exista acatamiento o cumplimiento de las
 92

órdenes requiere de un mínimo de aceptación de quien las imparte. Lo que requiere del
directivo una serie de características relacionadas con la personalidad que manifiesta,
la competencia profesional, la manera como representa las aspiraciones e inquietudes
del personal, los principios y valores éticos que practica.

Tal como lo plantean, Requeijo y Lugo (2006), “el éxito de cualquier institución
educativa dependerá del uso apropiado de los medios y de la instrumentación
adecuada de las funciones administrativas de planificar, organizar, dirigir y controlar”.
Por tal motivo, el esfuerzo realizado por la gestión directiva debe atender a la utilización
adecuada de los recursos y procesos administrativos, para cumplir con la finalidad del
sistema educativa, en especial en el nivel de media y diversificada, el cual es
fundamental para el desarrollo, formación y capacitación de los ciudadanos creativos,
participativos y democráticos que requiere el país.

Cuando se habla del gerente, se refiere particularmente a su capacidad para

orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr resultados; de él depende su éxito personal,
de la organización y el del grupo que está dirigiendo. Obviamente que para pensar,
tomar decisiones y emprender acciones se requiere, además de una formación
gerencial, un patrón de criterios y una filosofía clara de la administración, de la
concepción del hombre y una ideología del trabajo, que le permita ganar apoyo efectivo
y partidarios comprometidos con una misión cuyo significado y trascendencia merece
entrega.

Sin embargo, cabe agregar lo planteado por Obin (2001), para quien “el gerente
educativo debe ser un docente, un director y un hombre de poder para ejercer un
liderazgo moral transmisible a toda la cadena de liderazgo”. Esta resulta un análisis
interesante de los diferentes estilos de conducción en las instituciones educativas, por
lo que, el directivo cumple además de las funciones gerenciales, otras de orden
pedagógico y moral, asociadas a los valores que trasmite a los miembros de la
organización.

De igual manera, López (2009), clasifica las funciones de la gerencia educativa en

cuatro grandes grupos en lo pedagógico, en lo administrativo, en los recursos y
servicios del centro educativo y en las relaciones con la comunidad educativa, cada uno
de los mencionado grupos se define a continuación desde lo planteado por diversos
autores que enfocan las funciones del director y permiten contextualizarla en la realidad
de las instituciones educativas.
 93

CONCLUSIONES

Una vez analizados los resultados de la investigación se procede a exponer las

conclusiones que se extraen de los hallazgos en consideración a los objetivos de la
investigación:

En relación al primer objetivo específico, relativo a Identificar los elementos

edificadores de las organizaciones que aprenden presentes en el personal de la
Institución Educativa Distrital Sarid Arteta de Vásquez se concluye que la mayoría de
los directivos identificaron con casi nunca la presencia de los elementos del cambio
organizacional y el trabajo en equipo y la cultura fe innovación olvidando que el equipo
contribuye a la realización más plena de los objetivos de la organización desde la
perspectiva individual y desde la perspectiva organizacional.

Respecto al segundo objetivo específico relativo a Describir las disciplinas del

aprendizaje organizacional desarrolladas en la Institución Educativa Distrital Sarid
Arteta de Vásquez, se concluye que casi nunca están presentes las disciplinas:
pensamiento sistémico, dominio personal, modelos mentales, aprendizaje en equipo y
visión compartida. Los resultados encontrados hacen evidente la problemática
planteada en la investigación donde existen aspectos que obstaculizan un aprendizaje
organizacional ni individual, ni colectivo a través de las cuatro disciplinas en el contexto
del sector educativo.

En relación al tercer objetivo específico relativo a Identificar los procesos de la

Gestión Educativa en la Institución Educativa Distrital Sarid Arteta de Vásquez, se
concluye que la organización objeto de estudio casi nunca planifica, organiza, dirige y
controla.

Los directores descuidan que la gestión del director implica numerosas actividades
por cuanto a través de ellas debe establecer la división del trabajo, la autoridad, la
disciplina, la estabilidad de la organización, el espíritu de equipo dentro de la misma
hacer el mejor uso de sus recursos para conseguir sus metas a través de los procesos
administrativos como parte de las funciones del director, de las instituciones escolares
por lo tanto a través de ellas deben ser capaces de administrar sistemáticamente los
 94

recursos humanos y materiales y ver las oportunidades de desarrollo de una

organización desde el aprendizaje..

En referencia al cuarto objetivo específico relativo a las funciones de la Gestión

Educativa en la Institución Educativa Distrital Sarid Arteta de Vásquez, se evidencia que
casi nunca asumen acciones administrativas, pedagógicas, de servicio, ni relaciones
con la comunidad olvidando el carácter pedagógico de la función directiva, al no
monitorear, supervisar y evaluar continuamente el servicio educativo, acompañando y
asesorando los esfuerzos de los docentes para lograr así las metas educativas con alto
nivel de calidad en función de su misión y visión organizacional
 95

RECOMENDACIONES

De acuerdo a las conclusiones obtenidas, se procede a exponer algunas

recomendaciones en correspondencia de algunos aspectos que a juicio de la
Investigadora deben tomarse en cuenta por parte de las instituciones objeto de estudio,
por lo que se recomienda a los directivos de las instituciones objeto de estudio
considerar las siguientes acciones que están orientadas a aportar una solución a la
problemática expuestas en la investigación:

 Diseñar programas comunicacionales orientados a fortalecer en directivos y

docentes los equipos de trabajo a fin de potenciar el proceso colaborativo que coadyuve
a la obtención de los objetivos de las instituciones.

 Promover entre los directivos la cultura de innovación a los fines de ampliar la

retroalimentación que todo proceso de desarrollo en el contexto social.

Desde el punto vista de la descripción el aprendizaje organizacional en las

instituciones educativas, y considerando los resultados obtenidos y a fin de lograr una
mayor presencia, se recomienda lo siguiente:

 Realizar actividades grupales orientadas a fortalecer los procesos de

aprendizaje organizacional para potenciar el desarrollo sistemático y la excelencia
personal a los fines de que los docentes y directivo logren abordar una visión
compartida de los objetivos organizacionales.

 Fortalecer las relaciones intergrupales que se da entre diferentes

departamentos de las instituciones educativas a los fines de minimizar las barreras que
se presentan en el desarrollo de los procesos de aprendizaje.

 Establecer una cultura que favorezca las conductas de planificación y

organización de los objetivos tanto laborales como académicos.

 Capacitar a los directivos y docentes en las herramientas de planificación de

manera que se establezca la cultura de ir paso a paso en el proceso de planificar. Esto
considerando que dado que son instituciones educativas el respeto de las etapas de la
 96

planificación se convierte en factor clave de éxito y sobrevivencia de las instituciones

respecto a la percepción de los usuarios finales.

 Así mismo fortalecer los elementos de fijación de propósitos para potenciar los
logros claros de objetivos y metas sistematizando los procesos de dirección y control.

Con respecto a las funciones del director en la gestión educativa y considerando

los puntajes alcanzados por los directivos y docentes con la finalidad de incrementar el
desarrollo de las mismas.

 Promover un ambiente laboral que permita a la gestión educativa incrementar

las interacciones de los miembros de las instituciones como un sistema abierto para
que cada individuo que la representa sea capaz de desempeñarse armónicamente y a
través de la orientación pedagógica, lograr administrar, servir y relacionarse con la
comunidad educativa para el logro del desarrollo organizacional.
 97

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Editorial Nina Kressova
 101

ANEXOS
 102

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACION
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA EN EDUCACIÓN
MENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

ORGANIZACIONES QUE APRENDEN COMO HERRAMIENTA DE LA

GESTIÓN EDUCATIVA

INSTRUMENTO

AUTORA: Lcda. Yheizzi Díaz Yepes

TUTORA: Mgs. María Valbuena

Maracaibo, Noviembre de 2016

 103

Maracaibo, Noviembre de 2016

Ciudadano:
____________________________________
Distinguido Experto

Por medio de la presente solicito de usted la revisión de este instrumento

correspondiente a la investigación titulada

ORGANIZACIONES QUE APRENDEN COMO HERRAMIENTA DE LA GESTIÓN

EDUCATIVA

En vista de la experiencia que posee, y por ser usted especialista en el área de

investigación objeto de estudio, me dirijo a usted para que evalúe el siguiente
instrumento, con el objeto de verificar la concordancia de su contenido con la variable,
las dimensiones y los indicadores y objeto de dicha investigación, tomando en
consideración los siguientes aspectos:

» Pertinencia de los ítems con los objetivos.

» Pertinencia de los ítems con la variable.
» Pertinencia de los ítems con los indicadores.
» Redacción y ortografía de los ítems.

Su evaluación deberá ser en términos de:

P: Pertinente NP: No Pertinente A: Adecuada NA; No Adecuada

Su aporte será de un valor incalculable, y absolutamente confidencial, dada la utilidad

comprobada que usted posee en el área de estudio mencionada anteriormente, lo que
permitirá la culminación de este trabajo de grado, para optar al título de Magister en
Gerencia de Organizaciones Educativas

Agradeciendo de antemano toda su colaboración,

Atentamente,

Yheizzi Díaz
 104

DATOS DEL EXPERTO

Nombres y Apellidos:____________________________________________
Título de Pre-Grado:_____________________________________________
Título de Post-Grado: ________________________________________
Título de Doctorado: ________________________________________
Institución o Empresa donde labora. ________________________________
_____________________________________________________________
Cargo que ocupa:_______________________________________________
Antigüedad en el Cargo: _________________________________________
Experiencia en el Área: _______________________________________

IDENTIFICACION DEL TRABAJO DE GRADO

Titulo

ORGANIZACIONES QUE APRENDEN COMO HERRAMIENTA DE LA GESTIÓN

EDUCATIVA

Objetivo general

Analizar las organizaciones que aprenden como herramienta de la gestión

educativa en la Institución Educativa Distrital Sarid Arteta de Vásquez

Objetivos Específicos

Identificar los elementos edificadores de las organizaciones que aprenden

presentes en la Institución Educativa Distrital Sarid Arteta de Vásquez

Describir las disciplinas del aprendizaje organizacional en la Institución Educativa

Distrital Sarid Arteta de Vásquez

Identificar los procesos de la Gestión Educativa en la Institución Educativa

Distrital Sarid Arteta de Vásquez

Determinar las funciones de la Gestión Educativa en la Institución Educativa

Distrital Sarid Arteta de Vásquez

Proponer lineamientos teóricos prácticos para impulsar las organizaciones que

aprenden como herramienta en los procesos de gestión educativa en la Institución
Educativa Distrital Sarid Arteta de Vásquez
 105

Sistema de variables

Variable 1: Organizaciones que aprenden

Definición conceptual

Estas son organizaciones donde las personas aprenden, tienen libertad para
pensar y utilizar lo más sofisticado, su inteligencia al servicio de la empresa. Chiavenato
(2004)

Definición operacional

La variable Organizaciones que aprenden será medida a partir de los resultados

derivadas de las respuestas de los encuestados, luego de ser aplicado un instrumento
de recolección de datos tipo cuestionario diseñado por la investigadora, basado en las
dimensiones Elementos edificadores y Aprendizaje Organizacional

Variable 2. Gestión Educativa

Definición conceptual

La Gestión Educativa, de acuerdo con Pozner (2000), está definida como una nueva
forma de comprender, de organizar y de conducir, tanto al sistema educativo como a la
organización escolar

Definición operacional

La variable gestión educativa será medida a partir de los resultados derivadas de las
respuestas de los encuestados, luego de ser aplicado un instrumento de recolección de
datos tipo cuestionario diseñado por la investigadora, basado en las dimensiones de
Procesos y Ámbitos de la gestión educativa, además de los indicadores que han sido
seleccionados en este estudio.

TIPO DE INVESTIGACION

Descriptiva

DISEÑO DE LA INVESTIGACION
 106

De campo, no experimental, transeccional

TECNICA DE RECOLECCION DE DATOS

Observación por encuesta

POBLACIÓN

La población de un estudio según Hernández y otros (2006: 238), abarca un

conjunto de casos o situaciones que presenten características afines para una
investigación y que concuerdan con determinadas especificaciones. De acuerdo con
Tamayo y Tamayo (2007: 176), la población es la totalidad de un fenómeno de estudio,
incluye la totalidad de análisis o entidades de población que integran dicho fenómeno y
que debe cuantificarse para un determinado estudio integrando un conjunto de
entidades que participan de una determinada característica y se le denomina población
por constituir una totalidad del fenómeno adscrito a un estudio o investigación
En virtud de lo anterior, la población objeto de estudio de esta investigación estará
constituida por un total de 128 docentes y 11 directores que imparten sus funciones en
la Institución Educativa Distrital Sarid Arteta de Vásquez, la Institución Educativa
Distrital Simón Bolívar y la Institución Educativa Distrital Cruzada Social. Ahora bien,
para el caso de la investigación se estudiara únicamente una institución por contar con
el número de sujetos necesarios para un estudio congruente de los fenómenos a
estudiar. Así pues, las características que definen la población quedan sintetizadas en
el siguiente cuadro N2:
Cuadro 2
Distribución de la Población
Institución Educativa Directivos Docentes
I.E.D Sarid Arteta de Vásquez 4 83
I.E.D Simón Bolívar 4 27
I.E.D Cruzada Social 3 18
Fuente: Ministerio de Educación (2016

Ante lo planteado, la población se catalogó finita. Para tal efecto, Hurtado (2000:
153), define población finita como aquella cuyos integrantes son conocidos y pueden
ser identificados y listados por el investigador en su totalidad, por ello, se aplicó un
 107

Censo Poblacional, según Méndez (2007: 281), esta consiste en estudiar todos los
elementos de una población.

Cuadro I
Operacionalización de la Variable
Objetivo General: Analizar las organizaciones que aprenden como herramienta de la
gestión educativa en la Institución Educativa Distrital Sarid Arteta de Vásquez

Objetivo Específico Variable Dimensión Indicadores

Identificar los elementos -Trabajo en equipo

edificadores de las -Cambio
organizaciones que aprenden Elementos organizacional
presentes en la Institución edificadores -Cultura de
Educativa Distrital Sarid Arteta innovación
de Vásquez
Organizaciones
que aprenden -Pensamiento
sistémico
Describir las disciplinas del
-Dominio personal,
aprendizaje organizacional Disciplinas del
-Modelos mentales
desarrolladas en la Institución Aprendizaje
-Aprendizaje en
Educativa Distrital Sarid Arteta Organizacional
equipo
de Vásquez
-Visión compartida

Identificar los procesos de la -Planificación

Gestión Educativa en la -Organización
Procesos
Institución Educativa Distrital -Dirección
Sarid Arteta de Vásquez -Control
Gestión Educativa
- administrativo
Determinar las funciones de la
-pedagógico
Gestión Educativa en la
Funciones - servicios
Institución Educativa Distrital
-relaciones con la
Sarid Arteta de Vásquez
comunidad educativa
Proponer lineamientos teóricos
prácticos para impulsar las
organizaciones que aprenden
como herramienta en los Este objetivo se formula como valor agregado de la
procesos de gestión educativa investigación.
en la Institución Educativa
Distrital Sarid Arteta de
Vásquez.
Fuente: Díaz (2016)
 108

Casi Nunca
Siempre

Siempre

Nunca
Casi
INSTRUMENTO
Ud. Como director considera que:

Variable: Organizaciones que aprenden

Dimensión: Elementos edificadores

Indicador: Trabajo en equipo

1. Utiliza el trabajo en equipo como estrategia para compartir el conocimiento

entre los docentes.

2. Busca realizar actividades con los demás compañeros de la comunidad

educativa para crear sinergia y compromiso con la institución.

3. Asume el trabajo en equipo como un elemento edificador para el desarrollo

organizacional

Indicador: Cambio Organizacional

4. Se adapta con rapidez a los cambios organizacionales

5. Adopta los nuevos procedimientos de trabajo con facilidad

6. Rediseña constantemente su plan de trabajo para adaptarse a las diferentes

transformaciones del contexto interno y externo de la organización.

Indicador: Cultura de Innovación

7. Genera soluciones ingeniosas ante los problemas organizacionales

8. Incorpora nuevos recursos a la institución para cubrir las necesidades de los
miembros de la comunidad educativa

9. Identifica con facilidad las oportunidades de innovación para la institución

Dimensión: Disciplinas del Aprendizaje Organizacional

Indicador: Pensamiento Sistemático

10. Promueve el desarrollo sistemático de los procesos llevados a cabo en la

institución

11. Trabaja con los docentes para alcanzar la visión global de la organización

12. Desarrolla procesos de retroalimentación para ejecutar acciones asertivas

en pro de la institución
Dimensión: Disciplinas del Aprendizaje Organizacional
 109

Casi Nunca
Siempre

Siempre

Nunca
Casi
INSTRUMENTO
Ud. Como director considera que:
Indicador: Dominio Personal
13. Presenta un dominio personal ante las situaciones adversas que se le
presentan dentro de la institución
14. Mantiene un dominio personal para el manejo racional de las emociones.
15. Muestra una visión compartida ante su equipo de trabajo
Indicador: Modelos Mentales
16. Comparte con los miembros de la comunidad educativa su manera de ver
los procesos institucionales
17. Busca que los docentes comprendan sus esquemas mentales relacionados
a la institución
18. Posee su propio estilo para ejecutar las funciones gerenciales
Indicador: Aprendizaje en equipo
19. Utiliza las capacidades de los docentes para alcanzar los resultados
deseados
20. Domina las prácticas de discusión de ideas con los miembros de la
institución
21. Permite que los docentes manifiesten sus debilidades y fortalezas
Indicador: Visión Compartida
22. Se siente comprometido con los proyectos de la institución
23. Estimula a los miembros de la comunidad educativa a construir la visión de
la organización
24. Incentiva a los docentes a tener una visión competitiva en su desempeño
laboral
Variable: Gestión Educativa
Dimensión: Procesos
Indicador: Planificación
25. Prevé las circunstancias futuras que se pudieran generar en su quehacer
laboral
26. Dentro de la institución se toman decisiones en base a la planificación
realizada.
27. Se promueven la planificación dentro de la institución educativa con la
participación de los miembros de la organización.

Indicador: Organización
28. Cada miembro de la comunidad educativa posee una responsabilidad
dentro de los proyectos organizacionales
29. Desarrolla las tareas administrativas de acuerdo a la estructura
organizacional en la Institución educativa donde labora
 110

Casi Nunca
Siempre

Siempre

Nunca
Casi
INSTRUMENTO
Ud. Como director considera que:
30. Toma en cuenta los recursos que dispone la institución educativa antes de
organizar las actividades planificadas.
Indicador: Dirección
31. Logra que los demás miembros de la institución ejecuten la responsabilidad
que le corresponde
32. Ejerce liderazgo en función de influir en los docentes para el cumplimiento
de las metas.
33. Busca establecer canales de comunicación dentro de la institución para
dirigir mediante acuerdos conjuntos de los equipos de trabajo.

Indicador: control
34. Incentiva a los demás miembros para que las actividades coincidan con las
planificaciones realizadas
35. Dentro de la institución se ejecutan correctivos antes los errores cometidos
en la ejecución de los proyectos educativos
36. Se dan procesos de evaluación ante la culminación de las actividad

Dimensión: Funciones de la gestión educativa

Indicador: administrativo

37. Planifica actividades que respondan a las necesidades de la institución

educativa
38. Dirige las actividades de los miembros del personal en el logro de los
objetivos institucionales
39. Verifica que las actividades se desarrollen según la planificación

Indicador: pedagógico

40. Asesora a los docentes para mejorar la calidad de su práctica pedagógica

41. Supervisa la práctica docente en los estudiantes de la institución
42. Promueve la articulación de los programas propuestos por el Ministerio de
Educación
Indicador: servicios

43. Conforma el comité de evaluación del personal del desempeño.

44. Administra en conjunto con la asociación de padres y representantes el uso
y distribución fondos.
45. Evalúa el resultado de las acciones impulsadas en el centro educativo
 111

Casi Nunca
Siempre

Siempre

Nunca
Casi
INSTRUMENTO
Ud. Como director considera que:

Indicador: relaciones con la comunidad educativa

46. Mantiene comunicación con la comunidad educativa en general

47. Fomenta la integración de los padres, representantes y/o responsables en el

proceso educativo de sus hijos

48. Evalúa la ejecución de las acciones de la comunidad educativa

 112

JUICIO DE EXPERTO

¿Considera usted que las preguntas planteadas concuerdan con los objetivos de
investigación?
a) Suficiente: b) Medianamente suficiente c) Insuficiente
_____ _____ _____
Observaciones:

¿Considera usted que las preguntas planteadas miden las dimensiones e

indicadores?
a) Suficiente: b) Medianamente suficiente c) Insuficiente
_____ _____ _____
Observaciones:

¿El instrumento mide la variable de estudio?

a) Suficiente: b) Medianamente suficiente c) Insuficiente
_____ _____ _____
Observaciones:

¿Considera usted adecuada la redacción de los ítems de estudio?

a) Suficiente: b) Medianamente suficiente c) Insuficiente
_____ _____ _____
Observaciones:

¿Se considera válido este instrumento?

a) Si: b) No
_____ _____
Observaciones:
 113

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACION
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA EN GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

ORGANIZACIONES QUE APRENDEN COMO HERRAMIENTA DE LA

GESTIÓN EDUCATIVA

INSTRUMENTO

AUTORA: Lcda. Yheizzi Díaz Yepes

TUTORA: Mgs. María Valbuena

Maracaibo, Noviembre de 2016

 114

Maracaibo, Noviembre de 2016

Ciudadano:
____________________________________
Distinguido Experto

Por medio de la presente solicito de usted la revisión de este instrumento

correspondiente a la investigación titulada

ORGANIZACIONES QUE APRENDEN COMO HERRAMIENTA DE LA GESTIÓN

EDUCATIVA

En vista de la experiencia que posee, y por ser usted especialista en el área de

investigación objeto de estudio, me dirijo a usted para que evalúe el siguiente
instrumento, con el objeto de verificar la concordancia de su contenido con la variable,
las dimensiones y los indicadores y objeto de dicha investigación, tomando en
consideración los siguientes aspectos:

» Pertinencia de los ítems con los objetivos.

» Pertinencia de los ítems con la variable.
» Pertinencia de los ítems con los indicadores.
» Redacción y ortografía de los ítems.

Su evaluación deberá ser en términos de:

P: Pertinente NP: No Pertinente A: Adecuada NA; No Adecuada

Su aporte será de un valor incalculable, y absolutamente confidencial, dada la utilidad

comprobada que usted posee en el área de estudio mencionada anteriormente, lo que
permitirá la culminación de este trabajo de grado, para optar al título de Magister en
Gerencia de Organizaciones Educativas

Agradeciendo de antemano toda su colaboración,

Atentamente,

Yheizzi Díaz
 115

DATOS DEL EXPERTO

Nombres y Apellidos:____________________________________________
Título de Pre-Grado:_____________________________________________
Título de Post-Grado: ________________________________________
Título de Doctorado: ________________________________________
Institución o Empresa donde labora. ________________________________
_____________________________________________________________
Cargo que ocupa:_______________________________________________
Antigüedad en el Cargo: _________________________________________
Experiencia en el Área: _______________________________________

IDENTIFICACION DEL TRABAJO DE GRADO

Titulo

ORGANIZACIONES QUE APRENDEN COMO HERRAMIENTA DE LA GESTIÓN

EDUCATIVA

Objetivo general

Analizar las organizaciones que aprenden como herramienta de la gestión

educativa en la Institución Educativa Distrital Sarid Arteta de Vásquez

Objetivos Específicos

Identificar los elementos edificadores de las organizaciones que aprenden

presentes en la Institución Educativa Distrital Sarid Arteta de Vásquez
Describir las disciplinas del aprendizaje organizacional en la Institución Educativa
Distrital Sarid Arteta de Vásquez
Identificar los procesos de la Gestión Educativa en la Institución Educativa
Distrital Sarid Arteta de Vásquez

Determinar las funciones de la Gestión Educativa en la Institución Educativa

Distrital Sarid Arteta de Vásquez
Proponer lineamientos teóricos prácticos para impulsar las organizaciones que
aprenden como herramienta en los procesos de gestión educativa en la Institución
Educativa Distrital Sarid Arteta de Vásquez
 116

Sistema de variables

Variable 1: Organizaciones que aprenden

Definición conceptual

Estas son organizaciones donde las personas aprenden, tienen libertad para
pensar y utilizar lo más sofisticado, su inteligencia al servicio de la empresa. Chiavenato
(2004)

Definición operacional

La variable Organizaciones que aprenden será medida a partir de los resultados

derivadas de las respuestas de los encuestados, luego de ser aplicado un instrumento
de recolección de datos tipo cuestionario diseñado por la investigadora, basado en las
dimensiones Elementos edificadores y Aprendizaje Organizacional

Variable 2. Gestión Educativa

Definición conceptual

La Gestión Educativa, de acuerdo con Pozner (2000), está definida como una nueva
forma de comprender, de organizar y de conducir, tanto al sistema educativo como a la
organización escolar

Definición operacional

La variable gestión educativa será medida a partir de los resultados derivadas de las
respuestas de los encuestados, luego de ser aplicado un instrumento de recolección de
datos tipo cuestionario diseñado por la investigadora, basado en las dimensiones de
Procesos y Ámbitos de la gestión educativa, además de los indicadores que han sido
seleccionados en este estudio.

TIPO DE INVESTIGACION

Descriptiva
 117

DISEÑO DE LA INVESTIGACION

De campo, no experimental, transeccional

TECNICA DE RECOLECCION DE DATOS

Observación por encuesta

POBLACIÓN

La población de un estudio según Hernández y otros (2006 p. 238), abarca un

conjunto de casos o situaciones que presenten características afines para una
investigación y que concuerdan con determinadas especificaciones. De acuerdo con
Tamayo y Tamayo (2007, p.176), la población es la totalidad de un fenómeno de
estudio, incluye la totalidad de análisis o entidades de población que integran dicho
fenómeno y que debe cuantificarse para un determinado estudio integrando un conjunto
de entidades que participan de una determinada característica y se le denomina
población por constituir una totalidad del fenómeno adscrito a un estudio o investigación
En virtud de lo anterior, la población objeto de estudio de esta investigación estará
constituida por un total de 128 docentes y 11 directores que imparten sus funciones en
la Institución Educativa Distrital Sarid Arteta de Vásquez, la Institución Educativa
Distrital Simón Bolívar y la Institución Educativa Distrital Cruzada Social. Ahora bien,
para el caso de la investigación se estudiara únicamente una institución por contar con
el número de sujetos necesarios para un estudio congruente de los fenómenos a
estudiar. Así pues, las características que definen la población quedan sintetizadas en
el siguiente cuadro N2:

Cuadro 2
Distribución de la Población

Institución Educativa Directivos Docentes

I.E.D Sarid Arteta de Vásquez 4 83
I.E.D Simón Bolívar 4 27
I.E.D Cruzada Social 3 18
Fuente: Ministerio de Educación (2016)
 118

Ante lo planteado, la población se catalogó finita. Para tal efecto, Hurtado (2000:
153), define población finita como aquella cuyos integrantes son conocidos y pueden
ser identificados y listados por el investigador en su totalidad, por ello, se aplicó un
Censo Poblacional, según Méndez (2007: 281), esta consiste en estudiar todos los
elementos de una población.

Cuadro 1
Operacionalización de la Variable
Objetivo General: Analizar las organizaciones que aprenden como herramienta de la
gestión educativa en la Institución Educativa Distrital Sarid Arteta de Vásquez

Objetivo Específico Variable Dimensión Indicadores

Identificar los elementos -Trabajo en equipo

edificadores de las -Cambio
organizaciones que aprenden Elementos organizacional
presentes en la Institución edificadores -Cultura de
Educativa Distrital Sarid Arteta innovación
de Vásquez
Organizaciones
que aprenden -Pensamiento
sistémico
Describir las disciplinas del
-Dominio personal,
aprendizaje organizacional Disciplinas del
-Modelos mentales
desarrolladas en la Institución Aprendizaje
-Aprendizaje en
Educativa Distrital Sarid Arteta Organizacional
equipo
de Vásquez
-Visión compartida

Identificar los procesos de la -Planificación

Gestión Educativa en la -Organización
Procesos
Institución Educativa Distrital -Dirección
Sarid Arteta de Vásquez -Control
Gestión Educativa
-administrativo
Determinar las funciones de la
-pedagógico
Gestión Educativa en la
Funciones -servicios
Institución Educativa Distrital
-relaciones con la
Sarid Arteta de Vásquez
comunidad educativa
Proponer lineamientos teóricos
prácticos para impulsar las
organizaciones que aprenden
como herramienta en los Este objetivo se formula como valor agregado de la
procesos de gestión educativa investigación.
en la Institución Educativa
Distrital Sarid Arteta de
Vásquez

Fuente: Díaz (2016)

 119

Casi Nunca
Siempre

Siempre

Nunca
Casi
INSTRUMENTO
Ud. Como docente considera que el director:
Variable: Organizaciones que aprenden
Dimensión: Elementos edificadores
Indicador: Trabajo en equipo
49. Utiliza el trabajo en equipo para la realización del logro pleno de los
objetivos de la organización.
50. Busca realizar actividades con los demás compañeros de la comunidad
educativa
51. Asume el trabajo en equipo como un elemento edificador para el
desarrollo organizacional
Indicador: Cambio Organizacional
52. Se adapta con rapidez a los cambios organizacionales
53. Adopta los nuevos procedimientos de trabajo con facilidad
54. Rediseña constantemente su plan de trabajo
Indicador: Cultura de Innovación

55. Genera soluciones ingeniosas ante los problemas organizacionales

56. Incorpora nuevos recursos a la institución para cubrir las necesidades de
los miembros de la comunidad educativa
57. Identifica con facilidad las oportunidades de innovación para la institución
Dimensión: Disciplinas del Aprendizaje Organizacional
Indicador: Pensamiento Sistemático
58. Promueve el desarrollo sistemático de los procesos llevados a cabo en la
institución
59. trabaja con sus compañeros para alcanzar la visión global de la
organización
60. Desarrolla procesos de retroalimentación para ejecutar acciones asertivas
en pro de la institución

Dimensión: Disciplinas del Aprendizaje Organizacional

Indicador: Dominio Personal
61. Presenta un dominio personal ante las situaciones adversas que se
le presentan dentro de la institución
62. Mantiene un pensamiento sistémico para el desarrollo del trabajo en
equipo
63. Muestra una visión compartida ante su equipo de trabajo
Indicador: Modelos Mentales
64. Comparte con los miembros de la comunidad educativa su manera
de ver los procesos institucionales
65. Busca que los docentes comprendan sus esquemas mentales
relacionados a la institución
66. Posee su propio estilo para ejecutar las funciones gerenciales
Indicador: Aprendizaje en equipo
67. Busca el desarrollo de las capacidades de los docentes
 120

Casi Nunca
Siempre

Siempre

Nunca
Casi
INSTRUMENTO
Ud. Como docente considera que el director:
68. Domina las prácticas de discusión de ideas con los miembros de la
institución
69. Permite que los docentes manifiesten sus debilidades y fortalezas
Indicador: Visión Compartida
70. Se siente comprometido con los proyectos de la institución
71. Estimula a los miembros de la comunidad educativa a construir la
visión de la organización
72. Incentiva a los docentes a tener una visión competitiva en su
desempeño laboral
Variable: Gestión Educativa
Dimensión: Procesos
Indicador: Planificación
73. Prevé las circunstancias futuras que se pudieran generar en su quehacer
laboral
74. Dentro de la institución se toman decisiones en base a la planificación
realizada.
75. Se promueven la planificación dentro de la institución educativa con la
participación de los miembros de la organización.
Indicador: Organización
76. Cada miembro de la comunidad educativa posee una responsabilidad
dentro de los proyectos organizacionales
77. Aplica las tareas administrativas de acuerdo a la estructura
organizacional en la Institución educativa donde labora
78. Toma en cuenta los recursos que dispone la institución educativa
antes de ejecutar cualquier actividad
Indicador: Dirección
79. Logra que los demás miembros de la institución ejecuten la
responsabilidad que le corresponde
80. Ejerce un liderazgo positivo para el cumplimiento de los propósitos
institucionales
81. Busca establecer canales de comunicación dentro de la institución

Indicador: Control
82. Incentiva a los demás miembros para que las actividades coincidan
con las planificaciones realizadas
83. Dentro de la institución se ejecutan correctivos antes los errores
cometidos en la ejecución de los proyectos educativos
84. Se dan procesos de evaluación ante la culminación de las actividad
Dimensión: Funciones de la gestión educativa

Indicador: administrativo

85. Planifica actividades que respondan a las necesidades de la institución

educativa
 121

Casi Nunca
Siempre

Siempre

Nunca
Casi
INSTRUMENTO
Ud. Como docente considera que el director:
86. Dirige las actividades de los miembros del personal en el logro de los
objetivos institucionales
87. Verifica que las actividades se desarrollen según la planificación
Indicador: pedagógico
88. Asesora a los docentes para mejorar la calidad de su práctica pedagógica
89. Supervisa la práctica docente en los estudiantes de la institución
90. Promueve la articulación de los programas propuestos por el Ministerio de
Educación
Indicador: servicios
91. Conforma el comité de evaluación del personal del desempeño.
92. Administra en conjunto con la asociación de padres y representantes el
uso y distribución fondos.
93. Evalúa el resultado de las acciones impulsadas en el centro educativo
Indicador: relaciones con la comunidad educativa
94. Mantiene comunicación con la comunidad educativa en general
95. Fomenta la integración de los padres, representantes y/o responsables en
el proceso educativo de sus hijos
96. Evalúa la ejecución de las acciones de la comunidad educativa
 122

JUICIO DE EXPERTO

¿Considera usted que las preguntas planteadas concuerdan con los objetivos de
investigación?
a) Suficiente: b) Medianamente suficiente c) Insuficiente
_____ _____ _____
Observaciones:

¿Considera usted que las preguntas planteadas miden las dimensiones e

indicadores?
a) Suficiente: b) Medianamente suficiente c) Insuficiente
_____ _____ _____
Observaciones:

¿El instrumento mide la variable de estudio?

a) Suficiente: b) Medianamente suficiente c) Insuficiente
_____ _____ _____
Observaciones:

¿Considera usted adecuada la redacción de los ítems de estudio?

a) Suficiente: b) Medianamente suficiente c) Insuficiente
_____ _____ _____
Observaciones:

¿Se considera válido este instrumento?

a) Si: b) No
_____ _____
Observaciones: