TEHNICI MODERNE DE COMUNICARE ŞI

NEGOCIERE ÎN AFACERI

- MODULUL 1: Specificul, funcţiile şi caracteristicile negocierii

- MODULUL 2: Elemente fundamentale şi procese interpersonale
în negociere.

NEGOCIEREA: CONCEPT ŞI IMPORTANŢĂ

■ Complexitatea vieţii social-economice şi politice, diversitatea afacerilor pe care

le derulează agenţii economici fac ca negocierea să se impună ca unul dintre cele
mai preţioase atribute ale vieţii contemporane.
■ Negocierile sunt chemate să răspundă problemelor complexe derivă din nevoia
obiectivă a dezvoltării continue a relaţiilor interumane, în general, a celor
economice şi politice, în particular.
■ Ele servesc eforturilor de diversificare a direcţiilor şi domeniilor afacerilor, având
rolul de a da răspunsuri la problemele complexe pe care acestea le presupun.
■ Negocierea trebuie privită drept cel mai eficient mijloc de comunicare, având
avantajul că realizează în cel mai scurt timp efectul scontat.

1
 Specificul negocierii
■ Negocierea reprezintă un tip de interacţiune umană în care partenerii sunt
interdependenţi, dar în acelaşi timp sunt separaţi prin interese divergente în
anumite probleme.
■ Este necesar să fie îndeplinite şi alte condiţii pentru ca o situaţie să poată fi
"tratată prin negociere".

Definiţia negocierii. Condiţiile de bază ale negocierii

Negocierea reprezintă procesul prin care două sau mai multe părţi - între care
există interdependenţă, dar şi divergenţe - optează în mod voluntar pentru conlucrare
în vederea soluţionării unei probleme comune, prin ajungerea la un acord reciproc
avantajos.
Din definiţia dată se desprind câteva note definitorii, care reprezintă de fapt chiar
condiţiile negocierii, şi anume: interdependenţa şi divergenţele referitoare la o
problemă comună, conlucrarea părţilor pentru soluţionarea problemei comune şi
acordul reciproc avantajos.
Interdependenţa părţilor este o primă condiţie a negocierii. Dacă cumpărătorul
nu doreşte să cumpere şi se află în magazin doar pentru a vedea care sunt noile modele,
atunci nu are nici un motiv să negocieze cu vânzătorul. În lipsa interdependenţei, părţile
vor fi indiferente una faţă de alta.
Wagner şi Hollenbeck (1992) au arătat că există cinci forţe care îi determină pe
oameni să interacţioneze:
1. natura socială a fiinţei umane: Omul s-a adaptat de-a lungul evoluţiei sale să
convieţuiască şi să conlucreze cu semenii săi. Aceasta le-a oferit avantaje pentru
supravieţuire şi pentru progres; astfel, ideea unuia a putut fi perfecţionată de alţii.
2. satisfacerea nevoilor proprii: Prin interacţiunea cu ceilalţi, oamenii îşi
satisfac nevoile de bază, de hrană, de siguranţă, nevoile sociale, ca şi nevoile
superioare de a-şi proteja şi a-şi dezvolta valoarea proprie (prin interacţiune
cu persoane considerate a fi superioare).
3. atracţia interpersonală: Oamenii interacţionează cu alte persoane de care se
simt atrase din cauza similitudinilor de valori şi atitudini sau, din contră, cu
persoane diferite de ei prin nevoi, însuşiri, abilităţi. Interacţiunea este

2
 favorizată atunci când ceilalţi se află in imediata proximitate, fapt care le
permite să se cunoască.
4. realizarea scopurilor proprii: Oamenii se asociază pentru a
realiza un anumit scop (ex.: protejarea mediului, protejarea copiilor străzii).
Nu este necesar ca oamenii să aibă aceleaşi scopuri pentru a interacţiona, ci
interacţiunea să le permită să-şi realizeze scopul propriu. De exemplu, unii au
ca scop să câştige un venit, alţii să deţină putere, alţii să facă o muncă
plăcută. Chiar dacă au scopuri diferite, munca în comun le prilejuieşte
posibilitatea de a şi le realiza pe cele proprii.
5. atractivitatea activităţii: Oamenii interacţionează şi pentru că sunt atraşi de o
activitate plăcută (ex.: o partidă de bridge, echipa de fotbal a întreprinderii).
Indiferent de motivul pentru care oamenii interacţionează, interdependenţa
părţilor angajate în negociere provine din participarea lor la un proiect comun sau,
altfel spus, deoarece au interese comune într-o anumită problemă. De exemplu, în
negocierea comercială, motivaţia de bază este satisfacerea nevoilor economice. Se
creează o situaţie în care fiecare are nevoie de celălalt pentru a-şi realiza obiectivele:
interesul lor comun (proiectul comun) este să încheie tranzacţia.
Divergenţele reprezintă cea de-a doua condiţie a negocierii; în lipsa lor,
interacţiunea dintre părţi este marcată de consens. Participarea părţilor la proiectul
comun nu înseamnă că interesele lor coincid în totalitate. Vânzătorul şi cumpărătorul au
suficiente puncte asupra cărora nu sunt de acord şi trebuie să le discute.
Divergenţele pot fi:
o cognitive, vizând puncte de vedere diferite;
o interesele materiale, cum sunt: preţul, cantitatea unor mărfuri, spaţiul de
parcare din faţa blocului etc.
Putem clasifica astfel negocierile, după natura divergenţelor, în:
o negocieri asupra conceptelor;
o negocieri asupra intereselor materiale;
o negocieri mixte, implicând concepte şi aspecte materiale. (de ex.
sindicatul unei întreprinderi falimentare care doreşte subvenţii, fiind purtător atât al unui
concept - statul protector - cât şi al unor interese materiale evidente).
Distincţia este importantă prin implicaţiile practice: negocierea conceptuală este
mult mai dificilă decât cea în care sunt în discuţie doar interese materiale.

3
 Chiar dacă interesele celuilalt sunt diferite de ale sale, individul care negociază este
obligat să ia în considerare atât interesele sale, cât şi pe ale partenerului. Aceasta se întâmplă
deoarece fiecare parte dispune de posibilitatea de a împiedica acţiunile celuilalt, făcând ca
proiectul comun să nu se realizeze. Aceasta este o situaţie de "dublu veto" (Dupont).
Conlucrarea părţilor - Cea de-a treia condiţie de bază a negocierii este posibilitatea
realizării unui schimb de valori. În contextul dat, interdependenţă/divergenţe, părţile consimt
să conlucreze, pe baza unor principii şi prin mecanisme specifice.
Principiul fundamental al negocierii este "do ut des" (dau dacă dai) sau "facio ut
facies" (fac dacă faci). Acesta exprimă ideea că negocierea înseamnă un schimb de
valori. În negocierea comercială, schimbul este clar: se dă un produs sau serviciu contra
unei sume de bani, contra altui produs sau altui serviciu. Dar şi în toate celelalte situaţii
lucrurile se petrec în mod asemănător.
Mecanismul prin care se realizează schimbul implică acomodarea
negociatorilor unul cu celălalt, identificarea intereselor comune şi divergente,
căutarea unor soluţii care, deşi nu sunt cele preferate de fiecare în parte, sunt
preferate din punctul de vedere combinat al ambelor părţi. Prin faptul că soluţia
comună este strict preferată de negociatori şi nu există o alta care, nefiind respinsă de
unul dintre ei, să fie mai bună pentru celălalt, se poate spune că negocierea conduce la o
alocare eficientă a valorilor.
Interacţiunea părţilor nu este guvernată de reguli stricte. Astfel:
negocierea nu se desfăşoară întotdeauna într-un loc bine stabilit. Imaginea clasică -
a "mesei verzi" în jurul căreia sunt aşezaţi participanţii - se regăseşte în practică.
Totuşi aceasta nu este o regulă inexorabilă: tot atât de bine se poate desfăşura pe
stradă, în faţa blocului, în sufragerie, în sala de lectură a unei biblioteci, pe terenul de
golf sau la restaurant.
negocierea presupune cel mai adesea întâlnirea faţă în faţă a părţilor, dar se pot
desfăşura şi prin schimb de corespondenţă, la telefon sau printr-un intermediar.
momentul şi durata pot fi determinate dinainte şi respectate întocmai; însă pot
interveni prelungiri ale discuţiilor sau întreruperi.
tratativele se desfăşoară într-o singură şedinţă sau se pot întinde pe o perioadă mai
lungă, necesitând mai multe întâlniri.
Nici comportamentele părţilor nu se supun unor reguli stricte: nu se poate
stabili dinainte ca părţile să se comporte corect şi deschis sau să acţioneze fiecare pe contul
său, încercând să obţină avantaje în defavoarea celuilalt.

4
 în negociere pot să apară gesturi de bunăvoinţă sau ameninţări şi crize de nervi;
discuţiile pot fi calme şi agreabile sau furtunoase.
negocierea nu este haotică, ci fiecare interacţiune specifică ajunge să-şi creeze
reguli, proceduri şi modele proprii de conlucrare.
pe parcursul interacţiunii, negociatorii ajung să contureze puncte de reper pentru
comportamentul lor, prin tatonări reciproce.
În enunţul definiţiei s-a menţionat şi o altă notă a negocierii, şi anume caracterul
voluntar al acesteia. Sensul acestei afirmaţii este că nici o parte nu poate fi obligată să
intre în tratative din alt motiv decât de interesul propriu şi, de asemenea, că orice parte
se poate retrage oricând din negociere.
Acordul reciproc avantajos, mai precis întrevederea de către protagonişti a
posibilităţii realizării acestuia, reprezintă a patra condiţie de bază a negocierii. Deci
negocierea înseamnă un schimb de valori, care, trebuie să fie reciproc avantajos.
Conceptul de "avantaj reciproc" nu înseamnă o împărţire exactă a unui câştig
total pus în joc. În primul rând, nu există metode prin care să se cuantifice un astfel de
câştig abstract sau metode prin care să se cuantifice exact cât a câştigat fiecare. Concluzia
este că evaluările în negociere nu se fac după nişte criterii absolute, introduse din
afară (ex.: ipoteticul preţ al pieţei), ci pe baza unor criterii subiective, ale fiecărui
negociator.
În concluzie:
Succesul negocierii este apreciat doar de participanţi.
O negociere are succes dacă fiecare partener realizează un câştig
satisfăcător din punctul său de vedere şi simte că şi celălalt este mulţumit de
rezultat.
Dacă aceste condiţii nu sunt îndeplinite, în final o parte simţindu-se
nedreptăţită sau înşelată, atunci negocierea a fost un eşec, chiar dacă s-a încheiat cu
acordul părţilor.
Consecinţele eşecului vor deveni evidente ulterior, în momentul aplicării.
Partenerul nemulţumit va încerca să-şi ia revanşa la următoarele negocieri sau va
încerca să saboteze aplicarea acordului, dacă va avea ocazia.
Astfel, câştigul de moment realizat în defavoarea partenerului poate
însemna o pierdere mai târziu.

Condiţii suplimentare pentru angajarea în negociere

5
 • problema să nu poată fi rezolvată prin decizie unilaterală: De exemplu,
managerul nu ajunge să negocieze orice decizie pe care o ia. El dispune pur şi
simplu să fie îndeplinită o activitate (ex.: o sarcină de rutină). În anumite
circumstanţe care reclamă o decizie urgentă, indiferent de complexitatea ei,
negocierea ar putea fi chiar contraproductivă.
• părţile să deţină valori care pot fi oferite la schimb: Părţile implicate trebuie să
deţină o valoare care prezintă interes pentru partener, astfel ca, prin schimb, să
se ajungă la o situaţie mai bună decât cea prezentă. Nu orice solicitare poate fi
supusă negocierii: recompensarea salarială a angajatului care şi-a sporit
performanţa este justificată, în timp ce o cerere de creştere a salariului în
condiţiile scăderii performanţei, nu.
• să existe intenţia şi voinţa părţilor de a negocia: Este posibil ca o parte să nu
accepte din principiu negocierea ca modalitate de rezolvare a divergenţelor.
Este, de asemenea, posibil ca, acceptând principiul, o parte sau ambele părţi să
ajungă la concluzia că nu este momentul potrivit pentru un astfel de demers.
Astfel, chiar dacă alte condiţii sunt îndeplinite, lipsa dorinţei sau a voinţei de a
negocia împiedică desfăşurarea procesului.
• negocierea să nu afecteze interesele pe termen lung: Autorităţile statului
refuză să negocieze cu teroriştii, deoarece aceasta ar încuraja şi alte grupuri să
acţioneze în acelaşi mod.
• să existe o repartiţie echilibrată a puterii între negociatori: O situaţie grevistă
care degenerează, cu grupuri înarmate care asediază sediul direcţiei, clamând
dorinţa de a negocia, nu reprezintă o situaţie potrivită pentru un astfel de
tratament. Negocierea poate avea loc doar după echilibrarea raportului de forte
dintre părţi.

2. FUNCŢIILE NEGOCIERII
Negocierea este o formă de interacţiune care are costuri intrinseci: de timp, efort
psihic, alte resurse materiale şi umane. Negociatorii au nevoie de timp pentru pregătirea
întâlnirii cu partenerii; desfăşurarea tratativelor necesită, de asemenea, timp ca părţile să
construiască repere comune în funcţie de care să-şi adapteze comportamentele şi pentru a găsi
soluţiile problemelor. Angajarea în negociere implică şi un efort psihic, determinat de tensiunea

6
interacţiunii cu persoane care au alte interese sau de necesitatea de a ceda ceva sau de a cere
ceva. Pregătirea şi derularea negocierii reclamă şi alte costuri (ex.: necesitatea informării,
costurile organizării şedinţelor, oamenii angajaţi în aceste acţiuni). Faptul că oamenii îşi asumă
asemenea costuri înseamnă că negocierea are o valoare intrinsecă, valoare care îi motivează.
"De ce negociază oamenii?"
1. rezolvarea conflictelor- în viaţa cotidiană (familiare, de vecinătate),
socială, politică, internaţională, ca şi a conflictului din organizaţii;
2. adoptarea deciziilor,
3. introducerea schimbării în organizaţie;
4. realizarea schimbului economic.
Negocierea ca modalitate de rezolvare a conflictelor
Domeniul conflictelor este foarte vast şi acoperă situaţii extrem de variate, de la
micile neînţelegeri ale vieţii zilnice până la greve sau conflicte armate, iar obiectul acestora
poate fi material (produse, bani, teritorii) sau imaterial (concepţii, avantaje, putere,
siguranţă, confort etc.). Se pot distinge totuşi două categorii. Prima se referă la conflictele
de mare amploare - în domeniul social (grevele) sau în viaţa internaţională (conflicte între
vecini, conflicte armate). Cea de-a doua categorie este formată din neînţelegerile din viaţa
cotidiană şi din activitatea profesională.
Rezolvarea conflictelor presupune o abordare structurată care include definirea
cadrului de manifestare, identificarea stadiului şi a cauzelor reale (care în cele mai multe
cazuri sunt diferite de manifestările aparente) şi strategia de acţiune. Implicaţi într-un
conflict, oamenii au mai multe răspunsuri posibile, cum ar fi:
• abandonarea confruntării, prin retragerea psihică şi emoţională din aceasta;
• reprimarea, prin refuzul de a lua act de existenta conflictului;
• confruntarea pură, în care scopul urmărit de fiecare este victoria;
• negocierea, care reprezintă o modalitate creativă de tratare a conflictului.
Negocierea este o modalitate acceptabilă de conlucrare, deoarece astfel părţile
pot să ajungă la aplanarea divergenţelor dintre ele pe baza unor soluţii reciproc
acceptabile. Această opţiune implică necesitatea îndeplinirii a cel puţin două condiţii
majore prealabile: recunoaşterea legitimităţii poziţiilor părţilor şi pariul pe cooperare.
Recunoaşterea legitimităţii poziţiilor - Partenerii trebuie să adopte ca premisă
ideea că între ele există diferenţe, dar că obiectivele, interesele şi punctele de vedere ale
fiecăruia sunt legitime. Uneori acest lucru nu este uşor de realizat, pentru că presupune să

7
 se treacă peste imaginile negative pe care unul le are despre celălalt şi care, la rândul lor,
au pus în mişcare mecanisme proprii de autoapărare. Abia de la acest punct părţile care
acceptă să discute îşi pot exprima deschis interesele, concepţiile, le pot înţelege şi acţiona
pentru găsirea unor soluţii reciproc acceptabile.
Pariul pe cooperare - În faza iniţială de conlucrare, nu este exclus ca episoadele
de confruntare şi de negociere să se întrepătrundă. Opţiunea părţilor pentru negociere
necesită ca ele să-şi focalizeze atenţia asupra interdependenţei şi a elementelor de
cooperare, şi nu asupra a ceea ce le desparte. Alegerea lor se bazează pe recunoaşterea de
către fiecare partener a faptului că are nevoie de celălalt. Această nouă strategie are
riscurile ei. Negociatorul nu poate să nu se întrebe dacă adversarul nu acceptă negocierea
doar ca o stratagemă prin care să câştige teren pentru a relua confruntarea. Din acest motiv
se consideră că recurgerea la negociere pentru soluţionarea conflictului reprezintă pentru
negociator "un pariu pe cooperare".
Negocierea ca modalitate de adoptare a deciziilor
Cohen (1998) consideră "că negocierea reprezintă o modalitate prin care oamenii
iau decizii într-un mod civilizat”. Astfel se poate considera negocierea ca aparţinând
unui sistem mai larg de adoptare a deciziilor în societatea umană.
Pot fi identificate mai multe procese prin care sunt adoptate deciziile:
1. procese politice - Deciziile sunt adoptate şi impuse în mod unilateral de către o
instanţă terţă care deţine puterea să o facă. Astfel sunt decizia ierarhică, decizia
prin vot, decizia judecătorească sau pseudo-judecătorească (comisie de
arbitraj).
2. procese de dominare - Decizia unilaterală este impusă de partea mai puternică.
În această categorie sunt incluse procesele de confruntare pură (incluzând
forţarea, constrângerea etc.), precum şi procesele de manipulare, chiar dacă
sunt exercitate în cadrul unei negocieri aparente (pseudonegociere).
3. procese de expertiză - Decizia este luată de specialişti, reprezentând autorităţi
recunoscute de părţi. În aceeaşi categorie se includ procesele de rezolvare a
problemelor, în care participanţii acţionează tot în calitate de experţi, şi nu ca
purtători ai unor interese personale.
4. procese de substituire - Procesele de substituire sunt cele în care intervine
timpul. În anumite situaţii, individul decide să amâne sau se eschivează să se
implice într-o anumită problemă. Un alt proces de substituire este dezbaterea

8
 unei probleme, în care părţile argumentează punctele lor de vedere, fără a
urmări neapărat să se adopte o decizie.
5. procese de schimb - Deciziile sunt adoptate pe baza unui proces de schimb de
valori (do ut des şi facio ut facies). Schimbul poate să se realizeze prin modalităţi
diferite, de pildă, printr-un simplu act de vânzare, când decizia este impusă de
piaţă, prin adjudecarea unei licitaţii sau prin negociere.

Negocierea ca modalitate de realizare a schimburilor

economice. Distincţia între vânzare şi negociere
Oamenii obţin produsele necesare pentru a-şi satisface nevoile pe diferite căi.
Acestea sunt:
• din producţie proprie;
• prin constrângere (confruntare pură): violenţă, jaf;
• prin cerşit;
• prin schimb. Această modalitate include vânzarea şi negocierea.
Este important să se facă o distincţie între cele două procese de schimb economic.
Exemplu de lucru:
Are loc o discuţie între reprezentantul Bazei de Aprovizionare cu Rulmenţi (BAR) şi
un angajat al Fabricii de Rulmenţi (FR) privitor la cumpărarea a 10000 de bucăţi, de
tipodimensiuni diferite, conform unei specificaţii. Preţul mediu cerut de vânzător este de
22000 lei/buc., ceea ce reprezintă o valoare a contractului de 220 milioane de lei; în
schimb, cumpărătorul este dispus să accepte un preţ mai mic, de 20000 lei/buc., adică o
valoare de 200 milioane de lei. Apare o diferenţă între cele două părţi de 20 milioane de lei.
Cum poate fi aceasta acoperită?
Problema poate fi rezolvată în principal prin două modalităţi: prin vânzare sau prin
negociere.
O primă posibilitate ar fi ca reprezentantul FR să-l convingă pe cumpărător să accepte
preţul şi celelalte condiţii de vânzare aplicate la toţi ceilalţi beneficiari. Vânzătorul nu-şi
schimbă astfel propunerea iniţială, iar cumpărătorul este pus în faţa unei alternative: să
accepte termenii propuşi sau să se adreseze unui alt furnizor.
Cealaltă posibilitate este ca vânzătorul să poată să-şi modifice propunerea iniţială. El
doreşte să încheie contractul, dar pentru aceasta trebuie ca împreună cu partenerul său să
găsească o soluţie de acoperire a diferenţei de 20 milioane de lei. Pentru aceasta, va ceda din

9
preţ şi va modifica probabil şi alte condiţii de vânzare; la rândul său, cumpărătorul îşi va
schimba propunerile iniţiale. Cei doi desfăşoară un proces de negociere.
Distincţiile principale dintre vânzare şi negociere sunt:
• modificarea propunerilor:
În cazul vânzării, vânzătorul prezintă condiţiile uzuale pe care le aplică clienţilor
săi, condiţii care nu pot fi modificate, astfel încât cumpărătorul nu are motive să exprime
propuneri alternative. În cazul negocierii, apar propuneri diferite care configurează anumite
diferenţe între poziţiile părţilor, de natură să împiedice încheierea contractului.
• scopul şi strategia părţilor:
Obiectivul vânzătorului este să-l convingă pe partener să cumpere de la el mai
degrabă decât să se adreseze în altă parte, ceea ce acesta din urmă ar putea să facă în orice
moment. Pentru a-l atrage, a-l reţine şi a-l convinge, vânzătorul utilizează tehnici
specializate, care îi cer să fie un foarte bun comunicator, să fie înzestrat cu o bună forţă de
persuasiune. Cumpărătorul nu are asemenea preocupări, el nu este interesat de nevoile
partenerului, concentrându-se doar pe satisfacerea celor proprii.
Obiectivul negociatorilor - cumpărător şi vânzător - este de a elimina diferenţele
care împiedică încheierea contractului. Pentru aceasta, ambii vor face apel la tehnicile
anterioare: ambii vor încerca să determine care sunt nevoile şi priorităţile celuilalt.
• raportul dintre dorinţele de realizare a schimbului:
Unii specialişti afirmă că dorinţa vânzătorului de a încheia tranzacţia este mai mare
decât a cumpărătorului. Aceasta se întâmplă din următorul motiv: concurenţa acţionează în
favoarea acestuia din urmă. Pe măsură ce abundenţa de produse şi servicii creşte, firma
vânzătoare va fi în permanenţă confruntată cu o piaţă în restângere. Totdeauna vor apărea
alţi concurenţi care vor încerca să-i atragă clienţii săi şi astfel să-i micşoreze cota sa de
piaţă. De aceea vânzătorii sunt obligaţi să părăsească atitudinea de aşteptare şi să iasă ei în
întâmpinarea cumpărătorilor, dând dovadă de abilitate şi fantezie în organizarea sistemelor
de distribuţie şi de vânzare. Acelaşi proces de sporire a abundenţei joacă însă un rol pozitiv
pentru firma cumpărătoare, care va avea în faţă o piaţă în extensie.
În cazul negocierii, ambii parteneri manifestă o dorinţă egală de a încheia tranzacţia.
Din acest motiv, ambii se vor strădui să identifice cele mai bune soluţii, reciproc
satisfăcătoare, pentru a se ajunge la acord.

10
 Orientările predominante ale negocierii
Există două orientări în abordarea negocierii - distributivă şi integrativă. În
situaţiile concrete de lucru, elementele de un tip se combină cu cele de un alt tip. Din acest
motiv, se poate vorbi mai degrabă de negocieri cu orientare predominant distributivă şi
negocieri cu orientare predominant integrativă.
Pentru a înţelege distincţia dintre cele două modalităţi de negociere, se poate
imagina următorul caz:
Vânzătorul propune un preţ de 21 de dolari/buc., iar cumpărătorul 14 dolari/buc.
Între poziţiile părţilor apare o diferenţă de 7 dolari care trebuie acoperită. Pot interveni
mai multe variante ale mecanismului de negociere. Într-o primă variantă, negociatorii
încearcă să-şi împartă diferenţa între ei (abordarea distributivă). Într-o altă variantă însă,
ei încearcă să introducă elemente suplimentare prin care să sporească câştigurile fiecăruia
(abordarea integrativă).
Orientarea distributivă a negocierii se caracterizează prin încercarea
protagoniştilor de a-şi distribui câştigurile şi pierderile potrivit intereselor proprii, cel
mai adesea ajungând la un compromis. Prin urmare, părţile încearcă să-şi împartă valorile
şi costurile, obiectivul fiecăreia fiind să revendice şi să-şi adjudece un câştig propriu cât
mai mare. Într-o expresie consacrată, are loc "împărţirea prăjiturii" între cei interesaţi.
În termeni matematici, negocierea este un joc cu sumă fixă.
Orientarea integrativă a negocierii se caracterizează prin încercarea
protagoniştilor de a găsi modalităţi de a majora câştigul global, pe care apoi să şi-l împartă
prin realizarea unui compromis, astfel încât fiecare să primească mai mult. Protagoniştii se
străduiesc să "mărească prăjitura" pe care o împart. În termeni matematici, negocierea
nu mai este un joc cu sumă fixă, ci cu sumă majorată.
Pentru a „creşte prăjitura”, trebuie introduse în discuţie noi valori care să fie
împărţite. De exemplu în cazul vânzării unei maşini vechi, elementul suplimentar faţă de
preţ este momentul efectuării plăţii (imediat). Într-o altă vânzare pot interveni: calitatea,
ambalajul, modalitatea de plată, termenul de livrare, modul de transport, garanţiile etc.
Fiecare element nou reprezintă o utilitate pentru părţi.
În negocierea integrativă părţile nu pun accentul pe împărţirea sumei fixe, ci pe
majorarea acesteia. Aceasta presupune transformarea concurenţei închise (joc cu sumă
fixă) în concurenţă deschisă (joc cu sumă variabilă).

11
 O situaţie anecdotică ilustrează acest lucru: agenţii de vânzare ai unei întreprinderi
comerciale au propus un concurs prin care cel care vinde cel mai mult să primească o sumă
de bani de la ceilalţi. Directorul însă a transformat regulile concursului în sensul unei
concurenţe deschise: cei care îşi vor mări vânzările proprii cu 10% vor primi o parte din
profitul suplimentar drept primă. În mod asemănător, negociatorii pot transforma
concurenţa închisă caracteristică negocierii distributive în concurenţă deschisă.

Tipuri de negociere
Negocierea se plasează între două tipuri de interacţiuni opuse: rezolvarea problemelor
şi confruntarea pură.
Negocierea integrativă se învecinează cu interacţiunea de tipul rezolvării
problemelor, anumite abordări fiind comune (ex.: definirea problemelor, generarea şi
selectarea soluţiilor).
Negocierea distributivă se plasează în apropierea confruntării pure, apărând anumite
interferenţe în diferite situaţii specifice (ex.: alternarea unor episoade de conflict cu cele de
negociere).
Cel mai adesea, negocierile au un caracter mixt , situaţiile concrete de negociere
conducând la combinarea aspectelor integrative şi a celor distributive.
Diferenţa între situaţii este determinată de numeroşi factori, printre care un rol
important îl joacă modul în care părţile percep divergenţele dintre poziţiile lor şi atitudinea
cu care abordează procesele.
În practică, se întâlnesc câteva tipuri mai bine conturate de negocieri, care se pot
plasa pe axa interacţiunilor spre o extremitate sau alta.
Negocierea conflictuală este tipic distributivă, protagoniştii străduindu-se să-şi
adjudece o parte cât mai mare a prăjiturii. Din acest motiv, interesele şi nevoile partenerului nu
au relevanţă prea mare, ba chiar negociatorii (adversarii) sunt pregătiţi să le încalce dacă au
puterea s-o facă. Aceasta este o abordare apropiată de cea a confruntării pure, cu accent pe
putere. Totuşi, spre deosebire de acel tip de interacţiune, părţile ajung la concluzia că este mai
bine pentru ele să negocieze şi acceptă să conlucreze şi să găsească soluţii împreună, chiar dacă
acestea vor reflecta dezechilibrul raportului de putere.
O formă extremă este negocierea agresivă, în care atitudinea negociatorului este
ostilă, iar acţiunile sale împotriva adversarului sunt dure, exploatând fără milă slăbiciunea
acestuia, recurgând la ameninţare, înşelătorie, manipulare.

12
 Negocierea poziţională este caracterizată prin situarea partenerilor pe poziţii de
negociere bine definite, pe care le menţin cât mai mult posibil. Această formă de negociere este
foarte frecventă, de pildă, în domeniul comercial. Deşi are elemente clare distributive, nu sunt
excluse nici dezvoltările integrative, de introducere a unor noi valori în joc. Din acest motiv,
negocierea comercială, ca tipic poziţională, are totuşi un caracter mixt. Protagoniştii sunt
interesaţi de cunoaşterea intereselor şi nevoilor celorlalţi, dar în principiu eforturile lor se
concentrează pe promovarea interesului propriu. Pentru că se urmăreşte interesul propriu,
asemenea negocieri mai sunt denumite şi "negociere în avantaj propriu".
Negocierea cooperantă este tipic integrativă şi se caracterizează prin accentul pus pe
descoperirea avantajelor care să sporească câştigurile reciproce. Pentru aceasta, este necesar ca
părţile să colaboreze într-o atmosferă de încredere, deschidere şi să adopte o abordare
inovativă. Pot exista numeroase nuanţe în funcţie de amploarea divergenţelor. Dacă acestea
sunt neînsemnate, atunci negocierea cooperantă va căpăta un aspect apropiat de rezolvarea
problemelor. Existenţa unor divergenţe mai ample nu împiedică faptul ca negocierea să fie
cooperantă, doar că efortul părţilor va fi mai mare. Colaborarea ca formă de interacţiune este
mai solicitantă, făcând apel la competenţe interpersonale şi de comunicare mai largi. Pentru un
director este mai uşor să dea ordine sau să evite dificultăţile decât să trateze în mod cooperant
problemele.

ELEMENTELE FUNDAMENTALE ALE NEGOCIERII

Elementele fundamentale ale negocierii influenţează planificarea şi desfăşurarea

proceselor ulterioare, ca şi rezultatele obţinute. Acestea fie conferă o anumită structură
situaţiei de negociere (obiectul şi contextul), fie configurează raportul dintre părţi
(interesele şi puterea de negociere). Pregătirea negocierii sau examinarea unei situaţii
particulare de negociere începe prin examinarea atentă a factorilor de influenţă.

13
 Obiectul negocierii
Obiectul negocierii reprezintă problema supusă dezbaterii, faţă de care părţile
manifestă interese divergente şi care urmează să fie soluţionată printr-un acord. Cu alte
cuvinte, este ceea ce se negociază, raţiunea pentru care negociatorii se întâlnesc şi discută.
Obiectul negocierii se poate înfăţişa sub ipostaze diferite, de exemplu:
• tranzacţionarea unor produse sau servicii, ale cărei rezultate vor fi descrise prin
contracte de vânzare-cumpărare, de distribuţie, de asociere, de asistenţă tehnică
sau financiară, de împrumut, de cumpărare de acţiuni etc.;
• regulile care guvernează un raport între grupurile sociale, de pildă, raporturile de
muncă dintre administraţie si conducere; acestea au un caracter dinamic şi
reconfigurarea lor trebuie adesea negociată (negocierea socială);
• problema care trebuie rezolvată, asociată, de pildă, unui conflict în curs, legat de
alocarea unor resurse limitate (financiare, umane);
• oportunitatea care să fie valorificată sau un proiect comun pe care părţile doresc
să-l transforme în realitate.
Se poate determina o tipologie extrem de variată a obiectelor negocierii, date
fiind:
- varietatea situaţiilor specifice,
- natura problemelor
- amploarea intereselor divergente ale părţilor.
Astfel, obiectul poate fi:
- cantitativ sau calitativ;
- material sau cognitiv.
Atunci când este preponderent cantitativ (ex.: vânzarea a 100 de calculatoare),
negociatorul îşi poate stabili obiectivele şi limitele de mişcare în termeni strict
cuantificabili.
Când obiectul este preponderent calitativ (ex.: încheierea unui acord de pace), va
trebui ca obiectivele să fie exprimate într-o manieră diferită, de exemplu, prin gradul diferit
în care sunt asumate anumite obligaţii ("retragere totală de pe teritoriul ocupat", "retragere
parţială").
În general este mai uşor de negociat atunci când obiectul îl constituie divergenţele
materiale; existenţa unor concepţii şi valori diferite introduc un element de dificultate şi fac
apel mai mult la abilităţile de comunicare eficace.

14
 O altă distincţie importantă între situaţiile de negociere este dată de complexitatea
obiectului. Se face distincţie între trei tipuri de negociere, în funcţie de obiectul lor:
Tipul I - un obiect unic care implică două dimensiuni (ex.: preţ, cantitate). În
această categorie se pot înscrie cele mai multe negocieri comerciale, în care partenerii,
vânzătorul şi cumpărătorul, discută termenii şi condiţiile încheierii unui contract (cantitate,
preţ, termen de livrare etc.).
Tipul II - un obiect unic cu o singură dimensiune. Această situaţie de negociere
este, de asemenea, frecventă. În cazul negocierii comerciale se poate discuta exclusiv un
singur element, de exemplu: preţul la care îşi vinde proprietarul maşina sa veche, chiria
unui spaţiu, comisionul unui agent. Tipul II de negociere apare frecvent în viaţa cotidiană.
Tipul III - un obiect multiplu compus din obiecte parţiale. Negocierea poate să
prilejuiască posibilitatea rezolvării mai multor probleme de natură diferită. Astfel, închirierea
imobilului poate să dea naştere la discuţii referitoare nu numai la condiţiile contractuale (ex.:
preţ, durată, posibilităţi de prelungire), ci şi la tratarea unor subiecte conexe (ex.: amenajarea
subsolului pentru garaj, schimbarea instalaţiilor existente etc.). De asemenea la întâlnirea
dintre vânzător şi cumpărător pot fi abordate atât problemele legate de noul contract, cât şi
altele rămase nesoluţionate din derularea unor contracte vechi (ex.: debit neacoperit, o
reclamaţie de calitate). În aceste cazuri, obiectul global al negocierii este format din mai
multe obiecte parţiale, care pot fi tratate fie separat, fie legate unele de altele.
Se consideră că prima abordare este mai eficace când se negociază interese
materiale, iar cea de-a doua este mai eficace în cazul rezolvării unor probleme de principiu
(concepte).
Contextul negocierii
Contextul negocierii poate fi descompus în mai multe componente, fiecare dintre
acestea având o potenţialitate de influenţare şi structurare a strategiilor şi proceselor:
• cadrul general al negocierii - condiţiile generale de mediu: factori sociali,
culturali, tehnologici, economici, politici; condiţiile şi tendinţele pieţei;
evenimente colaterale obiectului specific, dar care pot să influenţeze negocierea
(ex.: opinia publică, o schimbare de alianţe ale unuia dintre parteneri,
propunerea de achiziţie a firmei).
• cadrul particular al negocierii - condiţiile specifice ale partenerilor: starea
economică şi financiară (ex.: solvabilitate), politici şi strategii relevante (ex.:
politici de marketing, de investiţii), evenimente majore pe care le-au parcurs
(ex.: un furnizor tradiţional a reziliat un contract recent) etc.

15
 • antecedentele relaţiei: întâlnirile anterioare, relaţie pe termen lung sau
întâmplătoare, comportamentul în negociere al persoanelor implicate etc.
• circumstanţele negocierii: locul, durata, momentul, influenţa timpului asupra
celor doi parteneri, agenda întâlnirii, acţiuni cooperante sau conflictuale
întreprinse anterior negocierii.
Înţelegerea contextului se bazează pe informaţii. Din acest motiv, o preocupare
principală a negociatorului în faza de pregătire este colectarea şi prelucrarea
informaţiilor relevante, ceea ce presupune identificarea tipului şi surselor de informaţii şi
utilizarea metodelor adecvate de informare.
Interesele
Interesele reprezintă preocupările, nevoile, dorinţele sau motivaţiile părţilor,
care le determină să se comporte într-un anumit mod şi să se situeze pe anumite poziţii în
cursul negocierii.
În spatele acestor nevoi sau dorinţe stau motivaţiile mai profunde care îl determină
pe individ să acţioneze într-un anumit mod (ex.: să cumpere sau să vândă produse, să
solicite o majorare de salariu, să pretindă restructurarea raporturilor de muncă). Nevoile
umane fundamentale pot fi sistematizate sub forma unei piramide care cuprinde,
începând de la bază, cinci categorii:
o nevoi fiziologice (hrană etc.);
o nevoi de siguranţă (adăpost etc.);
o nevoi sociale (afiliere la un grup etc.);
o nevoi ale ego - ului (recunoaşterea valorii proprii de către ceilalţi etc.);
o nevoi de autodezvoltare (valorificarea potenţelor, învăţare etc.).
Oamenii aspiră să-şi satisfacă nevoile fundamentale, pornind de la cele de la baza
piramidei şi avansând spre vârful acesteia. Pe de altă parte, dacă nevoile de un anumit
nivel nu sunt satisfăcute, individul va accentua preocuparea de a-şi satisface nevoile de
un rang inferior.
În procesul de negociere, rareori negociatorii îşi exprimă interesele în mod direct,
ci codificat într-o manieră particulară: prin poziţia de negociere. Astfel, proprietarul
maşinii vechi nu spune: "cer pe maşină exact suma pe care trebuie s-o completez pentru a
cumpăra un alt automobil", ci "preţul de vânzare este 3500 de dolari". Cumpărătorul nu
spune: "ofer exact banii de care dispun în acest moment, fără să mă împrumut", ci "ofer

16
 3000 de dolari". Poziţiile de negociere reprezintă, în cele mai multe cazuri, punctul de
plecare al discuţiilor.
Negociatorii nu operează nemijlocit cu interesele, ci mijlocit prin poziţiile care le
codifică; se poate spune că partenerii caută în cursul negocierii acea exprimare a
intereselor proprii care să fie satisfăcătoare pentru toţi (cel puţin pentru cei prezenţi). Un
interes poate să fie exprimat prin mai multe poziţii de negociere. În cazul vânzării maşinii
vechi, proprietarul consideră că interesul său este satisfăcut nu numai de "3500", ci şi de:
3400, 3300, 3200... Partenerii vor fi dispuşi să-şi modifice poziţiile divergente iniţiale
dacă prin aceasta se asigură în continuare satisfacerea interesului propriu.
Părţile negociatoare nu sunt purtătoare a câte unui singur interes; în realitate, cel
mai adesea, acestea au interese multiple. Negocierea conduce la stabilirea unor rapoarte
între multiple interese puse în joc: ale persoanelor care se confruntă şi ale organizaţiilor
pe care le reprezintă, interese pe termen scurt (ex.: realizarea acordului) şi pe termen
lung (ex.: câştigarea unui avantaj strategic pe piaţă, consolidarea unei relaţii trainice şi
de durată între parteneri, promovarea unor valori).
În cazul tratativelor comerciale dintre reprezentantul producătorului şi al
furnizorului, cei doi indivizi care negociază sunt purtătorii mai multor seturi de interese.
Pe de o parte, este interesul propriu al negociatorului de a se dovedi un bun profesionist şi
de a crea o relaţie satisfăcătoare cu partenerul. Pe de altă parte, sunt interesele
organizaţiilor pe care le reprezintă, de a fi respectate liniile strategice şi tactice generale
ale firmei, de a obţine un preţ cât mai bun, o calitate cât mai ridicată etc.
Dacă ambii parteneri preferă soluţia la care s-a ajuns, atunci se poate afirma că
rezultatul negocierii este eficient pentru participanţi (cel puţin). Dacă ar exista o
alternativă faţă de care cei mai mulţi ar fi indiferenţi, iar cel puţin o persoană ar prefera-o,
atunci am putea spune că negocierea nu a fost eficientă.
Miza negocierii
Miza reprezintă importanţa pe care negociatorul o acordă obiectului negocierii şi
depinde de raportul dintre câştigurile şi pierderile asociate încheierii acordului.
Astfel, un contract de vânzare pentru 1000 de tractoare are în principiu o miză mai
mare decât dacă obiectul ar fi un singur tractor. Aceasta, pentru că producătorul poate
câştiga mai mult în primul caz, chiar dacă pierde prin acordarea unui discount de preţ.
Miza nu trebuie confundată cu obiectivul negociatorului, fiind mai degrabă
valoarea atingerii acestui obiectiv. La un joc de pocher, obiectivul este câştigarea partidei,
iar miza este mărimea potului. Când angajatul solicită o majorare de salariu, miza rezultă

17
din contrabalansarea câştigului material scontat cu riscurile asumate (firma să renunţe la
serviciile sale).
Puterea de negociere
Puterea de negociere rezultă din resursele sau atu-urile (puncte tari), dar şi
din vulnerabilităţile (puncte slabe) deţinute şi mobilizate de negociator, prin care are
posibilitatea să acţioneze asupra partenerului.
Există mai multe surse din care poate izvorî puterea unui negociator.
Thomson şi Farmer (1994) menţionează mai multe forme ale puterii în organizaţie:
• puterea poziţiei: Locul în ierarhie presupune şi anumite drepturi asociate acestuia.
• puterea expertizei: Individul, a cărui competenţă într-un domeniu privind
problema în discuţie este recunoscută, devine indispensabil pentru proiectul sau
soluţionarea problemei respective. El dispune astfel de puterea pasivă de a
impune recunoaşterea intereselor sale.
• puterea dependenţei: Faptul că activitatea unor persoane sau grupuri depinde de
activitatea altor persoane sau grupuri implică existenţa controlului asupra
resurselor (inputurilor) partenerului. Aceasta obligă negociatorii să acorde atenţie
intereselor celeilalte părţi.
• puterea personală: Anumite persoane, prin ascendentul psihologic (charismă),
prin capacitatea de a demonstra şi convinge, prin abilitate sau prin stilul
personal reuşesc adesea să obţină rezultate nesperat de bune dintr-o negociere.
• puterea invizibilă: O sursă de putere mai puţin vizibilă rezultă din reţeaua de
relaţii personale a individului (sau grupului) sau din apartenenţa la grupuri care
deţin puterea. Astfel, un angajat inferior care este prieten cu directorul general
al organizaţiei ori cu directorul general al unui mare furnizor sau client al
organizaţiei dispune de o astfel de putere invizibilă.
În domeniul comercial, puterea unui agent economic poate fi relativă sau
absolută.
• puterea de negociere relativă: depinde de mărimea relativă a partenerilor
(resurse materiale, tehnice, umane, financiare), de conjunctura pieţei etc.
• puterea de negociere absolută: este dată de poziţia dominantă pe piaţă sau de
starea de dependenţă economică. Poziţia dominantă poate fi definită prin
capacitatea unei firme care deţine o cotă substanţială pe o piaţă specifică (piaţa
relevantă) de a se comporta independent faţă de clienţi şi concurenţi. De pildă,
va majora preţul fără să se teamă că va pierde clienţi în mod semnificativ.

18
 Dependenţa economică există atunci când o firmă achiziţionează majoritatea
resurselor de la un singur furnizor sau, invers, vinde majoritatea produselor
unui singur beneficiar.
Alte surse generale ale puterii sunt puse în evidenţă de Dupont (1994):
• puterea normativă: este dată de normele, regulile şi prevederile legilor care
guvernează societatea, pe de o parte, sau de conformarea poziţiei negociatorului
cu normele logice, etice sau ale bunul simţ, pe de altă parte. Astfel, atunci când
cererile formulate de negociator sunt conforme reglementărilor legale sau
uzanţelor (ex.cererea cumpărătorului de a înapoia un produs defect), acestea au
un atu în plus pentru a fi acceptate. Un vănzător poate cere un preţ dublu decât
cel practicat pe piaţă pentru produse similare, dar nu o face, pentru că n-ar fi de
bun simţ.
• puterea circumstanţială: provine din capacitatea negociatorului de a-şi
mobiliza resursele disponibile (ex. timp pentru pregătirea negocierii, echipe
îmbinând competenţe multiple), posibilitatea de a recurge la ajutorul unor terţi
(alianţe, coaliţii), valorificarea unor oportunităţi, cum ar fi evenimentele fortuite
care îl avantajează.
Exercitarea efectivă a puterii trebuie să ţină seama de necesitatea conlucrării pentru
ajungerea la un acord reciproc avantajos. Cel mai util este ca puterea să fie direcţionată spre a
convinge, şi nu spre a învinge. În acest sens, se recurge la presiuni (ameninţări credibile) sau
recompensări (promisiuni credibile care, evident, trebuie respectate, compensaţii pentru
eventuale pierderi etc.). Cumpărătorul unor instalaţii care s-au dovedit necorespunzătoare îl
poate ameninţa pe vânzător că va apela la justiţie dacă nu ajung la o rezolvare convenabilă a
diferendului; la rândul său, vânzătorul poate promite să înlocuiască anumite subansamble sau
să livreze gratuit piese de schimb.
Utilizarea puterii nu trebuie asociată automat cu constrângerea, ea jucând tot atât de
bine un rol integrativ, de promovare a cooperării.
Raportul dintre puterile de negociere ale părţilor are un caracter instabil, dinamic. Pe
parcursul desfăşurării tratativelor pot interveni fapte noi, schimbări de perspectivă ori o
prestaţie superioară a negociatorului care determină o reaşezare a raportului de putere.

NEGOCIATORUL
Rezultatele negocierii depind în mare măsură de calităţile negociatorilor. Aceştia
sunt indivizi cu personalităţi diferite, care interacţionează. Ei pot să perceapă realitatea

19
 într-un mod diferit, datorită sistemelor de referinţă individuale cu care operează. Indivizii
negociatori se deosebesc, de asemenea, prin competenţa cu care abordează şi conduc
procesele negocierii.
Personalitatea
O sursă a diferenţelor dintre oameni care influenţează şi modul lor de comunicare
este personalitatea.
Personalitatea reprezintă cadrul relativ stabil al gândurilor, sentimentelor şi
comportamentelor care conferă individului unicitate, făcându-l diferit de alţi oameni.
De-a lungul timpului, s-au dezvoltat teorii diferite care au încercat să explice
natura şi dinamica personalităţii umane.
Primele au pornit de la observaţiile din viaţa cotidiană şi au descris oamenii prin
trăsături (bun, blând, agresiv etc.). În perioada modernă, Freud a avut contribuţii
esenţiale şi foarte originale. Mecanismele de apărare psihologice descrise de el ca
reflectând conflictul interior al individului se pot manifesta în procese de comunicare şi
comportamente. Cele mai importante mecanisme de apărare, puse în evidentă de Freud
sunt:
• refuzul: omul se apără de o realitate neplăcută refuzând să o perceapă sau să
vorbească despre ea;
• reprimarea: împiedicarea gândurilor neplăcute sau dureroase să pătrundă la
nivelul conştiinţei;
• reorientarea sentimentelor: sentimentele negative (ex.: ostilitate) provocate de
un individ (sau alţi indivizi) sunt reorientate spre persoane care sunt percepute
ca mai puţin periculoase. Nu este exclus ca managerul să-şi "verse focul" pe un
subaltern pentru mizeriile pe care i le face un superior.
Au fost dezvoltate, de asemenea, teorii pe baza cărora au fost descrise tipuri şi
stiluri de personalitate. Sunt cunoscute astfel clasificarea în tipul de:
 personalitate introvertită (caracterizată prin orientare spre sine, timiditate,
incomunicabilitate...)
 personalitate extrovertită (caracterizată prin orientare spre exterior,
expansivitate, înclinare spre acţiune, tendinţă de a domina).
Numeroase modele ale unor stiluri personale constituie baza teoretică pentru
testele utilizate la selectarea, la evaluarea personalului ori pentru planificarea carierei.

20
 Erori de percepţie şi de atribuire
Diferenţele dintre oameni apar şi din modul în care percep aceeaşi realitate.
Percepţia reprezintă capacitatea individului de a înţelege mediul exterior şi de a
răspunde influenţelor sale. Determinant în procesele de acest tip este sistemul de
referinţă al individului.
Sistemul de referinţă este compus din opiniile, valorile, convingerile sau
obişnuinţele de interacţiune cu mediul şi rezultă prin combinarea moştenirilor genetice,
experienţelor de viaţă proprii şi influenţei mediului social şi cultural.
El va determina felul în care individul preia informaţiile din mediu, inclusiv
mesajele primite prin comunicarea orală.
Sistemul de referinţă individual face ca percepţia realităţii să fie selectivă, ceea
ce reprezintă un mare avantaj, dar şi anumite riscuri, de formare a unei viziuni
unilaterale asupra problemelor sau persoanelor.
Calea cea mai la îndemână de a verifica dacă propriile percepţii nu sunt
distorsionate este confruntarea propriilor opinii şi impresii cu ale altor persoane.
În afară de calitatea de a fi selectivă, percepţia este supusă şi altor presiuni şi
riscuri care pot influenţa modul de comunicare:
Stereotipurile reprezintă tendinţa de a extinde asupra unui individ caracteristicile
categoriei în care este inclus (ex.: "contabilii sunt meticuloşi"). Comunicarea este dificilă
cu o persoană dominată de stereotipuri, mai ales cele legate de vârstă, de sex , de
naţionalitate sau referitor la diverse categorii sociale. Aceste dificultăţi se transferă şi în
negociere, influenţând negativ raporturile şi procesele de schimb dintre părţi. Cultivarea
unei atitudini de acceptare a diversităţii poate constitui un remediu pentru îndepărtarea
tendinţei de a promova stereotipuri.
Efectul de halo este tendinţa de a construi o imagine despre o persoană sau o
situaţie pe baza unui singur atribut perceput la aceasta. Negociatorul poate evalua
superficial situaţia sau interlocutorul, fiind influenţat în mod unilateral doar de un aspect
observat. Soluţia pentru corectarea efectului de halo este dovedirea unei mai mari griji şi
înţelegeri pentru caracteristicile şi nevoile interlocutorului, astfel încât să se comunice cu
el în mod adecvat.
Proiectarea reprezintă tendinţa de a extinde asupra interlocutorului propriile
atribute personale Astfel, se spune că un om cinstit consideră cinstiţi pe ceilalţi, iar un hoţ
crede că toţi ceilalţi sunt hoţi. Negociatorul poate să ignore anumite manevre

21
manipulatorii ale celuilalt doar pentru că transferă asupra lui atitudinea sa de colaborare
şi corectitudine.
Efectul Pygmalion. Individul are tendinţa să caute (reuşind cel mai adesea să
găsească) elementele care corespund aşteptărilor sale. De exemplu, dacă negociatorul
crede că partenerul intenţionează să stabilească cu el relaţii pe termen lung, va găsi indicii
care să-i confirme acest lucru, chiar distorsionând realitatea. Optimismul şi feedbackul
pozitiv transmis interlocutorului privitor la posibilitatea de a se ajunge la o înţelegere
poate contribui la crearea unui climat favorabil. Din acest motiv, în cazul negocierii
cooperante, este recomandat ca în declaraţiile de intenţie să se includă şi să se accentueze
cuvântul "înţelegere".
Procesul de atribuire este supus şi unor riscuri specifice:
• eroarea de atribuire: tendinţa de a subestima influenţa circumstanţelor şi a
supraestima responsabilitatea personală când se apreciază comportamentul
altuia;
• eroarea de autojustificare: tendinţa de a supraestima rolul circumstanţelor şi a
subestima factorii personali când evaluarea individului se referă la el însuşi.
Erorile de atribuire pot conduce, fără intenţie, la înrăutăţirea climatului de
negociere, mai ales în cazul soluţionării unor conflicte sau a unor probleme apărute din
vina combinată a ambelor părţi la un contract.
Un alt factor negativ care devine adesea o barieră pentru comunicare este
reprezentat de prejudecăţi. Acestea sunt opinii, credinţe pe care oamenii şi le formează
fără a ţine seama de fapte sau înainte de a cunoaşte faptele.
Prejudecăţile se interferează şi distorsionează în mod grav comunicarea între
negociatori. Chiar dacă persoana nu poate să renunţe la prejudecăţi, deşi un efort în acest
sens este salutar, este cel puţin util să încerce să le identifice şi să nu le interpună în calea
îndeplinirii sarcinilor de muncă (inclusiv de negociere).

Competenţa negociatorului
Conceptul de competenţă este complex şi se traduce prin capacitatea unei
persoane de a îndeplini o sarcină specifică la un standard ridicat. Prin urmare,
competenţa nu poate fi înţeleasă decât în legătură cu o activitate precisă (cum este
negocierea) şi cu anumite criterii de apreciere a performanţei. Conceptul înglobează

22
 atât cunoştinţele, cât şi aptitudinile, atitudinile şi comportamentele necesare
îndeplinirii sarcinii.
Cunoştinţele pe care le are un negociator acoperă domenii destul de variate. De
pildă, negociatorul comercial trebuie să cunoască produsul din punct de vedere tehnic,
să aibă cunoştinţe juridice necesare întocmirii contractelor şi să fie un bun planificator
şi finanţist. Cunoştinţele financiare sunt necesare deoarece aproape orice decizie pe
care o ia negociatorul are impact asupra performanţei financiare a întreprinderii pe
care o reprezintă. La acestea se adaugă nevoia unor cunoştinţe de psihosociologie,
necesare pentru înţelegerea interacţiunilor umane.
Aptitudinile reprezintă înclinaţia şi calităţile psihice ale individului care
condiţionează îndeplinirea în bune condiţii a unei munci. Aptitudinile generale sunt cele
care se cer în multe alte locuri de muncă: spirit de observaţie, memorie, atenţie, prezenţă de
spirit, gândire logică, imaginaţie etc. Este dificil de negociat cu o persoană care manifestă o
aparentă lipsă de inteligenţă sau memorie, lipsă de atenţie sau imaginaţie, aceasta
conducând la obosirea partenerului. Din acest motiv, deficienţele de aptitudine sunt uneori
mimate în scop tactic, pentru a câştiga puncte pe seama adversarului.
Calităţile ce pot fi considerate specifice muncii unui negociator sunt:
stăpânirea de sine, răbdarea, flexibilitatea, motivaţia şi gândirea pozitivă, la care trebuie
însă adăugată şi creativitatea.
Stăpânirea de sine contribuie la realizarea unei stări psihice destinse, a unei
bune comunicări interpersonale şi îi permite negociatorului să-şi valorifice mai bine
resursele interne şi externe. În acest mod sporeşte puterea sa personală. Baza consolidării
acestui atribut este modul de viaţă echilibrat, iar o tehnică nonverbală de echilibrare psihică
este zâmbetul.
Răbdarea este necesară pentru negociator, care trebuie să-şi potrivească mişcările
(comunicarea, abordarea diferitelor puncte ale agendei negocierii etc.) ritmului său firesc,
dar şi ritmului partenerului.
Flexibilitatea este esenţială în negociere, deoarece defineşte capacitatea de adaptare
la multiplele situaţii şi la oamenii diferiţi ce vor fi întâlniţi. În cursul negocierii, partenerul
poate trece de la amabilitate la mânie sau de la generozitate la încăpăţânare, iar prin
adaptarea la aceste schimbări el poate fi menţinut pe terenul unei bune înţelegeri, evitându-
se alunecarea spre conflict.

23
 Creativitatea este una dintre calităţile negociatorului care constituie totodată o sursă
de putere. Aceasta îi permite să descopere perspective noi asupra problemei şi să genereze
soluţii bune, uneori neaşteptate, mai ales în momentele de blocaj al negocierii.
Gândirea pozitivă este echivalentă cu "un moral ridicat" şi se manifestă prin
optimism privitor la rezultatele acţiunilor întreprinse şi prin încredere în judecata şi acţiunile
proprii. Prin aceasta, devine o sursă puternică de energie internă. Evident, gândirea pozitivă
trebuie să fie totodată logică şi realistă.
Automotivarea implică conştientizarea intereselor, nevoilor, motivelor care stau la
baza acţiunii pe care o întreprinde negociatorul. Automotivarea are nu numai rolul de a da
consistenţă logică acţiunii, dar contribuie la formarea şi la întărirea voinţei de a reuşi.
Abilitatea (deprinderea) se referă la îndemânarea, priceperea, iscusinţa dobândite,
de regulă, de-a lungul timpului, într-o îndeletnicire oarecare. Negocierea, ca sarcină de
muncă, reclamă o bună pregătire în câteva domenii critice pentru conducerea şi
desfăşurarea proceselor specifice care o formează. Dintre acestea, vom aminti:
• abilitatea de bun vânzător. În acest caz, vorbim de vânzare în sensul cel mai larg
posibil: de produse sau servicii, de idei, de puncte de vedere etc.;
• abilitatea de a colecta şi a prelucra informaţii;
• abilitatea de comunicare (în special de a pune întrebări, ascultarea activă,
prezentarea);
• abilitatea de a convinge şi a influenţa;
• abilitatea managerială (mai ales a componentelor de planificare, organizare si
control);
• abilitatea de creare a unui climat optim de lucru;
• abilitatea de a face şi a primi concesii;
• abilitatea de a trata conflictele.
Atitudinea este un concept util pentru a înţelege legătura dintre planul intim al
percepţiilor, convingerilor sau valorilor individului şi planul exterior al
comportamentelor.
Negocierea prilejuieşte întâlnirea unor persoane sau grupuri care au atitudini cel
mai adesea diferite referitor la natura problemelor şi la modul de abordarea a lor. De
aceea, înţelegerea acestor aspecte are o deosebită importanţă pentru a se asigura succesul
negocierii.
Atitudinile frecvente ale negociatorilor sunt:

24
 • cooperare: apare atunci când partenerii au interese comune majore şi relaţii
traditionale;
• creativitate: se adaugă la cooperare şi abilitatea de a scoate negocierile din impas
prin propuneri noi, atractive pentru ambele părţi;
• raţionalitate: partenerii mizează pe maniera logică de abordare, pe politeţe şi
obiectivitate, chiar în condiţiile unei încrederi reciproce limitate;
• pasivitate: atitudine de indiferenţă a negociatorului faţă de propunerile şi
argumentele partenerului, care mai degrabă reprezintă o stratagemă pentru
deconcertarea acestuia;
• ostilitate: manifestată prin impunerea punctului de vedere propriu, în ciuda
inconsistenţei argumentelor, posibil si datorită supraevaluării capacităţii
profesionale şi intelectuale;
• agresivitate: atitudine de forţă, datorată abordării cu rea credinţă a negocierii sau
ca o manifestare de moment; solicită din partea partenerului mult tact pentru a
conduce negocierea spre o zonă de cooperare;
• dependenţă: atitudinea partenerului mai puternic, la care celălalt trebuie să dea
dovadă de multă abilitate şi tenacitate pentru a-şi putea atinge obiectivele propuse,
acceptând chiar o poziţie vremelnică de inferioritate. În anumite situaţii, singura
soluţie care îi rămâne negociatorului mai slab este să încerce să-şi limiteze
pierderile.
Raportul care se creează între astfel de tipuri de atitudini dau o coloratură specifică
unei negocieri. Situaţia cea mai favorabilă este desigur atunci când are loc întâlnirea
cooperant-cooperant, ceea ce conduce la o negociere integrativă, creatoare.

MECANISME ALE COMPORTAMENTELOR

INTERPERSONALE
Stima faţă de sine şi imaginile despre lume ale individului reprezintă factori cheie
de influenţă a comunicării interpersonale.
Stima faţă de sine
Stima faţă de sine (stima de sine) este sentimentul pe care îl are individul că
reprezintă o valoare şi că este performant într-un anumit domeniu.
 Ea joacă un rol extrem de important în viaţa oamenilor, deoarece toate
comportamentele şi acţiunile acestora se raportează permanent la acest sentiment şi, prin tot

25
ceea ce ei fac, încearcă să-l menţină, să-l îmbunătăţească şi să-l apere.
 Stima de sine se construieşte pe baza imaginii despre sine (imaginea de
sine), care sintetizează ceea ce crede individul despre sine însuşi, incluzând trăsăturile fizice,
psihologice, psihosociale etc.
 Această imagine se formează cel mai adesea prin comparaţie cu cei din jur
ori prin feedbackul primit de la alţii . Ea poate să corespundă realităţii sau poate să fie greşită
(în această situaţie, relaţiile cu o persoană care are o imagine falsă despre sine sunt dificile).
 Atunci când comunicăm, mesajele au un impact asupra stimei de sine. În
principiu, tot ceea ce contribuie la protejarea stimei de sine a interlocutorului contribuie la
îmbunătăţirea comunicării cu acesta.
 O formă particulară de feedback personal este critica; exprimată într-un
mod inadecvat, aceasta poate să blocheze comunicarea, în loc s-o promoveze. Regula de
bază a criticii este să se bazeze pe intenţia sinceră de a ajuta persoana căreia îi este
adresată.
În negociere, partenerii evită să afecteze în vreun fel stima de sine a
interlocutorilor, datorită posibilităţii înrăutăţirii relaţiei prin apariţia comportamentelor
defensive. Totuşi, în negocierea conflictuală, bazat pe aceste mecanisme, atacul stimei de
sine a celuilalt poate fi considerat o tactică utilă pentru a-l deconcerta şi a-l face să cedeze.

Protejarea imaginilor despre lume ale partenerului

Fiecare individ, de-a lungul existenţei sale, acumulează un stoc de informaţii despre
lumea înconjurătoare, pe baza cunoştinţelor dobândite ("pământul e rotund"), a observaţiilor
proprii, a experienţelor de viaţă, prin reflecţie etc. Acestea devin valori, credinţe, cunoştinţe
şi sunt desemnate prin termenul de imagini (despre lumea înconjurătoare). Acumularea
imaginilor reprezintă o investiţie de efort fizic sau psihic şi este legată de experienţe vesele
sau triste ale vieţii personale. Din acest motiv omul este foarte ataşat de imaginile sale, care
de altfel constituie un ghid ce îi permite să înţeleagă lumea şi să acţioneze cu mai multă
eficacitate şi eficienţă.
Contrarierea imaginilor despre lume ale individului poate conduce la apariţia unui
fenomen psihic numit "ceaţă psihologică", similar, ca efect de blocare a comunicării, cu
perceperea unui atac asupra sentimentului stimei de sine. Ceaţa psihologică este o stare de
disconfort psihic care îl prinde pe interlocutor, iritat de punerea sub semnul întrebării a
credinţelor sau cunoştinţelor sale, şi îl împiedică să audă şi să înţeleagă în mod adecvat

26
 restul mesajelor. De exemplu, exprimarea opiniei că noul director de vânzări este prea slab
şi nu se comportă autoritar (" ca un şef') poate părea nevinovată pentru emiţător, dar poate
contraria principiile (de management) ale receptorului. În acest caz, totul depinde de reacţia
acestuia din urmă: dacă este deschis şi respectă dreptul fiecăruia la opinie, poate să poarte o
discuţie cu obiectivitate. Dacă receptorul nu are asemenea deprinderi, atunci este posibil să
se instaureze ceaţa psihologică şi comunicarea să fie perturbată sau chiar blocată.
Emitentul îşi va da seama de noua configuraţie a relaţiei şi va trebui să recurgă la o
tehnică "anticeaţă", pentru a-l scoate pe celălalt din starea defensivă.
Atunci când exprimăm o idee, facem două feluri de afirmaţii: (I) afirmaţia principală
şi (II) dovezile sau argumentele care o susţin. Prima este cea care contrariază cel mai mult,
purtând atacul asupra imaginilor celuilalt. Să presupunem că directorul departamentului
doreste să-l convingă pe un subaltern tipicar să nu mai trateze cu atâta meticulozitate o lucrare
urgentă. În acest caz, nu va începe discuţia prin afirmaţia principală ("Să nu te pierzi în
amănunte!"), ci prin argumentele (riscurile perfecţionismului, principiul eficienţei, ce este
esenţial şi ce nu este...).
În acest mod, interlocutorul nu este luat prin surprindere, ci, evitându-se intrarea lui
imediată în "ceaţa psihologică", va fi pregătit treptat.

Analiza tranzacţională
Individul reprezintă o combinaţie schimbătoare de trei stări, numite stările eului: de
părinte, de adult şi de copil. Acestea nu trebuie confundate cu trăsăturile sau stilurile de
personalitate, deoarece reprezintă manifestări de moment ale unui individ.
În cursul interacţiunii interpersonale (ex.: comunicarea orală) au loc întâlniri ale
stărilor de moment ale interlocutorilor, care se influenţează una pe cealaltă şi provoacă
modificări reciproce.
Combinarea a două stări ale interlocutorilor este numită tranzacţie. Prin urmare, două
sunt componentele importante ale teoriei: stările eului şi tranzacţiile.
Starea de părinte se asociază comportamentelor învăţate de la părinţi sau văzute
la adulţii care au reprezentat repere importante în copilărie. Părintele este depozitarul
cunoştinţelor (dar şi al prejudecăţilor).
Starea de copil este legată de dorinţe şi trăiri, precum şi de mecanismele prin care
individul încearcă să facă faţă presiunii relaţiilor cu ceilalţi. Copilul este foarte important,
deoarece este deţinătorul sentimentului stimei faţă de sine, comandând confortul psihic sau
trecerea în defensivă.

27
 Starea de adult se asociază cu raţionalul şi obiectivitatea; adultul aspiră spre
adevăr şi claritate, se comportă detaşat şi nonemoţional, judecă lucrurile bazat pe fapte,
culege informaţiile necesare, evaluează opţiunile şi probabilităţile. Manifestările sale verbale
sunt: "de ce?", "când?", "unde?", "la ce foloseşte?", "specialistul X este de părere că...",
"viteza este mai mare (decât cea legată) şi trebuie să încetineşti", "ce părere ai?"
Comportamentele nonverbale: gesturi asociate reflecţiei, gesturi şi mimică asociate cu calmul
şi echilibrul, indicarea cu degetul (în sensul că aici este problema), ton uniform în vorbire.
Cele mai eficace comportamente, relaţii sau procese de comunicare au loc
atunci când individul se află în starea de adult.
Tranzacţiile rezultă din combinarea stărilor eului interlocutorilor. Întâlnirile dintre
stările eului în cursul comunicării dau naştere la trei tipuri de tranzacţii:
Tranzacţiile complementare apar atunci când emiţătorul, adresându-se unei
anumite stări a receptorului (ex.: părinte, adult), activează acea stare şi obţine răspunsul de la
aceasta (de la părinte, de la adult). Cu alte cuvinte, cei doi interlocutori se regăsesc pe aceeaşi
"lungime de undă".
Tranzacţiile încrucişate apar atunci când emiţătorul nu obţine mesajele de la
starea căreia i s-a adresat sau, altfel spus, când emiţătorul şi receptorul nu sunt "pe aceeaşi
lungime de undă”.
Tranzacţiile complicate apar atunci când comportamentele sau mesajul par să
vină dintr-o anumită stare, iar în realitate ele vin dintr-o altă stare ascunsă (voit sau nu). În
acest caz, putem să vorbim de două tipuri de mesaje: unul direct (aparent) şi altul indirect
(ascuns).
Numeroase exemple de astfel de mesaje pot fi găsite în viata cotidiană sau în
episoadele de comunicare din mediul profesional. În exemplul comis-voiajorului, care a
lansat un balon de încercare pentru clienta sa, menţionând posibilitatea cumpărării unui
produs mai bun, dar mai scump, acesta a manipulat. Mesajul său direct este "varianta este
scumpă", iar cel indirect este "nu puteţi avea pretenţii la ceva prea performant". Depindea de
cumpărătoare dacă alegea să răspundă mesajului direct (ex.: "Da, aşa este, nu-mi pot
permite") sau celui indirect (ex.: "Ba pot avea şi eu pretenţii la ceva performant").

Tranzacţiile complicate nu sunt produse exclusiv în scop de manipulare, ele putând apărea
şi fiindcă oamenii nu ştiu întotdeauna cu precizie care sunt nevoile lor sau nu ştiu cum să
le exprime, cum să ceară ceva.

28
 Autoimpunerea
Autoimpunerea este procesul de exprimare a gândurilor şi sentimentelor proprii
astfel încât individul să solicite ceea ce doreşte într-o manieră potrivită.
T. Harris arată că pot exista trei atitudini de bază a partenerilor într-o relaţie
interpersonală:
1. Eu sunt OK - Tu nu eşti OK.
2. Eu nu sunt OK - Tu eşti OK.
3. Eu sunt OK - Tu eşti OK.
Un factor important pentru realizarea unei bune comunicări este ca partenerii să se
considere egali .
Astfel, chiar dacă nu suntem de acord cu ideile celuilalt, îi recunoaştem totuşi dreptul
de a le avea; nu-i respectăm ideile, dar respectăm persoana interlocutorului. Prin urmare,
trebuie să ne plasăm în relaţiile interpersonale pe o poziţie care să evite supra sau
subevaluarea (proprie sau a partenerului), acceptând ideea că suntem egali cu interlocutorul.
Comportamentul pasiv este de tipul "Eu nu sunt OK - Tu eşti OK” şi implică un
sentiment negativ al stimei faţă de sine, asociat stărilor de copil tânguitor sau de părinte
tolerant. Pasivul este dominat cel mai adesea de teamă - de eşec, de a fi respins, de a nu avea
necazuri, de a fi rănit sufleteşte, de a nu răni pe ceilalţi - teamă care transpare şi în
comportamentele nonverbale (privire plecată, voce slabă, ţinută aplecată etc.). În relaţia
interpersonală, abandonează uşor sau evită pe celălalt, se acomodează la cerinţele celorialţi,
nu-şi apără drepturile proprii şi se lasă dominat. Din acest motiv, ceilalţi, sesizând aceste
tendinţe, încearcă să obţină avantaje faţă de el, făcându-i cereri exagerate sau respingându-i
cererile timide pe care le face. Un asemenea comportament, dacă este prelungit, devine
neproductiv pentru individ (dar şi pentru organizaţie); remediul la care poate recurge pasivul
este să reflecteze şi să stabilească ce este important legat de drepturile sale şi să lupte pentru
aceasta (să se autoimpună).
Comportamentul agresiv este de tipul "Eu sunt OK - Tu nu eşti OK", asociat stărilor
de copil revoltat sau părinte critic în aparenţă, acest comportament implică un puternic
sentiment al stimei faţă de sine, dar, cel mai adesea, în realitate, maschează un sentiment
negativ (trebuie să câştige pentru a-şi demonstra valoarea).
În relaţia interpersonală, agresivul este dezagreabil, pretenţios şi critic faţă de ceilalţi
şi faţă de toate, insistă asupra drepturilor sale şi este gata să facă uz de forţă pentru a le
obţine. Fiind foarte competitivi (ambiţioşi şi chiar încăpăţânaţi), nu acceptă să piardă.

29
Comportamentul agresiv nonverbal tipic: vorbire tare şi repede, gesturi ameninţătoare,
încruntare, fixarea interlocutorului cu privirea etc.
Ceilalţi răspund, de regulă, cu acelaşi comportament, îl evită pe agresiv sau se
pregătesc pentru confruntare înainte de întâlnire. Comportamentul agresiv prelungit este, de
asemenea, dăunător pentru individ şi organizaţie; remediul este ca individul să devină mai
sensibil la nevoile şi interesele celorialţi.
Uneori cele două comportamente se combină, concomitent sau succesiv, rezultând un
comportament agresiv-pasiv. Aceasta dă un caracter imprevizibil comportamentului, iar cei
din jur nu ştiu la ce să se aştepte de la interlocutor.
Autoimpunerea este comportamentul de tipul "Eu sunt OK - Tu eşti OK". Persoana
îşi apără drepturile (într-o manieră neagresivă) şi nu permite altora să capete control asupra sa
şi, în acelasi timp, nu încearcă să încalce drepturile partenerilor. Baza acestui comportament
este un sentiment pozitiv al stimei faţă de sine şi o atitudine. Starea eului este de adult, iar
partenerul care se impune rămâne în această stare chiar dacă celălalt o părăseşte.
Autoimpunerea se asociază exprimării libere a sentimentelor şi gândurilor proprii;
nonverbal: mimică pozitivă (zâmbet, contactul privirii), gesturi sigure, ţinută dreaptă.

30
 TEHNICI MODERNE DE COMUNICARE ŞI
NEGOCIERE ÎN AFACERI

- CAPITOLUL 3: Pregătirea negocierii

- CAPITOLUL 4: Fazele şi procesele negocierii

PREGĂTIREA NEGOCIERII

Toată lumea este de acord că negocierea trebuie bine pregătită. Angajându-

se într-un demers riscant, negociatorul nu poate lăsa pe seama inspiraţiei de moment
desfăşurarea lucrurilor. Lipsa de pregătire iese la iveală, mai devreme sau mai
târziu, în cursul negocierii, acţiunea protagonistului pierzându-şi treptat consistenţa
şi devenind mai degrabă o simplă reacţie la evenimente. Invers, un negociator bine
pregătit pentru întâlnirea cu partenerul său nu numai că acţionează coerent, dar are
şi mai multă încredere în sine, este mai exigent în formularea şi promovarea
propriilor cereri. Pregătirea negocierii, prin urmare, este importantă şi reprezintă
o condiţie a creşterii performanţei negociatorului şi a succesului.

31
 Negocierea are un caracter deopotrivă logic şi dilematic, iar capătul
drumului poate fi cel mult întrezărit, dar nu descris cu precizie. Efortul pe care îl vor
depune protagoniştii pentru realizarea acestei sarcini depinde în mare măsură de
natura şi miza negocierii. De asemenea, abordarea pregătirii depinde şi de domeniul
activităţii - negocierea cotidiană se poate baza doar pe ceea ce părţile cunosc deja una
despre cealaltă; în schimb, altele, cum ar fi negocierea comercială, reclamă o
planificare mai elaborată.
Pregătirea negocierii reprezintă totalitatea activităţilor de cercetare şi
analiză cu scopul de a obţine un diagnostic asupra situaţiei şi de a elabora strategia şi
planul de acţiune.
Negociatorul îşi va orienta demersul spre obţinerea unor răspunsuri adecvate la o
serie de întrebări cheie:
CE ŞTIM ? - colectarea informaţiilor relevante;
CE NEGOCIEM ? - definirea obiectului negocierii;
CE VREM ? - înţelegerea raportului de interese şi miza angajării în
negociere din perspectiva ambilor parteneri;
CE PUTERE DEŢINEM ? - clarificarea raportului de forţă, precum şi
întreprinderea unor acţiuni vizând
îmbunătăţirea puterii de negociere;
CE VREM SĂ REALIZAM ? - stabilirea obiectivelor de
îndeplinit;
CUM SĂ NEGOCIEM ? - gândirea unei strategii de negociere;
CE FACEM ? - organizarea întâlnirii.
Primele patru întrebări aparţin unui bloc de activităţi a cărui finalitate este obţinerea
unui diagnostic realist asupra situaţiei de negociere. Următoarele două întrebări cheie
vizează dimensiunea strategică a negocierii, iar ultima are un caracter exclusiv practic, de
stabilire a detaliilor tehnice ale întâlnirii partenerilor.

DIAGNOSTICUL SITUAŢIEI CURENTE

Înainte de a-şi preciza ceea ce doreşte să obţină, negociatorul trebuie să înţeleagă cât
mai bine: "de unde porneşte". Pentru ca negociatorul să poată răspunde la această întrebare
are nevoie de cât mai multe informaţii. Pe baza lor va putea să înţeleagă care este
configuraţia elementelor fundamentale care conturează structura negocierii (obiectul,
contextul) şi raportul dintre părţi (interesele, puterea).

32
 Ce ştim?
Înţelegerea situaţiei de negociere se bazează pe o varietate de informaţii pe care
negociatorul trebuie să le culeagă şi să le prelucreze în etapa de pregătire.
Sursele informaţiilor relevante sunt atât cele primare, cât şi cele secundare, iar
metodele sunt în general simple, cum ar fi discuţii cu cei care au anumite cunoştinţe
folositoare pentru negociator sau vizitarea sediului partenerului.
Sursele secundare interne sunt, de regulă:
o rapoartele,
o bazele de date,
o alte înregistrări existente în organizaţie care au relevanţă pentru
negocierea respectivă.
Sursele secundare externe din care pot fi obţinute informaţii sunt:
♦ ziare,
♦ reviste de specialitate,
♦ lucrări editate de asociaţii profesionale sau de organisme
internaţionale,
♦ statistici,
♦ culegeri de legi etc.
În cazul unor negocieri comerciale internaţionale, pe lângă cunoaşterea pieţei
globale sau a firmei partenere, trebuie cunoscute aspecte privitoare la mediul de afaceri al
ţării partenere, inclusiv reglementările şi cutumele juridice şi comerciale relevante sau
structura şi tendinţele pieţei naţionale. Asemenea date se pot obţine din sursele secundare
cu caracter public sau cu circuit restrâns (ex: rapoarte de la misiunea comercială din ţara
respectivă, materialele publicitare ale firmei partenere, informaţii bancare).
Sursele primare
o sunt reprezentate de date culese printr-o cercetare special efectuată în
vederea negocierii respective.
o metodele utilizate pot fi foarte simple: discuţii cu terţe persoane care îi
cunosc pe viitorii parteneri (ex.: parteneri comuni ai părţilor). Uneori negociatorul recurge la
colectarea unor informaţii cu caracter confidenţial, obţinute, de pildă, de la foşti angajaţi ai
firmei partenere, în măsura în care asemenea acţiuni nu depăşesc limitele concurenţei loiale.

33
 Informaţiile oferite de partener completează imaginea asupra situaţiei de negociere,
(ex.: cererea de ofertă sau oferta, lista de preţuri, mostre, comunicate de presă, acţiunii
publice în care este angajat).
Informaţiile, prin realizarea unei cunoaşteri mai bune a contextului şi a factorilor de
influenţă ai situaţiei de negociere, sporesc în mod direct puterea de negociere.
În al treilea rând, negociatorul îşi poate lărgi aria de opţiune, descoperind alternativa
la situaţia neîncheierii acordului cu partenerul respectiv.

Ce negociem?
Problemele pe care trebuie să le rezolve negociatorul în legătură cu obiectul
negocierii, în faza de pregătire (sau chiar în cursul negocierii), sunt în principal următoarele:
• delimitarea şi definirea obiectului global. Această activitate implică în anumite
situaţii comunicarea prealabilă între părţi, cu scopul ajungerii la o interpretare
comună a situaţiei;
• definirea elementelor de negociere.
O primă problemă pe care negociatorul trebuie s-o clarifice este „care va fi obiectul
negocierii ?”. În activitatea comercială, obiectul negocierii poate fi definit cu suficientă
precizie: vânzarea unui frigider sau încheierea unui contract de vânzare-cumpărare a 500 de
tone de zahăr. În alte situaţii însă operaţiunea este mult mai dificilă, mai ales dacă părţile au
puncte de vedere diferite asupra situaţiei.
O altă problemă care trebuie clarificată este determinarea gradului de libertate al
negocierii. Nu se poate negocia orice în orice situaţie; uneori spaţiul de negociere este foarte
restrâns. Cumpărătorul de la supermarket nu poate negocia asupra produselor şi preţurilor
expuse.
Obiectul global al negocierii se poate separa pe elemente negociabile. Elementele
de negociere constituie variabilele cărora protagoniştii urmează să le stabilească o valoare
finală prin acord, putând constitui puncte separate ale ordinii de zi a discuţiilor. De
exemplu, în cazul închirierii unui sediu, obiectul negocierii este unic (contractul de
închiriere), dar implică mai multe elemente: nivelul chiriei, amenajarea spaţiului înainte de
mutarea chiriaşilor, întreţinerea spaţiului etc.

Ce vrem?
Reflecţia asupra nevoilor, dorinţelor şi motivaţiilor proprii este necesară pentru
definirea mai exactă a interesului pe care negociatorul îl apără şi îl promovează în cursul

34
tratativelor. Negociatorul se angajează într-un proiect care răspunde nevoilor sale şi
încearcă să găsească, împreună cu partenerul, o soluţie de a şi le satisface.
Pregătirea negocierii presupune ca definirea interesului propriu să fie făcută în
raport cu interesul celuilalt; prin urmare, un demers asemănător cu cel al propriului caz
trebuie extins şi asupra partenerului. Negociatorul va reflecta şi asupra a ceea ce vrea
partenerul.
Demersul analitic de cunoaştere a nevoilor partenerului din faza de pregătire a
negocierii va fi continuat şi în cursul întâlnirii directe.
O mare parte a comunicării dintre părţi este, de regulă, rezervată descoperirii nevoilor
reciproce.
Clarificarea de către negociator a ceea ce doreşte, în contextul a ceea ce doreşte şi
celălalt, are un rol important în pregătirea negocierii, din mai multe motive:
• se poate înţelege configuraţia raportului de interese sau a zonelor de acord şi de
divergenţă. În funcţie de aceasta, se pot fundamenta obiectivele, strategiile şi
poziţiile de negociere.
• se poate determina miza negocierii din perspectiva fiecărei părţi. Astfel este
posibil ca negocierea să fie importantă doar pentru una dintre părţi sau ambii să
fie interesaţi deopotrivă de încheierea acordului.
• se evită situaţia de conducere a confruntării exclusiv prin poziţii de negociere.

Ce putere deţinem?
Negocierea conduce la conturarea unui raport de putere între părţi care poate fi
echilibrat, sau favorabil uneia dintre acestea. Pentru a elabora strategii şi acţiuni realiste,
negociatorul trebuie să înţeleagă corect care este balanţa de forţe. Pentru aceasta, are
nevoie să cunoască sursele puterii proprii şi ale partenerului, iar pe această bază să
identifice punctele tari şi punctele slabe ale fiecăruia.
Puterea poate proveni din surse variate, cum ar fi:
o autoritatea ierarhică,
o expertiza,
o dependenţa partenerului de acţiunile sale,
o puterea de piaţă,

35
o resurse superioare (materiale, umane, financiare),
o aliaţi mai puternici,
o puterea normativă,
o evenimente favorabile.
o puterea cea personală a negociatorului, dată de competenţa
individuală, experienţa de negociere, dar şi de calităţile individuale şi credibilitatea sa.
Credibilitatea reprezintă gradul în care persoana este crezută de interlocutor,
atunci când transmite informaţii sau acţionează pentru a-l convinge. Aceasta este
menţinută:
• dacă persoana reuşeşte să-şi păstreze aureola de expert în problema respectivă şi
• dacă celălalt nu bănuieşte că are lucruri de ascuns şi motive să nu fie sincer.
De asemenea, puterea de negociere este influenţată şi de timp. Dacă
negociatorul are mai mult timp pentru pregătirea şi luarea deciziilor, se află într-o
situaţie favorabilă. Invers, dacă acţionează sub semnul urgenţei sau dacă este presat de
evenimente să ia decizia de a intra în negociere sau de a semna acordul, devine mai
vulnerabil.
Diagnosticul raportului de putere constituie baza pentru identificarea unor acţiuni
menite să conducă la îmbunătăţirea forţei proprii de negociere.
Puterea fiecărui negociator, aşa cum o înţeleg părţile la un moment dat, depinde şi
de acurateţea evaluării pe care o fac aceştia. Negociatorul poate să greşească în aprecierea
puterii sale sau a puterii partenerului prin supra sau subevaluare.
Puterea în negociere are un caracter limitat, datorită specificului de "acţiune în
comun" al acesteia, dar şi din cauza unor alte tipuri de restricţii: în primul rând, nu trebuie
uitat că forţa mai mare nu constituie un scop în sine, ci un instrument. Cu excepţia
negocierii conflictuale, când se pune accent pe utilizarea avantajelor rezultate din raportul
de putere, protagoniştii sunt obligaţi să utilizeze cu precauţie puterea mai mare pe care o
deţin.

PREGĂTIREA STRATEGICĂ A NEGOCIERII

Pregătirea negocierii îl pune pe negociator în faţa unor decizii cruciale. Un prim set
se referă la obiectivele de realizat şi la abordarea strategică a întâlnirii. Prin urmare,
întrebările relevante sunt: "ce vrem să realizăm?" şi "cum negociem?".

36
 Pregătirea strategică diferă în funcţie de factori obiectivi (ex.: natura şi miza
negocierii), dar depinde şi de modul în care echipa de negociere simte că trebuie să o facă.

Ce vrem să realizăm?
Scopul negociatorului este să realizeze satisfacerea propriul interes (în condiţia în
care şi interesul celuilalt este satisfăcut) şi, pentru aceasta, îşi fixează anumite obiective
specifice pe care să le atingă.
În negociere apare o dublă condiţionare: pe de o parte, negociatorul să cunoască
interesul său şi, pe de altă parte, să cunoască şi să ţină seama de interesul celuilalt.
Din combinarea ambelor perspective pe baza tuturor celorlalte aspecte cheie
rezultate din analiza situaţiei prezente, negociatorul îşi poate fixa obiectivele,
reprezentând ceea ce vrea să realizeze în negocierea respectivă.
Sunt stabilite nu doar un obiectiv global, ci mai multe, pentru elementele de
negociere identificate.
Obiectivele trebuie stabilite de aşa natură încât să devină instrumente utile pentru
conducerea şi desfăşurarea negocierii.
În primul rând, ele trebuie să permită comparaţii, cum ar fi cele dintre obiectivele
prezente şi cele din alte negocieri, între nivelurile planificate şi cele realizate. Pentru
aceasta, obiectivul trebuie să fie SMART (inteligent), adică să respecte următoarele
cerinţe:
• să fie specific: Formularea sa să fie precisă, şi nu vagă, în termeni
concreţi, şi nu abstracţi;
• să fie măsurabil: Această cerinţă se poate realiza mai ales în cazul
obiectivelor cuantificabile, care pot fi măsurate în mod obiectiv. De exemplu,
în cazul reînnoirii contractului de livrare de zahăr, un obiectiv al vânzătorului,
corect exprimat, poate fi: "creşterea cantităţii contractate cu 5% faţă de anul
anterior". Formularea: "creşterea cantităţii contractate" este vagă, nemăsu-
rabilă şi, prin urmare, incorectă. În cazul obiectivelor necuantificabile, când nu
se pot utiliza unităţile de măsură convenţionale, acestea vor fi înlocuite prin
comentarii sau, mai bine, prin valori pe o scară de evaluare aleasă arbitrar.
• să fie adecvat: Obiectivul trebuie să aproximeze corect interesul
negociatorului şi să aibă legătură cu problema în discuţie.

37
 • să fie realist: Obiectivele sunt stabilite după analiza situaţiei de negociere şi în
funcţie de factorii evidenţiaţi de aceasta. Astfel, ele capătă un caracter realist,
fiind posibil de realizat cu resursele disponibile.
• să vizeze un orizont precis de timp (caracter temporal).
Stabilirea exactă a obiectivelor nu garantează realizarea lor. Din acest motiv,
o abordare adecvată, care să îndepărteze negociatorul de riscul de a se plasa într-un
cadru prea îngust, este construirea unei game de obiective. Aceasta va cuprinde cel
puţin trei niveluri:
• obiectivul maxim - cel mai bun rezultat pe care îl poate aştepta;
• obiectivul minim - cel mai slab rezultat acceptabil, dincolo de care negocierea
nu mai prezintă interes;
• obiectivul ţintă - cel mai realist rezultat.
Nu în toate situaţiile se poate stabili o gamă de obiective; atunci când se negociază
un principiu (ex.: suveranitatea asupra peninsulei Sinai, securitatea naţională, protecţia
mediului, autoritatea superiorului ierarhic etc.), nu se poate stabili decât un singur obiectiv,
cel realist.

Cum negociem?
O parte importantă din pregătire o constituie stabilirea modalităţilor potrivite de
negociere - un răspuns la întrebarea cheie: "Cum negociem?" Sunt identificate căile şi
metodele prin care pot fi realizate obiectivele, definindu-se astfel dimensiunea
strategică a negocierii.
Strategia negocierii reprezintă ansamblul deciziilor pe care le ia negociatorul în
vederea atingerii obiectivelor stabilite, ca răspuns la factorii contextuali şi la posibilele
abordări strategice ale partenerului.
Rezultă, prin urmare, că strategia se conturează în urma unei triple confruntări:
• cu obiectivele;
• cu mediul (configuratţia elementelor care influenţează situaţia de negociere);
• cu strategia adversarului.
Strategia reprezintă o viziune de ansamblu asupra negocierii şi îndeplineşte trei
funcţii principale:
• orientarea demersurilor şi comportamentului negociatorului în cursul tratativelor.

38
 • conturarea unor soluţii de repliere faţă de comportamentele şi demersurile
partenerului. În cursul desfăşurării negocierii, strategia proprie se va confrunta
cu strategia partenerului, ceea ce poate conduce la necesitatea reorientării şi
adaptării acţiunilor.
• identificarea mijloacelor concrete de acţiune: schiţarea unui sce-
nariu, utilizarea timpului, ordinea de zi, argumentarea, tacticile.
Negociatorul poate opta pentru o anumită atitudine faţă de partenerul său,
privilegiind demersurile şi comportamentele de un anumit tip. Astfel, negociatorul poate
opta între orientarea predominant cooperantă sau conflictuală, între atitudinea ofensivă sau
defensivă ori între orientarea defensivă şi cea adaptivă.
Orientarea predominant cooperantă presupune accentuarea demersurilor şi
comportamentelor de înţelegere şi colaborare deschisă, cum ar fi:
• conduită de conciliere combinată totuşi cu fermitate în privinţa obiectivelor
cruciale;
• deschidere faţă de punctele de vedere diferite exprimate de partener şi luarea în
considerare a intereselor comune;
• imaginaţie, căutarea unor soluţii inovatoare, dar în limitele unui demers realist.
Orientarea predominant conflictuală se caracterizează prin:
• lipsa apetenţei pentru compromis, până la limita ruperii negocierii;
• adoptarea unor poziţii ferme pe care negociatorul şi le va modifica foarte greu;
• ignorarea intereselor şi punctelor de vedere ale partenerului;
• absenţa preocupărilor pentru găsirea unor soluţii creative pentru a depăşi blocajul
tratativelor.
"Atilla hunul" reprezintă o variantă de strategie conflictuală, în cazul în care
negociatorul deţine un avantaj marcant în raportul de putere şi este decis să îl folosească
fără nici un scrupul. Demersurile lui Atilla sunt caracterizate prin agresivitate verbală şi
comportamentală (ex: izbucniri emoţionale, atacuri personale împotriva adversarului) şi
prin privilegierea tacticilor de tip conflictual (ex: " ia sau pleacă ", declararea unor poziţii
iniţiale exagerate, concesii minime, impunerea unor presiuni de timp).
În cazul în care negociatorul alege orientarea ofensivă, va interveni activ în
proces, încercând să-şi impună propriul scenariu.
Spre deosebire de această strategie, orientarea defensivă se caracterizează printr-un
demers al negociatorului de aşteptare a mişcărilor partenerului, în funcţie de care va veni şi

39
răspunsul său. Sunt privilegiate acţiunile de apărare, de eschivare faţă de atacurile
adversarului şi de contraatac.
Jocul timpului este foarte important în desfăşurarea proceselor de negociere, iar
acesta are anumite particularităţi în acest context.
O alegere strategică centrată pe jocul timpului este cea dintre negocierea scurtă şi
negocierea lungă. Uneori durata negocierii este determinată de constrângeri obiective (ex.:
natura şi obiectul negocierii), alteori aceasta devine opţiune strategică. O cale prin care
negociatorul poate scurta negocierea, dacă consideră că aceasta este în interesul său, poate fi
întârzierea momentului începerii discuţiilor, astfel încât să fie apropiat de un termen limită
de finalizare obiectiv. De exemplu, ştiind că celălalt trebuie să plece din oraş la ora 16, va
face în aşa fel încât să înceapă doar cu o oră înainte.
O dimensiune strategică are şi alegerea momentului începerii tratativelor:
negociatorul le poate angaja imediat sau poate amâna această decizie. Strategia tipică pentru
a doua opţiune este "abţinerea", care presupune amânarea deciziei de angajare, contând pe
îmbunătăţirea situaţiei prezente. De exemplu, o firmă comercială achiziţionează o cantitate
de grâu la un anumit preţ şi, sperând într-o creştere a preţului, amână decizia de revânzare.
Evident că o asemenea strategie implică riscul unei răsturnări neaşteptate a tendinţei pieţei,
dar este practicată de comercianţii experimentaţi (care ştiu când trebuie să aibă răbdare) şi
bine informaţi (deşi mişcările pieţei pot fi adesea imprevizibile).
Anumite acţiuni pot viza şi întărirea puterii de negociere; de regulă, astfel de acţiuni
sunt premergătoare începerii negocierii şi au un scop strategic evident. În acest context se
înscrie asigurarea sprijinului aliaţilor şi a neutralităţii unor terţi. De exemplu, în cazul
unor negocieri în care se confruntă două grupuri (ex.: partide politice, sindicatul şi
administraţia), fiecare va încerca să-şi sporească puterea de negociere prin întărirea
sprijinului primit de la aliaţi.
Alte decizii strategice se referă la tipul acordului: opţiune pentru un acord total,
acoperind toate problemele, sau parţial, acoperind doar o parte a problemelor la care a fost
posibil să se ajungă prin înţelegere. De asemenea, negociatorul se poate pregăti pentru
încheierea imediată a acordului sau pentru amânarea acestei decizii.
Pe baza combinaţiilor de strategii mai frecvente, pot fi descrise câteva situaţii tipice
de negociere:
Situaţia 1: Negociatorul A acordă importanţă relaţiei, iar negociatorul B nu: În acest caz,
A va fi tentat să adopte strategia de colaborare deschisă sau, dacă este interesat
de o relaţie mai profundă, pe termen lung, una de subordonare limitată. În

40
 schimb dacă B nu este deschis colaborării, strategia lui A se va modifica în
colaborare principială sau chiar concurenţă uşoară.
Situaţia 2: Negociatorul A nu acordă importanţă relaţiei, iar negociatorul B este interesat
de aceasta. Pentru A sunt deschise numeroase variante: evitare (dacă nu-l
interesează nici conţinutul), concurenţă (preferabil dură, dar posibil să fie
modificată în concurenţă uşoară în funcţie de atitudinea lui B) ori colaborare
(deschisă sau principială). B poate opta pentru subordonare limitată,
concurenţă uşoară sau colaborare principială.
Situaţia 3: Ambii negociatori acordă importanţă relaţiei, iar negociatorul A nu este
interesat de conţinut. În acest caz, opţiunea cea mai probabilă a părţilor este
colaborarea deschisă, indiferent dacă B este sau nu interesat de conţinut,
deoarece aceasta le permite să consolideze relaţiile dintre ei.

Tehnici de negociere
Strategiile influenţează şi tehnicile utilizate de negociatori. Tehnicile de negociere
reprezintă procedeele şi metodele de abordare a proceselor. Spre deosebire de
strategie, care dă o anumită viziune generală asupra situaţiei şi procesului de negociere,
având rolul să orienteze demersurile şi comportamentele părţilor, metodele au un conţinut
mai degrabă tehnicist. Părţile au de rezolvat o serie de sarcini pe parcursul negocierii, de
exemplu:
• cum să trateze elementele trecute pe ordinea de zi: să discute pe fiecare în parte
sau global;
• posibilitatea redefinirii obiectului negocierii.
• cum să fie combinate argumentările părţilor, de exemplu, să vorbească şi să-şi
prezinte propunerile fiecare pe rând sau intervenţiile să fie intercalate.
Tehnicile de negociere au o legătură cu dimensiunea strategică a negocierii, întrucât
decurg logic din aceasta.

Pregătirea poziţiilor de negociere

Pregătirea poziţiei de negociere vine în completarea şi aprofundarea obiectivelor,
implicând construirea unei proiecţii asupra cererilor şi revendicărilor proprii şi ale
partenerului. Dispunând de o anumită perspectivă asupra cazului (interese, putere, obiective),
negociatorul poate evalua amploarea dezacordului, punctele posibile de acord şi poate să
pătrundă în analiza mai fină a poziţiilor de negociere.

41
 Astfel negociatorul va calcula trei poziţii de negociere principale:
Poziţia declarată iniţial (PDI) reprezintă nivelul maxim al pretenţiei (corespunzând
obiectivului maxim, deşi, de regulă, îl depăşeşte pe acesta).
Poziţia de ruptură (PR) reprezintă nivelul minimal al pretenţiei, unde acordul este
încă posibil. Funcţia sa este de a desemna limita până la care negociatorul este dispus să facă
concesii, păstrându-şi interesul pentru încheierea afacerii respective. Cu alte cuvinte,
reprezintă limita de admisibilitate pentru negociator. Depăşirea acestei limite poate însemna
ruperea negocierii.
Poziţia obiectiv (PO) reprezintă nivelul considerat realist, de natură să satisfacă
interesele proprii şi să nu lezeze nici interesele partenerului, corespunzând obiectivului
ţintă.
Combinarea dintre cele trei poziţii ale fiecărui negociator conturează anumite
spaţii ale negocierii, şi anume:
- Zona de acord posibil (ZAP), cuprinsă între punctele de ruptură ale părţilor.
Soluţia finală reprezintă un punct aparţinând acestui spaţiu. Este evident că dacă
punctele de ruptură nu se suprapun, nu se va crea nici o zonă care să cuprindă o
soluţie reciproc avantajoasă, iar negocierea nu poate avea loc;
- Zona de negociere (ZN), cuprinsă între punctele declarate iniţial. Este
zona în interiorul căreia se desfăşoară discuţiile;
- Zona de acord (ZA) - Punctele obiectiv stabilite de fiecare parte în
mod evident nu coincid, rezultând din analiza pe care fiecare şi-o face pentru
sine. În mod normal însă, distanţa dintre ele nu poate fi prea mare, presupunând
că negociatorii sunt suficient de experimentaţi pentru a diagnostica în mod
corect situaţiile. De asemenea, probabil că punctul de acord nu va coincide cu
PR al nici unei părţi. Totuşi punctul de acord este probabil să se situeze în
spaţiul dintre şi din imediata apropiere a punctelor obiectiv.

ORGANIZAREA NEGOCIERII
În vederea întâlnirii directe, părţile trebuie să pregătească echipa de negociere şi să
întreprindă o serie de acţiuni pentru a se asigura logistica necesară desfăşurării tratativelor.
Întâlnirea părţilor poate să pună faţă în faţă doi negociatori, dar adesea sunt implicate
echipe de negociere.

42
 Pregătirea echipei de negociere şi a mandatului
Problemele cheie care trebuie rezolvate pentru pregătirea echipei de negociere
sunt:
o fixarea mărimii şi structurii echipei,
o fixarea atribuţiilor şefului şi membrilor ei,
o stabilirea modului de comunicare între aceştia.
Mărimea echipei este influenţată de complexitatea negocierii. În anumite situaţii
(ex: negocieri guvernamentale) se impune formarea unor echipe mai numeroase. În general
însă numărul participanţilor trebuie dimensionat cu multă grijă, pentru a fi păstrat la un
nivel cât mai mic posibil. Echipele prea numeroase ridică probleme de coordonare şi mai
ales de comunicare, apărând tendinţa formării unor grupuri. B. Scott (1981) consideră că
nivelul optim este de 4 persoane şi justifică această dimensiune prin mai multe argumente.
În primul rând, acesta este numărul optim de persoane pe care le poate conduce în mod
eficace un manager, în condiţii de schimbare. De asemenea, într-o echipă de patru
persoane sarcinile pot fi bine repartizate, iar contribuţiile membrilor consistente.
Structura echipei este legată de mărimea acesteia şi rezultă din aplicarea a cel
puţin două criterii: competenţa legată de conţinutul afacerii şi rolul funcţional.
Negocierile mai complexe pot reclama alăturarea unor competenţe diferite din mai multe
domenii (de regulă: tehnic, comercial, financiar, juridic). Pe de altă parte, sarcinile
membrilor în desfăşurarea negocierii pot fi diferite: unii joacă rolul propriu-zis de
negociatori, iar alţii au sarcini de pregătire a documentaţiilor, de furnizare de informaţii şi
de argumente.
Un alt aspect organizatoric priveşte modul de comunicare în cadrul echipei şi
dintre echipa de negociatori şi "echipa de acasă". Este esenţial ca negociatorii să
manifeste respect unii faţă de alţii şi să se sprijine reciproc. Din acest motiv, nu poate fi
concepută o situaţie în care unul dintre membri contrazice pe un altul sau pe şeful echipei
(chiar dacă aceştia greşesc la un moment dat). Din contră, sprijinul trebuie să se
manifeste constant, atât verbal ("da, aşa este!", "într-adevăr..."), cât şi nonverbal (ex.:
încuviinţare din cap). Comunicarea dintre echipă şi organizaţie trebuie organizată astfel
încât să se asigure siguranţa unor convorbiri sau transmiteri de documente confidenţiale
ori secrete. O tactică murdară de negociere utilizată în cazul unor "mari" negocieri poate
fi plasarea unor microfoane în spaţiul rezervat echipei oaspete pentru discuţii

43
 confidenţiale între membrii săi. O tactică inversă, la fel de incorectă din punct de vedere
etic, este "uitarea" unor documente secrete (false), care să fie găsite de adversari.
Mandatul de negociere este un document oficial, emanat şi semnat de conducerea
organizaţiei, care conţine instrucţiuni pentru negociator. Acesta cuprinde elemente
clarificate în etapa de pregătire şi oficializate de conducere:
o definirea obiectului,
o informaţiile esenţiale asupra contextului,
o obiectivele maxime, minime, ţintă,
o componenţa echipei
o numele conducătorului acesteia,
o eventual sarcinile membrilor, elemente de organizare (locul,
momentul şi durata negocierii) etc.
Şi în ceea ce priveşte mandatul de negociere există anumite tactici incorecte.
Astfel, un negociator, mai ales cel care se află în deplasare, respinge revendicările
partenerului pe motivul că are un mandat limitat.
O problemă aparte din punctul de vedere al formării echipei şi al formulării
mandatului o ridică negocierile complexe, implicând grupuri de oameni având atitudini
diferite faţă de însuşi procesul în care urmează să se angajeze. Astfel de negocieri (sociale,
politice, internaţionale) sunt precedate adesea de o adevărată prenegociere în cadrul
grupului, prin care se urmăreşte să se ajungă la un consens asupra obiectivelor şi atitudinii
faţă de adversari.

Aspecte tehnico-organizatorice
În sfârşit, pentru întâlnirea propriu-zisă trebuie asigurate condiţii optime, prin
rezolvarea unor aspecte tehnico-organizaţionale, cum ar fi: alegerea locului;
o fixarea momentului şi duratei negocierii;
o amenajarea spaţiului pentru desfăşurarea tratativelor;
o asigurarea facilităţilor pentru echipa oaspete (preluare de la
aeroport, dacă este cazul, asigurarea cazării la hotel, acţiuni de protocol etc.).
Amenajarea locului de negociere poate fi exploatată în scop tactic pentru a
incomoda partenerul: de pildă, aşezându-l în poziţii improprii (în curent sau lângă un
calorifer fierbinte, cu faţa spre sursa de lumină etc.). În mod normal, spaţiul trebuie astfel
amenajat încât toate persoanele să aibă condiţii convenabile de luminozitate, căldură, aerisire,

44
ca şi loc suficient pentru a putea lucra. Aşezarea la masă se face cel mai adesea cu cei doi
negociatori sau cele două echipe de o parte şi alta, ceea ce reprezintă totuşi o poziţie clasică
de concurenţă. Pentru a dispărea această implicaţie psihologică, o masă rotundă ar servi bine
acestui scop. O poziţionare care trebuie să fie evitată în cazul în care negociază o echipă de
două persoane cu un singur negociator este ca cei doi să se aşeze la capetele mesei, plasându-
l pe negociatorul singur "la mijloc".

Acţiuni premergătoare negocierii propriu-zise

Întâlnirea părţilor este adesea precedată de o serie de acţiuni premergătoare, cum ar fi:
• apelul la negociere, adică acţiuni prin care o parte invită cealaltă parte să se
întâlnească pentru a negocia soluţionarea unei probleme comune;
• acţiuni precontractuale, care provoacă întâlnirea părţilor.
Apelul direct reprezintă invitaţia la negociere făcută direct de una dintre părţi, în
virtutea faptului că aceasta este convinsă că problema pe care o ridică poate fi rezolvată cel
mai bine pe această cale. Apelul direct poate să apară în numeroase domenii ale negocierii.
Astfel, între părţi poate să existe un conflict (o neînţelegere), iar una dintre ele consideră că
acesta poate fi soluţionat prin negociere. În activitatea managerială, un angajat doreşte să
ridice o problemă care îl preocupă şi se adresează superiorului său ierarhic; el va aduce
argumente prin care încearcă să-l convingă să negocieze. În această categorie se înscrie şi
activitatea de contactare a clienţilor potenţiali, desfăşurată de agenţii de vânzare ai firmelor
comerciale.
Emisarii bunelor oficii sunt persoane desemnate să îndeplinească rolul de a facilita
întâlnirea părţilor şi negocierea. Funcţia lor este dublă. Pe de o parte, ei testează voinţa de
negociere a părţilor, iar pe de altă parte, au un rol în schimbarea percepţiilor negative pe care
le au părţile una faţă de cealaltă. În orice caz, apelul prin emisari nu poate fi interpretat ca o
invitaţie la negociere; semnificaţia prezenţei lor este că negocierea apare ca o posibilitate.
Prenegocierea apare în cazul unor negocieri de mare amploare, cu miză mare;
scopul acestora este să perfecteze aspectele procedurale (ordinea de zi, criterii şi proceduri de
lucru etc.)
Acţiunile conflictuale sunt încercări prin care una dintre părţi urmăreşte să
forţeze angajarea în negociere a celeilalte. Astfel, sindicatele ameninţă cu mari mişcări de
protest pentru a forţa guvernul să negocieze o anumită problemă; chiar şi o grevă declanşată
de salariaţi poate avea tocmai această motivaţie. În viaţa politică, partidele recurg, de
asemenea, la ameninţări (ex: abandonarea unei alianţe). Salariatul poate încerca să-l

45
determine pe şef să discute problema sa, depunând o plângere sau ameninţând, de pildă, că
îşi va da demisia.
Acţiunile precontractuale sunt frecvente în cazul negocierii comerciale. Acestea se
concretizează prin realizarea unui schimb de informaţii (cerere de ofertă, ofertă, comandă,
documentaţii tehnice, cataloage şi liste de preţuri etc.), de transmitere de mostre. De
asemenea, "faptul împlinit" poate fi utilizat ca strategie pentru a forţa începerea unor
negocieri.

Rolul pregătirii în negociere

Scopul major al pregătirii negocierii este obţinerea unui plan realist, care să
constituie un ghid pentru întâlnirea cu partenerii de afaceri.
Gradul de complexitate al planului depinde în cea mai mare măsură de tipul de
negociere. Amploarea analizei situaţiei curente depinde de
o natura
o importanţa negocierii.
Astfel, negocierea managerială este adesea dificilă din cauza complexităţii
problemelor, care combină aspecte multiple şi mai multe părţi interesate decât negociatorii
propriu-zişi. Aceasta reclamă utilizarea unor tehnici speciale pentru descrierea situaţiei.
Pentru negocierile uzuale, B. Scott (1992) recomandă o abordare a analizei situaţiei curente
care combină culegerea informaţiilor cu judecata negociatorului.
În cazul unor procese de negociere de mare anvergură, pregătirea conduce la
producerea unor dosare de negociere uneori foarte voluminoase. Astfel, pentru "marea"
negociere comercială internaţională, T. Georgescu (1992) menţionează următoarele dosare
pe care ar trebui să le deţină negociatorul:
o al specificaţiei tehnice a produsului,
o al specificaţiei comerciale,
o al conjuncturii pieţei,
o al concurenţei,
o al bonităţii partenerului,
o al surselor de finanţare.
În alte situaţii, "dosarul" de negociere este mult mai modest; oricum, acesta poate
cuprinde rezultatele analizei situaţiei curente şi viziunea strategică şi tactică, inclusiv
poziţiile de negociere, concesiile şi argumentaţia.

46
 Indiferent dacă planul negocierii cuprinde numeroase dosare tematice
voluminoase sau doar o foaie de hârtie care îi serveşte negociatorului drept aide-memoire al
acţiunilor, acesta trebuie să constituie un instrument util de lucru. El trebuie să aibă câteva
calităţi principale:
• să fie specific, cuprinzând elemente precise, care servesc unui
scop precis;
• să fie simplu;
• să fie flexibil.

FAZELE ŞI PROCESELE NEGOCIERII

• Să considerăm negocierea care pune faţă în faţă o echipă formată din doi
reprezentanţi (Popescu şi Ionescu) ai unei firme în expansiune care doreşte să
închirieze un spaţiu pentru birouri, pe de o parte, şi un agent imobiliar (George)
care reprezintă pe proprietarii imobilului, pe de altă parte. Cele două părţi au avut

47
 contacte anterioare, situaţia imobilului este cunoscută şi urmează să se ajungă la
un acord asupra clauzelor de închiriere. Întâlnirea are loc în biroul lui George.

FAZELE NEGOCIERII
Varietatea situaţiilor de negociere, determinată de natura diferită a obiectului şi
contextului acesteia, precum şi varietatea abordărilor strategice ale întâlnirii fac dificilă o
determinare strictă a structurării procesului pe faze distincte. Astfel, desfăşurarea unei
negocieri cooperante sau conflictuale, a unei negocieri poziţionale inducând un demers
concurenţial ori a unei negocieri principiale este diferită din punctul de vedere al etapelor
şi proceselor implicate. Totuşi se conturează un sens în evoluţia interacţiunii părţilor şi
momente distincte ale acesteia.

Modele ale desfăşurării negocierii

Negocierea este, în esenţă, un proces de comunicare între parteneri care au puncte
de vedere diferite asupra realităţii ce le aparţine deopotrivă. Din această perspectivă, o arie
de preocupări o reprezintă schimbul de informaţii şi influenţarea reciprocă, graţie cărora se
ajunge la realizarea unei înţelegeri comune a situaţiilor şi problemelor. Pe această bază
începe de fapt construirea acordului: realitatea devine cu adevărat comună, poziţiile părţilor
sunt mai clare, interesele pe care le exprimă ies la lumină.
Prin urmare, comunicarea în scopul înţelegerii comune a problemelor şi poziţiilor,
schimbul de valori şi rezolvarea conflictelor constituie ingredientele esenţiale ale
desfăşurării negocierii. Modul în care sunt combinate dau o configuraţie particulară fiecărei
situaţii specifice. Ca model general însă, se evidenţiază următoarea succesiune de faze: înce-
perea negocierii, faza exploratorie, faza schimbului de valori, încheierea negocierii.

Începerea negocierii
Începerea negocierii acoperă primele momente ale întâlnirii partenerilor, de
"spargere a gheţii". Preocupările principale vizează forma interacţiunii: crearea climatului
adecvat (de preferinţă, de înţelegere) şi clarificarea aspectelor procedurale.
Durata şi semnificaţia fazei depinde de stilul abordat de parteneri.
În cazul abordării cooperante, datorită funcţiei sale de a crea climatul de
înţelegere, ce va influenţa întreaga desfăşurare a interacţiunii. Cum se întâmplă şi în alte
împrejurări, primele impresii sunt foarte puternice şi se modifică greu.

48
 Un prim moment este salutul. Şeful fiecărei echipe îşi prezintă de regulă
colaboratorii; acesta va menţiona nu doar numele lor, ci şi titlurile profesionale, adăugând
eventual câteva cuvinte care să le scoată în evidenţă valoarea. Primul dialog are un caracter
neformal şi se poate purta în picioare, înainte ca participanţii să-şi ocupe locurile la masa
tratativelor. Subiectele abordate vor fi neutre, de convenienţă (ex: cum şi-au petrecut ziua,
cum au călătorit, cum este hotelul, subiecte de ultim moment din sport sau cultură, experienţe
comune din trecut). Trebuie stopată tendinţa unor negociatori mai puţin experimentaţi de a
aduce în discuţie prea devreme aspectele de conţinut.
Momentele următoare ale fazei de început a negocierii aduc dialogul în zona
rezolvării problemelor procedurale. În principal, accentul cade pe stabilirea ordinii de
zi, dar pot fi rezolvate şi alte aspecte, cum ar fi:
o durata totală a dezbaterilor,
o durata rezervată fiecărui punct al agendei,
o ordinea luării cuvântului,
o modalităţile de rezolvare a neînţelegerilor de ordin procedural
ulterioare etc.

Faza exploratorie a negocierii

Faza exploratorie a negocierii include activităţi de comunicare având ca scop
cunoaşterea şi clarificarea problemelor şi poziţiilor părţilor.
Este foarte extinsă, iar principalele procese pe care le desfăşoară negociatorul sunt:
o dezvăluirea poziţiilor sale şi examinarea poziţiilor partenerului,
o prezentarea produsului (în negocierea comercială),
o descoperirea nevoilor şi intereselor partenerului ("ce vor ei?").
Principalele tehnici utilizate sunt legate de:
♦ punerea întrebărilor
♦ ascultarea activă, dar este relevant şi
♦ modul de argumentare.
Desfăşurarea etapei exploratorii este puternic influenţată de strategiile
comportamentale ale partenerilor.
Negociatorul competitiv va insista ca celălalt să facă primul oferta şi va răspunde
cu cereri foarte înalte sau oferte foarte joase. Îşi va apăra poziţiile cu duritate, exagerând
poziţia sa şi discreditând poziţia celuilalt.

49
 Negociatorul subordonat va vorbi întotdeauna primul şi, din contră, va fi modest în
formularea cererilor şi prea generos în cea a ofertelor, va accepta fără comentarii
"încăpăţânarea" celuilalt, în schimb va explica pe larg de ce nu poate ceda prea mult.
Şi în această fază, în special în partea iniţială, trebuie rezolvate de parteneri câteva
aspecte practice. Unul dintre acestea este modul în care sunt conduse discuţiile şi sunt
organizate intervenţiile. De regulă, iniţiativa începerii dezbaterilor aparţine gazdei, preluarea
acesteia de invitaţi riscând să fie interpretată ca o abordare agresivă. Intervenţiile partenerilor
trebuie să fie scurte şi concise, evitându-se preluarea controlului discuţiilor de către o singură
parte. Un prim subiect al dezbaterii poate fi declaraţia de principiu, prin care negociatorii
îşi exprimă pe rând intenţiile, într-o formulă foarte generală.
Un alt aspect practic este modul în care părţile vor exprima ofertele şi cererile. Sunt
posibile două abordări: orizontală şi verticală.
Abordarea orizontală (pachet) presupune ca, pe rând, fiecare negociator să
dezvăluie ofertele şi revendicările sale pentru toate elementele de negociere.
În cazul abordării verticale, dialogul va evolua diferit: partenerii discută pe rând
câte un element de negociere, până se ajunge la un acord final.
Tehnica de abordare a ordinii de zi este aleasă astfel încât să concorde cu strategia
de negociere.
În principiu, abordarea orizontală este mai adecvată pentru negocierea cooperantă,
deoarece oferă un câmp mai larg pentru discuţii şi permite realizarea unor combinări
creative între elemente.
Abordarea verticală este asociată mai mult cu negocierea competitivă, fiind frecvent
utilizată în domeniul comercial. Însă fiecare abordare are avantaje şi dezavantaje.
Dialogul fazei exploratorii este condus astfel încât să permită obţinerea de la
partener a cât mai multor informaţii despre nevoile şi interesele sale.

Descoperirea nevoilor şi intereselor partenerului se bazează pe tehnica întrebărilor şi

ascultarea activă.
Întrebările constituie un instrument privilegiat de lucru, permiţând obţinerea unor
răspunsuri mai ample sau specifice, clarificarea unor aspecte, încurajarea partenerului să
vorbească etc. Abilitatea de a pune întrebările potrivite este acompaniată de ascultarea
activă. Ca regulă generală, vorbitorul deţine mai multe informaţii decât transmite şi, printr-o
strategie de ascultare corectă, acesta poate fi determinat să vorbească mai mult despre sine,
despre nevoile, temerile sau priorităţile sale. În acelaşi timp, ascultarea activă joacă un rol

50
important şi în consolidarea relaţiei cu ceilalţi. Nimănui nu-i place să vorbească la pereţi.
Faptul că interlocutorul se simte ascultat determină o reacţie reciprocă din partea lui, fiind
mai dispus să facă un efort de a-l înţelege pe partener. Se creează astfel bazele unei relaţii
empatice, de încredere reciprocă şi de cooperare.
Comunicarea empatică presupune să fie evitate acele comportamente care
blochează comunicarea, cum ar fi:
• ameninţările (" dacă nu vom ajunge la înţelegere, dumneavoastră veţi avea cel
mai mult de pierdut");
• devalorizarea partenerului ("ceea ce spuneţi dumneavoastră nu are legătură cu
problema pe care o discutăm");
• insultele personale;
• provocările;
• întreruperea vorbitorului.
Faza exploratorie trebuie abordată din perspectiva schimbului, a schimbului de
informaţii.

Faza schimbului de valori

Schimbul de valori se realizează cu ajutorul propunerilor şi concesiilor.
♦ Propunerile reprezintă oferte de a face ceva, fără un angajament
ferm.
♦ Concesia reprezintă o ofertă irevocabilă, prin care negociatorul se
deplasează de pe poziţia sa de negociere în schimbul unor avantaje.
♦ Propunerea are un efect informaţional puternic: arată zona în care este
interesat să obţină concesii un negociator şi zona în care este dispus să cedeze.
♦ Concesia nu mai are acest efect, ci mai degrabă unul practic, de
instrument prin care se ajunge la acoperirea diferenţelor dintre părţi.
Schimbul de valori se desfăşoară în mod diferit în funcţie de stilul negocierii.
Negociatorul competitiv va pretinde să primească concesii mari şi va respinge cu
duritate cererile celuilalt; eventualele modificări le va face doar la elementele de care nu este
interesat.
Negociatorul subordonat va face concesii mari şi va evalua prea generos valoarea
micilor concesii pe care le primeşte în schimb.

51
 Negocierea cooperantă presupune realizarea unui schimb cât mai echilibrat de
concesii, evaluarea onestă a valorii sau costului acestora, în scopul satisfacerii intereselor
prioritare ale fiecăruia.
Funcţia principală a propunerii este de a tatona direcţiile de realizare ale acordului.
O altă funcţie a propunerii este introducerea în discuţie de noi valori. În faza
exploratorie negociatorii au putut cunoaşte mai bine nevoile partenerilor.
Propunerea poate fi formulată în mai multe moduri:
o condiţionat,
o ca cerere unilaterală,
o ca ofertă unilaterală sau
o de tipul "ori/ori".
Propunerea condiţionată este o formă completă, cuprinzând două componente:
condiţia şi oferta.
Un aspect important este precizia formulării celor două părţi. Se recomandă o
formulare foarte precisă a condiţiei şi una vagă a ofertei.
Cererea unilaterală înseamnă formularea propunerii doar în componenta condiţie.
Aceasta ar putea să fie considerată o încercare de forţare a partenerului să facă ceva,
conducând la riscul înăspririi climatului de negociere.
Oferta unilaterală este o formulare a propunerii care cuprinde doar ultima parte,
oferta simplă- Aceasta ar putea însemna o concesie unilaterală făcută cererilor celeilalte părţi.
De regulă, însă, o concesie unilaterală nu face decât să dea naştere la alte cereri din partea
celuilalt.
Propunerea alternativă "ori/ori" oferă partenerului posibilitatea de a alege dintre
două soluţii. Această formulare pare mai greoaie şi îl obligă pe cel care o primeşte să
reflecteze asupra ei, pentru a-i înţelege implicaţiile. Poate din acest motiv nu riscă să fie
ignorată de partener.
De regulă, concesiile sunt prezentate sub formă de oferte ferme, în schimbul cărora
negociatorul aşteaptă să primească o contravaloare. Maddux (1995) arată că succesul
tranzacţiilor depinde în mare măsură de formula de schimb adoptată de parteneri.
Comportamentul negociatorului poate fi de tipul:
o "oferă/primeşte" (OP)
o „primeşte/oferă” (PO)
Primul va fi gata să facă primul pas de a oferi ceva cu scopul de a obţine altceva în loc.

52
 Cel de-al doilea însă preferă să primească primul o concesie, înainte de a acorda el
însuşi o altă valoare la schimb.
Atunci când se întâlnesc doi negociatori de tipul OP, negocierea decurge mai uşor,
deoarece partenerii oferă şi primesc, fără a se menţine ferm pe poziţie până ce nu face cealaltă
persoană primul pas.
În schimb, în cazul întâlnirii a doi negociatori de tipul PO, procesele de schimb se
blochează cu uşurinţă, deoarece nici unul nu este dispus să cedeze ceva primul. Ieşirea din
impas nu poate avea loc decât dacă unul are iniţiativa de a-şi modifica comportamentul său
preferat.
Concesia trebuie privită ca o "marfă" care este oferită partenerului şi, ca orice
marfă, are o valoare şi un cost.
Ea are un dublu efect: asupra celui care o face şi asupra celui care o primeşte; ca
urmare, valoarea este judecată pentru cel care o primeşte, iar costul pentru cel care o oferă.
Valoarea şi costul sunt lucruri distincte şi trebuie evaluate ca atare, chiar dacă aparent ar putea
părea că sunt unul şi acelaşi lucru.
Mişcările negociatorilor spre soluţii comune sunt facilitate de comportamentul de
emitere a unor semnale. Semnalele sunt "mijloace prin care părţile îşi exprimă dorinţa de a
negocia ceva" şi, practic, sunt formulări care sugerează partenerului ce anume este dispus
negociatorul să cedeze. Negociatorii au nevoie să-şi dezvolte abilitatea de a semnala şi de a
percepe semnalele partenerului, cărora să le răspundă în mod adecvat
Atitudinea părţilor vizează nu numai aspectul formulelor de schimb, ci şi echilibrul
fermităţii şi flexibilităţii în executarea mişcărilor de apropiere a poziţiilor. Fermitatea
înseamnă rămânerea mult timp pe aceeaşi poziţie; mulţi negociatori adoptă această
abordare, încercând să-i intimideze pe adversari pentru a-i determina să facă ei prima
mişcare. Totuşi o fermitate prea mare este riscantă, putând conduce la eşuarea negocierii.
Pe de altă parte, cedând prea repede, negociatorul cade în capcana de a-şi îngusta prea mult
marja de manevră, putând ajunge ca în scurt timp să nu mai aibă ce negocia.
Faza încheierii negocierii
Încheierea negocierii este etapa ofertelor finale care conduc la realizarea
înţelegerii pentru toate elementele aflate în discuţie. Ea nu este propriu-zis o fază distinctă, ci
o continuare a schimbului de concesii.
Totuşi faza încheierii acordului pune, în principal, problema momentului şi
modului în care părţile înţeleg să pună capăt tratativelor şi are, prin aceasta, anumite
particularităţi.

53
 Este util ca pregătirea strategiei şi tacticii să vizeze şi încheierea negocierii, iar
comportamentele trebuie adaptate în mod corespunzător.
Pe de o parte, vor fi evitate anumite manifestări contra productive, cum ar fi:
• tratarea emoţională a schimbului de oferte finale: datorită tensiunii inerente
momentului, este posibil ca indivizii să renunţe la abordarea logică şi
prevăzătoare de până atunci, riscând să facă erori;
• forţarea partenerului să cedeze mai mult decât se arată dispus să o facă;
• blocarea discuţiilor pe subiecte minore;
• graba de a termina sau tărăgănarea finalizării;
Pe de altă parte, elementele cheie pentru ieşirea din aceste blocaje sunt: atitudinea
negociatorului şi credibilitatea.
O atitudine corectă este ca negociatorul să considere că momentul în care trebuie să-
şi exprime acordul final este acela în care a reuşit să realizeze ce şi-a propus. Nu are rost să
continue doar pentru că simte că poate obţine un bonus, de altfel foarte incert şi riscant.
Credibilitatea ultimei oferte este, de asemenea, un alt factor important al fazei de
încheiere. Credibilitatea este determinată nu neapărat de tonul sau stilul formulării, ci şi de
caracteristicile relaţiei stabilite între părţi, precum şi de semnalele pe care aceştia le transmit.
Unele dintre comportamentele care semnalează că este vorba de oferta finală pot fi:
• ultima ofertă este cea mai bună dintr-o serie;
• concesiile partenerului devin din ce în ce mai mici şi mai greu de obţinut;
• partenerul nu se mai arată interesat de discutarea altor subiecte ale negocierii;
• partenerii nu mai răspund imediat la concesii, ci cer explicaţii de ce nu este
acceptat nivelul oferit şi, invers, explică de ce oferă doar o anumită valoare;
• este accentuată prezentarea avantajelor oferite.
Oferta finală poate fi făcută în mai multe moduri; trei dintre acestea sunt cele mai
frecvente: ultima concesie, rezumarea şi împărţirea diferenţei; alte tehnici pe care le
amintim sunt alternativa şi ultimatumul.
Ultima concesie este o tehnică de încheiere a negocierii care constă în prezentarea
unui avantaj de ultim moment. Aceasta presupune ca negociatorul să aibă în rezervă mici
concesii pregătite pentru această eventualitate. Condiţia eficacităţii tehnice este ca ultima
concesie să fie de valoare mică; în caz contrar, poate provoca noi aşteptări din partea
partenerului, care va crede că celălalt are încă rezerve si mai poate oferi alte avantaje.

54
 Rezumarea este o tehnică de încheiere care presupune ca negociatorul să facă un
sumar al subiectelor abordate, al concesiilor făcute şi al avantajelor fiecărei părţi. Arătând ce
s-a realizat, ca efect al efortului comun, se cere partenerului să-şi exprime acordul pentru
parafarea înţelegerii. Pentru a reuşi, rezumatul trebuie să fie scurt şi convingător.
Împărţirea diferenţei este o tehnică des utilizată mai ales în negocierea distributivă:
negociatorul propune să fie împărţită diferenţa care se menţine între poziţiile lor, pentru a se
evita prelungirea inutilă a discuţiilor.
Alternativa (ori/ori) este o tehnică care îi oferă partenerului posibilitatea de a alege
dintre două variante.
Ultimatumul este o tehnică de negociere prin care negociatorul face un rezumat al
celor realizate până în acel moment şi îi cere partenerului să-şi dea acordul pentru încheierea
contractului până la un anumit moment precis. Există riscul ca ultimatumul să trezească
ostilitate şi partenerul să-l refuze.
Acordul pentru ofertele finale trebuie exprimat clar şi fără să facă posibile interpretări
diferite. După acest moment nu vor mai fi discutate avantajele obţinute, pentru a se evita
riscul reluării discuţiilor.
Un alt set de probleme ale încheierii negocierii se referă la forma acordului (scris,
oral) şi la procedurile de ratificare.
o În toate cazurile, negociatorii trebuie să se asigure că înţelegerea este
reală şi nu există diferenţe de interpretare; din acest motiv, forma scrisă are avantajul că pot fi
verificate mai bine clauzele acordului.
o Chiar şi un contract scris, comercial sau de altă natură, va trebui
examinat cu multă grijă înainte de semnare, fiind posibil să fie introduse de către un partener
necinstit prevederi suplimentare sau diferite de cele convenite.

PROCESE DE COMUNICARE ÎN NEGOCIERE

Negocierea reprezintă o formă particulară de comunicare. Principalele tehnici sunt:

o punerea întrebărilor,
o ascultarea activă şi argumentarea;

55
o urmărirea semnalelor nonverbale permite să se obţină informaţii
valoroase despre parteneri.

Punerea întrebărilor
Întrebările joacă un rol esenţial în negociere, îndeplinind mai multe funcţii:
• culegerea şi oferirea de informaţii;
• menţinerea climatului de negociere şi a dialogului;
• semnalarea intenţiilor negociatorului;
• câştigarea de timp de gândire pentru pregătirea argumentării.
• influenţarea partenerului (a gândurilor şi acţiunilor sale);
• substituirea unui dezacord: În negociere nu se spune "nu"; exprimarea
deschisă a dezacordului poate provoca reacţia defensivă a partenerului: acesta
va intra în "ceaţa psihologică", încetând să asculte, pentru a-şi pregăti apărarea
cazului său. În loc de "nu", negociatorul va pune întrebări: Acestea pot fi
ipotetice sau deschise, care să-l determine să dezvolte punctul său de vedere.
G. Kennedy (1993) menţionează şi un tip de întrebări particulare, întrebările
ucigătoare, care au ca scop prinderea în corzi a adversarului, deoarece răspunsul cu "da"
sau "nu" al acestuia înseamnă deopotrivă plasarea lui într-o situaţie inconfortabilă.
Rolul principal al întrebărilor în negociere este colectarea unor informaţii de la
partener şi, în acest scop, negociatorul va combina mai multe tipuri, cum ar fi:
o întrebările deschise,
o de sondare,
o directe,
o indirecte,
o închise,
o de dirijare,
o ipotetice,
o reflexive.
Întrebările deschise permit o mare libertate în formularea răspunsurilor, astfel că
cel care le pune are şansa de a obţine multe informaţii. În general, forma lor este de tipul "de
ce"

56
 Întrebările de sondare sunt întrebări deschise care vizează un aspect specific care
să fie dezvoltat (ex: "Spuneţi-mi la ce amenajări interioare vă referiţi în propunerile
dumneavoastră?").
Întrebările directe se referă de asemenea la un aspect specific, dar reduc foarte
mult posibilităţile de răspuns ale interlocutorului (ex: "În ce culoare aţi dori să fie zugrăvite
camerele?").
Întrebările indirecte reprezintă o formă alternativă de a obţine un răspuns precis la un
aspect precis. Acestea au o valoare de informare mai slabă, deoarece interlocutorul poate
răspunde doar prin "da" sau "nu", pierzându-se posibilitatea clarificării preferinţei celorlalţi
pentru o anumită culoare.
Întrebările închise solicită din partea interlocutorului un răspuns scurt, de obicei
monosilabic (da, nu).
Întrebările de dirijare sugerează răspunsul care este evident sau de dorit.
Obiectivul unor asemenea întrebări nu este atât obţinerea unor informaţii, cât determinarea
unei acţiuni a celeilalte părţi (să accepte să dezbată şi acea problemă). Folosite însă într-o
manieră agresivă, cu scopul deschis de manipulare, pot să nu ducă la rezultatele scontate; din
acest motiv nu trebuie folosite în mod abuziv.
Întrebările ipotetice se bazează pe construirea unui scenariu simplu pentru a testa
poziţia partenerului şi a-l încuraja să dezvolte punctele sale de vedere .
Întrebările reflexive sunt întrebări prin care se realizează un rezumat al spuselor
sau comentariilor interlocutorului. Avantajul major al acestor întrebări este că participanţii la
comunicare se asigură că mesajele au fost corect înţelese şi relaţia între ei poate evolua.
Răspunsurile la întrebări trebuie adoptate în funcţie de situaţia concretă în care se află
partenerii de dialog. Ca principiu general însă, trebuie evitată graba în formularea răspunsului,
acesta putând veni doar după ce întrebarea a fost bine înţeleasă (conţinutul şi intenţia ei).

Ascultarea activă
Ascultarea este un proces psihologic prin care se atribuie sens cuvintelor pronunţate
de emiţător, bazat pe auz şi capacitatea de înţelegere. Ascultarea activă este un proces care
înseamnă mai mult decât simpla receptare şi interpretare a semnalelor sonore, implicând
participarea celui care ascultă la înţelegerea episodului de comunicare.
Una dintre barierele ascultării active este graba vorbitorului de a-şi exprima propriul
punct de vedere, încetând să-l asculte pe interlocutor. O variantă a acestui fenomen este

57
pregătirea propriului discurs înainte ca celălalt să-l termine pe al său. În acest mod vor fi
pierdute ultimele idei exprimate de interlocutor.
Strategiile de ascultare activă presupun formarea unei atitudini corecte.
Anumite tehnici care ţin de ascultarea activă urmăresc să-l facă pe interlocutor să
vorbească mai mult, deşi, aparent, receptorul n-ar trebui să aibă o asemenea responsabilitate.
Totuşi este în interesul negociatorului să obţină informaţii de la partener şi îl poate încuraja
să le dezvăluie prin modul cum îl ascultă. Când cineva se simte ascultat, devine mai
cooperant şi are mai mare încredere să se exprime. În acest scop, se utilizează mijloace
verbale şi nonverbale foarte simple. Astfel, vorbitorul poate fi încurajat de expresia feţei sau
gesturi (înclinare din cap, zâmbet, contactul privirii), precum şi de manifestarea reacţiilor
emoţionale aşteptate de acesta (surpriză, veselie).
O altă practică utilă ce se înscrie în tehnicile de ascultare activă este testarea
acurateţei înţelegerii mesajului. Aceasta se poate realiza prin repetarea sau parafrazarea
spuselor interlocutorului (ex: "ce înţeleg eu că susţineţi dumneavoastră este...."). O altă cale
este realizarea unor rezumate ale declaraţiilor asupra unui aspect (ex.: "până acum am
discutat şi am căzut de acord asupra..."). Aceste rezumate foarte scurte arată modul în care
negociatorul a înţeles discursul celuilalt şi reprezintă concomitent un bun feedback şi o cale
de a dovedi vorbitorului că este urmărit şi înţeles.

Comunicarea nonverbală
Semnalele nonverbale reprezintă o sursă importantă de informaţii pentru
negociatori. Câteva dintre atitudinile şi comportamentele dezvăluite pe această cale sunt:
• ascultarea activă: ochii larg deschişi şi vioi, aplecarea uşor înainte, palmele
mâinilor deschise şi braţele întinse;
• încredere: gesturi relaxate, ţinută dreaptă, mâinile la spate, mâinile ţinând reverele
hainei;
• apărarea: ochii deschişi şi vioi, corpul încordat, braţele încrucişate la piept sau
picioarele încrucişate, pumnii strânşi, arătatul cu degetul acuzator, lovituri cu
mâna în masă;
• frustrarea: mâinile încordate, pumnul strâns, frecarea cefei, trecerea mâinii prin
păr, privirea spre ieşire sau spre exterior, respiraţie scurtă, arătarea repetată cu
degetul;
• decepţia: contact vizual minim, schimbarea rapidă a vocii, acoperirea gurii
atunci când se vorbeşte;

58
 • plictiseală: aplecarea spre spate, privirea la ceas, mişcarea degetelor, baterea în
ritm cu degetele pe masă, mişcare ritmică cu piciorul, privire în gol.
În general, cooperarea este dezvăluită de gesturi de apropiere, expansive, contactul
privirii şi ochii zâmbitori, tonul vocii relaxat. Ostilitatea apare din poziţia agresivă a corpului,
păstrarea distanţei, fixarea cu privirea, expresia de rigiditate a gurii sau tonul aspru.

ARGUMENTAREA ÎN NEGOCIERE

Argumentarea este un proces de comunicare prin care vorbitorul încearcă să

reducă rezistenţa părţii adverse faţă de propunerile sau ideile sale. Negociatorii au interese
materiale şi/sau concepţii diferite, care îi situează pe poziţii divergente; pentru a avansa spre o
soluţie reciproc acceptabilă, ei trebuie să ajungă la o nouă înţelegere a problemelor şi să adere
la adevărul sau valabilitatea unor propuneri. Argumentarea are acest scop, operând cu dovezi
(argumente) care susţin un punct de vedere.

Forţa argumentului
Argumentele sunt orice dovadă adusă în favoarea unei afirmaţii. Conform
sistematizării clasice realizate de Aristotel, forţa argumentelor provine din trei surse:
• Etos: argumentul face referire la principii şi norme (morale, legale etc.), la
cutume, la autoritatea unei instanţe terţe recunoscute (ex: opiniile unei mari
personalităţi). Argumentele având ca bază etosul sunt frecvente în negociere.
Alteori argumentele de acest tip pot disimula o ameninţare (ex: "Dacă nu reuşim
să ajungem la un compromis, vom fi obligaţi să ne adresăm justiţiei").
• Patos: argumentele fac apel la sentimente (prietenie, teamă etc.). De pildă, într-o
negociere între parteneri care au făcut mai multe afaceri împreună poate să apară
astfel de argument: "Ne cunoaştem de atâta timp, aşa că te rog să mă crezi că nu
pot să măresc cantitatea din contract!" Argumentele construite pe teamă, aşa cum
sunt campaniile publicitare împotriva fumatului, au efecte contradictorii, în
funcţie de persoana căreia i se adresează. Anumiţi parteneri pot fi impresionaţi de
primejdia de a pierde afacerea, în timp ce alţii îşi vor dezvolta o argumentaţie de
protecţie, prin care resping premisa că această eventualitate este iminentă.
• Logos: argumentele fac apel la raţiune, acţionând pe planul logic. Astfel de
argumente pot lua forma unor construcţii logice de tipul explicaţiei, analogiei,
deducţiei, dilemei, alternativei, paradoxului, reducerii la absurd etc. Pe lângă

59
 acestea, alte argumente bazate pe logos pot avea un caracter persuasiv mai
accentuat, cum ar fi: sugerarea, recomandarea sau insinuarea (care are şi un
caracter manipulator).
Forţa argumentelor este dată şi de calitatea fiecăreia dintre componentele sale.
Argumentul se compune dintr-o afirmaţie principală şi din faptele care o susţin; în plus, este
important modul în care se realizează legătura logică între cele două părţi.
Pentru ca argumentul să aibă forţă, trebuie în primul rând ca faptele să fie corecte,
relevante şi complete.
Omiterea unor fapte, folosirea selectivă a datelor (inclusiv statistice), datele şi
informaţiile false constituie forme de înşelare a partenerului. Din acest motiv, negociatorul
trebuie să solicite dovezi în sprijinul unor afirmaţii şi să testeze corectitudinea argumentaţiei
partenerului. Această practică, ce ar putea fi considerată jignitoare în alte împrejurări
(neîncredere, suspectare de rea-credinţă), este firească în contextul negocierii.

Prezentarea argumentelor
Un argument nu este puternic prin sine însuşi, ci prin impactul pe care îl are asupra
interlocutorului, iar acest lucru depinde în mare măsură de modul în care este construită
argumentaţia şi de stilul vorbitorului.
În ceea ce priveşte structurarea succesiunii de argumente- argumentaţia),
negociatorul poate opta pentru una din mai multe variante.
1. O primă alegere vizează argumentarea dezechilibrată sau cea echilibrată.
În cazul argumentării dezechilibrate, sunt prezentate numai argumentele favorabile
unei idei şi se omit cele care o contrazic. De regulă, această opţiune este aleasă atunci când
partenerul este mai puţin instruit şi preferă lucrurile clare, în alb sau negru.
Argumentarea echilibrată (tehnica balanţei) presupune punerea în balanţă a
argumentelor pro şi contra unei idei. Dacă acea idee este susţinută, sunt prezentate mai întâi
argumentele contra (mai slabe), iar cele pro (mai puternice) după aceea. Strategia este potrivită
în cazul partenerilor instruiţi, care au spirit critic dezvoltat. Pe această cale sunt contracarate şi
obiecţiile ulterioare (bazate pe argumentele contra) pe care aceştia oricum le-ar fi exprimat.
2. O a doua opţiune se referă la prezentarea faptelor şi concluziilor.
Negociatorul poate enunţa deopotrivă fapte şi extrage apoi concluzia logică din
acestea.

60
 Într-o altă variantă, se poate rezuma doar la fapte, fie deoarece concluzia este
evidentă, fie în scop tactic, pentru a-l obliga pe partener să reflecteze la cele spuse pentru a o
găsi singur.
Îmbunătăţirea stilului de argumentare vizează şi mai multe aspecte ale vorbirii (ex.:
modul de formulare, semnalele nonverbale, atitudinea). În ceea ce priveşte formularea,
negociatorul trebuie să exprime argumentele cu claritate şi concis, evitând vorbirea inutilă;
este, de asemenea, preferabil ca frazele să fie scurte.
Forţa de convingere creşte dacă sunt prezentate fapte şi argumente concrete, şi nu
abstracte, ori dacă se recurge la construirea unor imagini, la folosirea proverbelor şi
aforismelor etc.

TACTICI DE NEGOCIERE
Tacticile de negociere reprezintă procedee de acţiune care sunt utilizate în anumite
situaţii specifice cu scopul de influenţare a partenerilor. Numărul acestora este extrem de
mare. Tacticile au un caracter contextual, alegerea şi eficacitatea acestora depinzând de
circumstanţe, dar, pe de altă parte, decurg şi din orientarea strategică a negocierii.

Tactici cooperante
Specificul tacticilor cooperante este dat de necesitatea existenţei unui climat de
înţelegere şi colaborare dintre parteneri. Câteva dintre cele mai uzuale tactici cooperante
sunt:
• crearea unui climat optim de negociere:
B. Scott defineşte climatul optim de negociere prin următoarele trăsături
caracteristice: cordial, alert, de colaborare, propice afacerilor. Toate aceste note îşi au
izvorul în primele mişcări şi primele schimburi de cuvinte dintre parteneri, când fiecare
încearcă să afle cât mai multe lucruri despre celălalt şi, mai ales, să evalueze atitudinea
sa.
• condiţiile propice negocierii:
În vederea desfăşurării unei negocieri cooperante, sunt asigurate condiţiile de loc,
amenajare a spaţiului, moment şi durată a întâlnirii, care să asigure fiecărui participant
condiţii de lucru favorabile şi nediscriminatorii.
• stabilirea regulilor jocului:

61
 Negociatorii cooperanţi sunt preocupaţi de clarificarea şi fixarea unor reguli
procedurale care să faciliteze demersul comun de obţinere a unui acord. Din acest motiv,
rezervă un timp, în deschiderea negocierii, pentru a stabili de comun acord ordinea de zi,
precum şi pentru a rezolva chestiuni de procedură.
• reciprocitate:
Reciprocitatea este un principiu de lucru într-o negociere cooperantă vizând
realizarea unui schimb permanent de informaţii, propuneri şi concesii.
• toleranţă:
Toleranţa reprezintă capacitatea persoanei de a nu răspunde negativ unor acţiuni
cel puţin contestabile ale interlocutorului. O cerere exagerată sau o argumentaţie care nu
se bazează pe informaţii credibile pot fi respinse fără a afecta imaginea despre sine a
partenerului.
• comunicare constructivă:
Comunicarea constructivă se întemeiază pe respectul pentru persoana, punctele
de vedere şi sentimentele celuilalt; de asemenea, negociatorul utilizează în mod adecvat
întrebările şi tehnicile de ascultare activă.
• propuneri creative:
Climatul de înţelegere şi cooperare încurajează negociatorii să genereze soluţii
noi, inovatoare, la problemele cu care se confruntă.
• promisiunile (credibile):
Promisiunile reprezintă una dintre forţele care determină mişcarea negociatorilor de
la soluţiile preferate spre alte soluţii mai puţin favorabile, dar acceptabile. Două condiţii
este însă necesar să fie îndeplinite: prima se referă la gradul de credibilitate a promisiunii.
A doua condiţie este ca promisiunile să fie ţinute.
• punerea între paranteze:
În cursul unei negocieri este posibil să apară o problemă insolubilă, care ar putea
pune în primejdie înţelegerea finală. Pentru a fi salvat acordul, părţile pot renunţa să o
rezolve, încetând dezbaterile asupra ei.
• acţiuni în comun:
Tactica desfăşurării unor acţiuni în comun este utilizată de negociatori în scopul
câştigării încrederii şi simpatiei partenerilor. Aceştia pot fi câştigaţi dacă partenerii au
posibilitatea să se cunoască mai bine si personal, într-un cadru informal şi rupţi de

62
 problemele afacerilor. De aceea, se organizează o ieşire în comun la un spectacol, la
restaurant, pentru o partidă de vânătoare etc.
• întreruperile:
Tensiunea negocierii îi determină pe participanţi să resimtă nevoia unor pauze de
scurtă durată (de regulă, de 5-10 minute), pentru a se odihni şi a-şi reface forţele. Motivele
întreruperilor pot fi şi altele: analiza celor discutate, reconsiderarea poziţiilor,
reorganizarea echipei, consultări cu alţi colaboratori sau cu superiorii ori pentru a slăbi
presiunea la care sunt supuşi pentru a lua o decizie.
• stabilirea unor termene limită:
Negociatorii pot conveni să stabilească un termen limită pentru finalizarea
tratativelor. Aceasta are un efect favorabil asupra evoluţiei procesului de negociere,
deoarece fiecare va şti cum să-şi repartizeze eforturile.
• dezvăluirea completă:
Negociatorul dezvăluie toate informaţiile de care dispune. Această probă de
sinceritate reprezintă o tactică foarte puternică de stabilire a unei relaţii de încredere şi
cooperare. Ea este eficace numai cu condiţia ca partenerul să fie la fel de cooperant şi
deschis.
• "Dar dacă..."
Tactica "Dar dacă...?" se bazează pe punerea unor întrebări de tip ipotetic: "Dacă
vom plăti un avans, cum va modifica aceasta poziţia dumneavoastră referitoare
la……..".Se poate utiliza tactica doar în faza de început a negocierii, de examinare a
poziţiilor şi de propuneri.
• "60°/ "
Tactica "60%" reprezintă un mod de a semnala partenerului că nu poate fi
îndeplinită cererea lui (ex: nivelul de preţ, termenul de lucrare).
• subgrupuri:
Anumite probleme se pot dovedi foarte complexe şi, pentru a se ieşi din impas,
partenerii decid să le supună examinării unei echipe de specialişti de la fiecare parte.
• clubul de golf:
În situaţia în care negocierea nu progresează, liderii pot lua decizia să se
întâlnească separat (singuri sau însoţiţi de puţini colaboratori), într-un cadru informal.

63
 Tactici de exercitare de presiuni asupra adversarilor
Un set numeros de tactici este axat pe exercitarea de presiuni asupra
partenerilor, pentru a-i determina să se deplaseze în direcţia dorită.
O parte dintre acestea sunt destinate să exercite presiuni psihologice:
• ameninţarea:
Ameninţările reprezintă cea de-a doua forţă de influenţare a partenerului, opusă
promisiunilor. Acestea sunt utilizate pentru a-l determina pe celălalt să facă ceva sau. să-l
descurajeze să întreprindă ceva.
Cea mai frecventă formă de ameninţare se referă la retragerea de la negocieri (ex.:
"Dacă nu veţi fi mai flexibili, vom fi obligaţi să ne adresăm justiţiei").
Răspunsul în cazul unor ameninţări pot fi contra ameninţările, căutarea unor aliaţi
sau chiar întreprinderea unor acţiuni care să devanseze şi să neutralizeze ameninţarea.
• bluful:
Bluful urmăreşte să provoace schimbarea anticipărilor adversarului, încercarea de a-i
determina să-şi modifice modul de evaluare a situaţiei. Proferarea unei ameninţări sau a unei
promisiuni fără acoperire reprezintă o formă de bluf: negociatorul speră că va părea suficient
de convingătoare pentru a-şi face efectul şi nu va fi nevoie să treacă la fapte.
Bluful necesită o mare abilitate din partea celui care îl operează şi este foarte riscant:
poate fi ignorat, punându-l pe cel care blufează într-o situaţie fără ieşire, a cărui miză este
credibilitatea sa.
• situaţiile stresante:
Adversarul este pus în situaţii de natură să-i slăbească rezistenţa fizică şi psihică. În
panoplia manevrelor de obosire a adversarului se înscriu: aranjarea spaţiului de negociere
astfel ca să-l dezavantajeze (ex: este aşezat lângă un calorifer fierbinte, cu faţa spre fereastră
sau altă sursă de lumină).
• comunicarea distructivă:
Presiunile psihologice pot fi exercitate şi prin modul de comunicare. Cele mai
dezagreabile stratageme vizează atacul la persoană. Formele pe care le poate îmbrăca acesta
pot fi de la cele mai benigne (ex: "Păreţi obosit şi frământat, nu v-aţi odihnit bine sau aveţi
probleme la birou?') până la atacuri directe (ex: "Ţinând cont de vârstă, nu cred că aveţi
suficientă experienţă în acest domeniu").
• a miza pe slăbiciune:

64
 În general, negociatorii se străduiesc să mascheze eventuala poziţie de negociere mai
slabă, pentru că, dacă va fi cunoscută, celălalt ar putea să speculeze situaţia în interesul său.
Dacă slăbiciunea este destul de evidentă si nu poate fi ascunsă faţă de ceilalţi, tactica poate fi
modificată radical: negociatorul va scoate în evidenţă şi va face paradă de propria slăbiciune.
• complimentarea şi politeţea:
Tactica complimentării se bazează pe un adevăr simplu şi corect: oamenii sunt
sensibili să le fie recunoscute calităţile proprii prin laude, deoarece astfel primesc o confirmare
a imaginii favorabile despre sine. Negociatorul va miza pe acest mecanism psihologic şi va
încerca, prin politeţe şi complimente, să câştige simpatia celuilalt şi, evident, să-l determine să
fie mai flexibil.

Tactici de utilizare a timpului

Timpul are un rol important în negociere şi numeroase tactici vizează exploatarea
sa în folos propriu. Unele vizează uzarea şi destabilizarea partenerului prin:
• întreruperi frecvente ale negocierii sub diferite pretexte;
• desfăşurarea unor şedinţe maraton, de mare uzură;
• abuzul de obiecţii false care ţin în loc negocierea;
• retragerea temporară de la tratative (tactica "scaunului gol");
• revenirea asupra problemelor clarificate.
Din acest motiv, răbdarea este o aptitudine esenţială pentru un negociator care este
obligat să facă faţă unor asemenea manevre de dilatare sau de comprimare a timpului.
În această categorie de tactici se includ şi alte numeroase stratageme prin care se
realizează mici diversiuni destinate să destabilizeze poziţia adversarului:
• mimarea ignoranţei: obligă partenerul să consume timp pentru
explicaţii simple si pentru reluarea unor asemenea explicaţii;
• repetarea unor obiecţii în mod abuziv;
• eschivarea: amânarea discutării unor probleme;
• folosirea cu abilitate a tăcerii prelungite. Momentele de tăcere
sunt suportate cu greu de oameni, astfel că este posibil să se
obţină concesii doar pentru că celălalt doreşte să scape de
asemenea clipe inconfortabile.

65
 O tactică frecventă în negocierea conflictuală este ultimatumul, prin care se
împleteşte jocul timpului cu presiunea asupra partenerului. Negociatorul stabileşte un anumit
moment până la care celălalt să îşi exprime acceptul sau respingerea unei oferte.
Un alt aspect al utilizării timpului este prudenţa în acceptarea unor termene limită
care l-ar putea pune pe negociator în dificultate sau l-ar dezavantaja; acesta va cere extinderea
rezonabilă a termenelor limită.

Înşelăciunea în negociere
Înşelăciunea se poate realiza pe două căi:
o prin omiterea dezvăluirii adevărului, deseori fiindcă victima nu pune
suficiente întrebări sau întrebările potrivite (înşelăciune pasivă);
o prin falsificarea adevărului (înşelăciune activă).
Câteva dintre caracteristicile cele mai frecvente ale înşelăciuni utilizate în negociere
sunt:
• victimei i se oferă oportunităţi aparent excepţionale sau posibilitatea de a evita
pierderi mari;
• determinarea victimei să ia decizii rapide sub presiunea timpului;
• perspectiva unor penalităţi sau a altor consecinţe nefaste pentru
victimă, în cazul nerespectării unor termene limită impuse;
• pedalarea pe ideea că alţi concurenţi abia aşteaptă să profite de
ocazie, în cazul în care victima nu decide să încheie afacerea
aparent excelentă.
Câteva dintre măsurile de contracarare a înşelătoriei, vizând diferite aspecte sau
diferite momente ale negocierii, sunt:
• atitudinea:
În afaceri este apreciată decizia rapidă care conduce la câştiguri mari, dar aceasta nu
înseamnă că negociatorul trebuie să devină lacom. Înclinaţia spre lăcomie sau lăsarea liberă a
eventualului instinct de lăcomie va fi exploatată de adversar, care poate să ofere oportunităţi
aparente de câştig excepţional (sau reversul, de evitare a unei pierderi excepţionale).
• formarea echipei:
Dacă negociatorul prevede că va fi confruntat cu un joc nu tocmai corect, o soluţie la
dispoziţia sa ar fi să nu includă în echipă persoana cu putere de decizie. Astfel, dacă presiunea

66
devine prea puternică şi atitudinea partenerului prea agresivă, poate câştiga timp, solicitând un
răgaz pentru a lua contact cu decidentul.
• stabilirea agendei discuţiilor:
Dacă se prevăd negocieri dure şi agresive, subiectele dificile vor fi planificate pentru
finalul negocierii. În acest fel, adversarul, care a angajat deja timp şi resurse, ar putea fi
înclinat să încheie discuţiile şi să devină mai deschis. Evident însă că şi adversarul poate să
recurgă la aceeaşi tactică.
• precauţie faţă de justificarea poziţiilor:
Părţile încearcă să-şi legitimizeze poziţiile prin diferite argumente, de pildă,
pretinzând că nu se pot abate de la lista de preţuri oficială a companiei sau că limitele
mandatului nu le permit să discute anumite clauze.
• solicitarea unor concesii echivalente:
Negociatorul angajat într-o negociere agresivă nu va acorda nici o concesie fără să
obţină o concesie echivalentă. În anumite situaţii, câştigul psihologic poate fi chiar mai
mare decât avantajul material obţinut.
• utilizarea rezumării discuţiilor:
Rezumarea discuţiilor este o tehnică utilă în orice tip de negociere. În cazul
negocierilor agresive, aceasta îmbracă anumite aspecte specifice. Poziţia adversarului va fi
rezumată astfel încât să-i pună în lumină slăbiciunile, în schimb, poziţia proprie va fi rezumată
accentuând avantajele evidente ale concesiei făcute.
• utilizarea întrebărilor:
În multe cazuri, negociatorul cade victimă înşelăciunii (pasive) pentru că se fereşte
să pară suspicios şi nu pune întrebări detaliate care să prevină tentativa adversarului.
• pasivitate:
Dacă discuţiile capătă aspecte nedorite din cauza adversarului, negociatorul poate
considera că un răspuns adecvat este adoptarea unei poziţii pasive, lăsându-l pe celălalt să se
dezlănţuie şi, astfel, să facă greşeli.
• umorul şi enervarea:
Umorul este un lucru natural şi contribuie la slăbirea presiunilor, dar trebuie evitate
glumele, anecdotele şi sarcasmul, deoarece negocierea este totuşi o activitate serioasă şi
negociatorii trebuie să-şi ia în serios partenerii. Dacă lucrurile devin neplăcute, negociatorul
poate trata cu umor situaţia, ridiculizând metodele adversarului; totuşi trebuie să evite
atacurile personale.

67
 • suspiciunea de înşelătorie:
Dacă negociatorul suspectează o înşelăciune, trebuie să lămurească acele aspecte cât
mai politicos posibil.

TEHNICI MODERNE DE COMUNICARE ŞI

NEGOCIERE ÎN AFACERI

CAPITOLUL 5: NEGOCIEREA COMERCIALĂ

CAPITOLUL 6: NEGOCIEREA MANAGERIALĂ

SPECIFICUL NEGOCIERII COMERCIALE

 Vânzarea şi negocierea sunt două procese înrudite prin care se realizează schimburile
economice, având asemănări, dar şi deosebiri de obiective şi manieră de acţiune.

68
  Negocierea nu se poate concepe fără utilizarea tehnicilor de vânzare; de aceea,
negociatorul vânzător trebuie să cunoască cum se comportă cumpărătorul atunci
când ia decizii.
 Vânzarea către marii cumpărători n-ar fi posibilă dacă nu s-ar negocia
anumite elemente la care părţile constată că diferenţele dintre poziţiile lor îi
împiedică să încheie tranzacţia.

Procesul de cumpărare şi sarcinile vânzătorului

Cumpărătorul desfăşoară activităţi mentale şi îndeplineşte acţiuni ce se subsumează
unei scheme decizionale compuse din mai multe etape:
• conştientizarea nevoii: Procesul de cumpărare începe de la conştientizarea lipsei
unei satisfacţii, declanşată fie de stimuli interiori, fie indusă din exterior (de factorii
de mediu, de persoane de influenţă, de stimuli promoţionali).
• culegerea informaţiilor: Cumpărătorul absoarbe informaţiile în mod pasiv (ex: din
mesajele din mass-media, de la cunoştinţe şi prieteni) sau le caută în mod activ (ex:
citind publicaţii de specialitate, în discuţii cu "experţi", vizitând magazinele, solicitând
oferte).
• prelucrarea informaţiilor: Cumpărătorul prelucrează informaţiile şi obţine o imagine
ideală a mărcii preferate în funcţie de care face alegerile.
Etapele schemei decizionale sunt comune atât cumpărătorului individual, cât şi
cumpărătorului organizaţional.

Procesul de vânzare
Vânzarea reprezintă procesul prin care un partener, vânzătorul, încearcă să-l
convingă pe celălalt partener, cumpărătorul, să cumpere de la el un anumit produs sau
serviciu mai degrabă decât din altă parte, deoarece acest produs sau serviciu îi poate
satisface cel mai bine nevoile.
Există numeroase modele care descriu episoadele de vânzare. Modelul clasic pune
accentul pe scopurile fundamentale pe care trebuie să le urmărească vânzătorul şi este
cunoscut sub acronimul AIDA. Direcţiile asupra cărora acesta îşi concentrează eforturile
evoluează astfel:
A - atenţie: scopul este câştigarea atenţiei din partea cumpărătorului;
I - interes: trezirea interesului pentru produs;

69
D - dorinţă: inducerea dorinţei de a cumpăra;
A - acţiune: determinarea deciziei de cumpărare.
 Sub influenţa dinamismului vieţii economice, vânzarea devine o activitate tot mai
complexă, care face apel la negociere, în scopul facilitării realizării schimburilor.
 Factorii cei mai semnificativi ai schimbării sunt intensificarea concurenţei.
 Mediul concurenţial actual este caracterizat prin abundenţa unor bunuri similare
prin preţ şi calitate.
 În domeniul comercial, urmare a fenomenului de concentrare economică, apar pe
piaţă actori puternici: mari producători, mari distribuitori, mari lanţuri de
magazine.
Aceasta înseamnă, printre altele, perfecţionarea procesului de pregătire şi de
realizare a vânzării.
Vânzătorul modern se bazează în continuare pe tehnica de vânzare pentru a
convinge cumpărătorul să achiziţioneze produsele sau serviciile de la el, dar trebuie să
îndeplinească şi alte roluri:
 planificator strategic: Pentru proiectarea şi construirea unor relaţii trainice cu
clienţii şi cumpărătorii;
 finanţist: Încheierea unor tranzacţii mari presupune căutarea unor soluţii în faţa
unor clienţi mai critici şi mai pretenţioşi. Fiecare decizie luată în timp real de
vânzător are implicaţii adesea importante pentru firma sa şi, de aceea, trebuie să
înţeleagă şi să calculeze cu acurateţe efectele ei financiare.
 negociator: Vânzătorul este adesea confruntat cu anumite diferenţe între poziţia sa şi
cea a partenerului, care ar putea să împiedice încheierea afacerii dacă nu vor fi
depăşite prin acomodare reciprocă.

Caracteristicile negocierii comerciale

Negocierea comercială are anumite caracteristici specifice:
a) Dominaţia produsului şi a atributelor sale
Obiectul negocierii este încheierea unei tranzacţii, de regulă de vânzare-
cumpărare a unui produs sau serviciu, prin care se realizează schimbul din economie.
Produsul ori serviciul se defineşte prin trăsături particulare care se referă atât la
modul în care este conceput şi prezentat clienţilor, cât şi la modalitatea de comercializare.

70
 b) Încadrarea negocierii într-un lanţ valoric general
Fiecare tranzacţie asigură circulaţia valorilor în economie. O primă implicaţie
practică a acestui aspect este că părţile trebuie să asigure condiţiile ca fiecare verigă să
poată să-şi desfăşoare afacerile într-un mod profitabil.
c) Existenţa unei comunităţi între negociatori
Negociatorii comerciali aparţin aceleiaşi comunităţi, caracterizate prin principii,
valori şi limbaj similar. Acest aspect trebuie nuanţat, deoarece apar diferenţieri între
situaţiile de negociere.
Marea negociere corespunde vânzărilor către cumpărătorii organizaţionali, implicând
un obiect complex al negocierii şi valori mari.
Mica negociere are loc, de regulă, între parteneri care nu se cunosc, iar comunitatea de
valori şi de limbaj este mai scăzută.
d) Caracterul poziţional al negocierii
Negocierea comercială are o orientare mixtă - distributivă şi integrativă. Ea
reprezintă demersul părţilor în vederea încheierii unei afaceri, în condiţiile existenţei unei
diferenţe între poziţiile lor (referitoare la anumite elemente, cum ar fi: preţul, cantitatea,
calitatea, condiţiile de plată sau de livrare etc.).
e) Utilizarea tehnicilor de vânzare în negocierea comercială
Vânzarea şi negocierea au aceeaşi finalitate - încheierea tranzacţiilor. Ca şi în
cazul vânzării, negociatorii trebuie să cunoască motivaţia şi modul în care cumpărătorul
adoptă deciziile, să identifice nevoile sale şi să facă uz de arta de a-l convinge că
produsul sau serviciul oferit este cel care îi satisface cel mai bine aceste nevoi.

PREGĂTIREA NEGOCIERII COMERCIALE

Pregătirea negocierii comerciale presupune parcurgerea etapelor uzuale de analiză a
cazului propriu şi a cazului partenerului, de stabilire a obiectivelor şi strategiei.

Culegerea informaţiilor
Pregătirea negocierii se bazează pe o amplă activitate de culegere şi analiză a
informaţiilor vizând aspecte legate de:
• Produs;
• Mediul economic;

71
 • Cadrul particular la afacerii;
• Antecedentele relaţiei.

Diagnosticul situaţiei curente. Documentaţia clientului

Lidstone (1991) descrie modelul unei documentaţii adecvate pentru realizarea
diagnosticului situaţiei prezente, utilizată în majoritatea ţărilor şi firmelor comerciale,
pentru clienţii lor majori.
Documentaţia clientului va fi structurată pe următoarele capitole:
 introducere;
 analiza potenţialului comercial;
 analiza mediului extern;
 analiza comparativă;
 concluzii - analiza SWOT.
Introducerea
Introducerea cuprinde informaţii de bază despre cumpărător, care îi descriu
activitatea şi comportamentul de cumpărare, fără a intra în detalii. Elementele cheie
(rubricile) sunt următoarele:
• numele şi adresa clientului;
• persoanele de contact (ex: Popescu, director general, responsabil pentru problemele
strategice; Ionescu, director vânzări, responsabil cu activitatea curentă);
• activitatea principală (ex: producător de ciocolată şi bomboane de ciocolată);
• descrierea comercială. La acest punct sunt consemnaţi factori care influenţează
comportamentul de cumpărare al clientului. În primul rând vor fi menţionate
obiectivele firmei: financiare, de marketing, de producţie ).
• clauzele comerciale uzuale.
• principalii concurenţi. Sunt menţionaţi atât cei mai importanţi concurenţi direcţi,
cât şi cei indirecţi (de pildă, cei care oferă produse substituibile). În măsura în care
există date disponibile despre vânzările acestora (cantităţi, calitate, preţuri etc.), acestea
trebuie trecute, pentru fiecare produs, pentru a crea o primă imagine, generală, a
concurenţei.
Analiza potenţialului comercial:
În cea de-a doua secţiune a planului sunt relevate perspectivele dezvoltării relaţiei
comerciale, pe baza datelor statistice pe ultimii ani (de regulă, pe trei ani). Vor fi calculate

72
şi comparate tendinţele evoluţiei cumpărărilor totale ale partenerului şi a celor de la
vânzător.
Analiza mediului economic:
Cea de-a treia secţiune reprezintă o analiză STEP, evidenţiind factorii care afectează
sau pot afecta activitatea furnizorului, beneficiarului şi relaţia lor comercială. Astfel de
factori pot fi, de exemplu:
 sociali: demografici (ex: creşterea populaţiei, putându-se presupune că va fi mai mare
numărul copiilor, principalii consumatori de dulciuri), schimbări ale modei sau
gusturilor consumatorilor, dezvoltarea canalelor de distribuţie;
 tehnologici: noi tehnologii, noi utilaje mai performante etc.;
 economici: inflaţia, rata de schimb a monedei naţionale, creşterea salariilor, costul
energiei etc.;
 politici: reglementări legale, politica de taxe şi impozite etc.
Analiza comparativă:
Secţiunea a patra analizează modul în care produsul oferit satisface nevoile
cumpărătorului, din perspectiva comparaţiei cu concurenţa. Deşi analiza este efectuată de
vânzător, el trebuie să adopte punctul de vedere al cumpărătorului şi să judece ca şi cum
acesta ar fi cel care cântăreşte avantajele şi dezavantajele diferitelor surse de
aprovizionare.
Pe baza informaţiilor despre partener, se pot formula ipoteze privitoare la
obiectivele acestuia.
Pregătirea poziţiilor de negociere
 În negocierea comercială, pregătirea poziţiilor de negociere este un punct
important.
 poziţie importantă este limita minimă până la care fiecare negociator este dispus
să cedeze, adică punctul de ruptură (PR), pentru fiecare element de negociere.
 În principiu, depăşirea acestuia îl determină să nu mai fie interesat de încheierea
unui acord, deoarece acesta nu i-ar mai oferi nici un avantaj.
 Dificultatea poate să apară dacă în cursul discuţiilor este depăşit PR pentru un
element de negociere (prin acordarea unor concesii prea mari), dar pe ansamblu
rezultatul este apreciat ca satisfăcător. Este posibil ca negociatorul să nu
reacţioneze negativ (rupând tratativele), deoarece acordă atenţie rezultatului global
şi va modifica punctul de ruptură.

73
  Poziţia declarată iniţial (PDI) are un rol strategic mai pronunţat, deoarece poate
influenţa aspiraţiile partenerului. În general, este respectată regula de a fi mai
mare decât obiectivul real al negociatorului.

Apelul la negociere
Apelul la negociere reprezintă invitaţia adresată partenerilor de a se întâlni în
vederea încheierii unor afaceri. Vizita cumpărătorului individual în magazin poate fi
interpretată ca un astfel de apel.
În cazul firmelor comerciale vânzătoare, negocierea este precedată de o activitate
complexă de prospectare a pieţei, având ca scop definirea profilului clienţilor şi localizarea
lor.
Contactarea se poate realiza în mai multe modalităţi, apelul telefonic fiind una dintre
acestea. Convorbirea se desfăşoară după scenarii bine gândite în prealabil.
Alte modalităţi de apel la negociere sunt cererea de ofertă şi oferta. Cererea de
ofertă reprezintă o manifestare de voinţă a cumpărătorului care solicită oferte pentru
produse sau servicii de la furnizorii potenţiali În corpul cererii de ofertă sunt menţionate
denumirea mărfii şi alte elemente considerate utile (ex: cantitate, calitate, termene de
livrare sau chiar limite de preţ).
Ca răspuns la o cerere de ofertă sau din proprie iniţiativă, vânzătorul transmite
oferta, care reprezintă o propunere de încheiere a unor afaceri. Oferta cuprinde, de
regulă, următoarele elemente:
• numele şi adresa ofertantului;
• descrierea mărfii şi a condiţiilor comerciale (cantitate, calitate, preţ, ambalaj
etc.);
• preţul şi condiţiile de plată;
• data şi locul livrării.
Negocierea comercială este tipic poziţională.
Negocierea comercială face uz de tehnicile de vânzare, prin care partenerii
încearcă să se convingă unul pe altul să acţioneze într-un anumit mod. Faza exploratorie
poate avea o întindere considerabilă în economia procesului de negociere, ca urmare a
preocupării extinse pentru descoperirea nevoilor partenerului.

74
 Obiective şi strategii specifice în negocierea comercială
Strategiile principale ale negociatorilor sunt următoarele:
1. Descoperirea punctului de ruptură al adversarului şi ascunderea propriului punct de
ruptură.
2. Influenţarea percepţiilor partenerului. Partenerul are o anumită percepţie asupra
realităţii. Fiecare va încerca să influenţeze percepţiile celuilalt, încercând să-l convingă
că afacerea este foarte bună, la nivelul de preţ propus la un moment dat.
3. Introducerea unor noi valori. Negocierea comercială combină însă lupta de poziţii
cu componenta integrativă; astfel, negociatorul poate introduce în discuţie alte subiecte,
oferind partenerului valori importante pentru el şi mai puţin importante pentru sine
4. Descoperirea nevoilor partenerului Descoperirea nevoilor partenerului se bazează pe
utilizarea tehnicii întrebărilor. De regulă, la începutul întâlnirii se face apel cu precădere
la întrebări deschise, cu scopul de a-l face pe celălalt să vorbească cât mai mult despre sine,
dezvăluind interesele şi preocupările sale. nevoilor reale.
5. Prezentarea produsului Faza exploratorie a negocierii comerciale îmbină procesul
descoperirii nevoilor partenerului cu procesul de prezentare a produsului.
Atunci când vânzătorul prezintă produsul, trebuie să ţină cont de particularităţile
comunicării cu clientul. Cumpărătorul este interesat doar de serviciul oferit de produs.
Vânzătorul va trebui să adauge o "traducere" în termeni de avantaje pentru cumpărător.
În scopul realizării unei comunicări eficace cu clientul, vânzătorul trebuie să
cunoască bine produsul.

Tratarea obiecţiilor cumpărătorului

Obiecţiile sunt definite ca afirmaţii ale cumpărătorului care exprimă reţineri faţă de
produs, împiedicându-l să ia decizia de cumpărare.
Ca atitudine generală, vânzătorul trebuie să aprecieze valoarea de feedback a
obiecţiilor şi să înţeleagă că ele reprezintă obstacole în calea producerii deciziei de
cumpărare, ce trebuie depăşite. De aici rezultă regulile generale de comportament privind
tratarea lor:
• vânzătorul va manifesta respect pentru opinia interlocutorului;
• obiecţiile vor fi primite cu degajare şi calm, evitând panica ce este
posibil să apară mai ales la un vânzător neexperimentat;

75
 • obiecţiile vor fi ascultate atent, evitându-se întreruperea interlocutorului şi
orice fel de confruntare;
• răspunsul vânzătorului va începe prin reformularea obiecţiei: el va face un
rezumat, exprimând ideile în alţi termeni, cât mai avantajoşi pentru el;
• răspunsul vânzătorului trebuie corelat cu importanţa obiecţiei.
• în funcţie de context, vânzătorul poate să aleagă să răspundă imediat la
obiecţie, să amâne tratarea ei sau să o treacă cu vederea (ex: dacă obiecţia îi
pare neserioasă);
• când vânzătorul va sesiza reţineri ale cumpărătorului, care nu sunt
exprimate, va ieşi în întâmpinarea sa, ajutându-l să le scoată la lumină.
Pentru tratarea corectă a obiecţiilor, un vânzător experimentat se va pregăti din
timp, prin întocmirea unor liste cât mai detaliate a obiecţiilor posibile.

Tratarea propunerilor şi concesiilor

Realizarea schimbului de valori în negocierea poziţională presupune ca părţile să
prezinte ofertele proprii.
Poziţiile declarate iniţial au o influenţă considerabilă asupra desfăşurării negocierii
şi asupra rezultatelor acesteia, determinând:
• stilului negocierii: negocierea poate deveni conflictuală în cazul unor
poziţii iniţiale exagerate;
• nivelul de aspiraţie al negociatorilor: Negociatorul care are aspiraţii mai
înalte obţine, de regulă, rezultate mai bune.
Schimbul final de concesii, în vederea acoperirii diferenţei reale dintre poziţiile părţilor,
este abordat din perspectiva vânzării unei "mărfi". Abilitatea negociatorului constă în
accentuarea costului şi valorii concesiei pe care o oferă şi minimalizarea costului şi
valorii ofertei primite.

NEGOCIEREA MANAGERIALĂ

76
 Negocierea managerială reprezintă procesul prin care persoanele de conducere
soluţionează divergenţele dintre indivizi şi grupuri în legătură cu îndeplinirea sarcinilor de
muncă din cadrul organizaţiei, prin realizarea unui acord reciproc avantajos

CONTEXTUL ŞI FUNCŢIILE NEGOCIERII MANAGERIALE

Contextul negocierii manageriale

 Negocierea managerială are anumite particularităţi în comparaţie cu negocierea din
alte domenii ale activităţii umane, rezultând din cadrul specific în care se desfăşoară şi
din omniprezenţa sarcinii de muncă.
 Negocierea vizează relaţiile de muncă din cadrul organizaţiei. Ea apare ca o formă de
reglementare a acestor relaţii, de pildă, cele dintre şef şi subaltern, dintre grupuri,
dintre personal şi administraţie.
 În organizaţie, între şef şi subaltern există un raport acceptat de parteneri, iar
negocierea vine să restructureze regulile ce îl guvernează (ex: salariul, timpul de
lucru, cantitatea de efort etc.). De asemenea, între colegii de muncă există raporturi şi
reguli relativ bine determinate, ceea ce nu exclude totuşi reaşezarea lor periodică.

Adoptarea deciziilor
Procesul decizional presupune alegerea, dintre mai multe posibilităţi, a unui curs de
acţiune prin care este rezolvată o problemă sau este valorificată o oportunitate.
Modelul procesului raţional de adoptare a deciziilor cuprinde, de regulă, cinci trepte:
1. recunoaşterea şi definirea problemei sau oportunităţii;
2. identificarea şi analiza posibilităţilor de acţiune (generarea soluţiilor);
3. alegerea celei mai bune variante (selectarea soluţiei);
4. implementarea deciziei;
5. controlul rezultatelor şi întreprinderea acţiunilor corective necesare.
Sistematizând tipurile deciziilor din organizaţie, se pot grupa în trei categorii:
 unilaterale,
 consultative
 de grup.
O primă categorie o reprezintă decizia unilaterală, atunci când decidentul alege
singur cursul de acţiune, prin exercitarea autorităţii conferite de poziţia ierarhică. Deciziile

77
unilaterale au avantajul că sunt luate rapid şi mizează pe competenţa decidentului, care este
obligat să aibă o bună expertiză şi să-şi asume responsabilitatea.
Decizia consultativă este adoptată de decident singur, dar după ce împărtăşeşte
problema altora şi se consultă cu aceştia, cerând informaţii, evaluări sau sugestii, de care
poate ţine cont sau nu. Avantajul acestor tipuri ale deciziilor este că sporesc şansa ca
interesele şi punctele de vedere ale celorlalte persoane să fie luate în considerare.
Decizia participativă (de grup) presupune ca decidentul să discute problema şi să
caute soluţii împreună cu alte persoane sau cu echipa sa. Avantajul incontestabil este că
decizia va fi rodul confruntării punctelor de vedere şi al intereselor şi va fi înţeleasă şi
acceptată.
Deciziile pot fi adoptate prin impunere (ex: prin vot, decizia unui superior ierarhic sau
a unei alte terţe instanţe). Dar, în cazul în care se consideră că realizarea consensului este
cea mai indicată modalitate de rezolvare a problemei, negocierea apare ca modalitate
adecvată.

Formele conflictelor din organizaţie

• Conflictul există în viaţa oricărei organizaţii, aceasta este o realitate care nu poate fi
ignorată.
• Rezultatele unor cercetări în mai multe întreprinderi americane au arătat că
managerii consacră 20% din timp rezolvării conflictelor. Conflictele din organizaţie
îmbracă forme diferite.
• În funcţie de efectele pe care le au asupra performanţei activităţii, se disting două
tipuri de conflicte: constructive şi distructive.
Conflictul constructiv contribuie la creşterea performanţei, deoarece prin manifestarea
liberă a punctelor de vedere se oferă şansa identificării unor aspecte cu implicaţii
valoroase, care altfel ar fi fost neglijate.
Conflictul distructiv conduce la scăderea, cel puţin temporară, a performanţei prin
deteriorarea cooperării dintre persoane sau grupuri, iar în forme mai grave se poate
ajunge până la blocarea activităţii. Este însă tot mai larg acceptată ideea că şi acesta are
efecte pozitive, deoarece scoate la lumină ceea ce nu merge bine şi trebuie corectat.

78
 STRATEGIILE NEGOCIERII MANAGERIALE
Înaintea începerii negocierii propriu-zise, persoana care iniţiază procesul (de regulă,
managerul) trebuie să realizeze un diagnostic corect al situaţiei şi să gândească direcţiile
strategice de acţiune pentru realizarea obiectivelor. Principalele aspecte care trebuie clarificate
sunt:
 definirea problemei,
 analiza divergenţelor,
 determinarea obiectului negocierii,
 înţelegerea intereselor părţilor,
 stabilirea obiectivelor şi strategiei negocierii.
Îndeplinirea acestor sarcini reclamă culegerea unor informaţii adecvate.
Metoda privilegiată de colectare a informaţiilor de către manager este cercetarea
directă a faptelor, prin discuţii directe cu părţile implicate.

Definirea problemei
Definirea problemei este o primă sarcină a negociatorului şi presupune un demers
atent şi bine structurat, ale cărui etape sunt: recunoaşterea, delimitarea şi analiza.
Recunoaşterea problemei presupune acceptarea necesităţii de intervenţie asupra unor
factori de natură să conducă la scăderea performanţei muncii echipei sau organizaţiei.
Conflictele şi exprimarea unor nemulţumiri constituie ocazii valoroase de semnalare
că ceva nu este în regulă şi că trebuie intervenit pentru corectarea situaţiei curente.
Delimitarea problemei înseamnă izolarea ei din context. Dificultatea majoră constă în
numeroasele interconexiuni, suprapuneri de diferite grade, legături directe sau indirecte dintre
subiectul în discuţie şi alte aspecte din organizaţie sau din afara acesteia.
Analiza problemei presupune punerea în evidenţă a caracteristicilor, elementelor,
relaţiilor şi proceselor relevante asupra cărora se poate acţiona.

Definirea obiectului şi obiectivelor negocierii

 Angajarea în negocierea managerială presupune definirea obiectului acesteia, pe baza
înţelegerii problemei, realizată într-o fază anterioară.
 Nu toate problemele manageriale sau nu toate aspectele unei probleme sunt
susceptibile de a fi negociate. Nu este adecvată o asemenea abordare dacă managerul
are posibilitatea să-şi impună decizia sa unilaterală.

79
  De asemenea, nu se pot negocia principii şi valori (ex: autoritatea superiorului,
respectarea dispoziţiilor legale privind evidenţa documentelor etc.).
 Problemele care sunt susceptibile să fie tratate cu ajutorul negocierii definesc obiectul
acesteia.
 Pe baza intereselor proprii, ale partenerilor şi ale organizaţiei, participanţii la
negocierea managerială îşi stabilesc obiectivele de negociere.
 În general, acestea nu sunt atât de precis definite ca în cazul negocierii comerciale,
pentru că nici problema şi nici obiectul negocierii nu sunt la fel de clare.

Stiluri de abordare a negocierii manageriale

Abordarea negocierii manageriale ţine seama nu numai de rezultatele dorite, dar şi de
calitatea relaţiei cu partenerul.
Pe de o parte, negociatorul va încerca să-şi promoveze interesul propriu, iar pe de altă
parte, va manifesta grijă egală pentru satisfacerea intereselor celeilalte părţi.
Au fost descrise cinci abordări strategice ale negocierii. Acestea sunt:
 forţarea,
 evitarea,
 acomodarea,
 compromisul şi
 colaborarea.
Forţarea conduce la un comportament bazat pe satisfacerea propriilor interese în
defavoarea celor ale adversarului. Negociatorul îşi asumă riscul să provoace celeilalte
persoane puţină suferinţă decât să abandoneze o poziţie de care este foarte ataşat. Strategia de
forţare poate fi adecvată în anumite situaţii, când presiunea timpului sau o situaţie de criză
reclamă rezolvarea în acest mod a divergenţelor. Totuşi are marele dezavantaj de a conduce la
deteriorarea relaţiei şi provoacă resentimente şi frustrare. Negocierea bazată pe forţare se
defineşte ca o negociere conflictuală.
Evitarea este caracterizată, dimpotrivă, prin slabă impunere a propriului interes şi prin
lipsă de atenţie faţă de relaţia cu partenerul. Strategia poate fi preferată atunci când individul
nu este pregătit să facă faţă stresului asociat confruntării, dacă problema nu este prea
importantă pentru a merita cheltuirea unor resurse (timp, energie) ori dacă abordarea ei în
mod direct n-ar face decât să conducă la escaladarea conflictului.

80
 Acomodarea presupune un comportament de subordonare a negociatorului faţă de
partener, prin neglijarea propriului interes, sacrificat în scopul păstrării relaţiei cu cealaltă
persoană.
Colaborarea presupune atât preocupare pentru obţinerea unor rezultate valoroase, cât
şi un grad înalt de cooperare. Părţile vor încerca să găsească soluţii care să le satisfacă deplin
interesele, acordând atenţie deosebită atât calităţii, cât şi corectitudinii acestora.
Compromisul se situează pe o poziţie intermediară atât în ceea ce priveşte impunerea
interesului propriu, cât şi gradul de cooperare. Negociatorul încearcă să-şi realizeze
obiectivele parţial, acordând şi o satisfacţie parţială partenerului.

NEGOCIEREA MANAGERIALĂ COOPERANTĂ

Negocierea cooperantă se caracterizează prin preponderenţa intereselor comune ale

părţilor, în comparaţie cu interesele divergente, minore.
Specificul negocierii cooperante
Negocierea cooperantă este adecvată atunci când părţile sunt angajate într-un
proiect comun, dar se află într-o stare de conflict asupra intereselor secundare. Cu alte
cuvinte, interdependenţa dintre parteneri este dominantă faţă de divergenţele care îi despart.
Participanţii se angajează să promoveze interesul general, dar divergenţele apar ca
urmare a perceperii unor modalităţi diferite, strategice şi tactice, de atingere a acestui obiectiv.
Exemplul cel mai evident este oferit de dezbaterile parlamentare: partidele politice pretind
deopotrivă că apără interesul naţional, dar modul în care îl definesc sau modalităţile de
acţiune propuse sunt diferite (şi uneori divergente).
Pregătirea negocierii manageriale cooperante
Contextul negocierii cooperante se circumscrie, situaţiilor manageriale caracterizate
prin complexitate şi un grad înalt de interdependenţă.
Raportul de forţe şi raportul de interese au, de asemenea, un caracter aparte în
negocierea cooperantă. Recurgerea la utilizarea forţei de către negociator în scopul
adjudecării unui câştig cât mai mare nu corespunde spiritului acestei interacţiuni. Puterea de
negociere este interpretată ca fiind capacitatea de a obţine rezultatele dorite şi de a crea
avantaje şi pentru partener, ceea ce poate defini termenul de putere cooperantă.
Obiectul negocierii cooperante are un caracter fluid, în sensul că este definit, de
regulă, provizoriu; noi discuţii între parteneri, noi reflecţii asupra problemei şi o delimitare
diferită a acesteia pot să modifice cu uşurinţă configuraţia sa.

81
 Negociatorii pot fi cei care au o implicare în problemele abordate. Identificarea lor
este tot atât de dificilă ca şi definirea obiectului negocierii şi, de asemenea, ei pot să se
schimbe permanent.
Datorită particularităţilor elementelor fundamentale (obiectul, contextul, părţile
implicate), negocierea cooperantă pune problema modului în care să fie delimitate, înţelese şi
manevrate situaţiile complexe şi încurcate.
Cu alte cuvinte, sunt căutate răspunsuri la trei întrebări majore: "Care este problema?",
"Cine este implicat?" şi "Ce vor părţile implicate?".
Desfăşurarea negocierii cooperante
Negocierea managerială cooperantă este un proces care se aseamănă cu cel de
rezolvare a problemelor, părţile angajându-se să adopte împreună o decizie satisfăcătoare
pentru toţi, inclusiv pentru persoane sau grupuri care nu sunt prezente, dar au un interes în
realizarea proiectului comun.
Faza exploratorie presupune o continuare şi o adâncire a procesului început în rundele
preliminare de întâlniri. Scopul urmărit este să fie definite problemele în termeni de nevoi,
descoperirea acestora constituind esenţa dialogului iniţial.
Definirea problemei în termeni de nevoi constituie baza de pornire pentru procesele
de generare a soluţiilor. Cheia de reuşită este participarea activă a partenerilor la
proiectarea unor variante.
O tehnică larg uzitată în negocierea cooperantă este brainstrorming-ul („în următoarele
douăzeci de minute să emitem idei").
Alegerea soluţiei presupune evaluarea ei din perspectiva intereselor ambilor parteneri.
Nu este exclus însă nici schimbul de concesii pentru a se realiza armonizarea
divergenţelor.

NEGOCIEREA MANAGERIALĂ CONFLICTUALĂ

Negocierea conflictuală nu este caracteristică activităţii manageriale. Totuşi este
posibil ca şi în viaţa organizaţiei să apară conflicte majore (greva).
 Negocierea conflictuală se caracterizează prin existenţa unor divergenţe majore
asupra unei probleme importante pentru părţile implicate.
 Participanţii percep obiectivele lor ca fiind ireconciliabile. Interesele divergente sunt
cele dominante, iar interesele comune, care există în mod inerent, sunt puse, pentru
moment, între paranteze.

82
  Negocierea conflictuală urmează unui conflict major provocat de acţiunile
adversarului.
 Conflictul din organizaţie poate căpăta forme ample, prin evoluţia divergenţelor şi
prin radicalizarea poziţiilor părţilor, până la stadiul de criză.
Strategiile negocierii conflictuale
Se cunosc două abordări ale confruntării, diferite prin filozofia pe care se bazează:
 strategia confruntării directe, mai sugestiv numită strategia "şah", prin analogie cu
modul desfăşurării acestui joc,
 şi strategia de învăluire, numită strategia "go", deoarece respectă preceptele acestui joc
oriental.
Strategia "şah" presupune angajarea în confruntare deschisă cu adversarul şi atacarea
sa fie direct, fie indirect, într-o luptă întreruptă de negocierea unui acord, în care vor fi
reflectate poziţiile cucerite. Aceasta are multe asemănări cu modul de purtare a războiului,
prin felul cum se atacă duşmanul: frontal sau din flancuri.
Strategia "go" se bazează pe o filozofie diferită, ilustrată prin arta de a conduce
războiul. Obiectivele sunt modificate: atacurile directe sunt înlocuite de învăluirea
adversarului, prin întărirea poziţiilor proprii şi slăbirea poziţiilor acestuia.
Limitat la episoadele de negociere, atenţia se concentrează asupra îmbunătăţirii
raportului de putere. În acest sens, se înscrie alianţa cu alte forţe care au obiective comune, în
coaliţii.
Conducerea negocierii conflictuale
 Negocierea conflictuală parcurge aceleaşi etape.
 Faza exploratorie poate debuta prin exprimarea de către adversari a unor valori
şi principii susţinute de grupul pe care îl reprezintă.
 Negociatorul va acorda o mare atenţie oricăror aspecte ce pot să-l ajute să-şi
formeze o imagine coerentă despre obiectivele şi priorităţile celuilalt, despre
punctele sale de ruptură sau despre strategia sa.
 Orice informaţii obţinute reprezintă şi o posibilitate de a-şi spori puterea.
 Continuarea tratativelor implică mutarea accentului pe flexibilizarea poziţiilor
adverse.
 Negociatorii acţionează în sensul reducerii pretenţiilor adversarului şi pentru
realizarea unor schimburi de concesii.
Ca tactici sunt utilizate:

83
 ameninţările,
 promisiunile sau angajamentele,
 comunicarea se centrează pe argumentare.
Conducerea negocierii conflictuale are anumite trăsături specifice:
 Un prim aspect specific este punerea sub semnul întrebării a intenţiei şi
voinţei adversarului de a negocia.
 Negocierea conflictuală este marcată şi de lipsa de încredere dintre adversari,
angajaţi deja sau aflaţi pe punctul de a se angaja într-un conflict.

84