UNIVERSIDAD NACIONAL DE CHIMBORAZO

FACULTAD DE CIENCIAS POLÍTICAS Y ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA

Nombre: Esther Duchi

Curso: Octavo semestre “A”
Fecha: 31/10/2018

Tema:
1. MODELO SERVQUAL Y MODELO SERVPERF

El modelo Servqual se debe a los sucesivos trabajos de los autores Berry, Parasuraman y

Zeithalm; quienes centraron su investigación en las siguientes preguntas: ¿Cuándo un servicio es

percibido de calidad?, ¿Qué dimensiones integran la calidad? y ¿Qué preguntas deben integrar el

cuestionario para medir la calidad?

El modelo SERVQUAL define la calidad del servicio como la diferencia entre las percepciones

reales por parte de los clientes del servicio y las expectativas que sobre éste se habían formado

previamente. De esta forma, un cliente valorará negativamente (positivamente) la calidad de un

servicio en el que las percepciones que ha obtenido sean inferiores (superiores) a las expectativas

que tenía. Por ello, las compañías de servicios en las que uno de sus objetivos es la diferenciación

mediante un servicio de calidad, deben prestar especial interés al hecho superar las expectativas

de sus clientes.

Dimensiones
 Capacidad de respuesta: Disposición para ayudar a los clientes y para proveerlos de un servicio

rápido.

 Elementos tangibles: Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y materiales de

comunicación.

 Empatía: Hacer el esfuerzo de conocer a los clientes y sus necesidades.

 Fiabilidad: Habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa.

 Seguridad: Inexistencia de peligros, riesgos o dudas.

MODELO SERVPERF

Como alternativa al modelo SERVQUAL, Cronin y Taylor (1992) desarrollaron una escala para

medir la calidad percibida basada únicamente en las percepciones del cliente sobre el servicio

prestado.

Por tanto, la escala SERVPERF se fundamenta únicamente en las percepciones, eliminando las

expectativas y reduciendo entonces a la mitad las preguntas planteadas.

El razonamiento que fundamenta el SERVPERF está relacionado con los problemas de

interpretación del concepto de expectativa, en su variabilidad en el transcurso de la prestación del

servicio, y en su redundancia respecto a las percepciones.

De esta manera, se expone que SERVPERF tendrá una mejor aceptación debido a que la

medición exclusivamente de la percepción del desempeño refleja con mayor exactitud la realidad

del servicio prestado.

Como resultado obtuvieron que:

1) La calidad del servicio es un antecedente de la satisfacción del cliente.

2) La satisfacción del cliente tiene un efecto significativo en la intención de compra del cliente.
 3) La calidad del servicio tiene menos efecto en la intención de compra que la satisfacción del

cliente.

Servperf debe su nombre a la exclusiva atención que presta a la valoración del desempeño

(SERVice PERFormance) para la medida y evaluación de la calidad del servicio.

El modelo Servperf utiliza exclusivamente la percepción como una buena aproximación a la

satisfacción del cliente, definida ésta como “el nivel del estado de ánimo de una persona que

resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o servicio con sus expectativas”

(Cronin, 1992)

SERVPERF utiliza las cinco dimensiones propuestas por SERVQUAL: Elementos Tangibles,

Fiabilidad, Capacidad de Respuesta, Seguridad y Empatía para su aplicación.

 2. NORMA - ISO

CONCEPTO

Las normas ISO son un conjunto de normas orientadas a ordenar la gestión de una empresa en

sus distintos ámbitos. La alta competencia internacional acentuada por los procesos globalizadores

de la economía y el mercado y el poder e importancia que ha ido tomando la figura y la opinión

de los consumidores, ha propiciado que dichas normas, pese a su carácter voluntario, hayan ido

ganando un gran reconocimiento y aceptación internacional.

Las normas ISO son establecidas por el Organismo Internacional de Estandarización (ISO), y

se componen de estándares y guías relacionados con sistemas y herramientas específicas de gestión

aplicables en cualquier tipo de organización

FINALIDAD

Las normas ISO se crearon con la finalidad de ofrecer orientación, coordinación, simplificación

y unificación de criterios a las empresas y organizaciones con el objeto de reducir costes y

aumentar la efectividad, así como estandarizar las normas de productos y servicios para las

organizaciones internacionales. Las normas ISO se han desarrollado y adoptado por multitud de

empresas de muchos países por una necesidad y voluntad de homogeneizar las características y los

parámetros de calidad y seguridad de los productos y servicios.

ISO 9001 SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

ISO 9001 se implanta en las organizaciones con el objetivo de que los productos o servicios

que ofrezcan sean de calidad. Un producto será de calidad si cumple con una serie de requisitos,

especialmente impuestos por el cliente, por la organización o por normas como esta.
 La última versión de ISO 9001 tiene siete principios generales:

1) La satisfacción del cliente,

2) El liderazgo de la entidad,

3) La participación de los empleados,

4) Un enfoque basado en procesos,

5) Un planteamiento de mejora constante,

6) Una toma de decisiones basada en evidencias y

7) Una adecuada gestión de las relaciones

Un servicio que quiera lograr la satisfacción del cliente debe estar fundamentado en un Sistema

de Gestión de la Calidad ISO 9001, ya que a través de él se asegura el desarrollo de una serie de

diferentes procesos que al fin y al cabo contribuirán en el cumplimiento de las necesidades y

expectativas de los clientes.

¿Cuáles son los beneficios de la norma ISO 9001 de Gestión de la Calidad?

 Le permitirá convertirse en un competidor más consistente en el mercado

 Mejorará la Gestión de la Calidad que le ayudará a satisfacer las necesidades de sus clientes

 Tendrá métodos más eficaces de trabajo que le ahorrarán tiempo, dinero y recursos

 Mejorará su desempeño operativo, lo cual reducirá errores y aumentará los beneficios

 Motivará y aumentará el nivel de compromiso del personal a través de procesos internos más

eficientes

 Aumentará el número de clientes valiosos a través de un mejor servicio de atención al cliente

 Ampliará las oportunidades de negocio demostrando conformidad con las normas

 3. LOS COSTOS COMO ELEMENTOS PARA LA TOMA DE

DECISIÓN A CORTO PLAZO

Los costos son un concepto fundamental en toda organización por la contribución a la

estimación del resultado de las operaciones, y por ser una herramienta en la toma decisiones,

siempre que sean estimados de forma real y que se complementen con el concepto de gastos.

(kotler, 2006)

Los costos se encuentran representados en todas las erogaciones en las que tenga que incurrir

una empresa, a fin de poner en el mercado, a disposición de los clientes, el bien o servicio que

produce o comercializa la organización.

El conocimiento de los costos en una empresa es fundamental en la medida en que estos

permiten implementar los sistemas de gestión, con el fin de tomar las decisiones que permitan la

optimización de los resultados obtenidos de la operación de la empresa.

Según (Kotler, 2003) Por medio de los costos se logra determinar el margen de utilidad de la

empresa; esto permite la capacidad de conocer los resultados reales de la organización y se

convierten en una herramienta para evaluar la organización como un todo, debido a que en la

estimación de los costos intervienen cada una de las áreas necesarias para el funcionamiento de la

empresa, tanto administrativas o de apoyo como operativas y de comercialización.

Los administradores toman decisiones que definen cómo una compañía alcanza sus metas.

Muchas de estas metas tienen aspectos financieros, como los objetivos en ingresos y utilidades. El

nivel de costos incluido en estas decisiones tiene un impacto primordial en las finanzas de la

compañía. Un reporte confiable de los costos reales, la estimación precisa de los costos

proyectados y la integración adecuada de estos costos en las decisiones administrativas, conforman

un componente básico en las operaciones de negocio que alcanzan los objetivos y metas de la

compañía.

Costos relevantes

Una toma de decisiones gerenciales típica selecciona una de dos o más alternativas. Los costos

que se mantienen igual sin importar qué alternativa escoja el gerente, no son relevantes para la

decisión. En una decisión basada en costos para subcontratar, un administrador debe considerar el

costo de la subcontratación y del ahorro propio. Por ejemplo, si la compañía debe seguir pagando

el alquiler a pesar de tener menos empleados, este alquiler no es un costo relevante. Si la compañía

puede mudarse a un lugar más pequeño y pagar menos alquiler, este costo se convierte en relevante.

Costos fijos

El tipo de costo impacta la toma de decisiones de un administrador. Los costos fijos son totales

que se mantienen iguales independientemente del volumen de la producción. Altos niveles de

producción resultan en un costo unitario reducido, en lo que tiene que ver con costos fijos. Unos

costos fijos típicos son los relacionados con las instalaciones, como la calefacción y el seguro.

Estos costos son importantes para las decisiones gerenciales, sin importar los niveles de

producción óptimos, ya que influyen en el costo del producto y, a través de este costo, en el precio

y niveles de utilidades.

Costos variables

Un tipo de costo con impacto diferente sobre las decisiones gerenciales es el costo variable. Los

costos variables se mantienen igual sobre una base de costo unitario, pero sus totales aumentan

con el volumen de la producción. Unos costos variables típicos son los materiales usados en la

producción, y la mano de obra directa para fabricar los productos. Los costos variables son

importantes para el presupuesto total de la compañía, y las decisiones de planeación y financiación

relacionadas con el mismo. Los administradores agregan costos variables como costos unitarios

multiplicados por el volumen de producción, a los costos fijos, para determinar los costos totales

de producción.

Costos de paso

Los costos de paso son una combinación de costos fijos y variable que un administrador debe

considerar, para evitar mayores discrepancias en los cálculos de costos. Éstos actúan como costos

fijos hasta cierto límite, y luego cambian a un nuevo valor. Típicos costos de paso son los asociados

con la capacidad de máquinas o procesamiento por lotes. Si el volumen de producción excede

ciertos límites, los costos se elevan sustancialmente a un nuevo nivel más alto, ya que la compañía

necesita maquinaria adicional o debe producir un nuevo lote. La importancia de incluir costeo por

pasos en la toma de decisiones administrativas está en evitar el exceso de límites de pasos o incluir

los costos relevantes más altos.

4. CASO PRÁCTICO

Una Empresa tiene los siguientes costos unitarios, correspondientes a un nivel de capacidad

de 50.000 unidades.

Producción

 Materia Prima Directa $ 6,6

 Mano de Obra Directa $ 3,3
 CIF Variable $ 0,7
 CIF Fijo $ 1,1

Administración y Venta

 Variable $ 3,3
 Fijo $ 1,3
 Se sabe que el precio de venta es de $ 22 y que podría comprar a un proveedor externo aun

precio de $ 17,6, pudiendo de esta manera arrendar la planta en $ 75.000 y tomando esto al arriendo

de una bodega por $ 37.500. Se sabe que la empresa estaría dispuesta a comprar una cantidad igual

a su nivel de capacidad y que esta tendría unos costos fijos inevitables de $ 54.000. Se pide evaluar

cual decisión será la más conveniente para la empresa.

SOLUCIÓN:

Compararemos lo que sucede en los estados de resultados. Primero evaluaremos la alternativa

de seguir produciendo en forma interna, posteriormente evaluamos la situación con la compra al

proveedor externo.

En esta última alternativa se deben incluir las ventas y el arriendo de la planta y dentro de los

egresos incluiremos el arriendo de la bodega, las compras al proveedor externo y los costos fijos

inevitables. La decisión será optar por aquella alternativa que nos reporte un mayor margen de

explotación

En este caso nos conviene seguir produciendo internamente.

BIBLIOGRAFÍA
 Cronin, J. y. (1992). Measuring service quality: a reexamination and extension. . Journal
of marketing.
 Kotler, p. (2003). Fundamentos de marketing . México : Pearson - Prentice Hall.
 kotler, P. (2006). Dirección de mercadotecnia . México : Pearson- Prentice Hall.