PROPONER GUÍA DE ECOEFICIENCIA A TRAVES DE LA IDENTIFICACIÓN DE

RIESGOS AMBIENTALES EN POSITIVA COMPAÑÍA DE SEGUROS Y SU CADENA DE

ABASTECIMIENTO

METODOLOGIA GENERAL

INTRODUCCIÓN

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Debido a las grandes tendencias que mueven a las empresas modernas a nivel
internacional, el Periódico Gestión de Perú en su artículo del 02 de julio año 2013 señalo Commented [AR1]: Completar fuente.
que el 72% de las empresas a nivel global han fijado metas en inversión para incrementar
eficiencia energética, esta fue realizada por el Institute for Building Efficiency en el año 2013,
lo que permite identificar que existen empresas que se preocupan en la situación del entorno
en que se mueven, pero no todo es así a nivel mundial, la mayoría de industrias a nivel de
países desarrollados como Estados Unidos y China, no son conscientes del daño ambiental Commented [AR2]: Daño en?
que se está generando desde hace muchos años, a pesar de participar en los protocolos
estos países no firman los acuerdos para no comprometerse, pero no solo pasa con el tema
ambiental, también tienen muchas deficiencias en Seguridad y Salud en Trabajo en cuanto
a las pésimas condiciones en las que prestan servicios millones de personas.
Son casos que sirven para reflexionar y cuestionarnos lo siguiente:
¿Qué mundo se está dejando a las futuras generaciones con la baja conciencia ambiental
por parte de las empresas de cualquier actividad económica?
América latina no es excepción también se presentan muchos casos de empresas e
industrias sin importar su actividad económica, afectan de alguna forma el entorno ambiental
de acuerdo a lo expuesto por VITALIS (organización ambiental internacional) en su página
web publica la nota titulada Principales Problemas ambientales de América Latina en 2014
en la nombra lo siguiente:
Deforestación de zonas boscosas silvestres y mal manejo de muchas áreas verdes urbanas
y rurales.
Incremento en el número de especies animales y vegetales amenazadas de extinción o con
algún grado de peligro.
Pero no todo es preocupante, el país que se ha preocupado realmente por trabajar en los
últimos años en Ecoeficiencia es Perú y las empresas que han aportado al bien común son
las estatales, lo anterior se evidencia en la publicación virtual del periódico GESTIÓN en su
artículo del 02 de julio del 2013 señalo que en Perú, un 90% de empresas no consideraba
necesario invertir en sostenibilidad ni ecoeficiencia, según el Council on Green, gracias a
esta importante publicación sirvió para crear conciencia en el sector público y por supuesto
en el privado.
En Colombia en los últimos años sea trabajado en temas verdes no tanto como en otros
países pero hay empresas que son conscientes del daño al entorno ambiental, que se ésta
generando sin importar el tamaño y sector económico que pertenezca la empresa por medio
de programas e iniciativas como compras verdes, gerencia verde y otras que han adoptado
dichas empresas, un ejemplo es el grupo SURA, AVIANCA y PAVCO, entre otras. Commented [AR3]: Sugiero que incluyan el tema de
A nivel Bogotá por ser capital hace que muchas miradas se dirijan a ella por la cantidad de Green Metrics en el trabajo.
empresas que allí se ubican por tanto el gobierno distrital ha incentivado varias formas para
trabajar la sostenibilidad y ecoeficiencia por medio de reducir energía, reutilizar insumos
(reciclaje) y el cobro de las bolsas en las compra.
El sector público es uno de los que presenta gastos elevados en cuanto a los recursos que
utilizan para trabajar y no son controlados como debería ser, de acuerdo a lo evidenciado
por Gloria Cardona Restrepo en su artículo en Blogs El Universal en el que en carne propia
vivió la poca o inexistente conciencia ambiental de los empleados del sector público; hojas
que pueden ser reutilizadas son arrugadas y echadas a la basura, en algunos casos las
luces de las oficinas, el acondicionador de aire y computadores quedan encendidos, sin que
nadie haga algo para evitarlo o ponga control y también aclara que las empresas privadas
tampoco es que se salven.
De acuerdo a lo comentado anteriormente una de las empresas en la que se quiere
implementar una metodología que permita trabajar la ecoeficiencia a través de la
identificación de riesgos ambientales es en Positiva Compañía de Seguros y así mismo
involucrar la cadena de abastecimiento, puesto que es un tema que involucra a todos para
así medir el desempeño ambiental y productivo.

JUSTIFICACIÓN

Ante los hechos actuales del cambio climático a raíz de muchos factores entre esos el
incremento de industrias de diferentes actividades económicas por la falta de conciencia de
todos ante la situación, el no entender que hay que realizar acciones para salvar lo poco que
aún queda, resulta de especial interés conocer el funcionamiento de una organización y
detectar donde se pueden aplicar las mejores prácticas de conservación ambiental.
La presente investigación surge al conocer que la mayoría de empresas no identifican
riesgos ambientales, no saben cómo tratarlos y mucho menos como implementar una
cultura organizacional denominada ecoeficiencia y tomando como parte interesada la
cadena de abastecimiento (proveedores).

Los beneficios para la sociedad y su entorno son muchos porque se ésta proponiendo
realizar una guía en la se publique una metodología que contenga iniciativas de ecoeficiencia
a raíz de la identificación de los riesgos ambientales que inicialmente se trabajaría en Positiva
y en un tiempo medio que sirva para multiplicarse a otras entidades del estado y lo
importante que se involucren desde casa para crear cultura organizacional.
Debido a que no se cuenta con documentación y otras iniciativas de ecoeficiencia en
Colombia, es bueno investigar qué información existe a nivel de Colombia con respecto a
empresas estatales, la idea es implementar los indicadores que presenta Green Metrics para
ajustarlos en el sector servicios como es una empresa de seguros.

OBJETIVOS

Objetivo General
Proponer una guía de Ecoeficiencia en Positiva y a su cadena de abastecimiento de acuerdo
a la identificación de riesgos ambientales.

Objetivos Específicos

 Realizar una metodología para la identificación y priorización de riesgos ambientales

en positiva y su cadena de abastecimiento.

 Establecer mecanismos de tratamiento de los riesgos y realización de iniciativas de

eco eficiencia.

 Integrar a través de una metodología los objetivos estratégicos de la compañía y su

modelo de sostenibilidad.
MARCO TEÓRICO

PROPONER GUÍA DE ECOEFICIENCIA A TRAVES DE LA IDENTIFICACIÓN DE

RIESGOS AMBIENTALES EN POSITIVA COMPAÑÍA DE SEGUROS Y SU CADENA DE
ABASTECIMIENTO
6,1 Ecoeficiencia
6.1.1 Definición

El termino ecoeficiencia es la combinación entre la ecología y la economía para mitigar el

uso de los recursos naturales como consecuencia del cambio climático, esta concepción
surge por la poca conciencia de las personas con respecto al planeta que se va a dejar a las
próximas generaciones por el mal uso de tecnología en cuanto a todo el ciclo de vida de
estos productos tecnológicos y de muchos otros residuos que son peligrosos y que la
mayoría son generados por las grandes industrias, porque el objetivo de los grandes
empresarios y de todo tipo de organizaciones es el factor económico, es por tal motivo que
al inicio de los años 90 nace la palabra ecoeficiencia por Schaltegger y Sturn (Schaltegger y
Burritt 2000) en la que se une con el Desarrollo Sostenible, pero en 1992 se desarrolla el
concepto por el Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible y mayor
conocido por las siglas en ingles WBCSD (World Business Council for Sustainable
Developmetnt) como resultado de la cumbre mundial de desarrollo sostenible realizada en
Rio de Janeiro.

Cada vez hay más consumidores preocupados en realizar actividades de sostenibilidad

dirigido a empresas y sus productos, de esta manera se ve el compromiso por el medio
ambiente, aunque no hay que olvidar la actitud negativa de algunos líderes políticos y los
interés que tienen especialmente el sector energético, que en muchas ocasiones pasa por
alto las regulaciones ambientales, es por ello que se piensa en ecoeficiencia.

Por lo anterior en la cumbre de Kioto se dio lugar para una definición concreta de
Ecoeficiencia como un proceso continuo de maximizar la productividad de los recursos,
minimizando desechos y emisiones, y generando valor para la empresa, sus clientes, sus
accionistas, y demás partes interesadas. (Schmidheiny 1992), donde se cumple la llamada
“3E” (Economía, Equidad y Ecología).

6.1.2 Objetivos de ecoeficiencia

Reducir el consumo de recursos:

Consiste en minimizar el consumo de energía, materiales, agua y terreno, aumentar el
reciclaje y la durabilidad del producto, y cerrar el ciclo de materiales.

Reducir el impacto en la naturaleza:

Consiste en minimizar las emisiones, vertimientos, disposición de residuos y la dispersión de
sustancias tóxicas, también incluye el apoyo al uso sostenible de los recursos naturales.

Suministrar más valor con el producto o servicio:

Significa dar más beneficios a los usuarios, por medio de la funcionalidad, la flexiblidad y la
modularidad del producto, entregando servicios adicionales y enfocándose en vender la
solución a las necesidades de los clientes. Esto abre la posibilidad para que el usuario
satisfaga sus necesidades, con un menor consumo de materiales y recursos.

De acuerdo a los objetivos presentes en WBCSD, 2000, para la parte empresarial la

ecoeficiencia constituye la vía más conveniente para que los países avancen por la senda
de la sostenibilidad, por lo que se busca alinear los intereses de las diferentes partes
interesadas con los de la empresa.

6.1.3 Indicadores de ecoeficiencia

Después de la aparición del concepto de Ecoeficiencia, se ve la necesidad de medir cada

uno de los objetivos es decir que tenga la parte cuantificable de esta forma se analizara los
efectos positivos o negativos de los mismos (Leal, 2005).

De acuerdo a lo decidido en el WBCSD (2000), se identificaron dos tipos de indicadores:

*Indicadores de aplicación general: considerados por las iniciativas más comunes de

medición por las compañías.

*Indicadores específicos de las empresas: en este grupo las empresas se autoevalúan de

manera que determinen cuáles son los indicadores específicos que debe aplicar.

Para que las informaciones que se obtengan a través de los indicadores resulten efectivas,
los indicadores de ecoeficiencia deben ser incorporados, en primer lugar, a los informes
ambientales internos de la propia empresa y, externamente, a las partes interesadas de esta
forma se representa efectivamente la combinación de variables económicas y ambientales,
lo que resulta un instrumento para tomar verdaderas decisiones.

Figura3. http://ciberconta.unizar.es/ifinanzas/15-elplannegocios.htm
6.2 Riesgos ambientales

El riesgo ambiental está relacionado a los daños que pueden producirse por factores del
entorno, ya sean propios de la naturaleza o provocados por el ser humano.
La palabra riesgo se asocia siempre a peligro, es decir, a cualquier propiedad, condición o
circunstancia en que una sustancia, un producto, una instalación, un equipo o un proceso
puede ocasionar un daño directo a la cantidad o a la calidad del suelo, del agua, del aire, de
los ecosistemas o indirecto a personas o bienes como consecuencia de los anteriores.

Imagen 1: http://www.daphnia.es/revista/16/articulo/382/Riesgos-medioambientales-en-la-
empresa
6.2.1 Riesgos ambientales

Vertimientos sin tratamiento

Derrame de aceite
Emisiones de aire particulado
Disposición de residuos sólidos
Disposición de residuos peligrosos.

Recordemos que los Riesgos Ambientales siempre son un Riesgo para nuestra Salud y
Calidad de vida.

6.3 Cadena de Abastecimiento

Es una red de empresas de suministros que abarca desde el proveedor de la materia prima
hasta el producto final, es el proceso en el cual se integran las funciones del proveedor,
fabricante, cliente y el distribuidor para llevar un proceso productivo.
Es por ello que las Empresas Ecoeficientes adquieren competitividad ambiental al incorporar
una decidida gestión en sus procesos productivos y financieros. Con ello fomentan los
beneficios que genera el adecuado uso de los recursos energéticos y naturales como el
aprovechar la mayor cantidad de horas de luz natural al día, desconectar los aparatos
eléctricos al abandonar el centro de labores, concientizar el ahorro de agua, la reducción del
uso del papel y promover el reciclaje, entre otras acciones, por lo anterior es importante
contemplar a los proveedores que son el elemento inicial de la cadena de abastecimiento,
se definen como las organizaciones o personas que habitual o periódicamente ofrecen,
distribuyen, venden arriendan o conocen el uso de bienes y servicios.

Figura 2:https://www.esan.edu.pe/conexion/actualidad/2017/07/17/liderazgo-y-
iferenciacion-en-la-cadena-de-suministros/

7. DISEÑO METODOLÓGICO
7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN

La investigación es de tipo mixto:

 Cualintativo
Investigación Documental
Método: Síntesis Bibliográfica
Técnica: Sistematización Bibliográfia

 Cuantitativo
Conocer el porcentaje de proveedores críticos para establecer una metodología de
participación.

7.3 Población

El estudio se realizó para los proveedores críticos con respecto a su cantidad de trabajadores
y por la actividad que manejan.

Proveedor Actividad

7.4 Muestra

La muestra se seleccionó de acuerdo a los siguientes criterios:

1. Áreas que obtuvieron un riesgo no aceptable en los aspectos ambientales
de acuerdo a la GTC 104 DE 2009.
2. Proveedores que contaban con más de 100 trabajadores.

Del total de 1200 proveedores se analizaron 5, objeto de estudio que corresponden

a los siguientes:
  CODESS MEDICINA OCUPACIONAL (Bogotá)
 GESTAR INNOVACION (Bogotá)
 S Y C SISTEMAS Y COMPUTADORES (Santander)
 DIGITEX (Bogotá)
 AINCA VIGILANCIA (Santander)
 CONSERJE INMOBILIARIOS (Santander)

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS

OPORTUNIDADES
O1 Desarrollo tecnológico, automatización de procesos y canales de comunicación

O2 Crecimiento económico del país-Posconflicto

O3 Crecimiento de mercado asegurador en Colombia - Seguros de Vida
O4 Fortalecimiento de programa PyP- (Gestión virtual)
O5 Especialización en el nicho de merdado enfocado a sectores rentables
Legislación y politicas estatales para creación de empresa-(Obligatoriedad de
O6
pertenecer a una ARL)
O7 Aumento de la demanda de acuerdo al posicionamiento de la marca (GoodWill)

O8 Cambio climativo, nuevas necesidades de seguros- Innovación

O9 Crecimiento de empresas especializadas para proveer servicios
Ley 1753 de 2015 evita la concentración de riesgos y la selección adversa de
O10
afiliados por parte de las ARL's.
AMENAZAS
A1 Poder de negociación de los clientes
A2 Aumento de la tasa de reclamaciones
A3 Tercerización de servicios prestados por las aseguradoras
A4 Fraude y Corrupción
A5 Cambio climatico que aumente la siniestralidad
A6 Inestabilidad empresarial ante la incertidumbre por elecciones presidenciales
A7 Recesión economica
A8 Tasa de desempleo en crecimiento
A9 La baja producción en el mercado formal y la alta informalidad
A10 Competidores con gran capacidad de innovación tecnológica
 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS
F1 Alta reserva técnica
F2 Gran cobertura de la red asistencial por la alta tercerización
F3 Distribución del riesgo en los proveedores
Bajo número de empleados directos- Personal capacitado, competente y
F4
comprometido
F5 Transparencia
F6 Innovación a partir de experiencia con diversos proveedores
F7 % de participación en el mercado
F8 Adaptabilidad de la compañía a las condiciones del mercado
F9 Continuidad del negocio respaldada en el alto número de proveedores
F10 Certificaciones nacionales de calidad en un SGI
DEBILIDADES
Plataformas tecnologicas de gestión incompletas para gestión de
D1
proveedores
D2 Alto porcentaje de tercerización-Incluidos procesos misionales
D3 Precio de productos ARL regulados por el gobierno
D4 No hay proceso establecido para medir la gestión de proveedores
D5 Insatisfacción de algunos clientes con los proveedores
Altas regulaciones por parte del estado que disminuyen la
D6
competitividad contra el sector privado
D7 Inestabilidad en los estados financieros por el tipo de economia
D8 Alta dependencia y número de proveedores
D9 Alto riesgo de demandas laborales por sumisión laboral
Falta interoperabilidad en los sistemas de relacionamiento con gestión
D10
de proveedores

7.5 Variables

7.6 Actividades para el logro de los objetivos

PREGUNTAS OBJETIVOS HIPOTESIS DEFINICIÓN Y

DE OPERACIONALIDA
D DE VARIABLES
INVESTIGACIÓ
N
¿Cómo puede Proponer una guía CAUSUALIDAD Variable
Positiva en Positiva, para independiente:
involucrar a su involucrar a su La mayoría de CADENA DE
cadena de cadena de directivos no les ABASTECIMIENTO
abastecimiento abastecimiento en parece importante
en la la identificación de involucrar a la Variable
identificación de riesgos cadena de dependiente: NO
riesgos ambientales y en abastecimiento en LES PARECE
ambientales y en Ecoeficiencia. la identificación de IMPORTANTE
Ecoeficiencia? riesgos y posibles
prácticas de
mejora.
¿Cómo realizar Identificar riesgos CAUSUALIDAD Variable
una metodología ambientales en independiente:
para la Positiva y su El bajo interés de BAJO INTERÉS
identificación y cadena de los directivos en
priorización de abastecimientopa identificar riesgos Variable
riesgos ra sugerir ambientales de dependiente: NO
ambientales en prácticas sus empresas lo GENERAR
positiva y su ecoeficientes de que provoca no INICIATIVAS.
cadena de acuerdo a lo generar iniciativas
abastecimiento identificado. que mejoren el
? uso de cada uno
de los recursos
(naturales,
tecnológicos,
administrativos,
etc.)
¿Por qué Considerar DESCRIPTIVA Variable
establecer acciones independiente:
mecanismos de preventivas de los Los planes de PLANES DE
tratamiento de riesgos acción son ACCIÓN
los riesgos y identificados e importantes para
realización de iniciativas de tener control y Variable
iniciativas de eco ecoeficiencia. mejora continua dependiente:
eficiencia? en la identificación EFECTIVIDAD
de los riesgos y
evidenciar la
efectividad de lo
establecido en la
guía.
¿Cómo Integrar Establecer una CORRELACION Variable
en la guía los metodología para AL independiente:
objetivos alinear los METODOLOGÍA
 estratégicos de objetivos Identificar una
la compañía y su estratégicos de la metodología para Variable
modelo de compañía y su integrar los dependiente:
sostenibilidad? modelo de objetivos INTEGRAL –
sostenibilidad. estratégicos y el GREEN METRICS
modelo de
Sostenibilidad
como es GREEN
METRICS.

Realizar una metodología para la identificación y priorización de riesgos

ambientales en positiva y su cadena de abastecimiento.

Para realizar la identificación de riesgos se debe conocer el entorno, así como

este interactúa con el ser humano y como este último realiza acciones para
para disminuir su impacto directo e indirecto sobre el medio ambiente. Los
riesgos ambientales son de gran relevancia para el sector asegurador debido
a que sus operaciones se pueden ver impactadas directamente por las
consecuencias que trae el cambio climático, o indirectamente debido a su
influencia sobre sectores económicos e industriales que jalonan el desarrollo
del país.
Las industrias nacionales e internacionales invitan a alcanzar los objetivos de
crecimiento económico con una mayor conciencia de los aspectos
ambientales.
La mayoría de las aseguradoras fortalecen los procesos de selección de
proveedores en los temas ambientales, contemplando siempre los riesgos
derivados de las contrataciones que puedan llegar a incumplir estas
normativas.

Durante los informes de sostenibilidad que realiza FASECOLDA con

información de todas las aseguradoras inscritas realiza encuestas con el
ánimo de conocer qué tipo de prácticas ambientales utilizan, cómo las
gestionan y su impacto sobre la compañía.
Dando alcance a estas encuestas, se pregunta a las compañías ciertas
generalidades sobre la gestión en la cadena de suministro, derechos
humanos y cuantificación de impactos significativos reales. Los resultados
fueron los siguientes:

Evaluación, identificación y gestión de impactos

Ha abordado mitigar impactos ambientales 15

negativos 2

Ha evaluado impactos ambientales sobre la 14

cadena de abastecimiento 4

Ha evaluado impactos ambientales sobre la 3

compañía 4

0 2 4 6 8 10 12 14 16

no si

Las empresas al adquirir buenas prácticas en el uso de los recursos obtienen

beneficios económicos requeridos para atender las operaciones en Positiva
Compañía de seguros, sobre el desarrollo sostenible y eco eficiente que sea
implementado poco a poco en el país en varias instituciones sobre todo en la
bancaria.
Al tener claro la importancia de estos temas ambientales se hace necesario
que los profesionales líderes de las áreas de logística, operación, costos,
compras, y talento humano conozcan un conjunto de herramientas sobre
cómo establecer e implementar acciones que promuevan el uso eficiente de
los recursos que contribuyen a la ejecución de las operaciones internas y
externas con las partes interesadas más exactamente con la cadena de
abastecimiento en la que se resaltó la importancia de la concientización de la
alta dirección, a fin de implementar buenas prácticas de eco eficiencia y
permearlas a toda la compañía.
Es por ello que se debe implementar una evaluación de la naturaleza de sus
operaciones, a fin de construir e implementar un análisis de riesgos ambientales
que sea acorde con su modelo de negocio y su cadena de abastecimiento,
considerando la aplicación de este esquema en todas sus áreas de operación y no
solo en una oficina.
1. A su vez, los impactos ambientales se refieren “a cualquier cambio posible o real
de:
• El entorno físico y/o natural,
• Los impactos sobre la comunidad circundante y los trabajadores, derivados
de la actividad comercial que se vaya a apoyar”.

2. La metodología constituye el conjunto de políticas, mecanismos, herramientas y

procedimientos para una fácil y oportuna identificación, evaluación, reducción y
seguimiento de los riesgos ambientales generados por las partes interesadas en el
desarrollo de sus actividades, de manera que se minimicen las posibilidades de
asumir los costos transferidos por estos riesgos.

Existen diferentes tipos de riesgos ambientales a los que están expuestas las
entidades, tales como:

Riesgos directos generados por prácticas internas de las empresas.

Riesgos indirectos derivados de las acciones de inversionistas a quienes se
les otorgan los recursos.
Riesgos reputacionales o de imagen generados por las acciones de sus
clientes y partes interesadas.

En virtud de lo anterior, todas las entidades deben contemplar la creación y posterior

implementación de un sistema de administración para este tipo de riesgos, el cual
no debe ser visto como una amenaza para la expansión de los negocios, sino como
una herramienta que al final se traducirá en grandes beneficios para la entidad y
para el entorno en el que operan, ya sea porque hay una mejora en los procesos
internos o porque se reduce la probabilidad de pérdidas por materialización.
La implementación de la metodología trae consigo múltiples ventajas:
Realizar este tipo de análisis permite la mitigación de los riesgos legales y
reputacionales a los que se enfrentan las entidades.
Promueve las nuevas líneas de negocio y nuevos productos y servicios
diseñados para mercados amigables con el medio ambiente o mercados
verdes.
Mejora la reputación de la entidad en la sociedad al ser reconocida por su
compromiso con las buenas prácticas en temas de sostenibilidad; y
finalmente, les permite a las entidades acceder a nuevas líneas de
financiamiento por parte de organismos multilaterales.

Establecer mecanismos de tratamiento de los riesgos y realización de iniciativas de

eco eficiencia.
Figura 3: Procesos de la empresa y la interralación con su entorno.

La metodología planteada para la realización de la identificación y priorización de riesgos

ambientales es la GTC 104:2009

ESTABLECER MECANISMOS DE TRATAMIENTO DE LOS RIESGOS Y REALIZACIÓN DE INICIATIVAS

DE ECOEFICIENCIA:

De acuerdo a la definición de tratamiento de riesgos que se encuentra en la guía de

administración de riesgos del ministerio de Educación de Colombia “Se define como
las decisiones de control para su mitigación, a través de la aplicación selectiva de
técnicas apropiadas y principios de administración para reducir las probabilidades
de ocurrencia de los riesgos, sus consecuencias o ambas”, por lo anterior uno de
los controles que se deben tener son los planes de mejora, programas de uso
eficiente de residuos
Uno de los tratamientos para tratar los riesgos ambientales, son los siguientes:

 Programa de gestión integral de residuos

 Supervisión del cumplimiento de las obligaciones ambientales de los
contratos
 Programa de uso eficiente y ahorro de energía
 Programa de uso eficiente y ahorro de agua
 Actividades de control operacional ambienta
 Plan de mantenimiento
 Plan de emergencias y Contingencias
 Plan de Gestión Integral de Residuos
 Otras que se identifiquen

Pero del gran número de actividades que existen para la mitigar los riesgos, se debe
contemplar él más importante que es la alta dirección y para ello se requiere seguir
los siguientes pasos que permitirán tener un compromiso, porque la gestión
ambientalmente responsable requiere liderazgo, compromiso y vocación por
contribuir al bien común desde el ejercicio cotidiano del negocio o actividad que se
desarrolle
.
 Comunicación

 Planificación

 Flexibilidad

 Jerarquización

 Consenso

Esto debería guiar a las organizaciones hacia una gestión basada en un modelo
proactivo y no reactivo, favoreciendo a lograr una política y una estrategia de
negocios bien orientada, clara y fuerte, resultando en una sostenida trayectoria en
el tiempo.
Por tanto la ecoeficiencia son acciones que permiten suministrar bienes y servicios,
considerando la protección del medio ambiente y cambiando la forma de hacer
negocios, ya que forma parte del análisis y manejo de riesgos ambientales,
económicos y sociales que pueden impactar dentro y fuera de la organización.
Aquellas organizaciones con esta iniciativa, encontrarán áreas con potencial de
mejora, y espacios para el crecimiento y la innovación. Para esto se precisa lograr
que la alta dirección se interese, comprometa y ocupe de estos temas; y que por
medio de los valores y/o principios, el directorio oriente toda la actividad de la
organización y el crecimiento y desarrollo de sus colaboradores.
Algunos de los puntos más relevantes en eco eficiencia a los que se enfrentan los
directorios/alta dirección, en el presente, son:

Los mercados verdes.

En algunas empresas se está apostando más por la eco eficiencia.
Los accionistas están exigiendo cuentas clara con respecto a lo aportado en
ambiente.
Cada vez más personas se sienten bien trabajando en empresas que aportan y
cuidan en el medio ambiente.

A pesar de que la sostenibilidad es una consideración importante y creciente, no ha alcanzado la

misma importancia en las agendas de todos los directorios/alta dirección. Algunos, a la fecha, rara
vez discuten estos temas.
Entre los directorios/alta dirección que incluyen la sostenibilidad dentro de sus mandatos, los
enfoques adoptados pueden variar considerablemente de una organización a otra.
Preguntas que la organización debiera hacerse para evaluar su nivel de liderazgo en una gestión
socialmente responsable hacia la sostenibilidad:
1. ¿La organización tiene una misión con referencia al concepto de sostenibilidad? Si es así, ¿ha
sido revisada y aprobada por el directorio, velando porque tenga una coherencia con la gestión
socialmente responsable que se desea desarrollar?
2. ¿La gerencia ha incorporado los objetivos de sostenibilidad en los planes de gestión/negocio?
3. ¿Cuánto tiempo se invierte en la discusión de innovación hacia la sostenibilidad?
4. ¿Se ha otorgado el entrenamiento apropiado a los ejecutivos clave para tratar aspectos
ambientales y sociales de desempeño, incluyendo el proceso para monitorear su desarrollo y la
ejecución de estrategias?
5. Cuando se planean proyectos, ¿la gerencia calcula el valor financiero y no financiero de las
iniciativas de sostenibilidad? ¿La gerencia monitorea el progreso de estos proyectos al ser
ejecutados con relación a objetivos previamente definidos?

Las organizaciones necesitan tomar conciencia y comprometerse con los cambios que imponen los
contextos de actuación. Si no lo hacen, sus opciones estratégicas gradualmente perderán retorno y
relevancia. Depende de los directorios/alta dirección asegurar que las organizaciones prioricen la
gestión socialmente responsable hacia la sostenibilidad.
La sostenibilidad ha dejado de ser una obligación por cumplir con la ley, para ser considerada
como un principio de compromiso por ser transparente y comportarse con ética y responsabilidad
ante la sociedad y el medio en el que se opera.
Las organizaciones deben cambiar el modelo que las personas tienen sobre la gestión de una
empresa, teniendo el desafío por delante de demostrar que una gestión y estrategia sostenibles
son pilares para alcanzar el éxito de la organización. Una empresa que solo logra altas ventas e
ingresos pero que no tiene una gestión consciente del impacto de su desempeño, difícilmente
pueda sostenerse a lo largo del tiempo y competir en los mercados emergentes.
Por el contrario, el negocio y la gestión de las organizaciones debieran ser el medio, y la
sostenibilidad, el fin, que se debiera perseguir para perdurar en los mercados emergentes y
consolidados, actuales y futuros.

Paso 2: Evaluar.

Diagnóstico con el fin de establecer una línea de base.

A la hora de diseñar y estructurar un diagnóstico, existen diversos marcos de referencia sobre RS
que pueden ser utilizados para determinar una línea de base del desempeño ambiental, económico
y social de una organización. Como ejemplo, se pueden tomar los factores que ofrece la Norma
ISO 26000 para analizar la relación de las características de una organización con la RS. Estos
factores incluidos en la norma tienen practicidad para ser tomados como norte en la estructuración
de un diagnóstico. Estos factores son3:
El tipo, el propósito y la naturaleza de las operaciones, y el tamaño de la organización.
Las localizaciones en las que la organización opera, incluyendo:
o Si existe un marco legal fuerte que regule muchas de las decisiones y actividades relacionadas
con la RS, y
o características ambientales, económicas y sociales de las áreas de operación.
Cualquier información sobre el desempeño histórico de la organización en materia de RS.
Características de la mano de obra o de los empleados de la organización, incluyendo el trabajo
contratado.
Organizaciones sectoriales en las que participa la organización, incluyendo:
o Las actividades relacionadas con la RS llevadas a cabo por dichas organizaciones, y
o los códigos u otros requisitos relacionados con la RS promovidos por dichas organizaciones.
La misión, visión, los valores, principios y el código de conducta de la propia organización.
Las inquietudes de las partes interesadas internas y externas pertinentes para la RS.
Las estructuras para la toma de decisiones en la organización y la naturaleza de la toma de
decisiones.
La cadena de valor de la organización.
Como parte del diagnóstico, del mismo modo resulta importante detectar riesgos, oportunidades e impactos
derivados de las decisiones y actividades que una organización lleva adelante cotidianamente. Las
decisiones, actividades y prácticas de gestión que se desarrollan, tienen como
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http://www.ubp.edu.ar/ | 2015
contrapartida riesgos, oportunidades e impactos que deben ser considerados. En cuanto a los
riegos asociados a la sostenibilidad, éstos pueden afectar el desempeño, la imagen y la reputación
de la organización. Por tal motivo, es necesario identificar, comprender y priorizar dichos riesgos
para su responsable gestión. Para esto se puede recurrir al armado de un simple cuadro con el fin
de ponderar los riesgos ambientales, económicos y sociales identificados.
Cuadro de Riesgos: se puede analizar una actividad en particular, área de la organización o unidad
de negocio, programa, proyecto o iniciativa.

Al ponderar los riesgos, se les está dando un orden de prioridad/importancia que permite tomar decisiones
de gestión y mitigación. De igual modo se debería actuar, en la medida de lo posible, con las oportunidades
e impactos que se vayan detectando a lo largo de la gestión socialmente responsable en el ejercicio
cotidiano del negocio/actividad, puesto que no todas las oportunidades e impactos van a repercutir del
mismo modo.

Paso 3: Definir.
Luego de contar con una línea de base a nivel ambiental, económico y social, se debería tener una
mejor idea de dónde se está parado y poder identificar, con la mayor claridad posible, hacia dónde
ir en línea con una gestión socialmente responsable hacia la sostenibilidad. Ahora es el turno de
definir objetivos, metas, políticas, estrategias e indicadores, dependiendo de la escala de
organización que se trate.

Objetivos y metas.
Objetivos:
La definición de objetivos surge como respuesta al relevamiento de las necesidades, requisitos y
expectativas de las partes interesadas, y como resultado de los aspectos ambientales, económicos
y sociales identificados. Esta definición permite orientar todas las acciones que se llevarán
adelante para satisfacer las necesidades detectadas y alcanzar los objetivos propuestos.
Previamente, se ha determinado la línea de base de la gestión socialmente responsable que facilita
definir objetivos gracias a haber identificado cuál es el punto de partida de la organización.
Recordar que si se sabe a dónde se está parado, es más simple saber hacia dónde se debe ir. En
concordancia con la definición de objetivos, se sugiere ir pensando en los indicadores que se
utilizarán para medir el desempeño de la organización a nivel ambiental, económico y social. Esto
permite analizar las acciones que se vayan ejecutando y detectar desvíos/oportunidades de
mejora.
Metas:
Es sabido que objetivo y meta son sinónimos, pero a los fines de facilitar la gestión socialmente
responsable se opta por darles un uso diferenciado. Se utiliza el concepto de meta como hitos que
permiten subdividir un objetivo a lo largo de un proceso de gestión. De esta manera, se pueden
definir distintas metas, en el camino hacia alcanzar un objetivo, para utilizarlas como puntos de
chequeo y verificar el nivel de avance de las acciones planificadas. Por ejemplo, se pueden tomar
como metas cada uno de los pasos del modelo de gestión de iniciativas de RS presentados en
este módulo, con sus respectivas acciones, para facilitar su gestión y detectar
desvíos/oportunidades de mejora en relación a los objetivos que se hayan establecido.

Políticas.
El diccionario de la Real Academia Española define la palabra política, en su quinta acepción,
como “arte o traza con que se conduce un asunto o se emplean los medios para alcanzar un fin
determinado”. Sobre la base de esta definición y adaptándola al contexto de este curso, se puede
decir que la política establece cómo se va a conducir la estrategia para alcanzar el objetivo de una
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gestión socialmente responsable hacia la sostenibilidad. La Norma Internacional ISO 14001, al
referirse a los requisitos del sistema de gestión ambiental, indica que la alta dirección de una
organización es responsable de definir la política ambiental y a su vez, enuncia una serie de
características sobre cómo debe ser una política4:
Es apropiada a la naturaleza, magnitud e impactos ambientales de sus actividades, productos o
servicios.
Incluye un compromiso de mejora continua y prevención de la contaminación.
Incluye un compromiso de cumplir con la legislación y reglamentación ambientales pertinentes,
y con otros requisitos que la organización suscriba.
Proporciona el marco para establecer y revisar los objetivos y las metas ambientales.
Está documentada, implementada, mantenida y se comunica a todos los empleados; y,
está a disposición del público.
Esta serie de características a considerar, posee igual utilidad para definir una política de RS y conducir una
estrategia socialmente responsable, a ser ejecutada mediante diversos programas, proyectos o iniciativas de
RS, con el fin de alcanzar objetivos y metas ambientales, económicas y sociales. En otras palabras, a cada
referencia ambiental en las características sobre cómo debe ser una política, arriba enunciadas, se
recomienda adicionar las palabras económica y social para que la política refleje el triple desempeño.
- Estrategias.
El estratego militar chino Sun Tzu, en su libro El Arte de la Guerra, sugiere que la estrategia sin
táctica es el camino más lento hacia la victoria; y la táctica sin estrategia, es un camino hacia la
derrota. En otras palabras, la planificación sin acciones es fútil, la acción sin planificación es fatal.
La puesta en práctica de una estrategia exige la combinación de diagnóstico y evaluación, puesto
que en el mundo de los negocios se necesita entender qué ocurre dentro y fuera de la organización
y por qué.
A pesar de que las iniciativas de sostenibilidad se han convertido en un componente importante
para los negocios, muchas organizaciones tienen dificultades evaluando el retorno de inversión en
su estrategia de gestión socialmente responsable hacia la sostenibilidad.
Seguir una estrategia de gestión socialmente responsable servirá para minimizar la huella de
impacto ambiental y maximizar, entre otros beneficios, el desempeño social. Por esto, es
imprescindible considerar que prevenir impactos negativos resultará más económico que remediar,
motivo por el cual las organizaciones que tengan una estrategia basada en la sostenibilidad,
podrán anticiparse a los riesgos emergentes, al adoptar una consciente toma de decisiones a nivel
ambiental, económico y social.
A continuación, se exponen algunas estrategias habitualmente adoptadas por las organizaciones:
Hiperactiva

Esta estrategia se basa en la consideración de que proteger el ambiente y cuidar los vínculos con
las partes interesadas, constituye una necesidad para las organizaciones pues genera nuevas
oportunidades y da lugar a ventajas competitivas.
Proactiva

Algunas organizaciones consideran a los problemas ambientales y sociales como una

responsabilidad propia, y tratan tanto de anticiparse a las nuevas regulaciones, como de adoptar
tecnologías y técnicas socio-ambientales responsables que supongan ir más allá de lo que la
regulación exige.
Reactiva

Suelen percibir las cuestiones socio-ambientales como costes adicionales que deben minimizarse y
no como oportunidades de negocio y de protección de la licencia social para operar. Reaccionan
sólo ante la presión procedente de las autoridades públicas, otros actores sociales y demás partes
interesadas.
Seguidora

Una organización seguidora es aquella que ni introduce innovaciones, ni lucha para cambiar las
regulaciones e impactos socio-ambientales. Sólo lleva a cabo actuaciones ambientales y sociales
cuando se lo exige la regulación y cuando reciben la presión de las partes interesadas.
Inactiva

Algunas organizaciones no actúan cuando surgen nuevos desafíos de tipo ambiental y social.
Niegan que existan problemas de contaminación en su empresa y dificultades en la relación con
las partes interesadas, considerando que las medidas que toman son suficientes para solucionar
los problemas.
Tal como se expuso anteriormente y a partir de las estrategias listadas, en cuestiones de
sostenibilidad, prevenir resultará más económico y prudente que remediar. Esto orienta a las
organizaciones hacia una dirección basada en un modelo de gestión proactivo y no reactivo,
favoreciendo el logro de una política y una estrategia de negocio bien orientada, clara y sostenible
en el tiempo.
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Hoy en día la gran demanda de bienes, servicios y demás presiones del hombre, exigen más de lo
que la capacidad biológica de la tierra puede ofrecer de acuerdo a su disponibilidad limitada de
recursos.
En este sentido se cruzan ambos factores, con el riesgo que en algún momento la tierra no pueda
responder a dichas demandas/presiones y colapse el sistema.

La sostenibilidad busca lograr un equilibrio y armonía entre ambas partes, la tierra y el hombre, como se
muestra en la imagen a continuación:

Una perspectiva puesta en la sostenibilidad, es una oportunidad para las organizaciones de

mejorar su desempeño en el corto, mediano y largo plazo. Será la estrategia la que oriente la
gestión y los esfuerzos, para que una organización alcance sus objetivos de desempeño con éxito.
La medición del desempeño a partir de indicadores, servirá de instrumento para verificar si la
estrategia cumple o no, con los objetivos previamente trazados. Esto finalmente favorecerá el
proceso de mejora continua, en la cual la organización podrá una y otra vez mejorar su práctica.
Por lo tanto, la alta dirección de la organización, necesitará considerar en su gestión los siguientes
factores:
el potencial impacto del ambiente y de la sociedad en sus planes estratégicos, y
el potencial impacto de sus decisiones y actividades sobre el ambiente y la sociedad.

En ambos sentidos, los efectos pueden ser positivos o negativos. Estos últimos son los que la
organización deberá poner especial atención. A partir del desarrollo de escenarios podrá identificar
amenazas, oportunidades y riesgos de negocio, a los cuales deberá responder con una actividad
de monitoreo y control, preventiva y/o correctiva, en caso de requerirse.
El siguiente modelo del Pacto Mundial en el escenario Post 2015, refleja la articulación de diversos
factores condicionantes para llevar adelante una estrategia socialmente responsable hacia la
sostenibilidad que guíe al plan de negocios de la organización exitosamente
 Paso 4: Implementar.
- Gestión de programas y proyectos.

Como resultado del tercer paso, abordado en el módulo anterior, la organización definió objetivos y
metas de RS, es decir, qué nueva situación de desempeño ambiental, económico y social espera
alcanzar respecto de su estado actual. Seguidamente, estableció una estrategia: las iniciativas
potenciales a desarrollar, incluyendo las herramientas y metodologías de las que se nutre dentro
de una planificación de su accionar. Finalmente, definió indicadores para medir el grado de avance
con relación a los objetivos y metas previamente establecidos. Todo lo antedicho, se enmarca en
una política, que se entiende como la orientación de las decisiones y actividades que rigen la
actuación de la entidad en un asunto determinado, y que sirve para apoyar a los objetivos y la
estrategia.
Una vez precisados los objetivos y metas, la política, la estrategia, los indicadores, y un plan de
acción, es necesario pasar a los hechos: implementar. En este paso, la empresa trata de alinear su
gestión actual con el escenario planteado a futuro. El proceso de implementación incluye, al
menos, las siguientes acciones:
1. Involucrar y educar a los colaboradores.
2. Desarrollar capacidades y recursos.
3. Ajustar procesos existentes y desarrollar nuevos.
4. Trabajar con la cadena de valor y demás partes interesadas, teniendo en cuenta el concepto de
esfera de influencia.

Las acciones previamente enumeradas se enfocan de manera transversal, en mayor o menor

medida, en los Ejes enunciados a continuación y que posteriormente se desarrollan en
profundidad:
Personas.


Procesos.
Tecnologías de la información y la comunicación.
Socios de negocio (cadena de valor y demás partes interesadas).
Personas:
Una vez que la organización defina qué actividades planea implementar para alcanzar sus
objetivos, antes de ejecutarlas debe asegurarse que está lista para lograrlas con el mayor éxito
posible. Para ello, cabe que se plantee dos interrogantes: qué capacidades/habilidades deben
adquirir sus colaboradores y cuál es el número de personas que se verán involucradas y en qué
nivel lo harán.
Frecuentemente, los cambios generan resistencia entre las personas y por este motivo es
fundamental desarrollar acciones que faciliten el proceso de adaptación a un nuevo estadio.
Algunas de estas acciones son:
Comprometer a la alta dirección.
Involucrar a todos los colaboradores.
Empoderar (dar respaldo y legitimidad).
Aprendizaje conjunto.
En primer lugar, es preciso que los directivos de más alto nivel de la empresa demuestren, tanto
dentro como fuera de la organización, su voluntad de cumplir con los objetivos y metas de RS
planteados. Seguidamente, se debe informar a la totalidad de los trabajadores de la organización
todos los cambios que se planean implementar. Una posibilidad es canalizarlo a través de un plan
de comunicación, que asegure el pleno conocimiento de toda la organización de sus objetivos,
políticas y estrategias. Es fundamental lograr un compromiso creciente de parte de los
colaboradores y especialmente, de aquellas áreas de la organización más afectadas por los
cambios que se realicen. Buscar no sólo que el personal entienda el motivo por el cual se
implementan tales cambios, sino que estén convencidos de la importancia y necesidad de
hacerlos.
El área de Recursos Humanos (RR.HH.) cumple un rol clave en el éxito del desarrollo de este
proceso. Dentro de sus competencias, deberá elaborar programas que motiven y recompensen a
los colaboradores con metas conducentes al logro de objetivos de corto, mediano y largo plazo en
RS, y asignar responsabilidades. Por ejemplo, una empresa que define un objetivo para reducir la
cantidad de residuos peligrosos que genera, podría decidir que el cumplimiento de dicho objetivo
impacte positivamente en el bono de fin de año de todos los empleados encargados de la gestión
de residuos.
Asimismo, RR.HH. debe definir un plan de capacitación para los empleados en materia de una
gestión socialmente responsable hacia la sostenibilidad, y lograr su participación mediante
actividades de comunicación, entrenamiento, desarrollo y adaptación. Es fundamental diferenciar la
instrucción de contenidos básicos, comunes para todos, de aquellos específicos, definidos según
puesto y responsabilidad. En ambos casos, es indispensable establecer tiempos, metodologías a
emplear, cómo se espera que adquieran los conocimientos, si habrá una instancia de evaluación,
etc. También, se debe precisar si existe la necesidad de contratar nuevo personal o de formar
alianzas con terceras partes, a los fines de suplir el conocimiento requerido para implementar las
iniciativas de RS. Por ejemplo, una industria química se ha puesto como objetivo implementar un
sistema de gestión y certificar la Norma ISO 9001 sobre calidad. Si bien sus empleados siempre
han manifestado buena predisposición a incorporar nuevos conocimientos, el área de RR.HH.
identificó la necesidad de contratar a una consultora externa que facilite capacitaciones para que
toda la estructura de la empresa se familiarice con el sistema de gestión que se desea
implementar.
Finalmente, es fundamental que la compañía, en un esfuerzo por mejorar continuamente, recurra a
sus empleados para obtener un flujo constante de retroalimentación e ideas, incorporando sus
dudas, sugerencias y oportunidades de mejora, consultando a la hora de resolver retos y dilemas
de implementación e invitando a participar activamente en la revisión del desempeño. Asimismo,
será imperioso demostrar que los canales de comunicación se manejarán con un carácter
confidencial, asegurando así la libertad de expresión.

Con el paso del tiempo, las organizaciones irán madurando, trazando vínculos más directos entre
las cuestiones de sostenibilidad y su desempeño financiero y operativo, y de esta manera podrán
integrarlas en su estrategia de negocio y su cultura organizacional.
Procesos:
En esta instancia, la empresa ajusta los procesos existentes y desarrolla otros nuevos a fin de
implementar su estrategia, para dar respuesta a sus objetivos y metas. Cabe señalar que cuando
hablamos de procesos, nos referimos tanto a áreas específicas de la organización, como a
mecanismos para crear valor. En cualquiera de los dos casos, la organización podrá encontrar útil
definir uno o más puntos de control dentro de cada proceso para garantizar que los resultados
sean consecuentes con la estrategia, sus objetivos y metas.
Los procesos que podrían requerir de ajustes incluyen, entre otros, desarrollo y gestión de
productos, finanzas, mercadotecnia, gestión de la cadena de valor, ventas y logística. Un ejemplo
de ajuste de procesos podría ser el de una empresa del sector agropecuario que efectúa mejoras
en un sistema de reutilización de los efluentes de sus calderas para reemplazar el agua de red que
empleaba para abastecimiento, posibilitando de esta manera una reducción del consumo
energético, de agua y de emisiones.
Después de su desarrollo, los procedimientos deben ser actualizados para reflejar cualquier
cambio tanto en la tecnología como en la estrategia.
Tecnologías de la información y la comunicación:
La organización busca formas de utilizar y ajustar la tecnología (software y hardware) existente e
incorporar nueva, para facilitar la ejecución del plan estratégico y así alcanzar los objetivos y metas
planteados a nivel ambiental, económico y social.
Las capacidades que ofrece la tecnología de la información, puede servir para reducir costos financieros,
monitorear incidentes de derechos humanos, mejorar la satisfacción de los clientes, reducir el impacto
ambiental, mejorar la eficacia y eficiencia en la gestión de recursos, favorecer la comunicación, etc.
Ejemplos del beneficio de ajustar la tecnología o incorporar nueva serían: apoyarse en centros de
datos, traducidos en información para la toma de decisión, buscando reducir el consumo de
energía y agua; desarrollar plataformas de navegación por redes sociales que sean más intuitivas
para los usuarios; crear plataformas de capacitación virtual para los empleados o un sistema de
intranet para optimizar el contacto y la comunicación entre los miembros de la organización.
Socios de negocio (cadena de valor y demás partes interesadas):
Cada vez más, las organizaciones incrementan su atención respecto del vínculo con sus partes
interesadas, que comienzan a tener un rol cada vez más activo. Actores tales como inversionistas,
clientes, proveedores, estado y la sociedad civil demuestran su interés en la actividad corporativa,
buscan participar de la toma de decisiones, y obtener información confiable y transparente.
Trabajar conjuntamente en la implementación de objetivos, metas, políticas y estrategias de
gestión socialmente responsable hacia la sostenibilidad, así como construir un vínculo cercano y
de confianza, permitirá a la organización obtener un conocimiento más acabado de los intereses,
necesidades y expectativas de sus partes interesadas; en consecuencia, contribuirá a reducir los
riesgos asociados a la gestión del negocio y la licencia social para operar.
En particular, es recomendable que la empresa trabaje en profundizar la relación con sus proveedores e
identifique cuáles son significativos para su actividad (ya sea por los montos de las transacciones
comerciales involucradas, o bien por el grado de dependencia que tiene de un determinado producto o
servicio provisto por un tercero).
La empresa se desarrolla junto con sus proveedores y por ello debe establecer diferentes
mecanismos para garantizar que éstos apoyen sus esfuerzos por lograr sus objetivos y metas. A su
vez, la empresa sirve de tracción y ofrece inspiración para que los proveedores aumenten sus
esfuerzos en materia de una gestión socialmente responsable hacia la sostenibilidad.
Para lograr lo antedicho, podrá resultar útil la elaboración de un Código de Conducta orientado a
proveedores, que especifique los requisitos a los cuales se espera que éstos adhieran para
trabajar alineados y potenciar esfuerzos. Asimismo, a la hora de buscar nuevos proveedores, se
podrá establecer cláusulas específicas mediante las cuales se dé prioridad a quienes cuenten con
una política ambiental y social, posean certificaciones de calidad o buenas prácticas de negocios,
midan sus huellas (de carbono, hídrica), implementen acciones de diálogo con la comunidad
cercana, por mencionar algunos ejemplos. Otra opción puede ser concientizar, entrenar y construir
alianzas con proveedores y otros socios estratégicos para ayudar a mejorar el rendimiento
mediante la capacitación, la guía con mentores y la revisión.
En todo momento es imprescindible que exista una comunicación abierta y fluida con proveedores y otros
socios empresariales relevantes. En este sentido, la organización debe dejar en claro cuáles son los espacios
de diálogo, qué tipo de compromiso espera por parte de ellos, cuáles son sus expectativas de
involucramiento, y qué mecanismos de supervisión planea implementar.
Paso 5: Medir

Indicadores
En este quinto paso, la empresa debe medir, monitorear e interpretar sus impactos y progreso a fin
de asegurar el cumplimiento de sus objetivos y metas de RS. Por tal motivo, trabaja con
indicadores e implementa ajustes para gestionar responsablemente (mejorar de manera continua)
su desempeño ambiental, económico y social.
Como primera medida, la organización debe recolectar los datos necesarios para conformar los
indicadores de desempeño, definidos en etapas previas. Puede valerse de diferentes herramientas
para facilitar y agilizar este proceso. Por ejemplo, emplear una hoja de cálculo o una base de datos
más avanzada. También podrá apoyarse en las Tecnologías de la Información para el desarrollo
de procesos o sistemas que automaticen la obtención, organización, análisis y reporte de datos.
Seguidamente, se deben consolidar los datos recopilados, esto implica darles solidez y
confiabilidad. Para el caso que la organización tenga varias unidades de operación, deberá
consolidar la información de la periferia al centro (unidades de operación hacia la casa matriz).
La tercera instancia, será analizar los datos para verificar si efectivamente están mostrando aquello que
realmente sea de utilidad para la organización. Es factible que se descubra en la práctica que los indicadores
establecidos en el tercer paso, Definir, no resulten adecuados para medir los impactos y el progreso. En este
caso, deberán realizarse los ajustes necesarios con el fin de asegurar que sean representativos del
desempeño que se pretende evaluar.
Finalmente, se debe realizar un ejercicio de priorización, ya que no toda la información generada
resultará útil en la conformación de los indicadores de desempeño.
En un principio, resulta conveniente simplificar el proceso de captura de datos para una correcta
carga de los mismos y su posterior cálculo. Con el tiempo, habrá que apuntar a refinar este
proceso para transformar los datos en información más precisa, detallada y confiable. En este
sentido, resulta recomendable segmentar la medición, estableciendo varios puntos de control. Por
ejemplo: para el cálculo de las emisiones de gases de efecto invernadero considerar cada eslabón
de la cadena de valor.
Asimismo, resulta de vital importancia sistematizar y contar con la trazabilidad del flujo de datos. De esta
manera, se garantiza que estén bien documentados y sea factible repetir el proceso en el futuro. A su vez, es
aconsejable tener apertura y crear las condiciones para recibir retroalimentación de todas las partes
interesadas acerca de los indicadores reportados.

Medición de impacto: caso práctico.

De acuerdo al informe “Midiendo el impacto socioeconómico. Guía para empresas” elaborado por el Consejo
Empresario Mundial para el Desarrollo Sostenible (WBCSD por su sigla en inglés), las empresas están
manifestando un creciente interés por medir el impacto socioeconómico de su gestión, con el objetivo
fundamental de reducir costos y riesgos, y captar nuevas oportunidades.

A la hora de medir el impacto socioeconómico, la mencionada guía recomienda considerar los

conceptos fundamentales, resumidos en las siguientes 5 lecciones:
Lección 1: Hay que entender cómo las actividades de organizaciones se traducen en impactos
socioeconómicos.
Esta relación ha sido llamada “cadena de resultados”, y es una analogía aproximada al concepto comercial
de “cadena de valor”. Así como el valor de un producto crece en cada eslabón de la cadena de valor, el
impacto socioeconómico se profundiza con cada eslabón de la cadena de resultados. Básicamente, es una
hipótesis sobre cómo la actividad empresarial se traduce en impactos socioeconómicos, todo lo cual puede
ser luego testeado con herramientas de medición.

Lección 2: Los impactos pueden medirse en cualquier punto de la cadena de resultados.

La cadena de resultados está conformada por indicadores que pueden medirse en términos de métricas
específicas.
Lección 3: En la comunidad de desarrollo, la norma de referencia es llegar hasta el último eslabón
de la cadena de resultados: este eslabón es lo que se conoce con el nombre de “impacto”.
El término “impacto socioeconómico” es el cambio, a nivel de los objetivos, en cosas tales como los activos,
las capacidades, las oportunidades y el nivel de vida de la población. Algunos ejemplos de “impacto” son:
una mejora en la infraestructura, una reducción de la contaminación, un aumento en el número de centros
de salud.

Lección 4: Es difícil medir el “impacto” como término técnico.

Existen varios desafíos a la hora de medir el impacto:
Tiempo: El cambio a nivel de los “impactos” puede tardar mucho en concretarse.
Influencia: Las actividades y los logros de una organización son sólo un conjunto de influencias,
pues hay muchas otras que están fuera de su control y que corresponden a los diversos contextos
en los que opera una organización. Algunas de estas influencias son: políticas públicas, tendencias
socioculturales, condiciones medioambientales, y las actividades de otros actores. Como la
influencia de una empresa va decreciendo a lo largo de la cadena de resultados, se torna difícil
para ella afirmar su responsabilidad en relación a un determinado cambio a nivel del “impacto”.

En ausencia de lo contra fáctico, lo mejor que a menudo puede hacer una organización es hacer
hincapié en su aporte a un área particular de impacto, pero sabiendo que ese impacto no puede
ser atribuido exclusivamente a sus acciones.
Falta de datos de línea de base: cuando una organización implementa un determinado
programa y desea medir el impacto generado, puede optar por realizar una comparación entre el
escenario actual versus el escenario que hubiera existido en caso de no ejecutar dicho programa;
es decir, continuar con un escenario Business As Usual (BAU, por sus siglas en inglés). Para
efectuar esta comparación, es necesario contar con información del contexto que la organización
pueda verse en la necesidad de generar.

Lección 5: La buena priorización y el uso sensato de conceptos sustitutos de la noción de “impacto”

pueden ser claves.
“Los costos y la complejidad de realizar una medición deben ser proporcionales al valor que ésta
ayuda a crear. Como consecuencia, es fundamental saber priorizar. (...) Los “impactos” son
cambios a nivel de los objetivos en los activos, las capacidades, las oportunidades y el nivel de
vida de las personas. Son lo que más importa para la sociedad, y desde la perspectiva de la
sostenibilidad a largo plazo, son lo que más importa para el mundo empresarial. Sin embargo,
pueden tardar años en concretarse, y son difíciles de medir y de atribuir a una empresa en
particular. Esto último puede ser importante a los fines de, por ejemplo, las investigaciones de
mercado, las comunicaciones o el cumplimiento de ciertas normas. A su vez, para manejar su
desempeño, las organizaciones necesitan información en tiempo real que les indique qué pueden
hacer para mejorar. Como consecuencia, muchas organizaciones eligen medir el “resultado”, e
incluso el “producto”, como sustitutos del “impacto””.
Si bien son cada vez más las herramientas que se están desarrollando con el fin de ayudar a las
organizaciones a medir su impacto socioeconómico, puede aun así, ser difícil comparar entre todas ellas
para elegir las más adecuadas. A continuación, se detallan algunas de las herramientas existentes.

Paso 6: Comunicar.
- La importancia de la comunicación en RS.

En toda organización, hay más de una razón que la motiva a hacer pública su gestión socialmente
responsable hacia la sostenibilidad. Las fuerzas que la motivan pueden ser internas o externas,
tangibles o intangibles, financieras o morales. Estas fuerzas son completamente dinámicas, tal
como la gestión de la organización, pueden cambiar con el tiempo.
Las organizaciones que ya elaboran reportes o memorias de sostenibilidad, señalan que la razón para
empezar el primer documento fue la necesidad de comunicación con las partes interesadas y

con la sociedad en general. Este proceso apunta a mejorar la credibilidad y la imagen frente a los
inversores, entidades regulatorias, empleados, ONGs, clientes y miembros de la comunidad.
Para estas organizaciones, escuchar y responder a las expectativas y necesidades de sus diversas
partes interesadas se ha convertido en un aspecto importante de los procesos de toma de
decisiones.
Cada vez con más fuerza, las organizaciones se ven empujadas a revisar y tomar conciencia de la
importancia de mantener comportamientos éticos, transparentes y confiables. En este contexto, la
comunicación con las partes interesadas y demás públicos, se convierte en eje y motor de la
gestión socialmente responsable.
La organización comunica de forma implícita a través de acciones y expíicita a través de su
discurso. Comunica al hacer y al no hacer; al hablar y al no hablar; por esto es vital que se tome
conciencia de la importancia que tiene lograr integrar la estrategia de comunicación junto con el
desempeño responsable de la organización, puesto que se alimentan mutuamente.
La empresa incide sobre la cultura de las personas y de la sociedad por medio de la comunicación. La
comunicación es esencial en una gestión socialmente responsable; la organización se comunica con su
entorno y éste, a su vez, responde a la empresa a través de la comunicación, aportando a la cultura desde su
propia identidad y proyectándola vía sus comportamientos, comunicación y relacionamiento con sus
audiencias claves.

Frente a las tácticas operativas de la comunicación como medio para mejorar la imagen y ganar
notoriedad, se plantea la necesidad de entenderla y desarrollarla como estrategia global de
comportamiento de las organizaciones para reforzar su reputación y licencia social para operar. Así
voluntariamente entendida, asumida y desarrollada por las organizaciones, supone afrontar su
comunicación interna y externa con los códigos y parámetros de las buenas prácticas profesionales
y del respaldo a la veracidad informativa.
La comunicación en RS debe estar basada en la ética, la transparencia y la verdad. Se gestiona de
forma integral y transversal a la organización, y debiera acompañar a la estrategia. La
comunicación no sólo tiene características comunes con la gestión socialmente responsable, sino
que a su vez la acompaña, la apoya y es instrumento para su desarrollo. Evolucionan y crecen de
forma paralela y se necesitan y favorecen mutuamente. Una buena comunicación facilita la
transparencia en las organizaciones comprometidas, añadiendo valor a dicho compromiso.
Para lograr una perfecta implementación y apropiación de la RS en cualquier organización, es
necesario que atraviese la cultura de la organización y esto se logra a través de una buena
información y comunicación.
El proceso de comunicar o reportar tiene un número de ventajas tales como:
Provee una imagen clara de los principales impactos ambientales, económicos y sociales de la
organización.
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Permite identificar riesgos y oportunidades de las actividades de la organización.

Facilita definir las áreas que requieren mejorar su desempeño.
Aumenta el compromiso de los empleados y la atracción de potenciales postulantes a la
organización.
Alienta a la innovación, creación de mejores soluciones y detección de oportunidades de mejora.
Influye en la reputación, la licencia social para operar, favorece mantener la lealtad de clientes y
el respeto de la comunidad.
La aplicación de modelos de gestión y los procesos internos van variando en las organizaciones, y
los cambios pueden ser interpretados, en un primer momento, como riesgos y amenazas. Por ello,
es importante hacer un buen uso de la comunicación como herramienta para la gestión del cambio
y lograr explicar e informar la estrategia de gestión socialmente responsable a las partes
interesadas.
No todas las organizaciones están preparadas para este reto de transparencia, pero las que sean
capaces de hacerlo, ganarán la confianza de sus partes interesadas. En el próximo módulo 4 de
comunicación de la gestión socialmente responsable, se detallarán cuestiones técnicas de la
elaboración de reportes/memorias de sostenibilidad.

Ecoeficiencia a través de una producción más limpia

Según la experiencia del BID, en cuanto al impacto al interior de la empresa, los estudios de
empresas que han introducido el enfoque de ecoeficiencia a través de un programa de producción
más limpia han mostrado importantes beneficios financieros, una mejor competitividad y otras
ventajas como:
a. Mejora de la productividad;
b. Ahorro de energía y materias primas;
c. Reducción de residuos y materiales tóxicos;
d. Disminución de los riesgos;
e. Ahorro en el gasto de control de la contaminación;
f. Mano de obra más motivada;
g. Enfoque para una mejora continua;
h. Mejores medidas de sanidad y seguridad;
i. Reducción de los riesgos civiles ambientales;
j. Descenso en las primas financieras y de seguros, y
k. Mejor imagen pública y una mayor confianza del consumidor.

Financiamiento de la ecoeficiencia en la empresa

Si la empresa optimiza el uso de los recursos, esta eficiencia se traduce en ahorros
económicos para la misma y sus clientes, tanto al reducir el consumo de materias primas y
suministros, como al disminuir los costos de disposición y tratamiento de residuos y emisiones.
Por otro lado, el hecho de implantar medidas de ecoeficiencia también provoca ventajas,
como la generación de valor al potenciar la aparición de nuevos productos y servicios, o la mejora
en la imagen de la empresa, que repercuten de forma directa en el desarrollo industrial, en la
competitividad y en el volumen de ventas en la empresa.
Todos estos beneficios económicos pueden generarse a menudo con inversiones mínimas, y
pueden a su vez financiar la aplicación de medidas de ecoeficiencia de mayor complejidad. Esto
significa en muchos casos una autofinanciación de la ecoeficiencia en la empresa. En otros casos
será necesario financiar esas inversiones. Sin embargo, las inversiones en ecoeficiencia suelen
presentar menos riesgos que las de otro tipo y aportar beneficios intangibles o de largo plazo
adicionales.
La pregunta que surge es si se necesitan nuevas formas de financiamiento de la
ecoeficiencia. Al respecto, tanto los proveedores de servicios como los consumidores pueden
aportar a la ecoeficiencia en un sentido más amplio que la empresa generadora, al generar servicios
ecoeficientes los unos, y preferir productos de ese tipo los otros. Se van a requerir por otra parte
entidades financieras que operen con criterios de ecoeficiencia, aunque en muchos casos es posible
que haya necesidad de demostrarles las ventajas que esto conlleva.
Todo lo anterior tiene especial significancia para la pyme y efectivamente ha sido
mencionado en diversos foros donde se ha discutido el tema del desarrollo sostenible a nivel
empresarial, en particular en la industria.